La Finance A À Z

Toute
la fonction
Finance
Toute
la fonction
Finance
Savoirs
Savoir-faire
Savoir-tre
Caroline Selmer
Du mme auteur chez Dunod :

Concevoir le tableau de bord, Fonctions de lentreprise , 2e dition, 2003.
Construire et dfendre son budget, Fonctions de lentreprise , 2001.
Dunod, Paris, 2006

ISBN 2 10 049301 9
Table des matires
Prface
XV
Remerciements
XVII
Introduction
XIX
Partie 1
Les Savoirs
Chapitre 1
Missions, mtiers, rles
K Les missions de la fonction nance
Production de chiffres et danalyses

Business partner de la direction gnrale
Matre douvrage des systmes dinformation
Vers un largissement des comptences
K Des mtiers trs varis
Directeur nancier et du contrle de gestion

Comptable
Credit Manager
Trsorier dentreprise
Auditeur interne
K Une fonction transversale
Vis--vis des oprationnels

Vis--vis de la direction gnrale
Vis--vis des actionnaires
V
2
3
4
5
6
6
8
10
12
14
15
15
16
16
Vis--vis des marchs nanciers

Vis--vis du personnel et du comit dentreprise
Bibliographie
Chapitre 2
17
La logique financire de lentreprise

K Une chane logique dactions mesurables
La mesure du rsultat
La mesure des investissements
La mesure du nancement
K Un quilibre dynamique sous contraintes
Une boucle dquilibre dynamique

Les contraintes nancires
Bibliographie
Chapitre 3
16
17
19
20
20
22
26
28
28
30
36
Un environnement lgal domestique

K Le cadre comptable
37
38
Le champ dapplication
Les principes comptables
K Les tats nanciers
38
38
40
Le bilan
Le compte de rsultat
Lannexe
K La loi sur la scurit nancire (LSF)
Le primtre de la LSF
Le champ dapplication de la loi
Les mesures spciques aux SA
Les mesures spciques aux associations
La clause de conscience
K Le cadre scal
40
42
46
46
46
47
48
50
51
51
Limpt sur les socits

Les principales taxes
Bibliographie
51
53
55
VI
Chapitre 4
Un environnement lgal europen

K Les obligations des comptes consolids
Le cadre conceptuel
Une nouvelle approche des tats nanciers
K Documents de synthse IAS/IFRS
Le bilan
Lannexe
Le tableau de ux de trsorerie
Ltat de variation des capitaux propres
Les principales divergences IFRS/PCG
K Information sectorielle (IAS 14)
Amnager le systme dinformation

Obtenir une information plus dtaille
K Autres normes
Normes sur laudit des comptes consolids

Normes de contrle interne et de gouvernance
Normes darchivage
Bibliographie
Chapitre 5
57
58
58
59
62
62
64
65
65
67
68
70
70
73
75
75
75
76
77
Un environnement lgal international

K Les normes comptables anglo-saxonnes
79
Les principales caractristiques

La prsentation des documents comptables
80
80
81
K Les principales diffrences entre IFRS et PCG
85
K Loi Sarbanes-Oxley (SOX)
88
88
91
Les six grandes mesures

Diffrences entre LSF et SOX
K Les prix de cession intragroupe
Typologie des cessions internes

Valorisation des cessions internes
Fiscalit des cessions internes
Bibliographie
93
93
94
95
97
VII
Partie 2
Les Savoir-faire
Chapitre 6
Raliser un diagnostic financier
99
K Analyse nancire des comptes sociaux
100
100
101
Retraiter le bilan et le compte de rsultat

Identier les grandes tendances
K Analyse nancire des comptes consolids
Chapitre 7
Prendre connaissance du groupe

Analyser les grandes tendances
108
108
110
K Mesure de la performance nancire
113
Bibliographie
117
Mesurer limpact financier

des choix stratgiques
K Formaliser son analyse et ses choix stratgiques
Rattacher le projet de grandes tendances

tudier la dynamique de son secteur
Ltude du couple produits/marchs
Le positionnement stratgique de lentreprise
K Mesurer limpact nancier
Btir un modle de simulation

Construire le plan de nancement
Les critres de choix dinvestissement
Les dcisions en environnement alatoire
Bibliographie
Chapitre 8
119
120
120
121
122
128
128
128
131
133
136
138
Optimiser les oprations

dingnierie financire
K Structurer son entreprise
Les fusions, acquisitions

Les offres publiques
VIII
139
140
140
142
K Ouvrir son capital
Chapitre 9
Le capital investissement
Lentre en bourse
Lactionnariat des salaris
K Procder des restructurations nancires
Restructurer lactif
Restructurer le passif
K Reprise dune entreprise (LBO ou LBI)
Le montage dune opration
Les leviers juridiques, nanciers, scaux
Le choix dune modalit de sortie
143
143
146
147
148
148
152
153
153
155
155
Bibliographie
156
valuer et ngocier une entreprise

K Le processus dacquisition ou de cession
157
valuation des socits non cotes

Dispositifs rservs aux socits cotes
K Les points de ngociation
158
161
161
168
172
Bibliographie
174
K Mthodes dvaluation
Chapitre 10 laborer un business plan et un budget

K Enjeux de la planication moyen terme
175
Le contenu du business plan

Le business plan par UGT
Le business model
Utiliser un intranet ou un workow
K Construire un budget
Le processus budgtaire
Les spcicits des diffrents budgets
Suivre un budget
176
177
178
179
182
183
185
185
187
193
Bibliographie
196
K laborer un business plan
IX
Chapitre 11 Concevoir les tableaux de bord

et le reporting
197
K Piloter au niveau stratgique et oprationnel
198
K La mthode Janus
201
201
203
205
207
208
Le lancement du projet
Lorganigramme de gestion
Linformation dcisionnelle
Les supports de linformation
La prennit du systme dinformation
K Lexecutive scorecard
Le systme dinformation risk management

Le reporting value based management
Le reporting activity based management
Le systme dinformation marketing
Le reporting nancier
Le balanced scorecard
209
210
212
213
214
215
215
K Erreurs viter et facteurs cls de succs
217
Bibliographie
218
Chapitre 12 Calculer et optimiser les cots

et les marges
K Calculer ses cots et ses marges
Les diffrentes natures de cots et de marges

La mthode ABC (activity based costing)
Les cots standard
K Optimiser ses cots et ses marges
Loptimisation dans une optique produit

Loptimisation dans une optique process
Loptimisation dans une optique humaine
Loptimisation des marges contributives
Lanalyse marginale
Les rfrentiels externes
Le contexte du dveloppement durable
Bibliographie
219
220
220
225
226
228
228
229
230
231
233
234
236
238
Chapitre 13 Construire le dispositif daudit

et de contrle interne
K Le dispositif daudit interne
Mthodologies daudit interne

Chronologie dune mission daudit
K Le dispositif de contrle interne
Objectifs et enjeux du contrle interne

Mise en uvre du projet
Bibliographie
239
240
240
242
246
246
248
258
Chapitre 14 Prvenir les risques clients

K Mesurer limpact des retards de paiement
Calculer les enjeux nanciers

Connatre la rglementation
K Dtecter et grer le risque client
Sinformer sur la solvabilit des clients

Participer la gestion des risques
K Recouvrer les impays
Crer une synergie avec les commerciaux

Relancer les retards de paiement
Recourir au contentieux
Bibliographie
259
260
260
261
264
264
267
271
271
273
277
279
Chapitre 15 Optimiser la gestion de trsorerie

K Grer la trsorerie au quotidien
Construire et exploiter les prvisions de trsorerie

Contrler la facturation bancaire
Grer la trsorerie au quotidien
K Optimiser la gestion de trsorerie euro et devises
Choisir les nancements et les placements

La ngociation avec les banques
La gestion des risques
Bibliographie
281
282
282
283
285
287
287
292
295
299
XI
Chapitre 16 Clturer les comptes annuels

K Les oprations de clture
301
Domaines gnraux
Domaines spciques
Relations entre services
K Le dossier de contrle des comptes
La dmarche de rvision
Les contrles effectuer
Le rapport de gestion
K Les rgles scales
Remplir les formalits dclaratives
Grer les dcits scaux
302
302
307
309
310
310
311
313
314
314
315
Bibliographie
316
Chapitre 17 Matriser la consolidation

et la communication financire
K Produire et prsenter les comptes consolids
317
Dterminer le primtre de consolidation

Raliser les critures de retraitement
liminer les oprations intragroupe
Identier le rsultat scal
K Valoriser sa communication nancire
Construire sa stratgie de communication
Les enjeux lis aux normes IFRS
318
318
324
325
326
328
328
332
Bibliographie
335
Partie 3
Les Savoir-tre
Chapitre 18 tre lcoute
337
K Renforcer ses qualits dcoute et dadaptation
Adopter une attitude dcoute active

Poser des questions varies et pertinentes
XII
338
338
339
Prendre le temps de reformuler

Se synchroniser avec son interlocuteur
K Adapter son style dcoute son interlocuteur
Rpondre ses proccupations
Susciter son coute
Dnir les rgles du jeu
Faire prciser son interlocuteur
K Amliorer sa communication personnelle
340
341
342
342
344
345
345
346
Bibliographie
348
Chapitre 19 Argumenter et ngocier

K Convaincre et inuencer
349
Dvelopper une argumentation

Prparer sa rfutation
K tablir des stratgies gagnantes
Analyser les rapports de pouvoir
Choisir une stratgie
K Matriser les techniques de ngociation
Savoir orienter les demandes
Conduire un entretien
Amnager une stratgie alternative
350
350
353
354
354
356
359
359
360
361
Bibliographie
363
Chapitre 20 tre ractif et proactif
365
K Sorienter clients
Identier les prestations des clients

Faire valuer ses prestations
Dvelopper la relation client-fournisseur
K Optimiser la gestion de linformation
Slectionner linformation pertinente
tre lcoute de son environnement
K Rsoudre les problmes complexes
Limagination au service de lentreprise
Gnrer des options pour rsoudre un problme
XIII
366
366
367
368
369
369
370
373
373
376
K Accompagner les changements
Intgrer les mcanismes du changement

Mettre en uvre les changements
Bibliographie
378
378
379
382
Chapitre 21 Faire parler les chiffres

K Donner du sens aux chiffres
Dnir des rfrentiels

Situer la contribution de chacun
valuer les actions
K Dployer une culture nancire
Instaurer un dialogue de gestion

Dvelopper des comptences nancires
Crer des supports visuels percutants
383
384
385
386
388
389
389
393
395
Bibliographie
396
Chapitre 22 Rassembler et motiver
397
K Accrotre son leadership
Identier ses talents de leader

Transformer sa vision en projets
Identier ses marges de manuvre
K Dvelopper limage de la fonction nance
Sengager
Cooprer
Savoir grer les autres
K Intgrer les spcicits culturelles linternational
Orientations et prfrences culturelles

Style de communication
Mode de pense
Bibliographie
Annexe
398
398
399
400
400
401
402
404
406
406
409
410
412
Glossaire des termes financiers
413
Index
419
XIV
Prface
Toute la fonction nance, le titre peut paratre ambitieux. Mais, de

mme que largent est le nerf de la guerre, la nance est non moins
essentielle pour la cration, le fonctionnement et le dveloppement
de lentreprise. En outre, son domaine est bien vaste. Il y a dabord
largent des autres : les apporteurs de fonds sous des formes bien
diverses. Il y a ensuite lemploi quon en fait dans le nancement de
loutil de lentreprise et de son fonctionnement courant. Il y a le
rle du directeur nancier, certes auprs des tiers, mais tout autant
envers ses confrres du comit de direction et bien plus encore vis-vis du manager et des actionnaires
Pour cela, comme le dtaille trs bien Madame Selmer dans les
trois grandes parties de son ouvrage, il faut avoir les savoirs , les
savoir-faire et les savoir-tre !
juste titre, Madame Selmer peut prtendre disposer des connaissances et de lexprience indispensables pour traiter avec matrise ce
vaste sujet.
Aprs une excellente formation universitaire (Assas et Dauphine),
elle a connu lexprience professionnelle concrte de son mtier au sein
dentreprises appartenant des secteurs fort divers. Elle a apport
un concours prcieux ses confrres dsireux de se perfectionner,
grce ses multiples prestations au CRC (Centre de recherche des
chefs dentreprises). Elle occupe depuis dix ans un rle de direction au
sein de la Cegos, clbre organisme de recherche, de conseil et de
mise en application des meilleures mthodes de gestion et dorganisation pour les entreprises.
Elle a aussi une solide exprience de la rdaction : elle a publi
sous son nom propre deux ouvrages de fond et de nombreux articles
dans des revues de nance.
XV
Je ne doute pas de lenrichissement intellectuel et concret que

trouvera le lecteur la dcouverte attentive de son nouvel ouvrage .
Pierre Jars
Directeur honoraire dune grande Banque

Ancien Prsident de la Fdration
europenne des analystes nanciers
Professeur honoraire au CPA
XVI
Remerciements
Je tiens remercier :
Mes collgues de la Cegos et de la DFCG, pour leur aide et leurs
conseils.
Mes amis proches pour leur soutien actif et la qualit de nos
changes.
XVII
Introduction
Le changement le plus radical du XXe sicle a t le passage du pouvoir

des mains des politiques et des industriels vers celles des nanciers
et des conomistes.
Largent touche tous les plans de la vie humaine : moral, intellectuel, matriel, relationnel. Lhomme a toujours mis son intelligence
au service de la cration de richesse et de la circulation de largent et
dans les techniques comptables et nancires.
court terme, la fonction nance doit mettre au service de la
rentabilit de lentreprise les ressources et les techniques nancires,
et apprcier, puis contrler lintrt conomique des besoins courants,
des ralisations et des projets. long terme, la fonction nance doit
mettre disposition de lentreprise les ressources et les techniques
nancires ncessaires son dveloppement et sa protection.
Pour russir dans leurs missions, les acteurs de la fonction nance
doivent sapproprier les gnralits et particularits du secteur dactivit, comprendre les mtiers de lentreprise, et disposer dun langage
commun avec les autres acteurs de lentreprise. Ils doivent savoir
en mesurer les performances pour mieux identier les contreperformances, dvelopper des ides novatrices ou des propositions
de solutions pour agir sur les composantes de lentreprise.
Les acteurs de la fonction nance agissent galement sur les processus administratifs, juridiques, nanciers, comptables, daudit et
informatiques. Ils proposent des axes damlioration ou doptimisation
de ces processus visant accrotre les performances de lentreprise.
Les mtiers de la fonction nance ont connu des volutions
importantes depuis une dizaine dannes : nouvelles normes comptables et nancires, nouveau cadre rglementaire, besoin de communication renforc, sophistication des montages et des produits
XIX
nanciers, besoin de ractivit accru, mise en place de progiciels de

gestion intgrs, qui ont entran des changements de mthodes et
le besoin de nouvelles expertises.
Dans le domaine de la formation, on a lhabitude de dnir les
comptences par trois mots : savoirs, savoir-faire et savoir-tre. Les
trois sont indissociables pour mener une tche en fonction dun
objectif. Une comptence ne sexerce donc pas en soi , mais dans
le cadre dune entreprise avec des nalits bien prcises.
Les savoirs de la fonction nance regroupent un certain nombre
de connaissances portant notamment sur la logique nancire de
lentreprise qui obit des impratifs de rentabilit, de dveloppement et de nancement. Les contraintes lgales samplient avec
la construction de lEurope, linternationalisation des capitaux, les
lois de scurisation des risques nanciers et la mondialisation. Pour
tenir son rle, la fonction nance regroupe des missions et des mtiers
faisant appel des expertises renforces.
La nance est un univers de techniques rationnelles o les savoirfaire sont nombreux. Grce des prvisions, des modles de business
de qualit, des mesures pertinentes grce un systme dinformation performant, un contrle interne rigoureux et des processus
nanciers bien rds, la fonction nance offre aux entreprises un
cadre scurisant pour le dveloppement et la prennit de lentreprise.
Or prtendre inuer sur les attitudes des diffrents interlocuteurs
dune socit ncessite daccepter le fait quun individu nagit pas
seulement en critres rationnels. Les acteurs de la fonction nance
devront dvelopper des savoir-tre. Les principales qualits attendues
sont :
de la rigueur : les directions doivent pouvoir sappuyer sur les
collaborateurs de la fonction nance pour le traitement des donnes
chiffres ;
des capacits danalyse et de synthse : une partie importante des
responsabilits porte sur la comprhension des chiffres, ce qui
implique dtre capable de partager une analyse en la reformulant
de faon synthtique ;
une vitesse dexcution sans faille : pouvoir sappuyer sur une
remonte dinformations rapides et dune grande abilit ;
XX
un sens de lthique, une indpendance de vue, favorisant le

traitement en priorit de ce qui touche lintrt gnral plutt
qu des intrts locaux ou spciques ;
un sens relationnel aigu pour vendre les dcisions de la direction
gnrale et les impratifs nanciers et rglementaires en interne,
ainsi que les actions de lentreprise lextrieur.
Le but de ce livre nest pas tant dapprendre des rgles et des
mcanismes nanciers, que de se donner les moyens et la volont
de souvrir lvolution du monde de la nance en entreprise, pour
mieux en comprendre et en matriser les savoirs, les savoir-faire et
les savoir-tre.
XXI
Savoirs
Chapitre 1
Missions, mtiers, rles
Quels mtiers regroupent la fonction nance ?

Comment voluent les prols rattachs la fonction nance ?
Quelles sont les nouvelles comptences acqurir ?
En quoi la fonction nance peut-elle tre qualie de transversale ?
Savoir-tre
Quelles sont les missions dvolues la fonction nance ?
Savoir-faire
Les questions auxquelles rpond ce chapitre
1 Missions, mtiers,
rles
Les missions
missionsde
delalafonction
fonction
nance
nance
Des mtiers trs varis
Une fonction transversale
K LES MISSIONS DE LA FONCTION FINANCE

Production de chiffres et danalyses
PRINCIPE CL
Il y a vingt ans, les entreprises taient moins

Les entreprises passent par
soumises la concurrence. Dans un contexte
des paliers dvolution. Au fur
doffre, le problme ntait pas tant dinnover
et mesure, la fonction nance
ou de se diffrencier face aux concurrents que
sadapte pour intgrer la
de produire dans les meilleures conditions de
complexit croissante de
cots, de dlais et de qualit. Les responsabilits
lorganisation et de son
de la fonction nance taient alors de deux
environnement.
ordres :
fournir des informations lgales sur les comptes ;
organiser la gestion des ressources.
Pour mener bien sa mission daide au pilotage des moyens, la
fonction nance devait rpondre aux proccupations des dirigeants
qui portaient essentiellement sur :
le pilotage du niveau dactivit : plan de charge, utilisation des
ressources ;
la productivit des hommes et des machines ;
la consommation des matires utilises ;
la qualit des produits et des services vendus.
cette poque, de nombreuses socits ont entrepris de mettre
en uvre des systmes de comptabilit analytique en standards trs
dtaills, assis sur des donnes techniques et des processus de production stables. Chez un constructeur automobile par exemple, le
systme de pilotage reposait sur la valorisation en euros des gammes
et nomenclatures techniques an de faire ressortir des carts de prix
et de quantit. aucun moment, le pilotage ne mettait en cause les
allocations de ressources sur les projets et les produits. Il sagissait
de grer lexistant la marge, dans un march o le renouvellement
de la gamme de produits tait lent.
2
Savoir-faire
Savoir-tre
Lenvironnement conomique actuel a radicalement chang. La

concurrence, devenue internationale, sest fortement intensie.
Linnovation est au cur de la cration de valeur, entranant un raccourcissement de la dure de vie des produits. Paralllement, les entreprises se sont recentres sur leur cur de mtier. En consquence,
les risques nanciers se sont accrus dans un march globalis.
Dans ce contexte beaucoup plus instable, la fonction nance doit
accompagner les dirigeants dans leur rexion, au-del de la simple
gestion des ressources de lentreprise. Elle doit conseiller la direction
gnrale :
en amont, en apportant un clairage sur les contraintes nancires
lors de la dnition de la stratgie dentreprise ;
en aval, en mettant en uvre un systme de pilotage capable
danticiper les performances, de mesurer les rsultats atteints et
de mettre en place les actions correctrices.
La fonction nance ralise les premires estimations macroscopiques de rentabilit des investissements (retour sur investissement,
simulations, tudes de sensibilit). Elle valide les projections de
rsultat en sassurant de la cohrence entre ressources consommes
et niveau dactivit, et les projections dquilibre nancier (endettement/capitaux propres, liquidits) En outre, elle peut remettre
en question la pertinence de certaines orientations stratgiques, en
matire de marketing notamment.
Au regard des nouvelles rglementations, la fonction nance ne
doit plus uniquement tenir la comptabilit et produire des informations lgales sur les comptes, mais galement veiller aux applications des nouvelles normes et la mise en uvre de processus de
contrle interne. Elle doit avoir une connaissance approfondie des
risques potentiels et des mesures de couverture de ces risques.
En matire de nancement, la fonction nance devra dnir et
mettre en uvre la stratgie de nancement de lentreprise. Enn,
dans une entreprise cote, il nest pas rare quelle assure la promotion de lentreprise auprs des investisseurs, en parallle laction
des dirigeants. Dans ce cas, la communication nancire lui est
rattache.
Savoirs
Business partner de la direction gnrale
1 Missions, mtiers,
rles
Les missions
missionsde
delalafonction
fonction
nance
nance
Matre douvrage des systmes dinformation

Pour pouvoir exercer pleinement son rle, la fonction nance va
devoir adapter les systmes dinformation aux besoins de pilotage,
en intgrant des informations nancires et non nancires (qualit, satisfaction du client, image, comptences). Compte tenu de
ses responsabilits en matire de production dinformations lgales,
renforces par la loi de scurit nancire, elle est un des principaux
architectes du systme dinformation, garant de la cohrence et de
la abilit des donnes. De par sa position transversale au sein de
lentreprise, elle peut galement tre conduite jouer aussi un rle
cl au sein de la matrise douvrage du projet ERP ou de refonte
densemble du systme dinformation.
Linformatique de gestion doit rpondre trois exigences :
automatiser des actes de gestion avec scurit, abilit et productivit : enregistrement des factures, rglements ;
constituer des bases de donnes relationnelles et multidimensionnelles an de structurer les donnes stockes an quelles
soient signiantes et exploitables ;
grer les processus : la circulation et la transformation des donnes doivent reter les ux physiques et montaires (continuit, homognit, unicit de linformation).
Pour rpondre toutes ces exigences, le systme dinformation

ne sera plus compos dune juxtaposition dapplications communiquant entre elles, mais sera constitu dun ensemble intgr. Lintgration peut tre ralise au travers des interfaces, des ERP (enterprise ressources planning) ou PGI (progiciel de gestion intgr), des
datawarehouse en matire danalyse de donnes, dEAI (enterprise
application integration) en matire de circulation des ux de donnes,
et dernirement des services web en matire dinteroprabilit
des systmes.
4
Sur lchelle du temps, lattention de la fonction nance devra porter,

non plus seulement sur le pass et le prsent, mais surtout sur le futur
an daider la direction gnrale et les responsables oprationnels
piloter la performance globale de lentreprise. Ce rle ncessite des
comptences plus compltes, telles quune plus grande capacit danalyse stratgique et un meilleur sens critique qui lui permettront de :
veiller la dclinaison et la quantication des objectifs stratgiques et des plans daction associs ;
valuer correctement les diffrentes propositions dallocations
de ressources qui lui seront soumises ;
tudier la faisabilit.
Dans ce cadre, la fonction nance ne pourra plus se contenter

dexercer un contrle a posteriori selon des normes et des rgles. Elle
devra, grce la qualit de sa rexion, identier les facteurs cls de
succs des mtiers de lentreprise, ainsi que des leviers dactions.
La qualit de ses analyses devra tre renforce par dexcellentes
qualits de ngociation et de communication an de jouer pleinement un rle dassistance auprs de la direction gnrale et de support
auprs des oprationnels. En effet, les responsables de la fonction
devront faire appel leurs talents de ngociateur pour :
Savoir-faire
Vers un largissement des comptences
Savoirs
La direction des systmes dinformation (DSI) devient alors un

partenaire plus quun fournisseur de la direction nancire1. Si le
DSI a la responsabilit de linfrastructure du systme dinformation
et la direction nancire de lorganisation du systme dinformation
dans sa dimension nance-gestion, ils assumeront une responsabilit
conjointe dans la mise en uvre des applications.
1. La DSI existe dans les grandes entreprises ; dans les entreprises de taille plus rduite,
le service informatique dpend souvent de la direction nancire.
Savoir-tre
trouver le bon compromis entre plus de performance et une mise

sous tension quilibre de lentreprise ;
ne pas trop dstabiliser lorganisation, prserver les marges de
manuvre pour laprs demain.
1 Missions, mtiers,
rles
Les missions de la fonction nance

Des mtiers
mtierstrs
trsvaris
varis
K DES MTIERS TRS VARIS

PRINCIPE CL
La fonction nance rassemble
un fort niveau dexpertise et de
technicit dans de nombreux
domaines 1. Faire en sorte que ses
quipes soient complmentaires
ncessite de la rigueur et de
la abilit.
Directeur nancier et du contrle

de gestion
Missions
La transformation de lactivit conomique

et son internationalisation ne sont pas sans
consquences sur la fonction nancire dont
le rle stratgique se trouve forcment renforc. Une telle volution conduit distinguer
trois missions rpondant des proccupations majeures comme celles
de matriser la rentabilit globale de lentreprise et de sauvegarder
son autonomie nancire. Les deux premires relevant de la direction nancire, la troisime de la direction du contrle de gestion :
mettre disposition de lentreprise les ressources et les techniques nancires ncessaires son exploitation, son dveloppement et sa protection ;
apprcier lintrt conomique des plans et des projets ainsi que
participer llaboration de la stratgie nancire et la dnition de la stratgie globale de lentreprise ;
contrler lutilisation des actifs et la rentabilit des oprations
auxquelles ils sont affects. Ceci implique de dnir des systmes dinformation de gestion adapts aux structures de lentreprise et de sassurer de leur fonctionnement.
Le directeur nancier
La fonction de directeur nancier sest rendue indissociable de la

rentabilit de lentreprise, car la monte en puissance de la pression
1. Bien que les services informatiques soient souvent rattachs la direction nancire,
ils font appel des comptences spciques non traites dans cet ouvrage.
QUALITS REQUISES
Savoirs
nancire internationale et des oprateurs de gestion a multipli les

comptences spciques rassembles sous son autorit.
La contrainte des arbitrages budgtaires le conduit mesurer les
limites de la seule protabilit court terme. Ainsi, il est devenu un
manager plus sensible au terrain. Il a su largir sa vision aux autres
fonctions de lentreprise et rtablir lquilibre entre les contraintes des
mtiers de lentreprise (investissements) et les contraintes nanciers.
Got pour la communication interne.

Forte sensibilisation aux contraintes de la communication nancire.
Aptitude la ngociation et au management.
Vision danalyse et de prospective.
la croise des chemins entre la stratgie et loprationnel, le directeur du contrle de gestion a pour objectif de fournir la direction
gnrale des lments essentiels partir desquels elle dnit ses
orientations stratgiques.
Le contrle de gestion constitue un instrument de pilotage
permanent. Prvoir (anticiper), contrler (suivre en permanence les
rsultats de lactivit de lentreprise), analyser (relever les carts entre
prvisions et rsultats et identier leurs causes), et conseiller. In ne,
sa mission consiste amliorer en permanence linstrument de
pilotage de lentreprise (procdures, systmes, tableaux de bord et
clignotants), pour aller vers davantage de abilit et de rapidit dans
les ux de linformation chiffre.
Savoir-faire
Le directeur du contrle de gestion
Anticipation des nouvelles normes sur les procdures de gestion.

Bon relationnel avec les oprationnels.
Culture des processus et de la qualit.
Savoir-tre
QUALITS REQUISES
1 Missions, mtiers,
rles

Des mtiers
mtierstrs
trsvaris
varis
volution des mtiers
La fonction a volu vers une technicit accrue. Dune part, la

demande des directions dentreprise va vers des systmes de gestion
de plus en plus ns et spciques : contrle de lactivit commerciale, contrle industriel qui ncessitent une bonne connaissance
des mtiers de lentreprise. Dautre part, la dcentralisation des units de production, les fusions de socits renforcent limportance
de lharmonisation des procdures.
Lefcacit du contrle de gestion est obtenue dans une socit,
lorsque le maximum de collaborateurs :
grent avec des objectifs qui convergent vers ceux de la direction
gnrale, ayant sans cesse en vue les rsultats conomiques (rentabilit des capitaux investis, expansion.) ;
procdent, eux-mmes, au contrle de la ralisation de leurs
propres objectifs.
Comptable
volution du mtier
Le comptable garantit la production dune information nancire

able et pertinente, donnant une image dle du patrimoine et des
performances de lentreprise. Il dnit les rgles et les procdures de
comptabilisation dans le cadre du rfrentiel adopt, assure la matrise
duvre des applications informatiques et fournit aux oprationnels
les informations caractre nancier ncessaires leur action. De plus,
il doit commenter les documents quil labore car il est de plus en
plus associ aux prises de dcision.
Cette volution rsulte de deux phnomnes :
la rduction des temps de production de linformation comptable. Nombre doprationnels acceptent dsormais dattendre
8
Savoirs
le rsultat comptable, plus able que lestim de gestion, puisque

les dlais sont dsormais trs raccourcis ;
les nouvelles potentialits de linformatique. La comptabilit
nest plus simplement la tenue des comptes en partie double1.
Elle commence tre vcue comme une vaste base de donnes
dinformations caractre nancier, quun oprationnel peut
interroger sous divers angles.
Les tches traditionnelles du comptable, que sont la saisie et le
contrle de la saisie, ont tendance lui chapper au prot de noncomptables, ou tout simplement parce que ces missions sont les
premires tre externalises.
Plus prcisment, la fonction comptable peut tre dnie par ses

missions qui consistent :
dnir et contrler les rfrentiels comptables (domestique,
europen, international) correspondant aux spcications internes
et externes ;
connatre et amliorer les moyens de production de linformation ;
analyser et abiliser linformation produite ;
restituer les informations produites dans les dlais et dans des
formes directement exploitables par les utilisateurs ;
garantir le respect des contraintes en matire de preuve ;
assurer la relation avec les commissaires aux comptes.
Savoir-faire
Missions
Prol
1. Tout vnement conomique fait lobjet dun double enregistrement dans les comptes
comptables.
Savoir-tre
La fonction comptable est au sein de la lire nancire, celle qui

exige le plus dexpertise technique. Le comptable doit tre ouvert aux
contraintes extrieures. Il doit savoir se dgager du formalisme de sa
technique pour proposer des solutions innovantes.
Enn, le comptable est aussi lacteur principal de la reprsentation
nancire donne par lentreprise ses actionnaires, banquiers,
1 Missions, mtiers,
rles

Des mtiers
mtierstrs
trsvaris
varis
analystes nanciers et reprsentants du personnel. Il est aussi celui

qui met en uvre la rglementation scale de plus en plus complexe,
au mieux des intrts de lentreprise.
QUALITS REQUISES
Rigueur, prcision, abilit, mthode.

Autonomie.
Rgles dontologiques.
Bon relationnel.
Credit Manager
Missions
La fonction de gestionnaire du risque client dans lentreprise consiste

scuriser et rentabiliser linvestissement en comptes clients dans
le cadre de la politique gnrale, en arbitrant constamment entre les
objectifs commerciaux et les impratifs nanciers.
La fonction crdit est assure par le credit manager dont la mission
premire est de veiller ce que tout le chiffre daffaires se transforme
en trsorerie dans un dlai optimum. Pour raliser cette mission, le
credit manager devra proposer et faire approuver la politique crdit
dans le cadre de la politique gnrale de lentreprise et de rpondre
de son application. Il a, aussi, dnir des procdures et contrler
leur respect. Enn, il lui faut mettre en place des indicateurs de
suivi du risque client.
Sa mission au quotidien se traduit par un certain nombre
dactions :
valuer prventivement et systmatiquement la solvabilit des
clients et des prospects ;
surveiller le niveau et la qualit des engagements ;
10
Analyste attentif, son rle est dvaluer les risques clients et de dterminer les limites de crdit. En xant les dlais et les conditions de
paiement et en sassurant du respect des conditions contractuelles,
il participe la matrise du besoin en fonds de roulement.
Par sa juste apprciation des affaires et des problmes, tant en
surface quen profondeur, il connat et suit lvolution de la situation
nancire de chacun de ses clients.
QUALITS REQUISES
Sens de la ngociation dans le but daider les commerciaux atteindre
leurs objectifs de vente tout en protgeant les intrts nanciers de
lentreprise.
Bon relationnel an de responsabiliser les forces de vente et de sensibiliser
les autres services nanciers.
Savoirs
Prol
Savoir-faire
ngocier et mettre en uvre des mesures de scurisation du risque ;

ragir immdiatement de manire amiable ou, par la mise en uvre
dun contentieux en cas de non respect des conditions ngocies.
Ces actions sont conduites avec, pour objectifs, la recherche de
lquilibre protable entre lopportunit commerciale (marge potentielle), le cot du crdit (dlai de paiement) et le risque dinsolvabilit
(cot des moyens mis en uvre).
Le rle de credit manager dans lentreprise, du fait de la spcicit

des techniques quil utilise, lamne galement conduire une veille
auprs des fournisseurs. Les approvisionnements tant maintenant
de plus en plus raliss en ux tendus, il est impratif de surveiller
la solvabilit des partenaires de lentreprise et tous les vnements
qui pourraient les conduire tre dfaillants.
La fonction credit manager tend aussi sintresser tout ce qui
se situe en amont de la prise de commande comme, par exemple, la
11
Savoir-tre
volution du mtier
1 Missions, mtiers,
rles

Des mtiers
mtierstrs
trsvaris
varis
prparation des campagnes de prospection an dorienter a priori

les quipes de vente vers les futurs clients solvables.
Gestionnaire du besoin en fonds de roulement, il participe
lamlioration de la rentabilit de lentreprise et, de ce fait, peut tre
amen centraliser et grer la trsorerie de lentreprise.
Trsorier dentreprise
Missions
Le trsorier dentreprise remplit trois missions :

la gestion des ux et des soldes : dtermination en valeur de la
position bancaire, quilibrages des comptes, gestion des nancements-placements court terme ;
la trsorerie dexploitation ou cash management, fondement
du mtier, conserve ses lettres de noblesse. Elle suppose, en effet,
la matrise doprations varies et complexes et doit constamment
sadapter aux volutions ;
la gestion des risques nanciers qui concerne trois domaines
principaux :
la gestion de la liquidit en sassurant que lentreprise peut

faire face ses engagements et quelle dispose de nancements
sufsants des conditions optimales,
la gestion des risques de change et de taux qui consiste dtecter,
valuer ces risques, proposer une politique de couverture et la
mettre en place,
la gestion des risques de contrepartie, directs ou indirects, sur
ses partenaires nanciers, pays et clients.
Le trsorier rduit les risques nanciers, modie lorganisation
de la trsorerie groupe. Au service de lactivit industrielle et commerciale, il intervient trs en amont dans les ngociations commerciales et dans la gestion du besoin en fonds de roulement. Il sort de
12
son rle dexpert pour devenir un consultant interne, grce sa

bonne apprhension et matrise de linformation.
QUALITS REQUISES
Anticipation des risques.

Rigueur danalyse.
Dnition de rgles dontologiques.
Aisance de communication.
Savoir-faire
Financier dentreprise et avant tout spcialiste multi-produits, le

trsorier se doit davoir une vision globale de lentreprise, an dintgrer les proccupations de disciplines connexes : environnement
macro-conomique, stratgie de lentreprise, informatique, juridique,
scal, comptable et communication nancire.
Dans une optique de vision moyen terme, il ngocie, traite
avec les banques et joue un rle dterminant dans la politique de
relations avec les partenaires nanciers et de communication sur
lactivit de la socit.
En troite relation avec la direction gnrale, il propose des rgles
formalisant la politique nancire oprationnelle, les transactions,
limites, contreparties autorises et moyens de contrle. Il veille aussi
la cohrence de lensemble des informations nancires, tant pour
les prises de dcision que pour le reporting.
Savoirs
Prol
Le trsorier daujourdhui se prsente, de plus en plus, comme

un fdrateur des mtiers de la nance qui participe aux grandes
dcisions de lentreprise, en lui apportant une forte valeur ajoute.
Cest pour cette raison quil est responsable du projet monnaie
unique et quil tend parfois ses responsabilits vers lapprciation
des risques client, la comptabilit de la trsorerie, les nancements
de projet, la titrisation de crances, la gestion des risques sur matires
premires et les oprations de capital.
13
Savoir-tre
volution du mtier
1 Missions, mtiers,
rles

Des mtiers
mtierstrs
trsvaris
varis
Auditeur interne
Missions
Laudit interne est une fonction en pleine volution, centre sur les
enjeux majeurs de lentreprise : la matrise des risques, le dveloppement de dispositifs et dune culture de contrle.
Cest galement une fonction indpendante et impartiale lintrieur de lorganisation, gnralement rattache la direction gnrale
et au service de lensemble des membres de lorganisation.
En ce qui concerne la matrise des risques, lauditeur a pour
vocation de contribuer lidentication et lvaluation des risques
auxquels lentreprise est expose, accompagner la mise en place
dun dispositif global de gestion des risques, et valuer lefcacit
et la pertinence de ce dispositif, notamment du contrle interne.
Le contrle interne est un processus mis en uvre par le conseil
dadministration, les dirigeants et le personnel dune organisation,
destin fournir une assurance raisonnable quant la ralisation
des objectifs suivants :
optimisation des activits oprationnelles ;
abilit des informations nancires ;
conformit aux lois et aux rglementations en vigueur.
Prol
Laudit interne se caractrise par la mise en uvre dune approche

mthodique qui dbouche sur une prise de position quant la
situation constate, et des conseils pour amliorer le fonctionnement
et la performance de lorganisation.
Laudit interne est appel jouer un rle croissant dans le gouvernement dentreprise et en particulier dans le cadre du comit
daudit.
14
QUALITS REQUISES
K UNE FONCTION TRANSVERSALE

Vis--vis des oprationnels
La fonction nance volue de plus en plus
PRINCIPE CL
vers un soutien aux fonctions oprationLa fonction nance est
nelles de lentreprise pour les aider dans
une fonction transversale qui
lamlioration de la performance. Elle dpermet de faire le lien entre
les organes de direction
nit les modles de business quelles doivent
et les oprationnels.
sefforcer datteindre, dtermine les nancements ncessaires, sintresser la xation des rmunrations variables, incite
lamlioration des performances
Le prol type du nancier se dnit de plus en plus comme
un homme plus proche du business, plus animateur et une sorte
daiguillon de la performance . Cela suppose de modier son image,
en accroissant la productivit dans la production de linformation
15
Savoir-faire
Les volutions en cours ou annonces par les auditeurs internes

montrent leur volont de renforcer leur professionnalisme et denrichir
leurs missions pour plus de valeur ajoute au sein des organisations :
amliorations mthodologiques en vue dune meilleure efcacit ;
contribution la diffusion des meilleures pratiques et au benchmarking entre services ;
renforcement quantitatif et qualitatif des ressources humaines
avec des quipes toujours mieux formes et plus spcialises ;
dveloppement des missions en faveur du conseil, de la formation
des oprationnels et de laccompagnement du changement.
Savoir-tre
volution du mtier
Savoirs
Capacits danalyse et de synthse.

Aptitudes relationnelles.
1 Missions, mtiers,
rles

Une fonction
fonctiontransversale
transversale
nancire au travers de la standardisation des systmes et des

processus et de la mutualisation de certaines tches.
Vis--vis de la direction gnrale

La connaissance de la raction des marchs nanciers permet la
direction nancire dtre le conseiller incontournable en matire
de croissance externe, de choix dinvestissement et de nancement :
les besoins dinformation des marchs conduisent vers lanalyse
de la cohrence entre la stratgie, les gains des contrats, les rsultats
nanciers et des prvisions ables ;
les changes avec les analystes et les investisseurs aideront grandement valuer des acquisitions, choisir une stratgie de nancement ou faire voluer les modles nanciers de son entreprise ;
la lecture intelligente des comptes des concurrents sur quelques
annes permet de mieux comprendre leurs diffrences de stratgie
et donc mieux les contrer.
Vis--vis des actionnaires

Lobjectif premier de lentreprise est que lactionnaire, qui investit
de largent dans cette entreprise, en retire du prot. Dans le processus complexe de mise en valeur de cet argent, travers une stratgie
longue et des pripties nombreuses, la direction nancire a un
rle de plus en plus important jouer. Par exemple, lUBS se flicite
que le degr de transparence de ses rapports nanciers le place en
tte des groupes bancaires dEurope continentale . ce titre, elle
est le dfenseur de la cration de valeur nancire.
Vis--vis des marchs nanciers

Cest vers le directeur nancier que les analystes et les gestionnaires
se tournent pour comprendre la traduction des dcisions stratgiques
16
en taux de marge, bnce net par action ou rentabilit des capitaux

investis. Devenant un interlocuteur privilgi des marchs nanciers,
le directeur nancier est bien plac pour anticiper leurs ractions
aux initiatives de croissance et adapter la stratgie en consquence.
Les mtiers rattachs la fonction nance sont modis actuellement de faon substantielle pour trois raisons : linternationalisation des entreprises franaises
et le passage aux normes IFRS, la monte en puissance des rglementations visant optimiser la transparence nancire des groupes, lvolution notable des
cursus de formation au niveau de lUnion europenne.
Savoir-faire
Le directeur nancier joue aussi un rle dtablissement de la conance vis--vis du comit dentreprise et des salaris de lentreprise.
Grce sa relative neutralit envers les oprationnels, cest vers lui
quon se tourne, pour rechercher un cadre qui facilite la prise de
dcisions et aide faire les bons arbitrages entre taux de marge, retour
sur capitaux investis et taux de croissance.
Savoirs
Vis--vis du personnel et du comit dentreprise
Bibliographie
ACH Y.A., HAMBERT M., Le Guide des mtiers de la nance, Ellipses,
2006.
ALAKL, Les Mtiers de la nance, ditions dOrganisation, 1997.
BOUIN X., SIMON F.-X., Les Nouveaux Visages du contrle de gestion,

Dunod, 2e dition, 2004.
GUEDJ N., Finance dentreprise, ditions dOrganisation, 2001.
17
Savoir-tre
APEC, Les Mtiers du contrle de gestion, ditions dOrganisation,

1999.
Savoirs
Chapitre 2

Comment les diffrentes actions sont-elles lies entre elles ?
Comment mesurer le rsultat ?
Comment mesurer les investissements ?
Comment mesurer les nancements ?
Comment crer un quilibre dynamique ?
Savoir-faire
La logique nancire
de lentreprise
Quelles sont les contraintes nancires qui simposent lentreprise ?

Comment mesurer la cration de valeur ?
19
Savoir-tre
Quest-ce que leffet levier ?
2 La logique nancire
de lentreprise
Une chane
chane logique
logiquedactions
dactions
mesurables
mesurables
Un quilibre dynamique sous contraintes
K UNE CHANE LOGIQUE DACTIONS MESURABLES

Par exemple pour une industrie pharmaceutique,
il y a trois actions distinctes mais indissociables :
La logique de lentreprise
faire de la marge en grant au quotidien la proest de vendre pour faire
duction et les ventes de mdicaments ;
un prot. Or vendre pour faire
investir en usines, lignes de production, outildu prot implique dinvestir.
Investir suppose de trouver
lages pour produire les mdicaments ;
des nancements.
trouver des nancements pour acqurir les
investissements.
Ces actions peuvent tre regroupes en deux rubriques :
la gestion oprationnelle : vendre avec prot et grer les investissements ;
la gestion nancire : assurer les nancements.
PRINCIPE CL
La mesure du rsultat
Pour quune activit gnre de la trsorerie, vendre est essentiel. Les
trois indicateurs cls sont le niveau des ventes (chiffre daffaires),
la marge brute et la marge oprationnelle.
Chapitre 12
Le niveau de chiffre daffaires doit tre atteint la fois en volume et

en valeur. Si les volumes se maintiennent, mais que les prix unitaires
chutent, la marge brute sera ngative, et ce particulirement si lentreprise narrive pas rduire ses cots. Si les volumes et les prix chutent,
les problmes seront amplis, et la prosprit future de lentreprise
sera compromise si la faiblesse de la demande devait se poursuivre.
ATTENTION
Une entreprise sur un march porteur ne devrait pas surinvestir en cots
xes, si cette croissance est seulement conjoncturelle, et non oprationnelle.
20
Le rsultat est une diffrence entre :

Ventes Charges variables Charges xes
Les causes de dtrioration des marges proviennent de :

leffet ciseau : il y a effet ciseau lorsque le rsultat se dgrade
cause de lvolution dfavorable du prix de vente par rapport au
cot dachat ou cot horaire des salaires. Cest le cas de lindustriel
qui ne parvient pas rpercuter la hausse de cot des matires
premires dans son prix de vente. Il se dtecte au niveau du taux
de marge brute ;
leffet point mort : il y a effet point mort ds lors que la marge
sur cot variable se dgrade par rapport aux cots xes, pour une
autre cause que la dgradation du taux de marge. Il rsulte de :
la baisse dactivit qui entrane une baisse de la marge sur cot
variable,
21
Savoirs
Savoir-faire
RSULTAT
Savoir-tre
La marge brute sera galement inuence par des lments

externes lentreprise, comme les taux horaires, le cot des matires
premires La marge oprationnelle sera plutt dpendante de
cots internes lentreprise, comme les amortissements, les cots
administratifs
Le banquier va dans la majorit des cas sattacher la capacit de
lentreprise crer de la valeur partir de ses capitaux employs et
matriser les cots encourus dans son compte de rsultat. Il regardera notamment les tendances dans :
lutilisation des immobilisations (ventes au m2 dans une activit
de distribution) ;
la rotation du besoin en fonds de roulement (conditions de
rglements et rotation des stocks) ;
les cots de structure ;
les marges brute, oprationnelle, et de contribution nette ;
les frais de personnel en pourcentage du chiffre daffaires.
de lentreprise
Une chane
chane logique
logiquedactions
dactions
mesurables
mesurables
la non-matrise des frais gnraux,

un investissement surdimensionn entranant une augmentation
des cots xes.
Chapitre 12
La mesure des investissements

Pour une direction gnrale, investir cest sacrier des ressources
nancires qui ne pourront pas tre utilises un autre objet, et dont
il faut assurer le nancement. Cest donc une dcision trs lourde
de consquences. On distinguera deux catgories dinvestissements :
lun relatif loutil de travail (usine, machines) qui est acquis pour
une dure longue : ce sont les immobilisations. On recherche
avant tout leur rentabilit ;
lautre relatif au cycle dexploitation an de permettre de faire du
chiffre daffaires (stocks) : cest le besoin en fonds de roulement.
On cherche le faire tourner le plus vite possible.
Les immobilisations
Les immobilisations sont rparties en trois catgories :

immobilisations incorporelles : elles nont pas dexistence
physique, mais elles cotent cher (brevet, marque, logiciel) ;
immobilisations corporelles : elles ont une existence physique
(usine, machines.) ;
immobilisations nancires : ce sont des prises de participation
dans dautres socits, des prts nos liales
Si une socit souhaite prosprer, elle doit avoir en permanence
un programme de maintenance et de renouvellement de ses principales immobilisations. Il existe toutefois des entreprises qui travaillent
avec une base dimmobilisations peu leves, comme certaines
entreprises de ngoce qui se contentent de louer leurs quipements
de bureau, de communication et dinformation, voire dexternaliser
22
Chapitre 7
Le besoin en fonds de roulement (BFR)
Savoirs
leur logistique. linverse, une entreprise industrielle aura des immobilisations importantes, pour lesquelles la maintenance se rvle cruciale
pour les performances futures.
Le banquier sintressera aussi la qualit des immobilisations
de lentreprise, cest--dire leur capacit gnrer du rsultat et de
la capacit dautonancement lorsque les affaires sont orissantes,
ou leur potentiel de revente lorsque les affaires priclitent (retour
sur investissement ou retour sur capital).
Il arrive communment quon sous-value le besoin en fonds de

roulement ncessaire pour nancer la croissance du chiffre daffaire.
Le diagramme ci-dessus illustre le cycle dexploitation (gure 2.1).
Il est compos des lments qui uctueront rapidement, savoir,
les stocks, les encours clients et les encours fournisseurs.
Le cycle dexploitation
Stocks
Transformation
Ventes
Matires premires
Crditeurs
(dettes fournisseurs
et fiscales et sociales)
Savoir-faire
Figure 2.1
Dbiteurs
(crances clients)
Ces cots sont souvent sous-estims. En dehors des frais nanciers, les entreprises devraient prendre la prcaution de budgter
des cots de stockage supplmentaires en cas daugmentation des
stocks, des cots dassurance crdit supplmentaires en cas daugmentation de lencours clients, ainsi que des cots administratifs
supplmentaires pour grer laccroissement des comptes fournisseurs
(dlai, capacit, solvabilit et normes inhrentes).
23
Savoir-tre
Trsorerie
de lentreprise
Une chane
chane logique
logiquedactions
dactions
mesurables
mesurables
IMPACT DU CYCLE DEXPLOITATION

Limpact du cycle dexploitation se mesure par lindicateur du BFR = Stocks
+ Crances clients Crdits fournisseurs Dettes scales et sociales
La mthode des experts comptables mesure la valeur moyenne

des diffrents lments du besoin en fonds de roulement (BFR),
de manire normative, et les exprime dans une unit commune qui
est la journe de chiffre daffaires HT (voir exemple page 25).
ATTENTION
Il y a un lien direct entre les marges commerciales dgages par une entreprise, et la rapidit de rotation des lments du BFR.
Tout le monde sait que les chanes de supermarch dans les pays
dvelopps ont tendance avoir un BFR proche de zro, voire
ngatif, lorsque lencours fournisseur est suprieur au montant des
stocks et de lencours client. En effet, elles ont rduit leurs stocks au
minimum, et ont ngoci des conditions draconiennes de rglements
avec leurs fournisseurs. Sachant que leurs clients paient essentiellement comptant, ou avec des remises pour paiement anticip
prement ngocies, ces entreprises peuvent travailler avec des marges
extrmement faibles.
La situation sera tout fait inverse pour une entreprise industrielle
qui possdera des stocks consquents et un long cycle de fabrication.
Ces cots seront supportables uniquement si les conditions de rglement des fournisseurs sont traites au pralable. En consquence,
les marges dgages doivent tre bien suprieures pour compenser
le cot lev dun besoin en fonds de roulement.
24
EXEMPLES
Achat HT/CA HT = 0,6

Le stock reprsente donc : 55 0,6 = 33 jours de CA HT.
2. Les crances clients
Lentreprise consent ses clients un crdit dont la dure moyenne
est de 50 jours. Elle est assujettie la TVA au taux de 20 % et ne
ralise aucune vente HT. Le coefcient de structure sera gal :
Savoirs
1. Les stocks
La dure normale de rotation des stocks, dtermine aprs enqute
auprs des diffrents responsables, est de 55 jours. Le chiffre
daffaires HT est de 200 pour des achats (HT) de 120. Le coefcient
de structure applicable la dure de rotation des stocks sera
gal* :
CA TTC/CA HT = 1,2
3. Le crdit fournisseur
Lentreprise bncie de crdits de ses fournisseurs dont la dure
moyenne est de 90 jours. Les achats supportent la TVA au taux de
20 %. Le coefcient de structure sera gal :
Achats TTC/Ventes HT
= Achats HT incidence TVA/Ventes HT
= (120 1,2) / 200 = 0,72
Le crdit fournisseurs reprsentera donc : 90 0,72 = 64,8 jours de
CA HT
Savoir-faire
Les crances reprsenteront donc : 50 1,2 = 60 jours de CA HT.
* Dans lhypothse o ces stocks sont valus au prix dachat. En ce qui concerne les stocks
de produits transforms, il convient de ne prendre en compte dans la valorisation du stock dans
le BFR normatif que les dpenses directement dcaissables, gnrant par consquent un
besoin de nancement. Ainsi, la part damortissement ne doit pas tre prise en compte dans la
mesure o elle ne se rattache pas au cycle dexploitation mais dinvestissement.
25
Savoir-tre
4. Le besoin en fonds de roulement

Si lentreprise na pas nancer lactif dautres postes que
stocks et clients et ne bncie daucune autre ressource
cyclique que le crdit fournisseurs, son BFR sera :
stocks
33,0
clients
60,0
BFR 28,2 jours de CA HT
fournisseurs
64,8
de lentreprise
Une chane
chane logique
logiquedactions
dactions
mesurables
mesurables
On notera que, sur un march en croissance, le BFR augmentera. En priode de rcession, les responsables se concentreront sur
la rduction des stocks et sassureront que les crances clients ne
deviennent pas douteuses, voire irrcouvrables. Les responsables
essaieront galement de rsister aux pressions de leurs fournisseurs
pour raccourcir leurs termes de paiement.
La mesure du nancement
Chaque euro investi en immobilisation ou en BFR doit trouver
paralllement un euro de nancement. Lentreprise dispose de deux
sources de nancement : les capitaux propres et les capitaux
emprunts.
Les capitaux propres
Ils sont constitus du capital, des rserves et du rsultat.

