GESTION FINANCIRE

PUBLIQUE

Michel Bouvier, Professeur

Universit Paris I Panthon-Sorbonne
michel.bouvier@fondafip.org

Un intrt pour la gestion financire publique s'est dvelopp un peu partout dans le monde tout
au long des trente dernires annes. Cela est en grande partie li la crise financire de l'tat de la
seconde moiti des annes 1970. Il est alors apparu indispensable de matriser la croissance des
dpenses publiques afin d'endiguer celle des dficits et de l'endettement et de limiter la pression
fiscale. Autrement dit, grer rationnellement les fonds publics a t pos comme un facteur majeur
pour sortir de la crise et assurer la soutenabilit des finances publiques.

La conception de la gestion financire publique qui s'est alors impose prend modle sur le management des entreprises, mais en en adaptant les mthodes au secteur public. Sont en jeu ici des
institutions politico-administratives dont les acteurs, les sources de financement et les catgories
de dpenses sont indniablement trs particuliers.

Les dcisions de gestion relvent d'acteurs politiques, nationaux et locaux qui dterminent des
stratgies dans le cadre de budgets prpars par un pouvoir excutif et dmocratiquement adopts
par une assemble reprsentative des citoyens. Ensuite, les objectifs fixs, assortis de crdits, sont
mis en uvre par des administrations selon des procdures juridiquement dtermines. Il convient
aussi de souligner que ces acteurs politiques et administratifs, outre leur nombre parfois important,
forment un ensemble dont le jeu, dj complexe, le devient davantage lorsque des relations se
nouent au-del du seul secteur public.

Une autre particularit rside dans le fait que les ressources publiques proviennent, pour leur
majeure partie, des impts pays par les contribuables et sont utilises pour satisfaire les besoins
des populations (scurit, sant, justice, voirie, ducation) dans la poursuite de l'intrt gnral.
L encore, compte tenu de la multiplicit des objectifs atteindre, la singularit et la complexit du
systme financier public apparaissent d'vidence.

C'est finalement le concept de gouvernance financire publique qui convient le mieux pour caractriser la gestion financire publique. En effet, il s'agit d'un processus qui relve de l'association
de deux logiques : une logique politique, qui relve de la tradition dmocratique, et une logique
conomique issue de la modernit gestionnaire.

C'est la raison pour laquelle la gestion financire publique, nationale ou locale, est concerne
aussi bien par la qualit de la prparation et de l'adoption des budgets publics que par celle de leur
excution, de leur contrle et de l'valuation des rsultats obtenus. Il en rsulte aussi que chacune
de ces phases est aujourd'hui place sous le signe de la transparence, de la programmation des oprations, de la performance et de la responsabilisation des acteurs.

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L'impratif de transparence concerne d'abord les prises de dcision stratgique et s'incarne

dans la prsentation de budgets par objectifs (programmes) facilement identifiables et dclins en
sous-objectifs ainsi que dans un plan comptable prenant modle sur celui des entreprises (comptabilit d'exercice). Outre cette clart des budgets et des comptes publics, la transparence financire
suppose galement une bonne information des lus et des citoyens (accessibilit de renseignements prcis et dtaills en annexe des projets de loi de finances ainsi que sur diffrents supports
de communication tels que les mdias ou les sites Internet). Ce souci de clart des budgets et des
comptes suppose galement l'obligation pour les gestionnaires de rendre compte de leurs activits
et de leurs rsultats. Ils sont soumis des contrles de rgularit par des institutions spcialises
de contrle, voire par les lus qui ont vot le budget; leur gestion fait galement l'objet d'audits
visant valuer les rsultats obtenus.