Le capital
Le capital est le mode de nancement idal pour un banquier, surtout sil constate dans les prvisions de trsorerie, quun apport en
capital comblera le manque de fonds aprs distribution de dividendes
et investissement. Laugmentation de capital est cependant une ressource rare, et les actionnaires actuels ou futurs auront des choix
dinvestissements qui viendront en concurrence avec une augmentation de capital. Les actionnaires dentreprise familiales ne possdent
pas toujours des liquidits sufsantes pour une nouvelle souscription
en capital et peuvent aussi tre peu disposs diluer leur part au
prot dactionnaires extrieurs, mme sil sagit de capital risque ou
de capital dveloppement.
Par ailleurs, un banquier sattachera la structure du passif,
cest--dire lquilibre entre les fonds propres et la dette et la
26
Les rserves
Savoirs
stabilit de lactionnariat interne ou externe. Pour ce faire, il nhsitera pas imposer lentreprise des ratios de prudence :
capacit dendettement = dettes long et moyen terme/fonds
propres < 1 ;
capacit de remboursement = dettes long et moyen terme/
CAF < 3,5 ;
cot de la dette = frais nanciers/EBE < 50% ;
etc.
Chapitre 6
Elles correspondent aux prots des annes antrieures qui nont pas
t distribus en dividendes et que les actionnaires ont gels dans
lentreprise.
Le rsultat de lanne
Il sagit du rsultat net aprs impt socit.
Les dettes nancires long et moyen termes
Quelle provienne dun prt bancaire ou de placements privs, la

dette est aussi une ressource rare, et les entreprises qui souhaitent y
recourir doivent en dmontrer lintrt aux emprunteurs potentiels.
En tudiant linuence du cycle dexploitation et de linvestissement sur la trsorerie, on apprciera les conditions demandes pour
les nancer. Linvestissement est gnralement procur par des ressources long ou moyen terme. Le BFR est habituellement nanc
par un dcouvert temporaire, mais les entreprises ont trop souvent
tendance recourir un endettement permanent soutenu par des
crdits court terme.
Le banquier regardera en dtail les obligations annuelles de
lentreprise pour grer et rembourser sa dette, ainsi que lvolution
de ses capacits dautonancement passes et futures. Des informations prcieuses lui seront donnes par lanalyse des demandes en
27
Savoir-tre
Ils sont constitus des dettes nancires long et moyen terme et

des dettes nancires court terme.
Savoir-faire
Les capitaux emprunts
de lentreprise
Une chane logique dactions mesurables

Un quilibre
quilibredynamique
dynamiquesous
sous
contraintes
contraintes
RETENIR
La capacit dune entreprise grer son endettement est fondamentale. Sa
solidit nancire pourra tre juge en fonction de son aptitude :
produire sufsamment de capacit dautonancement pour rembourser
sa dette ;
respecter en permanence les conditions de ses contrats de dette long
terme ;
renancer ses dettes court terme, voire les consolider.
BFR et en investissements. Celle-ci sera complte par une apprciation de lentreprise sur sa possibilit se procurer les fonds
auprs dautres sources de nancement et sur sa relation privilgie
ou non avec ses apporteurs de fonds.
Les dettes nancires court terme et les excdents
de trsorerie
Ils correspondent aux soldes des comptes bancaires qui prsenteront soit, un disponible ou excdent de trsorerie, soit un dcouvert
assimil des dettes nancires. Cest la trsorerie qui quilibrera le
nancement du systme.
K UN QUILIBRE DYNAMIQUE SOUS CONTRAINTES

Une boucle dquilibre dynamique
PRINCIPE CL
Les lments prsents
prcdemment font partie
dun systme dynamique
(le volume de vente bouge,
les taux de marge aussi)
entranant des interactions.
Nous pouvons identier des liens entre les diffrentes actions (tableau 2.1) :
le rsultat vient sajouter aux capitaux propres ;
laugmentation des capitaux propres rduit le
besoin en capitaux nets emprunts ;
28
la gestion des investissements qui consiste notamment rduire

le BFR fait voluer le montant des capitaux emprunts.
Une chane logique daction
Vendre pour gagner

Ventes
Charges variables
Marge/cots
variables
Charges xes
Rsultat
= 10 000
= 5 000
= 5 000
= 4 000
= 1 000
Implique dinvestir
Immobilisations
Incorporelles =
Corporelles =
Financires =
8 000
2 000
5 000
1 000
BFR
2 000
Stocks
= 1 000
Fournisseurs = 1 000
Clients
= 2 000
Et donc de nancer
Capitaux propres
Capital
Rserves
Rsultat
Capitaux emprunts
5 000
Financement LT = 3 000
Financement CT = 2 000
Excdent de trsorerie
Une variation des ventes impacte presque tous les paramtres

(gure 2.2) :
la marge sur cots variables et le rsultat ;
directement et mcaniquement le BFR ;
indirectement les capitaux propres ;
indirectement les capitaux nets emprunts ;
pas les immobilisations ou trs indirectement.
Figure 2.2
5 000
= 1 000
= 3 000
= 1 000
Boucle dquilibre dynamique
Savoirs
Savoir-faire
Tableau 2.1
CA
Bnfice
BFR
Immobilisations
Actif conomique
Passif financier
Dettes
bancaires
29
Savoir-tre
Fonds propres
de lentreprise

Un quilibre
quilibredynamique
dynamiquesous
sous
contraintes
contraintes
Cette dynamique interactive doit tre matrise pour tre cohrente et quilibre. Gestion oprationnelle et nancire sont interdpendantes et troitement lies. Tout dsquilibre profond (manque
de rentabilit, croissance trop rapide, capitaux investis trop lourds,
ou la combinaison des trois) risque de crer une raction de scepticisme, voire de retrait, chez les nanciers, commencer par les banquiers. La croissance trop rapide et mal matrise est une des causes
de dpt de bilan les plus frquentes. La gestion de ces dsquilibres
dynamiques est lun des rles premiers de la direction gnrale et
du comit de direction. Par la diversit des lments quelle met en
jeu, elle est laffaire de tous.
Les contraintes nancires

Grer ces quilibres nest pas chose facile, dautant plus que cette
gestion doit obligatoirement respecter des contraintes.
Les actionnaires exigent une rentabilit minimale
La rentabilit des capitaux propres sexprime laide du ratio rsultat

net sur capitaux propres (RN/CP). Le rsultat net est ce qui reste
une fois toutes les charges payes, y compris les charges nancires et
limpt socit. Ce rsultat revient lactionnaire. Les capitaux propres
correspondent aux capitaux engags par lactionnaire. Ce ratio reprsente donc le pourcentage de rmunration attendu par lactionnaire
qui est couramment estim 15 %. Ce 15 % reprsente le taux de
rmunration des obligations 10 ans correspondant un placement
sans risque, auquel on ajoute une prime de risque estime 10 % par
les marchs nanciers. Pour amliorer ce ratio il faut maximiser le
rsultat et minimiser les capitaux propres.
Lemprunt est fonction des fonds propres
Le montant des capitaux propres aura une inuence directe sur les
capitaux emprunts. En effet, les banquiers, les analystes nanciers
30
FP
Rentabilit des capitaux propres

B
CA
CA
Actif
Passif
FP
B = bnfice net
CA = chiffre daffaires
FP = fonds propres
Rentabilit
dexploitation
(marges)
Gestion
des actifs
(rotation)
Rentabilit conomique
Politique
financire
(indpendance,
effet levier)
On constate que :
plus le taux dendettement est lev, plus la rentabilit des capitaux
propres est forte si le taux de rentabilit des capitaux investis est
suprieur au cot de la dette ;
plus le ratio dendettement est lev, plus le risque de uctuation
du rsultat est important ;
linvestisseur actions et les partenaires nanciers demandent une
prime de risque suprieure pour un endettement suprieur.
Le rle stratgique de lendettement est aujourdhui bien connu.
Il est parfois souhaitable de sendetter fortement pour conqurir des
31
Savoir-faire
Savoir-tre
Figure 2.3
Savoirs
sont trs attentifs au ratio capitaux nets emprunts/capitaux propres . La banque de France recommande de ne pas dpasser 1. On
peut donc emprunter au maximum une fois ses capitaux propres.
Ce rapport sappelle le levier (gure 2.3).
Le levier dmultiplie tout. Il doit tre adapt aux risques du contexte
conomique et aux relations actionnariales. Si la rentabilit baisse et
que les taux montent, les investisseurs vendent les actions et investissent en obligations.
de lentreprise

Un quilibre
quilibredynamique
dynamiquesous
sous
contraintes
contraintes
parts de march, et, terme, sassurer des vaches lait . Paradoxalement cela peut et doit souvent saccompagner dune politique de prix
agressive. Toyota, BASF, aujourdhui largement dsendetts, ont
men cette politique en phase de forte croissance. Bnteau a largement suivi cet exemple. Lutilisation du levier boursier, lorsquon a
un PER lev, joue un rle similaire.
Les capitaux investis doivent gnrer un maximum
de marge
Mais si les capitaux investis sont limits, le volume des ventes lest
aussi puisque le BFR varie en fonction des ventes. Le volume des
ventes tant limit, il ne reste plus qu optimiser le rsultat dexploitation, qui se calcule avant les lments nanciers et exceptionnels.
Pour optimiser le rsultat dexploitation, il faut maximiser le volume
des ventes pour un capital investi donn, et ce avec un maximum
de marge.
La rentabilit des capitaux investis doit tre suprieure
au cot de nancement
Mais le rsultat dexploitation nest pas le rsultat net. De ce rsultat

dexploitation, il faut dduire les charges nancires qui dpendent
de deux facteurs :
le total des capitaux nets emprunts que nous pouvons grer ;
les taux dintrt qui dpendent plus des marchs que de nos
talents de ngociateurs.
La cration de valeur
Cette contrainte a pris de lampleur dans les entreprises qui ont instaur une dmarche de cration de valeur. La cration de valeur est
devenue une priorit dans beaucoup de groupes cots en bourse.
Cela est notamment d la part croissante au capital de ces socits
dactionnaires ayant une vision purement nancire (fonds de pension
32
Rendement attendu par lactionnaire : 15 %

Taux demprunt : 7 %
Taux IS : 40 %
Part des capitaux propres au passif : 40 %
Le cot moyen pondr des capitaux est gal :
[7% (1 40%) 0,6] + [ 15% 0,4] = 8,52%
La mthode EVA dbouche sur le calcul dun montant de valeur
cre pour un nouveau projet :
Savoirs
EXEMPLE DE CALCUL DU WACC

OU COT MOYEN DES CAPITAUX
Calcul de la valeur conomique cre au niveau dune usine

Le rsultat dexploitation de lusine est de 8 000.
Le taux dIS statutaire est de 30 %.
Les capitaux investis (Immobilisations + BFR) se montent 40 000.
Le cot moyen pondr des capitaux donn par la direction nancire est de 8 %.
Rsultat dexploitation :
8 000
Charge dimpt :
2 400
Rsultat dexploitation aprs IS (NOPAT) :
5 600
Charge en capital :
3 200
Valeur conomique cre (EVA) :
4 800
Pour tout nouveau projet dinvestissement, il y a cration de valeur
ds lors que le retour sur les capitaux investis est suprieur au cot
moyen des capitaux. Dans le cas contraire, on dit que le projet
dtruit de la valeur.
Savoir-faire
Valeur cre = Rsultat dexploitation aprs impt [ CE WACC ]
RETENIR
anglo-saxons). La cration de valeur part de la proccupation de

lactionnaire qui est de maximiser le rendement de son investissement en action. Il sagit dintgrer dans la gestion de lentreprise la
proccupation de lactionnaire.
33
Savoir-tre
ROCE > WACC ou EVA > 0 = Cration de valeur

ROCE < WACC ou EVA < 0 = Destruction de valeur
de lentreprise

Un quilibre
quilibredynamique
dynamiquesous
sous
contraintes
contraintes
La dmarche de cration de valeur utilise un langage qui lui est

propre :
NOPAT (net operating prot after tax). Cest lquivalent du
rsultat dexploitation (ou rsultat oprationnel) aprs impt.
ROCE (return on capital employed) ou rentabilit conomique ou retour sur capitaux investis par lentreprise. Il est gal
au rapport du NOPAT sur lactif conomique (immobilisations
+ BFR dexploitation).
WACC (weighted average cost of capital) ou cot moyen
pondr des capitaux. Il sagit de la moyenne pondre par
les montants du taux demprunt et du rendement attendu par les
actionnaires (cot des capitaux propres). Pour pouvoir tre compar
au rendement attendu par les actionnaires, le taux demprunt est
pris en compte aprs impt. La charge dintrt est en effet scalement dductible, elle cre par consquent une rduction dimpt.
Grer par la cration de valeur
La direction de lentreprise identie les leviers daction (value drivers) permettant daugmenter la rentabilit conomique :
agir sur la marge oprationnelle : amliorer la rentabilit commerciale (rsultat/chiffre daffaires) :
augmenter les ventes permet notamment de mieux absorber
les charges xes,
privilgier une politique commerciale sur une politique de
volume,
promouvoir un avantage concurrentiel (qualit, notorit,
services) an de justier une marge leve,
agir sur le mix produit en favorisant les produits forte marge ;
agir sur les capitaux engags par lentreprise :
amliorer la gestion du besoin en fonds de roulement : encours
clients stocks, dettes fournisseurs, acomptes reus des clients,
Chapitre 6
34
viter davoir des excdents de trsorerie inemploys : soit en

distribuant des dividendes aux actionnaires soit en procdant
au rachat dune partie des actions en bourse.
recourir lemprunt pour limiter le recours aux capitaux
propres : leffet de levier nancier est le mode de cration de
valeur spcique la direction nancire.
La direction nancire devra convaincre la direction gnrale du
bien-fond de mettre en place une culture cash car elle seule peut
insufer une volont qui implique tous les acteurs de lentreprise.
Lorsquil y a des obstacles, ils se situent au niveau des directions
oprationnelles. Celles-ci nacceptent pas toujours que la direction
nancire intervienne dans leur domaine dactivit. Il lui reviendra
de sensibiliser les oprationnels (personnel de ladministration des
ventes, gestionnaires de stock) et de crer une dynamique an de
porter des efforts constants.
Savoirs
Chapitre 8
Savoir-faire
augmenter la rotation de lactif en vitant la sous-utilisation

des quipements ; limiter la capacit de production et privilgier la sous-traitance en priode de sur activit,
externaliser les activits forts capitaux investis et faible
valeur ajoute,
cder des actifs peu rentables pour la socit et consommateurs
de capitaux : stocks de matires premires, otte de camions,
btiments, titrisation des crances commerciales,
35
Savoir-tre
La nance nest pas une n en soi : cest une technique

au service dune politique dentreprise.
de lentreprise

Un quilibre
quilibredynamique
dynamiquesous
sous
contraintes
contraintes
Bibliographie
BOUIN X. et SIMON F. X., Tous gestionnaires, Dunod, 2002.
PAUCHER P., Initiation la gestion nancire, Presses universitaires de
Grenoble, 1999.
MARTINET A. C. et PETIT G., LEntreprise dans un monde en changement.
Seuil, 1982.
PINDYCK R., Microconomie, Pearson, 2005.
36
Savoirs
Chapitre 3

Quelles sont les obligations comptables des entreprises ?
Quels principes rgissent lenregistrement comptable ?
Quelles sont les donnes du bilan ?
Quelles sont les donnes du compte de rsultat ?
Quelles sont les nouvelles obligations de la loi de scurit nancire ?
Savoir-faire
Un environnement lgal
domestique
37
Savoir-tre
Quelles sont les obligations scales des entreprises ?
3 Un environnement
lgal domestique
Le cadre
cadre comptable
comptable
Les tats nanciers
La loi sur la scurit nancire (LSF)
Le cadre scal
K LE CADRE COMPTABLE
PRINCIPE CL
Le champ dapplication
Le plan comptable introduit en

1982 (actualis en 1999) et les
tats nanciers qui en sont issus
prsentent une base de donnes
conomique qui permet une
lecture comptable et nancire
de lentreprise
Ces dispositions sappliquent toute personne

physique ou morale soumise lobligation
lgale dtablir des comptes annuels comprenant
le bilan, le compte de rsultat et une annexe,
sous rserve des dispositions qui leur sont spciques.
La comptabilit est un systme dorganisation
de linformation nancire permettant de saisir et de classer 1 des
donnes de base chiffres et de prsenter des tats retant une
image dle du patrimoine, de la situation nancire et du rsultat
de lentit la date de clture. La comptabilit permet deffectuer
des comparaisons priodiques et dapprcier lvolution de lentit
dans une perspective de continuit dactivit.

Les commissaires aux comptes vrient entre autres la bonne application des principes comptables an de certier la sincrit et la
rgularit des comptes annuels (tableau 3.1).
Tableau 3.1
Continuit
dexploitation

Pour ltablissement des comptes annuels, lentit est prsume poursuivre ses activits. En consquence, on doit se placer sous la perspective dune continuit de lexploitation et non dune liquidation sauf
sil a t dcid de liquider des lments du patrimoine ou si larrt ou
la rduction de lactivit est prvisible.
1. Selon un plan de comptes impos par la loi, compos de sept classes.
38
Indpendance
des exercices
Le PCG prcise que, pour calculer le rsultat dun exercice, sajoutent

ventuellement aux charges et produits de lexercice ceux acquis lors
dexercices prcdents mais qui par erreur ou omission nont pas fait
lobjet dun enregistrement comptable. Cette spcialisation des exercices seffectue pratiquement par le biais des comptes de rgularisation,
comme des comptes de charges payer et de produits recevoir.
Nominalisme
montaire
Il consiste respecter la valeur nominale de la monnaie sans tenir

compte des variations de son pouvoir dachat. Il suppose donc que
lunit montaire est une unit de mesure stable et que lon peut additionner les units montaires de diffrentes poques. Ce principe est
celui du droit franais qui est de plus en plus controvers.
Prudence
La comptabilit est tablie sur la base dapprciations prudentes,

pour viter le risque de transfert, sur des priodes venir, dincertitudes prsentes susceptibles de grever le patrimoine et le rsultat.
Ainsi, un produit ne sera comptabilis que lorsquil sera ralis, alors
quune charge sera comptabilise ds lors que sa ralisation est probable. Le respect de ce principe implique la prise en compte de toutes les moins-values qui apparaissent la clture dun exercice ; en
revanche, les plus-values ne seront comptabilises que lorsque les
biens correspondants sortiront de lactif.
Permanence
des mthodes
La cohrence des informations comptables au cours des priodes successives implique la permanence dans lapplication des rgles et procdures. Toute exception ce principe doit tre justie par un changement exceptionnel dans la situation de lentit ou par une meilleure
information dans le cadre dune mthode prfrentielle. Tout changement
(ex : valuation des stocks) doit tre dcrit et justi dans lannexe et ces
modications sont de surcrot signales dans le rapport de gestion.
Importance
relative
La comptabilit est conforme aux rgles et procdures en vigueur an

de traduire la connaissance que les responsables comptables ont de
la ralit et de limportance relative des vnements enregistrs. Dans
le cas exceptionnel o lapplication dune rgle comptable se rvle
impropre donner une image dle, il y est drog. La justication et
les consquences de la drogation sont mentionnes dans lannexe.
Noncompensation
Les lments dactifs et de passif doivent tre valus sparment.

Aucune compensation ne peut tre opre entre les postes dactif et de
passif du bilan ou de charges et de produits du compte de rsultat.
Bonne
information
Au-del de la conformit aux rgles et aux principes, lenjeu essentiel

demeure dapporter aux utilisateurs des documents nanciers une
information satisfaisante, cest--dire sufsante et signicative. Ce
principe est inclus dans les notions plus larges de sincrit et dimage
dle. Les informations gurant dans les annexes ou le rapport de
gestion sont cet gard dterminantes pour une bonne information.
39
Savoirs
Les principes comptables (suite)
Savoir-faire
Savoir-tre
Tableau 3.1
3 Un environnement
lgal domestique
Tableau 3.1
Le cadre comptable
Les tats
tats nanciers
nanciers
Le cadre scal
Les principes comptables (suite)
Prminence
de la ralit sur
lapparence
Dans le cas de certaines transactions o il existe des problmes

comptables complexes, certains voulant traduire une opration juridique, dautres une ralit nancire, la rsolution de ces difcults doit
seffectuer dans le respect du principe de prminence de la ralit
sur lapparence. Ce principe nest pas intgr en tant que tel pour les
comptes individuels. En revanche dans les comptes consolids, il est
intgr dans certains articles de la rglementation.
Intangibilit
du bilan
douverture
Le bilan douverture dun exercice doit correspondre au bilan de clture de lexercice prcdent.
K LES TATS FINANCIERS

PRINCIPE CL
Le systme comptable est un systme dinformation permettant
de connatre :
la situation nancire de lentreprise un moment donn au travers
de son bilan ;
lactivit de lentreprise au cours dune priode donne avec le compte
de rsultat.
Le bilan
Le bilan est un tableau en deux colonnes (tableau 3.2).
Tableau 3.2
Lactif et le passif
Actif
Passif
Ce que lentreprise possde

=
Les emplois que lentreprise
a fait de ses ressources
Ce que lentreprise doit

=
Les ressources dont
lentreprise a dispos
40
Il indique un moment donn :
Des terrains.
Des locaux amnags.
Des matriels et quipements industriels.
Des matriels de transport, etc.
Des stocks de matires.

Des stocks de marchandises.
Des stocks dencours de production.
Des stocks de produits nis.
Des crances sur des clients
(lentreprise a livr des produits mais
les clients nont pas encore pay).
Des disponibilits (largent quelle a
en banque, en CCP, en caisse).
Tout cet ensemble

s'appelle Immobilisations ou encore
Actif Immobilis
(c'est l'outil de travail).
Cet ensemble est

appel Actif circulant (ce sont des
biens et crances lis
l'activit).
Ce que lentreprise doit (colonne de droite, appel

Passif )
Cest lensemble des ressources dont elle a dispos pour nancer ce

quelle possde. On y trouve :
des capitaux propres de lentreprise (il sagit nanmoins dune
dette, car ces capitaux appartiennent aux propritaires de lentreprise) ;
Savoir-faire
Savoirs
Ce que lentreprise possde (colonne de gauche appel

Actif )
Chapitre 2
des capitaux demprunt qui comprennent :

des dettes long terme, dont les chances de remboursement sont au-del dun an,
des dettes court terme (chance de remboursement < 1

an) : dettes vis--vis des fournisseurs, de ltat, des organismes
sociaux, du personnel et dcouverts bancaires autoriss.
41
Savoir-tre
Chapitre 2
3 Un environnement
lgal domestique
Le cadre comptable
Les tats
tats nanciers
nanciers
Le cadre scal
RETENIR
Lactif est toujours gal au passif car les emplois correspondent ncessairement aux ressources.
De priode en priode1, quand on tablit le bilan dune entreprise (obligation lgale de le faire chaque exercice), on peut se rendre
compte de son enrichissement ou de son appauvrissement. Dans le
premier cas ses capitaux propres augmentent, dans le deuxime cas
ils diminuent : ces mouvements denrichissement ou dappauvrissement de lentreprise correspondent bien videmment au rsultat de
son activit au cours de la priode. Cependant, le bilan qui rvle
une photographie de lentreprise un instant donn ne permet pas
de comprendre comment ce rsultat a t atteint.
RETENIR
Au bilan, on inscrit donc dans les capitaux propres le rsultat de lexercice
en + quand il sagit dun enrichissement (bnce) en quand il sagit dun
appauvrissement (perte).
Les comptes du bilan (tableau 3.3) sont rpartis dans cinq classes
comptables.
Le compte de rsultat permet de comprendre comment au cours
dun exercice donn lentreprise sest enrichie (rsultat bnciaire)
ou appauvrie (rsultat dcitaire).
Cest galement un tableau en deux colonnes :
1. On appelle exercice la priode de douze mois.
42
Les comptes de bilan

Actif
Passif
Les comptes dimmobilisations : classe (2)

20 Incorporelles
21 Corporelles
26 et 27 Financires
28 Amortissements des immobilisations
29 Provisions pour dprciation des
immobilisations
Les comptes de capitaux : classe (1)

10 Capital et rserves
11 Report nouveau
12 Rsultat de lexercice
14 Provisions rglementes
15 Provisions pour risques et charges
16 Emprunts
Les comptes de stocks : classe (3)

31 Matires
33 et 34 En-cours de production
35 Produits nis
37 Marchandises
39 Provisions pour dprciation des stocks
Savoirs
Tableau 3.3
Les crances
409 Avances verses aux fournisseurs
41 Clients
42 Personnel
43 Organismes sociaux
44 tat
46 Dbiteurs divers
comptes de tiers
Les dettes dexploitation

40 Fournisseurs
419 Avances reues des clients
42 Personnel
43 Organismes sociaux
44 tat
46 Crditeurs divers
Les comptes nanciers : classe (5)

50 Valeurs mobilires de placement
51 Banque
53 Caisse
comptes nanciers.
47 Comptes dattente
48 Comptes de rgularisation
Savoir-faire
Les comptes de tiers : classe (4)
47 Comptes dattente
48 Comptes de rgularisation
Charges de matires, fournitures et services extrieurs (soustraitances, entretiens et rparations, transports, publicit, etc.)
quelle a utiliss.
43
Savoir-tre
Colonne de gauche : toutes les charges que lentreprise a

supportes dans le cadre de son activit
3 Un environnement
lgal domestique
Le cadre comptable
Les tats
tats nanciers
nanciers
Le cadre scal
Charges dimpts et taxes (taxe professionnelle, taxe dapprentissage, taxes foncires, participation la formation professionnelle, etc.).
Charges de personnel (rmunration du personnel, charges
sociales).
Charges damortissements (usure de matriel).
Charges nancires (intrts des emprunts, agios bancaires).
Charges exceptionnelles (amendes, rappel dimpt, pertes sur
des crances irrcouvrables etc.).
Charges lies la participation des salaris.
Charges dimpts sur les socits.
Colonne de droite, tous les produits que lentreprise a
retirs de son activit :
Ventes de marchandises.
Ventes de produits nis.
Produits nanciers quelle a obtenus de ses placements dargent.
Produits exceptionnels divers (dgrvement dimpts, subvention
dquilibre, ventes dimmobilisations, etc.).
La diffrence entre produits et charges dun mme exercice correspond
au rsultat de lexercice (gure 3.1).
Figure 3.1
La dtermination du rsultat
Charges
Produits
Charges
Produits
Total
des charges
Total
des produits
Total
des charges
Total
des produits
Bnce
Perte
Les comptes du compte de rsultat sont rpartis dans deux classes

(tableau 3.4).
44
RETENIR
Tableau 3.4
Les comptes de compte de rsultat

Charge
Produit
Savoirs
Le compte de rsultat doit tre toujours quilibr. Cest seulement ce souci

dquilibre mathmatique qui fait mettre les bnces du ct des charges
et les pertes du ct des produits.
Exploitation
70 Ventes (produits, services,
marchandises)
713 Variation de stocks (production stocke)
709 Rabais, remises, ristournes accords
72 Production immobilise
73 Produits nets partiels sur opration
long terme
74 Subventions dexploitation
781 Reprises sur amortissements et
provisions
791 Transferts de charges dexploitation
Financier
661 Charges dintrt
664 Pertes sur crances (sur participations)
665 Escomptes accords
666 Pertes de change
667 Charges nettes sur cession VMP
668 Autres charges nancires
686 Dotations aux amortissements et aux
provisions (charges nancires)
761 Produits des participations

762 Produits des autres immos. nancires
764 Revenus des VMP
765 Escomptes obtenus
766 Gains de change
767 Produits nets sur cession VMP
768 Autres produits nanciers
786 Reprises sur amortissements
et provisions
796 Transferts de charges nancires
Savoir-faire
60 Achats
603 Variation de stocks
609 Rabais, remises, ristournes obtenus
61 et 62 Services extrieurs
63 Impts et taxes
64 Personnel
65 Autres charges de gestion courante
provisions (charges dexploitation)
671 Charges excep. (oprations de gestion)

675 Valeurs comptables des actifs cds
678 Autres charges exceptionnelles
provisions (charges exceptionnelles)
691 Participation des salaris
695 Impt sur les bnces
771 Produits excep. (oprations de gestion)

775 Produits des cessions dactif
778 Autres produits exceptionnels
787 Reprises sur amortissements
et provisions
797 Transferts de charges exceptionnelles
45
Savoir-tre
Exceptionnel
3 Un environnement
lgal domestique
Le cadre comptable
Les tats nanciers
(LSF)
La loi
loi sur
surlalascurit
scuritnancire
nancire
(LSF)
Le cadre scal
Lannexe
Lannexe est un tat comportant les explications ncessaires pour
une meilleure comprhension du bilan et du compte de rsultat.
Elle comporte trois parties :
rgles et mthodes comptables utilises par lentreprise ;
complments dinformations relatifs au bilan et au compte de
rsultat (tat des amortissements, des provisions commentaires
sur les charges payer, fonds commercial) ;
engagements nanciers et autres informations (crdit bail,
rmunration des dirigeants).
K LA LOI SUR LA SCURIT FINANCIRE (LSF)

PRINCIPE CL
La volont du lgislateur
est double : une information
plus complte destination
des investisseurs et une
plus grande appropriation
du processus darrt des
comptes par les dirigeants.
Dans le cadre de la rexion mene sur la corporate governance , et en raction certaines affaires
largement mdiatises, le parlement franais a adopt
le 17 juillet 2003 la loi sur la scurit nancire
(LSF) pour rpondre la crise de conance des
investisseurs ne outre-atlantique avec les affaires
Enron et Worldcom, ou en France par des affaires
comme celle qui a concern Vivendi.
Le primtre de la LSF
Les personnes morales faisant appel public lpargne (SA, SCA
ou autres) devront rendre publiques les informations relevant des
conditions de prparation et dorganisation des travaux du conseil
et des procdures de contrle interne dans les conditions xes par
lAutorit des marchs nanciers (AMF).
Par essence, il apporte une assurance raisonnable , et non une
certitude, quant la ralisation des objectifs de lentreprise. Les dispositifs de prvention de la fraude font partie du contrle interne.
46
La LSF ne dnit pas les procdures de contrle interne auxquelles elle fait
rfrence. Elle couvre le champ complet du contrle interne, cest--dire,
lensemble des politiques et procdures mises en uvre dans lentreprise,
destines fournir une assurance raisonnable quant la gestion rigoureuse
et efcace de ses activits. Le contrle interne a ainsi trait la matrise de
lensemble des activits de lentreprise et nest pas seulement limit aux
informations comptables et nancires.
Savoirs
RETENIR
1. La seule existence dun contrat ou de classes statutaires suft qualier linuence

dominante. En pratique, les groupes vont tre contraints de consolider leurs structures ad hoc.
2. Le secret professionnel auquel sont astreints les commissaires aux comptes (CAC)
est lev entre les CAC de la socit consolidante et ceux de la socit consolide.
47
Savoir-tre
Lobligation dtablir un rapport lattention de lassemble gnrale

simpose aux socits anonymes (SA) cotes, et les socits faisant
appel public lpargne tant titre individuel quen qualit de socit
de tte dun groupe consolid. Le primtre du contrle interne stend
pour les groupes aux procdures destines assurer le contrle sur
leurs liales1 et aux procdures destines garantir la abilit des
comptes consolids2.
Ces dispositions visent galement des socits ou tablissements
spciques qui se voient assimils aux socits anonymes par la
rglementation, tels que :
socits anonymes coopratives capital variable, les socits
anonymes sportives professionnelles ;
tablissements publics industriels et commerciaux ayant la
forme dune socit anonyme, sauf sil existe une loi instituant
en EPA ou EPIC ou comportant un dispositif expresse contraire.
Les personnes morales autres que les SA faisant appel public
lpargne sont galement concernes par cette obligation et doivent
rendre publiques les informations relevant des procdures de contrle
interne dans les conditions xes par lAutorit des Marchs Financiers.
Savoir-faire
Le champ dapplication de la loi
3 Un environnement
lgal domestique
Le cadre comptable
Les tats nanciers
(LSF)
La loi
loi sur
surlalascurit
scuritnancire
nancire
(LSF)
Le cadre scal
Il sagit en particulier des socits en commandites par actions et

des socits trangres :
admises aux ngociations sur un march rglement franais ;
non admises aux ngociations sur un march rglement franais
mais faisant ponctuellement appel public lpargne en France,
par exemple dans le cadre dune offre aux salaris de ses liales
franaises.
Les socits par actions simplies et les socits responsabilit

limites ne sont pas soumises cette obligation de publicit. Nanmoins, leurs mandataires sociaux restent clairement responsables des
mesures de contrle interne permettant la matrise de leurs activits.
Les mesures spciques aux SA

La loi apporte des prcisions quant au rle du prsident du conseil
dadministration et la communication des documents et informations ncessaires la mission des administrateurs :
le prsident ne reprsente plus le conseil dadministration. Il est
cantonn lanimation et la direction des travaux du conseil
dadministration ;
le prsident du conseil dadministration ou de surveillance rend
compte, dans un rapport joint au rapport annuel de gestion, des
conditions de prparation et dorganisation des travaux du conseil,
ainsi que des procdures de contrle interne mis en place dans la
socit. Ce rapport doit indiquer les restrictions que le conseil
apporte aux pouvoirs du directeur gnral ;
le prsident du conseil dadministration et le directeur gnral
de la socit sont tenus de communiquer chaque administrateur
tous les documents et informations ncessaires laccomplissement
de sa mission. Les administrateurs pourront se faire communiquer
des documents, mme ceux qui nont aucun lien direct avec lordre
du jour du conseil dadministration ;
48
Savoirs
Savoir-faire
la dsignation dun administrateur supplmentaire est dsormais

autorise en cas de rvocation du prsident du conseil dadministration an de le remplacer ;
les projets de rsolution des actionnaires avant leur discussion
en assemble gnrale doivent tre ports la connaissance des
actionnaires. Les modalits de cette information seront xes
par dcret ;
le commissaire aux comptes, quant lui, doit prsenter, aux termes
dun rapport distinct, ses observations sur la partie du rapport du
prsident consacre aux procdures de contrle interne relatives llaboration et au traitement de linformation comptable
et nancire ;
labsence de rapport annuel, son dfaut de communication ou
de mise disposition peuvent tre sanctionns pnalement. Les
dirigeants sociaux pourraient faire lobjet dune injonction sous
astreinte de procder au dpt du rapport ou dy faire procder.
Par ailleurs, la responsabilit civile du Prsident pourra tre mise
en jeu au titre de la rdaction et du contenu de ce rapport sil est
dmontr une faute caractrise dans la rdaction du rapport, un
prjudice et un lien de causalit entre faute et prjudice. La responsabilit de tous les administrateurs ou membres du conseil
de surveillance pourra tre recherche dans la mesure o le prsident aura pris la prcaution dobtenir leur approbation quant
au contenu du rapport. Enn de faon trs exceptionnelle, la
responsabilit pnale du Prsident et des membres du conseil
pourrait tre mise en jeu en cas de communication dinformations
fausses et trompeuses sur les perspectives ou la situation dune
socit dont les titres sont ngocis sur un march nancier.
Le prsident doit tout dabord rendre compte aux actionnaires des

conditions de prparation et dorganisation des travaux du conseil.
Cette notion renvoie aux rgles de gouvernement dentreprise. Les
actionnaires doivent tre informs, sur un plan pratique, du fonctionnement effectif du conseil (nombre de runions tenues, frquentation, activit du conseil, existence et missions des comits, etc.).
49
Savoir-tre
Les conditions de prparation et dorganisation des travaux

du conseil
3 Un environnement
lgal domestique
Le cadre comptable
Les tats nanciers
(LSF)
La loi
loi sur
surlalascurit
scuritnancire
nancire
(LSF)
Le cadre scal
Les procdures de contrle interne mises en place

par la socit
Le prsident doit ensuite rendre compte des procdures de contrle

interne mises en place par la socit, bien que la loi sur la scurit
nancire napporte pas de prcision. De mme, la ncessit pour le
prsident de rendre compte est source de discussions. Le prsident
doit-il apprcier, et porter un jugement, ou se limiter une simple
description ?
Faute dindications lgales quant au contenu et aux informations
communiquer, et face aux nombreuses interrogations gnres par
lapplication de ces nouveaux textes, lAMF, le MEDEF et diverses
associations professionnelles ont formul des recommandations et
des lignes directrices an de faciliter la rdaction de ce rapport.
Les limitations apportes au pouvoir du directeur gnral
Enn, et pour les socits anonymes conseil dadministration, le

prsident doit mentionner les ventuelles limitations que le conseil
dadministration apporte aux pouvoirs du directeur gnral, notamment en cas de dissociation des fonctions de prsident et de directeur
gnral.
Les conventions sont allges : dispense de communication
des conventions courantes. Les conventions rglementes demeurent
soumises autorisation pralable du conseil dadministration ou de
surveillance partir de 10 % seulement des droits de vote.
Les mesures spciques aux associations

Cette loi du 1er aot 2003 complte par de nouvelles mesures la loi
sur la nouvelle rgulation conomique (NRE). Pour les conventions,
la LSF assouplit les mesures prises par la loi NRE, en spciant que le
rapport spcial ne porte pas sur les conventions non signicatives.
50
Savoirs
Les autres mesures seront applicables aux personnes morales, ds

lors quelles font appel la gnrosit publique :
la rotation obligatoire des commissaires aux comptes et membres
signataires dune socit de commissaires aux comptes aprs six
annes conscutives de contrle des comptes ;
les mesures de rdaction et de lisibilit du rapport ;
la publicit de lappartenance un rseau et linformation sur le
montant des honoraires verss.
Le rapport sur le contrle interne nest pas applicable aux associations en ltat actuel des textes
La loi sur la scurit nancire, bien que rglementant au nom de

la transparence des comptes le fonctionnement des diffrents
acteurs, a nglig de garantir au plus impliqu dentre eux, le directeur
nancier qui labore les comptes avec ses quipes et tablit la communication nancire, une indpendance imprative pour lui et
ncessaire galement pour lentreprise comme gage de la transparence.
La clause de conscience permettrait au directeur nancier, qui
linvoquerait en arguant de son thique, de dmissionner avec les
avantages lis au licenciement.
K LE CADRE FISCAL
Savoir-faire
La clause de conscience
Limpt sur les socits
51
PRINCIPE CL
Les entreprises doivent
respecter les dnitions
dictes par le plan comptable
gnral sous rserve que
celles-ci ne soient pas
incompatibles avec les rgles
applicables pour lassiette de
limpt.
Savoir-tre
Limpt socit concerne :

les socits anonymes (SA), en commandites par actions (SAS), responsabilit limite (SARL et EURL
si lassoci est une personne morale),
par actions simplies (SAS), coopratives ;
les socits civiles se livrant une
exploitation industrielle et commerciale ;
3 Un environnement
lgal domestique
Le cadre comptable
Les tats nanciers
Le cadre
cadre scal
scal
les autres personnes morales se livrant des activits lucratives :

EPIC, associations, fondations ;
les assujetties sur options : socits en nom collectif (SNC),
EURL si lassoci est une personne physique, socit civile
immobilire (SCI).
RETENIR
Sont imposs en France :
les bnces raliss dans les entreprises exploites en France ;
les oprations de ventes et dachats ltranger pour lesquelles la dcision et les mouvements nanciers ont eu lieu en France ;
les bnces des socits trangres exploites en France.
Pour une entreprise, le bnce est dtermin dans le cadre de

lexercice comptable, lequel peut ne pas concider avec lanne civile.
Limpt socit se calcule sur le rsultat scal valu partir du
rsultat comptable avant impt et dun certain nombre de retraitements. Certains retraitements (rintgrations ou dductions extracomptables) sont dnitifs (amendes et pnalits, amortissements
excdentaires sur les vhicules de tourisme). Dautres sont provisoires
et reprsentent ce que lon appelle communment des dcalages
(provisions pour charges payer Organic, effort construction).
Dautres oprations ne sont pas comptabilises dans le compte de
rsultat et sont pourtant prendre en compte pour le calcul du
rsultat scal (carts de valeurs liquidatives sur OPCVM). Enn
des oprations sont retraiter scalement car elles relvent du
rgime du long terme faisant lobjet dune imposition au taux
rduit unique de 15 % en 2005, le rsultat scal tant, lui, impos
limpt socit au taux de droit commun de 33,1/3 %. Le taux
dimposition des plus-values rsultant de la cession de titres de
52
participation est de 8 % en 2006 et tombe 0 % pour les exercices

ouverts compter du 1er janvier 2007.
Savoirs
Rsultat comptable avant impt

Impt sur les socits
((rsultat scal 33,1/3 %) + (Plus-value nette LT 15 %))
Contribution sociale sur les bnces de 3,3 % ((IS 763 000) 3,3 %)
Participation des salaris
= Rsultat net comptable

Le tableau 3.5 prsente une synthse des modes de calcul et du
caractre dductible ou non des principales taxes en France.
Contribution de
solidarit ou Organic
Calcul
1,6 pour mille du chiffre daffaires HT dclar

ladministration. Seuil dimposition : 760 000
Pour les socits commerciales :
Taxe rgle
Provision
Reprise de provision
X
X
Taxe dapprentissage
et contribution
au dveloppement
de lapprentissage
Taxe = 0,5 % / montant des rmunrations

brutes (y compris avantages en nature)
Contribution = 0,18 % masse salariale 2006
Pour les socits lIS :
Taxe rgle
Provision
X
X
Participation
construction
0,45 % / rmunrations brutes ( y compris

avantages en nature)
Taxe rgle
Provision
Reprise de provision
X
X
X
* La provision est dductible si lentreprise prend un engagement de versement auprs dun organisme
collecteur avant le 31/12/N.
53
Savoir-tre
Libell
Savoir-faire

Non
dductible
Dductible
Tableau 3.5
3 Un environnement
lgal domestique
Les principales taxes (suite)
Libell
Formation continue
Calcul
/ Montant des rmunrations brutes :

1,6 % employeur > 10 salaris
0,25 % employeur < 10 salaris
Taxe rgle
Provision
X
X
Taxe sur vhicules

de tourisme
Priode du 1/10/N au 30/09/N + 1

Vhicules de tourisme < 10 ans dge
Taxe sur les salaires
/ Montant des rmunrations brutes :

uniquement pour les socits non passibles
de la TVA
Vignette
Taxe
Droits denregistrement
En principe
Droits de douane
/ Achats et / Immobilisations
Taxe professionnelle
Taxe*
Impt sur les socits
Imposition forfaitaire annuelle/chiffre daffaires.

Simpute sur limpt payer jusquau 31.12.
de la 2e anne qui suit lanne du rglement.
La loi de nances pour 2006 devrait supprimer
limputation de lIFA sur lIS. En contrepartie
lIFA deviendrait dductible.
IS au taux normal : 33,1/3 %.
IS au taux rduit de 15 % (8 % en 2006 puis
0 % en 2007 pour les cessions de titres de
participation).
Contribution sociale sur les bnces de
3,3 % de lIS aprs abattement de 763 000 .
* Y compris avantages en nature.
54
Non
dductible
Dductible
Tableau 3.5
Le cadre comptable
Les tats nanciers
Le cadre
cadre scal
scal
X
X
X
Savoirs
Les consquences dun manquement la loi sont la

fois externes une mauvaise information des tiers
(actionnaires, prteurs, fournisseurs, sc, commissaires aux comptes) aura des consquences pnales,
scales et nancires et internes une mauvaise
information de gestion entranera de mauvaises dcisions de gestion, une perte de patrimoine.
Bibliographie
DISLE E. et SARAF J., Le Petit Fiscal, Dunod, 2005.
GUEDJ N., De lAnalyse comptable la gestion nancire. ditions
dOrganisation, 1989.
EGLEM J.-Y., Analyse comptable et nancire, Dunod, 2005.
Mmento pratique F. Lefvre Fiscal, mise jour annuelle.

Plan de comptes, Conseil National de la Comptabilit, Paris, Imprimerie
Nationale.
55
Savoir-tre
Mmento pratique F. Lefvre Comptabilit, mise jour annuelle.
Savoir-faire
Loi de scurit nancire 2002.
Savoirs
Chapitre 4
Quelles sont les nouvelles obligations des comptes consolids ?

Quels sont les enjeux des normes IAS/IFRS sur la prsentation des
comptes ?
En quoi ces normes amliorent-elles linformation nancire ?
Quelles sont les principales diffrences avec les normes franaises ?
Comment produire linformation sectorielle ?
Quelles sont les volutions de la rglementation europenne prvoir ?
57
Savoir-tre
Savoir-faire
europen
4 Un environnement
lgal europen
Les obligations
obligationsdes
descomptes
comptes
consolids
consolids
Documents de synthse IAS/IFRS
Information sectorielle (IAS 14)
Autres normes
K LES OBLIGATIONS DES COMPTES CONSOLIDS

PRINCIPE CL
Le nouveau rfrentiel comptable europen
(IAS/IFRS1) rpond au souhait des
normalisateurs et des thoriciens de disposer,
travers la comptabilit, dune vision de
lentreprise :
qui relve plus de la vision conomique,
et donc de lapprhension des ux
montaires et de la valeur de march
des actifs et des passifs ;
que dune vision juridique lie sa
nationalit tenant compte des spcicits
historiques de chaque nation et de ses
rgles de droit.
La commission europenne
a adopt un rglement qui
indique qu compter des exercices ouverts en 2005, les socits europennes cotes sur un
march rglement, et en 2007
les organisations faisant appel
public lpargne sont tenues
dtablir leurs tats nanciers
consolids conformment aux
normes internationales. Les
comptes sociaux demeurent
rgis par la rglementation
franaise. 1
Le cadre conceptuel
Le cadre conceptuel constitue le socle du rfrentiel IFRS. Il dnit
quatre caractristiques des tats nanciers :
intelligibilit : permettre un utilisateur ayant une connaissance normale de lactivit conomique et de la comptabilit de
comprendre linformation nancire prsente ;
pertinence : inuencer les dcisions conomiques des utilisateurs
en les aidant valuer les lments passs, prsents et futurs ;
abilit : prsenter une image dle ;
comparabilit : accrotre dun point de vue thorique la comparabilit de linformation nancire avec celle dautres entreprises oprant sur le mme secteur dactivit ou la mme zone
gographique ou montaire ; les lments de communication
nancire n juin 2005 font ressortir des pratiques relativement
htrognes du fait de linexistence de rgles sectorielles.
1. IAS : international accounting standard. IFRS : international nancial reporting standard.
58
Une nouvelle approche des tats nanciers

Lobjectif des normes IAS/IFRS est de fournir la valeur patrimoniale de lentreprise pour mieux rpondre aux besoins de linvestisseur.
Cela conduit donner la primaut au bilan sur le compte de rsultat
en :
intgrant au bilan des engagements nanciers qui ne ltaient
pas auparavant (instruments drivs de trsorerie tels que les
options, swaps) ;
abandonnant le principe du cot historique comme mthode
unique de comptabilisation et en recourant dautres mthodes
de valorisation permettant de mesurer la juste valeur des
actifs et dettes (gure 4.1) ;
utilisant des mthodes nancires, comme lactualisation des
cash ows futurs.
Les deux modles comptables de valorisation des actifs
Approche historique (pass certain)

Ce que lactif
a cot
Approche conomique (futur espr)
Valeur comptable
au bilan
Ce que lactif devrait rapporter

(avantages conomiques)
Savoir-faire
Figure 4.1
Savoirs
Primaut du bilan sur le compte de rsultat
Dans cette perspective, un actif ne peut tre comptabilis que

sil procure des avantages conomiques futurs, cest--dire quil
gnre directement ou indirectement des ux positifs de liquidits.
Dans le rfrentiel IAS/IFRS, il est prsent comme la diffrence entre les

capitaux propres de clture et douverture, hors transactions avec les
actionnaires.
Dans un systme comptable fond sur le cot historique, il est le reet
quasi exclusif de lactivit (produits et charges).
59
Savoir-tre
CONSQUENCE SUR LE RSULTAT
4 Un environnement
lgal europen
Les obligations
obligationsdes
descomptes
comptes
consolids
consolids
Autres normes
La recherche dune valorisation plus conomique entrane une

volatilit accrue de la valeur des actifs et des passifs et donc des
capitaux propres (valorisation des instruments nanciers la juste
valeur). On sachemine vers une mesure de la performance largie
incluant la dimension oprationnelle (produits et charges) et la
variation des lments du patrimoine.
Introduction de la juste valeur
La juste valeur vise mesurer la valeur patrimoniale de lentreprise.

Cependant, le rfrentiel IAS/IFRS demeure hybride car le cot
historique coexiste avec la juste valeur. Il y a des cas o la valorisation
la juste valeur est obligatoire, dautres cas o elle est optionnelle, et
des situations o elle est interdite. On est en dnitive bien loin du
concept de full fair value qui aurait permis daboutir une vritable
valeur patrimoniale. La juste valeur est :
le montant pour lequel un actif pourrait tre chang ou un
passif teint, entre des parties bien informes et consentantes dans
le cadre dune transaction effectue dans des conditions de concurrence normale .
Cette dnition correspond un prix de march. En labsence
de march, la juste valeur correspond la valeur dutilit (reposant
sur lestimation des cash ows futurs). Par exemple, pour certains
instruments nanciers (options), on utilise des modles de valorisation
mathmatiques (modle value at risk ou full fair value).
Dans les systmes comptables europens, le principe dintangibilit du bilan douverture implique que toute variation des capitaux
propres, hors transactions avec les actionnaires, transite par le
compte de rsultat. Ce principe nexiste pas en normes IAS/IFRS,
ce qui conduit inscrire les ajustements de valeur en rsultat ou
directement dans les capitaux propres selon les cas.
60
Le bilan est prsent dans une perspective de court terme inadapte aux
besoins de la gestion.
Le compte de rsultat est moins lisible car les ajustements de valeur au
compte de rsultat se mlent avec les lments de la performance oprationnelle.
La volatilit du rsultat et des capitaux propres augmente du fait des
variations de valeur, principalement des actifs et aussi de certains passifs, plus frquentes et potentiellement plus fortes quavant.
Savoirs
CONSQUENCES DE LA JUSTE VALEUR SUR LA LECTURE

DES TATS FINANCIERS
La dprciation des actifs (test impairment)
Ce principe ncessite la mise en place dune procdure de surveillance et de dprciation de la valeur des actifs dnie par la
norme IAS 36. La mthode de calcul de la dprciation conduit
intgrer des prvisions dactivit dans la comptabilit.
61
Savoir-tre
la somme actualise des ux de trsorerie prvisionnels gnrs

par lactif ;
le prix de cession de lactif (conforme la norme IFRS 5 : actif
disponible la vente).
Savoir-faire
Rappelons que la valeur comptable dun actif ne doit pas excder sa

valeur recouvrable. La valeur recouvrable est la valeur la plus leve
entre :
4 Un environnement
lgal europen
Les obligations des comptes consolids

Documents
desynthse
synthseIAS/IFRS
IAS/IFRS
Documents de
Autres normes
K DOCUMENTS DE SYNTHSE IAS/IFRS

PRINCIPE CL
Le compte de rsultat 1
Lapplication de la norme IAS 1

doit permettre une homognisation de la prsentation
des tats nanciers entre les
groupes. Elle nimpose pas
de modle de prsentation 1
des comptes. Elle fournit un
cadre gnral et un niveau
minimum dinformation.
Le compte de rsultat2 volue en termes de prsentation et de contenu. La prsentation sera soit

par nature, soit par destination (tableau 4.1).
En matire de contenu, le compte de rsultat
intgrera des charges en engagement hors bilan
ou verra le niveau de certaines charges modies.
Cest le cas, par exemple, des engagements de
retraite.
Sur certains points, la recommandation propose des rubriques
lgrement modies pour une meilleure transparence nancire.
Si la notion de rsultat oprationnel nest pas dnie par les normes,
il apparat en pratique quil sagit dun indicateur trs largement
utilis dans la communication nancire des entreprises. Aussi une
dnition de cet agrgat est propose :
le rsultat oprationnel peut tre dni par diffrence comme
lensemble des charges et produits ne rsultant pas des activits
nancires, des socits mises en quivalence, des activits arrtes
ou en cours de cession et de limpt .
En outre les entreprises auront loption de prsenter un rsultat
oprationnel courant, dni par diffrence entre le rsultat oprationnel total et les autres produits et charges oprationnels. Ce
solde de gestion devrait permettre de faciliter la comprhension de
la performance de lentreprise3.
1. Le conseil national de la comptabilit a publi le 27 octobre 2004 deux recommandations prconisant des modles de document de synthse consolid, lune pour les
entreprises industrielles et commerciales, lautre pour les tablissements de crdit.
2. Un projet est ltude pour le remplacer par ltat des performances mais il est loin
dtre abouti et de faire lunanimit.
3. Pour en savoir plus : www.mine.gouv.fr : CNC recommandation n 2004-R.03 :
RFC 373 jan 2005.
62
Le compte de rsultat IFRS
Compte de rsultat par fonction
Compte de rsultat par nature
Chiffre daffaires
Chiffre daffaires
Autres produits de lactivit
Autres produits de lactivit
Cot des ventes
Achats consomms
Frais de recherche et dveloppement
Charges de personnel
Frais commerciaux
Charges externes
Frais gnraux
Impts et taxes
Autres produits et charges dexploitation
Dotation aux amortissements
Savoirs
Tableau 4.1
Dotations aux provisions

Variation des stocks de produits en cours et
de produits nis
Autres produits et charges dexploitation
Rsultat oprationnel courant (optionnel)
Rsultat oprationnel courant (optionnel)
Rsultat oprationnel
Produits de trsorerie et dquivalents de trsorerie
Cot de lendettement nancier brut
Cot de lendettement nancier net
Savoir-faire
Autres produits et charges oprationnelles
Autres produits et charges nanciers

Charge dimpt
Quote-part du rsultat net des socits mises en quivalence
Rsultat net avant rsultat des activits arrtes ou en cours de cession
Rsultat net
Part du groupe
Rsultat par action

Rsultat dilu par action
63
Savoir-tre
Intrts minoritaires
4 Un environnement
lgal europen

Documents
desynthse
synthseIAS/IFRS
IAS/IFRS
Documents de
Autres normes
Le bilan
La prsentation du bilan aux normes IFRS distinguera actif et passif
courant et non courant (tableau 4.2).
Tableau 4.2
Le bilan IFRS
Actifs courants
Passifs courants
Les actifs que lentreprise sattend pouvoir

raliser ou vendre ou consommer dans
le cadre du cycle dexploitation.
Les actifs dtenus des ns de
transactions ou pour une dure courte,
que lentreprise sattend raliser dans les
douze mois.
Les passifs que lentreprise sattend rgler

dans le cadre du cycle dexploitation normal
Les passifs devant tre rgls dans les
douze mois.
Actifs non courants
Passifs non courants
Les actifs dtenus durablement dans

lentreprise.
Les passifs long terme portant intrts

rgler dans les douze mois si :
lchance dorigine tait > 12 mois
lentreprise a lintention de renancer
lobligation et que cette intention est
conrme par un accord la clture.
La norme IAS 1 indique une information minimale fournir au

bilan (tableau 4.3).
Tableau 4.3
Information a minima
Actif
Passif
Trsorerie et quivalent de trsorerie

Clients et autres dbiteurs
Stocks
Actifs dimpt
Immobilisations incorporelles
Immobilisations corporelles
Immeubles de placement
Actifs nanciers
Titres mis en quivalence
Fournisseurs et autres crditeurs

Passifs nanciers
Passifs dimpt
Provisions
Intrts minoritaires
Capital mis
rserves
64
La constatation des impts diffrs est ncessaire dans les comptes

consolids.
Chapitre 17
Les informations requises par les normes IAS/IFRS sont la fois

plus nombreuses et plus dtailles que celles requises par le rfrentiel franais. Par exemple, il y aura lieu dindiquer pour chaque
lment dactif et de passif les montants recouvrer ou rgler de
moins et de plus de douze mois. Cela concerne galement des estimations ou analyses sur les risques nanciers, des mthodes pour
dterminer la juste valeur, des transactions avec les parties lies,
des informations relatives aux contrats de concessions de services
et de location.
Savoirs
Lannexe
65
Savoir-tre
Toutes les entreprises doivent prsenter un tableau de ux de trsorerie qui classe les ux de trsorerie en trois catgories (tableau 4.4).
activits oprationnelles : la socit peut retenir la prsentation
directe ou indirecte ;
activits dinvestissement : acquisition et cession dactifs long
terme et dautres actifs non compris dans les quivalents de trsorerie. Lentreprise doit prsenter de faon spare les encaissements et les dcaissements provenant de lacquisition ou de la
vente dactifs, ainsi que les prts et remboursements obtenus au
cours de la priode ;
activits de nancement : activits qui modient les fonds
propres et les capitaux emprunts. Les ux de trsorerie lis
ces oprations doivent tre prsents sparment et sans compensation.
Savoir-faire
Le tableau de ux de trsorerie
4 Un environnement
lgal europen
Tableau 4.4

Documents
desynthse
synthseIAS/IFRS
IAS/IFRS
Documents de
Autres normes
tablissement du tableau des ux
Mthode directe*
Mthode indirecte
Encaissements reus des clients

Sommes verses aux fournisseurs et au
personnel
Trsorerie nette gnre par lexploitation
Impt sur les socits pay sur rsultat
courant
Rsultat net
Dotation aux amortissements et provisions
(sauf celles du BFR)
Neutralisation impact plus-values de cession
Neutralisation des frais nanciers (inclus
dans le rsultat)
limination de charges et produits
trsorerie ou non lis lactivit
Flux de trsorerie des activits

oprationnelles
Acquisition dimmobilisations corporelles
Produit de la vente dimmobilisations
IS pay sur la plus-value/vente
dimmobilisation
Marge brute dautonancement

Variation des clients
Variation des stocks
Variation des fournisseurs
Variation des dbiteurs (TVA rcuprer)
et crditeurs (TVA/expl.) divers
Variation du BFR li lactivit
Flux de trsorerie des activits

dinvestissement
Diminution de la dette long terme
Intrts pays
Dividendes pays
Flux net de trsorerie gnr par

lexploitation
Prix de cession des immobilisations cdes
Variation TVA sur cession dactifs
IS sur plus-values dimmobilisations cdes
Flux de trsorerie des activits de

nancement
Total cash ow
Solde bancaire au dbut de lexercice
Solde bancaire en n dexercice
Flux net de trsorerie gnr par

linvestissement
Variation des emprunts long terme
(remboursement demprunt)
Frais nanciers pays (charges nancires)
Variation compte de bilan dividendes
payer (dividendes dcaisss)
Variation du compte banque
Flux net de trsorerie gnr par le

nancement
Cash ow
* Recommande par lInternational accounting standard board (IASB).
66
La prsentation intgre quelques points spciques :
les ux de trsorerie relatifs limpt socit sont normalement

classs en ux oprationnels ;
les ux de trsorerie lis des vnements extraordinaires doivent tre classs selon la nature de lactivit laquelle ils se rattachent ;
lorsquune participation est comptabilise selon la mthode de
la mise en quivalence, seuls les ux de trsorerie provenant de
cette entreprise sont pris en compte ;
Savoirs
les intrts et les dividendes reus ou verss peuvent tre classs

soit en activit oprationnelle, soit en activit dinvestissement
ou de nancement en respectant le principe de permanence de
la prsentation ;
les ux de trsorerie en devises trangres sont convertis au taux

de change en vigueur la date de ux.
Les informations minimales prsenter sont :

rsultat net de lexercice ;
produits, charges comptabiliss directement dans les capitaux
propres ;
effets de changements de mthodes comptables.
Savoir-faire
Ltat de variation des capitaux propres
transactions en capital avec les actionnaires et les distributions

de dividendes ;
solde des rsultats accumuls non distribus en dbut et n
dexercice ;
rapprochement entre valeur de dbut et n dexercice de
chaque catgorie : capital, prime et rserves en indiquant chaque
lment de variation.
67
Savoir-tre
Il intgrera galement les lments suivants sils ne sont pas prsents dans lannexe (tableau 4.5) :
4 Un environnement
lgal europen
Total
Rsultat non distribu
Rserves de conversion
Rserve de rvaluation
Prime dmission
Capital
Modle de prsentation
Notes
K euros
Tableau 4.5

Documents
desynthse
synthseIAS/IFRS
IAS/IFRS
Documents de
Autres normes
Solde au 1.1.200X
Variations lies aux ajustements de juste valeur :
Immobilisation
Instrument nancier
Instrument de couverture
Diffrences de conversion
Total prots et pertes non comptabiliss
au compte de rsultat
Effets des changements de mthode
comptables et corrections derreurs
Rsultat de lexercice
Dividendes
Augmentation de capital
Rachat dactions propres
Solde au 31.12.200X
Les principales divergences IFRS/PCG1

Le plan comptable franais a t modi pour converger vers les
normes IFRS.
Chapitre 3
Toutefois, des diffrences subsistent (tableau 4.6).
1. PCG : plan comptable gnral.
68
Principales diffrences IFRS/PCG

IFRS (normes europennes)
PCG (normes franaises)
Obligatoire en cas de diffr de

paiement inhabituel lors de
lacquisition dune immobilisation ;
le cot dentre est enregistr la
valeur actualise du paiement.
Sapplique galement aux provisions pour dmantlement ou
remise en tat de sites, ainsi
qu lactif correspondant.
Non prvue.
Non prvue.
Activation des frais

de dveloppement
Obligatoire lorsque les

conditions sont remplies.
Optionnelle.
Stocks
Doivent tre valus au plus

faible du cot ou de la valeur
nette de ralisation.
Sont valus au cot

dacquisition ou au cot de
production lorsquils sont
produits par lentreprise.
Frais dacquisition
des immobilisations
Partie du cot dentre

de limmobilisation.
Peuvent tre passs en charge

(option ouverte dans les comptes individuels uniquement) ou
faire partie du cot dentre de
limmobilisation.
Programmes de
gros entretien ou de
grandes rvisions
pluriannuels
Ne peuvent faire lobjet de

provision et doivent tre
comptabilises comme un
composant de limmobilisation.
Peuvent tre provisionnes ou

comptabiliss comme un
composant de limmobilisation.
Frais de
1er tablissement
et de constitution
Inscription en charges.
Inscription possible lactif

(charges = option prfrentielle)
carts
de conversion
Inscription en charges ou
produits nanciers des gains
et des pertes latentes
Obligatoirement ports lactif

dans les comptes individuels
ou au passif
Frais daugmentation de capital
Charges.
Charges, et imputation sur primes

(mthode prfrentielle) ou actif
Rvaluation
des immobilisations
corporelles
Possible par classe

dimmobilisations.
effectuer avec une rgularit
sufsante an que la valeur
comptable ne diffre signicativement de celle dtermine
en utilisant la juste valeur.
Possible condition dtre

effectue pour toutes les
immobilisations corporelles
et nancires.
Frquence des rvaluations
non dnie.
69
Savoirs
Actualisation
Savoir-faire
Savoir-tre
Tableau 4.6
4 Un environnement
lgal europen
Tableau 4.6

Information sectorielle
(IAS
14)14)
Information
sectorielle
(IAS
Autres normes
Principales diffrences IFRS/PCG (suite)

IFRS (normes europennes)
PCG (normes franaises)
Rvaluation
des immobilisations
incorporelles
Possible si rfrence une juste

valeur dtermine sur un
march actif.
Impossible
Tests
de dprciation
Rgles prcises concernant la

projection des ux de trsorerie
et les UGT.
Absence de dnition de la
notion dUGT
Contrats
de location
Comptabiliss conformment
leur substance : immobilisations
ou charges.
Comptabiliss conformment
leur nature juridique
et non leur substance.
Amortissement
du goodwill
Proscrit. Soumis annuellement

un test de dprciation
Obligatoire
K INFORMATION SECTORIELLE (IAS 14)

Amnager le systme dinformation
PRINCIPE CL
La norme IAS 14 vise
amliorer la abilit des
prvisions et accrotre la
comparaison de linformation
nancire avec celle dautres
entreprises oprant sur le
mme secteur dactivit ou
la mme zone gographique
ou montaire. Elle impose
lentreprise dtudier et
dadapter la structure de son
organisation interne et de son
systme dinformation pour
cette identication.
La norme IAS 14 dnit une mthodologie

rigoureuse didentication des secteurs prsenter (tableau 4.7).
Un secteur dactivit est une composante
distincte dune entreprise engage fournir des
produits ou services, et expose des risques
et des rentabilits diffrents de ceux dautres
secteurs dactivit .
Un secteur gographique est une composante distincte dune entreprise engage fournir des produits ou services dans un environnement conomique particulier et expos
des risques et des rentabilits diffrents de
ces mmes composantes oprant dans dautres
environnements conomiques .
70
Facteurs de sectorisation
Facteurs prendre en compte
pour la rpartition par zone
gographique ou montaire
La nature des produits ou services.

La nature des procds de fabrication.
Le type ou catgorie de clients auxquels
sont destins les produits ou services.
Les mthodes utilises pour distribuer les
produits ou fournir les services.
La nature de lenvironnement
rglementaire.
La similitude du contexte conomique

et politique.
Les relations entre les activits dans
les diffrentes zones gographiques.
La proximit des activits.
Les risques spciques associs
aux activits dans une zone donne.
Les rglementations de contrle
des changes.
Les risques montaires sous-jacents.
La plupart des grands groupes possdaient dj une structure de

reporting nancier en units organisationnelles qui concidait plus
ou moins avec la sectorisation prescrite. En effet, le rglement du
CRC 99-02 navait pas compltement dni les critres didentication des secteurs prsenter et laissait la possibilit dutiliser la
structure du reporting interne mme si celui-ci reposait sur une
organisation dnie par entits juridiques.
CARACTRISTIQUE DUN SECTEUR ISOLABLE

Un secteur dactivit ou gographique dont plus de 50 % de ses produits ou
services provient de ventes des clients externes et qui reprsente au
moins 10 % :
du total des produits externes et internes de tous les secteurs ;
ou du rsultat cumul de lensemble des secteurs dcitaires ou bnciaires ;
ou du total des actifs de tous les secteurs.
Les petits secteurs peuvent tre combins sils partagent un

nombre substantiel de facteurs. Sils ne sont pas isolables ou combinables, ils sont inclus en tant qulment de rapprochement non
affect.
71
Savoirs
Facteurs prendre en compte

pour la rpartition par secteurs
dactivit
Savoir-faire
Savoir-tre
Tableau 4.7
4 Un environnement
lgal europen

(IAS
14)14)
Information
sectorielle
(IAS
Autres normes
EXEMPLE
Le groupe Volkswagen avait dni, en 2004, six business units en
reporting US Gaap : BU camions (assemblage), BU voitures
(assemblage), BU moteurs, BU pices dtaches, BU CKD, et BU
location nancement. Aprs analyse, il sest avr que les BU
moteurs et pices dtaches navaient que des activits intragroupe
avec facturation interne. La norme IAS privilgiant lautonomie
stratgique, ces deux business units ont t fusionnes avec les
business units camions et voitures, regroupant linformation
sectorielle sur quatre activits. En revanche, ces deux business
units ont t dcoupes en trois UGT : assemblage, moteur, pices
dtaches. Le reporting interne a t refondu dans ce sens.
La dnition des units gnratrices de trsorerie (UGT) est

plus dlicate. LUGT est le plus petit groupe identiable dactif
dont lutilisation continue gnre des entres de trsorerie largement
indpendantes de celles gnres par dautres actifs ou groupes
dactifs. Leur dnition doit tre cohrente avec celle des secteurs
identis pour les besoins de linformation sectorielle. Ainsi, une
UGT ne peut, ni excder la taille dun secteur, ni appartenir plusieurs secteurs ; cest une subdivision dun secteur dactivit.
EXEMPLE
LIAS 36 fournit lexemple dune entreprise de transport assurant le
transport public pour une ville sur cinq itinraires. Bien que les actifs
et ux de trsorerie soient identiables, lUGT regroupera les cinq itinraires si la socit na pas la possibilit contractuelle de cesser le
trac sur un des cinq.
Dans beaucoup dentreprises industrielles, le management et le

reporting sont organiss par usine. Ds lors quil existe un march
externe actif et des ux de trsorerie indpendants, une usine peut
72
constituer une UGT. En revanche, si le niveau dactivit de deux

usines dpendait de laffectation des ventes entre deux sites, une
UGT regrouperait deux usines.
Savoir-faire
Le rglement CRC 99-02 imposait seulement une information sur

trois indicateurs : chiffre daffaires, immobilisations ou actifs employs,
rsultat dexploitation. La norme IAS 14 augmente lobligation
dinformation nancire huit indicateurs dans le format primaire,
trois cinq dans le format secondaire (tableaux 4.8 et 4.9).
a) ventes ou autres produits oprationnels, en distinguant les
produits provenant des clients externes de ceux gnrs par
dautres secteurs ;
b) rsultats sectoriels ;
c) actifs sectoriels ;
d) mthodes de dtermination des prix de transfert inter secteurs ;
e) passifs sectoriels ;
f ) cots des immobilisations corporelles et incorporelles acquises
en cours dexercice ;
g) charges damortissement ;
h) autres charges sans contrepartie de trsorerie ;
i) part de lentreprise dans le rsultat net dune entreprise associe.
Pour le deuxime niveau dinformation sectorielles, seuls les
points a), c), d) et f ) sont renseigner.
Savoirs
Obtenir une information plus dtaille
Impact important sur les systmes dinformation, puisquil sagit de sectoriser lensemble des transactions, ce qui est le plus souvent dj ralis
pour celles affectant le rsultat, mais moins courant pour les lments
bilantiels. Il y aura lieu de mettre en place une comptabilit analytique
bilantielle.
73
Savoir-tre
RETENIR
4 Un environnement
lgal europen
Reporting Nestl par responsabilit de gestion

et zone gographique
Frais de
restructuration
Perte de valeur
des actifs
Amortis. des immos.

corporelles
Investis. en immos.
corporelles
Passifs
Actifs
Rsultat
oprationnel
Chiffre daffaires
Tableau 4.8

(IAS
14)14)
Information
sectorielle
(IAS
Autres normes
Europe
Amrique
Asie, Ocanie, Afrique
Nestl waters
Autres
Total
Amrique
Asie, Ocanie, Afrique
Nestl waters
Autres
Total
74
Frais de
restructuration
Perte de valeur
des actifs
Actifs
Europe
Investis. en immos.
corporelles
Reporting Nestl par groupe de produits
EBITDA
Chiffre daffaires
Tableau 4.9
K AUTRES NORMES
les tats resteront libres de xer les rgles dindpendance entre

les missions daudit et de conseil ;
lobligation de mettre en place un comit daudit pour les socits
cotes ; dans les entreprises cotes de petite taille le conseil dadministration pourra jouer ce rle condition que les travaux ne
soient pas conduits par le prsident ;
la rotation des associs tous les sept ans ;
la cration du concept de cabinet daudit europen, xe le principe de la signature personnelle du rapport daudit et de la pleine
responsabilit des cabinets signataires des comptes consolids,
les encourageant se pencher sur laudit des liales ralises par
dautres auditeurs, voire les auditer eux-mmes ;
la gnralisation des normes IAS/IFRS et la mise en place de
contrles de qualit priodiques accompagns de systme de
sanctions obligatoires ;
linstauration dorganes de tutelle ne comptant quune minorit
de praticiens.
Savoir-faire
La huitime directive, relative au contrle des comptes dans lUnion

europenne, parat sur le point daboutir. Les tats membres auront
ensuite deux ans pour transposer le texte dans leur lgislation nationale :
Savoirs
Normes sur laudit des comptes consolids
Normes de contrle interne et de gouvernance
le test de connaissances thoriques inclus dans lexamen daptitudes professionnelles auquel sont soumis les auditeurs devrait
notamment couvrir la gestion des risques et le contrle interne ;
lauditeur ou le cabinet daudit devrait faire un rapport au comit
daudit sur les questions fondamentales souleves par laudit,
75
Savoir-tre
La proposition de directive sur le contrle lgal des comptes du

16 mars 2004 contient deux mesures en matire de contrle interne :
4 Un environnement
lgal europen

Autres
normes
Autres normes
notamment les faiblesses majeures du contrle interne en rapport avec le processus dlaboration de linformation nancire.
En outre, la proposition de directive sur la responsabilit des
administrateurs du 28 octobre 2004 prvoit la publication par les
socits cotes, dans une partie distincte du rapport de gestion,
dune dclaration annuelle sur le gouvernement dentreprise. Celleci inclut la description des systmes internes de contrle et de gestion des risques du groupe en relation avec le processus dtablissement des comptes consolids. Les dispositions prvues par ces deux
directives devraient tre transposes par les tats membres au plus
tard pour le 1er janvier 2007.
Normes darchivage
Le projet MoReq (Model requirements for the management of
electronic documents and records), paralllement la norme ISO
15489, est nanc par la commission europenne. Il est destin
devenir un cadre de rfrence pour lorganisation et la gestion des
documents lectroniques en Europe. Son objectif est de mettre en
place un systme en mesure de grer les documents lectroniques
et ceux de la thorie classique de larchivage .
partir de ces nouvelles normes, les interlocuteurs

de lentreprise doivent pouvoir bncier de visions
homognes, plus transparentes et plus claires de sa
ralit conomique. Elles amlioreront la comparaison des entreprises de mme secteur, bien quil y
aura toujours des faons de comptabiliser diffrentes.
76
Bibliographie
BARNETO P., Normes IAS/IFRS, Dunod, 2004.
DFCG collection, Normes IAS/IFRS, ditions dOrganisation, 2004.
MAILLET C. et LE MANH A., Normes IAS IFRS : tats nanciers, Foucher,
2005.
77
Savoir-tre
Savoir-faire
OBERT R., Pratique des normes IAS/IFRS, Dunod, 2005.
Savoirs
FRYDLENDER A. et PAGEZY J., Sinitier aux IFRS, Francis Lefvre, 2004.
Savoirs
Chapitre 5
Quelles sont les obligations des liales franaises des groupes
amricains ?
Comment lire les documents comptables anglo-saxons ?

Quelles sont les diffrences de traitement avec les normes franaises
et europennes ?
Quelles sont les nouvelles obligations de la loi Sarbanes-Oxley ?
Quelles sont les diffrences entre les lois de scurit nancire
et Sarbanes-Oxley ?
Quelles sont les mthodes de valorisation des cessions internes ?
79
Savoir-tre
Savoir-faire
international
5 Un environnement
lgal international
Les normes
normescomptables
comptablesanglo-saxonnes
anglo-saxonnes
Les principales diffrences/IFRS et PCG
Loi Sarbanes-Oxley (SOX)
Les prix de cession intragroupe
K LES NORMES COMPTABLES ANGLO-SAXONNES

Les principales caractristiques
Le processus de normalisation comptable a
commenc aux tats-Unis au lendemain de
Lintervention sur le march
la crise conomique de 1929. Ces normes
nancier amricain le plus
dynamique au plan mondial
comptables sont dictes par le FASB (Finanrend ncessaire dappliquer
cial accounting standards board), organisme
intgralement les normes
compos de sept membres permanents
comptables amricaines.
regroupant des reprsentants de la profession
Il faudra au minimum fournir
comptable, de lentreprise, de ltat et de
un tat de rapprochement
luniversit. Ces normes sont dnommes
entre les comptes valus
selon les rgles nationales
FAS (nancial accounting standards). Il en
et leur valuation
existe 145 ce jour. Lensemble des rgles est
en US GAAP.
regroup dans les US GAAP (generally accepted accounting principles).
En comparaison avec les comptes sociaux franais, les considrations scales nont aucune inuence sur le choix des mthodes et
sur le mode de prsentation des tats nanciers. Ces normes sont
rgies par neuf principes de base :
principe de continuit de lexploitation ;
principe de nominalisme montaire ;
principe de sparation des exercices ;
principe de prudence ;
principe de permanence des mthodes ;
principe de bonne information ;
principe dobjectivit ;
principe dimportance relative ;
prminence de la ralit conomique sur lapparence juridique.
PRINCIPE CL
80
Il nexiste pas de plan comptable lgal imposant des numros et

des intituls de compte comme en France. Lentreprise constitue
son propre plan de compte. Le cadre de prsentation des tats de
synthse est beaucoup moins rigide et gnralement beaucoup plus
compact quen France.
Le bilan (balance sheet)
La prsentation du bilan est inverse et plus condense par rapport

au modle PCG (tableau 5.1). En effet, les Anglo-Saxons ne sont pas
lis par le principe de non-compensation des postes dactif et de passif
(subventions dinvestissement en dduction des immobilisations ou
acomptes en dduction des encours).
Bilan US GAAP
Current assets (actifs circulants)

Cash (disponible)
Account receivable (crances clients)
Inventory (stocks)
Prepaid expenses (charges constates
davance)
Current liabilities (passifs circulants)

Short term debt (dettes nancires < 1 an)
Account payable (dettes fournisseurs)
Short term portion of LT debt (partie < 1 an
des dettes moyen et long terme)
Non current assets (actifs durables)

Long term investments (immobilisations
nancires)
Tangible assets (immobilisations
corporelles)
Intangible assets (immobilisations
incorporelles)
Non current liabilities (passifs durables)

Long term debt (dettes nanciers long
terme)
Stockholders equity (capitaux propres)
Capital stock (capital)
Retained earnings (rserves et report
nouveau)
Savoir-faire
Tableau 5.1
Savoirs
La prsentation des documents comptables
le montant damortissement et de provisions gure parfois dans

lintitul des comptes ;
les annexes donnent le dtail des montants bruts et des amortissements cumuls ou provisions pour dprciation.
81
Savoir-tre
Les montants sont le plus souvent prsents nets damortissement et de provisions :
5 Un environnement
lgal international
Les normes
normescomptables
anglo-saxonnes
Les dettes nancires sont clates en trois parties :

emprunt court terme par nature ;
part moins dun an des dettes long et moyen terme ;
emprunts long et moyen terme.
Les capitaux propres sont synthtiss :
le bilan est prsent le plus souvent aprs rpartition du rsultat ;
les rserves et report nouveau gurent dans une rubrique unique
retained earnings.
Lanalyse de la solvabilit est ralise au travers du fonds de
roulement liquidit :
working capital1 = current assets current liabilities
Lanalyse de liquidit est ralise par les ratios suivants :
current ratio = current assets / current liabilities > 1 ;
quick ratio = (current assets inventories) / current liabilities.
Dans le bilan britannique, en ce qui concerne les comptes
sociaux2, la prsentation est verticale (tableau 5.2). Le total de lactif
et du passif nest pas mentionn. Le calcul du fonds de roulement
liquidit (working capital) est frquemment intgr dans le bilan.
Les charges sont regroupes par fonction au lieu dtre classes par
nature. Chaque fonction (production, commercial, recherche et
dveloppement) regroupe plusieurs natures de charges. La prsentation est dite multiple step , lorsquelle fait apparatre plusieurs
niveaux de rsultat intermdiaires : gross margin, operating income.
Elle est dite single step dans le cas contraire (tableau 5.3).
1. Le terme working capital peut avoir deux sens diffrents en fonction de son contexte :
en analyse nancire, il dsigne le fonds de roulement liquidit ; lintrieur de
lentreprise, il dsigne frquemment le besoin en fonds de roulement.
2. Pour les comptes consolids, les groupes cots britanniques appliquent le rfrentiel IFRS.
82
Tableau 5.2
Bilan UK GAAP
Current assets (actif circulant)

Raw materials (matires premires)
Work in process (encours)
Finished goods (produits nis)
Trade debtors (crances clients)
Prepaid expenses (charges constates davance)
Other debtors (autres cranciers)
Cash, marketable securities (disponible)
Savoirs
Fixed assets (actif immobilis)

Intangible assets (immobilisations incorporelles)
Tangible assets, net value (immobilisations corporelles)
Long term investments (immobilisations nanciers)
Current liabilities (passif circulant)

Trade creditors (dettes fournisseurs)
Tax liability (dettes scals et socials)
Short term borrowing (dettes nanciers court terme)
Short term portion of long term debt (partie < 1 an de dettes nancires moyen et long terme)
Working capital (fonds de roulement)
Shareholders equity (capitaux propres)

Share capital (capital)
Retained earnings (rserves)
Opening equity (situation nette douverture)
+ net prot (rsultat net)
dividends voted (dividendes vots)
+ share capital increase (augmentation de capital)
= Closing equity (situation nette de clture)
Compte de rsultat US & UK GAAP
Net sales revenues

cost of goods sold
= Gross margin
Ventes nettes
Cot de revient des produits vendus
= Marge brute
Selling expenses
General and administrative expenses
Research and development expenses
= Operating expenses
Charges commerciales
Charges de structure
Charges de recherche et dveloppement
= Rsultat oprationnel
Interest income & loss

Income tax
= Net income
Rsultat nancier
Impt socit
= Rsultat net
83
Savoir-tre
Tableau 5.3
Savoir-faire
Long term debt (dettes nanciers moyen et long terme)
5 Un environnement
lgal international
Les normes
normescomptables
anglo-saxonnes
La notion de net sales revenues correspond du chiffre daffaires

factur dont sont dduits des montants obligatoirement classs en
charge en France :
prestations publicitaires refactures par le client ;
frais de transport sur ventes ;
escomptes pour paiement anticip.
On distingue deux natures de charges :
les product costs qui transitent par le stock avant de se retrouver
en charge dans le cost of sales au moment de la vente. Ce sont
les charges relatives lactivit de production pour un industriel.
les period costs ou charges de la priode qui passent directement
en charge. Ce sont les charges relatives aux fonctions autres que
celles de la production. Les entres et sorties de stock sont directement comptabilises dans le stock. Il nexiste donc pas de compte
dachat ni de compte de variation des stocks.
Les costs of goods sold correspondent :
au cot de production des produits vendus pour un industriel.
Il est valu au cot complet de production (full manufacturing
cost) ;
au cot dachat des marchandises vendues pour une entreprise
de ngoce ;
aux cots directement rattachables la prestation pour les entreprises de service, quils transitent ou non par le stock.
Les impts diffrs sont calculs en cas de :
dcit scal reportable ;
diffrence temporaire entre le rsultat comptable et le rsultat
scal :
les diffrences permanentes : un produit ou une charge est pris
en compte pour la dtermination du rsultat comptable mais
pas du rsultat scal (des amendes). Elles nentranent pas
dimpt diffr,
84
K LES PRINCIPALES DIFFRENCES ENTRE IFRS ET PCG
Savoirs
les diffrences temporaires proviennent du fait quun produit ou

une charge sont pris en compte la fois pour la dtermination du
rsultat comptable et scal, mais pas au cours du mme exercice ;
en cas de passage de la comptabilit franaise la comptabilit
amricaine, en cas dannulation des critures de provisions
rglementes.
PRINCIPES CLS
Des divergences importantes existent entre les rfrentiels comptables
franais et amricain (tableau 5.4). Dautres plus ou moins signicatives
demeurent entre les rfrentiels US GAAP et IFRS (tableau 5.5),
mme si la tendance la convergence est de plus en plus marque.
Le processus dintgration des normes IFRS au sein des comptes sociaux
franais est engag (intgration de IAS 16, 37 et 38).
Principales diffrences entre les normes franaises

et amricaines
Rubriques
Comptabilit sociale
franaise PCG
Comptabilit amricaine
US GAAP
Valorisation
des stocks
Choix entre FIFO et CMUP.
Choix entre FIFO, LIFO

et CMUP*.
Crdit bail
En charge.
Capitalisables au bilan lorsque

le contrat de location est dit
irrversible.
Rvaluation
des immobilisations
corporelles
Permise. Rare en raison

de limpact scal.
Interdite aux USA, permise

en Grande Bretagne et non
soumise limpt.
Titres de
participations
Cot historique.
Valorisation market to market **

ou mise en quivalence***
selon le % de dtention.
* FIFO : rst in rst out ou premier entr premier sorti ; CMUP : cot moyen unitaire pondr ; LIFO :
last in rst out ou dernier entr premier sorti .
** Valorisation au cours de clture ; contrepartie dans un compte dcart dans les capitaux propres.
*** Lentreprise intgrera dans la valeur des titres et au compte de rsultat la quote-part qui lui revient
dans le rsultat de la socit dont elle dtient les titres.
85
Savoir-faire
Savoir-tre
Tableau 5.4
5 Un environnement
lgal international
Tableau 5.4
Les normes comptables anglo-saxonnes

Les principales
principalesdiffrences/IFRS
diffrences/IFRS
PCG
et et
PCG
Principales diffrences entre les normes franaises

et amricaines (suite)
Rubriques
Comptabilit sociale
franaise PCG
Comptabilit amricaine
US GAAP
Frais de recherche
et dveloppement
Facult dimmobiliser si chances

raisonnables de succs
commercial.
Immobilisation interdite,
passage en charge obligatoire.
Amortissement
des immobilisations
incorporelles
Les marques et le fonds de

commerce ne sont pas soumis
lamortissement.
Toutes les immobilisations

incorporelles sont soumises
lamortissement, sauf le goodwill
qui est soumis des tests
impairment.
Impt sur
les socits
Impt exigible sur lexercice.
Impt d au titre de lexercice

(exigible diffr).
Provisions
but scal
(rglementes)
Comptabilises dans les

capitaux propres.
limination et comptabilisation
de limpt diffr.
Subventions
dinvestissement
Inscrites dans les capitaux

propres.
Inscrites en produits constats

davance et comptabilisation
de limpt diffr.
Tableau 5.5
Principales diffrences subsistant entre les normes europennes

et amricaines
Rubriques
Normes amricaines
US GAAP
Identication des
immobilisations
incorporelles
Normes europennes
IAS/IFRS
En raison de la dnition des
actifs en normes IAS/IFRS,
certains actifs peuvent tre
identis en normes amricaines et ne peuvent pas ltre
en normes IAS/IFRS : parts de
march, chier client, carnet
de commandes.
86
Principales diffrences subsistant entre les normes europennes

et amricaines (suite)
Normes europennes
IAS/IFRS
Frais de recherche
et dveloppement
Ils ne peuvent pas tre

immobiliss.
Les frais de dveloppement

doivent tre immobiliss lorsque
certaines conditions sont
remplies.
Immobilisations
corporelles
Elles ne peuvent pas tre

rvalues et sont toujours
values leur cot historique.
La norme IAS 16 autorise la

rvaluation comme traitement
alternatif. La rvaluation est
considre comme un processus continu. Elle peut tre limite
une catgorie seulement
dimmobilisations corporelles.
Pertes de valeur
Les pertes de valeur ne peuvent

pas tre reprises, sauf pour les
actifs destins tre vendus.
Les pertes de valeur peuvent

tre reprises, sauf celles
affectes lcart dacquisition.
Valorisation
des stocks
La mthode LIFO est permise

car en priode dination, elle
mesure plus dlement la marge
ralise au cours de lexercice.
La mthode LIFO est interdite

(primaut du bilan).
Prsentation du
compte de rsultat
Les charges sont obligatoirement

regroupes par fonctions.
Les entreprises ont le choix

entre prsenter les charges
regroupes par fonctions ou
classes par nature.
Information
sectorielle
Dans la norme FAS 131,

lidentication des segments
repose exclusivement sur
lorganisation du reporting
interne au niveau le plus lev
du groupe.
La norme IAS 14 impose deux

niveaux dinformation (secteurs
dactivits et zones gographiques). Elle impose galement
des critres stricts pour lidentication les secteurs dactivit et
zones gographiques.
Mthodes de
consolidation
Une seule mthode de consolidation existe : lintgration globale.

Lintgration proportionnelle
sutilise de faon exceptionnelle.
ce jour, la notion de contrle
de fait nexiste pas (un projet de
rvision du FAS 94 est en cours).
Lintgration proportionnelle
est la mthode de rfrence
pour les co-entreprises.
La notion de contrle de fait
est reconnue.
Chapitre 4
87
Savoirs
Normes amricaines
US GAAP
Savoir-faire
Rubriques
Savoir-tre
Tableau 5.5
5 Un environnement
lgal international

Loi Sarbanes-Oxley
Loi
Sarbanes-Oxley(SOX)
(SOX)
K LOI SARBANES-OXLEY (SOX)

PRINCIPE CL
Guide par trois grands principes
(exactitude et accessibilit de
linformation, responsabilit des
gestionnaires et indpendance
des vricateurs/auditeurs),
la loi vise augmenter
la responsabilit corporative
et mieux protger les investisseurs pour rtablir leur
conance dans le march.
Vote par le congrs en juillet 2002 et ratie

par le prsident Bush le 30 du mme mois,
suite aux scandales des affaires Enron et Worldcom, la loi Sarbanes-Oxley implique que les
prsidents des entreprises cotes aux tatsUnis certient leurs comptes auprs de la
Securities and Exchanges Commission (SEC),
lorganisme qui rglemente le march boursier
aux tats-Unis. Cette loi simpose aux entreprises de lUnion europenne cotes aux USA.
Les six grandes mesures

Mise en place dun organe de surveillance de la profession
comptable
Un nouvel organisme de rglementation et de surveillance, le Public

Company Accounting Oversight Board (PCAOB), doit superviser
les rmes comptables, tablir des standards, enquter et sanctionner
les personnes physiques et morales qui ne respectent pas les rgles.
Il est compos de cinq membres nomms par la SEC pour une
dure de cinq ans renouvelable.
Le PCAOB aura pour mission dtablir des rgles daudit, de
contrle qualit, dthique et dindpendance, applicables par les
cabinets exerant un mandat de commissariat aux comptes auprs
dune socit cote. Ces rgles porteront notamment sur les consultations de cette autorit par les cabinets, la supervision des missions,
lembauche et lavancement du personnel, es revues de qualit.
Renforcement de lindpendance des auditeurs
Depuis le 26 avril 2003, les entreprises doivent avoir mis sur pied
des comits daudit indpendants pour superviser le processus de
vrication. Ceux-ci sont habilits recevoir des plaintes venant
88
des actionnaires ou encore des employs concernant la comptabilit

de lentreprise et les procdures de vrication.
Ses membres sont membres du comit excutif de lentreprise,

ne doivent recevoir aucun honoraire non li leur fonction de
directeur ou de membre du comit daudit de la part de lentreprise,
et nentretenir aucun lien en capital avec lentreprise ou ses liales.
La loi xe galement une liste de neuf activits strictement interdites chez un client pour lequel un mandat de commissariat est
exerc : tenue de comptabilit, conception de systme dinformation nancire, valuation, actuariat, expertise et mission juridique,
externalisation daudit interne, management et ressources humaines, conseil et services nanciers. De plus toute mission non strictement interdite devra tre approuve par le comit daudit.
Renforcement de la responsabilit personnelle
des dirigeants
La mesure la plus signicative est celle qui concerne la responsabilit

des dirigeants dentreprise. Toute irrgularit volontaire et consciente
sera pnalise. Les dirigeants pris en faute encourent vingt ans de
prison.
Savoir-faire
Le non-respect des critres dindpendance, dautorit et de surveillance

du comit daudit sera sanctionn par la dcote de la socit.
Savoirs
ATTENTION
1. Aucun directeur ou membre du comit excutif ne peut procder une

transaction relative une valeur mobilire acquise en relation avec sa
fonction pendant les priodes de gel des fonds de pension.
2. Aucun prt un directeur ou un membre du comit excutif, les prts
en cours ne pouvant tre renouvels ou modis de faon matrielle.
89
Savoir-tre
DEUX INTERDICTIONS MISES PAR LA LOI
5 Un environnement
lgal international

Loi Sarbanes-Oxley
Loi
Sarbanes-Oxley(SOX)
(SOX)
La loi instaure les obligations suivantes en ce qui concerne la

direction :
un nouveau rapport sur le contrle interne relatif aux tats
nanciers qui sera vis par le commissaire aux comptes ;
une nouvelle attestation du directeur gnral et du directeur
nancier qui stipule quils ont contrl linformation diffuse et
quelle ne contient aucune fausse information, quils sont responsables de procdures de contrle et de diffusion de linformation et quils ont valu leur efcacit ;
une nouvelle certication du directeur gnral et du directeur
nancier dclarant que linformation prsente est conforme la
loi et quelle donne une image dle de la condition nancire
et du rsultat des oprations.
Rgles de publication dinformations
An damliorer laccs et la abilit de linformation, les entreprises devront fournir la SEC des informations complmentaires
(principes comptables guidant la prsentation des comptes, transactions hors bilan, changement dans la proprit des actifs dtenus
par les dirigeants, codes dthique de lentreprise, rconciliation
transparente des informations proforma avec celles prsentes selon
les normes US GAAP
Conit dintrt des analystes nanciers
La SEC a adopt des rgles relatives aux conits dintrt qui peuvent natre du fait de recommandations de valeurs mobilires par
les analystes dans leurs travaux de recherche ou leurs apparitions
publiques. Il sagit de sparer les fonctions danalyste et de banques
daffaires.
90
Nouvelles sanctions civiles et pnales
jusqu un million de dollars et dix ans demprisonnement en

cas dinfraction non intentionnelle ; jusqu cinq millions de
dollars et vingt ans demprisonnement en cas dinfraction intentionnelle ;
le dlai de prescription pour les actions des particuliers en cas de
fraude sur les valeurs mobilires est prolong ;
les sanctions pnales sont tendues aux complices.
Les diffrents aspects de la loi
Aspects
positifs
Lobjectif global de la loi est de ramener la conance des investisseurs

en mettant laccent sur lattention particulire porte au contrle interne
et les autres aspects de la gouvernance dentreprise. Elle impose une
vigilance accrue de la part des membres du conseil dadministration
ainsi que la prsence obligatoire dexperts au sein des comits daudit.
Le PCAOB sera en charge de surveiller la profession des auditeurs
indpendants aux USA.
Aspects
ngatifs
Un niveau deffort accru pour remplir de manire satisfaisante les obligations lgales dcoulant. Elle entrane une augmentation dans le nombre de correction des tats nanciers des socits et une dominance
accrue des quatre grands cabinets daudit.
Aspects
inquitants
Les cots induits pour rester une socit cote couvrent les cots des
contrles internes et les diffrentes attestations affrentes ces contrles.
Les conseils dadministration se runissent plus frquemment et les primes
dassurance pour les administrateurs explosent.
Savoir-faire
Tableau 5.6
Savoirs
Les sanctions ont t considrablement renforces (tableau 5.6) :
Diffrences entre LSF et SOX
la loi Sarbanes-Oxley vise apporter une rponse concrte et

rapide aux proccupations des marchs nanciers quant la abilit de linformation nancire. Elle est donc centre sur cette
information et le contrle de celle-ci, pour les seules socits
cotes ;
91
Savoir-tre
Les objectifs et la philosophie des deux textes sont diffrents

(tableau 5.7) :
5 Un environnement
lgal international

Loi Sarbanes-Oxley
Loi
Sarbanes-Oxley(SOX)
(SOX)
la loi de scurit nancire vise inciter les entreprises franaises

sengager dans une dynamique damlioration du contrle
interne et plus spciquement de gestion de leurs risques. Elle
cible le dispositif de contrle interne dans son ensemble.
Tableau 5.7
Principales diffrences entre les deux lois

Loi de scurit nancire
Sarbanes-Oxley Act
Champ
dapplication
Toutes les SA (sauf les SAS)

et les socits APE
Toutes les socits cotes.
Dnition
et primtre
du contrle interne
Non dni
Implicitement, champ complet
du contrle interne.
Dni et limit au contrle

interne relatif linformation
nancire et aux procdures
de communication des
informations aux marchs.
Rfrentiel du
contrle interne
Pas dutilisation obligatoire

dun rfrentiel reconnu.
Utilisation obligatoire
dun rfrentiel reconnu.
(COSO* cit en exemple
par la SEC**).
Obligation de
documentation et
de tests de contrles
Non explicite.
Explicite.
metteur du rapport
Prsident du conseil
dadministration
ou de surveillance.
Chief executive ofcier

et chief nancial ofcier.
Date dapplication
Exercices ouverts compter

du 1er janvier 2004.
Pour les socits soumises au

reporting acclr : exercices
clos au 15 novembre 2004 et
aprs.
Exercices clos au 15 avril 2005
et aprs pour les autres (report
2006).
* COSO : Committee of sponsoring organisation.

** SEC : Securities & exchanges commission.
Chapitre 3
92
K LES PRIX DE CESSION INTRAGROUPE

Typologie des cessions internes
PRINCIPE CL
Les cessions ou prestations
internes correspondent la
ncessit de valoriser de faon
nancire des ux physiques
existants diffrents niveaux
dun groupe industriel et
commercial.
Savoirs
On distingue deux types de prestations selon

leur mode denregistrement comptable :
les prestations donnant lieu facturation comptable : cessions inter-socits ;
les prestations donnant lieu valorisation analytique (extracomptable) :
prestations intrasocit.
CONSEIL
Prestations de personnel
Les transferts de personnel sont frquents inter-divisions au sein

dune mme socit ou inter-divisions inter-socits, au sein dun
mme groupe. Quelque soit la mthode de valorisation retenue
dans le cadre des mthodes analytiques traditionnelles, cette valorisation ncessite lexistence dun systme de comptabilit analytique
et de comptabilit dunit duvre.
Savoir-faire
Quelle que soit la mthode de valorisation utilise, la valorisation du cot

unitaire de chaque unit duvre doit tenir compte de contraintes scales.
En effet, les prestations internes peuvent tre un outil de lissage des rsultats
nanciers intragroupe.
Les prestations informatiques de gestion sont frquentes au sein des

groupes anglo-saxons, car souvent, quelque soit le mode dorganisation
retenu, les moyens informatiques sont regroups en vue de raliser
des conomies dchelle. Leur valorisation concerne trois domaines
en matire dinformatique de gestion :
lexploitation informatique : la valorisation est justie partir
de tableaux de bord gnrs par lunit centrale qui permettent
de quantier les diffrentes units duvre (temps machine,
93
Savoir-tre
Prestations informatiques
5 Un environnement
lgal international

Les prix
prixde
decession
cessionintragroupe
intragroupe
nombre de transactions) consommes par service utilisateur

pour un type dapplication donne ;
lanalyse et la programmation : comme pour lexploitation
informatique ;
la maintenance et lentretien du matriel : la valorisation et la
facturation de cette composante sera base sur des critres plus
subjectifs (nombre de terminaux) dans les systmes analytiques
traditionnels.
Cessions dencours de production
Ce type de cessions est dautant plus justi que le mode de production est spcialis et dlocalis ou dcentralis. Quelque soit le
mode de valorisation retenu, leur valorisation ncessite lexistence
de comptes dinventaires permanents par type dencours.
Valorisation des cessions internes

Selon une tude rcente mene au USA, les mthodes de valorisations
des cessions intragroupe se dcomposent de la faon suivante :
Mthode base sur un cot de revient
Standard variable cost : cot variable standard (6 %).

Actual variable cost : cot variable rel (5 %).
Standard full cost : cot standard complet (13 %).
Actual full cost : cot complet rel (12 %).
Cost plus markup : cot plus marge (17 %).
Mthode base sur lenvironnement concurrentiel
Competitors price : prix concurrentiel (17 %).

Marketprice catalog : prix documentaire (9 %).
Marketprice bid : prix par appel doffre (5 %).
Mthode du prix ngoci (16 %)
94
Fiscalit des cessions internes
Des normes amricaines privilgiant laspect valorisation

de la transaction
La rglementation concernant les cessions intragroupe est dnie

larticle 482 du code des impts amricain. Il hirarchise les rgles
de valorisation des cessions intragroupe de la faon suivante :
Savoirs
Dans son rapport 1995, intitul Transfert pricing guidelines for multinational enterprises and tax administration, lOCDE note que lune
des difcults majeures rencontres en terme de scalit dentreprise
consiste valoriser de faon approprie les cessions intragroupe.
Mthode de valorisation base sur des prestations inter

socits extra-groupe
Prix de transfert = prix dtermin dans le cadre de ventes externes

variation.
Prix de cession = prix de vente adopt marge applique

ajustements.
Le prix de vente adopt est le prix auquel un produit achet en
intragroupe est ensuite revendu en extra-groupe.
Savoir-faire
Mthode de valorisation base sur le prix de vente
Mthode de valorisation base sur un cot de revient plus

une marge
Prix de cession = cot de revient + marge applique ajustements.

Marge applique = cot de revient % marge commerciale.
Tout comme les groupes industriels europens, les groupes industriels amricains prennent en compte, outre les lments de rglementation scale des cessions internes, des lments de stratgie
95
Savoir-tre
Des systmes de valorisation des cessions intragroupe

bass sur des mthodes analytiques traditionnelles
5 Un environnement
lgal international

Les prix
prixde
decession
cessionintragroupe
intragroupe
nancire du type compensation partielle des pertes de liales

dcitaires .
Lobjectif scal vise minimiser la scalit globale du groupe,
au contraire de lobjectif analytique qui est de prendre en compte
de faon minimum des charges directes dexploitation en matire
de valorisation de cessions internes.
De plus cette logique de tarication des cessions sera trs diffrente
selon le mode dorganisation retenu par le groupe (organisation par
centre de responsabilit ou par centre de prot). Il est vident que
dans une logique de management par centre de prot, chaque directeur de centre de prot possde la libert de procder des achats
intragroupes ou externes au groupe sur la base du meilleur rapport
qualit/prix.
Le dveloppement de la mthode ABC1 applique la valorisation
des cessions internes permettra sans doute de lgitimer de nouveau
lutilisation des mthodes analytiques comme outil de xation des
prix de cession.
Chapitre 12
La complexit de ces obligations devient majeure

dans le cadre de socits qui deviennent liales dun
groupe amricain, et qui ne se rfraient pas lun des
standards anglo-saxons (IFRS ou US GAAP).
1. ABC : activity based costing.
96
Bibliographie
BERNHEIM Y., LEssentiel des US GAAP, Mazars & Gurard, 1999.
CORMIER D., Comptabilit anglo-saxonne et internationale, Economica,
2002.
PINTURIER L., LEJEUNETTE-ROSSON C., Manuel de comptabilit anglosaxonne, Litec, 2002.
97
Savoir-tre
Savoir-faire
WALTON P., La Comptabilit anglo-saxonne, La culture, 2001.
Savoirs
LANGOT J., Comptabilit anglo-saxonne, Economica, 1992.
Savoirs
Chapitre 6

Quels sont les retraitements effectus dans les comptes sociaux ?
Comment analyser la structure nancire dune entreprise ?
Comment analyser lactivit dune entreprise ?
Comment analyser la rentabilit dune entreprise ?
Savoir-faire
Raliser un diagnostic
nancier
Quelles sont les spcicits de lanalyse nancire des comptes
99
Savoir-tre
consolids ?
Quels ratios calculer pour apprcier une entreprise ou un groupe ?
6 Raliser un diagnostic
nancier
Analyse
nanciredes
descomptes
comptes
sociaux
Analyse nancire
sociaux
Analyse nancire des comptes consolids
Mesure de la performance nancire
K ANALYSE FINANCIRE DES COMPTES SOCIAUX

PRINCIPE CL
Une analyse nancire se ralise sur au moins trois ans an de pouvoir
reprer des tendances. Des retraitements sont raliser lorsque lanalyse
nancire porte sur des comptes individuels franais.
Retraiter le bilan et le compte de rsultat

Les retraitements du bilan
Ils portent sur les oprations suivantes (tableau 6.1).

Tableau 6.1
Les retraitements du bilan
Poste
Retraitement
Contrepartie
Capital souscrit non appel, frais

dtablissement et de recherche
et dveloppement non amortis,
charges rpartir sur plusieurs
exercices.
Suppression des non

valeurs.
Diminution des capitaux propres dans

correction dactif .
Actifs rvalus (immobilier,

matriel et outillage).
Remplacer la valeur comptable par la valeur de march.
Augmentation des
capitaux propres dans
correction dactif .
Biens nancs en crdit bail.
Engagements correspondants au remboursement du

capital rintgrs au bilan :
loyers rpartis entre les charges nancires et le remboursement de lemprunt.
Augmentation de la
situation dendettement long terme de
lentreprise.
Les effets escompts non chus.
Rintgration dans les

encours clients au bilan.
Augmentation des
crdits de trsorerie.
Les subventions dinvestissement et les provisions rglementes gnrent un impt sur les
socits du fait de lamortissement de la subvention et de la
reprise de la provision.
Reclasser le montant dimpt

en autres dettes long
terme.
Retirer des capitaux

propres tout montant
qui sera ultrieurement restitu ltat.
100
Dans lanalyse nancire classique, on ne procde qu des reclassements de charges au compte de rsultat, sans modier le rsultat
net (tableau 6.2). Ces reclassements ont toutefois des rpercussions
sur les diffrents niveaux de rsultat intermdiaires (soldes intermdiaires de gestion). Les retraitements faits dans loptique de
lvaluation dentreprise modient quant eux le rsultat.
Les retraitements du compte de rsultat
Autres charges externes :

Intrim
Crdit bail immobilier
Crdit bail mobilier
Frais de sous-traitance
Rintgr en frais de personnel.

Rintgr pour 1/3 en frais nanciers et pour 2/3 en
dotation aux amortissements.
Rintgr pour en frais nanciers et pour en
dotation aux amortissements.
ventuellement rintgrs en frais de personnel lorsquil
sagit de sous-traitance de capacit , condition
bien entendu de pouvoir isoler la part main-duvre .
Reprises sur provisions
Inscrites en moins de la dotation.
Transferts de charges courantes
Inscrites en moins de la charge dexploitation

correspondante.
Identier les grandes tendances
Savoir-faire
Tableau 6.2
Savoirs
Les retraitements du compte de rsultat
Analyse de la structure nancire
Cette analyse est ralise partir du bilan retrait. Elle consiste

valuer le fonds de roulement, le besoin en fonds de roulement et la
trsorerie (tableau 6.3).
La plupart du temps, FR et BFR nvoluent pas au mme rythme.

Le FR est compos dlments qui voluent ponctuellement. Alors
que le BFR est la rsultante dvnements au quotidien qui peuvent
parfois prsenter de grandes amplitudes.
101
Savoir-tre
Chapitre 2
nancier
Tableau 6.3
FR BFR TN
Libell
Fonds de
roulement
(FR)
Analyse
nanciredes
descomptes
comptes
sociaux
Analyse nancire
sociaux
Dnition nancire
= Capitaux permanents
Immobilisations nettes
Excdent des ressources permanentes

sur les emplois permanents de lentreprise.
Trsorerie durable dont lentreprise va
disposer pour alimenter son cycle
dexploitation.
Marge de scurit destine absorber
des pertes ventuelles.
soit :
Fonds propres
+ endettement LMT
immobilisations nettes
Besoin en
fonds de
roulement
(BFR)
= Actif circulant dexploitation

Passif circulant
dexploitation
soit :
= Stocks
+ Clients
+ Divers actifs circulants
dexploitation
Fournisseurs
Divers passifs circulants
dexploitation
Trsorerie
nette
(TN)
Signication conomique
= Fonds de roulement
Besoin en fonds de
roulement
Le BFR exprime le besoin de trsorerie

ncessaire lentreprise pour nancer
son cycle dexploitation.
Il reprsente le dcalage dans le temps
entre le cycle de production (achatsproduction-vente) et le cycle de
paiements/fournisseurs stockageencaissement clients.
Cest de lexcdent (ou de linsufsance)

du fonds de roulement par rapport au
BFR que rsulte la trsorerie positive
(ou ngative).
La TN est la rsultante du FR et du BFR.
Elle a une fonction dquilibrage. Elle
permet dquilibrer le total des ressources et des emplois.
ou
= Disponible + VMP
Crdit CT
RGLE DOR
Cest la trsorerie qui permettra datteindre lquilibre du nancement
FR BFR = TN
102
Savoirs
Savoir-faire
Les crises de trsorerie peuvent provenir des lments suivants :

une croissance trop rapide par rapport la rentabilit dgage, soit parce que le FR augmente trop lentement par la mise
en rserve de bnces insufsants, soit car le BFR augmente
la vitesse du chiffre daffaires ;
le BFR augmente plus vite que le chiffre daffaires, consquence
dune mauvaise gestion des stocks, un allongement des dlais de
paiement clients dus labsence de relance ou des litiges ;
un autonancement abusif, qui lorsque les investissements sont
nancs sans recours un nancement long terme, entrane
une dtrioration du fonds de roulement ;
des pertes qui viennent rduire les capitaux propres et diminuent donc le FR ;
le chiffre daffaires qui diminue. Si lentreprise maintient son
planning de production, le BFR augmente par leffet du stockage.
Il sagit a priori dune crise conjoncturelle.
Une multitude dactions peuvent tre entreprises pour amliorer
le BFR car on se situe ici au cur de lactivit de lentreprise. Ces
actions impliquent les diffrents acteurs de lentreprise (responsable
des achats, ingnieurs de production, responsable de ladministration
des ventes, directeur commercial, etc.) comme :
ngocier les dlais de paiement client et fournisseur ;
ngocier des acomptes client pour nancer un cycle de production long ;
privilgier les paiements automatiss ;
relancer rapidement les retards de paiement, anticiper la prrelance ;
rsoudre rapidement les litiges qui bloquent le paiement des
clients ;
limiter les stocks : procdure de dclenchement des approvisionnements, production en ux tendus
Lanalyste portera son attention sur :

lvolution du chiffre daffaires ou de la production de
103
Savoir-tre
Analyse de lactivit
nancier
Analyse
nanciredes
descomptes
comptes
sociaux
Analyse nancire
sociaux
lentreprise : sur quels produits et/ou marchs sest ralise la

croissance de lentreprise ;
la part de march, les canaux de distribution ;
le degr de concentration de la clientle.
Analyse de la protabilit
Lanalyse de la protabilit est essentiellement conomique : les taux

de marge de lentreprise correspondent ils la moyenne du secteur
dactivit ?
Par lanalyse des charges regroupes par fonctions
Il sagit de suivre lvolution de la performance de chaque fonction

en % des ventes.
Par lanalyse des charges classes par nature (SIG1)
La marge commerciale
Marge commerciale =
Vente de marchandises Cot dachat des marchandises vendues
Cest le premier clignotant de lactivit des entreprises de ngoce.
Cest pour celles-ci une premire approche de la marge sur cots
variables (MSCV). Elle tend tre une constante en taux (%). Son
volution dans le temps peut dpendre des prix, des consommations
ou des cots dachat des marchandises vendues, du mix produits.
La production de lexercice
Cette notion intresse les entreprises de production de biens et de
services (hors ngoce). Elle correspond la cration de richesses de
lentreprise2, que celle-ci ait t :
1. SIG : soldes intermdiaires de gestion.
2. Attention lhtrognit des informations : le chiffre daffaires est en prix de vente HT ;
la production stocke et la production immobilise sont en cot de production.
104
Elle permet le suivi de lactivit commerciale, mais renseigne

galement sur la politique de stockage et de dstockage suivie par
lentreprise. Elle est plus signicative de lactivit relle des entreprises cycle de production long que le chiffre daffaires.
La marge brute
Elle est un solde signicatif pour les entreprises industrielles :
Savoirs
vendue : le chiffre daffaires ;

stocke ou dstocke : (stock nal stock initial) ;
immobilise : production dimmobilisations pour soi-mme.
Production
Achats de la priode (matire et autres approvisionnements)
Stocks matires premires et autres approvisionnements
La valeur ajoute (produite)

La valeur ajoute produite est lindicateur synthtique du poids
conomique de lentreprise. Elle correspond la valeur cre par
lentreprise lorsque lon a retranch de la production tous les achats
consomms.
Elle mesure le savoir-faire. En effet, si pour une production donne,
la consommation externe diminue, ncessairement la valeur ajoute
augmente. Si la consommation matire diminue, cest parce que
lentreprise matrise mieux son processus de production, et que son
savoir-faire a augment, ou quelle sait mieux ngocier les prix avec ses
fournisseurs. Elle peut galement augmenter parce que lentreprise
a augment son prix de vente, ce qui sous-entend que ses produits
sont ables, de qualit, livrs dans les dlais
Toutefois, elle est compose de cots internes et dune marge. Or,
si la valeur ajoute augmente parce que les cots internes augmentent
105
Savoir-tre
Elle indique le poids des achats de matires premires consommables dans la production. Elle correspond un indicateur de productivit matire. Son volution peut tre due des variations des
prix de vente, des prix matires, des quantits consommes, du mix
vendu
Savoir-faire
= Marge brute
nancier
Analyse
nanciredes
descomptes
comptes
sociaux
Analyse nancire
sociaux
sans augmentation de la marge, il faudra alors parler de contreperformance.

Lexcdent brut dexploitation (EBE1)
Une fois pay lensemble des charges de personnel et des prlvements obligatoires, il reste la ressource affecte au capital, celle qui
sera ncessaire pour assurer son dveloppement et son renouvellement. LEBE doit permettre de renouveler le matriel, nancer les
charges nancires et les investissements nouveaux. Il traduit la performance conomique de lentreprise. Il a lavantage dapparatre
avant les charges calcules (dotations aux amortissements et provisions)
et le rsultat nancier. Il est frquemment utilis comme indicateur
de performance de centres de prot.
Le rsultat dexploitation ou rsultat conomique 2
Il mesure le rsultat li lactivit de lentreprise aprs renouvellement
des immobilisations thoriques (dotation aux amortissements) et
les provisions, ou risques courants.
Le rsultat courant
Le rsultat courant avant impt se calcule partir du rsultat
dexploitation, en ajoutant les produits nanciers, et en soustrayant
les charges nancires. Il reprsente la marge normale rsultant de
lactivit de lentreprise, aprs imputation des charges nancires
rsultant de la politique de nancement et avant prise en compte
des lments exceptionnels, et limpt sur les rsultats. Le fait de
lvaluer avant prise en compte des lments exceptionnels permet
de supprimer lincidence des cessions dactif.
Le rsultat exceptionnel
La dtermination dun rsultat exceptionnel permet de sparer le
1. Correspond lEBITDA (Earning before interest taxes depreciation and amortization).
2. Correspond lEBIT (Earning before interest and taxes).
106
rsultat provenant des oprations courantes et le rsultat issu des

oprations exceptionnelles. Le PCG 1982 ne donne pas de dnition
prcise des oprations exceptionnelles puisquil sagit normalement
doprations non rptitives (notamment des cessions dactifs).
Il est calcul aprs impt sur les socits.
La capacit dautonancement (CAF)
Elle correspond lexcdent nancier dgag par lentreprise avec
son activit propre. Elle est aussi appele marge brute dautonancement (MBA) ou cash ow (tableau 6.4). La CAF est vitale
pour lentreprise. Elle lui sert :
rembourser la part en capital des dettes long et moyen terme ;
payer les dividendes ;
autonancer une partie des investissements raliss ;
rduire le recours aux crdits de trsorerie par une meilleure
couverture du BFR par le FR.
La capacit dautonancement libre (ou free cash ow) est gale :
CAF Investissement de renouvellement
Elle est calcule pour les liales de groupes an de mesurer leur
aptitude remonter des excdents aprs nancement des investissements de renouvellement.
Lautonancement est gal la CAF, de laquelle sont dduits les
dividendes vots.
Savoir-faire
Savoirs
Le rsultat net
Rsultat net
+ dotations aux amortissements
+ dotations aux provisions caractre de rserves nettes de
reprise
+ valeur nette comptable des immobilisations cdes
= CAF
107
Savoir-tre
Calcul de la CAF par le Rsultat net :
nancier
Analyse nancire des comptes sociaux

Analyse
nanciredes
descomptes
comptes
consolids
Analyse nancire
consolids
Calcul de la CAF par lEBE

Tableau 6.4
Calcul de la CAF
EBE
+ Autres produits dexploitation
Autres charges dexploitation
+ Quote-part sur oprations faites en commun
+ Produits nanciers (hors reprises sur provisions)
Charges nancires (hors dotations aux amortissements
et provisions)
+ Produits exceptionnels (hors reprises sur provisions)
Charges exceptionnelles (hors dotations aux amortissements et provisions et
VNC immobilisations cdes)
Participations des salaris
Impt sur les bnces
= CAF
K ANALYSE FINANCIRE DES COMPTES

CONSOLIDS 1
Chapitre 4
PRINCIPE CL
La plupart des retraitements 1
danalyse nancire raliss
partir des comptes sociaux
disparaissent. Une information
enrichie au bilan et une perte
de points de repre au compte
de rsultat rendent lanalyse
nancire par les ux
incontournable.
Prendre connaissance du groupe

Les secteurs dactivit et les zones
gographiques
Au travers de linformation sectorielle (IAS 14),

lanalyse nancire senrichit de :
la dnition des secteurs dactivit permettant dapprhender les diffrents mtiers du
groupe ;
1. Les tests de dprciation (IAS 36) et la dnition des actifs rendent les non-valeurs
improbables. La norme IAS 17 impose de comptabiliser les engagements de location nancement. Les impts diffrs sont comptabiliss. Seuls sont rincorporer
au bilan les encours de crdits de mobilisation des crances client sans recours .
108
donnes sectorielles : volution du chiffre daffaires, des marges,

des capitaux investis, de la CAF, de la rentabilit et des investissements par secteur dactivit et zone gographique.
ATTENTION AUX COMPARAISONS SECTORIELLES

Deux concurrents peuvent communiquer sur le mme intitul de business
unit ou de zone gographique en utilisant des seuils de segmentation diffrents.
Savoirs
Chapitre 4
ATTENTION AUX CALCULS DE RETOUR SUR

INVESTISSEMENT
Deux concurrents peuvent utiliser des dures de vie conomique diffrentes par nature dimmobilisations, des mthodes damortissement et une
valeur rsiduelle diffrentes.
Lanalyse statique du primtre de consolidation concerne le

poids des minoritaires, limportance des implantations ltranger,
et la structure mono ou pluri activits du groupe.
Chapitre 17
Lanalyse dynamique des variations de primtre permet de

reprer une partie de la stratgie conomique (diversication, recentrage, alliances) ou nancire (lialisation, cessions en vue de
dsendettement) du groupe. Elle porte sur :
la variation des pourcentages de contrle ;
les entres et les sorties de primtre.
Savoir-faire
Le primtre de consolidation et ses variations
Une variation de primtre importante peut fausser des ratios combinant

des postes de bilan avec un produit ou une charge.
109
Savoir-tre
ATTENTION
nancier

Analyse
nanciredes
descomptes
comptes
consolids
Analyse nancire
consolids
Les tats consolids pro forma IFRS permettent dvaluer a posteriori la pertinence des choix stratgiques (acquisition de socits,
abandon dunit daffaire). Leur production ncessite de produire des comptes consolids primtre de consolidation constant
ncessitant les retraitements suivants :
rintgration de centres dinvestissements par business units
abandonnes ;
dconsolidation des nouvelles socits achetes ou cres.
Le rsultat net consolid du groupe doit tre suprieur au rsultat net consolid pro forma, sans quoi les choix stratgiques se font
au dtriment de la cration de valeur.
Chapitre 2
Analyser les grandes tendances

Lactivit
La notion de chiffre daffaire net rend la comparaison entre groupes

plus difcile. En normes IFRS, les produits ordinaires ne sont
reconnus que lorsque la totalit des risques et avantages sont transfrs aux clients (cas des clauses de retour, de rserve de proprit).
Les groupes dcomposent souvent la variation dactivit en effet
volume, effet prix et effet change.
Les variations de primtre constituent une cause spcique de
variation dactivit, qui peut staler sur deux exercices.
La protabilit
Les normes IFRS ne font que prciser les rubriques minimales

du compte de rsultat, en laissant lentreprise le choix de prsenter
les charges par nature ou regroupes par destinations (cot de
production des ventes, frais commerciaux et administratifs).
Chapitre 4
110
Savoirs
Il ny a pas de rsultat intermdiaire norm, ni de rsultat exceptionnel, ni de rsultat extraordinaire. En revanche, il savre ncessaire de diffrencier les lments inhabituels (sinistralit anticipe
ou choix de restructuration ralises au nom de la cration de
valeur) des lments extraordinaires (acts of god en common law
anglo-saxonne).
Le compte de rsultat prsente de nouvelles rubriques : rsultat
oprationnel courant, cot de lendettement net.
Lanalyse de la rentabilit va tre facilite par le calcul de la rentabilit du chiffre daffaires et du retour sur investissement, tant au
niveau groupe, que par business unit ou zone gographiques. En
revanche, la rentabilit des capitaux propres sera difcile dterminer
par business unit ou zone gographique.
Le bilan IFRS est un bilan liquidit sparant les dettes encaissables

plus et moins dun an. Lentreprise a le choix entre une prsentation par liquidit/exigibilit croissante ou dcroissante. Les normes
dnissent uniquement les rubriques minimales devant apparatre
distinctement.
En dissociant les emprunts LMT et les crdits de trsorerie, le
bilan fonctionnel est adapt aux entreprises empruntant selon la
logique dadossement.
Savoir-faire
La structure nancire
Chapitre 4
1. LMT : long et moyen terme ; CT : court terme.