La programmation consiste dterminer des politiques publiques, c'est--dire des objectifs dots de crdits raliser sur une priode plus ou moins longue. Programmer permet aux dcideurs
de disposer du temps ncessaire pour mettre en uvre une politique et aux gestionnaires de disposer d'une dure et d'une visibilit qui leur sont indispensables pour agir et se sentir responsables.
l'inverse, l'annualit enferme l'action administrative dans le court terme et ne permet pas de mesurer l'impact des dcisions budgtaires dans le temps. La budgtisation par programme a fait l'objet
de trs nombreuses rflexions et d'expriences, et ce, depuis longtemps. Parmi celles-ci se dmarquent les rapports des commissions Taft (1912), Brownlow (1937), Hoover (1949) ainsi que les
exprimentations menes aux tats-Unis par Robert McNamara avec le Planning Programming
Budgeting System (PPBS) (annes 1960) ou encore celles de France avec un dispositif presque identique appel Rationalisation des choix budgtaires (RCT) (fin des annes 1960). La programmation
pluriannuelle est glissante ou semi-glissante. Elle est moyen terme et peut s'articuler avec un
principe juridique d'annualit budgtaire. Le budget de programme est un budget de rsultats qui
se diffrencie du budget de moyens dans la mesure o sont fixs des objectifs assortis d'indicateurs.
Autrement dit, il s'inscrit dans une culture de performance.

La gestion financire publique comporte galement un principe essentiel, celui de la responsabilisation des acteurs. Elle consiste dans la globalisation des crdits mis la disposition des gestionnaires et dans leur fongibilit l'intrieur des programmes ou des parties de programmes qui leur
sont confis. Ainsi, le gestionnaire qui pratique le contrle de gestion ralise comme il l'entend le
programme dont il a la charge et ses marges de manuvre sont trs larges puisqu'il peut redployer les crdits son gr; il dcide quelle doit tre la meilleure rpartition des dpenses; il a la
facult de transformer des crdits de fonctionnement en crdits d'investissement et inversement. Il
y a bien entendu une contrepartie qui consiste dans l'engagement devoir rendre compte de sa
gestion et produire un rapport de performance. Des indicateurs permettent d'valuer la qualit de
la gestion accomplie. chaque programme sont associs des objectifs et des indicateurs de rsultats reprsentatifs des priorits du programme; ces objectifs et ces indicateurs sont ensuite dclins dans le cadre des sous-programmes. L'objectif, qui doit tre mesurable par des indicateurs chiffrs, expose la stratgie et les priorits du programme. Il doit rpondre trois proccupations : le
citoyen, qui recherche l'efficacit socioconomique; l'usager, qui recherche la qualit du service
rendu; le contribuable, qui recherche l'efficacit de la gestion afin que l'impt soit le moins lourd
possible.
C'est aussi une vritable chane de responsabilits qui est mise en place et qui permet un pilotage du systme financier. En effet, chaque programme est pilot par un responsable de programme
qui s'engage, envers le ministre, la ralisation de celui-ci. Les responsables de programme font le
lien entre l'administration et la sphre politique. Outre une grande libert d'affectation des crdits,
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ils organisent galement les moyens humains dont ils disposent. Enfin, lorsqu'ils le jugent utile, ils
ont la possibilit de dcouper leur programme en divers objectifs oprationnels, en sousprogrammes.

Bibliographie

Abate, B. (2000). La nouvelle gestion publique, Paris, ditions Lextenso-LGDJ.

Bouvier, M. (dir.) (2009). La bonne gouvernance des finances publiques dans le monde, Paris, ditions Lextenso-LGDJ.
Bouvier, M., M. C. Esclassan et J. P. Lassale (2012). Manuel de finances publiques, Paris, ditions LextensoLGDJ.

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Rabin, J., W. B. Hildreth et G. J. Miller (2007). Handbook of Public Administration, Londres, CRC Press.
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Bouvier, M. (2012). Gestion financire publique , dans L. Ct et J.-F. Savard (dir.), Le Dictionnaire
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Bibliothque et Archives Canada, 2012 | ISBN 978-2-923008-70-7 (En ligne)

LE DICTIONNAIRE ENCYCLOPDIQUE DE LADMINISTRATION PUBLIQUE