2. VMP : valeurs mobilires de placement.
111
Savoir-tre
En revanche, pour une partie des groupes se nanant sur les

marchs nanciers, la distinction entre emprunts LMT et CT1
sestompe. Il nest donc plus possible de distinguer entre le FR et la
trsorerie nette.
Lendettement net = Emprunts LMT + Emprunts CT Disponibilits et VMP2 est le seul indicateur dendettement pertinent
pour les groupes empruntant directement sur les marchs nanciers
nancier

Analyse
nanciredes
descomptes
comptes
consolids
Analyse nancire
consolids
selon une logique dinterchangeabilit. Il constitue un indicateur

complmentaire dendettement pour les groupes empruntant auprs
de leur banque selon la logique dadossement.
Lanalyse du BFR global dun groupe diversi prsente peu
dintrt puisque ce BFR agrge des donnes de diffrents mtiers.
nuancer cependant par la possibilit danalyser le FR et le BFR
par zone gographique.
La solvabilit
Lanalyste nancier sintressera aux risques dengagements vis--vis

des tiers dcrits dans la norme IAS 24, qui dcrit les mcanismes de
dfaisance.
Chapitre 8
Il tudiera notamment le contenu de special purpose entity or

vehicles correspondant des montages juridico-nanciers permettant
de transfrer des actifs et des passifs hors du primtre de consolidation. La lecture du rapport dactivit indiquera les mcanismes
daffacturage, de titrisation des crances Enn lanalyste mesurera
la capacit de lentreprise rembourser la dette nancire long
terme en exploitant le tableau des ux de trsorerie.
Les ux
Cette analyse porte sur les postes spciques du tableau des ux

consolids.
Chapitre 4
Lintrt principal du tableau des ux est danalyser la dynamique

existant entre les ux de trsorerie de lactivit et de linvestissement.
Il value la capacit gnrer un ux de trsorerie de lactivit, leffort
dinvestissement et la politique nancire.
Certaines oprations dinvestissement (acquisition dune entreprise
par intgration de rserves) ou de nancement (conversion dun
112
K MESURE DE LA PERFORMANCE FINANCIRE
Savoirs
Savoir-faire
emprunt en capital) ne se traduisant pas par un ux de trsorerie

ne gurent pas dans ce tableau. La norme IAS 7 incite les groupes
fournir des informations complmentaires utiles pour lanalyse.
Le tableau de ux donne une vision clate de la position de
trsorerie. Pour les besoins de lanalyse, il est ncessaire de reconstituer
la trsorerie nette en reclassant dans la trsorerie :
la variation des placements dont lchance est suprieure trois
mois ;
la variation des crdits court terme, lorsque les entits du
groupe empruntent selon la logique dadossement.
Le tableau de variation des capitaux propres retrace lensemble
des mouvements affectant les capitaux propres et permet de mieux
comprendre leur volution :
mouvements montaires rsultant des relations avec les actionnaires (apport en capital, dividendes, rachat dactions) ;
logique de rpartition du rsultat ;
mouvements rsultant des variations de juste valeur des actifs et
dettes mais ne gnrant pas de cash ow (titres de placement,
immobilisations corporelles), de lcart de conversion, des changements de mthode comptable ou des corrections derreurs sur
exercices antrieurs.
PRINCIPE CL
Les ratios sont un rapport entre deux donnes chiffres permettant
de mesurer un niveau de performance de lentreprise. Ils peuvent
tre utiliss de trois faons diffrentes :
historique : suivi du ratio de lentreprise sur plusieurs annes ;
normative : comparaison du ratio avec une norme, le plus souvent

bancaire pour les ratios relatifs lendettement nancier.
113
Savoir-tre
comparative : comparaison avec le ratio dautres entreprises

du mme secteur ;
nancier

Mesure de
Mesure
de la
la performance
performancenancire
nancire
Le tableau 6.5 prsente les ratios les plus couramment utiliss

en analyse nancire.
Tableau 6.5
Ratios nanciers
Ratios
Norme
comparaison
Commentaires
1 Activit
% de croissance du chiffre
daffaires
(N 1/N)
% de croissance de la valeur
ajoute
Une croissance de la valeur ajoute

infrieure celle du CA* peut indiquer
un recours la sous-traitance.
(N 1/N)
2 Structure nancire
Composition des capitaux
permanents :
DLMT/capitaux propres
<1
Autonomie nancire :
Capitaux propres/Passif
> 20 %
Capacit dynamique de
remboursement :
DLMT/CAF
< 3 ou 4 ans
Par rapport aux deux prcdents,

ce ratio a lavantage de montrer si
lentreprise est sufsamment rentable
pour rembourser ses emprunts LMT
dans de bonnes conditions. La norme
admise est suprieure pour les entreprises ralisant des investissements
dlai de rcupration lev. Les anglosaxons utilisent la place de la CAF,
lEBITDA (earnings before interest &
tax depreciation, amortization).
Couverture du CA HT par le FR :
Le FR est une marge de scurit
destine couvrir les risques gnrs
par lactivit.
Fonds de roulement
----------------------------------------------------CA HT
CA : chiffre daffaires.
114
Ratios nanciers (suite)
Ratios
3 Trsorerie
Couverture du BFR par le FR :
Norme
comparaison
> 50 %
FR/BFR
% de mobilisation du poste
client :
Effets escompts
-------------------------------------------------------------------Client + effets escompts
Ratio de trsorerie
< 60 %
Crdit de trsorerie
----------------------------------------------------------------------------------Crances clients (+ escompte)
Taux apparent dendettement
Frais financiers (non retraits)
-------------------------------------------------------------------------------------Dette fin. LMT + CT (non retrait.)
comparer
au taux de
nancement
4 Endettement
Frais financiers
--------------------------------------------------------------------------Excdent brut dexploitation
< 30 %
Commentaires
Indique la proportion du BFR nanc

par des ressources stables.
Pour les entreprises qui se nancent
par crdit de mobilisation, signale un
risque dasphyxie lorsquil augmente.
valuer le % maximal de mobilisation
de lentreprise.
Ratio utilis par les banques pour
analyser les PME.
Savoirs
Indique si le bilan de clture rete

le vritable endettement nancier de
lentreprise. Un taux anormalement
lev est le signe dune saisonnalit
du BFR ou de lexistence de crdits
par mobilisation non dtects.
Indicateur avanc de risque de
dfaillance lhorizon de 2 3 ans.
Ce ratio permet de dtecter lentre
dans la spirale infernale du
surendettement.
Frais financiers
--------------------------------------------------------------------------Excdent brut dexploitation
Savoir-faire
Tableau 6.5
5 Gestion du BFR
BFR
----------------- 360 = nombre de jours
CA HT
Dlai client (en jours de CA
TTC) :
Clients 360
------------------------------------------------------------CA HT + TVA collecte
Dlai stockage (en jours de CA
HT) :
Stocks globaux 360
--------------------------------------------------------CA HT
115
Savoir-tre
Ratio adapt aux groupes empruntant

directement sur les marchs nanciers.
Les dlais dcoulement relatifs au
BFR sont analyser avec prcaution
car les postes du BFR la clture
ne sont pas forcment le reet de
la moyenne de lanne.
nancier
Tableau 6.5

Mesure de
Mesure
de la
la performance
performancenancire
nancire
Ratios
Dlai fournisseurs (en jours
dachats TTC)
Fournisseurs 360
--------------------------------------------------------------------------Achats HT + TVA dductible
Norme
comparaison
Norme selon
secteurs
Taux dacompte :
Commentaires
Un allongement du dlai fournisseur
combin avec une dgradation de la
trsorerie est un signal dalerte grave.
Pour les entreprises cycle de
production long fabriquant des
produits spciques pour les clients.
Indique si lentreprise parvient
ngocier des acomptes client. Un
taux trop faible donne lexplication de
difcults de trsorerie.
Avances reues des clients

-------------------------------------------------------------------------Stocks
Chaque SIG exprim en % du CA HT

ou de la production permet danalyser
nement lvolution de la rentabilit
et de se comparer aux normes du
secteur.
Mesure la rentabilit dun investi
dans lactivit.
6 Protabilit et Rentabilit
Protabilit commerciale :
Rsultat net
------------------------------CA HT
Rentabilit conomique des
capitaux investis :
Rsultat dexploitationj
---------------------------------------------------------------------------------------Immo. productives + BFR exploit.
Rentabilit nancire :
Mesure la rentabilit dun investi

par lactionnaire dans lentreprise.
comparer au rendement attendu
par lactionnaire. Celui-ci dpend par
ailleurs du rendement des OAT, de la
prime de risque de la bourse et du
secteur dactivit.
Rsultat net
-----------------------------------------------------------------------------------Capitaux propres Rsultat net
7 Investissement
Degr de vieillissement des
immobilisations :
Une augmentation de ce ratio peut

rvler une diminution de
linvestissement et terme un risque
de perte de comptitivit.
Ammortissements cumuls
------------------------------------------------------------------------------------Valeur brute matriel & outillage
116
Ratios
Norme
comparaison
8 Productivit
Commentaires
Ensemble de ratios combinant
des donnes physiques avec
des donnes nancires ou des
donnes physiques entre elles.
Production en euro
---------------------------------------------------Effectif
Production
(quantits physiques)
----------------------------------------------------------Effectif
Savoirs
Tableau 6.5
Lanalyse nancire consiste suivre un chemin

balis, se poser des questions en suivant un ordre
rigoureux. Lanalyste relie ltude des chiffres sa
propre connaissance de lentreprise et du secteur
dactivit. Lintuition est une qualit ncessaire pour
interprter les donnes chiffres.
Savoir-faire
Valeur ajoute
---------------------------------------Effectif
Bibliographie
BACHY B., SION M., Analyse nancire des comptes consolids, Dunod,
2005.
GRANDGUILLOT B. et F., Analyse nancire, Gualino, 2005.
LANTZ J.-S., Valorisation stratgique et nancire, Maxima, Paris, 2004.
LOCHARD J., Les Ratios qui comptent, ditions dOrganisation, 2004.
SOLNICK B., Gestion nancire, Dunod, 2005.
117
Savoir-tre
PELLE P., Le Cash ow, cl du pilotage de lentreprise, Eska, 2004.
Savoirs
Chapitre 7

Quels modles danalyse stratgique utiliser ?
Comment identier des axes dactions stratgiques ?
Comment btir un modle danalyse stratgique ?
Comment monter un plan de nancement ?
Savoir-faire
Mesurer limpact nancier

Quels critres pour valuer la rentabilit dun investissement ?
119
Savoir-tre
Comment conduire une analyse multicritres ?
7 Mesurer limpact nancier

Formaliser
sonanalyse
analyseetetses
seschoix
choixstratgiques
stratgiques
Formaliser son
K FORMALISER SON ANALYSE ET SES CHOIX

STRATGIQUES
PRINCIPE CL
Pour mieux apprhender la performance de lentreprise, il faut passer de lanalyse nancire globale une analyse permettant une comprhension de lentreprise par domaine dactivit. On utilisera des modles danalyse stratgique qui
ont dvelopp des matrices dnissant une nouvelle approche de lquilibre
nancier fond sur des ux nets gnrs par les mtiers de lentreprise.
Rattacher le projet de grandes tendances

Il sagit de montrer que le projet ou lvolution souhaite pour lentreprise est cohrent avec de grandes tendances que lon constate
aujourdhui dans lenvironnement gnral (tableau 7.1).
Tableau 7.1
Critres dapprciation de lenvironnement
conomie
volution du PIB.
Internationalisation des marchs.
Internationalisation des clients.
Disparition progressive de certains monopoles (nergie, transport).
Facteurs
dmographiques
et sociaux
Allongement de la dure de vie.

Taille des mnages.
Niveau de la protection sociale dun pays.
Niveau dducation dun pays.
% de femmes ayant une activit professionnelle.
Styles de vie,
aspirations
Retour la nature.
Dveloppement des loisirs.
Rglementations
nationales ou
europennes
Lutte contre la pollution.

Nouvelles normes de scurit.
Recyclage des matires premires.
Production dnergie partir de sources renouvelables.
Normes comptables IFRS, et daudit ISA.
Loi Sarbanes-Oxley.
Rduction du temps de travail.
Nouvelles
technologies
Impact dinternet, intranet, blog.

Information scurise XBRL.
120
tudier la dynamique de son secteur
Composantes dun secteur dactivit*
Nouveaux
entrants
Mme si il nest pas possible de savoir si de nouveaux acteurs

sapprtent entrer sur le march de lentreprise, il est important de
sinterroger sur les risques quune telle entre se produise dans un
avenir prvisible : forte rentabilit, faibles barrires lentre, utilisation
de technologie proche
Clients
Une entreprise nexiste que si elle a des clients pour lui acheter ses
produits ou ses services. Il convient donc de sinterroger sur la prennit
de la clientle : bonne sant, modication de lactionnariat
Fournisseurs
Il nexiste de risque ce niveau que si lentreprise se trouve confronte

un nombre de fournisseurs limit et que ceux-ci soient difcilement
substituables. La question se poser est de savoir si les fournisseurs
risquent de mettre lentreprise en situation difcile soit en limitant ses
approvisionnements, soit en augmentant les prix.
Produits
de substitution
et technologie
Toute entreprise est en permanence la merci dune innovation qui la

mettrait en difcult. En consquence, il y aura lieu de regarder les
nouveauts apparues dans dautres secteurs ou dautres pays.
Rglementation
Toute entreprise risque de subir un jour ou lautre des contraintes

nouvelles qui modieront ses conditions dexploitation et en gestion.
* Michael Porter.
Lentreprise aura le choix entre trois stratgies de base :

la domination par les cots : lobjectif est dtre le moins cher.
Lentreprise propose un produit sans oritures, sans options. Le
danger de cette stratgie est quelle peut rapidement dboucher sur
une guerre des prix si elle est partage par plusieurs concurrents ;
la diffrenciation : lentreprise cherche se positionner sur le
march en rendant son offre unique en apportant un critre de
diffrentiation (notorit, qualit du produit, services annexes,
rapidit, dlai de livraison) qui gnre le plus souvent un surcot. La stratgie de diffrentiation est un succs lorsque lavantage peru par le client est suprieur au surcot ;
121
Savoir-faire
Savoir-tre
Tableau 7.2
Savoirs
Pour mener cette tude, loutil le plus adapt semble celui dvelopp par Michael Porter, en le compltant toutefois pour prendre
en compte laspect rglementaire quil exclut volontairement de son
analyse (tableau 7.2).

Formaliser
sonanalyse
analyseetetses
seschoix
choixstratgiques
stratgiques
Formaliser son
la concentration sur une niche : la niche est un sous-ensemble

dun march plus vaste, comme une zone gographique limite,
un crneau de clientle, un produit. Lentreprise cherche supersatisfaire ses clients pour dissuader ses concurrents. Un des
dangers de la niche est quelle grossisse et devienne ainsi un march
attractif pour des concurrents mieux arms.
Ltude du couple produits/marchs

La segmentation stratgique
La segmentation stratgique a pour but de dnir la position de

lentreprise sur son march an den tirer certaines conclusions utiles
laction. Un segment stratgique se dnira par le croisement entre :
un produit ou un service : il ne suft toutefois pas ici de raisonner sur le produit de lentreprise mais sur lensemble de ceux
qui, sur le march reprsentent une offre cohrente ;
une clientle ayant des comportements dachats et des besoins
homognes : une entreprise de transport qui opre la fois dans
les domaines du transport urbain et du transport scolaire pourra
considrer que, malgr la diffrence de personnes transportes, la
clientle est homogne. Son vritable client est en effet, dans un
cas comme dans lautre, la municipalit ou la collectivit locale. Si
la mme socit exerce galement son activit dans le domaine du
tourisme, il sagira l dun champ dactions distinct, mme si le
personnel et le matriel utiliss sont communs aux deux activits ;
une formule de prestation identie : en matire de distribution de produits surgels, les spcialistes sinterrogent an de
dnir si les formules de libre-service spcialis ou de livraison
domicile constituent ou non un segment homogne. La rponse
donne est gnralement ngative car ces deux formules constituent
des segments diffrents dans la mesure o les consommateurs
choisissent lune ou lautre des formules et y restent durablement
dles.
122
La courbe de vie des produits
La courbe de vie peut tre utilise pour apprcier lvolution potentielle des marchs ou positionner les diffrents produits de lentreprise (gure 7.1). La courbe reprend :
Courbe de vie dun produit
Volume
Maturit
Exprimentation
Dcollage
Lancement
Expansion
Saturation
Dclin
Savoir-faire
Figure 7.1
Savoirs
en abscisse, les pourcentages de croissance du march. Il est

important de reprsenter la croissance du march et non celle du
produit de lentreprise qui peut avoir une volution diffrente,
voire oppose, celle du march. Ainsi, dans le cas dun produit
en n de vie ou simplement mature, mais pour lequel le nombre
de comptiteurs se rduit, une entreprise peut constater une
augmentation de ses ventes ;
en ordonne, le temps coul depuis la naissance du produit
jusqu sa disparition.
Temps
Une des donnes essentielles dune simulation est constitue par les
marges prvisibles et leur volution au cours de la priode examine.
La courbe dexprience (gure 7.2) permet de xer un prix de vente,
de vrier la baisse des prix de revient, de positionner lentreprise
face la communication. Dans cet exemple, les prix baissent de
25 % chaque doublement de la production cumule. Cest ce que
recherchent les entreprises qui ont choisi la stratgie de la domination
par les cots.
123
Savoir-tre
La courbe dexprience

Figure 7.2
Formaliser
sonanalyse
analyseetetses
seschoix
choixstratgiques
stratgiques
Formaliser son
Exemple de courbe dexprience
Prix
(indice)
100
25 %
50
Ech. log.
1
Production cumule
(par ex. millions dunits)
Les matrices stratgiques

La matrice du Boston Consulting Group (BCG)
Cette matrice bien connue (gure 7.3) permet didentier quatre

secteurs en positionnant la croissance du march (ce qui videmment repose le problme dj voqu de la segmentation) et la part
relative de lentreprise sur le march (le point x correspond soit au
leader du march, soit au suivant direct si lentreprise est en position
de leader).
Figure 7.3
Matrice du BCG
Croissance du march (en volume)

10
0
10 x
toile
Dilemme
Vache lait
Poids mort
1x
0,1 x
124
Position concurrentielle
(part de march relative
au plus gros concurrent x)
Chaque produit passera normalement par chaque phase au cours

de sa vie : dilemme, toile, vache lait et poids mort. Lidal est davoir
un portefeuille de produits rparti dans chaque phase (tableau 7.3).
Zones de la matrice BCG
Dilemme
Cette position est de loin celle qui pose le plus de problmes. Le march
est en croissance, ce qui est toujours attrayant, et lentreprise, ntant pas
leader a, de ce fait, des prix de revient suprieurs ceux de ses concurrents. En toute logique, lcart de prix de revient existant va continuer se
creuser si rien nest fait. Il faut donc obligatoirement ragir, soit en tentant
de rejoindre le peloton de tte, soit en sortant du march.
toile
La socit a une part de march suprieure celle de ses concurrents,

mais dans un march en croissance, voire en explosion. Cette position doit
normalement permettre de dgager des rsultats positifs. Cela nest pas
toujours le cas, si la socit dcide de proter de son avantage pour baisser ses prix de vente et accentuer son avance. Mme si tel nest pas le cas
et que la socit ralise des marges, les ux de trsorerie peuvent tre en
ngatifs. Un produit en forte croissance ncessite, par dnition, des
investissements importants, tant au niveau corporel (usines, points de
vente, etc.) quau niveau incorporel (publicit, promotion, etc.).
Vache lait
Ce sont des produits dont les marchs sont en croissance faible, voire en
rcession mais o lentreprise dispose dune position de leader. Les stratges
considrent frquemment que la position idale est davoir une part de
march gale ou suprieure au double de celle du principal concurrent.
Poids mort
La socit est en position de suiveur dans un march faible croissance.

Cette position est pour le moins dlicate puisque lentreprise a normalement
des prix de revient suprieurs ceux du ou des leaders et peu daction sur
les prix de vente qui sont xs par le leader.
Savoirs
Savoir-faire
Tableau 7.3
La logique fondamentale de cette nouvelle matrice est identique

la prcdente puisquelle croise un jugement du march avec un
jugement sur le positionnement de lentreprise sur ce march. La
diffrence vient de ce que, contrairement la matrice du BCG, elle
ne juge pas uniquement le march sur son taux de croissance et la
position de lentreprise en fonction de la part de march. Cette
matrice constitue un support permettant de formaliser le travail
danalyse stratgique dune quipe de direction (gure 7.4).
125
Savoir-tre
Matrice atouts-attraits

Figure 7.4
Formaliser
sonanalyse
analyseetetses
seschoix
choixstratgiques
stratgiques
Formaliser son
Matrice Attraits/Atouts
Attraits
du march
D
Atouts de
lentreprise
Attraits du march
Atouts de lentreprise
La croissance du march.
La dure du march.
La taille du march.
La faiblesse de la concurrence.
La rentabilit du march.
La rotation du capital.
Le contexte social.
Linternationalisation.
La part de march de lentreprise.

Lutilisation du circuit de distribution
La notorit sur le secteur.
La matrise du processus de production.
Lexprience, la productivit, la qualit.
Les synergies avec dautres activits.
Les ressources dj disponibles.
Les hommes.
La rgle de jeu va, comme pour la matrice du BCG, consister

positionner les produits ou les formules proposes par lentreprise
dans lune des quatre cases. La case C prsente le minimum dintrt,
puisque la socit na pas ou peu datouts pour esprer russir sur
un march peu attractif. On voit mal, dans ce dernier cas, lintrt
de sengager ou de persvrer sur ce produit.
ATTENTION
Le risque de cette matrice est sa subjectivit, si la dmarche nest pas
mene avec rigueur.
126
Savoirs
La mthode propose par la Cegos limite au maximum cette

subjectivit. Elle consiste :
attribuer chaque facteur dattrait et datout une note sur une
chelle de 0 10. Le zro correspond labsence totale dintrt,
le 10 au maximum possible ;
xer une note correspondant des faits et non des impressions.
titre dexemple, si lon prend latout part de march , on notera1 :
10 si lentreprise est leader avec un volume double du concurrent direct,
0 si lentreprise na que 10 % de la part du march du leader,
entre les deux, on procdera une interpolation linaire ;
pondrer les notes si ncessaire, an de tenir compte du caractre
dterminant de certains facteurs. On retiendra une pondration
variant de 1 3 ;
prvoir des notes liminatoires : les moyennes cachent ou attnuent des phnomnes particuliers qui pourraient se rvler
hautement signicatifs.
1. Tous les critres ne peuvent malheureusement faire lobjet dun calcul aussi prcis.
127
Savoir-tre
Dans cette dmarche, lentreprise se dnit comme un ensemble

dactivits destines concevoir, fabriquer et distribuer son produit.
Ces activits sont distinctes les unes des autres, mais relies entre elles
dans le but de fournir un service un client. Elles sont regroupes
au sein dune chane de valeur. Chacune de ces activits peut, en
effet, tre cratrice de valeur pour le client, soit en permettant une
rduction de cot, soit en apportant un facteur de diffrenciation.
On distingue deux catgories dactivits :
les activits principales sont celles quimpliquent la ralisation
du produit ou du service, sa commercialisation, son transport
jusquau client et le service aprs-vente.
les activits de soutien sont celles qui viennent en support des
activits principales : approvisionnement, gestion des ressources
humaines. Linfrastructure de la rme dsigne la direction gnrale,
la gestion nancire, etc.
Savoir-faire
La chane de valeur de lentreprise

Formaliser son analyse et ses choix stratgiques

Mesurer
limpactnancier
nancier
Mesurer limpact
DANS QUEL CAS UTILISER CETTE ANALYSE ?

Recherche davantages concurrentiels sur chacune des activits de lentreprise.
Benchmarking : comparaison dautres entreprises.
Allocation de ressources : lentreprise a-t-elle vocation raliser elle-mme
cette activit ou a-t-elle intrt la sous-traiter ?
Le positionnement stratgique de lentreprise

La phase de positionnement suit la phase danalyse stratgique. Elle
consiste :
dnir la mission ou le mtier de lentreprise en terme de service
rendu ;
positionner lentreprise sur son march (sil sagit dune entreprise existante, garde-t-on ou modie-t-on le positionnement
actuel ?) ;
dnir les objectifs sur la dure du plan ;
formaliser les plans daction qui seront cadencs dans le temps.
PRINCIPE CL
Il sagit de complter lanalyse
nancire qui produit des indicateurs de structure et de rentabilit
sur des donnes passes. En
effet, seule la prise en compte
dune rentabilit prvisionnelle
permet de cerner approximativement la valeur relle dune entreprise. Il est plus utile denvisager
la stratgie nouvelle et les rsultats qui en dcouleront an
dquilibrer les besoins et
les ressources.
K MESURER LIMPACT FINANCIER

Btir un modle de simulation
Composantes dun modle
Un modle est une reprsentation dune

problmatique que lon dsire tudier an
den permettre la communication, le travail
en groupe, an de faciliter la prise de dcision. Le travail sur le choix et la dnition
des relations et des variables constitue vritablement le cur mme de la tche du
concepteur du modle. Cette dnition
128
doit se faire partir de la prise en compte des questions que lon

veut que le modle claire (tableau 7.4).
Dnition
Recommandation
Variables
de dcision
Ce sont les premiers lments

dnir pour construire un modle.
Ils sont choisis pour analyser
la pertinence dune dcision.
Il sagira par exemple de la valeur
actualise rapporte linvestissement pour une dcision dinvestissement, ou de la progression du
bnce net par action pour une
acquisition dentreprise.
Dans des cas frquents et plus

complexes, on xera plusieurs
variables de dcision et on dnira
une "rgion", cest dire des fourchettes admissibles pour chacune
de ses variables correspondant
lacceptation de la dcision. Par
exemple, les conditions dacceptation dun projet peuvent tre
datteindre, soit une valeur actualise par euro investi suprieure
2, soit un bnce par action
jamais en repli et dpassant 10 %
de croissance annuelle partir de
lanne 3.
Variables
dentres
La conception du modle ncessite ensuite de dnir quelles

variables doivent tre retenues
comme ayant une inuence sur les
variables de dcision :
les variables externes dcrivant
lenvironnement, comme le taux
de change des monnaies, le
cours des matires premires,
les variables daction qui reprsentent les choix qui dpendent
du dcideur, comme, le montant
de linvestissement industriel et
publicitaire pour le lancement
dun produit.
Le choix du nombre de variables

retenus dtermine fortement la
complexit du modle, et cest par
l notamment que le bon compromis simplicit/reprsentativit devra
tre trouv. Ainsi, on dcidera si il
est licite de raisonner toutes rfrences de produits confondues, ou
si on devra distinguer des familles,
(comme cest souvent le cas dans
les modles de plan moyen
terme), des sous-familles ou
mme si les donnes doivent tre
tablies au niveau de la rfrence
lmentaire.
Relations
Enn, le modle dcrira les relations permettant de calculer les

variables de dcision partir des
variables daction et des variables
externes. Ces relations peuvent
tre de simples calculs comptables, ou reprsenter des interdpendances plus complexes.
Par exemple, la part de march

pourra tre choisie comme variable de dcision et tre calcule
partir dun sous-modle conomtrique la reliant au prix de vente
et au niveau dinvestissement
publicitaire.
129
Savoirs
Composante
Relations entre les variables dun modle
Savoir-faire
Savoir-tre
Tableau 7.4

Tableau 7.4

Mesurer
limpactnancier
nancier
Mesurer limpact
Relations entre les variables dun modle (suite)
Composante
Dnition
Recommandation
Relations
(suite)
Cela implique videmment que

lon ait su modliser une telle
relation, partir de statistiques sur
les lancements de produits comparables raliss dans le pass,
par exemple.
Lergonomie du modle devra permettre de naviguer le plus simplement possible, en distinguant des blocs de variables correspondant des domaines diffrents. On pourra, par exemple, constituer
le bloc des prvisions de ventes, avec les prvisions par familles,
tout en se rservant la possibilit dentrer des prvisions un niveau
global, le modle se chargeant de proposer un clatement la famille
de produits sur des bases historiques.
Les scnarii
Les relations ayant t modlises, la dnition de lensemble des

valeurs des variables externes et des variables daction correspond
un scnario. Le scnario sera jug par les valeurs de variables de
dcision tablies par le modle. On pourra donc valider ou non les
dcisions reprsentes par les variables daction.
RETENIR
Il est important de rester lucide et critique sur les choix faits sur les variables daction et les variables externes. Ces variables sont un ensemble de
prvisions, dhypothses et dobjectifs, et ne sont pas, pour la plupart, des
valeurs certaines.
130
CONSEIL
Il ne faut pas craindre de construire des alternatives contrastes, diffrant
les unes des autres par plus que de faibles variations sur lune des variables.
Savoirs
On tudiera plusieurs scnarii correspondant des alternatives,

cest dire dnis par un autre choix de certaines variables daction.
Par exemple, rduire linvestissement industriel en acceptant une
augmentation du prix de revient, augmenter la publicit pour augmenter la part de march, etc.
Cest un document prvisionnel permettant au directeur nancier

de mettre en place les nancements stables (emprunts, comptes
courants dassocis et apports en capital) ncessaires pour nancer
la croissance et les investissements prvus. Il existe deux modles de
plan de nancement :
le modle bas sur lunit de trsorerie qui regroupe lensemble
des ressources et des emplois sans distinguer selon leur nature
(gure 7.5).
le modle calqu sur le tableau de ux de trsorerie qui clate
les ux en trois grandes fonctions : ux de trsorerie de lactivit, ux de trsorerie li linvestissement, ux de trsorerie li
au nancement.
Savoir-faire
Construire le plan de nancement
Chapitre 4
La construction du plan de nancement suppose la dtermination

pralable du BFR normatif exprim en nombre de jours de chiffre
daffaires HT.
131
Savoir-tre
Chapitre 2

Figure 7.5

Mesurer
limpactnancier
nancier
Mesurer limpact
Modle de plan de nancement bas sur lunit de la trsorerie

COMPTE
COMPTEDE
DERESULTAT
RSULTATPREVISIONNEL
PRVISIONNEL
N+1
N+2
N+3
N+1
N+2
N+3
+ Produits dexploitation
Charges dexploitation
Rsultat dexploitation
Frais fin LT pr existants
Frais fin LT sur nouveaux emprunts
Produits ou frais fin CT IS
= Rsultat net
+ Dotation aux amortissements
+ Dotation aux provision
pour charges taler
= CAF
RESSOURCES
Plan damortissement
des immobilisations
Donnes entrer :
Investissements
volution du BFR normatif
Subventions reues
CAF
Apport en capital
Apport en C/C associs
DLMT
Subventions dinvestissement
Cession dactif
Rduction du BFR
= Total des ressources (1)
Dcisions financires :
Apport en capital
Apport en C/C associs
DLMT : chancier de
remboursement
Versement de dividendes
EMPLOIS
Investissements corporels
Investissements financiers
Augmentation du BFR
Remboursement DLMT, par en capital
= Total des emplois (2)
(3) = (1) (2) : variation de la trsorerie
(4) = trsorerie dbut danne
(3) + (4) : trsorerie de fin danne
Bilan N
Bilan N + 1
Bilan N + 2
Calcul des ratios de structure
132
Bilan N + 3
Le but du calcul de rentabilit conomique est dapprcier si

linvestissement envisag est rentable et dans quelles proportions.
Ne serait-ce qu cause de la limitation des capitaux disponibles, ce
calcul permettra de comparer la rentabilit de linvestissement avec
celle des autres projets. Un calcul de rentabilit naura cependant de
sens que si les prvisions dencaissements et de dcaissements ont
t dj trs afnes.
Savoirs
Les critres de choix dinvestissement
RGLE DOR
Pour apprcier les gains futurs dun investissement, il faudra

dcomposer le solde des ux nanciers engendrs par celui-ci sur la
dure de vie du projet, autrement dit calculer sa capacit dautonancement (CAF).
Chapitre 6
Ces ux peuvent tre de deux sortes, soit un apport de chiffre

daffaire supplmentaire, soit des conomies de cots. La dure de
vie du projet est le temps au bout duquel linvestissement aura cess de
produire ses effets. On retiendra, soit la dure de vie de lquipement,
soit la dure de vie du produit.
Savoir-faire
On dgagera dabord la rentabilit conomique de linvestissement, sans

soccuper particulirement de son nancement, puis la rentabilit nancire
aprs la prise en compte du nancement.
Lactualisation est la mthode universelle pour calculer la rentabilit,

en rapprochant des valeurs gnres sur des priodes diffrentes.
Elle repose sur la notion de prfrence pour le prsent qui, elle, sera
quantie par le taux dactualisation. Lactualisation est linverse de
la capitalisation. Elle sappuie sur lutilisation dune table des
valeurs actuelles qui nest autre que linverse dune table dintrts
composs. Un taux dactualisation gnralement norm dans une
entreprise, reprsente le cot des nancements de lentreprise.
133
Savoir-tre
Lactualisation


Mesurer
limpactnancier
nancier
Mesurer limpact
EXEMPLE DUN PLACEMENT 10 % SUR UN AN

100 euros placs en anne n, rapporteront 110 euros
(100 1,10) en anne n + 1. Cest le principe de la capitalisation.
110 euros acquis en anne n + 1, sont quivalents 100 euros
(110 / 1,10) en anne n. Cest le principe de lactualisation.
Le dlai de rcupration (DR)1
Le DR est le temps ncessaire pour que lentreprise soit rembourse

des fonds quelle a dpens pour raliser linvestissement. Lorsquil
y existe plusieurs projets de mme nature en concurrence, on aura
tendance retenir celui dont le DR est le plus court. Cest un phnomne quon rencontre souvent dans les PME et les entreprises
anglo-saxonnes soucieuses de rentabilit court terme. tant un
critre de liquidit, il saccompagne gnralement dun autre critre
plus ax sur la rentabilit, comme la valeur actuelle nette ou le taux
interne de rentabilit.
La valeur actuelle nette (VAN)
La VAN permet de connatre immdiatement si un projet est rentable ou non. La valeur actuelle nette mesure le vrai bnce conomique restant lentreprise, aprs remboursement de linvestissement, et actualisation des gains futurs 2, cest--dire la capacit
dautonancement (tableau 7.5).
G2
Gn
G1
VAN = I + ----------- + ------------------- + () + ------------------1 + a ( 1 + a )2
( 1 + a )n
I = montant de linvestissement
G = gain futur
a = taux dactualisation
n = dure du projet
1. Temps de retour (payback).

2. quivalent au paiement dun intrt gal au taux dactualisation sur les fonds restant investis.
134
Investissement dinstallation dans une grande surface
Annes
Investissement
0
1
2
3
4
5
2 000
CAF
Actualisation (10 %)
CAF actualise
400
600
800
800
600
0,909
0,826
0,751
0,683
0,621
2 000,00
363,60
495,60
600,80
546,40
372,60
VAN
379,00
Savoirs
Tableau 7.5
Le taux interne de rentabilit (TIR)
Le TIR est un taux dactualisation qui annule la VAN, cest--dire

le taux auquel il faudrait emprunter de largent intrts composs,
pour que lopration se solde sans bnce ni perte (tableau 7.8).
G2
Gn
G1
0 = I + ----------- + ------------------ + () + -----------------1 + t ( 1 + t )2
( 1 + t )n
Savoir-faire
a = taux dactualisation
I = montant de linvestissement
t = TIR
G = gain futur
n = dure du projet
Ce calcul seffectue par approches successives, jusqu ce quon
ait reconnu les deux taux qui permettent de sapprocher dune
VAN gale zro ( laide dune valeur positive, puis ngative).
Cest un processus itratif par excellence.
CONSEIL
135
Savoir-tre
VAN > 0 ou TIR > a = Projet adopt

VAN < 0 ou TIR < a = Projet rejet

Tableau 7.8

Mesurer
limpactnancier
nancier
Mesurer limpact
Investissement dinstallation dans une grande surface
Annes
Investissement
0
1
2
3
4
5
2 000
VAN
TIR = 16,5
CAF
400
600
800
800
600
CAF actualise
TIR : 16 %
0,862
0,743
0,641
0,552
0,476
344,8
445,9
512,5
441,8
285,7
+ 30,7
TIR : 18 %
0,847
0,718
0,609
0,516
0,437
338,9
430,9
486,9
412,6
262,3
128,4
Accrotre la valeur pour lactionnaire ncessite daugmenter la

valeur de lentreprise par la croissance et la rentabilit. Le ROCE
mesure la cration de valeur gnre par un projet dinvestissement.
Chapitre 2
Les dcisions en environnement alatoire

tude de sensibilit
On tudiera des scnarii introduisant la sensibilit certaines variables externes. Cest la technique du what if : que se passerait-il si
telle variable externe scartait de la valeur choisie ? Par exemple,
que deviendrait la rentabilit dun projet si le cot dune matire
ambait, si le taux de change USD dcrochait de son taux actuel ?
Lanalyse de sensibilit permet de mettre en vidence les variables
sensibles : celles qui sont les plus alatoires et dont limpact sur les
variables de dcision est le plus grand.
FACTEUR CL DE SUCCS
Prendre de grandes amplitudes sur ces variables sensibles. Cela correspond souvent une attitude de ralisme traduisant le grand degr dincertitude. Le mrite est dvaluer lucidement un risque.
136
Savoirs
Cette pratique pousse aussi imaginer des alternatives rduisant

la sensibilit la variable incertaine. Ainsi la recherche dun meilleur
quilibrage entre des achats et des ventes en USD rduit le risque
aux uctuations du taux USD/EUR.
Elle permet aussi danticiper des dcisions que lon sera amen
de prendre si une variable externe atteint une valeur critique. Par
exemple, penser dlocaliser une production si le USD tombe en
dessous dune valeur seuil, et dans limmdiat concevoir des outillages
permettant cette dlocalisation.
Lanalyse de sensibilit a aussi pour objectif, chaque fois que cela
est pertinent, de mettre en vidence les seuils des variables sensibles
qui correspondent un changement de sens de la dcision. Ainsi,
en de dun volume de ventes, que nous appelons le seuil, linvestissement ne sera plus rentable. Au del dun cot de revient, la
marge ne permet plus de dgager une protabilit sufsante.
Pour dterminer les paramtres sensibles, on simulera :

une variation de 10 % des paramtres sensibles et on recalculera le TIR ;
on classera les paramtres par ordre de sensibilit dcroissante ;
les variations maximum admissibles de chacun des paramtres pour que
le projet reste rentable.
Savoir-faire
RGLES RESPECTER
La limite des analyses de sensibilit est atteinte, si le nombre des cas

traits devient trop important, avec toutes les combinaisons traduisant ce qui se passerait si une premire variable avait telle valeur, et
une seconde telle autre, etc. en tendant le processus un nombre
lev de variables.
Une technique, connue sous le nom de mthode de Monte-Carlo
(gure 7.6) consiste modliser la distribution de probabilit des
variables externes, et simuler la distribution des probabilits qui
en rsulte sur les variables de dcision. La conclusion exprimera,
par exemple, quil y a 90 % de chances pour que la rentabilit
137
Savoir-tre
Mthode de Monte-Carlo


Mesurer
limpactnancier
nancier
Mesurer limpact
dpasse la valeur xe comme objectif. Cette formulation qui pondre par une mthode probabiliste les occurrences trop nombreuses
et disperses de multiples analyses de sensibilit donne au manager
une information plus structure et mieux apte aider sa dcision.
Figure 7.6
Relations entre les variables dun modle Monte-Carlo
Probabilit
Variables
externes
Probabilit
Relations
Variables
de dcision
Variables
daction
Un modle de simulation ncessite un effort de conceptualisation pour dgager, partir des donnes dtailles
et de relations complexes, une structure agrge plus
manipulable.
Bibliographie
GUEDJ N., Finance dentreprise, ditions dOrganisation, 2000.
HAMEL G. et PRAHALAD C.K., La conqute du futur, Interditions, 1995.
JOHNSON G., SCHOLES H. et FRRY F., Stratgique, Pearson, 2002.
PLUCHART J.-J., LIngnierie de projets cratrice de valeur, ditions
SAVALL H. et ZARDET V., Le Nouveau Contrle de gestion, Eyrolles, 1992.
138
Savoirs
Chapitre 8

Quelles sont les spcicits des fusions, scissions ?
Dans quels cas proposer une offre publique ?
Comment et qui ouvrir le capital dune socit ?
Quelles techniques privilgier pour restructurer un bilan ?
Savoir-faire
Optimiser les oprations

dingnierie nancire
Comment monter un LBO LBI ?
139
Savoir-tre
Que recouvrent la titrisation, la dfaisance, une entit ad hoc ?
8 Optimiser les oprations

dingnierie nancire
Structurer
sonentreprise
entreprise
Structurer son
Ouvrir son capital
Procder des restructurations nancires
Reprise dune entreprise (LBO ou LBI)
K STRUCTURER SON ENTREPRISE

Les fusions, acquisitions
PRINCIPE CL
Lobjectif dune prise de contrle
est gnralement la recherche
de synergies industrielles
ou nancires. Elle seffectue
par lacquisition des titres de
la socit cible.
Tableau 8.1
Le terme de fusion-acquisition couvre, en

ralit, une pluralit de situations. Il peut se
raliser, soit en transfrant les actifs et les passifs de lactivit, soit en transfrant les titres
de la socit dans laquelle lactivit sexerce.
Le transfert peut prendre la forme dune
vente ou dun apport dune activit, dune
vente ou dun apport de titres dune socit,
dune absorption dune socit (tableau 8.1).
Spcicits de chaque opration
Vente
dune activit
Les entits juridiques demeurent telles quelles.

Transfert des actifs et des passifs de lactivit.
Modication de la valeur des socits.
Vente des titres

dune socit
Tous les lments du bilan restent dans la mme structure juridique ;

seuls les titres changent de propritaire.
Apport
dune activit
La socit qui transfre lactivit recevra des titres de la socit qui

reoit lactivit (pas de ux nanciers) ; la socit qui lacquiert
ralisera une augmentation de capital pour nancer lacquisition.
Les deux socits sont lies par une participation commune dans
lactivit aprs lopration.
Apport
des titres
dune socit
Les titres changent de main, mais pas lactivit.

Lorganigramme est modi mais les socits juridiques sont
conserves.
Absorption
La socit absorbe disparat juridiquement aprs cession de lactivit.

La socit qui cde lactivit recevra des titres de la socit qui reoit
lactivit (pas de ux nanciers).
La socit absorbante doit dposer un projet de fusion au greffe
du tribunal de commerce, qui nommera un commissaire aux apports
et la fusion an de vrier la lgalit du projet.
140
Chapitre 9
Savoirs
Savoir-faire
Des diffrences juridiques, scales, stratgiques et nancires

caractrisent chaque mode de transfert :
consquences juridiques : alors quun apport impliquera un lien
dactionnariat entre la socit cdante et lacqureur, la vente
permet dradiquer ce lien ;
consquences scales : via lapport de titres, les parties doivent
dnir ensemble le pourcentage de capital dtenu, celui-ci gnrant les caractristiques scales du transfert (participation, consolidation) ;
consquences stratgiques ou de structures : les apports partiels
ou en totalit, ou les ventes dactivit amputent concrtement le
cdant au prot de lacqureur rduction du bilan). Les apports ou
vente de titres modient lorganigramme juridique mais conservent
lintgralit de la structure exerant lactivit ;
consquences nancires : la vente implique un ux nancier
(cot dacquisition) du concessionnaire vers le cdant, alors que
lapport annihile ce ux (change de titres).
Ces oprations posent le problme de la dtermination :
du prix de la socit absorbe qui devra tenir compte des participations ventuelles de lune des socits dans lautre, ou des
socits entre elles ;
du rapport dchange et du montant de laugmentation de capital
qui en dcoule.
La socit absorbe est exonre des plus-values de fusion et de la reprise

des provisions qui concerne leur objet.
La socit absorbante rintgre dans ses bnces les plus-values constates sur les lments amortissables (chelonnement possible sur cinq
ans). En contrepartie, elle calcule les dotations aux amortissements
partir de la valeur de rachat de ces actifs.
141
Savoir-tre
FISCALIT : RGIME DE FAVEUR LORSQUE

LENTREPRISE EST SOUMISE LIMPT SOCIT

dingnierie nancire
Structurer
sonentreprise
entreprise
Structurer son
Ouvrir son capital
Les offres publiques

Loffre publique consiste pour une personne physique ou morale
faire connatre publiquement aux actionnaires dune socit cote
quelle est prte acqurir tous leurs titres un prix dtermin
(tableau 8.2). Son droulement est trs rglement :
prsentation dun dossier doffre irrvocable au Conseil des marchs nanciers (CMF) par des organismes bancaires garant de
lexcution de lopration ;
tablissement dune note dinformation faire viser par la Commission de oprations de bourse (COB) ;
Tableau 8.2
Typologie des offres publiques
Offre publique
dachat
(OPA)
Une OPA consiste proposer aux actionnaires dune socit de

racheter toutes leurs actions un certain prix. Elle porte sur lintgralit
des actions. Elle vise prendre le contrle de la socit.
Offre publique
dchange
(OPE)
Une OPE permet une socit de prendre le contrle dune autre. Au

lieu de payer cash, lentreprise propose aux actionnaires de la socit
cible dchanger leurs actions contre des actions de sa propre socit.
Offre publique
de retrait
(OPR)
Les actionnaires minoritaires peuvent vendre leurs actions ; le groupe

de contrle lobligation de les acqurir.
Cette procdure est obligatoire en cas de :
transformation de la socit en socit en commandite par actions
ottant ramen moins de 5 % des droits de vote ; loffre peut tre
propose par le majoritaire ou le minoritaire. Le prix minimum doit
tre gal la moyenne des soixante dernires bourses. Les titres
seront radis de la cote.
Offre publique
simplie
On en distingue quatre :
offre de rachat par le groupe de contrle
offre dachat de blocs de contrle
offre limite 10 % pour permettre la socit de racheter ses
propres actions
offre dachat de titres ne donnant pas de droit sur le capital
Offre publique
obligatoire
Toute personne physique ou morale qui acquiert 1/20, 1/10, 1/2, 2/3
du capital dune socit cote doit en informe celle-ci, ainsi que le
CMF. Il en est de mme lorsque la participation devient infrieure aux
seuils dj cits.
142
Certicats de
valeur garantie
(CVG)
Ils reprsentent une garantie de valeur une date future remise aux
personnes qui gardent leurs titres. Dans le cadre dune OPA, on peut
envisager un rglement partiel et un CVG. Dans le cadre dune OPE,
lchange aura lieu en remise de titres et en CVG.
Ramassage
en bourse
Il y a obligation de dposer une offre publique ds quune personne

franchit le seuil de 1/3 du capital, ou lorsquelle dtient entre 1/3 et
1/2 du capital, elle augmente sa participation de 2 %.
suspension des cotations dans lattente de lavis du CMF sur la

recevabilit de loffre ;
reprise des cotations et diffusion de la note dinformation dans
le public ;
droulement de lopration ;
clture de lopration et publication du rsultat dnitif.
Les offres concurrentes peuvent tre dposes jusqu cinq jours
de bourse avant la clture de loffre initiale et prsenter une surenchre dau moins 2 %. Linitiateur de loffre dorigine dispose de
cinq jours pour dcider de maintenir son offre de dpart, labandonner ou la modier.
K OUVRIR SON CAPITAL

Le capital investissement
Le capital investissement concerne des
investissements en fonds propres ou
quasi-fonds propres dans les entreprises,
gnralement non cotes, an de nancer la pr-cration, le dveloppement ou
la transmission. Lobjectif principal est
la ralisation de plus-values long terme
rmunrant le risque pris.
Le capital investissement couvre trois
mtiers : le capital-risque, lacquisition
dentreprises en utilisant leffet de levier
143
Savoirs
Typologie des offres publiques (suite)
Savoir-faire
PRINCIPE CL
Pour favoriser le dveloppement
de leur entreprise, les
investisseurs sont parfois
contraints douvrir le capital
des investisseurs externes
lentreprise. Les oprations
prsentes ci-dessous sont
des moyens dy parvenir
sans perdre le contrle de
la socit.
Savoir-tre
Tableau 8.2

dingnierie nancire
Structurer son entreprise

Ouvrir
soncapital
capital
Ouvrir son
de lendettement, et le capital dveloppement. Ces mtiers sont

essentiellement exercs en France par des nanciers.
CRITRES DE CHOIX DUN PARTENAIRE FINANCIER

Critres objectifs : capacit dapport en fonds propres, afliation, rayonnement gographique, spcialit, conditions de sortie
lments subjectifs : prol et exprience de lquipe de linvestisseur,
mode de fonctionnement interne, stratgie et philosophie de linvestisseur
Le choix des investissements
Le rle des chargs daffaires est :

danalyser les business plan des projets ;
Chapitre 10
de les valuer au travers de lhistorique de lentreprise dans le

cadre du capital-dveloppement et du capital-transmission. Pour
les projets de capital-risque, lvaluation portera sur le couple
produit-march, la stratgie et la comptitivit, lquipe dirigeante,
les comptences en management, les projections nancires, le
nancement et le type dinvestissement ;
den slectionner certains. Un bilan des forces et des faiblesses
de chaque projet sera examin par la direction de lorganisme de
capital-risque. Le choix repose souvent sur un arbitrage risquerentabilit. Par exemple, plus une entreprise est jeune, et plus la
rentabilit attendue sera leve.
Le suivi des investissements peut prendre une forme lgre matrialise par un ux dinformation et des rencontres rgulires avec la
direction. Dans le cadre dun partenariat, lorganisme en capital-risque
fera bncier lentreprise de services : association aux grandes
144
dcisions stratgiques, participation au conseil dadministration,

aide la recherche de partenaires industriels, de nancements
Lobjectif de lorganisme de capital-risque tant de rester quelques annes

an de raliser une plus-value, les modalits de sorties seront ngocies
ds le dpart. La sortie peut tre ralise par cession de titres aux actionnaires de la cible ou des tiers, ou par introduction en bourse.
Savoirs
FACTEURS CLS DE SUCCS
Le montage a pour but dquilibrer les relations entre actionnaires

majoritaires (recherche de fonds propres sans perte de contrle) et
minoritaires (recherche de rentabilit).
Les titres seront valus selon les mthodes courantes. Une participation minoritaire entrane une dcote denviron 30 %. Dans le
cas dune start-up, la mthode dvaluation retenue sera celle des
cash ow futurs bass sur les chiffres du business plan.
Chapitre 9
Savoir-faire
Le montage des interventions en fonds propres
Le plus souvent, lorganisme de capital-risque prend une participation en capital (ralise dans le cadre dune augmentation de capital)
sous la forme dactions ordinaires (privilgi pour des crations),
dactions dividende prioritaire sans droit de vote ou dactions
bons de souscription dactions (lorsque lentreprise prvoit daccder
au march boursier). Temporairement, il peut souhaiter tre crancier
145
Savoir-tre
Linvestisseur pourra rduire son risque en fractionnant son investissement

ou en introduisant des clauses de prot sharing (correction dans le temps
de la valeur de lentreprise en fonction de la ralisation de certains
objectifs).

dingnierie nancire

Ouvrir
soncapital
capital
Ouvrir son
de lentreprise ; la participation prendra la forme dobligations, de

prts participatifs, dobligations convertibles en actions (possible aprs
trois ans dactivit pour une SA), dobligations bons de souscription
dactions ; le but tant de transformer la crance en actions.
Les relations entre les actionnaires et lorganisme de capital-risque
(organisation du partenariat et sortie) seront formalises dans un protocole dinvestissement, un pacte dactionnaires, une garantie de passif.
Chapitre 9
Lentre en bourse
Une socit de capitaux a la possibilit de mettre sur le march
boursier une partie de ses actions (25 % au minimum la cote ofcielle, 10 % sur le second march). La commission des oprations
de bourse (COB), dnit et surveille les conditions de cette introduction. Elle sassure avant tout de la bonne sant conomique du
candidat, et de la abilit de linformation nancire quil est capable
de fournir.
La mise la disposition des titres de la socit introduite en bourse
peut seffectuer selon quatre modes :
cotation directe : il sagit de trouver un prix dquilibre (premier cours cot) en introduisant progressivement sur le march
les titres. Deux jours avant le premier jour de cotation, un avis
prcisera le nombre de titres proposs et le prix minimal de cession.
La vente se fera progressivement en fonction des demandes,
Euronext limitant la variation des cours 10 %. Cette technique
est peu utilise ;
offre prix minimal : le prix de vente sera tabli partir des
demandes des futurs acheteurs et une offre minimale pralablement annonce. Euronext classe les demandes par ordre dcroissant de prix. Les demandes dpassant souvent loffre, Euronext
procde alors des rductions de demandes en liminant les cours
extrmes et en servant les autres selon un prorata. Le cours ofciel
correspond au dernier cours servi ;
146
Lactionnariat des salaris
Savoirs
offre prix ferme : les titres sont proposs un prix dtermin

lavance. La socit peut dcider de pourcentage servir par
catgorie dacheteurs (institutionnels, particuliers) ou quune
personne ne soit servie quune seule fois ;
offre prix ouvert : les investisseurs prsentent des ordres dachat
prix limit dans une fourchette connue avant le premier jour
de cotation. Le premier cours cot correspondra la limite la
plus basse de la demande servie.
IL EST UN MOYEN DE MOTIVATION PAR RAPPORT :
Les plans incitatifs ont pour objet de motiver les dirigeants pour les
projets les plus innovants. Ces plans prennent deux formes diffrentes selon quil sagit dattribution doptions de souscription ou
doptions dachat dactions. Le dtenteur de ces titres bncie
du droit dobtenir terme des actions de lentreprise un prix x
davance. Les bons de souscription sont plus avantageux pour lentreprise car elle augmente ses fonds propres sans crer de nouvelles
charges, alors que dans le cas des options dachat, elle doit acheter
le nombre dactions et les porter jusqu la leve de loption. Leur
montant est limit une part du capital.
Le prix sera x au jour o loption est consentie. Il restera
inchang durant la dure de loption. Pour quun plan soit motivant,
il faut quil y ait des perspectives de plus-values importantes. Lidal
serait que lentreprise soit introduite en bourse au terme de loption.
Ds que les bnciaires ont lev loption, ils deviennent actionnaires
de plein droit.
147
Savoir-tre
Stock options et BSPCE
Savoir-faire
aux consquences nancires du travail du salari ou de son service

(optimisation des cots, qualit de service) ;
la situation nancire de lentreprise (rentabilit) et ses enjeux
stratgiques (mtier, clients, produits) ;
certaines dcisions dlicates lies la survie de lentreprise.

dingnierie nancire

Ouvrir son capital
Procder des
nancires
Procder
desrestructurations
restructurations
nancires
Plan pargne entreprise (PEE)
Les avantages du plan pargne entreprise (gure 8.1) sont multiples :

consolidation de la trsorerie et dsendettement bancaire pour
lentreprise, et renforcement de ces fonds propres ;
renouvellement de lactionnariat et dsengagement des minoritaires ;
animation de la vie du titre et constitution dun noyau dur dans
le capital.
Figure 8.1
Montage du PEE
Abondement
Intressement
PEE
FCPE
Obligations
Actions
K PROCDER DES RESTRUCTURATIONS

FINANCIRES
Restructurer lactif
PRINCIPE CL
Les postes de lactif et du
passif ne sont plus considrs
comme immuables mais
imposent la recherche
permanente dune composition optimale et dun volume
rduit.
Lexternalisation des immobilisations
Cette opration consiste coner le nancement et la gestion de certaines immobilisations

des tiers spcialiss. Les immobilisations
concernes sont accessoires par rapport lactivit de lentreprise et sont gnralement peu
spciques (ottes de vhicules, quipements
informatiques).
148
FACTEUR CL DE SUCCS
Savoirs
Le cot de limmobilisation est refactur par le tiers spcialis

lentreprise utilisatrice dans le cadre dune prestation globale, pouvant
inclure des approvisionnements, des frais de personnel, des frais
dentretien et de rparation.
La relation contractuelle avec lentreprise utilisatrice doit tre
sufsamment longue pour assurer au tiers spcialis la couverture
nancire de son investissement initial.
Dun point de vue comptable, ce montage est dconsolidant, car il est

impossible disoler, dans la rmunration globale verse au tiers spcialis,
la fraction correspondant au cot de limmobilisation.
Les entits ad hoc sont des structures juridiques distinctes, cres

spciquement pour grer une opration ou un groupe doprations similaires (nancement et portage de camions, fonds commun de crances.). Elles sont organises de telle manire que leurs
activits ne sont en fait exerces que pour le compte de lentreprise
initiatrice. Elles sont comprises dans le primtre de consolidation
nancire (tableau 8.3), si lentreprise a en substance le contrle de
lentit mme si elle nest ni actionnaire, ni associ.
Le contrle se caractrise par :
le pouvoir de dcision et de gestion sur lentit ou ses actifs ;
le droit aux rsultats de lentit sous forme de ux de trsorerie,
de droit une part de lactif net, et droit de disposer dactifs ;
la responsabilit ultime de lentit, du fait de garantie donne
aux investisseurs extrieurs dont les risques sont ainsi limits.
Savoir-faire
Les entits ad hoc
Les actifs transfrs aux entits ad hoc seront dconsolids du bilan de

lentreprise, si elle transfre les droits contractuels (droit recevoir le numraire), les risques et les avantages, ainsi que le contrle de lactif nancier.
149
Savoir-tre
FACTEUR CL DE SUCCS

dingnierie nancire
Tableau 8.3

Ouvrir son capital
Procder des
nancires
Procder
desrestructurations
restructurations
nancires
Conditions pour que lentit ad hoc

ne soit pas consolide
Indpendance
de lentit par
rapport au cdant
Elle ne peut tre dissoute unilatralement par le cdant ;

ce qui suppose que, soit au moins 10 % de la juste valeur
de lensemble des parts sont dtenus par des tiers,
soit le transfert est constitu par la titrisation de crances
hypothcaires.
Dnition des
activits de lentit
ad hoc
Elles sont strictement limites, prcises dans des documents

juridiques tablis lors de la mise en place de lentit ou de
lmission de parts, et ne peuvent tre modies qu la majorit au moins des porteurs de parts, autres que le cdant.
Nature des actifs

dtenus
Actifs nanciers passifs, instruments drivs passifs, garanties ou des srets, droits au service des actifs nanciers
dtenus par lentit, actifs nanciers obtenus dans le cadre
du recouvrement de crances (temporaire), liquidits et placements dtenus jusqu une prochaine distribution aux porteurs
de parts.
Contexte dans lequel

lentit ad hoc peut
cder ses actifs non
nanciers
La cession ne peut intervenir quen tant que rponse

automatique des circonstances limitativement prvues.
La cession dune immobilisation suivie dun bail
Si le bail constitue le nancement de limmobilisation cde, le

contrle na pas t transfr au cessionnaire. Limmobilisation restera lactif du cdant et le prix de cession peru par le cdant aura
pour lui la nature dune dette nancire dont le remboursement
seffectuera lors du paiement des loyers.
Si le bail nest pas un nancement, le contrle est transfr au
cessionnaire. Le cdant sort limmobilisation de son bilan, reoit le
prix de vente et paye les loyers. Il constate une plus ou moins value
de cession si le prix de vente et les loyers retent les conditions de
march. Dans le cas contraire, le rsultat de la cession sera liss sur
la dure du bail.
150
Cest la somme des diffrentes rserves calcules de manire contenir

les pertes du portefeuille en cas de scnario catastrophe, reprsentant 10
30 % du portefeuille. En pratique, le vhicule achtera un portefeuille de
100, quil mettra lactif de son bilan, mais il ne paiera que 80 en numraire
et 20 en titres.
Les conditions pour que les actifs nanciers sortent du bilan

sont selon le paragraphe de la norme IAS 140 :
les actifs ont t mis hors de porte des cranciers du cdant ;
les cessionnaires ont le droit de recder les actifs ou de les donner
en garantie ;
le cdant nest pas tenu de racqurir les actifs cds avant leur
chance.
1. Entit ad hoc.
151
Savoir-faire
SCURIT APPORTE PAR LE MCANISME

DU SURDIMENSIONNEMENT
Savoir-tre
Dans tout montage de titrisation, la crance est achete par un

vhicule1 spcique, qui se renance par mission de titres de
dette, billets de trsorerie ou obligations. Le risque port par cet
actif est essentiellement de deux natures :
risque de dfaut sur les crances achetes, qui advient en cas
dinsolvabilit de lacheteur ;
risque sur le vhicule provenant des pratiques commerciales ou
de linsolvabilit du cdant de la crance.
Les risques seront valus an dapporter la solution de couverture la mieux adapte. Le but est de faire supporter au vhicule
un niveau nal de risque correspondant la qualit de la dette que
le cdant dsire mettre (AA ou AAA) et que les investisseurs acceptent
de souscrire. La transparence et lindpendance de cette analyse
seront confortes par une agence de notation qui se prononcera sur
la notation des titres mis par le vhicule.
Savoirs
La titrisation des crances commerciales

dingnierie nancire

Ouvrir son capital
Procder des
nancires
Procder
desrestructurations
restructurations
nancires
La sortie des actifs du bilan saccompagnera de la constatation au

passif de la juste valeur de la garantie donne. Si les conditions ne
sont pas runies, lopration est comptabilise en tant que nancement garanti par des crances.
Restructurer le passif
Consolidation du capital
Il sagit essentiellement des oprations de leverage buy-out (LBO) ou

de leverage buy-in (LBI). Lorsque le management est impliqu, on
parlera de LMBO ou de LMBI. Ces montages sont dcrits dans la
quatrime partie de ce chapitre.
Consolidation des dettes
Le reconditionnement des titres
Il sagit de transformer les titres subordonns dure indtermine

en tires subordonns remboursables. Classiquement, lopration
seffectue en quatre tapes :
mission et placement dun emprunt en titres subordonns
dure indtermine auprs dun investisseur ;
engagement dune socit ad hoc dans un paradis scal de racheter ces titres dans quinze ans ;
reversement de la socit mettrice la socit ad hoc de la
valeur actuelle des intrts qui devraient tre pays partir de la
sixime anne. Cette dernire achte un zro coupon de signature
quinze ans, dont le montant aprs capitalisation en franchise
dimpt sera gal au nominal des titres ;
remboursement de la dette la socit ad hoc par lmetteur du
zro coupon ; elle peut alors acheter les titres linvestisseur.
La dfaisance
Cette technique permet une entreprise datteindre un rsultat

quivalent lextinction dune dette par le transfert de titres une
152
autre entit qui sera charge du service de la dette. Toutefois, cette

opration ne libre pas lentreprise de ses obligations vis--vis de
cette dette.
An dliminer une dette obligataire au bilan, un portefeuille

dactifs sera constitu. Il engendrera des ux de liquidit dont les
montants doivent tre identiques ceux de la dette et suivre un
mme chancier. Les encaissements provenant du portefeuille doivent ainsi couvrir trs exactement les dcaissements lis au service
de la dette. Il sagit donc dun adossement entre un actif et un passif
taux xes.
La nalit de la structure daccueil est de rembourser la dette
laide de la trsorerie dgage par le portefeuille. Le montage portefeuille-dette doit fonctionner de faon autonome.
K REPRISE DUNE ENTREPRISE (LBO OU LBI)
Savoir-faire
La dfaisance a pour effet de faire disparatre des dettes du passif et des

disponibilits de lactif. La diminution de lendettement permettra davoir un
meilleur rating auprs des agences de notation, et donc des nancements
moins onreux.
Savoirs
FACTEUR CL DE SUCCS
Le montage dune opration
153
PRINCIPE CL
Cette technique permet de
racheter une entreprise avec
un apport limit en fonds propres.
La mise de dpart est complte
par une forte proportion dendettement utilise comme effet
de levier, dont le remboursement
sera gnr par lactivit
de lentreprise et laugmentation
des dividendes.
Savoir-tre
Le principe du LBO ou LBI est de

racheter une entreprise cible via une
socit holding qui peut raliser lopration. La socit holding paie les intrts de la dette et rembourse la dette
avec les excdents de trsorerie dgags
par la socit cible. Le principal avantage est de permettre des cadres dirigeants (LBO) ou des investisseurs
(LBI) de prendre le contrle dune

dingnierie nancire

Ouvrir son capital
Reprise
duneentreprise
entreprise(LBO
(LBO
LBI)
Reprise dune
ouou
LBI)
socit cible avec un apport personnel minimum puisque lacquisition

est largement nance par un emprunt bancaire dont le cot est
infrieur au taux de rentabilit attendu de la cible.
CONSEIL
Cette technique de rachat est particulirement bien adapte aux problmes
de transmission patrimoniale et de stabilit dactionnariat.
Dans un processus dacquisition, le repreneur cherche maximiser leffet de levier (ratio : dette/fonds propres) pour augmenter
le taux de rentabilit des capitaux investis. Pour cela, il dispose de
deux types de nancement (tableau 8.4).
Tableau 8.4
Financements bancaires courants
La dette senior :
emprunt bancaire classique
La dette mezzanine :
nancement subordonn
Montant gnralement compris entre 3 et

5 fois lexcdent brut dexploitation de la
cible.
Maturit de 5 7 ans.
Contrat de prt qui prvoit en gnral des
clauses de limitation (dinvestissement,
de non versement des dividendes).
Structuration en diffrentes tranches dont
les modalits de remboursement varient.
Lorsque les fonds propres de la holding

sont insufsants pour emprunter le
montant ncessaire au rachat de la cible.
Ne pourra tre rembours que lorsque le
prt senior laura t.
Montant qui permet datteindre un
endettement total de 4 7 fois lexcdent
brut dexploitation de la cible.
Maturit comprise entre 7 et 10 ans.
Contrat de prt qui prvoit des clauses
peu contraignantes dans la socit cible.
Cot plus lev que la dette senior qui se
dcompose en un paiement dintrts et
un accs au capital de la cible (via des
bons de souscription dactions dont
lchance intervient lissue de la
priode de remboursement des intrts)
qui permet au mezzaneur datteindre une
rentabilit denviron 15 18 % par an.
154

Dnition trs prcise des besoins en amont et en aval du montage pour
ne pas appauvrir la socit cible. Le succs de lopration rside dans sa
capacit gnrer des cash ows pour remonter les dividendes vers la
holding.
La cible doit bncier dune bonne rentabilit, mais surtout dune bonne
visibilit sur ses marchs et dexcellentes perspectives de croissance.
Savoirs
La difcult de ces oprations est de raliser un montage quilibr

qui permette la cible de faire face ses investissements pour assurer
sa croissance et sa rentabilit, et la holding de faire face ses
engagements bancaires.
La seule source de cration de valeur additionnelle dun LBO rside

dans le levier scal provenant de la dductibilit des intrts de la
dette. Les mthodes usuelles ne permettent pas den tenir compte.
La mthode de ladjusted present value (APV) est plus pertinente.
Cette mthode consiste valuer de manire spare lactivit, en
supposant celle-ci intgralement nance par fonds propres, des
effets lis au nancement et la scalit. La somme de ces lments
valus sparment donne la valeur de lentreprise :
valuer lactivit : actualiser les free cash ows au cot du capital
dtermin en supposant lendettement nul ;
valuer lavantage scal : mesurer la diffrence entre limpt
thorique que paierait une structure entirement nance par fonds
propres et limpt effectif calcul aprs dduction des intrts de
la dette du LBO.
Savoir-faire
Les leviers juridiques, nanciers, scaux
Le fonds cherchera rendre liquide sa participation au terme de

quelques annes, par une entre en bourse, par une cession un groupe
industriel, ou encore, de plus en plus souvent, par une cession un
155
Savoir-tre
Le choix dune modalit de sortie

dingnierie nancire

Ouvrir son capital
Reprise
duneentreprise
entreprise(LBO
(LBO
LBI)
Reprise dune
ouou
LBI)
autre fonds dinvestissement, ce qui quivaut recommencer avec

un nouveau levier de dette.
Les procdures envisages et les rponses trouves

sont spciques un problme donn, adaptes aux
circonstances particulires. Elles ne sont pas destines
tre utilises dans dautres situations.
Bibliographie
CHOINEL A. et LAMBERT A., Introduction lingnierie nancire :
valuation, bote outils, montages nanciers, communication
nancire et dontologie , Revue Banque, 2002.
GENSSE P., TOPSACALIAN P. et SIMON Y., Ingnierie nancire, Economica,
2004.
MONDERER C., Ingnierie nancire et private equity , Revue Banque,
2003.
PLUCHART, LIngnierie nancire, ditions dOrganisation, 2000.
SILLERO, Ingnierie juridique et nancire, Eska, 2001.
156
Savoirs
Chapitre 9

Quelles sont les tapes dune opration de rapprochement ?
Quels sont les points cls vrier pour rduire le risque ?
Comment valuer une entreprise par lapproche actuarielle ?
Quel taux dactualisation retenir ?
Savoir-faire
valuer et ngocier
une entreprise
Comment mettre en uvre une approche comparative ?

Quelles mthodes retenir pour une entreprise en difcult ?
Que doit ngocier un acqureur ?
157
Savoir-tre
Quel levier le cdant peut-il utiliser pour ngocier ?
9 valuer et ngocier
une entreprise
Le processus
processusdacquisition
dacquisition
cession
ouou
de de
cession
Mthodes dvaluation
Les points de ngociation
K LE PROCESSUS DACQUISITION OU DE CESSION

PRINCIPE CL
Mme si une acquisition est
dans lapproche trs diffrente
dune cession, ces deux types
doprations se droulent selon
un processus similaire.
Cinq tapes gnrales sont respecter pour

mener bien une opration de rapprochement.
1. Dnition des besoins et des attentes
Dans le cadre dune acquisition, il convient de bien dnir le but recherch par lopration (diversication, gains de parts de march,
acquisition de comptences.), ainsi que le prol de la socit
recherche (cur de mtier, localisation, chiffre daffaire, marges).
Pour une cession, il est indispensable de dnir prcisment les
points forts de la socit et les attraits quelle pourrait prsenter
pour un acqureur, ce qui passe par une apprciation du prol
et des comptences du cdant et de la socit cde (entre autre
via les data room).
2. Recherche et approche de la cible
Cette tape se droule souvent avec le concours des conseils de

lentreprise (socits de corporate nance , avocats, notaires).
Mais lacqureur ou le cdant peut galement passer par des rseaux
spcialiss comme les clubs de repreneurs ou les bourses dopportunits qui faciliteront la recherche et lapproche de cibles. Une fois
quune cible est identie, lentreprise ou ses conseils entrent en
contact avec les dirigeants.
RGLE DOR
Lobjectif des conseils doit tre de prsenter rapidement la socit cible et
dorganiser un entretien plus long avec les dirigeants de la cible.
158
3. Dnition des modalits de lopration
RETENIR
Cette tape est essentielle et aboutit gnralement la rdaction dune lettre
dintention.
Savoirs
Si un intrt commun se dgage entre lacqureur et la cible, les

parties commenceront ngocier pour convenir ensemble des principales lignes de montage (valorisation, modalits de paiement,
nancement, garanties).
Il permet dtablir un diagnostic approfondi, prcis et juste de la

socit cible et valide que la ralit correspond bien ce qui a t
prsent lors des premires ngociations et lors de la rdaction de la
lettre dintention. Il est ralis gnralement par un cabinet daudit
mais peut tre parfois effectu par dautres experts (notaire, comptable). Cet audit permettra par ailleurs de conrmer ladquation
de la cible avec le projet du repreneur.
RETENIR
Savoir-faire
4. Audit de la cible
Cette tape quasiment indispensable, bien que non obligatoire en France,

est effectue par lacqureur.
Il sagit de llaboration et de la rdaction complte du montage

dacquisition. Le contrat galement appel purchase of agreement se
base gnralement sur les lments ngocis dans la lettre dintention. Mais il peut tre sensiblement modi en fonction de ce
quaura rvl laudit de la cible. Il dnit prcisment le montage
retenu, ainsi que les modalits affrentes, et prcise notamment les
garanties donnes par les vendeurs (garanties de passif, dactifs).
159
Savoir-tre
5. Signature du contrat dnitif
9 valuer et ngocier
une entreprise
Le processus
processusdacquisition
dacquisition
cession
ouou
de de
cession
Mthodes dvaluation
Le vendeur y annexe tout document quil juge utile pour reter de

faon exacte la situation de la socit au jour de la cession.
SON UTILIT
Cest ce document, liant de faon irrvocable les parties, qui entrine dnitivement lopration de rapprochement.
Dans ce processus complexe, lacqureur peut rduire le risque

potentiel en vriant un certain nombre de points juridiques, scaux
et nanciers (tableau 9.1).
Tableau 9.1
Questions se poser et lments vrier
Le cdant peut-il
vendre et transmettre
ses titres ?
Possde-t-il effectivement les titres, en dehors de tout pacte

dactionnaire ?
Le capital est-il entirement libr ?
La dette obligataire donne-t-elle accs au capital ?
Quelle est
lauthenticit des
actifs du bilan ?
Renouveler lensemble des baux commerciaux si le cdant est

locataire.
Obtenir des permis de construire, transcription des actes dachat
et de vente des biens immobiliers au bureau des hypothques,
existence de srets ou garanties.
Vrier le dpt des brevets, dessins et marques auprs de
linstitut national de la proprit industrielle.
Vrier ltat des crances et la solvabilit des clients an de
limiter le risque dexplosion du besoin en fonds de roulement.
valuer les risques

et les cots sociaux
Cot de restructuration post-acquisition .

Qualication relle de certains salaris cl, risque de dparts.
valuer le risque
et ltat des liales
Lorganigramme juridique permet de dceler des associations

avec des socits en nom collectif, lexistence dune minorit
de blocage.
Le pacte dactionnaire rgulant les relations entre la maison
mre et les liales.
Autres lments
contrler
Les provisions pour risques et charges.

Les normes rglementaires, qualitatives et environnementales.
Lintgration des risques de sinistralit et de responsabilit via
la valorisation du badwill.
160
K MTHODES DVALUATION
valuation dune PME

dans une optique de continuit
de lexploitation
PRINCIPE CL
Deux socits ayant des prols
trs proches ne bncieront
jamais de la mme valuation.
Bien que les professionnels
utilisent des mthodes proches,
la difcult rside plutt dans
le choix dune mthode adapte
un certain prol dentreprises.
Dans les faits, on distingue deux approches principales plus ou moins utilises
en fonction de la taille et du secteur de
la socit :
lapproche actuarielle qui va valoriser la socit partir de sa
capacit gnrer des ux de revenus ;
lapproche comparative qui valorise une socit partir de
donnes sur des socits prsentant un prol comparable.
Savoirs
valuation des socits non cotes
Modle de Gordon Shapiro

Ce modle sappuie sur le principe selon lequel le prix dune action
correspond la somme des ux futurs de dividendes gnrs par
lentreprise, actualiss au taux de rentabilit exig par les actionnaires. Gordon et Shapiro reprennent ce modle en introduisant un
certain nombre dhypothses qui permettent de valoriser une
action et donc une socit :
les dividendes augmentent un taux constant g, anne aprs
anne ;
161
Savoir-tre
Cette approche repose sur lide selon laquelle lacqureur nachte

pas les ux passs de lentreprise, mais les ux futurs. La valorisation de la socit est base sur une estimation des ux de revenus
futurs gnrs par une socit, compte tenu du risque de lactif conomique. Ces ux seront actualiss un taux, appel taux dactualisation, qui rete le risque de lentreprise. Les ux retenus pour
valoriser une socit peuvent varier. Il peut sagir des bnces
futurs de la socit, pour dautres des cash ows futurs ou encore des
dividendes verss.
Savoir-faire
Approche actuarielle
9 valuer et ngocier
une entreprise
Le processus dacquisition ou de cession

Mthodes
dvaluation
Mthodes dvaluation
le taux de distribution des bnces (pay-out ratio) est identique

tous les ans ;
la priode de distribution des dividendes est innie.
Valorisation = V = D/(r g)
D : dividende de lanne retenu
r : taux de rentabilit exig par les actionnaires
g : taux de croissance des bnces
SON UTILIT
Dans les faits, cette formule est peu utilise en raison des hypothses trop
simplicatrices introduites, ou est complte par dautres modles dvaluation.
Modle de Bates
Le modle valorise une socit en tenant compte des bnces futurs
et du pay-out ratio1, et pas simplement du dividende. Il permet de
diviser la priode totale dobservation en sous priodes et de modier
les paramtres de la formule. La formule simplie est la suivante :
PER (price earning ratio) socit =
(PERn + ((pay-out anne en cours/0,1)B)) / A
A et B sont des paramtres de calcul donns par la table de Bates,
fonction du taux de croissance des bnces sur la priode considre, du taux de rentabilit exig par les actionnaires et de la dure n
de la priode.
Valorisation = V = PER socit Bnces anne en cours
1. Dividendes/rsultat net.
162
SON UTILIT
Mthode dactualisation par les free cash ows (DCF)

Mthode
Dans cette mthode, lentreprise est considre comme une entit
dont la valeur ne dpend pas de son bnce, mais de sa capacit
bnciaire qui est mesure par ses free cash ows ou ux de trsorerie disponibles. Elle constitue un bon complment la mthode
dactualisation des bnces.
Savoirs
Cette mthode est couramment utilise lors de lintroduction en bourse de

socits sur le second march et le march libre.
Chapitre 6
On considre que les cash ows reprsentent de faon plus raliste le

potentiel de cration de valeur pour lentreprise car ces ux peuvent tre
rinjects dans la socit. Cest la mthode la plus utilise.
Trois lments concourent la pertinence de cette mthode : le

cash ow initial, le cot du capital et les cash ows long terme de
lentreprise. En actualisant les cash ows un taux au moins gal au
cot du capital, on value le bnce supplmentaire gnr par
lentreprise et donc son accroissement de valeur. Le cash ow utilis
est le free cash ow, cest--dire lexcdent net de trsorerie aprs
nancement des investissements dexploitation et de distribution.
Savoir-faire
SON UTILIT
FCF a = free cash ow de lanne a.

t = taux dactualisation (cot moyen pondr du capital).
FCF n = free cash ow de lanne n (dernire anne de la priode
considre).
163
Savoir-tre
Valorisation = V = Som FCF a (1 + t) a + FCF n (1 + t) n
9 valuer et ngocier
une entreprise

Mthodes
dvaluation
Mthodes dvaluation
Crdibiliser la valeur terminale

lissue de la priode de prvisions dtailles, lvaluateur dtermine
un cash ow stabilis (tableau 9.2) quil capitalise sur un horizon inni
en utilisant la formule :
Valeur terminale = cash ow stabilis
(cot moyen pondr des capitaux g)
g : taux de croissance long terme du cash ow.
LIMITES DE LAPPROCHE
La mthode DCF nest nullement exhaustive. Elle est systmatiquement
complte par des mthodes comparatives qui permettent dapprcier la
socit en tenant compte de son secteur et de ses concurrents.
Tableau 9.2
Technique du cash ow stabilis
Horizon
Les valuateurs utilisent de plus en plus souvent des prvisions sur 7

10 ans (dtailles sur 3 5 ans, puis extrapoles).
Taux de
croissance
long terme : g
long terme, il ne peut sloigner de la croissance du PIB.

Le cash ow fade est une technique qui consiste prendre en compte
la diminution progressive de la rentabilit de lentreprise, jusqu ce que
cette dernire rejoigne le cot de ces ressources :
estimer pendant combien dannes lentreprise pourra obtenir, malgr
la concurrence, une rentabilit suprieure au cot de ses ressources ;
modliser lvolution de la rentabilit des capitaux engags, sous
forme linaire, sinusodale ou parabolique.
Valeur
terminale
Les valuateurs vrient quelle ne sloigne pas trop de celle que

donnerait lapplication dun multiple de march pour le secteur
dactivit auquel appartient lentreprise :
valeur de lentreprise/excdent brut dexploitation ;
valeur de lentreprise/capitaux engags.
La fair value rating

Dans la pratique de lvaluation dentreprise, il est dusage de retenir
un taux dactualisation intgrant une prime de risque variable, cense
164
Critres de scoring et prime de risque

Prime
de risque
Critres de scoring
Prime
de secteur
(mtier)
Attractivit (taux de croissance,

importance de la place).
Risques.
Prime
stratgie
Capital client
(part de march, notorit, dpendance).
Capital produit
(spcialits, qualit, fonctionnalits).
Capital humain
(comptences, anciennet, innovation).
Prime
nance
Bilan.
Compte de rsultat.
25
Attraits/
atouts
15
Ratios/
secteur
13
4 13
4 13
On aboutit un score plus ou moins lev induisant une prime de

risque objective et fondant, en toute transparence, le taux dactualisation
165
Savoir-faire
Savoir-tre
Tableau 9.3
Savoirs
reter la dimension stratgique moyen-long terme de lentreprise.

Mme lorsque le diagnostic stratgique a t intgr dans lvaluation, on constate la difcult de relier objectivement la valeur et la
stratgie. Le taux dactualisation est une variable tellement sensible,
quil doit tre objectiv partir dune mthode assurant la transparence des critres retenus pour justier le niveau de la prime de
risque spcique quil inclut.
Pour dimensionner la valeur stratgique et la prendre en compte
dans le taux dactualisation, lvaluation doit sappuyer sur un instrument de mesure vriable. La mthode fair value rating rconcilie
la valeur nancire et la valeur stratgique, en couplant le modle
dvaluation par les ux avec la valeur stratgique de lentreprise
base sur le capital immatriel (capacit de lentreprise dvelopper
dans la dure ses avantages concurrentiels et matriser ses risques).
Elle est base sur le diagnostic et le scoring des facteurs cls de performance prenne de lentreprise. Le principe de la mthode repose
sur une cotation des critres mtier (tableau 9.3).
9 valuer et ngocier
une entreprise

Mthodes
dvaluation
Mthodes dvaluation
qui sera retenu. Le choix des critres retenus sera ajust en fonction
du contexte de lentreprise (taille, mtier, secteur).
Approche comparative
partir de donnes de socits similaires, les professionnels vont

tablir la moyenne de certains ratios qui permettront dvaluer
lentreprise. Lapproche par les socits comparables se base sur les
lments suivants :
des transactions comparables permettant dapprcier la valorisation
et les multiples de socits similaires cdes ;
des socits prsentant un prol similaire en termes de taille,
march, risques ;
des indices de rfrences comme le CAC 40, le nouveau march
que lon utilisera si lon considre que lentreprise est reprsentative de cet indice ;
un secteur dactivit si lon considre que lentreprise prsente
des caractristiques reprsentatives dun secteur.
SON UTILIT
Si elle est largement utilise, cest parce quelle est assez ractive au march. En effet, elle rete plus un prix de march que la valeur comptable de
lentreprise. Contrairement la mthode actuarielle, les lments ne sont
pas gs. Elle permet de donner le prix de march dune entreprise un
moment donn.
Mme si la slection des entreprises comparables a t rigoureuse, il subsiste toujours des lments diffrenciateurs qui inuent
sur la valeur. Lajustement par des primes/dcotes permet en partie
de corriger ces biais :
166

Cette mthode ncessite la construction dun panel de socits comparables avec des critres signicatifs (taille, positionnement gographique) ;
on pourra sappuyer sur les analyses des cabinets Bloomberg ou Merger
Market. An dobtenir une bonne valorisation et tenir compte de la majorit
des lments comptables, les professionnels utilisent de nombreux ratios.
Savoirs
dcote dilliquidit (20 % 30 %) valorisant linexistence dun

march actif boursier pour les PME non cotes ;
prime de contrle (moyenne de 20 %) correspondant la survaleur quun acqureur est prt payer pour contrler la majorit
du capital dune socit (inexistant pour les groupes cots).
167
Savoir-tre
Les mthodes prcdentes ne peuvent pas sappliquer des socits

en difcults. Lvaluation dune socit en difcult dbute par le
diagnostic de la situation :
identication des causes internes et externes des difcults rencontres ;
apprciation de la pertinence des mesures de restructuration
annonces ;
chiffrage et calendrier des cots de restructuration et des conomies
escomptes ;
tablissement dun compte de rsultat, dun bilan, dun tableau
de nancement prvisionnel.
Il existe quatre cas de gure en matire dvaluation dune socit
en difcult faisant appel deux mthodes de valorisation diffrentes
(tableau 9.4) :
continuit de lexploitation avec cession partielle ou totale un
tiers ;
continuit de lexploitation avec restructuration ;
arrt dactivit avec cessation de paiement ;
arrt dactivit avec liquidation.
Savoir-faire
valuation dune PME dans une optique arrt dactivit
9 valuer et ngocier
une entreprise
Tableau 9.4

Mthodes
dvaluation
Mthodes dvaluation
Les deux mthodes dvaluation
Lvaluation dans une optique

de continuit de lexploitation
Lvaluation dans une optique

liquidative
Elle dpend de la pertinence du diagnostic et

des chances de succs du plan.
La mthode des cash ow avec un taux dintrt
plus lev (risque dchec du plan) sapplique.
Prendre en compte dans les cash ow les frais
de restructuration et les frais de licenciement.
Actualiser sur une courte dure.
Intgrer le carry forward dans lestimation
des cash ow nets.
Liquidation judiciaire :
valeur nulle ;
ni bonus de liquidation ni cot
supplmentaire, sauf si action
en comblement de passif.
Liquidation lamiable : prix de
cession des actifs moins les dettes
et cots de liquidation.
Dispositifs rservs aux socits cotes

valuation du titre par le march
Le price earning ratio (PER)
Il correspond au cours bnce dune socit. Il est gal :

soit au rapport entre le cours dune action (ex : 150) et le bnce
net par action (ex : 10) ; do PER = 150/10 = 15 ; on dit que
lentreprise capitalise quinze fois ses bnces ;
soit la valorisation (capitalisation boursire pour une socit
cote) sur le bnce net global.
Plus il est bas, plus lentreprise est bon march. Le PER obtenu
sera compar au PER sectoriel. Ce ratio sapparente au dlai de
rcupration dun investissement, puisquil indique le nombre
dannes de bnce qui permettront de rcuprer linvestissement
initial. On obtient facilement une valuation de la socit en multipliant le bnce de la socit valoriser par le PER moyen.
LIMITE DU CRITRE
Il ne peut lui seul fournir une valorisation car il varie dans les faits dune
anne sur lautre.
168
Le ratio capitalisation sur dividendes
Il sapparente au PER, mais prend en compte le dividende vers et

non le bnce. Il est surtout utilis par des investisseurs qui veulent
rellement mesurer leur retour sur investissement.
Il correspond au rapport capitalisation sur actif net comptable, ou

cours sur actif net comptable par action. Sil est infrieur 1, il est
admis que la socit est sous-value. Il sera compar au PBR moyen
du secteur.
Savoirs
Le price to book ratio (PBR)
Actif net = Actif comptable Actif ctif Dettes

= Capitaux propres Actif ctif.
Ce ratio correspond au rapport capitalisation sur chiffre daffaires.

Il permet de mesurer combien de fois le chiffre daffaires est intgr
dans la valorisation nale de la socit, cest--dire dvaluer lentreprise partir dun multiple de ses ventes. Ce ratio est souvent utilis
dans la mesure o le chiffre daffaires est considr comme une donne
plus facile et homogne que le bnce. Toutefois deux socits ayant
la mme activit et le mme chiffre daffaires, mais ayant une rentabilit diffrente seront valorises diffrement.
Savoir-faire
Le price to sale ratio (PSR)
Le processus de business combination
La prparation dune offre publique dachat (OPA) dun groupe

cot se traduit par la mise en uvre dun data room et par des clauses
de garantie de passif.
Le data room permet de mettre disposition des acheteurs ventuels les documents et les informations ncessaires pour connatre
la socit cible. Cette pratique assure le principe dgalit daccs
linformation des investisseurs et de linterdiction dexploiter des donnes privilgies. Lautorit des marchs nanciers (AMF) lgitimise
169
Savoir-tre
Le data room
9 valuer et ngocier
une entreprise

Mthodes
dvaluation
Mthodes dvaluation
cette procdure pour les groupes cots et prcise les modalits de

scurisation sans que ce principe ait de valeur rglementaire ou lgislative. Par exemple, la communication des informations sensibles
(black box) sera rserve au dernier acqureur potentiel la n du
processus dacquisition. Cette procdure doit aussi intgrer une lettre
dintention tmoignant de la capacit de lacqureur potentiel
nancer lacquisition. Loctroi de garanties de passif et ou dactif est
un enjeu majeur de la ngociation.
Lors de lOPA, les socits voient leur contrle transfr sans
quaucune convention de garantie ne soit conclue. Le rglement
COB 98 07 prvoit que lmetteur doit porter la connaissance du
public tout fait important pouvant affecter le cours, comme la
rdaction de clauses murailles de chine limitant les engagements
dabstention aux seules personnes ayant particip la ngociation.
Ces accords nexonrent pas les signataires des consquences vis-vis des minoritaires de la diffusion dinformations privilgies et
ouvrent droit des dommages et intrts.
La fairness opinion
Lexpertise indpendante se dnie comme une mission dapprciation

sur les conditions nancires proposes dans le cadre dune opration
de rapprochement. Elle se conclut par une attestation dquit,
qui est un des lments importants dans la dfense des intrts des
actionnaires minoritaires. Elle est organise par la socit initiatrice
de loffre et non la socit vise. Elle doit avoir pour objet dclairer
le conseil dadministration de la socit vise, ses actionnaires et le
collge de lAMF sur la recevabilit de loffre.
Lexpert indpendant dispose dun dlai minimal de vingt jours
pour raliser son rapport avant que lopration ne soit annonce
an de peser sur la xation du prix. Le rapport devrait comporter
au moins cinq parties :
lexpos du contexte ;
170
lvaluation de la socit vise ;

lanalyse critique du travail effectu par le conseil de linitiateur ;
la description des diligences ;
lattestation dquit ou la recommandation en cas de dsaccord.
Une approche multicritre (mthode analogique1 et intrinsque2,

rfrence de valorisation3) est recommande par lAMF avec une
attention particulire apporte au descriptif du contexte de lopration.
Lexpert ne se contentera pas dune apprciation sur les conditions
nancires de loffre publique, mais procdera une valuation de
la socit cible au travers dune analyse :
Savoirs
QUALIT REQUISE
Dot dune charte thique, lexpert indpendant ne devra avoir aucun lien, du
moins jusqu un pass rcent (les deux dernires annes) avec lentreprise
initiatrice de loffre.
Savoir-faire
des donnes fournies par la direction ou des sources externes

avec un il critique ;
de la cohrence des paramtres entre eux ainsi quavec les sources
externes et les informations dont il dispose ;
des hypothses retenues.
Lexpertise est obligatoire dans les cas suivants :
1. Dune grande utilit avec le dveloppement dun march nancier europen.

2. La mthode des cash ows futurs devrait tre applique de manire systmatique
ds quil y a des minoritaires.
3. Elles doivent complter lanalyse de lvaluateur en la confrontant des indicateurs
de valeur : valeur comptable des actifs, cours de bourse, oprations signicatives
dj ralises sur ces titres, cours cibles des analystes
171
Savoir-tre
offre publique de retrait suivie dun retrait obligatoire ;

offre publique dachat ou dchange simplie volontaire ;
offre publique de rachat dune socit sur ses propres titres quand
lactionnaire majoritaire napporte pas ses titres loffre ;
9 valuer et ngocier
une entreprise

Mthodes dvaluation
Les points
pointsde
dengociation
ngociation
augmentation de capital rserve ralise avec une dcote par

rapport au cours de bourse et permettant un actionnaire dobtenir
une position signicative ;
fusion-absorption.
valuation dun groupe lors dune sortie en bourse
Dix-sept transactions concernant des OPRO (offre publique de

retrait obligatoire) ont eu lieu en France de 1996 2003. Lvaluation
est base sur du multicritre tel que prconis par lAMF :
la mthode du cours boursier liss est la mthode de rfrence ;
le prix est suprieur lactif net.
On appliquera un cot du capital particulier dans le calcul des

discounted cash ows (DCF) et on dterminera un beta leverage1 sur
un beta de leverage sectoriel.
K LES POINTS DE NGOCIATION

PRINCIPE CL
Les intrts du cdant et de lacqureur sont souvent ambivalents et toute
la difcult des ngociations consiste protger les deux parties en tenant
compte de leurs intrts opposs. Le contrat nal retera un compromis
entre les acteurs. Il explicitera les actions possibles de chacune des parties
en fonction dvnements dtermins (objectifs quantitatifs, passif non rvl,
dpart dhomme cl) et sera ainsi porteur de consquences sur la suite
de la transaction (modication du prix).
An de limiter ses risques, lacqureur aura intrt :

ngocier une garantie dactif et de passif : il sagit gnralement dune garantie portant sur des risques existants actuels ou
1. Taux de croissance long terme du cash ow.
172
le prix dacquisition, si des diffrences apparaissent entre les rsultats de laudit et les critres retenus pour lvaluation prsente
dans les protocoles daccord ;
la garantie de passif, si laudit rvle des engagements hors
bilan ou des actifs risqus.
Savoirs
Savoir-faire
potentiels. Lacqureur pourra chercher tendre au maximum

les garanties souscrites par le cdant, que ce soit sur les contrats
existants ou futurs, ou encore sur des garanties de marges minimum, an de pouvoir tre indemnis si certains vnements
devaient survenir ;
inclure une clause dearn out : elle sapparente une garantie
de business plan. Par cette clause, lacqureur va demander
payer la partie complmentaire dune cible en fonction des
rsultats futurs. Autrement dit, si les prvisions des deux ou trois
exercices venir, qui sont prsentes dans le business plan sont
atteintes, lacqureur paiera le prix normal ;
raliser un audit dacquisition appel le due diligence . Il permet lacqureur de vrier que les points ngocis avec la cible
dans le but de la valoriser (postes comptables, rentabilit) correspondent bien la ralit. Il est parfois complt par un audit
stratgique, qui doit permettre lacqureur de dgager les synergies qui rsulteraient de lacquisition de la cible et, de connatre
lensemble des risques et potentialits de lacquisition. Cet audit
nancier permettra lacqureur de jouer sur deux lments :
avoir une short-list de plusieurs acqureurs : tant quil sera en

contact avec plusieurs acqureurs potentiels, il pourra refuser des
clauses qui limitent sa marge de manuvre ;
obtenir un engagement de reprise complet an de faire reprendre
la totalit des actifs et du personnel ;
contrler linformation lors des ngociations en la transmettant
progressivement lacqureur : si la qualit des informations
transmises samliore, la conance va sinstaurer entre les deux
173
Savoir-tre
Pour garantir lopration et minimiser les risques, le cdant a

intrt suivre un certain nombre dtapes an de pouvoir ngocier
au mieux la transaction :
9 valuer et ngocier
une entreprise

Mthodes dvaluation
Les points
pointsde
dengociation
ngociation
parties et lacqureur acceptera de signer plus tt un engagement

ferme ;
obtenir et optimiser lengagement ferme de lacqureur : une
fois prise la dcision dacquisition, les discussions vont porter sur
la garantie dactif et de passif et la clause dearn out. Le cdant
ne doit simpliquer sur des contrats ou rsultats futurs que sil se
dsengage progressivement de la socit. Enn il y aura lieu
dobtenir une scurisation du paiement de lacqureur par une
garantie auprs de lactionnaire de rfrence ou dune banque.
En dnitive, la valorisation dune socit est une

dlicate alchimie dans laquelle interviennent des lments xes mais aussi des critres variables. Les
professionnels procdent au cas par cas, en personnalisant les critres et les hypothses retenues partir
des spcicits de la socit valuer.
Bibliographie
BARKER R. et THIBIERGE C., Lvaluation des entreprises : modles et mesures
de la valeur, Les chos, 2002.
BRANCALEONI E. et MASQUELIER F., Transmettre, cder et reprendre une
entreprise, Delmas, 2005.
LANTZ J.-S., Valorisation stratgique et nancire, Maxima, 2004.
PNE D., valuation et prise de contrle de lentreprise, Economica,
1993.
PIERRE F. et BESANON E., Valorisation dentreprise et thorie nancire,
ditions dOrganisation, 2003.
174
Savoirs
Chapitre 10

Sur quels horizons faire des prvisions ?
Quel est le contenu dun business plan ?
Quel est lapport dun intranet ou dun workow ?
Quelles sont les tapes dune procdure budgtaire ?
Savoir-faire
laborer un business plan

et un budget
Quels sont les points cls des diffrents budgets ?
175
Savoir-tre
Quels sont les lments dun suivi budgtaire ?
10 laborer un business
plan et un budget
Enjeux
de la
laplanication
planication
moyen
terme
Enjeux de
moyen
terme
Construire un budget
K ENJEUX DE LA PLANIFICATION MOYEN TERME

PRINCIPE CL
Quand le budget nest pas en phase avec la
stratgie, il risque fort de se fonder sur une
simple extrapolation des historiques
ou une juxtaposition de visions locales sans
aucun lien, rduisant le discours stratgique
une incantation.
Figure 10.1
Le processus de management
dune entreprise se droule sur
trois phases (gure 10.1).
Processus de management dentreprise
Analyses
externes
Menaces
et opportunits
Analyses
internes
Forces
et faiblesses
Orientations stratgiques
Priorits
Objectifs tentatifs
Grands projets
Planification moyen terme ;

business plan
Plans par projets

importants
Contrle de latteinte des objectifs tentatifs

Alternatives
Risques et anticipation
Plans daction
Objectifs un an et moyen terme
Allocation de moyens (investissement, notamment)
Dmultiplication des objectifs par fonction, ou sites
Budgets annuels
Contrle des objectifs

(frquence au moins
mensuelle)
Contrat de rsultats et de moyens

Tableau de march et base de contrle
176
Savoirs
Savoir-faire
Les premires tapes reprsentent la phase de planication stratgique qui a pour but de :
formuler les grandes orientations ;
donner des directives pour lancer de grands projets ;
prciser des priorits ;
xer les objectifs dits tentatifs , en ce sens quil nest pas
encore certain quil sera possible et raliste de les atteindre, et
quils devront tre valids aprs les tapes suivantes.
Les tapes mdianes reprsentent la phase de planication
moyen terme. En fonction des orientations stratgiques et des projets lourds initis, elles permettent de construire un scnario possible de lvolution de lentreprise.
On vriera dabord si ce scnario est cohrent avec les objectifs.
Dans la ngative, on mesurera un cart. Il conviendra alors de retravailler le plan pour tendre vers la ralisation de ces objectifs. Le processus demande gnralement plusieurs itrations. Il est possible
que lon soit oblig en dernier ressort de revoir ou de dcaler les
objectifs tentatifs .
Les dernires tapes reprsentent le processus budgtaire. Un
processus budgtaire est gnralement lourd et ne se prte pas des
itrations et des alternatives. Les calculs de sensibilit et lapprciation des risques sont malaiss raliser partir du budget.
Un budget tant mont, il ne reste souvent plus de temps pour le
remettre en cause. Il faut donc des directives prcises avant de llaborer. Son rsultat ne doit pas tre une surprise et doit correspondre
aux attentes. Il constitue le contrat de moyens et de rsultats des responsables, exprim de faon contrlable tout au long de lexercice.
Le plan moyen terme permet de :

simuler des alternatives. On laborera des schmas diffrents
quant lallocation de ressources (plus dinvestissement en nouveaux produits pour plus de croissance, et moins en productivit) ;
valuer des risques, par exemple les consquences de la perte
dun march, ou dun changement de parit montaire important.
177
Savoir-tre
K LABORER UN BUSINESS PLAN
plan et un budget
Enjeux de la planication moyen terme

laborer
unbusiness
businessplan
plan
laborer un
PRINCIPE CL
Le business plan1 peut se dnir comme
la concrtisation des anticipations de la
direction dune activit. Cette anticipation
prend en compte les donnes prvisionnelles retenues comme probables et la
volont de mettre en uvre des actions
prcises destines obtenir le rsultat
souhait. Le business plan est unique, car
il est lexpression dune stratgie choisie
qui doit tre partage pour russir.
Tableau 10.1
Cela permettra danticiper des mesures

prendre si le risque se ralise ; 1
donner des objectifs chacun des
responsables par les analyses dtailles au
niveau des grandes fonctions ou des sites.
Le contenu du business plan

La construction dun business plan
comprend trois parties incontournables
(tableau 10.1).
Les trois parties du business plan
Argumentaire
pour valider
et vendre le
projet
March : taille, volution, acteurs, rglementation.

Savoir-faire diffrenciateur des produits ou des services : offre, stade de
dveloppement du projet, technologies utilises, brevets, marques, prix.
Actions de communication et plan dactions commerciales.
Clients potentiels : cible, prol, besoins, intrt pour loffre.
Concurrence : taille, localisation, points forts, lments diffrenciateurs.
Stratgie de
lentreprise
Stratgies : comptences cl, alliances, recherche, dveloppement.

Production/sous-traitance ; distribution ; plan marketing.
Installations et quipements ; partenariats stratgiques.
Fournisseurs : taille, localisation ; dlocalisation, outsourcing.
Rsultats atteints au plan commercial.
Synthse
nancire
des actions
envisages
Moyens conomiques spciques (immobilisations et nancement

du cycle dexploitation) : calendrier des investissements, des mise en
exploitation, des mises sur le march.
Ressources de nancement spciques : besoins, destinations, rechercher, dure, march dactions ou dobligations, ouverture au capital risque.
Validation nancire des consquences conomiques du projet avec :
lvaluation de la rentabilit espre et de la cration de valeur
produite partir dobjectifs de part de march, de chiffre daffaires,
des frais variables et des frais xes.
lvaluation des risques et des moyens dy remdier.
1. Cas de construction dun business plan : la cration dentreprise, la leve de fonds,

le dveloppement et la diversication, la transmission/reprise ou la fusion dentreprises, le redressement.
178
Le calcul du business plan est un processus itratif (gure 10.2).
Donnes
dtailles,
CA, effectif
Processus de calcul du business plan*

Compte
de rsultat
Calcul
du besoin
de fonds de
roulement
Tableau de
financement
Bilan
prvisionnel
* Extrait de Construire et utiliser un plan de dveloppement de C. Maire : les ches remontant vers les donnes
mettent en vidence laspect itratif du processus.
Savoirs
Figure 10.2
Les modes de calcul du compte de rsultat, du besoin en fonds de

roulement, du tableau de nancement et du bilan ont t prsents
dans les chapitres prcdents.
Dans une entreprise classique de production et de commercialisation de biens de grande consommation, le modle de simulation
est gnralement compos dun module marketing et commercial,
dun module technologique et production, et dun module conomique et nancier. Chaque module doit avoir des indicateurs de
performance susceptibles dclairer le responsable dans le montage
du business plan. Des alternatives seront testes au niveau de chaque module, et de nombreux choix pourront tre faits sans attendre
lintgration des diffrents modules (tableau 10.2).
Les trois modules sont ensuite intgrs aprs que des optimisations partielles aient pu avoir lieu au niveau des modules 1 et 2
exploits de faon dcouple.
Savoir-faire
Chapitres 2, 3, 4
Les nouvelles normes IFRS1 imposent dlaborer des business plans

par unit gnratrice de trsorerie (UGT). Une UGT est :
le niveau de dcomposition le plus n permettant didentier les
ux de trsorerie (cash ows futurs) ;
1. Normes IAS 16 et IAS 36.
179
Savoir-tre
Le business plan par UGT
plan et un budget
Tableau 10.2

laborer
unbusiness
businessplan
plan
laborer un
Indicateurs de performance par module
Module marketing
et commercial
Croissance des ventes
en courants.
Croissance des ventes
prix constants, (ou en
volume).
% dvolution des prix de
ventes.
volution des marges
contributives avec les
facteurs explicatifs (effets
des volutions des
volumes, des cots de
revient, des prix de
ventes et du mix- produit).
Incidence des nouveaux
produits, sur les ventes
et les marges.
Marges par famille aprs
affectation des frais
directs commerciaux
(notamment publicit
et promotion).
volution de frais de
structure compare aux
activits.
Module technologique
et de production
Indices des prix dachat
par grandes catgories
de matires.
valuation des charges
des usines, ou de groupes
homognes de technologies, en effectifs et
units duvre (avec
comparaison aux capacits existantes).
Productivit introduite par
les services achat (changement de fournisseurs
ou de composants).
Synthse des plans de
productivit.
volutions des rendements, taux de rebuts,
taux de retouches.
volution des prix de
revient par famille, par
site de production.
Incidence de la productivit directe, de lvolution
des frais de priode, de
labsorption de frais par
la variation des volumes
produits.
Investissements par but
conomique, par famille
de produits, par site.
volution des frais de
structure et comparaison
aux activits.
180
Module conomique
et nancier
Comptes dexploitation
par familles de produit,
par marchs, et pour
lensemble.
volution du fonds de
roulement, avec les
variations de besoins
et de ressources.
Mesure de la productivit
globale de lentreprise,
par la mthode des
surplus, et son
recoupement avec les
impacts attendus des
plans identis et des
grands projets introduits
dans le plan.
volution des frais
gnraux et comparaison
aux activits.
Chapitre 4
Tableau 10.3
Business plan par UGT
Annes
Etc.
Somme
Chiffre daffaires prvisionnel
Savoir-faire
Llaboration du business plan passe par les tapes suivantes :

regrouper les immobilisations corporelles, incorporelles et nances en crdit bail par UGT ;
xer une dure de vie conomique ;
raliser une tude de march pralable pluriannuelle dnissant
la taille du secteur et les parts de march relatives et absolues ;
appliquer des taux de croissance dcroissants au chiffre daffaires1
prvisionnel ;
tablir le business plan sur la dure de vie conomique
(tableau 10.3) ;
identier les critres impairment (rvlant une sous-activit
structurelle).
Savoirs
systmatiquement rattache une socit, une business unit ou

une zone gographique ;
souvent assimile un centre de responsabilit ou un centre de
prot ;
un regroupement dimmobilisations corporelles, incorporelles ou
nances en crdit bail, et dun besoin en fonds de roulement.
Charges prvisionnelles
Cash ow bruts
Cash ows bruts cumuls
1. Pour les UGT de support, appliquer la mme mthode, mais en remplaant le chiffre
daffaires par des prix de cession intra-groupe.
181
Savoir-tre
Le test impairment doit tre ralis au moins une fois par an :

si la valeur nette comptable est infrieure ou gale la somme
des cash ows bruts rviss, la juste valeur de lUGT reste gale
la valeur nette comptable ;
plan et un budget

laborer
unbusiness
businessplan
plan
laborer un
si la valeur nette comptable est suprieure la somme des cash

ows bruts rviss, la juste valeur de lUGT est gale la valeur
recouvrable :
la valeur recouvrable est la valeur la plus leve entre, le prix

de cession optique liquidative et, la somme actualise des cash
ows bruts rviss base sur le cot du capital de la business
unit de rattachement ;
la dotation impairment vient diminuer la valeur de lactif, et le
rsultat oprationnel (lment inhabituel du rsultat ordinaire).
Limpairment est rversible en cas daccroissement de la valeur
recouvrable dun actif/N 1. Le renversement ne doit pas conduire
une valeur comptable de lactif suprieure sa valeur dorigine
nette des amortissements qui auraient t pratiqus en labsence de
dprciation. Linversion dune perte pour dprciation est applicable tous les lments dactif lexception du goodwill.
Le business model
Dnir un business model, cest dabord dnir un modle de rentabilit conomique. Cest, ensuite, prciser comment lactivit va
dgager une rentabilit dexploitation et gnrer des liquidits.
LES BONNES QUESTIONS SE POSER

Quelle est la valeur ajoute de mon offre pour mes clients ?
Quelle cration de valeur ajouter mon offre ?
Comment puis-je lui simplier ses ux, ses cots, ses dlais ?
Dnir un business model, cest aussi prciser la dimension

fonctionnelle dudit modle, cest--dire comment lentreprise va
apporter le plus efcacement possible la valeur dnie ci-dessus et
182
Savoirs
comment elle va garantir la ralisation du service attendu par le client

au meilleur cot. Cela sapplique aussi bien :
un domaine dactivit stratgique :
relation commerciale attendue entre le client et son fournisseur ;
mode dchange et de traitement de ses commandes ;
mode de distribution de ses produits ;
relation logistique, systme dinformation ;
valeur ajoute que lon peut facturer ou non ;
lorganisation interne de lentreprise :
dterminer laxe prioritaire (produit ou march) comme lment
structurant de son organisation ;
prciser les modalits de fonctionnement : dlgations, poids
des fonctions de support, responsabilisation, processus dcisionnels
Un budget peu satisfaisant amne revoir le business plan en remettant

en cause, soit la stratgie, soit le business model. Revoir le business
model ncessite de reprendre le processus budgtaire qui doit incorporer
les axes nouveaux et leurs consquences, les plans daction, les objectifs
et leur pilotage.
Savoir-faire
RGLE RESPECTER
Utiliser un intranet ou un workow
1. Outil dcisionnel coopratif qui sattache optimiser et rationaliser les ux dinformation et les procdures de travail.
183
Savoir-tre
Lintranet et le workow1 offrent lopportunit de remodeler et de

rationaliser aisment les processus de gestion budgtaires, en rduisant
les dlais de transfert des informations (tableau 10.4).
Dans un groupe international, lutilisation dun intranet et dun
workow en planication a facilit la communication entre les diffrents acteurs. Chacun, selon ses responsabilits entrait des donnes
mises la disposition de ceux qui en avaient lusage, sans aucune
resaisie. La direction des achats, par exemple, xait les hypothses
plan et un budget
Tableau 10.4

laborer
unbusiness
businessplan
plan
laborer un
Workow pour ltape des plans marketing

Socit
March
Direction
Continent.
Site de
Direction
production des produits
Direction
groupe
Saisie cots
nouveaux produits
Validation cots
nouveaux produits
Saisie volution
des cots
Accord
Portefeuille des
produits disponibles
Frais
dapproche
Base des cots
Prvisions de ventes
P. de vente, publicit
Synthse
des ventes
Remarques
Demandes de modifs
Modications
Prv., prix, pub.
Accord
Prv., prix, pub.
Plan marketing
approuv
de variation des cots dachat des principales familles de matires qui

taient automatiquement prises en compte par les usines pour les calculs
de cots de revient. Les volumes de ventes taient immdiatement
184
Savoirs
connus des usines pour les calculs de charge, les besoins dinvestissements de capacit et le calcul des cots.
Les informations labores un niveau de responsabilit taient
synthtises, analyses et, transmises par un workow lautorit
hirarchique ayant la mission dapprouver, ou de retourner
lenvoyeur avec demande de modications. En nal, le hirarchique approuvait par signature lectronique, et le processus pouvait
se poursuivre. Le suivi de lavancement du processus tait ais. Il
permettait la direction gnrale de sassurer de la prise en compte
des orientations majeures et de relancer tel ou tel responsable en
retard pour fournir des informations ou donner une validation.
K CONSTRUIRE UN BUDGET
Le processus budgtaire se droule en quatre phases (tableau 10.5).
Le processus budgtaire est itratif, chaque budget devant tre tabli
en connexion avec les autres. Cette synchronisation suppose des retours
en arrire et des modications successives des diffrents budgets les uns
en fonction des autres. Elle suppose un travail dquipe (gure 10.3).
En cours dexercice, on ralisera des prvisions ou projections de
n danne, en gardant la rfrence au budget et en mettant en
uvre des plans dactions pour se rapprocher du but.
tapes
Objectifs
Prparation
Analyser les performances coules.

Indiquer les objectifs gnraux de progrs attendus pour
lanne.
Arrter les hypothses quant aux contraintes techniques
(internes et externes).
Arrter le calendrier dlaboration : court et rigoureux.
Comit
de direction
et contrle
de gestion
Lancement
Analyser les faits marquants de N 1 : checs, russites.

Prsenter les axes prioritaires de dveloppement de N,
les plans daction associs, les moyens ncessaires, les
risques et les opportunits.
Prsenter la procdure budgtaire : calendrier, hypothses,
maquettes budgtaires
Principaux
cadres
concerns
Contrle
de gestion
185
Acteurs
Savoir-tre
Tableau 10.5
Savoir-faire
plan et un budget
Tableau 10.5

Construire un
Construire
unbudget
budget
Le processus budgtaire (suite)
tapes
Objectifs
Acteurs
Droulement
Dnir les objectifs, formaliser les plans daction et les

moyens correspondants, chiffrer, itrer, proposer
par centre de responsabilit budgtaire (CRB).
Piloter la procdure (avancement, dates, appui
technique), conseiller, vrier la cohrence et prsenter.
Responsables
budgtaires
Contrle
de gestion
Arrt
Toujours avant la n de lexercice scal, de faon

dmarrer sur des objectifs prcis.
Diffusion large et rapide.
Contrle
de gestion
Figure 10.3
Enchanement des diffrents budgets

STOCKS
STRATGIE
Ce quon
doit produire
Ce quon
doit investir
COMMENT
on va le produire
Frais variables
(MO, appros,
sous-traitance)
Frais fixes
COMMENT
on va financer
Capitaux
Trsorerie
CHARGES
DE PRODUCTION
COMMENT
on va le vendre
Frais variables
Frais fixes
CHARGES
DE STRUCTURE
CHARGES DE
COMMERCIALISATION
Ce quon
va vendre
COMMENT
on va administrer
Frais variables
Frais fixes
Quelles sont les MARGES ?
186
RSULTATS
Les spcicits des diffrents budgets

Le programme des ventes est la cl de vote de ldice budgtaire.
Il consiste tablir de manire prvisionnelle les ventes en quantit
et en valeur, compte tenu des contraintes que subit lentreprise
(march, concurrence, capacit de production) et de sa capacit
modier ces contraintes (actions commerciales).
Le processus de prvisions des ventes1 prendra en compte :
Savoirs
Le budget commercial
La mensualisation est une tape essentielle qui permet de sassurer

de ladquation entre les prvisions de ventes et les moyens techniques, humains et nanciers disponibles dans le mme temps dans
lentreprise. La mensualisation prendra en compte toute modication
pouvant impacter les prix ou les quantits : volutions tarifaires,
campagne publicitaire, saisonnalit
Savoir-faire
des paramtres externes et internes : tude de march, tendances conjoncturelles, objectifs de chiffre daffaire pour la priode,
nouveaux produits, nouveau concurrent, moyens commerciaux,
moyens de production, historique des ventes ;
les prvisions quantitatives des ventes par chaque responsable
commercial : par rgion, par famille de produits, par mois ;
la valorisation des quantits pour passer du programme des
ventes au chiffre daffaires prvisionnel.
Le budget de production
Le programme de production sera dimensionn partir du programme des ventes et de la politique de stockage. Il impactera les
budgets dapprovisionnement, des investissements, des effectifs.
1. Il est recommand de construire plusieurs scnarios selon les familles de produits,

les marchs ou les segments de clients.
187
Savoir-tre
Programme de production = Programme des ventes

variation de stocks de produits nis.
plan et un budget

Construire un
Construire
unbudget
budget
Au sein dune organisation de production, on distingue trois types

de cots :
des cots directs : matires consommes, main duvre directe
(MOD), dotation aux amortissements. Leur valuation sappuie
sur :
la nomenclature produit qui reconnat les spcicits et quantits de matires requises pour chaque type de produits,
la gamme opratoire qui dcrit le processus de production opration par opration, en prcisant le temps homme et le temps
machine ncessaires selon le type de produit ou de prestation ;
des cots indirects variables : nergie, petit quipement, consommables ; ils sont proportionnels lactivit ;
des cots indirects xes : encadrement, structure technique,
bureau dtude.
INTGRER LES FACTEURS DE DPERDITION

Dperdition matires : renchrissement des consommations dans le budget
dapprovisionnement.
Dperdition main-duvre : identication et mesure cause par cause an
destimer leffectif ncessaire.
Dperdition machine : valuation de la capacit normale an de reprer
les goulots dtranglement, les besoins en investissement et en soustraitance.
Le budget de distribution
Ce budget regroupe lensemble des moyens ncessaires pour atteindre

les objectifs de ventes prvisionnelles : force de ventes, administration des ventes, publicit et promotions, logistique de distribution,
service aprs vente.
188
Savoirs
En terme de prvision, la relation entre le niveau de frais et le

volume dactivit peut tre envisage pour :
la force de vente en fonction du chiffre daffaires ;
la logistique et le SAV en fonction du nombre dheures travailles.
En revanche, les responsables budgtaires des fonctions, telles
que ladministration des ventes ou la publicit, raisonneront davantage dans une logique de cots xes dimensionner, pour tablir
leurs budgets.
Ce budget doit tre construit partir :

du programme des ventes pour une entreprise de ngoce ou de
distribution ;
du programme de production pour une entreprise de transformation.
Pour minimiser les cots dachats, il savre essentiel doptimiser les
modalits dapprovisionnement et de passage des commandes, en
tenant compte des facteurs de :
consommation prvisionnelle ;
cadence dapprovisionnement ;
stock de scurit (stock minimum obligatoire) ;
dlai dapprovisionnement.
Savoir-faire
Le budget des approvisionnements
Le budget des investissements
Les responsables recenseront et examineront le maximum de solutions ou de procds techniques diffrents sans en liminer aucun a
priori. On examinera plusieurs versions pour lapplication dun
mme procd technique.
Le montant de linvestissement ne se limite pas lachat dun
bien proprement dit, mais devrait inclure galement les cots aussi
varis que ceux engendrs par ltude pralable, la mise en route, la
formation du personnel, une augmentation des stocks :
189
Savoir-tre
Ltude des projets
plan et un budget

Construire un
Construire
unbudget
budget
Investissement = Immobilisations + Charges

+ Variation du besoin en fonds de roulement.
La slection des projets
Lenveloppe nancire consacre aux projets est bien souvent infrieure lensemble des demandes des responsables. Il faudra donc
dnir des critres stricts de slection permettant de dgager des
priorits :
projets pluriannuels : quote-part de lanne en cours ;
critres stratgiques lis au dveloppement, la satisfaction des
clients ;
critres de rentabilit : dlai de rcupration, valeur actuelle
nette, taux interne de rentabilit ;
Chapitre 7
critres obligatoires lis la lgislation nationale ou europenne

(environnement) ;
critres de risque : analyse de sensibilit, mthode de MonteCarlo.
Chapitre 20
Le choix des projets
Le choix appartient essentiellement la direction en fonction de

critres pralablement tablis. On distinguera les lments internes
(moyens nanciers de lentreprise, rentabilit et risque du projet,
politique gnrale de lentreprise pour la production ou pour les
produits), des lments externes (tendance gnrale du march,
vitesse dvolution et technique utilise, degr durgence, politique
des entreprises concurrentes). Les investissements slectionns seront
inscrits au budget, sans oublier den vrier limpact sur les budgets
dexploitation et le budget de trsorerie.
190
Le budget des frais gnraux
ERREURS VITER
laborer le budget sur la base des ralisations de lanne prcdente
+ ination + activits nouvelles.
Puis raliser les modications ncessaires pour ne pas dpasser lenveloppe globale dnie par la direction gnrale.
Savoirs
Les frais gnraux sont essentiellement des cots xes variant peu
lorsque lactivit augmente dans des proportions limites. Ce sont
des activits dont il est souvent difcile de mesurer objectivement
le rsultat ou la productivit.
la rduction autoritaire des moyens le plus souvent humains ;

sinscrire dans une relation client-fournisseur o chaque service
est fournisseur dun autre service. Dans cette logique, chaque
entit doit pouvoir dnir les activits ncessaires dans le but de
pouvoir rduire tout ce qui na pas de relle raison dtre ;
Chapitre 20
Savoir-faire
Il y a gnralement peu de remise en cause de lexistant, sauf en

cas de restructuration interne ou de modication du cadre budgtaire. Des alternatives sont envisager :
1. Le BBZ, Budget Base Zero, est une mthode dorigine amricaine cre en 1970,
utilise dans les grandes socits pour rationaliser la prparation des budgets de
frais gnraux. Aux USA, une entreprise sur deux utilise cette mthode. Elle est
oprationnelle en France depuis le dbut des annes quatre-vingt.
191
Savoir-tre
une dmarche du budget base zro (BBZ)1 qui consiste oprer

des choix plutt qu prvoir des dpenses, en dotant les oprationnels doutils pour piloter leurs activits compte tenu de programmes raliser et des ressources disponibles. Le budget base
zro sappuie sur cinq principes :
aucune situation nest acquise,
toute dpense doit se justier par un service rendu,
plan et un budget

Construire un
Construire
unbudget
budget
il existe toujours plusieurs faons de rendre un mme service,

la prestation peut tre ralise selon diffrentes strates de qualit,
Chapitre 20
le but dun systme budgtaire nest pas ltablissement de prvisions de dpenses, mais de concourir au choix des prestations.
SON UTILIT
lissue de cette rexion, le budget sera prsent avec des alternatives
arbitres de faon modulaire, au travers dune version de base et dajouts.
un budget bas sur les activits (ABB) en faisant tourner le

modle ABC selon la mthode du rtrocalcul. Le modle sera
aliment avec des volumes cibles de ventes, de production et il
calculera automatiquement les volumes dactivits et de ressources
ncessaires pour chaque service an datteindre les objectifs xs
(effectif, matriel).
Chapitre 12
Le budget de trsorerie
Dans lordre logique des choses, le budget de trsorerie studie en

dernier dans la mesure o il est la rsultante de tous les autres budgets.
Il regroupe toutes les oprations relatives la liquidit de lentreprise.
Le budget se dcompose en trois tableaux (tableau 10.6).
Lobjectif du budget de trsorerie consiste :
vrier que le budget gnral peut tre ralis sans compromettre
lquilibre nancier de lentreprise ;
prvoir les ressources de nancement adaptes en cas dinsufsance
de trsorerie ;
prvoir les frais nanciers induits ;
prvoir les placements nanciers en cas dexcdents de trsorerie.
192
Dcomposition du budget de trsorerie
Encaissements
Dcaissements
Synthse
Rglement des clients (TTC).

Acomptes verss par les
clients (TTC).
Ralisation dactifs
immobiliss (TTC).
Augmentation de capital.
Intrts et dividendes reus.
Emprunts, subventions.
Achats de matires ou de
marchandises (TTC).
Achats de prestations et
de services (TTC).
Frais de personnel.
Toute charge ayant fait lobjet
dun encaissement sur la
priode.
Les dcaissements scaux
ou nanciers (impt socit,
TVA, dividendes, amortissement demprunt).
Solde de trsorerie de dbut

de priode.
Somme des encaissements.
Somme des dcaissements.
Solde de trsorerie de n de
priode.
Savoirs
Tableau 10.6
Suivre un budget
Les lments dexploitation
Le contrle budgtaire repose sur le budget exible et lanalyse des

carts et doit obir quelques principes bien tablis.
Budget exible1
Savoir-faire
Le suivi budgtaire a pour vocation essentielle de vrier que les

objectifs ont t correctement tenus, et dimpliquer les responsables
an de susciter des actions correctrices.
Ce type de budget permettra de simuler a posteriori une autre version

du budget sur la base de son activit relle, tout en conservant tous
les lments standard du budget initial. Seuls les cots variables
seront revaloriss au vu des volumes raliss, en revanche, les cots
xes demeureront inchangs :
Cots variables exibles = Cots variables budget
volumes rels/volumes budget
1. Parfois aussi appel budget ajust, budget normal, budget rvis, budget actualis,
budget dynamique.
193
Savoir-tre
Cots xes exibles = Cots xes budget
plan et un budget

Construire un
Construire
unbudget
budget
Analyse des carts
Un cart sanalyse comme la diffrence entre une donne constate

et une donne de rfrence (objectif, standard, budget, norme, ralisation de N 1). Pour lanalyser, il sera tout fait utile de dissocier
lcart de cot (ou de prix) de lcart de quantit (ou de volume).
Lcart de prix peut tre considr comme la diffrence entre le
prix rel (Pr) et le prix standard (Ps), multiplie par les quantits
relles (Qr), soit : (Pr Ps) Qr. Il mesure les gains que le CRB1
aurait d engager compte tenu de son activit relle. Dans le cas dactivits internationales, lcart d des variations de change sera isol.
Lcart de quantit lui, se dnit comme la diffrence entre la
quantit relle et la quantit standard multiplie par le prix standard (Ps), soit : (Qr Qs) Ps. Il dtermine dans quelle mesure le
CRB soutient son niveau dactivit.
Les investissements
Les outils de suivi a priori
En cours de ralisation le suivi du budget portera sur les cots

(tableau 10.7), le planning (tableau 10.8), et la qualit de la prestation attendue.
Les outils de suivi a posteriori
Lorsque le projet sera concrtis, on ralisera un bilan pour en

apprcier lefcacit et la rentabilit. Ltude a posteriori consiste
reprendre dans le dtail ltude qui a conduit lautorisation du
projet. Dans une premire dmarche, le montant autoris, ainsi que
les produits et charges dexploitation de la premire anne seront
actualiss des valeurs relles donnes par le tableau de bord. Si des
1. CRB : centre de responsabilit budgtaire.
194
P1
Savoirs
cart
(9) = (8) (2)
Montants totaux
(8) = (5) + (7)
Reste
engager (7)
Taux de ralisation %
(6) = (5) / (2)
Montants engags
(5) = (3) + (4)
Montant
factur (4)
Suivi des cots par engagement
Montant
command (3)
Montant
budgt (2)
Projets (1)
Tableau 10.7
P2
P3
P4
Projets
Suivi du planning de ralisation
tape
1
tape
2
tape
3
tape
4
Budget
Rel
Commentaires
Savoir-faire
Tableau 10.8
P1
P2
P3
P4
Selon le budget
En avance
En retard
195
Savoir-tre
volutions savrent rcurrentes, les produits et charges dexploitation

des annes suivantes seront galement revus. Dans un deuxime
temps, un nouveau calcul du dlai de rcupration, de la valeur
actuelle nette et du taux interne de rentabilit permettront de valider, ou non, la rentabilit prvisionnelle.
plan et un budget

Construire un
Construire
unbudget
budget
Les modles et les prvisions tant entachs derreur,

il faut en valuer les ordres de grandeur et les signaler
de sorte quon nattribue ces outils que la valeur qui
peut sy attacher rellement.
Bibliographie
ALLARD V., Analyse nancire et contrle budgtaire, De Vecchi, 2000.
LAUZEL P., TELLER R., Contrle de gestion et budgets, Sirey, 1997.
MAIRE C., Construire et dvelopper un plan de dveloppement, ditions
MAITLAND I., Budgeting for non nancial managers, Prentice Hall, 2000.
SELMER C., Construire et dfendre son budget, Dunod, 2003.
196
Savoirs
Chapitre 11

Quest-ce qui diffrencie le pilotage stratgique et le pilotage
oprationnel ?
Comment concevoir son tableau de bord ?

Comment identier les indicateurs pertinents de son activit ?
Savoir-faire
Concevoir les tableaux de bord

et le reporting
Quelles sont les composantes dun systme dinformation stratgique ?

Quels sont les piges viter ?
197
Savoir-tre
Quels sont les facteurs cls de succs ?
11 Concevoir les tableaux

de bord et le reporting
Piloter
auniveau
niveaustratgique
stratgique
oprationnel
Piloter au
et et
oprationnel
La mthode Janus
Lexecutive scorecard
Erreurs viter et facteurs cl de succs
K PILOTER AU NIVEAU STRATGIQUE

ET OPRATIONNEL
PRINCIPE CL
Comme tout tableau de bord, les tableaux de bord de la gestion stratgique
ont pour rle de fournir une reprsentation synthtique permettant
de comprendre une situation, de communiquer et de fournir une aide
la prise de dcision.
Les tableaux de bord de la gestion stratgique diffrent radicalement de ceux de la gestion oprationnelle (tableau 11.1). Cette
diffrence est lie la nature particulire des dcisions entrepreneuriales. Dans la ralit, les oppositions peuvent tre moins nettes sur
un ou plusieurs critres.
Tableau 11.1
Typologie des tableaux de bord
Oprationnel
Tableaux de bord
Stratgique
Prdictible
Environnement
Scnarios incertains
carts
Information donne par le tableau
Seuils et discontinuits
Surtout internes
Variables traites
Surtout externes
Hirarchique
Mode de travail
quipe projet
Faits observs
Objet reprsent
Problmatique (Issue)
Action correctrice
Type de dcision prpare
Engagement irrversible
198
Exemple de tableau de bord oprationnel

Tableau 11.2
Les indicateurs du service Prestations dans une caisse

dallocations familiales*
Tableau 11.3, page suivante.
199
Moyen ctif
Semaine M. 1
Pices
Savoirs
Savoir-faire
Exemple de tableau de bord stratgique
Savoir-tre
* C. SELMER, Concevoir le tableau de bord, Dunod, 2003.
Jours
Solde
Total
Renfort
Module
Sorties
Total
Autres
Produits
Modules
Entres
Pice la plus ancienne
Semaine du // au //

Tableau 11.3
Piloter
auniveau
niveaustratgique
stratgique
oprationnel
Piloter au
et et
oprationnel
La mthode Janus
Les indicateurs de dcision dacquisition dune socit
Y\X
4%
4,5 % 5,0 % 5,5 % 6,0 % 6,5 % 7,0 %
700
19
24
29
34
39
44
49
750
15
20
25
30
35
40
45
800
11
16
21
26
31
36
41
850
12
17
22
27
32
37
900
13
18
23
28
33
950
14
19
24
29
1 000
10
15
20
25
1 050
11
16
21
1 100
13
12
17
1 150
17
12
13
1 200
21
16
11
1 250
25
20
15
10
1 300
29
24
19
14
1 350
33
28
23
18
13
1 400
37
32
27
22
17
12
1 450
41
36
31
26
21
16
11
1 500
45
40
35
30
25
20
15
1 550
49
44
39
34
29
24
19
1 600
53
48
43
38
33
28
23
1 650
57
52
47
42
37
32
27
1 700
61
56
51
46
41
36
31
1 750
65
60
55
50
45
40
35
1 800
69
64
59
54
49
44
39
1 850
73
68
63
58
53
48
43
X : rsultat net de la socit cible

Y : prix pay pour acqurir la socit
200
Rgion claire :
les valeurs positives
correspondent la
situation relutive, le
bnce net est amlior
des valeurs positives
de chaque cellule.
Rgion moyenne :
la bande intermdiaire
avec des valeurs
comprises entre 0 et 30,
correspond la situation
ncessitant de gnrer
des synergies allant
jusqu 30 millions
deuros pour tre relutif.
Rgion fonce :
correspond une
situation dilutive.
K LA MTHODE JANUS
Les entreprises sans cesse confrontes une concurrence croissante

sont tenues une adaptation permanente de leurs politiques. Pour y parvenir
dans de bonnes conditions, les dirigeants doivent disposer de lensemble
des lments permettant de suivre leurs activit et de prendre des dcisions.
La mthode Janus balise les tapes ncessaires laboutissement

dune information de synthse valeur ajoute, an de faire du
tableau de bord un outil de gestion tourn vers laction, lanticipation, le pilotage.
Elle structure la dmarche de conception dun tableau de bord
(gure 11.1).
Les tapes de conception dun tableau de bord
Lancement
du projet
Organigramme
de gestion
Information
dcisionnelle
Supports de
linformation
Prennit
du systme
Jalonner
toutes les
tapes
du projet
Analyser les
besoins des
utilisateurs
Normaliser
les diffrentes
mesures de
la performance
Unifier
les modes de
reprsentation
Structurer
la mise
en uvre
du tableau
de bord
Justifier
dun cadre
pour
laction
Achitecturer
le rseau
de tableaux
de bord
Normer
les liaisons
entre pilotage
et performance
Utiliser
un systme
informe
adapt
Situer
le TDB
au cur du
management
Savoir-faire
Figure 11.1
Savoirs
PRINCIPE CL
Jalonner toutes les tapes du projet
La dmarche doit partir du sommet de la hirarchie dont lengagement est indispensable. La direction gnrale sait ce quelle veut,
201
Savoir-tre
Le lancement du projet

Piloter au niveau stratgique et oprationnel

La mthode
mthodeJanus
Janus
peut et doit attendre dun systme de tableaux de bord pour quil

aboutisse un outil de dialogue et de dcision :
un outil de pilotage rserv aux dirigeants pour une meilleure
matrise de lentreprise ;
un outil de pilotage impliquant les diffrents niveaux de lentreprise pour amliorer la qualit du management ;
un outil de pilotage centr sur les objectifs stratgiques et les facteurs cls de succs.
Une cellule de projet tableau de bord sera constitue avec les
principaux oprationnels et un informaticien. Elle sera pilote par
un technicien comptent, de bon niveau. Ce dernier devra tablir un calendrier raliste et acceptable par tous (tableau 11.4).
Rexion/indicateurs
et maquettes
Chargement prliminaire*
Remise du cahier des
charges prliminaire
Complment au cahier
des charges
Discussion avec les soustraitants
Dveloppement**
analyse dtaille
validation du cahier des
charges aprs analyse
ralisation
recette
Mise en production
Site pilote
Dploiement tous
utilisateurs
* Sources prioritaires initialement prvues.
** tapes conduire squentiellement.
202
05/N
04/N
03/N
02/N
01/N
12/N 1
11/N 1
10/N 1
09/N 1
08/N 1
07/N 1
06/N 1
05/N 1
04/N 1
Exemple de planning de mise en place

03/N 1
02/N 1
Tableau 11.4
Justier dun cadre pour laction
Figure 11.2
Savoirs
Pour quun rseau de tableaux de bord ait une chance dtre oprationnel, il sera donc indispensable deffectuer pour lentreprise tout
entire un retour aux sources en se penchant sur les donnes critiques
qui contribuent la russite de son activit et son dveloppement
stratgique.
Rednir les missions de chaque poste de travail permettra de
mieux comprendre quoi sert ledit poste au sein de lorganisation
et surtout quelle est sa raison dtre. Chaque manager devra donc
dcrire prcisment les missions qui lui sont imparties, en intgrant
les spcicits dune organisation matricielle (gure 11.2).
Organisation matricielle
Fonctions
Projet
Savoir-Faire
Savoir-faire
Rsultats
Processus
Lorganigramme de gestion
Les utilisateurs auront exprimer leurs desiderata en matire dinformation. En effet, les tableaux de bord leur tant destins, cest eux
quil reviendra de les alimenter en donnes. Il est recommand de
procder par entretiens libres au cours desquels des besoins importants, mais aussi dautres inadquats, risquent de sexprimer. Le
groupe projet devra alors recentrer leurs demandes sur les clignotants vitaux tout en vriant leur cohrence avec les objectifs de la
direction.
203
Savoir-tre
Analyser les besoins des utilisateurs


La mthode
mthodeJanus
Janus
Simultanment, les donnes mesurables, existantes ou non, permettant de traduire les paramtres mettre sous contrle, devront
tre recenses :
indicateurs de niveau 1 retenir : existants dans la base de donnes et qualis dindispensables ou dutiles.
indicateurs de niveau 2 dont la construction doit tre planie :
nexistent pas dans la base de donnes et sont qualis dindispensables ou dutiles.
indicateurs de niveau 3 ne pas intgrer : existants dans la base
de donnes et qualis seulement dintressants ou de non signicatifs ;
Architecturer le rseau de tableaux de bord
Tout le monde admettra par exemple, que les besoins en information du responsable entretien sont trs loigns de ceux du responsable commercial. Ds lors, il est ncessaire chaque niveau de responsabilit de prserver ses propres indicateurs, et pour chaque
service de concevoir son propre tableau de bord.
ERREUR VITER
Un systme dinformation unique o toutes les donnes cls de lentreprise
seraient rassembles dans un mme tableau de bord, except pour certaines
petites entreprises.
Un progiciel central commun assurera en revanche la consolidation

et la transmission des informations qui alimenteront les tableaux de
bord destins aux responsables suprieurs. Des rgles concernant la
remonte des informations seront dnies an de ltrer certaines
dentre elles chaque niveau pour nagrger au niveau suprieur que
les lments de performance sur lesquels chaque responsable doit
rendre compte sa hirarchie. Les autres indicateurs demeureront
de la responsabilit des acteurs sur le terrain.
204
Linformation dcisionnelle
Normaliser les diffrentes mesures de la performance

Efcacit : ai-je atteint le rsultat escompt ?
Efcience : ai-je respect les contraintes qui me sont imposes (enveloppe budgtaire) ?
Figure 11.3
Savoirs
Pour quun responsable puisse suivre ses objectifs, il devra identier

ses indicateurs de performance (gure 11.3).
Dmarche didentication de ces indicateurs de performance

Missions
Cot
Dlai
Qualit
Savoir-faire
Points cl :
Paramtres de mesure
Indicateurs de performance
Les indicateurs de performance ne permettront pas de comprendre

comment la performance a t ralise, ni sur quel levier le responsable devra exercer son action pour rectier la trajectoire . Or, il
205
Savoir-tre
Normer les liaisons entre pilotage et performance


La mthode
mthodeJanus
Janus
vaut mieux agir sur les causes que sur les faits : on ne gre pas des cots,
on gre des activits qui gnrent des cots (gure 11.4).
Figure 11.4
Dmarche didentication de ces indicateurs de pilotage
Points cls de performance
Variables daction
Paramtres de mesure
Indicateurs de pilotage
Normer les liens entre performance et pilotage, cest identier les

dterminants de la performance au travers dune analyse cause/effet
(tableau 11.5).
BONNES QUESTIONS SE POSER
Quelles sont les activits et ressources critiques :
dterminantes pour atteindre le niveau de performance attendu la date
demande ;
contrlables par le responsable an quil puisse agir dessus.
Tableau 11.5
Exemple dindicateurs de pilotage
Variables cls
Indicateurs de pilotage
Rduction des temps morts
Temps de transfert, temps dattente, temps de prparation et

de rglage, temps de changement doutil, temps de contrle
Rduction des alas
Pannes, maintenance prventive, rparation, non-qualit
Gestion des ux
Taille des lots, nombre de pices en juste temps
Conception du processus
Nombre doprations, temps opratoires, nombre de

changement doutils
206
Les supports de linformation

Unier les modes de reprsentation du TDB
La saisie et lextraction des donnes se feront dautant plus facilement

que linformatique se rvlera performante. Le march offre un choix
immense doutils qui vont du simple tableur jusqu lEIS1. Entre
les deux extrmes soffrent de multiples solutions.
Un systme informatis de tableaux de bord se caractrise par :
la lisibilit graphique : un avantage indniable pour la clart ;
lautomatisation de la gestion des droits daccs et dadressage
des donnes : outre un gain de temps prcieux, elle garantira la
abilit des informations ;
la rapidit du temps de rponse : lusage du systme va de pair
avec un accs acclr linformation. Tout aussi rapidement,
1. EIS : enterprise information system.
207
Savoir-faire
Utiliser un systme informatique adapt
Savoir-tre
baromtre sur la premire page, une synthse visuelle (code

couleur, smiley) des rsultats sur lensemble des indicateurs ;
chiffres, quil sagisse de grandeurs physiques ou dlments en
euros. Ces donnes chiffres seront souvent peu signicatives si
on ne les rapproche pas dautres donnes, comme les volumes
dactivit par exemple. Il vaut mieux rationaliser ces diffrentes
donnes en parallle ou les synthtiser sous forme de ratio ;
graphiques, il convient toutefois de ne pas surcharger la prsentation en multipliant le nombre de courbes ou de barres sur un
mme graphique (deux ou trois maximum) ;
commentaires, en style tlgraphique, soit regroups sur une
mme page, soit insrs ct des chiffres viss : faits marquants,
activit, explication des carts, dcisions prises par le responsable
et avancement des actions de progrs.
Savoirs
Il nexiste pas de tableau de bord type. En tout tat de cause, la reprsentation des indicateurs devra faciliter lanalyse et non lalourdir :


La mthode
mthodeJanus
Janus
on doit pouvoir changer certains paramtres sans pour autant

modier le systme ou rallonger le temps dutilisation ;
la normalisation de linformation dans le cadre dun rfrentiel1 :
cela suppose daccepter une dnition commune des donnes ;
lautonomie de gestion : certains utilisateurs feront des requtes
et dniront des reporting type, dautres se contenteront de lancer des reporting et de les exploiter.
La prennit du systme dinformation

Structurer la mise en uvre du TDB
Un systme dindicateurs est ncessaire pour dcrire les diffrents

rsultats en termes de performance et de pilotage. Il se doit dtre :
exhaustif : couvrant la totalit des axes que lon cherche mesurer
cohrent : assurant la complmentarit de lensemble des indicateurs
synthtique : comporter un nombre limit dindicateurs, ce qui
conduit le plus souvent construire des indicateurs qui peuvent se
rvler complexes (traduisant plusieurs phnomnes lmentaires).
RGLE DOR
Dcrire dans une procdure de gestion qui sera largement diffuse :
les caractristiques des diffrents indicateurs,
lintrt de la mesure,
les axes danalyse,
les critres renseigner,
la frquence de sortie,
le mode de production,
lutilisation qui en sera faite.
1. Le dictionnaire des mtadonnes incorporant les rgles de modlisation, de transformation et de gestion des donnes devient commun lensemble de la chane.
208
Lexploitation des tableaux de bord sera ltape la plus dlicate. Elle

repose sur la capacit de remise en cause permanente des modalits
dorganisation et de fonctionnement de lentreprise, donc au cur
du management.
Le management de la performance globale pourrait en fait se
dnir comme lensemble des pratiques formelles quune organisation cre pour aider les acteurs de la performance. En revanche, ce
management ne connatra lefcacit que si les tapes suivantes ont
t mises en place (gure 11.5).
Le management de la performance globale
Vision +
Objectifs clairs
Dclins en critres
mesurables
Actions
Rcompenses
Tableau de bord
Mesure
de performance
Par ailleurs, le management de la performance, au lieu de sexercer

de faon top-down1 devrait plutt se mettre en place de faon circulaire, cest--dire en intgrant toutes les parties prenantes concernes
par la performance dune unit donne (autre quipe, client).
Savoir-faire
Figure 11.5
Savoirs
Situer le TDB au cur du management
K LEXECUTIVE SCORECARD
PRINCIPE CL
1. Hirarchie descendante.
209
Savoir-tre
Lexecutive scorecard a pour rle de fdrer un certain nombre

de microsystmes dinformation existant pralablement dans lentreprise,
construits en vue dclairer la prise de dcision stratgique (gure 11.6).

Figure 11.6

La mthode Janus
Lexecutive
scorecard
Architecture des micro-systmes dinformation

de lexecutive scorecard
Systme dinformation
risk management
Executive
Systme de reporting
value based management
Systme dinformation
marketing
Systme de reporting
financier
Scorecard
Systme de reporting
Activity Based Management
Systme de tableaux
de bord prospectifs
Le systme dinformation risk management

Le systme dinformation risk management :
vise valoriser la mise sous contrle des risques de sinistralit pouvant affecter les objectifs stratgiques du groupe (tableau 11.6) ;
intgre un bilan, un compte de rsultat risk management, ainsi
quun tableau de bord risk management (tableau 11.7) de contrle
des risques (produit, client, approvisionnement, cologique,
humain, social, etc.).
La loi sur les nouvelles rgulations conomiques (NRE) du

15 mai 2001, complte le 30 avril 2002, xe lobligation pour les
socits franaises cotes sur un march rglement de rendre compte
dans leur rapport annuel de leur gestion sociale et environnementale
au travers de leur activit. Le rapport comprendra :
informations sociales internes : effectifs, formation, hygine,
scurit ;
informations sur limpact territorial de lactivit : liales, soustraitants ;
210
Tableau 11.6
Budget dinvestissement risk management
Budget dinvestissement
BU 1
BU 2
Corporate
Corporate
Scurit incendie
Scurit des personnes
Savoirs
Scurit environnement
Scurit informatique
Total scurit
Cellule de crise
Plan durgence
Total gestion de crise
Autonancement des risques
Total gnral
Tableau de bord risk management
Tableau de bord sinistralit
BU 1
BU 2
Sinistralit auto :
responsabilit engage
responsabilit exonre
responsabilit partage
Sinistralit IARD
incendie, dgt des eaux,
vol
Savoir-faire
Tableau 11.7
Sinistralit RC
exploitation
pollution
informations sur lenvironnement : 28 rubriques ;

rejets dans lair, leau et le sol affectant gravement lenvironnement.
211
Savoir-tre
Sinistralit informatique
matriels
logiciels


La mthode Janus
Lexecutive
scorecard
Le reporting value based management

Le reporting value based management :
met en avant la cration de valeur par business unit, zone gographique et centre de prot, soit par la mthode EVA, soit par
la mthode des discounted cash ows an didentier les entits
cratrices ou destructrices de valeur (tableau 11.8) ;
Tableau 11.8
Tableau de bord value based management
Composantes
de lEVA
Inducteurs
de richesse
Valeur
cible
Stratgie
concerne
EBE
Chiffre daffaires
Rentabilit :
Volumes
Prix de vente
Cot de revient
Marge commerciale
Niveau des remises
Charges dcaissables
Dotations amortissements
et provisions
Dotations des actifs
immatriels
Taux dimpt socit
Capital industriel :
Immobilisations
corporelles
Stocks
Crances dexploitation
Dettes dexploitation
Capital nancier :
Fonds propres
Dettes long et moyen
terme
Cot des nancements
Quantit
Prix de vente
Taux de marge
Budget des ventes
Rduction des frais xes
Rythme des dotations
Rythme des dotations
Exogne
Rythme des acquisitions
Rduction des cots
Diminution du dlai
Augmentation du dlai
quilibre/endettement
Effet levier
Rduction des taux par
nature de nancement
Ventes
Marketing
Cot des activits
Commerciale
Commerciale
Management des
activits
Investissement
Recherche et
dveloppement
Fiscale
Croissance interne
Industrielle
Comptabilit client
Comptabilit
fournisseur
Autonancement
Financement long
terme bancaire et
actionarial
Chapitre 2, Chapitre 9
212
devra tre complt laide du tableau de bord identiant les

inducteurs de valeur au niveau du compte de rsultat (croissance,
productivit.) et les inducteurs de capital (taux dendettement,
cot de nancement) au niveau du bilan.
Tableau de bord activity based management
Efcience du processus
risk management.
Objectif
Moyen
Minimiser le nombre ou les cots des sinistres.

Minimiser le cot du processus risk management.
crdit management.
Objectif
Moyen
Minimiser le nombre de clients douteux.

Minimiser le cot du processus.
Objectif
Moyen
Objectif
Moyen
Minimiser le nombre de rebuts de faonnage.

Minimiser le cot du processus total quality control.
Minimiser le nombre de rclamations.
Minimiser le cot du processus total quality control.
Objectif
Minimiser le nombre ou le cot des pollutions

par catgories.
Minimiser le cot du processus par nature
de pollution.
qualit totale :
interne ;
externe.
de management durable
de lenvironnement :
eau ;
air ;
auditive.
Moyen
213
Savoir-faire
Tableau 11.9
Savoir-tre
Le systme de reporting ABM :

permet de suivre les performances des diffrents macro processus
de lentreprise ;
dtermine en priorit leurs cots ainsi que ceux des objets de
cots (produit, client, canal) rattachs aux diffrentes stratgies
de lentreprise (commerciale, marketing, gestion des ressources
humains, industrielle, etc.) ;
met en place des indicateurs (tableau 11.9) amenant vrier
que les orientations stratgiques sont bien atteintes : restructuration du mix commercial, choix doutsourcing, restructuration du
marketing mix
Savoirs
Le reporting activity based management


La mthode Janus
Lexecutive
scorecard
Le systme dinformation marketing

Le systme dinformation marketing est :
constitu dun systme analytique ABC de rentabilit par client,
produit, canal (tableau 11.10), dun module budgtaire et de
tableaux de bord marketing mix (tableau 11.11) ;
Tableau 11.10
Tableau de bord marketing
Mix du portefeuille
dactivits
Dilemmes
Poids
morts
toiles
Vaches
lait
Total
BU
Taille du segment
Part de march
Chiffre daffaires
Rsultat/chiffre daffaires
Capacit dautonancement
Taux dautonancement
Tableau 11.11
Compte de rsultat par objet de cot
Rentabilit par canal
Produits
A
Produits
B
VPC
Internet
GMS
Vente directe usine
Multimodal
Transport arien
Transport routier
Chapitre 12
214
aliment via une structure de veille concurrentielle intgrant des

donnes quantitatives (prix de vente des concurrents, taille du
secteur, parts de marchs relatives) et des donnes qualitatives
rsultant denqutes de marchs, de notorit
Le reporting nancier :
aide communiquer sur le processus de cration de valeur sur le
long terme ;
Savoirs
Le reporting nancier
Chapitre 2
est tendu par business unit et par zone gographique suite

ladoption des normes IFRS au sein de lUnion europenne.
Chapitre 4
Le balanced scorecard ou tableau de bord prospectif :

intgre le principe selon lequel lhabilet dans lexploitation des
actifs incorporels devient primordiale par rapport la capacit
investir et exploiter des actifs corporels. Cest pourquoi, aux
critres nanciers traditionnels, ont t ajoutes trois autres
perspectives : celle des clients, celle des processus internes, ainsi
que celle de lapprentissage et de la croissance avec la dimension
du capital humain (tableau 11.12) ;
rend les entreprises capables de suivre les rsultats nanciers,
tout en mettant en vidence les dterminants de lamlioration
de la performance nancire long terme.
Savoir-faire
Le balanced scorecard
K ERREURS VITER ET FACTEURS CLS DE SUCCS
La conception des tableaux de bord est un projet qui doit impliquer tous les acteurs
de lentreprise. Sa russite ncessite dviter certaines erreurs (tableau 11.13).
215
Savoir-tre
PRINCIPE CL

Tableau 11.12
Axes
Axe
nancier
Axe
client
Axe
processus
Axe
apprentissage

La mthode Janus
Erreurs
viteretetfacteurs
facteurs
de succs
Erreurs viter
clcls
de succs
Balanced scorecard CHU mtier chirurgie

Objectifs
Indicateurs
Rduire le budget de fonctionnement.
Dpenses de fonctionnement/total
des dpenses.
Dpenses fonctionnement et
investissement.
Excdent/budget de fonctionnement.
Augmenter le surplus de productivit

globale.
Augmenter lexcdent de la section
budgtaire de fonctionnement.
Augmenter lautonancement des
investissements.
Augmenter la satisfaction des
patients.
Minimiser le risque dala
thrapeutique.
Privilgier les soins ambulatoires.
Augmenter le nombre de
consultations externes.
Optimiser la qualit des soins.
Croissance de la part de march.
Dveloppement de partenariats
cliniques.
Excdent cumuls/recettes
dinvestissement.
Note de scoring.
Nombre de contentieux.
Soins ambulatoires/total des soins.
Nombre de consultations externes/
nombre dactes.
Cot par GHM*.
Ca CHU/CA rgion.
% dim des cots lis au partenariat.
Finaliser limplmentation du PMSI.

Finaliser la certication ISO 14001.
Matriser le processus de
retraitement des dchets.
Amliorer la qualit de la
restauration.
Mise en uvre du systme ABC**.
Dvelopper des partenariats
cliniques.
tat davancement du projet.

tat davancement du projet.
Nombre de non conformits/nombre
de contrles.
Note de scoring.
Dvelopper un systme de DPO***.

Manager par centre de
responsabilit.
Faire adhrer la culture scuritaire.
Faire adhrer la culture qualit.
Faire adhrer la culture
environnementale.
Note de scoring.
Note de scoring.
* Groupe homogne de malades.

** ABC : activity based costing.
*** Direction par objectifs.
216
conomies ralises/Cot
dimplmentation.
Nombre de partenariats signs.
Nombre de sinistres.
Nombre de non-qualits.
Nombre de pollutions hospitalires.
Erreurs viter et facteurs cls de succs
Erreurs viter
Facteurs cls de succs
Non-alignement stratgique des

indicateurs.
Un dtail extrme, au cas o un utilisateur
le demanderait.
Manque de dnition des indicateurs
puisque tout le monde est cens les
connatre.
Publication le plus tard possible an
davoir des chiffres ables.
Ne pas faire savoir qui est responsable
de sa conception.
Diffusion tout le monde en pensant que
cela intressera toujours quelquun.
Lors des runions, inviter les
responsables justier leurs erreurs.
Lors de la sortie dun nouveau tableau de
bord, oublier de supprimer lancien sous
prtexte quon nest jamais assez inform.
Identier les objectifs stratgiques qui

guideront la rexion, et mettront en
vidence les points-cl de performance.
Choisir des indicateurs de dcision en
commenant par recueillir et dnir avec
soin les besoins des utilisateurs.
Avoir une dnition prcise et commune
de linformation.
Impliquer fortement la direction gnrale :
dnition de la rgle du jeu, information
aux utilisateurs, exploitation active du
tableau de bord.
Avoir une approche organisationnelle par
le systme de management et une
approche informatique par le systme
dinformation dcisionnel.
Favoriser ds le dpart lappropriation
par les utilisateurs du systme.
Le pragmatisme et la diplomatie du
contrleur de gestion.
Sadapter facilement aux nouvelles
orientations stratgiques et aux nouveaux
projets.
La publication des rsultats est diffrencie : en interne,

elle est tourne vers les objectifs de performance, en
externe, vers la cration de valeur.
Savoirs
Savoir-faire
Tableau 11.13
BALANTZIAN G. (sous la direction de), Tableaux de bord, ditions

FERNANDEZ A., Les Nouveaux Tableaux de bord des dcideurs, ditions
217
Savoir-tre
Bibliographie


La mthode Janus
Erreurs
viteretetfacteurs
facteurs
de succs
Erreurs viter
clcls
de succs
KAPLAN R. et NORTON D., Le Tableau de bord prospectif, ditions

SELMER C., Concevoir le tableau de bord, Dunod, 2003.
218
Savoirs
Chapitre 12
Comment diffrencier les cots directs, indirects, variables et xes ?

Quel niveau de marge analyser pour claircir certaines prises de
dcisions ?
Quelles sont les diffrentes mthodes de calcul des cots de revient ?
Quel est lapport de la mthode ABC ?
Comment calculer des cots standard ?
Quelles mthodes mettre en uvre pour rduire les cots ?
Comment mettre en uvre ces dmarches de rduction des cots ?
Comment calculer les cots dobtention de la qualit, les cots cachs,
le cot cible, le cot global de la dure de vie ?
219
Savoir-tre
Savoir-faire
Calculer et optimiser les cots

et les marges
12 Calculer et optimiser
les cots et les marges
Calculer
sescots
cotsetetses
sesmarges
marges
Calculer ses
Optimiser ses cots et ses marges
K CALCULER SES COTS ET SES MARGES

Les diffrentes natures de cots et de marges
Les cots
PRINCIPE CL
Cots directs et indirects
Un cot direct est affectable sans ambigut

sur un objet de cot (une prestation, un
produit, un projet, un service, une activit).
Par exemple, lors du lancement dune nouvelle prestation, les frais de publicit relatifs
au lancement devraient tre affects en totalit sur ses rsultats, mme si la campagne
prote, entre parenthse, lensemble de la
marque.
Par opposition, un cot indirect est commun plusieurs prestations ou produits, activits, projets, services et devra donc tre
rparti (les frais de chauffage du sige social sont communs tous
les services).
La comptabilit analytique a
comme principale caractristique
deffectuer des analyses et des
ventilations de dpenses et de
recettes permettant la
connaissance dtaille et la
surveillance des cots et des
rsultats en vue dorienter les
dcisions de gestion.
ENJEU DE LA MTHODE DE CALCUL EN COT COMPLET

= rpartir les cots indirects sur les objets de cots (produit, client)
On peut dcomposer schmatiquement les tapes de calcul en

cots complets de la manire suivante (gure 12.1)
1. Affectation des dpenses indirectes relles constates par la
comptabilit gnrale chacune des sections de lentreprise (par
ventilation ou par rpartition).
2. Calcul du cot de lunit duvre (unit de mesure de lactivit de la section) de chacune des sections, obtenu en divisant
220
les dpenses relles de la section par le nombre dunits duvre

relles mesures pendant la priode.
3. Calcul du cot de revient des produits en mesurant le
nombre dunits duvre consommes par chacun des produits
dans chacune des sections.
Mthode des sections ou centres danalyse
Savoirs
Figure 12.1
Charges
(incorporables)
Frais
de personnel
Achats
Amortissements
Charges directes affectes

sans calcul intermdiaire
Charges indirectes
affectes
Cot des
Centres
danalyse
(cessions)
Charges indirectes
rparties
Cot
des produits
ou
des services
vendus
Cots imputs
en fonction des
units duvre
consommes
Un cot variable suit une courbe strictement proportionnelle au

volume de lactivit qui la gnr, soit selon le volume de production (matires, main duvre directe), soit selon le volume des
ventes (transport, commissions). Par opposition, un cot xe est
indpendant du volume dactivit. Une charge xe, devrait thoriquement rester au mme niveau durant toute lanne. Ce sont
essentiellement des cots de structure, qui ne varieront que lorsque
celle-ci sera remise en cause (tableau 12.1).
Dans la ralit de lentreprise, ces concepts sont exibles. Il est
courant de dire que les cots xes voluent par paliers. Un cot
variable unitaire peut changer suite une revalorisation des salaires
(une des consquences du passage aux 35 heures). De mme, un
cot xe peut globalement tre modi lors dune augmentation
importante de volume ncessitant lembauche dun comptable pour
traiter laccroissement du nombre de factures.
221
Savoir-tre
Cots variables et xes
Savoir-faire
laide de cls
dalocations
Calculer
sescots
cotsetetses
sesmarges
marges
Calculer ses
UTILIT DU COT VARIABLE/FIXE

La connaissance des charges variables et xes facilite les simulations en
faisant ressortir lincidence dune variation dactivit sur le rsultat et les
cots, ainsi que le montant supplmentaire de frais xes, que lon peut tolrer
suite une augmentation du volume dactivit.
Tableau 12.1
Grille danalyse des cots pour un centre de prot

Cots variables
Cots xes
Cots
directs
Commissions.
Prime du responsable commercial.
Frais de facturation.
Salaire xe du responsable commercial.

Salaires des quipes techniques.
Frais de dplacement.
Frais de formation.
Frais de dveloppement produit.
Cots
indirects
Intressement la marge
aprs charges communes.
Frais nanciers imputs.
Salaire du responsable de dpartement.

Salaire de la secrtaire.
Salons professionnels.
Les marges
Une marge est, en principe, la diffrence entre le chiffre daffaires

et les cots. Paradoxalement, il nexiste pas de dnition lgale.
En consquence, celle-ci peut varier dune entreprise une autre
(tableau 12.2).
FACTEUR CL DE SUCCS
Il appartiendra aux contrleurs de gestion de dnir le niveau de marge
rpondant aux besoins des utilisateurs.
222
Les diffrents niveaux de marge
Analyse selon lavancement

Prix de vente
Cot dachat
= Marge sur cot dachat
Cot de transformation
= Marge sur cot de production
Cot de distribution
= Marge sur cot de distribution
Frais gnraux
= Marge sur cot de revient
Analyse selon le point mort

Prix de vente
Cots variables
= Marge sur cots variables
Cots xes directs
= Marge sur cots xes directs
Cots xes indirects
= Marge sur cots de revient
Savoirs
Tableau 12.2
Analyse des marges selon lavancement dans la mthode

en cot complet
La marge sur cots dachat est appele marge commerciale dans les
entreprises de ngoce. La marge sur cots dachat correspond plutt
une marge brute dans des entreprises industrielles.
La marge sur cots de production traduit la performance des sites
de production et permet de comparer entre elles, les performances
des sites comparables par leur activit, leur process et leur taille.
La marge sur cot de distribution est le rsultat dexploitation
de lentreprise qui, en excluant les mouvements caractres nanciers et scaux, permet dapprcier la performance industrielle et
commerciale dentreprises dotes de politiques de nancement diffrentes. Cette marge-l est reprsentative de la performance purement
commerciale, lorsque les cots de production se trouvent valoriss
en valeur standard.
Savoir-faire
Chapitre 6
La marge sur cots variables indique la performance des activits ou

des produits. Si elle se rvle ngative, on envisagera srieusement
dabandonner lactivit ou le produit, en dehors de toutes autres
considrations (stratgique, commerciale, sociale).
223
Savoir-tre
Analyse des marges selon le point mort dans la mthode

en cot partiel
Calculer
sescots
cotsetetses
sesmarges
marges
Calculer ses
Lorsque cette marge est gale aux cots xes de lentreprise, il est
dit que lactivit du centre de prot est au point mort ou a atteint
son seuil de rentabilit (gure 12.2). Celui-ci est atteint lorsque le
chiffre daffaires couvre exactement les charges variables et xes. En
de, le centre de prot est en perte. Aprs son franchissement, il
commence tre rentable. Le point mort sexprime en volume de
ventes (cots xes globaux/marge sur cot variable unitaire) ou en
chiffre daffaires (cots xes globaux/taux de marge sur cot variable
unitaire).
Figure 12.2
Point mort ou seuil de rentabilit
Cot total
Chiffre daffaires
Cot variable
+ Cot fixe
Cot variable
Cot fixe
Quantits
Point mort
La connaissance du point mort permet dvaluer le risque des prvisions. On comprendra aisment que le risque ne sera pas le mme si
la marge de scurit (chiffre daffaires prvisionnel chiffre daffaires
du point mort) slve seulement 2 % ou 30 %.
Le rsultat des diverses simulations conduira souvent utiliser
les effets combins de deux ou trois des leviers daction.
La marge sur cots xes directs est un trs bon indicateur en cas
dobligation darbitrage entre excuter une activit en interne ou la
donner en sous-traitance.
224
LEVIERS DACTION POUR ABAISSER LE POINT MORT
La marge sur cot de revient
Dans les centres de prot, les objectifs sont le plus souvent xs en

terme de rsultat oprationnel, cest--dire avant frais nanciers,
impt socit et lments exceptionnels. La marge mesure le rsultat li lactivit dun centre de prot aprs renouvellement des
immobilisations (dotations aux immobilisations).
Savoirs
Augmenter les prix de vente ou le volume des ventes.

Rduire les cots variables et les cots xes.
Amliorer le mix des ventes.
diagnostic du systme actuel de comptabilit analytique, planning de ralisation des six tapes, constitution de lquipe projet ;
identication des activits au sein des services support par interviews ;
calcul du cot des activits en allouant les ressources au travers
des inducteurs de ressources (comme le temps pass par activit
pour les salaires) ;
dnition et collecte des inducteurs dactivit (facteur explicatif
de consommation dune activit par un objet de cot) et calcul
des cots de revient ;
225
Savoir-tre
La mthode ABC permet de calculer des cots complets en traitant

les charges indirectes non plus dans une logique de rpartition,
mais selon une logique de consommation. Les objets de cots (produit, canal, client) consomment des activits (faire un devis, recruter,
facturer, raliser un mailing) ; ces activits consomment des ressources
(humaines, techniques) qui ont un cot. Le lien de causalit entre
lobjet de cot et la ressource est ainsi tabli par le biais de lactivit.
La mise en uvre dune comptabilit analytique ABC (gure 12.3)
se droule selon les tapes suivantes :
Savoir-faire
La mthode ABC (activity based costing)
Calculer
sescots
cotsetetses
sesmarges
marges
Calculer ses
calcul de la rentabilit des produits selon le principe de la marge

lavancement ;
validation, correction et analyse des rsultats.
Figure 12.3
Approche par les activits
Dpenses
directes
Charges de la
comptabilit analytique
Centres de cot de
1001
1002
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
___
X
X
X
X
X
___
Services supports de
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
___
___
___
___
Facturation de prestations
sur la base des consommations
Total des dpenses
Cot des activits imputs aux
produits qui ont consomm
ces ressources
Cots par activits
Les cots standard

Les cots standard sont des cots prtablis, cest--dire calculs par
avance pour chaque composante du cot de revient. Lensemble de
ces cots prtablis constitue un chier (chier des cots standard).
FACTEUR CL DE SUCCS
Les cots standard sont applicables sur une longue priode, car leurs calculs reposent sur des objectifs dvolution des diffrents paramtres entrant
dans leur composition.
226
Calcul des cots standard
les donnes techniques (gammes et nomenclatures) :

les spcications et consommations des matires ,
lenchanement des oprations de production, travers les sections principales,
les consommations dunits duvre dans chaque section ;
Savoirs
Les cots standard sont calculs selon la mme mthode que les
cots rels (complet ou partiel), mais les calculs sont bass sur des
donnes prvisionnelles et non pas sur des constatations et des
mesures a posteriori. Les donnes sont de deux natures :
Avec une comptabilit cots standard, les tapes seront les

suivantes :
1. Affectation des dpenses relles constates par la comptabilit gnrale chacune des sections de lentreprise (identique
la premire tape dune comptabilit analytique cots rels).
2. Valorisation de la production standard de chacune des
sections. Pour cette opration, on mesure les quantits de chacun
des articles produits par la section et on multiplie ces quantits
par leurs cots unitaires standard respectifs.
Savoir-faire
les donnes nancires :

les cots prvisionnels des matires ,
les cots standard des units duvre de chaque section, calculs partir des budgets de section.
3. Mise en vidence de lcart entre les dpenses standard

ainsi calcules et les dpenses relles dtermines dans la premire tape.
227
Savoir-tre
Chapitre 10
Calculer ses cots et ses marges

Optimiser
sescots
cotsetetses
ses
marges
Optimiser ses
marges
K OPTIMISER SES COTS ET SES MARGES

PRINCIPE CL
partir dune mthode gnrale dvaluation, les circonstances
dapplication exigeront la mise en uvre de variantes adaptes :
au contexte spatial : la pression de lenvironnement ou la
rglementation peuvent imposer de prendre en compte
un primtre largi (les clients, lcologie) ;
lhorizon temporel : la plus grande partie des plans daction
viseront loptimisation court terme1, mais les proccupations
stratgiques pourront amener adopter une perspective longue
(dure de vie du produit, dmantlement dune unit
de production).
Loptimisation dans une optique produit

Le langage courant rassemble gnralement ces cots sous le sigle
commun de COQ (cot dobtention de la qualit). Les dpenses
engages pour obtenir la qualit concernent aussi bien des produits,
des processus techniques, des processus administratifs que des services
(tableau 12.3).
Le COQ est un outil qui sapplique lentreprise, mais aussi au
service, au dpartement, toutes les entits de lentreprise. Pour
sen servir :
faire une valuation globale du COQ (en euros, heures, volumes) ;
identier avec prcision la part de dysfonctionnement (pour
chaque poste) ;
identier les problmes qui correspondent ces dysfonctionnements ;
hirarchiser les actions prioritaires ;
1. Ce que les Japonais appellent le kaizen.
228
Contrles.
Enqutes de
satisfaction client.
Mthodes, moyens
de suivi.
Vrication du
travail effectu
Prvention
AQF (valuation
fournisseurs).
Dpenses de
mthodes qualit
(ADPEC).
Travaux de groupe
relatifs la qualit.
Formation qualit,
sensibilisation
qualit.
Animation qualit.
Entretien prventif.
Documents relatifs
la qualit.
Audits qualit
Dfaillances
externes
Dfaillances
internes
Rclamations clients.
Cots, garanties.
Remises.
Pnalits retard.
Perte clientle.
Autres.
Retour
Retouches.
Rupture approvisionnement.
Erreur de stockage.
Erreur de saisie
informatique
nommer des responsables de ces actions et xer avec eux des

dlais ;
informer toute lquipe ;
mettre en place une relation client / fournisseur au niveau des
actions prioritaires.
Loptimisation dans une optique process

Loutil privilgi pour la mise en uvre de cette optimisation est
la mthode TPM (maintenance productive totale) qui a pour
objectif de :
rechercher le rendement global maximum de lquipement ;
tablir un systme global de maintenance mesur par le taux de
rendement synthtique (gure 12.4) pour la dure de vie des
installations ;
assurer la participation massive de tout le personnel la ralisation
des objectifs depuis la conception du produit jusqu la maintenance des installations ;
valoriser lamlioration de lexistant plutt que linvestissement
de moyens nouveaux ;
229
Savoirs
valuation
(dtection)
Les quatre familles du cot dobtention de la qualit
Savoir-faire
Savoir-tre
Tableau 12.3

Optimiser
sescots
cotsetetses
ses
marges
Optimiser ses
marges
optimiser lensemble des cots dexploitation et de maintenance

pour toute la dure de vie des installations.
Figure 12.4
Indicateurs de performance dune installation industrielle

Taux de rendement
synthtique
Rendement
oprationnel
Temps dutilisation efficace
Temps douverture
Temps requis
(TD) (TP) (TQ)

Taux de disponibilit
(TD)
Temps dutilisation brute
Temps douverture
Taux de qualit
(TQ)
Taux de performance
(TP)
Temps dutilisation nette

Temps dutilisation brute

Temps dutilisation nette
Lamlioration du taux de rendement synthtique (TRS) passe par

un certain nombre dactions damliorations, comme par exemple :
la diminution du taux dindisponibilit : ergonomie, simplication du travail, formation ;
laugmentation du taux de performance : auto maintenance,
mesure anti-pannes, maintenance prventive, poka-yok ;
laugmentation du taux de qualit : auto contrle, assurance
qualit, plan dexprience
Loptimisation dans une optique humaine

Savall et Zardet identient cinq grands types de dysfonctionnements (tableau 12.4) : labsentisme, les accidents, la rotation du
personnel, la non-qualit, la sous-productivit directe. Si une partie
des cots est associe au dysfonctionnement lui-mme (rmunration
de labsent), lessentiel est gnr par les mesures prises pour rguler
ses consquences (appel un remplaant, cots de recrutement et
de familiarisation au poste de travail).
230
Tableau 12.4
Les cots cachs

Surcharges
Diffrence de rmunration perue pour le temps pass par une personne titulaire dun poste mieux rmunr une activit qui ne lui est
pas normalement attribue.
Il se mesure par lcart entre la rmunration rellement perue par la
personne ayant fait effectivement le travail et la rmunration initialement prvue pour le titulaire du poste.
Surtemps
Temps pass la rgulation dun dysfonctionnement.

Outre le temps spcique pass pour rguler le dysfonctionnement
(recherche dun remplaant, passage des consignes de travail), les
surtemps comprennent le temps supplmentaire de travail li une
productivit infrieure du remplaant. Par convention, les sur-temps se
calculent aprs les sursalaires.
Surconsommation
Savoirs
Sursalaire
Il peut sagir dune surconsommation en quantit (oprateur moins

adroit, machine mal rgle) ou dune surconsommation en valeur unitaire (commande en catastrophe lie une mauvaise valuation des
quantits ncessaires). Quoi quil en soit, elle se mesure en valeur.
Non-production
Perte de production ou dactivit engendre par le dysfonctionnement

qui se mesure :
par la perte de marge sur cot variable si lobservateur se situe au
niveau global de lorganisation.
par la non imputation des charges xes si la position de
lobservateur se limite un atelier.
Non-cration
de potentiel
Performances retardes cause des dysfonctionnements actuels.
Savoir-faire
Non-produits (manques gagner)
Elle se rfre aux investissements immatriels (construction dun plan

de dveloppement stratgique) que lentreprise na pas le temps de
raliser compte tenu du fait que les acteurs sont accapars par la
rgulation des dysfonctionnements. Ces cots nont pas de correspondance dans le compte de rsultat actuel (ils sont supposs avoir
une incidence dans les comptes de rsultat ultrieurs).
Rares sont les entreprises qui ne ralisent quun produit unique

dans une variante unique. Ds que sinstalle la varit, se posent de
nouveaux problmes lis au mix produit (changement doutillage,
adaptation du parc machine). La question ici pose est celle du
231
Savoir-tre
Loptimisation des marges contributives

Optimiser
sescots
cotsetetses
ses
marges
Optimiser ses
marges
choix du mix produit le plus protable compte tenu du parc

machine existant.
Le concept de valeur ajoute directe (VAD)
Paul-Louis Brodier dnit la VAD comme :

la diffrence entre la production (chiffre daffaires des marchandises
et de la production vendues + valeur comptable des productions stocke
et immobilise) et la consommation directe, cot des biens et services
incorpors dans la production .
Cette valeur ajoute directe est partiellement absorbe par le
cot global de structure quon peut dcomposer en quatre parties :
la rmunration du travail (charges sociales incluses) ;
la consommation de fonctionnement ;
le cot de lquipement (sa dprciation et la rmunration
normale des capitaux engags) ;
le cot du besoin de fonds de roulement (BFR) dexploitation
(rmunration normale des capitaux engags).
Utilisation du concept
Loptimisation de la marge passe par deux voies :

la minimisation des achats directs : cest une mission classique,
dune part, des acheteurs (slection du fournisseur et ngociation
du prix), dautre part, des agents des mthodes (optimisation de
la nomenclature) ;
la maximisation du taux defcacit conomique, cest--dire
la maximisation de la valeur ajoute directe pour un cot global
de structure rduit.
Pour deux produits ayant la mme VAD, en concurrence pour

lallocation des ressources, le produit privilgier sera celui dont la
production consommera directement le moins de ressources.
232
Donnes
Conclusions
1 000
1 000
Achats directs
200
500
Valeur ajoute directe
800
500
Ressources consommes
350
200
Marge contributive (MC)
450
300
1,28
1,50
Tant que les ressources le permettent

il convient de dvelopper les deux
produits.
partir du moment o les ressources
sont insufsantes, il vaut mieux privilgier le produit B puisquil rapporte
1,50 pour 1 de ressources internes
mobilises.
Pour encourager le dveloppement
du produit B, on peut rduire son prix.
Tant que le rapport MC / ressources
consommes reste suprieur 1,28,
il demeure intressant de substituer
le produit B au produit A (soit 957 ).
Prix de vente
MC/Ressources consommes
Prix minimum pour B
Prix critique pour A
957
1 075
Savoirs
EXEMPLE
233
Savoir-tre
Lanalyse marginale consiste valuer un supplment de gain ou de

perte par rapport un supplment (ou une diminution) dinvestissement ou de dpense. On distinguera :
le cot marginal : supplment nancier quon se propose
dallouer au dveloppement dun plan daction. Ce cot peut
comprendre des charges variables, des charges xes ou les deux ;
la recette marginale : produit supplmentaire quon espre retirer
du cot marginal engag. Il sagira souvent, non pas dune recette,
mais dune diminution dun autre cot ;
le rsultat marginal ou la contribution marginale : diffrence
entre recette et cot marginal. Tant que cet cart est positif, il est
intressant de poursuivre et de dvelopper le plan daction.
Lanalyse marginale est communment sollicite pour :
choisir de coner la sous-traitance ou faire soi-mme un
surcrot dactivit. On ne compare pas le cot du sous-traitant
au cot de revient interne, mais au cot supplmentaire pour
faire les quantits concernes ;
changer de structure ; cest intressant ds lors que la contribution
marginale quon peut en attendre est positive ;
Savoir-faire
Lanalyse marginale

Optimiser
sescots
cotsetetses
ses
marges
Optimiser ses
marges
conserver ou abandonner un produit ; on prendra en compte la

rduction des cots xes o un autre usage possible des capacits
libres ;
valoriser un sous-produit (voire un dchet) ; on ne prendra en
compte que le cot de la valorisation compar au prix (ou au
supplment de prix) quon pourra en retirer.
Les rfrentiels externes

Le benchmarking
Le benchmarking est une approche mthodologique qui consiste

rechercher en permanence les meilleures pratiques an de sen approprier les aspects positifs dans le cadre dune dmarche damlioration
continue (tableau 12.5).
Tableau 12.5
Les quatre rfrentiels
Benchmark
interne
On recherche la rfrence lintrieur de lentit (autres ateliers, autres

usines, autres processus comparables). Lintrt est la facilit relative du
recueil de linformation, linconvnient, un univers un peu troit pour prtendre une diversit pleinement reprsentative des pratiques.
Benchmark
concurrentiel
On recherche la rfrence parmi les concurrents. La recherche est parfaitement cible mais linformation est particulirement dlicate obtenir
dans des conditions lgales.
Benchmark
fonctionnel
On se compare avec des fonctions similaires dans des entreprises non

concurrentes du mme secteur dactivit. Le consensus, plus facile
obtenir, sur lchange dinformation, permet desprer un meilleur rendement en matire damlioration que les formes prcdentes.
Benchmark
gnrique
On se situe un niveau plus gnral. Il sagit de comparer des mthodes

de travail ou des processus similaires dans des contextes dactivit trs
diffrents (argile expanse, drages). Cette mthode demande plus
dimagination mais peut tre beaucoup plus innovatrice.
La dmarche se dcompose en six tapes :

dnir prcisment les variables talonner ;
234
identier les rmes talons pour chaque variable (le primtre

de recherche dpendra du type de benchmark mis en uvre) ;
collecter les donnes (consultants, changes mutuels, instances
professionnelles) ;
dnir des objectifs et des plans daction ;

suivre leur avancement.
Lanalyse de la valeur
Savoirs
dterminer lcart de performance (cotation des pratiques

dire dexpert) et se xer un niveau atteindre ;
Partant du cot estim auquel lentreprise se sait capable de raliser

le nouveau produit compte tenu de ses comptences actuelles, le
cot cible constitue une exigence de progrs partir du march
quil conviendra imprativement de satisfaire. IL consiste ds la
conception du produit programmer lamlioration continue sur la
totalit du cycle de vie en deux tapes successives :
au cours de la phase de conception : par rapport au savoirfaire actuel, lingnierie de la valeur doit aboutir un cot objectif
amlior en dbut de vie ;
jusqu la n du cycle de vie : le kaizen1 de cot doit permettre de nouveaux gains continus par rapport au cot objectif
de conception,
Savoir-faire
Le cot cible
La dmarche danalyse se droule en quatre tapes successives :

1. Dcomposer le besoin du client en fonctions (analyse
fonctionnelle aboutissant un cahier des charges fonctionnel) et
valuer lutilit relative de chacune. Les diffrentes fonctions
seront pondres par leur degr dimportance.
2. Valoriser les fonctions partir du cot objectif, sur la base
de leur degr dimportance.
1. Action damlioration continue.
235
Savoir-tre
Mise en uvre de lingnierie de la valeur

Optimiser
sescots
cotsetetses
ses
marges
Optimiser ses
marges
3. Dcomposer le produit en composants (analyse organique)

et valuer la contribution de chacun la ralisation de chaque
fonction.
4. Calculer le cot estim total actuel compte tenu du savoirfaire de lentreprise avant amlioration, et le rapprocher de son
importance pour la satisfaction du client.
Les services concerns disposent dune cartographie des solutions trop
coteuses et des solutions sous-optimises :
un travail direct au niveau des fonctions sera privilgi lorsque le champ
des technologies mettre en uvre est largement ouvert ;
un travail sur les composants sera prfr lorsque le champ des technologies alternatives accessible lentreprise est ferm.
Le contexte du dveloppement durable

Le cot global de dure de vie
Il largit loptimisation aux cots supports par le client (point de

vue impos par les clients) et la destruction du produit ou du site
en n de vie (point de vue impos par le lgislateur pour les installations classes).
La prise en compte des cots supports par le client (cot dusage
et de maintenance) est dj entre dans la pratique de certains secteurs
tels que larmement et laronautique.
La destruction du produit ou du site en n de vie est impose par
le lgislateur pour certaines installations classes. Dans le domaine
des carrires, les entreprises sont tenues de prsenter une tude
dimpact pralable prvoyant le ramnagement du site et assortie des
garanties adquates de bonne n. La prise en compte de ce facteur
peut aboutir une planication lchelle du sicle (centrales
nuclaires).
236
QUELLE MTHODE RETENIR ?
1. Il sagit de maximiser le gain minimum do le nom de maximin.

2. On appelle ce critre le minimax-regret.
237
Savoir-faire
Nous qualierons dinvestissements obligatoires ceux qui sont

imposs par la lgislation ou, pour lesquelles il est exig une redevance compensatoire en cas de non ralisation (redevance aux agences de bassin). Il existe deux manires daborder nancirement
la question :
la prudence privilgier : un investissement est jug bon ou
mauvais selon que lenvironnement ou la lgislation volue dans
tel ou tel sens. Il sagit de minimiser le risque associ une mauvaise dcision, cest--dire de minimiser le cot maximum li
un mauvais choix1 ;
le regret viter : le fait de ne pas avoir pris la bonne dcision, en face de lattitude adopte par lenvironnement ou la
lgislation, engendrera un manque gagner, ou surcot que lon
peut regretter. Il sagit, selon ce critre, de minimiser le regret
maximum de stre tromp2.
Ce dernier critre semble avoir le privilge des investisseurs dans les
situations haut risque sur longue priode. Il a notamment t
utilis par EDF pour dterminer le programme dinvestissement
en centrales nuclaires lpoque o lincertitude tait forte sur la
comptitivit de cette technologie.
Savoir-tre
Loptimisation du cot des investissements obligatoires
Savoirs
Les techniques voques prcdemment et ladoption du point de vue de la

chane de valeur rpondent cette vision largie.

Optimiser
sescots
cotsetetses
ses
marges
Optimiser ses
marges
Loptimisation des cots et des marges passe par la

correction des anomalies dtectes et la mise en
uvre volontariste de plans dactions.
Bibliographie
BRODIER P.L., La VAD, la valeur ajoute directe, Montpellier, ADDIVAL,
1999.
GRANDGUILLOT B. et F., Comptabilit de gestion : mthodes classiques et
modernes de lanalyse des cots, Gualino, 2004.
LECLRE D, LEssentiel de la comptabilit analytique, ditions dOrganisation, 2004.
LORINO P., Mthodes et pratiques de la performance, ditions dOrganisation, Paris, 2003.
RAVIGNON L., BESCOS P.L., JOALLAND M., LE BOURGEOIS S. et
MALJAC A., Mthode ABC/ABM : rentabilit mode demploi, ditions
SAADA T., Comptabilit analytique et contrle de gestion, Vuibert, 2005.
SAVALL H. et ZARDET V., Matriser les cots et les performances caches,
Economica, 2003.
238
Savoirs
Chapitre 13

Quelle est la mthodologie daudit interne ?
Comment drouler une mission daudit ?
Quest-ce que le contrle interne ?
Quest-ce que le COSO ?
Savoir-faire
Construire le dispositif daudit

et de contrle interne
Comment mettre en uvre un dispositif de contrle interne ?
239
Savoir-tre
Comment identier, valuer et classer les risques de lentreprise ?
13 Construire le dispositif
daudit et de contrle interne
Le dispositif
dispositifdaudit
daudit
interne
interne
Le dispositif de contrle interne
K LE DISPOSITIF DAUDIT INTERNE

Mthodologies daudit interne
Laudit interne tudie des modalits de
mise en uvre dune mission de contrle
Laudit interne value la matrise
interne. Ltude porte sur lapprciation
du processus de contrle interne.
des pralables relatifs :
Il assiste le management sans
juger les hommes et en toute
la connaissance prcise de la mission
indpendance.
raliser ;
Il se fonde sur des normes
la reconnaissance des facteurs de rusdontologiques.
site ;
lidentication des dispositifs spciques de contrle interne mettre en uvre dans le cadre de la
mission.
Cette tude complte les dispositifs permanents portant sur :
les objectifs dont la mis en uvre sinscrit dans le cadre de la
mission daudit ;
les moyens qui concourent la ralisation des objectifs ;
le systme dinformation permettant de mesurer lavancement
des objectifs et des moyens ;
lorganisation ;
les structures de gouvernement dentreprise ;
les mthodes et les procdures ;
la supervision du contrle interne, qui a un caractre soit :
spcique : sparation des tches, existence de mot de passe,
dispositif de scurit,
dtecteur : actes de vrication, comptes rendus, rapprochements,
directif : procdures, formation, visa dautorisation.
PRINCIPE CL
240
Tableau 13.1
Norme 100
indpendance
Les normes de laudit interne*

Auditeurs internes devant :
tre indpendants des activits quils auditent
se situer un niveau hirarchique leur permettant dexercer leur
responsabilit (DG, corporate governance/comit daudit, comit
de contrle interne)
Norme 200
comptence
professionnelle
Auditeurs internes devant effectuer leur travail avec comptence

et une formation de niveau compatible avec les audits raliser
Formation suprieure et technique adquate avec les missions
raliser
Savoirs
effectuer leurs travaux avec objectivit
Respect du code de dontologie

Aptitude la communication essentielle pour exercer la fonction
daudit interne avec comptence et efcacit
Ncessit de ractualiser les connaissances techniques de lauditeur
via les formations continues proposes par les instituts nationaux
dauditeurs internes
Champ dintervention comprenant lexamen de la pertinence et de
lefcacit du systme de contrle interne
Vrication chaque mission que le contrle interne mis en place
permet aux responsables de disposer de toutes les informations pour
piloter leur activit
Respect des politiques, plans, procdures, lois et rglementation
Protection du patrimoine
Utilisation conomique et efcace des ressources humaines,
techniques, nancires, etc.
Ralisation des objectifs xs aux activits oprationnelles et aux
programmes
Norme 400
excution
des travaux
daudit
Savoir-faire
Norme 300
tendue
des travaux
de contrle
interne
Travail daudit comprenant la planication des missions, lexamen

et lvaluation des informations recueillies, la communication des
rsultats obtenus et le suivi.
Planication des missions dans le cadre du plan daudit
Examen et valuation des informations
Documentation de travail des diagnostics effectus dans des dossiers
organiss et normaliss
Le directeur de laudit interne doit diriger son service de faon
approprie
Contrle qualit de la fonction audit (audit de laudit)
* De lIIA (Institute of internal auditors) dclins par lIFACI (Institut franais des auditeurs et des consultants
internes) en France.
241
Savoir-tre
Norme 500
gestion
du service
daudit interne
Le dispositif
dispositifdaudit
daudit
interne
interne
Chronologie dune mission daudit

Dnition de la mission
On dnira :
le champ dapplication ;
lobjet : mission spcique ou mission gnrale (exemple audit des
ventes du secteur aquitaine ou audit des ventes de lentreprise) ;
la fonction : mission unifonctionnelle ou pluri-fonctionnelle
(exemple : audit des ventes ou audit de liale ou dusine) ;
la dure de la mission : calcul dun nombre de journes consultant.
Prparation de la mission
Le travail prparatoire dmarre aprs rception de lordre de mission

par lauditeur interne transmis par la direction gnrale ou inscrit
dans le plan daudit. Il porte sur :
la prise de connaissance du domaine auditer pour se familiariser ;
lidentication des risques lis la mission ;
la dnition des objectifs de la mission.
La prise de connaissance du domaine auditer pour se familiariser
se fera au travers de :
questionnaire de prise de connaissance (QPC) an dadapter
le dispositif de contrle interne lvolution nancire de chaque
entit audite :
connaissance du contexte socioconomique,
connaissance du contexte organisationnel auditer,
connaissance du fonctionnement de lentit audite (problmes
passs, en cours ou venir) ;
questionnaires de volumes par types de transactions (VTT)
an de recenser la volumtrie de lentit audite et permettre
ce titre de :
242
Identication des zones risque
Objectif
Risques
valuation
qualitative
Dispositif
de contrle
Constat
oui/non
Les objectifs et le champ dapplication de la mission seront synthtiss dans le rapport dorientation de la mission. Ce rapport
constitue un contrat pass avec laudit prcisant lobjectif de la mission, et le champ daction. Il est soumis approbation de laudit
avant la runion douverture.
Ralisation de la mission
Au cours dune runion douverture seront prsents les objectifs de

la mission, lorganisation, les auditeurs, les personnes audites. Lordre
du jour portera sur :
lanalyse du rapport dorientation qui dcrit :
lorganisation du programme daudit correspondant au planning
de ralisation,
la liste des personnes interviewer,
le document organisant la mission entre les diffrents auditeurs,
la mise en uvre dun rseau PERT1 en terme dorganisation,
la mise en uvre du questionnaire de contrle interne (QCI) ;
1. PERT : Program evaluation and review technique.
243
Savoir-faire
Tche
audite
Savoir-tre
Tableau 13.2
Savoirs
mesurer les volutions et faire des comparaisons dans le temps,

mettre en vidences les carts,
rcuprer par anticipation les prsomptions danomalies,
connatre les ordres de grandeur des chiffres cls.
Les risques lis la mission seront identis sur les zones risque
au niveau des entits audites, ainsi quau niveau des processus et
des taches audits (tableau 13.2).
Le dispositif
dispositifdaudit
daudit
interne
interne
le travail sur le terrain pour formaliser des dysfonctionnements

identis donnant lieu ltablissement dune feuille de rvlation
et danalyse de problme (FRAP) via un audit de conformit ;
lanalyse causale base sur le diagramme dIshikawa qui identie
cinq typologies de faits gnrateurs : main duvre, milieu, matire,
matriel, mthode ;
les lments de preuve en audit interne :
physique : veiller au lien direct de causalit entre preuve et

constat,
testimoniale : ala du constat fait par autrui et ala relatif la
faon dont il est rapport,
documentaire : ala li la qualit du document, la lecture,
analytique : calculs, rapprochements, dductions, comparaisons.
Le QCI a pour objectif didentier pour chaque fonction les
dispositifs spciques de contrles essentiels.
BONNES QUESTIONS SE POSER AU NIVEAU

DES PROCESSUS AUDITS
Qui : oprateur interne ou externe.

Quoi : objet de lopration.
O : lieux de stockage, lieux de traitement, sites industriels.
Quand : dbut, n, saisonnalit, planning.
Comment : description du mode opratoire.
Chaque FRAP est un document structur en cinq parties : problme, constat, causes, consquences (nancires, juridiques, conomiques, etc.) et recommandations. La supervision de la FRAP
par un auditeur senior permet de redresser ventuellement certaines
dviations :
constat insufsamment tabli ou valid ;
244
analyse causale non mene terme ;

consquences non chiffres ou mal apprcies ;
recommandations en dcalage avec les causes analyses.
Le projet de rapport daudit (tableau 13.3) prsente la totalit des

constats assortis des causes, des consquences ainsi quune synthse des
FRAP (ordre logique et degr de gravit) et des recommandations.
La runion de clture prsente soit les recommandations non
intgres dans le rapport (approche franaise) soit les prconisations
par crit partir de lanalyse des consquences des FRAP (approche
anglo-saxonne). Les audits peuvent valider ou refuser le diagnostic
et/ou les prconisations. Ils ont la possibilit de rdiger une rponse
aux prconisations dans un dlai x lors de la runion.
Rapport daudit
Points traits
et faits
Usine 1. Scurit : procdures daccs incompltes.
Consquences
Accs libre de personnes trangres.
Causes
Fiches de visite incomplte.
Recommandations
Crer une nouvelle che de visite.

Complter les procdures.
Rponses des
responsables
Faute davoir pu bncier du renfort des personnes rclames, le

responsable na pas pu mener bien les modications ncessaires.
Calendrier de
mise en place
Juin 200X : mise en place de nouvelles procdures.
Lauditeur interne ne participe jamais la mise en uvre de ses

prconisations. Il peut informer la direction gnrale du refus ou de
linexistence de la mise en place des prconisations par laudit. Il
vriera sur place la mise en uvre des recommandations ou enverra
un courrier laudit lui demandant de prciser ltat davancement
dans la mise en uvre.
245
Savoir-faire
Savoir-tre
Tableau 13.3
Savoirs
Conclusion de la mission
Le dispositif daudit interne

Le dispositif
dispositifde
decontrle
contrle
interne
interne
K LE DISPOSITIF DE CONTRLE INTERNE 1

PRINCIPE CL
Le contrle interne est une
mthodologie destine
donner au responsable
de lentreprise une assurance
raisonnable quant la matrise
et lidentication des risques 1
existants et futurs.
Objectifs et enjeux du contrle interne

La LSF ne donne pas de dnition du contrle
interne.
Chapitre 3
Dans leurs rapports 2003, les entreprises ont

majoritairement repris la dnition donne par
le rapport du COSO2, selon lequel le contrle
interne est un processus mis en uvre par le
conseil dadministration, les dirigeants et le personnel de lentreprise, pour fournir une assurance raisonnable quant la ralisation
de quatre objectifs suivants :
1. Latteinte de lobjectif stratgique servant la mission de
lorganisation.
2. La ralisation et loptimisation des oprations :
conformit de laction de lentreprise son objet social ;
conformit de sa stratgie son environnement concurrentiel ;
dimension politique du processus de contrle interne.
3. La abilit des oprations nancires (LSF) : la partie
nancire implique lensemble des fonctions dont les activits
gnrent des vnements qui ont vocation tre traduits dans
les tats nanciers.
4. La conformit aux lois et rglements : lois, normes, consignes de la direction gnrale.
1. En diffrenciant risques purs (informatique, client) et risques spculatifs (cration

de liale, lancement de produit).
2. COSO : Commitee of sponsoring organizations treadway ; groupe de rexion
constitu aux USA en 1985.
246
EN PRATIQUE
Le contrle interne est avant tout un dispositif de matrise des activits mis en place par lentreprise pour lentreprise. Le contrle interne
dpend de lactivit, de lorganisation et des modes de fonctionnement de lentreprise. Il rsulte dune dmarche rigoureuse danalyse
des enjeux et de mise en place de dispositifs adapts et efcaces.
Savoirs
On constate une certaine priorit donne par les entreprises la vrication du contrle interne relatif la abilit de linformation nancire, qui
peut sexpliquer par la volont des entreprises de rassurer les marchs
nanciers.
Bon nombre dentreprises au cours de ces dernires annes ont connu des
volutions signicatives de leur organisation : croissance externe ou
interne, restructuration La dmarche de contrle interne est loccasion,
pour le management, de rchir sur la conduite des activits dont il a la
responsabilit. Cest lopportunit de vrier que les objectifs sont compris
et partags, et que les moyens mis en uvre sont optimiss.
Les travaux mens dans une vision transversale de lentreprise

mettent souvent en vidence des dysfonctionnements et des axes
damlioration signicatifs de lefcacit du processus. Cest aussi
lopportunit dinitier ou de poursuivre des rexions de type key
performance indicators (KPI1) an doffrir au management des indicateurs pertinents cals sur les enjeux des diffrentes activits.
Savoir-faire
SON UTILIT
Le Commitee of sponsoring organization treadway est un groupe

de rexion constitu aux tats-Unis en 1985. Ce groupe a dvelopp un rfrentiel mthodologique danalyse du contrle interne,
dnomm COSO, dit en France en 1992 sous le titre La pratique
1. Indicateurs cl de performance.
247
Savoir-tre
Le COSO

Le dispositif
dispositifde
decontrle
contrle
interne
interne
du contrle interne. En rsum, le COSO structure lanalyse1 du

contrle interne selon les quatre objectifs cits prcdemment et,
pour chacun deux, selon huit composantes :
lenvironnement de contrle ;
la xation des objectifs ;
lidentication des vnements ;
lvaluation des risques ;
le traitement des risques ;
les activits de contrle ;
linformation et la communication ;
le pilotage du contrle interne.
Cette double approche objectifs/composantes sera applique
chaque activit et fonction de lentreprise.
Il nexiste pas ce jour de modle de contrle interne dinspiration
franaise, mais des groupes de travail existent au sein dorganismes
tels que lOdre des experts-comptables, la CNCC2 et lIFACI3.
Mise en uvre du projet

Dmarche pour amliorer le contrle interne
Elle dmarre par une phase dinitialisation ou de cadrage, au cours

de laquelle les objectifs du projet sont dnis, le plus souvent en
sappuyant sur un prdiagnostic du contrle interne. Ce prdiagnostic permet de dgager les activits, entits et thmes prioritaires.
Lorganisation de projet, le planning, les ressources et le rfrentiel
mthodologique sont dnis en consquence. Concrtement, il sagit
de rchir autour de trois thmes :
1. Ce rfrentiel mthodologique est reprsent schmatiquement par un cube, couvrant
lensemble des dimensions du contrle interne de lentreprise, dit cube COSO.
2. CNCC : Conseil national des commissaires aux comptes.
3. IFACI : Institut franais de laudit et du contrle interne.
248
Lorganisation du projet
Cest un projet avec une forte composante de changement. Par

consquent, le responsable de laudit doit tre rattach au responsable
ayant autorit sur le primtre du projet. Lquipe projet vocation
tre pluridisciplinaire avec des comptences doprationnels, de
nanciers, de juristes, dinformaticiens ainsi que des experts identier en fonction de lactivit. Les services mthodes et assurance
qualit peuvent aussi apporter leurs comptences en matire danalyse
des processus et des activits de lentreprise. noter quen contexte
de PME, une solution plus souple consiste recourir lexternalisation
du contrle interne ralis par des cabinets de commissariat aux
comptes.
Il sagit ensuite de transfrer aux activits de lentreprise, la gestion
du processus de contrle interne sur leur primtre dintervention
an dassurer la prennit du systme.
249
Savoirs
Savoir-faire
La deuxime phase consiste laborer un plan de mise en uvre

structur autour du gouvernement dentreprise, de la matrise des
oprations et de la conformit aux lois. Cette phase comprend des
diagnostics dtaills, des plans dactions et des tests. Pour les groupes,
ces travaux peuvent tre conduits sur une unit pilote sur laquelle
un modle de contrle interne est dvelopp, puis dploy sur les
autres units du groupe.
La dernire phase de stabilisation et de fonctionnement courant
vise sassurer de la bonne appropriation des nouveaux dispositifs par
le management et lensemble des collaborateurs concerns. Cest une
phase critique pour lentreprise car il sagit de prenniser lensemble
des travaux raliss et dintgrer dnitivement le contrle interne
dans les modes de fonctionnement de lentreprise.
Savoir-tre
clarier les enjeux juridiques (responsabilit des dirigeants),

de communication (attentes du march, attitudes des concurrents), de matrise des activits (o sont les risques ? sont-ils
couverts ?) ;
valuer le niveau actuel du contrle interne, an de dnir des
objectifs ralistes dans le temps ;
tenir compte de la stratgie de lentreprise pour xer les priorits.

Le dispositif
dispositifde
decontrle
contrle
interne
interne

Des relais sont prvoir dans chaque direction oprationnelle. Ils jouent :
un rle dapporteur de connaissances et de spcicits sur les activits ;
un rle de diffusion des pratiques mettre en place ;
un rle danimation et de suivi.
Les cinq lments du contrle interne
Le contrle interne est compos de cinq lments interdpendants

qui dcoulent de la faon dont lactivit est gre et qui sont intgrs
aux processus de gestion.
Environnement de contrle
Lenvironnement de contrle est x par le management et constitue le fondement de tous les autres lments du contrle interne, en
imposant discipline et organisation. Il reprsente le facteur humain
de la dmarche de contrle interne (tableau 13.4). Il est la fois la
philosophie des dirigeants et la motivation du personnel. Il repose
sur des valeurs dintgrit et dthique dentreprise formalises sous
forme dun code dontologique.
INTRT DU DISPOSITIF
Le contrle interne comprend dans sa dnition un objectif de ralisation et
doptimisation des oprations qui rejoint celui de lassurance qualit. Ils ont
en effet comme point commun dagir sur les comportements et la culture
gnrale dentreprise.
250
Rle des diffrents intervenants
Direction
gnrale
Responsable de la mise en uvre du contrle interne dans

lentreprise.
Conseil
dadministration
et conseil
de surveillance
Surveillent et guident la direction gnrale an de sassurer de la

mise en uvre du contrle interne.
Relays le cas chant par des comits ad hoc (comit des risques,
comit des rmunrations).
Juristes
du groupe
Assurent lanimation de la ralisation de lobjectif de conformit aux

lois et rglements du contrle interne dans lensemble de lentreprise
Sensibilisent et proposent aux dirigeants les solutions juridiques
relevant de la composante environnement de contrle du contrle
interne.
La direction
des ressources
humaines
Met en place des chartes dthiques/codes de conduite destins,

notamment sensibiliser lensemble des observateurs, voire des
tiers de lentreprise.
La direction
nancire
Responsable de lanimation de lensemble des lments du

dispositif contribuant abiliser linformation nancire*.
Lensemble des
collaborateurs
Acteur du contrle interne, du top management au personnel

dexcution.
Les objectifs du contrle interne et lapplication des dispositifs qui y
sont associs sont intgrs dans les dnitions de responsabilits,
de fonctions, de postes des personnels et dans les procdures
dvaluation de la performance.
Dpartements
daudit interne
et de gestion
des risques
Selon la mission qui leur est alloue dans lentreprise, ils ralisent un
travail danimation du dispositif, de diffusion des meilleures pratiques
dans lentreprise et/ou dvaluation et de contrle ponctuel des
procdures en place.
Commissaire
aux comptes
Prsente dans un rapport ses observations sur le rapport du

Prsident pour celles des procdures relatives llaboration et au
traitement de linformation comptable et nancire.
Savoirs
Savoir-faire
Tableau 13.4
* Processus oprationnels de traitement des transactions en amont des systmes comptables en vue
doptimiser la communication nancire et les dlais darrts de comptes.
Les objectifs doivent avoir t pralablement dnis pour que le

management puisse identier les vnements potentiels susceptibles
den affecter la ralisation. Le management des risques permet de
251
Savoir-tre
Fixation des objectifs

Le dispositif
dispositifde
decontrle
contrle
interne
interne
sassurer que la direction a mis en place un processus de xation des

objectifs et quils sont en ligne avec la mission de lentit.
Identication des vnements
Les vnements internes et externes susceptibles daffecter latteinte

des objectifs dune organisation doivent tre identis en faisant la
distinction entre risques et opportunits. Les opportunits sont prises en compte lors de llaboration de la stratgie et au cours du
processus de xation des objectifs.
valuation des risques
Lvaluation des risques consiste identier et analyser les risques

internes et externes susceptibles de remettre en cause la ralisation
des objectifs formuls par le management.
Pour identier les risques (tableau 13.5), on procdera par
entretiens, et on utilisera des questionnaires, des manuels de procdures, des diagrammes, des tats de synthse.
Tableau 13.5
Typologie des risques
Risques exognes
Les avances technologiques.
Le dveloppement dun nouveau type
de produit.
La concurrence.
Les changements lgislatifs, les conits
de loi linternational.
Les catastrophes naturelles, les plans
durgence.
Le dveloppement conomique.
Risques endognes
La mise hors service du systme
dinformation.
La comptence des personnes
embauches.
Les changements de responsabilit
des fonctions cls.
La nature mme des activits.
Le pouvoir de direction sclros.
Le dlit ou les malversations.
Pour valuer et classer les risques, on ralisera une cartographie des

risques qui consiste :
les classer en fonction de leur caractre assurable, de la nature de
leur cot en cas de survenance, de leur occurrence et des mesures de traitement existantes (tableau 13.6) ;
252
les situer dans lensemble des processus de lentit.

Tableau 13.6
Feuille de risque
Type de risque identi
Savoirs
Faits constats
Causes explicatives
Consquences relles ou possibles
Recommandations
Visa auditeur
Visa chef de mission
Visa directeur gnral
Une fois le risque identi, il est important dvaluer son importance

et son occurrence avant denvisager les mesures correctives en cas de
survenance. cet effet, des tableaux de forces et faiblesses apparentes
et dvaluation des procdures en fonction des objectifs du contrle
devront tre tablis. Les risques seront dnis an de prioriser leur
traitement en fonction de la responsabilit, de lefcacit, de la
scurit, de la rgularit et de la transparence du risque. Les choix
seront raliss au vu dun tableau de probabilit-gravit, dun tableau
dautorisations budgtaires, dun tableau de rpartition des tches
des processus (TRT).
Savoir-faire
Traitement des risques
Les activits de contrle se dnissent comme lapplication des normes et procdures qui contribuent garantir la mise en uvre des
orientations manant du management et du comit daudit.
Elles sexerceront sur lexactitude, la conformit aux normes,
limputation dans la bonne priode, la reprsentation sincre de la
transaction sous-jacente, et lutilisation correcte et autorise des
253
Savoir-tre
Activits de contrle

Le dispositif
dispositifde
decontrle
contrle
interne
interne
actifs de la socit. La ralisation satisfaisante du contrle doit tre

documente, et ce document conserv en tant que partie intgrante
des documents comptables.
La mise en uvre dun dispositif de contrle interne ne peut se
faire sans lapplication du principe de sgrgation des fonctions.
Ce principe couvre les rgles concernant le non cumul de tches
incompatibles entre les mains dune mme personne et la sparation
des tches suivantes entre deux personnes diffrentes :
conduite dune opration versus sa comptabilisation ;
conduite ou comptabilisation dune opration versus son autorisation ;
comptabilisation des oprations versus laccs aux actifs ou le
contrle des actifs.
FACTEUR CL DE SUCCS
La prsence de contrles cls au sein des applications et des interfaces
supportant les processus oprationnels et fonctionnels de lentreprise fait
du systme dinformation un lment incontournable de la structuration du
contrle interne.
Loptimisation et la mise en place de contrles au sein du systme

dinformation doivent permettre de rpondre de nombreux objectifs
de contrle interne : condentialit, piste daudit, disponibilit des
applications et des donnes, sparation des tches (tableau 13.7).
Tableau 13.7
Contrle du systme dinformation
Contrles globaux
Les contrles des logiciels dexploitation.
Les contrles daccs.
Le contrle des dveloppements.
Les modications applicatives.
Le plan de secours.
Contrles applicatifs
La conception du mode de contrle.
La rexion amont sur les masques de saisie.
La gestion des tables.
Les contrles logiques
(limites, rapprochements).
254
Information et communication
Tableau 13.8
Apport des progiciels
Peu de progiciels prsentent le dispositif global de contrles, mme pour un

processus complet. Lutilisateur doit donc prendre des bribes dinformations.
Savoirs
Les systmes dinformation et de communication permettent

didentier, de recueillir, de traiter et de diffuser de linformation sous
une forme et dans des dlais permettant chacun dassumer ses
responsabilits (tableau 13.8).
Les tats de restitution standard de lexploitation et du bon fonctionnement des

contrles, des statistiques de traitement, des erreurs dceles font souvent
dfaut.
Meilleur ciblage des processus optimiser pour diminuer les cots de non
qualit, mise disposition dindicateurs de productivit.
Association de la revue du dispositif des contrles avec la revue des processus
oprationnels pour identier des gisements de simplication et doptimisation.
Identication des contrles manquant et donc diminution des pertes ou

manques gagner.
Systme de contrle daccs efcace : il est rare de trouver une prsentation
synthtique de lensemble des droits daccs attribus chaque utilisateur,
avant de pouvoir juger de lincompatibilit ou non des accs autoriss.
Structure de transactions qui spare, dans des transactions diffrentes, les
tches qui sont a priori incompatibles entre elles.
Savoir-faire
Associer certains des indicateurs des objectifs individuels de certains

responsables, de faon amliorer lappropriation de la culture de contrle.
On communiquera sur le dispositif de contrle interne, an

de vaincre les rsistances au changement par des notes dinformation, une action pdagogique de terrain auprs des oprationnels (tableau 13.9).
255
Savoir-tre
Capacit de documenter correctement ce qui se passe : les techniques de

workow facilitent lidentication et linsertion de faon obligatoire dans le
processus oprationnel des tches de contrle effectuer. Toutefois, cette
technique est encore trop cible sur un nombre limit dactions.
Tableau 13.9

Le dispositif
dispositifde
decontrle
contrle
interne
interne
Plan de communication
Destinataires de
linformation
Objectifs de
linformation
Supports
dinformation
metteurs de
linformation
Dates de
diffusion
Pilotage
Le processus de management des risques est pilot dans sa globalit

et modi en fonction des besoins (tableau 13.10).
Tableau 13.10
Le pilotage du contrle interne
Les oprations
usuelles
Les oprations
rcurrentes
Le constat de faiblesse
du contrle interne
Le contrle de gestion
classique.
Les interfaces avec
lextrieur, ex-relations avec
les administrations scales
et sociales ou avec les
clients, faible nombre de
contentieux.
Lorganigramme de
lentreprise prvoyant de
nombreux points de
supervision.
Les rapports des auditeurs
internes et externes et la
frquence de ces derniers.
La politique de formation
continue de lentreprise.
Les conrmations formelles
demandes quant au
respect de code dthique
ou de procdure interne.
La frquence de lvaluation
du pilotage.
La question de lvaluateur.
Le processus dvaluation.
La mthodologie.
La documentation.
Le plan dactions.
Connatre et rechercher les

sources dinformation sur
les faiblesses du contrle
interne.
Les faire connatre.
Choisir des personnes
informer.
La notication des
faiblesses.
256
Tableau 13.11
Nature
du risque
Tableau de bord du contrle interne
Responsable
du contrle
Modalits
pratiques
Frquence
du contrle
Destinataires
des rsultats
du contrle
Savoirs
Pour la mise disposition et la prsentation des informations, la

pertinence doit tre privilgie sur lexhaustivit. Linformation sur
les risques na de valeur que si elle sinsre dans une dmarche
managriale de prise de dcision, de mise en place et de suivi des
actions correctives. On fera vivre le projet avec un reporting et un
tableau de bord de contrle interne (tableau 13.11).
Contrles au premier degr(oprationnels)
Contrles au troisime degr (comit daudit)
Savoir-faire
Contrles au second degr (auditeurs)
257
Savoir-tre
Le contrle interne permet de rduire le risque de

fraude. Toutefois ce nest pas toujours sufsant car
une fraude consiste justement contourner le dispositif de contrle interne. Cest pourquoi il est ncessaire de mettre en place des dispositifs anti-fraude
spciques sur la base dune analyse de vulnrabilit
de lentreprise.

Le dispositif
dispositifde
decontrle
contrle
interne
interne
Bibliographie
ANGOT H., FISCHER C., THEUNISSEN B., Audit comptable, audit informatique, De Boeck, 2004.
BCOUR J. C., BOUQUIN H., Audit oprationnel, Economica, 1991.
MADERS H. P., MASSELIN J. L., Contrle interne des risques, ditions
NGUYEN HONG T., Le Contrle interne : mettre hors risques lentreprise,
LHarmattan, 1999.
RENARD J., Thorie et pratique de laudit interne, ditions dOrganisation,
1994.
Comptabilit, contrle, audit, Vuibert, 2004.
258
Savoirs
Chapitre 14
Prvenir les risques clients
Quel est le cot de nancement dun dlai de paiement ?

Sur quelles bases ngocier les dlais de paiement ?
Comment sinformer sur la solvabilit dun client ?
Comment calculer le montant de lencours client ?
Quels sont les avantages dune assurance crdit ?
Savoir-faire
Comment relancer un client en retard de paiement ?
259
Savoir-tre
Quelles procdures judiciaires utiliser ?
14 Prvenir les risques

clients
Mesurer
limpactdes
desretards
retards
paiement
Mesurer limpact
dede
paiement
Dtecter et grer le risque client
Recouvrer les impays
K MESURER LIMPACT DES RETARDS DE PAIEMENT

PRINCIPE CL
Le risque client est lun des lments fondamentaux du besoin en fonds
de roulement et de la prennit de lentreprise. Il faut sans cesse sensibiliser
les acteurs internes au fait quune vente nest rellement ralise quaprs
lencaissement complet du prix. En externe, il faut vendre ses conditions
de rglement.
Calculer les enjeux nanciers

Une premire action de sensibilisation consiste valoriser le cot
dun dlai de paiement (tableau 14.1).
Tableau 14.1
Cot de nancement dun dlai de paiement
Montant de la facture
15 J
30 J
45 J
60 J
75 J
90 J
120 J
10 000
10,4
20,8
31,3
41,7
52,1
62,5
83,3
25 000
52,1
104,2
156,3
208,3
260,4
312,5
416,7
50 000
104,2
208,3
312,5
416,7
520,8
625,0
833,3
Pour compenser un impay de 50 000 avec un taux de marge

de 20 %, il faut raliser un chiffre daffaires supplmentaire de
250 000 (tableau 14.2).
Tableau 14.2
Chiffre daffaires raliser pour compenser un impay
Taux de marge
10 000
25 000
50 000
10 %
100 000
250 000
500 000
20 %
50 000
125 000
250 000
30 %
33 333
83 333
166 666
260
Connatre la rglementation
La loi Sapin du 31 dcembre 1992 visait renforcer la transparence
dans les relations entre professionnels et raccourcir les dlais de
paiements interentreprises. Cette loi xe un dlai de paiement
maximal pour certaines catgories de produits : trente jours n de
dcade pour les produits alimentaires, vingt jours nets pour le btail
sur pied et les produits de boucherie, alcools
Savoirs
Loi Sapin
La loi sur la nouvelle rgulation conomique (NRE) du 15 mai 2001

complte la loi Sapin et intgre des principes issus des directives
europennes :
trois mentions obligatoires sur facture : date de paiement, taux
descompte et taux de pnalit de retard ;
un dlai de trente jours sauf clause contraire gurant dans les
conditions gnrales de vente ou convenue entre les parties ;
quelques dlais de paiement rglements :
trente jours aprs la n du mois de livraison pour les boissons
alcoolises passibles de droits de consommation prvus larticle 403 du CGI,
soixante-quinze jours aprs le jour de livraison pour les achats
de boissons alcoolises passibles de droits de consommation
prvus larticle 438 du CGI.
Savoir-faire
Loi NRE
Ngocier les dlais de paiement
Lorsque le client dclare payer trente jours, lui faire prciser quil
sagit de dlai net, n de mois, n de mois le 5, le 10 voire valeur
le 25. Lacheteur a souvent tendance entretenir le ou quant ses
conditions de rglement pour augmenter le dlai de paiement rel.
En effet, un dlai de 30 jours n de mois le 10 quivaut 60 jours
nets, puisque la mention de n de mois correspond 15 jours
261
Savoir-tre
Ngocier sur la base de dlais de paiement rels

clients
Mesurer
limpactdes
desretards
retards
paiement
Mesurer limpact
dede
paiement
de crdit supplmentaire. Une chance unique est prfrable

lorsquil y a de nombreuses factures chaque mois.
Justier le dlai propos par des critres objectifs
Dans la ngociation, le vendeur sefforcera de justier son dlai par

des observations objectives et de ne pas se laisser enfermer dans un
seul rapport de force avec lacheteur.
Lquilibre prix/dlai de paiement
Quel que soit le moment o le dlai de paiement est abord au cours

de la ngociation, le vendeur doit tre convaincu que le prix quil
propose correspond un dlai de paiement donn 1. Toute modication du dlai de paiement modie lquilibre nancier de la transaction et rend par consquent ncessaire un ajustement de prix.
Lacheteur souhaite obtenir quant lui les conditions les plus
favorables. Pour cela, il tentera souvent de ngocier sparment les
diffrents paramtres de la transaction : prix, qualit, frquence, dlai
de livraison et les conditions de paiement.
CONSEIL
Lorsquun effort commercial est ncessaire, il est prfrable de le raliser
sur le prix plutt que par un allongement du crdit client. En effet, lallongement du dlai de paiement augmente le risque dimpay.
Proposer lescompte
Lescompte est une remise nancire octroye au client pour rmunrer un paiement intervenant avant lchance contractuelle. Le taux
descompte nest pas dni en soi, mais par rapport une dure
danticipation de paiement.
1. Le plus souvent, le dlai prvu dans les conditions gnrales de vente.
262
Il reprsente un cot pour le fournisseur, cest donc lui de le dnir. Il estimera le taux demprunt de son client par comparaison
avec des entreprises de mme catgorie, et se tiendra au courant de
lvolution des taux de rfrence (T4M, Euribor). Il gurera sur la
facture. Appliquer un taux descompte diffrent par client est une
pratique discriminatoire, condamnable.
Savoirs
Le taux descompte qui sapplique est celui propos par le

fournisseur
ATTRACTIVIT DE LESCOMPTE
Lorsquil est suprieur au taux demprunt du client, celui-ci a davantage
intrt emprunter auprs de son banquier. Les frais nanciers supplmentaires seront plus que compenss par lescompte fournisseur.
Le paiement anticip rmunr par escompte concerne essentiellement

deux situations :
un client qui dispose dexcdent de trsorerie a intrt payer
son fournisseur en avance ;
lorsque le client reprsente un fort risque dimpay, lescompte
vient rduire le risque.
Savoir-faire
Dterminer le taux descompte acceptable
La personne recevant les rglements veillera ce que lescompte

dduit soit conforme la dure relle danticipation de paiement, et
nhsitera pas rclamer le complment de prix dans le cas contraire.
Le code de commerce impose de faire gurer le taux de pnalit de

retard sur les factures. De ce fait, les intrts sont exigibles au lendemain de la date de rglement indique sur la facture sans quune
mise en demeure soit ncessaire. Peu dentreprises russissent faire
payer ces pnalits sauf dans le cas dun moratoire.
263
Savoir-tre
Exploiter les pnalits de retard

clients
Mesurer limpact des retards de paiement

Dtecter
et grer
grerlelerisque
risqueclient
client
Dtecter et
Le fournisseur a intrt les calculer, les facturer au client sous

la forme dun courrier, en mettant le commercial en copie.
RGLE DOR
= Insrer dans les conditions gnrales de vente une clause prvoyant
la compensation de ristournes de n danne ou de marges arrires avec
ces pnalits.
K DTECTER ET GRER LE RISQUE CLIENT

PRINCIPE CL
La premire tape dune bonne
gestion du compte client repose
sur lapprciation de la clientle
en terme de risque. La prvention
donne le pouvoir au responsable
du crdit client de refuser
la ralisation dune opration,
que ce soit du got ou non
de la force commerciale.
Sinformer sur la solvabilit

des clients
Reprer les informations cls
Le responsable du risque client slectionne

les sources dinformation les plus pertinentes sur son secteur dactivit pour analyser le risque de sa clientle.
Les sources dinformation externes
Le responsable crdit se les procurera auprs dorganismes de renseignements commerciaux, des greffes des tribunaux, des banques
(tableau 14.3). Tous ces renseignements dterminent le degr de
conance quil est possible daccorder un client.
264
Principales sources dinformation externes
Greffe du tribunal
de commerce
N didentication, identit complte, nature juridique, tat des

inscriptions de privilges, de crdit bail, de nantissement
BODACC ou BALO
Annonces lgales relatives aux crations, modications de

statuts, fusions, dissolutions.
INPI
Protection des brevets, marques, dessins et modles.

Documents comptables.
Presse
Articles relatifs lentreprise, au secteur dactivit
Autres fournisseurs
change dinformations sur les retards de paiement.
Assurance crdit
Montant de lagrment, avis de rduction ou de suppression de

lagrment.
Banques
Tenues la condentialit.
Cotation Banque
de France
Cotation pour la majeure partie des entreprises franaises/sant

nancire et habitudes de paiement. On distingue :
cote dactivit : lettre indiquant la tranche de chiffre daffaires.
cote de crdit : chelle de 3 9 (base sur lanalyse nancire
et labsence ou non dincidents de paiements).
Socits
nancires
Les entreprises vendant des biens dquipement proposant des

solutions de nancement leurs clients, demandent laccord des
socits nancires pour nancer un projet.
Agences de
renseignements
commerciaux
Enqutes avec diffrents niveaux de dtail : identication de lentreprise, ses actionnaires, ses banques, la typologie de sa clientle,
lexistence de privilge, les principales donnes nancires.
valuation densemble du client sous la forme dune notation
et dun encours maximum conseill.
Savoirs
Savoir-faire
Tableau 14.3
Les sources dinformation internes
Les habitudes de paiement constituent une part importante de la

dcision de faire crdit. Une entreprise ayant des habitudes de paiement rgulires disposera dun capital conance suprieur celui
des autres clients. La dgradation des habitudes de paiement inclut
les retards, les impays, les faux litiges Des entreprises ont formalis le critre des habitudes de paiement par la mise en place dune
notation calcule, soit manuellement, soit automatise via un logiciel
de relance tlphonique.
265
Savoir-tre
Lanalyse des habitudes de paiement

clients

Dtecter
et grer
grerlelerisque
risqueclient
client
Dtecter et
Lvaluation du risque client par des critres terrain

et nanciers
Les critres terrain (chiffre daffaire concentr, absence davantage
concurrentiel, msentente entre dirigeants, stratgie dfaillante)
prsentent lnorme avantage dtre le plus souvent en temps
rel . Ils renseignent le fournisseur sur la sant relle du client un
instant t. Cette valuation est trs intressante lorsque le fournisseur a une clientle homogne (mme secteur dactivit) ou compose de petites entreprises. Ce sont des informations qualitatives qui
rvlent un risque de dfaillance du client suprieur la moyenne.
Tous les acteurs de lentreprise en relation directe avec le client sont
mme de participer lvaluation du risque.
DTECTER LES FAIBLESSES DU SYSTME CLIENT

Auditer les procdures existantes an de sassurer de leur adaptation la typologie de la clientle de lentreprise pour chaque tape de la procdure : ouverture de compte, prise de commande, livraison, facturation, enregistrement de
rglements, gestion des litiges, suivi de lencours, relance, encaissement
Avec un suivi permanent de la qualit de paiements clientle, on

dtermine le prol payeur des clients. Cest une note qui synthtise
la qualit de paiement dun client. Loutil est construit sur des critres qualitatifs (qualit de laccueil tlphonique, ractivit aux
relances) et quantitatifs (nombre dimpays, drives de paiement
par rapport lchance). La liste des critres ne doit pas tre trop
longue. chaque critre sera attribue une pondration. Ainsi, lentreprise a la facult de rpartir les encours dans des classes de risque
(probabilit de dfaillance ou dinsolvabilit).
Lanalyse nancire est considre comme une source interne
lorsquelle est ralise par le responsable crdit. Cest un processus
long qui ne pourra pas tre ralis sur tous les clients. Il privilgiera
266
les clients risque , les encours sufsamment levs, les clients

rguliers.
Le chier client
Il constitue la mmoire des relations avec la clientle. Cest un lment du fonds de commerce des entreprises qui permet de connatre lensemble des clients travaillant avec lentreprise. Il comprend
les lments didentication, de facturation-livraison, un historique
des relations commerciales, un rsum des renseignements.
Savoirs
Chapitre 6
Participer la gestion des risques

Calculer le besoin dencours dun nouveau client
Les critres de rentabilit

Le client nest pas dfaillant
Le client est dfaillant
Encours accord
La marge est encaisse.
Perte du prix de revient.
Encours refus
Perte dopportunit de la marge.
Gain dopportunit sur le prix

de revient.
Le rapport sera calcul sur le ratio (encours/marge brute annuelle),

avant prise en compte des frais qui ne varieront pas. Lvaluation de
ce rapport est fonction du secteur dactivit, mais on peut admettre
quun ratio gal 1 est un risque correct. Autrement dit, en cas de
dfaillance du client, il faudra travailler pendant un an avec un
autre client pour rparer lerreur de jugement. Au-del de 1, le risque
de dfaillance doit diminuer pour accorder le crdit, et inversement.
Les variations saisonnires perturbent lapprciation du ratio. Aussi
faut-il retenir le montant de lencours lorsquil est son maximum
267
Savoir-tre
Tableau 14.4
Savoir-faire
La phase essentielle de la gestion prventive du risque client est

dattribuer chaque entreprise un encours de crdit maximum. La
dcision daccorder le crdit rsultera en dnitive de la combinaison du risque et de la marge espre (tableau 14.4).

clients

Dtecter
et grer
grerlelerisque
risqueclient
client
Dtecter et
dans lanne. Cest videmment ce moment que les besoins de

nancement du client augmentent et les risques en mme temps.
CONSEIL
Une fois le dcouvert accord avec ses modalits de rglement, il est
important que le client en soit inform par crit. En effet, le montant du crdit pose en gnral peu de problme au dpart. Cest au moment o les
relations se dveloppent que le dpassement du plafond peut crer un incident commercial si les conditions ne sont pas bien prcises.
En accordant du crdit un client, lentreprise se comporte en

banquier, et doit donc en retour avoir les rexes du prteur :
avant louverture dun compte : identication, renseignements,
apprciation de la situation nancire ;
au dbut des relations avec un nouveau client : limite des premiers
encours, surveillance particulire ;
pour un client ancien : surveillance de lencours, de la situation
nancire ;
pour un client ayant manifest des risques de faiblesse : rduction
de lencours, surveillance particulire, prise de garanties ;
ne pas augmenter soi-mme le risque : contrat clair, conditions
de paiement prcises, facturation exacte et sans retard ;
limiter le risque et le contrler : chaque client a une limite de crdit,
la limite dcide nest pas dpasse mais peut tre rvise ;
sorganiser pour mieux grer le risque : constituer un historique
complet des relations, sensibiliser les quipes commerciales ;
structurer linformation ncessaire la prise de risque : linformation joue un rle prpondrant ; elle est multiple et varie,
interne et externe, perptuellement en volution ;
connatre la cotation de lentreprise.
268
RGLES RESPECTER
Prendre une assurance crdit
Elle permet de garantir partiellement le risque dinsolvabilit des

clients.
Savoirs
En cas de dpassement : prendre les dcisions dun commun accord,

entre les services commerciaux, la direction nancire et, trs rarement la
direction gnrale.
En cas de conit : la direction nancire tranche.
269
Savoir-tre
Les clients non dnomms bncient dune garantie automatique

condition de ne pas gurer sur la liste des clients non garantis. Une
demande dagrment doit tre demande pour tout client nouveau
dnomm. Lagrment peut tout moment tre rduit ou supprim
par lassureur.
Cest linsolvabilit du client qui dclenche la prise en charge
par lassureur, celle-ci pouvant tre :
prsume : incapacit de lassur se faire payer dans le cadre
dune procdure de relance amiable. Dans ce cas, la demande de
garantie est suivie de la mise au contentieux par lassureur ;
dclare : ouverture dune procdure judiciaire de redressement
ou de liquidation.
Lassur est indemnis au bout dun dlai de carence denviron
six mois pour les clients non dnomms et de neuf mois pour les
clients dnomms. Le contrat dnit une quotit de remboursement,
souvent de 60 % du montant TTC pour les clients non dnomms,
et de 80 % pour les dnomms. Lassur rcuprera la TVA sur les
ventes.
Les frais inhrents lassurance classique sont constitus dune
prime (0,2 0,6 % du CA garanti), des frais dinterrogation, de
suivi et de mise au contentieux. Beaucoup de contrats prvoient une
clause de partage des bnces an de responsabiliser lassur. Celui-ci
conserve en effet un rle actif dans la prvention et la gestion du risque.
Savoir-faire
Lassurance crdit classique

clients

Dtecter
et grer
grerlelerisque
risqueclient
client
Dtecter et
Lassurance crdit catastrophe
Le contrat annuel dnit une franchise globale et un plafond de

dcaissement. Tant que le cumul des pertes ne dpasse pas le montant de la franchise globale, les pertes demeurent la charge de
lassur. Seul le cas dinsolvabilit dclare1 sera pris en compte. Le
montant de cette franchise est x un seuil que lassur peut assumer
sans que cela le mette en difcults nancires.
La prime est calcule en pourcentage du plafond de dcaissement.
Son taux dpend videmment des diffrents critres : montant de la
franchise globale, du plafond de dcaissement et du seuil de perte
indemnisable.
RGLES RESPECTER AVANT DE SIGNER

UN TEL CONTRAT
Lassureur entreprend un audit de lentreprise pour valider que lassur
dispose des procdures et des comptences sufsantes pour grer le risque client.
Lassur sengage respecter un certain nombre de procdures avant de
livrer un nouveau client.
Lassurance crdit concerte
Il sagit dun contrat intermdiaire entre les deux prcdents, qui est
de plus en plus pratiqu. Il se caractrise par la dnition dune
franchise globale et dun plafond de dcaissement. Lassur doit
demander un agrment pour les encours dpassant un seuil dni
au contrat.
1. Ouverture dune procdure judiciaire.
270
K RECOUVRER LES IMPAYS

Crer une synergie
avec les commerciaux
Un dossier commercial complet
et proximit
Trois documents sont ncessaires pour

procder un recouvrement amiable
efcace :
bon de commande sign du client qui indique quil a accept
vos conditions ;
facture ;
bon de livraison qui indique que le client a reu la marchandise
ou a rceptionn des travaux sans mettre de rserves.
Pour acclrer le recouvrement de sa crance, le charg de recouvrement doit tre en mesure de rpondre rapidement aux questions
du client. Pour cela, il doit avoir un accs rapide et facile au dossier
commercial.
Lintervention des commerciaux
Dans une premire approche, on estime que le commercial est responsable jusqu lencaissement de la crance. Le service comptable
lui indiquera ses priorits de relance, le relancera, viendra en support
de ses actions.
Cette approche est pertinente lorsque les commerciaux se rendent
frquemment chez leur client, la visite en clientle tant loccasion
de repartir avec un chque. Toutefois, le recouvrement ne doit pas
devenir leur proccupation principale et leur consommer trop de
temps. Il est alors prfrable de motiver nancirement les commerciaux sur le dlai dencaissement.
Dans une seconde approche, le commercial est responsable de la
commande jusqu sa facturation. Le service recouvrement prend
271
Savoir-faire
Dnir le rle des commerciaux
Savoir-tre
Le recouvrement doit tre

considr comme une activit
permanente au sein de lentreprise
et non comme une action de crise.
Sans ladhsion aux principes de
gestion du risque clients de la part
de la direction nancire et des
commerciaux, il ny a pas
damlioration possible.
Savoirs
PRINCIPE CL

clients

Recouvrer les
Recouvrer
lesimpays
impays
le relais partir de la facturation client jusqu lencaissement.

Les commerciaux pourront toutefois tre sollicits pour intervenir
ponctuellement dans le recouvrement.
FACTEUR CL DE SUCCS
Le recouvrement est plus efcace lorsque les commerciaux participent au
moins un certain stade de la procdure. Leur rapport privilgi avec
lacheteur permet de mieux prvenir les situations de blocage en lui rappelant les rgles du jeu.
La gestion des litiges
Le service recouvrement se voit de plus en plus impliqu dans la

gestion des litiges car :
cest souvent loccasion de relances que les litiges sont dtects ;
un litige non rsolu bloque le paiement du client et dgrade la
performance du service recouvrement.
Il veillera tenir inform le client de ltat davancement du
rglement du litige, crant ainsi une relation positive avec lui.
Lorsque le produit ou la prestation nest pas conforme, le client
est en droit de surseoir au paiement. Toutefois, la dduction de
paiement doit tre limite la partie litigieuse de la facture.
RGLE DOR
= Pour faire respecter ce principe, le charg de recouvrement doit faire en
sorte que les litiges soient rsolus dans un dlai raisonnable.
272
Savoirs
Lorsquil se voit coner la rsolution des litiges, le charg de

recouvrement ralise les oprations suivantes :
intervention auprs de la personne qualie pour lui demander de
rsoudre le litige. Une che crite prcisera la nature du litige, le
nom du client, laction corrective ainsi que la date prvue ;
codication de la facture en litige dans la base client ; on pourra
dtecter des zones de non qualit dans lentreprise ;
information du client quant la date de rsolution du litige prvue ;
relance interne, en cas de retard de laction corrective ;
dclenchement de lavoir sil est justi.
Relancer les retards de paiement

Une comptabilit exacte et jour est une condition de base pour
raliser des actions de relance efcaces (tableau 14.5).
Les cls dune comptabilit exacte et jour
Imputer les paiements

rapidement
Procure une vision du poste client tout moment

au cours du mois.
Respecter limputation
du client
Demander au client un bordereau dimputation

lorsquil y a un grand nombre de factures.
Cocher les factures ou

soldes de facture en litige
Rappelle que cette facture nest pas relance

et quune action corrective doit tre ralise.
mettre les avoirs

rapidement
Attendu par le client pour mettre jour sa propre

comptabilit.
Accepter les avis de dbit
Dispense dmettre un avoir.
Inscrire sur la facture

la date de paiement
ngocie avec le client
vite de faire apparatre une facture faussement

en retard, de crer un mcontentement du client
et de relancer une facture.
Traiter les paiements non

identis sans attendre
Dterminer lorigine dun paiement non identi

requiert un peu de temps.
273
Savoir-faire
Savoir-tre
Tableau 14.5

clients

Recouvrer les
Recouvrer
lesimpays
impays
La relance tlphonique
Elle prsente lavantage dun contact direct, presque physique avec

le client. Le charg de recouvrement est donc mieux en mesure de
comprendre les raisons du non paiement et dengager son client sur
la voie du recouvrement de la crance.
Prparation et droulement de la relance
Le charg de recouvrement xe ses priorits en fonction du montant et de lanciennet de la crance1, ainsi que du niveau de risque
du client. Avant de relancer le client, il vrie lexistence ventuelle
dun litige, les habitudes de paiement du client.
Dans la relance, la voix constitue le vecteur principal. La voix
contient une force. Une force excessive peut provoquer une rsistance naturelle de linterlocuteur et constituer un obstacle une
communication positive. linverse une personne qui manque de
conviction aura peu de chances datteindre son objectif. De mme,
un dbit trop rapide ou trop lent nuira la qualit dcoute. Aprs
la voix, lcoute active est le deuxime aspect qui inuence la communication tlphonique. Elle permet de matriser son agressivit
et de faire face celle de son interlocuteur.
Chapitre 18
INSISTER
Le charg de clientle notera sur une che de relance tlphonique la date
de lappel, lengagement du client ainsi que la date prvue pour laction.
1. partir de la balance ge.
274
tapes de lentretien tlphonique
Les lettres de relance
La relance tlphonique tant coteuse en temps et en argent, elle

ne peut pas sappliquer toute la clientle.
Savoir-faire
annoncer avec clart et concision les raisons de son appel (nous

navons pas reu le rglement de la facture lchance du 30 juin) ;
sil ne sagit pas de la premire relance, rappeler les promesses
donnes et non tenues ;
toujours obtenir le nom et la fonction de linterlocuteur an dy
faire rfrence sy ncessaire ;
identier rapidement la cause du non paiement ;
engager le client vers un accord, ce qui implique linterlocuteur ;
si linterlocuteur est rticent, lengager progressivement vers
laction souhaite en lui posant une srie de questions auxquelles
il ne peut rpondre que par oui ;
face la mauvaise foi du client, annoncer les rpercussions ngatives de son manque de coopration, en gardant un style diplomatique.
Savoirs
Pour obtenir une relance efcace, le charg de recouvrement doit

passer par un certain nombre dtapes :
Les lettres standardises
la premire lettre : le ton de la lettre sera courtois. Elle peut tre

accompagne dun relev de compte ;
la seconde lettre : une deux semaines aprs. Elle rappelle la premire et demande en termes plus fermes le rglement de la crance ;
la mise en demeure : elle se fera par lettre recommande avec accus
de rception.
275
Savoir-tre
Elles sont le plus souvent gnres partir de la base client informatise. Leur cot est donc faible. Elles sont efcaces lgard de clients
de bonne foi. Il y a gnralement plusieurs niveaux successifs de
relance :

clients

Recouvrer les
Recouvrer
lesimpays
impays
La prrelance
Elle permet de mieux assurer le respect de la date dchance. Elle

prend habituellement deux formes (tableau 14.6) :
prrelance crite ou tlphonique visant obtenir le retour de la
lettre de change ou du billet ordre accept ;
prrelance des grosses chances qui permet de faire le point sur
lchance, cest--dire de dterminer les factures payer, celles
en litige
Elle laisse le temps de procder des actions correctives et
dobtenir son paiement chance. Elle indique un plus grand professionnalisme de la part du charg de recouvrement.
Tableau 14.6
Rgles pour russir ses relances
Se mettre en position
de demandeur
Intervenir rapidement aprs lchance.

Relancer des factures avec un numro, des rfrences
de commande prcises.
Relancer systmatiquement permet la longue dobtenir
de bonnes habitudes de paiement.
Noter lengagement du
client chaque tape
Noter lengagement du client ainsi que sa date de ralisation

sur une che tlphonique.
Veiller ensuite au respect de lengagement.
Privilgier
la prrelance
Relancer avant lchance donne le temps de rsoudre

dventuels litiges et dobtenir le paiement la date
dchance.
Adapter son style

de communication
tre courtois est impratif. Le degr de fermet sera gradu

en fonction du niveau de relance.
Rsoudre rapidement
les litiges
Acclre lencaissement et donc les rsultats nanciers.
Dnir une rgle du jeu
Dduire un paiement en cas de litige, mais hauteur du litige.
Assurer sa crdibilit
Mettre excution ses menaces dagir en justice.
276
Recourir au contentieux
Pour obtenir lexcution du dbiteur quand les ngociations amiables
ont chou, il existe des procdures simples.
soit la requte est rejete, et la procdure sarrte ; mais il reste la

possibilit de former une nouvelle requte si lon dispose dlments nouveaux. Soit la requte est accepte et donne lieu
lmission dune ordonnance ;
rception de lordonnance dinjonction de payer, il convient
de la transmettre lhuissier territorialement comptent pour
signication (dans les six mois) ;
soit le dbiteur paie et la procdure est teinte. Soit le dbiteur
ne paie pas et ne forme pas opposition, il faudra obtenir du
greffe du tribunal dengager des saisies via huissier. Soit le dbiteur forme opposition auprs du tribunal, les parties sont alors
convoques et la procdure devient contradictoire.
Savoir-faire
Il sagit dune procdure de recouvrement simplie et peu coteuse.

Elle concerne aussi bien les crances civiles que commerciales. Elle
est non contradictoire. Si le juge estime le dossier sufsamment
probant, il peut statuer sans quil y ait eu daudience runissant
dbiteur et crditeur.
Dans la mesure o la lettre de mise en demeure est reste sans
effet, lentreprise peut introduite une requte en injonction de payer.
Les diffrentes tapes de linjonction de payer sont les suivantes :
Savoirs
Linjonction de payer
Cest une procdure contradictoire quil convient de rserver aux

crances non srieusement contestables . lissue de la procdure,
le juge rend une ordonnance, dcision provisoire qui condamne le
dbiteur payer une provision au crancier, en attendant quune
dcision dnitive soit rendue sur le fond.
Mme sil obit un certain formalisme, le rfr provisoire reste
nanmoins une voie de recours que lentreprise peut exercer elle-mme,
277
Savoir-tre
Le rfr provisoire

clients

Recouvrer les
Recouvrer
lesimpays
impays
sans ncessairement faire appel aux services dun avocat, et qui prsente
lintrt vident de la rapidit de dcision.
PRIVILGIER DANS LES CAS SUIVANTS

Dbiteur de mauvaise foi dont on craint quil ne fasse opposition dans le
cadre dune injonction de payer.
Transaction qui a fait lobjet dun litige mais dont on peut apporter la
preuve quil a t rsolu.
Crance > 7 500 dont on peut tablir la ralit de faon certaine.
Situations durgences lorsque lon craint un dpt de bilan imminent du
dbiteur.
Laction au fond
Cette action concerne des affaires plus complexes. Lentreprise doit

se faire reprsenter par un avocat. Les affaires tant frquemment
lobjet de renvois, le jugement est gnralement mis en dlibr (la
procdure peut ainsi durer plusieurs annes).
Il est recommand dutiliser une mthodologie et une

organisation interne intgrant linformation en une seule
base de donnes. Tous les outils danalyse seront galement regroups dans un tableau de bord indispensable au pilotage de la fonction.
278
Bibliographie
ASFOUR J. C., La Gestion du risque client linternational, Le MOCI,
2003.
BESSIS N. C., Grer le risque client : aspects commercial, juridique et
nance, Lamy, 2003.
279
Savoir-tre
Savoir-faire
GURY G., Le Risque client de lentreprise, ESKA, 1995.
Savoirs
AYACHE A., La Vente Guide juridique, ditions dOrganisation, 1997.
Savoirs
Chapitre 15

Comment faire des prvisions de trsorerie ?
Que signie grer en date de valeur ?
Quel est le taux rel dun crdit ?
Comment choisir les diffrents nancements et placements ?
Savoir-faire
Optimiser la gestion
de trsorerie
Comment apprhender la marge du banquier dgage avec
281
Savoir-tre
lentreprise ?
Comment se couvrir par rapport aux uctuations de change et de taux ?
15 Optimiser la gestion
de trsorerie
Grer la
la trsorerie
trsorerieau
auquotidien
quotidien
Optimiser la gestion de trsorerie euro et devises
K GRER LA TRSORERIE AU QUOTIDIEN

Chapitre 6
PRINCIPE CL
La trsorerie assure lgalit
du total des emplois et
des ressources nancires ;
elle est une rsultante.
Elle se mesure au bilan par :
Trsorerie = Fonds de roulement
Besoin en fonds de roulement.
Construire et exploiter les

prvisions de trsorerie
Il existe trois niveaux de prvisions de trsorerie, avec des objectifs spciques.
Le plan annuel de trsorerie
Il prvoit les besoins de nancement court terme (besoin ou excdent de trsorerie) pour ngocier les lignes de crdit court terme.
Il est la rsultante des budgets dexploitation, dinvestissement et de
nancement.
Chapitre 10
Il slabore en quatre tapes :

collecter linformation HT ;
transformer cette information HT en TTC et grer la TVA ;
transformer les prvisions TTC en ux dencaissements et de
dcaissements ;
travailler avec des dlais moyens dencaissements et de dcaissements ;
raisonner en terme dachats et non de consommation (liminer la variation de stocks) ;
prsenter le plan annuel de trsorerie.
Le plan glissant
Le plan glissant dbouche sur le solde bancaire prvisionnel. Cest

un outil oprationnel servant prendre une dcision demprunt ou
282
Savoirs
de placement, et anticiper la dgradation de trsorerie. Il slabore

galement selon quatre tapes :
collecter linformation ;
prvoir, cest--dire :
dterminer un horizon dun six mois ;
choisir un logiciel de trsorerie ou tableur ;
dnir un intervalle de cumul des ux (semaine, dcade ou
quinzaine) ;
combiner des ux de nature diffrente (raliss, engags ou
prvisionnels) ;
slectionner un compte pour positionner les prvisions ;
personnaliser ses prvisions pour suivre les mouvements fort
ala ;
vrier les carts prvu/rel (utiliser les codes des natures budgtaires) ;
actualiser la prvision.
Elles servent optimiser la gestion au jour le jour en grant la trsorerie

en date de valeur. Lhorizon est de quinze jours.
Elles sont dtailles par support de paiement, par compte bancaire
et en dates de valeur. Le trsorier prend des dcisions quotidiennes
(quilibrage, emprunt ou placement) partir de soldes en valeur
combinant des mouvements raliss dj connus dans le solde bancaire et des mouvements prvisionnels. Elles sont rendues ncessaires par les mouvements alatoires (chques au dbit et virements
reus).
Savoir-faire
Les prvisions trs court terme
Contrler la facturation bancaire

Lextrait de compte est le miroir de la vie nancire de lentreprise.
Tous les versements, retraits, achats dactions, assurances y sont
mentionns. Le solde de lextrait prcdent est toujours indiqu
avant lnonc des nouvelles oprations. Deux dates sont mentionnes
283
Savoir-tre
Extrait et relev de compte
de trsorerie
Grer la
la trsorerie
trsorerieau
auquotidien
quotidien
par opration : jour dexcution et date de valeur applicables aux

retraits ou aux versements sur compte. On y trouve galement le
montant et la nature de lopration (virement, paiement par carte de
dbit). Il se termine par la mention du nouveau solde du compte.
Les oprations effectues sur un compte sont enregistres par la
banque sur des pices comptables. Le client en est inform par un
avis de crdit ou de dbit, et le tout est rcapitul dans des relevs
de compte, qui sont priodiquement adresss lentreprise.
USAGE BANCAIRE
Si le client ne conteste pas son relev dans un dlai bref (< 1 mois), ce
silence vaut approbation des oprations passes. Mais il ne sagit que
dune prsomption et le client peut contester ultrieurement les oprations
excutes sans son accord, ou les commissions non dues.
Entre deux relevs, lentreprise peut contrler lvolution de

son compte en demandant sa banque des extraits de compte. Une
connexion internet scurise permet de visualiser les soldes et deffectuer des oprations simples comme des virements.
chelle dintrts
Ce document constitue le support de facturation des agios sur dcouvert, de la commission du plus fort dcouvert et de la commission
de mouvement (tableau 15.1). Elle est le plus souvent trimestrielle,
mais peut parfois tre mensuelle. Elle ne donne pas le dtail des
mouvements, mais elle prcise le cumul des mouvements quotidiens
dbiteurs et crditeurs en valeur. La colonne nombre dbit indique le dcouvert que multiplie le nombre de jours pendant lesquels
le dcouvert na pas boug. Le nombre dbiteur cumul reprsente
la somme des dcouverts quotidiens.
284
Valeur
Total
Taux dintrt
conventionnel
chelle dintrt mensuelle

Capitaux
Dbit
Crdit
Solde
Dbit
Nombres
Crdit
Jours
Nb jours
Nb dbiteurs
Nb crditeurs
Dbit
Crdit
Savoirs
Tableau 15.1
Les agios se calculent selon la formule suivante :
On ne multiplie pas par le nombre de jours de la priode puisque

les nombres reprsentent non pas un encours, mais la somme des
dcouverts journaliers.
Pour calculer le taux rel, on ajoute aux agios la commission du
plus fort dcouvert (CPFD) qui rsulte de lutilisation du dcouvert :
(Agios + CPFD) / Nombre dbiteurs 365 = Taux rel
Les nombres dbiteurs tant la somme des dcouverts journaliers, il nest pas ncessaire de diviser une nouvelle fois par le nombre
de jours de dcouvert. Les intrts sur dcouvert sont pays postcompts et calculs sur la dure relle du crdit sans jour de banque.
Savoir-faire
Nombre dbiteurs (taux nominal/360)
Les soldes bancaires uctuent quotidiennement en fonction des

encaissements et des dcaissements. Ce nest que grce une gestion quotidienne que le trsorier peut maintenir les soldes bancaires
proches de zro.
La gestion en date de valeur consiste :
appeler les banques et rapatrier les mouvements de la veille.
Les procdures automatiques permettent la remonte des
mouvements ou des soldes des comptes dcentraliss vers un
285
Savoir-tre
de trsorerie
Grer la
la trsorerie
trsorerieau
auquotidien
quotidien
compte centralisateur (dtail des critures ou seulement soldes

quotidiens) ;
intgrer ces mouvements dans la che en valeur, document sur
lequel convergent tous les ux actuels ou prvus (tableau 15.2) ;
inscrire sur la che en valeur des mouvements en provenance de
lentreprise : il est prfrable que les mouvements transitent par le
service trsorerie avant dtre remis en banque. Le trsorier matrise
ainsi la date de lopration et veille au respect des heures de caisse ;
reconstituer des soldes ou prises de dcision : quilibrage interbancaire (transferts des fonds dune banque lautre, sans dcalage de jour de valeur ni commission facture), emprunt ou
placement ;
appeler les banques an de leur communiquer les dcisions pour
10 heures ou 11 heures au plus tard :
transfert de trsorerie en valeur compense,
choix de placement de la trsorerie au jour le jour,
attente pour rglement intraday.
Tableau 15.2
La che en valeur
Mouvements provenant
des banques
Ces oprations se substituent des prvisions

prcdemment inscrites sur la che de valeur.
Mouvements initis
par lentreprise
date de valeur certaine mais pas encore reconnus dans

le relev de comptes bancaires : remise de chques et de
LCR lencaissement, missions de virement fournisseur
Le trsorier peut spcialiser les banques par type de mouvements (une banque recevra tous les chques lencaissement, telle autre mettra tous les virements fournisseurs).
Mouvements date
de valeur incertaine
Principalement les chques mis et les virements en attente

de rception. Ils sont positionns une date estime.
Il est possible de rduire lala provenant des mouvements
date de valeur incertaine en les regroupant dans une
banque pivot.
Oprations futures
de lentreprise
Oprations que lentreprise prvoit de recevoir ou dinitier

dans quelques jours.
286
K OPTIMISER LA GESTION DE TRSORERIE EURO

ET DEVISES
Choisir les nancements et les placements
Les crdits de trsorerie infrieurs

une anne sont susceptibles dtre
PRINCIPE CL
majors (tableau 15.3) par :
Une des missions du trsorier
les jours de banque qui augmenest damliorer le rsultat nancier,
tent la dure pendant laquelle
ce qui le conduit choisir les
lentreprise paie des intrts ;
nancements les moins coteux,
le prcompte des intrts pays
placer dans les meilleures
conditions et grer les risques
davance lors de la mise en place
nanciers court terme.
du crdit et non lors du remboursement du capital ;
les 360 jours bancaires au lieu des 365 ou 366 jours calendaires.
Tableau 15.3
Taux rel dun crdit
Crdit intrts post-compts
Crdit intrts prcompts
+ jours de banque
365
Taux dure
------------------------------------------------------------------ --------------360
dure
nominal
365
1
--------------------------------------------------------------------------------------------- 1 --------------dure
+ jours de banque
Taux dure
-----------------------------------------------------------------360
nominal
Savoir-faire
Le montant des frais nanciers et le taux rel du crdit
Savoirs
Choisir les nancements
Les crdits court terme comblent les dcalages entre les encaissements
et les dcaissements dexploitation. Loptimisation de la gestion de trsorerie repose sur lutilisation de nancements adapts lactivit.
Les banques privilgient les crdits causs nanant une opration particulire, qui procurent une garantie. Ce sont essentiellement
les crdits de mobilisation des crances commerciales. Les grandes
entreprises ont pris lhabitude de ngocier des lignes de dcouvert.
287
Savoir-tre
Le choix des crdits de trsorerie
de trsorerie

Optimiser
lagestion
gestionde
detrsorerie
trsorerieeuro
euro
devises
Optimiser la
etet
devises
Les principales sources de nancement (tableau 15.4) sont :

escompte, Dailly, affacturage, titrisation, dcouvert, escompte en
compte et en valeur, spot, crdit de trsorerie, avance de devise.
Chapitre 14, Chapitre 8
Tableau 15.4
Avantages et inconvnients des diffrents types de crdits
Convention de facilit
de caisse ou dcouvert
Crdit de trsorerie
et de campagne
Solution de crdit souple et sre

pour faire face aux dcalages occasionnels
de la trsorerie courante.
Financement des besoins spciques

dune activit saisonnire. Il permet de couvrir
les besoins rsiduels de trsorerie. Ce crdit
sutilise par tirage de billets nanciers.
Trsorerie optimise :
contrat adapt aux besoins ponctuels
de trsorerie court terme ;
utilisation de la facilit de caisse par
simple dbit ;
utilisation ajuste au jour le jour.
Solution sur-mesure : le montant et la

dure du crdit sont dnis aprs tude
du cycle dexploitation de lentreprise.
Contrat exible et prcis :

possibilit de rviser les termes du
contrat initial si les besoins voluent ;
le montant disposition, les conditions
nancires applicables et les majorations
en cas de dpassement sont parfaitement
connus.
Gestion optimise de la trsorerie :

lentreprise peut mettre tout moment
un billet dune dure de 10 92 jours ;
les intrts sont limits lutilisation relle.
Conditions nancires attractives : pas

de commission dengagement, les intrts
ne portent que sur les sommes rellement
utilises.
Information claire : relev dtaill des

modalits et des intrts payer.
La loi Dailly
Le nancement consiste cder toute crance professionnelle en
pleine proprit la banque, ds lmission de la facture. Le nancement est quasiment toujours avec recours. La loi prvoit trois
modes de fonctionnement :
288
Savoirs
Dailly simple : la cession nest pas notie au dbiteur qui paie

lentreprise ; ce qui en fait un crdit souple ;
Dailly noti : la cession de crance est notie au dbiteur qui
paie la banque. La notication limite les risques de mobilisation
multiple et assure la banque un encaissement direct, prcieux
lorsque le dbiteur devient insolvable. En revanche, lentreprise
paie un surcot, et dgage une mauvaise image de marque par
rapport ses clients ;
Dailly accept : le banquier envoie au dbiteur un avis dacceptation quil lui demande de retourner. Son utilisation est peu
frquente.
RETENIR
Laffacturage
Laffacturage reprend les principes gnraux de lassurance-crdit,
savoir la prvention, le recouvrement, et y ajoute la gestion complte du poste client des entreprises. Il prsente galement lavantage du nancement dun processus bas sur lvaluation du risque
client par client.
Savoir-faire
La loi Dailly ne constitue pas un crdit bancaire en tant que tel, mais plutt
une garantie applique un crdit bancaire (dcouvert, avance en devise).
RETENIR
Le factor, dsormais propritaire lgal de la crance cde doit la

recouvrer par ses propres moyens. Lentreprise est thoriquement
dcharge de cette tche. Il nempche que le factor ira chercher
lentreprise ds lors quun quelconque litige, de fonds ou de forme,
retardera ou jettera un quelconque doute sur lencaissement de la
crance son chance. Il sera donc bon que lentreprise suive le
compte client cd.
289
Savoir-tre
Il sagit dune vritable cession de crances au sens juridique du terme.
de trsorerie

Optimiser
lagestion
gestionde
detrsorerie
trsorerieeuro
euro
devises
Optimiser la
etet
devises
Bien sr, le factor prend alors ses prcautions et constituera,

outre une retenue de garantie denviron 10 % de lencours total
un instant donn, une rserve supplmentaire pour couvrir un risque de non aboutissement de la prestation (en gnral 20 %). Il ne
nancera donc la facture que de faon partielle, au moins jusqu
son paiement par le client.
AUTRE UTILIT
Le dveloppement de lactivit internationale dune entreprise implique une
prise de risque nancier. La gestion des crances des clients export est
donc un poste stratgique auquel laffacturage apporte des solutions.
Les avances en devises
Lavance en devise import est une avance de trsorerie pour une dure
ngocie, paye en euros ou en devise, permettant de payer une
importation. Elle sera rembourse lors de lencaissement du client.
Lavance en devise export est ralise dans la devise de facturation
dune exportation et avant son chance. Elle constitue la fois un
crdit court terme et une couverture de change.
Choisir les placements
En cas dexcdent de trsorerie, le trsorier devra :

choisir un placement en fonction du caractre stable ou alatoire de son excdent : dpt terme, TCN (billet de trsorerie,
certicats de dpt ngociables), SICAV et FCP (montaires
rgulires ou dynamiques, obligataires), placements obligataires
(tableau 15.5) ;
apprhender le risque de taux par la sensibilit : pour tout placement ngociable taux xe, le prix volue en sens inverse du taux.
290
Caractristiques des modes de placement courants
Billet de
trsorerie
SICAV et FCP
montaires
(OPCVM)
Dpt terme
en euro
ou en devise
(DAT)
Certicat de
dpt et bon
moyen terme
ngociables
(CDN et BMTN)
Titres de crance
ngociables, mis
par les grandes
socits ayant
directement accs
au march.
Formule de placement personnalise

parmi une gamme
large.
Placement court
ou moyen terme,
sans risque de
capital, avec un
rendement connu
lavance.
Titres de crances
court ou moyen
terme, mis par une
banque pour une
dure dtermine,
et ngociables
tout moment sur le
march.
Les modalits du
placement sont
adaptes en fonction des prvisions
de trsorerie de
lentreprise :
montant, dure
(1 jour 1 an).
Valorisation trs
court terme, du jour
le jour trois mois.
Disponibilit des
liquidits places
en bnciant
dune rmunration
proche du march
montaire.
Choix du montant et
de la dure du placement en fonction
des disponibilits
de lentreprise.
Rmunration calcule sur la priode
courue et les conditions de march lors
de la rsiliation.
Choix des modalits

du placement en
fonction des prvisions de trsorerie :
CDN pour une
dure entre 1 jour
et 1 an ;
BMTN pour une
dure > 1 an.
Caractristiques du
placement connues
ds la souscription.
Rendement plus
performant en fonction de la notation
de lmetteur.
Risque en capital
sur la socit
mettrice.
Sources dinformations prcises et

rgulirement mises jour pour suivre lactualit de la
gamme des OPCVM :
rapports
semestriels des
SICAV et FCP ;
site internet des
SICAV et FCP, et
des banques.
Rmunration
garantie sur toute la
dure du DAT ds
sa souscription, en
fonction du taux du
march, du montant et de la dure
du placement.
Caractristiques
du contrat connues
lavance. Possibilit de revente
tout moment sur le
march secondaire,
un prix de rachat
tablit en fonction
des conditions du
march montaire
du moment.
Savoirs
Savoir-faire
Tableau 15.5
le rendement,
la liquidit : possibilit de sortir du placement tout moment,
sans pnalit ni dcote,
291
Savoir-tre
La sensibilit indique le % de variation du prix par rapport une

variation du taux, cest un indicateur de volatilit et donc de risque ;
apprcier les critres suivants :
de trsorerie

Optimiser
lagestion
gestionde
detrsorerie
trsorerieeuro
euro
devises
Optimiser la
etet
devises
la scurit : risque de dfaillance soit de lemprunteur, soit de

lorganisme dpositaire des titres ; risque de taux lors dune
revente avant chance de certains titres,
la dure minimum.
La ngociation avec les banques

Lavantage est-il en votre faveur, ou en faveur de votre banquier ? Il
est important de connatre les paramtres avec lesquels la banque
value le risque-entreprise. Ainsi, le trsorier pourra valuer le pouvoir de ngociation de lentreprise en identiant ses points forts.
Chapitre 6
FACTEUR CL DE SUCCS
La ngociation bancaire dpend de lapprciation du risque peru par la
banque. Les entreprises qui bncient des meilleures conditions bancaires sont celles qui ont les meilleurs critres dvaluation du risque.
Choisir ses banques
La relation bancaire ne peut senvisager que dans la dure en raison

de la conance quelle suppose. Le choix de lentreprise dpendra
de ses besoins propres :
grande banque de rseau : indispensable si lentreprise est
multi-sites. Elle pourra demander la fusion des chelles
dintrt et organiser la remonte automatique des mouvements dcentraliss ;
banque rgionale : lentreprise peut facilement devenir un
client important et donc bncier de conditions avantageuses ;
banque daffaires : renforce limage de marque de lentreprise.
292
CONSEIL
diffuser et commenter les documents comptables de lentreprise ;

ngocier les lignes de crdit court terme au vu dun budget de
trsorerie en expliquant les hypothses retenues ;
prvenir lavance lorsquon anticipe des difcults de trsorerie
passagres ;
rassurer la banque sur la qualit de la gestion en lui prsentant
des tableaux de bord ;
faire connatre lentreprise au charg de clientle entreprise :
visite des sites, prsentation produits
Savoir-faire
Une dcision doctroi de crdit fait lobjet dune procdure formalise qui implique plusieurs acteurs dans la banque (fonction
commerciale, direction des engagements, comit de crdit). Le
trsorier devra connatre le pouvoir dengagement de son charg de
clientle, ainsi que la rapidit de rponse une demande de crdit.
An de crer le climat de conance avec ses banquiers, il est
recommand de leur transmettre une information sufsante :
Savoirs
Le nombre optimum de banques est de deux ou trois pour une PME et de

trois ou quatre pour une grande entreprise.
Dnir les enjeux de la ngociation
la marge dgage par la banque dans sa relation avec lentreprise : si elle est consquente, la banque est-elle prte faire des
efforts ?
les mouvements les plus rmunrateurs pour la banque, an
dquilibrer les mouvements entre les diffrentes banques ;
les priorits de ngociation, an de procurer le maximum
dconomies lentreprise ;
293
Savoir-tre
An de prparer la ngociation, le trsorier devra apprhender les

points suivants :
de trsorerie

Optimiser
lagestion
gestionde
detrsorerie
trsorerieeuro
euro
devises
Optimiser la
etet
devises
la connaissance des conditions bancaires accordes dautres

entreprises dont le niveau de risque est quivalent.
Les lments rassembls seront synthtiss dans un compte
dexploitation banque entreprise qui indiquera le niveau de marge
ralis par le banquier avec lentreprise (tableau 15.6).
Tableau 15.6
Compte dexploitation banque-entreprise

Jours
de valeur
Commissions
factures
Montants
en
Nombre
doprations
Dcaissements
Encaissements
Commission
de mouvement
Financement
Oprations
de change
Aprs avoir identi les points sur lesquels vous devez ngocier,
vous pouvez ensuite dcider de ngocier tous les critres en une fois
ou de ngocier point point. Cette deuxime mthode sera plus
longue, mais plus efcace.
Chapitre 19
AU COURS DE LA NGOCIATION, PORTER SON

ATTENTION SUR :
les objectifs commerciaux du banquier ;

les arguments qui justient vos demandes ;
les mouvements signicatifs que vous pouvez raliser avec la banque ;
lobtention dune concession pour toute contrepartie ;
une attitude ouverte tout au long de la ngociation.
294
La gestion des risques
Le risque de change et sa gestion
Lorsque vous vendez ou achetez une devise en dehors de la zone euro,

sajoute aux risques inhrents lopration mme, la variation du
cours de la monnaie par rapport leuro. Cette variation de cours
va automatiquement vous mettre (si la devise utilise nest pas leuro)
ou mettre votre contrepartie commerciale (si la transaction commerciale est ralise dans votre monnaie) en risque de change. Le
risque de change peut donc avoir un impact direct sur vos marges.
Savoirs
Dans une optique de couverture qui est celle de la plupart des entreprises, la gestion du risque de change ou de taux consiste rduire
ces risques en utilisant des instruments nanciers. Cela permet
de conserver un niveau rsiduel dexposition que lentreprise juge
compatible avec son activit.
La facturation en euros est lvidence la solution de facilit pour

une entreprise franaise. Le risque de change est alors support par
la partie contractante. Toutefois, les conditions de votre comptitivit par rapport un concurrent peuvent tre modies si son offre
est prsente dans une devise autre que leuro.
La facturation en devises prsente un avantage commercial essentiel, mais elle ncessite de vous couvrir du risque de change. Quel
que soit votre choix, il devra sappuyer sur une bonne connaissance
de votre prix en euro.
Savoir-faire
Le choix de la monnaie de facturation
Le choix du degr de couverture sera effectu en fonction de larbitrage que le trsorier devra exercer entre la scurit (risque de change
minimum accept) et la rentabilit de lopration (cot de la couverture pay). Diffrentes techniques sont proposes :
les techniques bancaires :
lavance en devise lexportation permet de supprimer le
295
Savoir-tre
La couverture du risque
de trsorerie

Optimiser
lagestion
gestionde
detrsorerie
trsorerieeuro
euro
devises
Optimiser la
etet
devises
risque de change tout en nanant le dlai de paiement consenti

lacheteur ;
la vente de devise terme xe lavance avec la banque le
cours auquel les devises seront cdes et le rglement encaiss.
Le risque de change est parfaitement couvert, sous rserve que
lchance concide avec le rglement ;
le change terme avec intressement permet de bncier
partiellement lchance dune ventuelle volution favorable
de la devise, tout en vous garantissant un cours minimum ;
lintervention sur les marchs organiss avec les contrats
futures sur les devises. Sur ces marchs, les oprateurs traitent avec une chambre de compensation qui enregistre les cours,
solde les oprations et rglemente le march. Avant dintervenir
sur un tel march, les oprateurs effectuent un dpt de garantie.
Chaque jour, ils doivent verser le montant de leurs pertes potentielles la chambre de compensation (ou recevoir leurs gains) :
ce sont les appels de marge. Ces prcautions limitent les risques de
contreparties, cest--dire les risques quun intervenant ne tienne
pas ses engagements.
Le risque de taux et sa gestion
La gestion du risque de taux dintrt rpond deux objectifs :

garantir un taux pour une position future demprunt ou de placement, comprise entre quelques jours et plusieurs annes ;
modier la nature dun emprunt ou dun placement : passer
dun emprunt ou dun placement taux xe, un emprunt ou
placement taux variable, ou inversement.
Identier et quantier le risque
La gestion du risque de taux ne ncessite pas doutil spcique. Le

trsorier dterminera le montant et la dure des positions de taux
couvrir partir de ses prvisions, budget de trsorerie et plan glissant
296
Les instruments de couverture se classent en plusieurs critres

(tableau 15.7) :
engagement ferme (terme contre terme, FRA, SWAP) ou option
laissant lacheteur bncier de lvolution favorable des taux
(CAP, FLOOR) ;
utilisation sur une dure courte (terme contre terme, FRA) ou
sur une dure courte ou longue (SWAP, CAP et FLOOR) ;
instruments ngocis de gr gr avec la banque.
Le contrat terme contre terme est un contrat par lequel la banque garantit la mise en place dun emprunt ou dun placement sur
une priode future avec un taux dintrt prdni. Les autres instruments sont de vritables contrats de couverture du risque.
Garanties contre les risques de taux dintrts
Garantie
Dnition
Avantages
CAP : garantie
de taux plafond
Moyennant le paiement dune

prime, le cap garantit un taux
maximum, tout en gardant la possibilit de bncier dune volution
favorable du march. Chaque fois
que le taux de rfrence du march est suprieur au taux plafond,
vous recevez de la banque la
diffrence entre les deux taux.
Matrise des frais nanciers : taux

maximum du prt et montant de la
prime connus.
Adapt la structure de lendettement : ajustement des caractristiques du cap pour une dure
de 1 mois 20 ans.
FLOOR :
garantie de taux
plancher
Moyennant le paiement dune

prime, le oor garantit un taux
minimum, tout en gardant la possibilit de bncier dune volution
favorable du march. Chaque
fois que le taux de rfrence du
march est infrieur ce taux,
vous recevez de la banque la
diffrence entre les deux taux.
Rendement minimum garanti avec

possibilit de proter dune hausse
ventuelle.
Adapt la structure des placements : ajustement des caractristiques du oor en fonction de la
dure et du montant des excdents
de trsorerie.
COLLAR :
opration tunnel
Le collar garantit une fourchette

de taux dintrt avec un taux
maximum et un taux minimum,
en combinant lachat dun cap
et dun oor.
Matrise des taux dintrt : taux maximum assur et possibilit de proter

dune ventuelle baisse du taux.
Cot limit : la prime paye sur
lachat du cap est rduite par celle
encaisse lors de la vente du oor.
297
Savoir-faire
Savoir-tre
Tableau 15.7
Savoirs
Couvrir le risque
de trsorerie
Tableau 15.7

Optimiser
lagestion
gestionde
detrsorerie
trsorerieeuro
euro
devises
Optimiser la
etet
devises
Garanties contre les risques de taux dintrts (suite)
Garantie
Dnition
Avantages
FRA : accord
sur un taux futur
utiliser lorsquon envisage

deffectuer ultrieurement un
emprunt ou un placement pour
une priode dtermine. Le FRA
assure ds son achat le taux de
lopration future. Cest une opration de garantie nimpliquant
pas lobligation demprunter ou
de placer. Seule la diffrence
entre le taux garanti et le taux de
rfrence du march sera rgler.
Taux garanti sans versement de

prime au dpart.
Le FRA est compos de deux
priodes :
priode dattente de la date
contractuelle la date de
constat du FRA ;
priode de garantie du FRA qui
sert de base au calcul du
montant du diffrentiel dintrt
reu ou vers.
SWAP de taux :
change de
taux dintrt
Il permet de transformer le taux

dendettement libell dans une
monnaie donne : passer dintrts
taux variable des intrts
taux xe et inversement, modier
la rfrence de votre taux variable
initial, indexer lendettement sur le
taux dune autre devise. Aucune
transaction nest effectue sur le
capital ; seuls les ux nanciers
correspondent aux intrts.
Gestion optimise de
lendettement en :
passant dintrts taux
variables taux xes, et
inversement ;
changeant la rfrence de
lemprunt (euribor T4M).
Large choix dindices et de devises
permettant de sadapter la
structure de lendettement.
Lvolution de la trsorerie est la rsultante de tous

les ux nanciers, eux-mmes rsultant des dcisions
stratgiques et oprationnelles prises par les diffrents
acteurs.
298
Bibliographie
BELLIER DELIENNE A., KHATH S., Gestion de trsorerie, Economica,
2005.
GAUGAIN M. et SAUVE-CRAMBERT R., Gestion de la trsorerie, AFTEEconomica, 2004.
RANSON G. P., Trsorerie, risques de marchs et gouvernement dentreprise, Economica, 2005.
299
Savoir-tre
Savoir-faire
SION M., Grer la trsorerie et la relation bancaire, Dunod, 2003 (nouv.

dition, 2006).
Savoirs
FORGET J., Gestion de trsorerie, ditions dOrganisation, 2005.
Savoirs
Chapitre 16
Clturer les comptes annuels

Quelles rgles de gestion appliquer ?
Quelle mthode de travail privilgier ?
Comment constituer le dossier de contrle des comptes ?
Quel est le contenu du rapport de gestion ?
Comment remplir les formalits dclaratives ?
Savoir-faire
Comment organiser les oprations de clture ?
Comment bncier de lintgration scale ?
301
Savoir-tre
Comment traiter les dcits scaux ?
16 Clturer les comptes

annuels
Les oprations
oprationsde
declture
clture
Le dossier de contrle des comptes
Les rgles scales
K LES OPRATIONS DE CLTURE

Le processus de clture des rsultats
comprend lensemble des tapes qui
PRINCIPE CL
senchanent depuis lintroduction de
De nombreuses entreprises
toute information relative un acte de
ont constat que, pour amliorer
gestion dans les systmes oprationnels
la qualit de linformation comptable
et administratifs situs en amont de la
tout en baissant les cots de
comptabilit jusqu llaboration des
la fonction et les dlais
de production de cette information,
comptes consolids.
le moyen le plus efcace est de
Le nombre de tches raliser est tel
sattaquer en priorit la rduction
quil ne peut tre prsent quen terme
des dlais.
de fonctionnalits majeures :
sassurer que les comptes contiennent toutes les informations
affrentes la priode clturer ;
traiter ces informations de manire produire des comptes de
synthse ables et utiles dans des dlais jugs raisonnables ;
mettre ces informations de synthse la disposition du management et des oprationnels sous une forme facilitant leur utilisation.
Domaines gnraux
Organisation et responsabilits
Le choix de la date limite incombe la direction gnrale. Elle peut

tre choisie en fonction de contraintes externes (le march) ou internes
(le pilotage), en rfrence aux meilleures pratiques observes :
J +3/J +5 pour les comptes des units oprationnelles J +8/J + 10
pour les comptes consolids. Le dlai tient compte du temps ncessaire pour que la direction valide les donnes et que dventuelles
corrections soient apportes.
Un planning de clture doit tre labor et diffus. Il doit tre
sufsamment dtaill (par heure) au niveau des entits oprationnelles. Il constitue un outil de communication et sert de support
dengagement des intervenants (tableau 16.1).
302
Coordination
du processus
La fonction comptable doit se comporter en vritable chef

dorchestre dun processus complexe qui comprend de nombreux intervenants. Il est recommand de dsigner un pilote du
processus.
Implication
de la direction
gnrale
Il est indispensable que la direction gnrale apporte son support au projet de rduction des dlais de clture, par exemple
en signant les notes accompagnant la diffusion du planning.
Des correspondants
dans les activits
oprationnelles
Les correspondants ont pour mission de :

vhiculer les messages en provenance de la fonction
comptable (rgles de gestion, procdures), et den
favoriser la comprhension par les oprationnels ;
sassurer que les services comptables seront en possession
en temps et en heures de toutes les informations ncessaires
la clture (valuation davancement, estimation de risque).
Les systmes dinformations de plus en plus intgrs ont pour
consquence de reporter une partie des tches comptables
sur dautres acteurs (imputations, saisies).
Intgration
des commissaires
aux comptes
Les commissaires aux comptes seront intgrs aux tapes

de clture. Leur temps sera pris en compte dans le planning de
clture.
Phase
de prparation
Les vnements signicatifs et exceptionnels intervenus au

cours de la dernire priode doivent tre examins de manire
ce que leur traitement puisse tre anticip. Les rexions et
discussions conduisant aux options darrt doivent avoir lieu
au moment de la phase de prparation.
Phase
de validation
Cette tape intervient ds que les informations de synthse

sont disponibles. Les contrles portent essentiellement sur la
vraisemblance et la cohrence des informations produites par
comparaison avec les prvisions de lanne, le rel du mois
prcdent, le rel de lanne prcdente.
Recours larrt
mensuel
Le recours un arrt mensuel est jug comme facteur

dterminant dacclration des cltures comptables qui permet
de banaliser les oprations de clture.
Gestion
des incidents
et anticipation
des risques
Il y aura lieu de prvoir une mthodologie de gestion des

incidents couvrant :
le processus dinformation et de dcision concernant le
droulement de la clture ;
un seuil de matrialit ;
une diffrenciation entre les arrts mensuels et annuels ;
un plan de secours.
303
Savoirs
Responsabilits et tapes
Savoir-faire
Savoir-tre
Tableau 16.1

annuels
Les oprations
oprationsde
declture
clture
Les rgles scales
Rgles de gestion
Les pratiques suivantes en matire de plan de compte sont recommander :

le plan de comptes gnral et analytique doit tre un plan de
comptes groupe qui rgit la codication et le contenu de chaque
compte. Les modalits dutilisation de ce plan font partie des
instructions contenues dans le manuel de consolidation. La mme
structure est utilise pour laborer les tats nanciers qui composent le plan moyen terme, le budget et les comptes priodiques. Toute analyse, notamment comparative, en est ainsi
facilite ;
le plan de comptes ne contient que des comptes utiles. En sont
limins tous les comptes dont la cration ne serait justie que
par des contraintes organisationnelles. cet gard, il est indispensable de se livrer priodiquement une revue critique de comptes.
Le recours une cl comptable unique comprenant diffrents
axes danalyse qui permettent de classier les informations selon
diffrents critres (mtiers, produits) est devenue une pratique
courante. Un des principaux avantages de lutilisation dune telle
cl comptable est dviter toute discordance entre comptabilit
gnrale et analytique.
CONSEIL
Les liasses permettant llaboration des comptes consolids sont produites
en premier, les comptes sociaux tant raliss en parallle, mais souvent
naliss dans un dlai diffrent.
La rgle appliquer en matire de dcalages darrts et de

conventions darrts consiste intgrer dans les comptes toutes
les transactions jusqu la date darrt. Les dcalages darrts,
304
CONSEIL
Savoirs
appliqus ventuellement dans certains priphriques la comptabilit (prise en compte dans les donnes de la paie de chaque mois
des lments variables des derniers jours des mois antrieurs) ne
sont utiliss que de manire limitative. Une convention darrt
consiste valoriser, sur la base du prix gurant dans les commandes, les rceptions des derniers jours non encore factures par les
fournisseurs.
La mise niveau des oprations ralises entre socits dun

mme groupe apparat souvent comme un frein la clture des
comptes. On peut citer quelques bonnes pratiques :
le pilotage du processus est centralis ;
un taux de change groupe est x ;
les oprations inter-entits sont automatises autant que faire se
peut (imputations simultanes dans les deux jeux de comptes) ;
Savoir-faire
Grer et limiter les recours des estimations prvisionnelles. Une estimation ne sera opre que lorsque :
lobtention de la donne relle savre impossible ;
elle constitue la meilleure approche possible de la ralit ;
le systme dinformation de gestion a dmontr sa abilit.
le traitement des oprations inter-entits est calqu sur celui des

oprations avec des tiers externes (bon de commande, rception) ;
lenvoi du relev est linitiative du vendeur ;

lorsque les rgles de codication, procdures et systmes le permettent, seuls les comptes de bilan sont rapprochs mensuellement
lors des oprations de clture.
305
Savoir-tre
la position vendeur est celle sur laquelle on sajuste ;

les rapprochements sont raliss mensuellement et les carts
rgulariss dans le mois qui suit ;

annuels
Les oprations
oprationsde
declture
clture
Les rgles scales
Systme dinformation
Dans un souci de rduction des dlais, on utilisera des outils doptimisation des travaux comptables (tableau 16.2) :
gestion des oprations inter-entits, ainsi que des engagements
et de la valorisation automatique des rceptions ;
automatisation des abonnements et des rapprochements bancaires ;
analyses multidimensionnelles, conguration des reporting,
intranet, extranet, EDI.
Tableau 16.2
Caractristiques du systme dinformation
Systme de gestion
intgr
Son utilisation est un facteur de scurit et donc de

rapidit : suppression des contrles dinterface
Unicit de la base de
donnes comptables
Associe lutilisation dune cl comptable multicritres,

elle permet de disposer dune source unique
dinformations utiles pour produire les rsultats groupe,
les comptes sociaux, les informations analytiques.
Unicit de lapplication
informatique de
centralisation comptable
Cette solution est rendue possible par le paramtrage

dun identiant pour chaque liale, tablissement,
entit
Cartographie des
applications
informatiques comptables
Il est indispensable que la fonction comptable et le

dpartement informatique tablissent des cartographies
qui montrent lensemble des applications et leurs interrelations.
Mthode de travail
Les bonnes pratiques suivantes sont recommander :

tous les comptes sont affects un comptable qui est dsign
responsable de leur analyse et de leur justication ;
lanalyse des comptes doit tre faite de manire adapte aux interlocuteurs qui auront lutiliser ;
306
Savoirs
les comptables veillent ce que les enregistrements, dont ils

ont la responsabilit, portent des libells clairs qui faciliteront la
comprhension et la recherche ;
chaque criture doit faire lobjet dune justication ;
il doit tre possible tout moment didentier lauteur dune
criture que ce soit au niveau des entits ou au sein de la consolidation.
Ladoption de la rduction des dlais de clture comme projet
prioritaire conduit les services comptables instaurer un nouvel tat
desprit et adopter certains comportements jugs indispensables :
communication, dcloisonnement Louverture des services comptables vers lextrieur et la prise en compte du seuil de signication
permettent de se focaliser sur leur objectif essentiel : produire dans
des dlais rapides une information utile valeur ajoute.
Dans le souci dviter les pertes de temps qui rsultent de la recherche

dcarts entre diffrentes prsentations dune information nancire issue
dune mme base, il est prfrable de regrouper sous une mme responsabilit la production des diffrentes formes de reporting.
Domaines spciques
Savoir-faire
CONSEIL
La varit des activits des entreprises et de leurs modes de fonctionnement rend illusoire la faisabilit dune prsentation exhaustive
des bonnes pratiques applicables dans lensemble des domaines de
leur gestion. Seuls quelques domaines communs sont prsents.
En matire dachats, lobjectif poursuivre est de minorer la dpendance vis--vis des vnements externes. cet gard, on recense les
principales bonnes pratiques suivantes :
gestion des engagements et systmatisation des bons de commande,
quelles que soient les dpenses concernes ;
307
Savoir-tre
Achats

annuels
Les oprations
oprationsde
declture
clture
Les rgles scales
centralisation de la rception des factures la comptabilit ;

enregistrement immdiat des factures ou renregistrement lorsque
certaines informations sont manquantes ;
automatisation du bon payer appos de fait par les comptables
lorsque le rapprochement commande/livraison/facture ne met
en vidence aucun cart ;
valorisation automatique des achats stocks et dtermination
des charges payer, sur la base de la date thorique de ralisation
de la prestation pour les prestations immatrielles.
Tout doit tre mis en uvre pour que les services comptables soient
mme de traduire immdiatement dans les comptes la situation
relle de lentreprise en terme de dpenses et de dettes vis--vis de
ses fournisseurs. Il est donc important quils puissent connatre
tout moment, la nature des engagements contracts ainsi que le
niveau davancement des prestations concernes et quils soient
capables denregistrer au plus tt les charges correspondantes.
Ventes
Dune manire gnrale, les entreprises matrisent plus facilement

les informations dont elles sont lorigine. Cest le cas en matire de
ventes et de prestations. Dans ce domaine toutefois, les pratiques
ci-dessous sont facteurs de rapidit au moment de larrt :
mise en uvre dune procdure didentication des livrs non
facturs de n de priode an dassurer le pilotage du cutt-off1 et
de contrler le chiffre daffaires non ralis ;
implication des services nanciers dans la mise en place des contrats
complexes ;
dnition de rgles trs prcises pour la reconnaissance et le suivi
des revenus lavancement.
1. Coupure enre deux exercices comptables.
308
Outre le recours au dcalage de la prise en compte des certains lments variables, une bonne pratique en matire denregistrement
des frais de personnel consiste utiliser la technique des abonnements. Celle-ci applicable galement au traitement de nombreuses
charges rcurrentes, mais dont la priodicit est suprieure au mois,
permet de prendre en compte mensuellement les dpenses de salaires,
charges sociales, contributions et autres taxes scales et parascales,
dont lassiette est constitue par les rmunrations.
Savoirs
Paie
Quil sagisse dinventaires relatifs aux stocks ou aux immobilisations,

les mmes pratiques se retrouvent. Dans le second cas toutefois, la
frquence de ralisation est fortement inuence par la taille du parc,
sa valeur et sa localisation.
Dune manire gnrale, les entreprises qui clturent dans les
dlais rapides ont recours au principe des inventaires tournants.
Ceux-ci sont raliss de manire ce que lensemble des actifs ait
t compt au moins une fois au cours de lexercice.
Lorsque le principe de linventaire physique global annuel sur
un ou plusieurs jours est retenu, celui-ci doit tre entrepris une
date aussi proche que possible de la n de lanne sans que cela soit
la date de clture.
Savoir-faire
Inventaires
Relations entre services
fournir les bases de certaines valuations ;

enregistrer et justier certaines critures dinventaire ;
effectuer le rapprochement avec les donnes budgtaires ;
309
Savoir-tre
Lvolution des systmes dinformation de gestion est trs gnralement

loccasion de rednir les rles et responsabilits des diffrents acteurs
intervenant dans le processus dlaboration des informations de
gestion et de pilotage de lentreprise.
cette occasion, et dans un objectif de rduction des temps utiliss
lors des arrts comptables, il est important de prciser qui doit :

annuels
Les oprations de clture

Le dossier
dossierde
decontrle
contrledes
des
comptes
comptes
Les rgles scales
analyser les carts ;

commenter les chiffres produits ;
etc.
Le calendrier de clture ne laisse aucune place limprovisation.
Toute alimentation ou exploitation dune information, impactant
la base unique de donnes comptables, doit avoir t rpertorie et
affecte pralablement.
K LE DOSSIER DE CONTRLE DES COMPTES

Deux principes guident la constitution du
dossier :
PRINCIPE CL
apprhender les comptes, non pas
Le contrle des comptes
individuellement
dans lordre de la
pralablement ltablissement
balance,
mais
avec
la
notion de cycle. Par
du bilan est une tape importante
exemple, lorsquon va examiner la trsoredans le processus de clture,
an de scuriser le montage
rie de lentreprise au niveau du bilan, il est
du bilan et dtre capable
logique dexaminer concomitamment les
de justier rapidement les postes
comptes de charges et de produits nandudit bilan. Cette approche doit
ciers. Cette dmarche va nous conduire
tre mene de faon mthodique
identier un certain nombre de cycles de
et conduire la constitution
dun dossier de rvision.
lentreprise qui seront autant de modules
du dossier de rvision ;
justier les soldes du bilan : il est donc ncessaire de lier tous
les comptes examins par rapport au poste du bilan. Ainsi, la
lecture permettra daller du poste au dtail et inversement.
La dmarche de rvision
Tout contrle effectu sur les comptes doit correspondre un objectif
de contrle. En matire de contrle des comptes les objectifs peuvent
tre identis partir de sept questions :
310
Savoirs
Exhaustivit : toutes les oprations de lentreprise devant tre

comptabilises ont-elles fait lobjet dun enregistrement dans les
comptes ?
Ralit : tous les enregistrements ports dans les comptes sontils la traduction correcte dune opration relle ?
Coupure : toutes les oprations enregistres au cours de lexercice
concernent-elles la priode coule et a-t-on enregistr toutes les
oprations se rapportant lexercice ?
Existence : tous les soldes du bilan peuvent-ils tre justis par
des lments rels dactif ou de passif ?
valuation : les lments constitutifs des soldes sont-ils correctement prsents ?
Prsentation : les comptes sont-ils correctement prsents ?
Informations complmentaires : linformation chiffre est-elle
complte des informations extra comptables ncessaires ?
Le dossier de contrle des comptes se concentrera principalement sur les

objectifs dexistence, de coupure, dvaluation et de prsentation. Le
contrle interne devra rpondre aux autres objectifs de contrle.
Les contrles effectuer
Savoir-faire
RGLE RESPECTER
On distingue deux types de contrles : des tests de cohrence et des

tests de validation.
Ils peuvent tre mens de diffrentes faons :

analyse dune volution ;
volution dun ratio ;
volution dun rapport ;
contrle par approximation ;
comparatif avec un budget.
311
Savoir-tre
Tests de cohrence

annuels

Le dossier
dossierde
decontrle
contrledes
des
comptes
comptes
Les rgles scales
SON UTILIT
Ce type de contrle est essentiellement men sur les postes du compte de
rsultat o le nombre denregistrements comptabilis sur un compte permet
difcilement une approche de contrle par mouvement.
Tests de validation
La validation peut seffectuer de trois manires selon la nature du

compte justier :
justication des mouvements constituant le solde du compte et
rapprochement avec les documents internes de lentreprise (factures, dclaration, calcul) ;
justication du compte par conrmation externe, utilis par
exemple pour les comptes bancaires ou les comptes groupe ;
validation du solde par inspection physique, comme les immobilisations corporelles ou les stocks
La qualit du dossier de travail repose sur une dmarche ordonne
qui se fonde sur un programme de travail qui rpond deux objectifs
(tableau 16.3) :
garantir au moment de la construction du bilan que les zones de
risques ont t couvertes ;
permettre une meilleure communication des travaux entre les
diffrents collaborateurs des services comptables.
RETENIR
Enn, noublions pas que la formalisation de la clture est le moyen dacclrer et de scuriser la clture des comptes.
312
Structure dun dossier de clture des comptes
Modules de contrle
Pour chaque module, il est important didentier les comptes comptables rattachs au
module de faon couvrir exhaustivement
les comptes gurant sur la balance gnrale.
Sur chaque module de contrle, il importe
de dnir un programme de travail sur
lequel gurent :
un objectif de contrle ;
la nature du travail ralis ;
la conclusion du contrle ralis.
Clients ventes
Fournisseurs achats
Personnel
Sticks
Immobilisations incorporelles
Immobilisations corporelles
Titres de participation
Oprations de trsorerie
Oprations de nancement
Capitaux propres
Provisions
Impts et taxes
Oprations diverses
Compte de rsultat
Cette dmarche trs mthodique permet de :

scuriser le processus de clture et de
lacclrer ;
prparer efcacement le passage des
commissaires aux comptes.
Savoirs
Tableau 16.3
Le rapport de gestion est un document de synthse dont ltablissement est obligatoire pour toutes les socits commerciales. Son
objet est de fournir des informations signicatives sur les aspects
conomiques, juridiques et sociaux de la gestion de la socit ou du
groupe. Il est tabli la clture de chaque exercice. Il est accompagn par le tableau des rsultats des cinq derniers exercices dans les
socits par action, ainsi que les observations du comit dentreprise. Dans le cas dune socit consolidante, le rapport de gestion
du groupe peut tre inclus dans celui relatif aux comptes annuels de
la maison mre ou rciproquement.
Savoir-faire
Le rapport de gestion
ERREUR VITER
313
Savoir-tre
Le rapport de gestion et lannexe ayant des fondements juridiques distincts,

il nest pas possible de se dispenser de fournir les informations du rapport
de gestion sous prtexte quelles sont dans lannexe.

annuels

Les rgles
rglesscales
scales
K LES RGLES FISCALES

PRINCIPE CL
Le systme scal franais
est essentiellement fond sur
une dmarche de dclarations
spontanes. De ce fait,
ladministration dispose
dun pouvoir de contrle qui
sexerce dans un cadre
trs strict.
Tableau 16.4
Numro de
limprim
Remplir les formalits dclaratives

Le cadre scal, avec notamment le calcul
de limpt socit, ayant t prsent, nous
nous contenterons de donner un panorama des synthtique des obligations dclaratives (tableau 16.4).
Chapitre 3
Les principales obligations dclaratives

Dnomination, rle et utilisation,
destinataire et nombre dexemplaires
Dlais lgaux
de production
Taxe professionnelle
1003 1003 S
Dclaration : service impts de ltablissement

(1 ex.)
30/04
1327 TP ou STP
Plafonnement en fonction de la valeur ajoute

(percept. 2 ex.)
linitiative des
redevables.
1328 TP
Cotisation minimale sur la valeur ajoute
Acompte : 15/12/N.
Solde : 30/04/N + 1.
Dclaration des rsultats

2050 2057
Liasse scale (rel normal)
2058 A 2059 I
Dclaration : serv. impts 2 ex.
2065
Dclaration : serv. impts 1 ex.
Dans les trois mois

de la clture ou 30/
04 (si clture 31/12).
Dclaration : IS rel normal 1 ex.

2067
Relev des frais gnraux (serv. Impts 1 ex.)
2069A
Calcul du crdit dimpt recherche
314
Annexes la
dclaration des
rsultats.
Tableau 16.4
Numro de
limprim
Les principales obligations dclaratives (suite)

Dnomination, rle et utilisation,
destinataire et nombre dexemplaires
Dlais lgaux
de production
2501
Taxe sur les salaires (mensuel ou trimestriel)
Le 15 du mois
suivant.
2482
Taxe dapprentissage (rec. impts 1 ex.)
31/05
2080
Participation leffort de construction (serv.

impts 2 ex.)
30/04
2483 ou 2486
Participation la formation professionnelle

continue (rec. impts 2 ex.)
30/04
Savoirs
Dclarations et taxes assises sur les salaires
Taxe sur le chiffre daffaires (rel-normal)

Dclaration de TVA (rec. impts 1ex.)
Variable du 15 au 24
du mois suivant.
3310 A
Annexe au CA3
3519
TVA : demande de remboursement de crdit de

taxes (rec. impts 2 ex.)
Jointe la
dclaration de TVA.
DEB
Dclaration dchanges de biens entre les tats

membres de la CE (serv. douanes 1ex.)
Le dixime jour
ouvrable du mois
suivant.
Autres dclarations
2855
Taxe sur les vhicules des socits (rec. impts

2 ex.)
30/11
Savoir-faire
3310 CA3
NB : Le crdit dimpt formation (Imprim 2068) nexiste plus depuis le 1/1/2005.
Deux solutions sont possibles pour le traitement des dcits :

ils peuvent tre dduits des bnces raliss au cours des
exercices suivants sans limitation de temps (report en avant illimit), si les dcits sont ns aux cours dexercices ouverts
compter du 1er janvier 2004. On les appelle dcits ordinaires . Limputation se fait sur le premier bnce ralis ultrieurement ;
315
Savoir-tre
Grer les dcits scaux

annuels

Les rgles
rglesscales
scales
ils peuvent tre imputs sur les bnces non distribus des
trois exercices prcdents (report en arrire ou carry-back), sur
option annuelle de lentreprise. Sont exclus les bnces ayant
donn lieu un impt pay au moyen davoirs scaux ou de crdits
dimpts. Lentreprise doit tre libre de toute dette dimpt
socit. Limputation des dcits fait natre une crance sur le
trsor pouvant tre utilise pour payer tous les acomptes et les
liquidations dimpt socit pendant cinq ans. Si la crance na
pu tre utilise, elle est remboursable au terme dun dlai de
cinq ans. Mais la crance ne peut tre impute ni sur limpt
forfaitaire annuel, ni sur la contribution sociale sur les bnces.
Comme fonction support, la comptabilit mettra en

uvre une spirale vertueuse o la qualit des comptes, pour aider la dcision, se conjuguera avec lexigence de dlai, pour gagner en ractivit.
Bibliographie
COZIAN M., Prcis de scalit des entreprises, Litec, 2005.
Groupe Revue Fiduciaire, Dictionnaire duciaire comptable, La Villeguerin
ditions, mise jour annuelle.
Groupe Revue Fiduciaire, Larrt des comptes, La Villeguerin ditions,
mise jour annuelle.
Mmento pratique scal, Francis Lefvre, mise jour annuelle.
Code gnral des impts, Francis Lefvre, mise jour annuelle.
316
Savoirs
Chapitre 17

Comment dterminer le primtre de consolidation ?
Quelle mthode de consolidation choisir ?
Quels retraitements raliser ?
Savoir-faire
Matriser la consolidation
et la communication nancire
Quelles sont les obligations lgales en matire de communication
nancire ?
Quels supports de communication privilgier ?
317
Savoir-tre
Comment prsenter le passage aux normes IFRS ?
17 Matriser la consolidation
Produire
etprsenter
prsenterles
lescomptes
comptes
consolids
Produire et
consolids
Valoriser sa communication nancire
K PRODUIRE ET PRSENTER LES COMPTES

CONSOLIDS
PRINCIPE CL
Les principes de normes IAS/IFRS simposent aux groupes cots.
Les groupes familiaux ont le choix dopter pour lapplication de ces normes.
Ceux qui nont pas opt continueront encore quelque temps utiliser les
principes des normes franaises. Toutefois, les principes de consolidation
des normes IFRS et franaises convergent 95 %.
Chapitre 4
Dterminer le primtre de consolidation

Trois normes IAS dnissent les principes de consolidation des
comptes (tableau 17.1).
Tableau 17.1
Objectifs des normes IFRS*
IAS 27 :
tats nanciers
consolids et
individuels
Cette norme prcise les modalits de prparation et prsentation

des tats nanciers consolids et traitement comptable des entits
sous contrle. Elle contient les normes de comptabilisation des
participations dans des entits sous contrle, contrle conjoint ou
inuence notable dans les tats nanciers individuels de la mre.
IAS 28 :
Participations dans
des entreprises
associes
Cette norme prvoit la comptabilisation, par un investisseur, des

participations dans les entreprises associes dans lesquelles il a
une inuence notable.
IAS 31 :
Participations dans
des co-entreprises
Cette norme sapplique pour le traitement comptable des participations dans les coentreprises, quelles que soient les structures
ou les formes selon lesquelles sont menes les activits de la
coentreprise. La norme prcise le traitement dans les comptes
consolids et dans les comptes individuels.
* Ces trois normes ne traitent pas des regroupements dentreprises (IFRS 3) ainsi que des participations
dans les entreprises associes de capital risque, fonds commun de placement et entits similaires.
318
Champ dapplication
elle est une liale dtenue 100 % ou si il y a accord unanime

des minoritaires ;
les titres ou les dettes de la socit ne sont pas cots ;
la socit nest pas dans un processus dmission de titres ou
demprunt sur un march rglement ;
la socit mre (ou un niveau suprieur) publie des comptes
consolids en IFRS.
Savoirs
Une socit mre doit prsenter les tats nanciers consolids du

groupe comme un tout, sauf si :
Fonctionnement
Le contrle est le pouvoir de diriger les politiques nancires et oprationnelles dune entreprise an dobtenir des avantages de ses activits.
Il est prsum lorsque la socit mre dtient, directement ou indirectement par lintermdiaire de liales, plus de la moiti des droits de
vote, (sauf sil peut tre clairement dmontr que cette dtention ne
permet pas le contrle). Il existe lorsque la socit mre, dtenant la
moiti ou moins des droits de vote, dispose, du pouvoir sur plus de
la moiti des droits de vote (accord avec dautres investisseurs).
Savoir-faire
Notion de contrle
CE POUVOIR RECOUVRE :
les dcisions en matire de politiques nancires et oprationnelles ;
les nominations ou rvocations de la majorit des membres du conseil
dadministration ;
la possibilit de runir la majorit des droits de vote dans les runions du
conseil dadministration.
Linuence notable est le pouvoir de participer aux dcisions de politique nancire et oprationnelle de lentreprise dtenue. Toutefois,
319
Savoir-tre
Inuence notable
Produire
etprsenter
prsenterles
lescomptes
comptes
consolids
Produire et
consolids
il ny a pas de contrle sur ces politiques. Linuence notable est

prsume si la dtention, directement ou indirectement, reprsente
20 % ou plus des droits de vote (y compris les droits de vote immdiatement exerables ou convertibles). Le contraire doit tre dmontr.
Linuence notable peut tre mise en vidence par :
la reprsentation au conseil dadministration ou lorgane de
direction ;
la participation au processus dlaboration des politiques, incluant :
la participation aux dcisions relatives la distribution de dividendes et autres distributions ;

un change de personnel dirigeant ;
la fourniture dinformations techniques essentielles.
Entreprise associe
Il sagit dune entreprise dans laquelle linvestisseur a une inuence

notable, et qui nest ni une liale, ni une coentreprise.
La coentreprise
La coentreprise est un accord contractuel selon lequel deux parties,

ou plus, conviennent dexercer une activit conomique sous contrle
conjoint. Le coentrepreneur est un participant une coentreprise
qui exerce un contrle conjoint sur celle-ci.
Le contrle conjoint est le partage, en vertu dun accord contractuel, du contrle dune activit conomique. Laccord est formalis
par un contrat traitant notamment des points suivants :
lactivit, la dure, et les obligations de communication nancire
de lentit ;
la dsignation du conseil dadministration et la rpartition des
droits de vote ;
les apports en capital des coentrepreneurs ;
320
le partage entre les coentrepreneurs de la production, des produits, charges ou rsultats de la coentreprise.
Aucun coentrepreneur pris individuellement nest en mesure dimposer

ses dcisions.
Laccord identie les dcisions essentielles prises lunanimit et les
autres dcisions prises la majorit.
Savoirs
CONSQUENCES DUN CONTRLE CONJOINT
Primtre de consolidation
Le principe est lintgration de toutes les entits, trangres et nationales, sur lesquelles le groupe exerce un contrle, un contrle conjoint
ou une inuence notable.
Les droits de vote potentiels, pris en compte pour dterminer le

contrle ou linuence sur une entit, sont par exemple les options
dactions, les obligations convertibles en actions. Sils sont exercs
ou convertis, ils donnent accs des droits de vote (sauf si ces droits
de vote sont dnus de substance conomique, avec un prix dexercice trs lev). Les droits de vote potentiels doivent tre exerables
ou convertibles immdiatement. Lapprciation du pouvoir confr
par ces droits doit tre indpendante de lintention de la direction,
ou de sa capacit souscrire ou convertir ces droits.
La consolidation est ralise en fonction du pourcentage de
droits de vote actuels, avec laffectation des droits de vote potentiels
321
Savoir-tre
Contrle temporaire (entit acquise et dtenue dans lunique perspective

de sa sortie ultrieure dans les douze mois).
Comptabilisation selon IAS 39 (actif dtenu des ns de transactions,
comptabilis la juste valeur et avec variation de juste valeur au compte
de rsultat).
Savoir-faire
CAS DEXCLUSION
Produire
etprsenter
prsenterles
lescomptes
comptes
consolids
Produire et
consolids
en intrts minoritaires, sauf si en substance lentreprise a la proprit

des droits.
Procdures de consolidation
La premire phase est la combinaison ligne ligne des lments

semblables dactifs, de passifs, de capitaux propres, de produits et
de charges.
La seconde phase est llimination en valeur comptable de la
participation de la socit mre et de sa quote-part dans les capitaux
propres dans chaque liale, des soldes intragroupes, des transactions
et prots latents.
Les intrts minoritaires dans le rsultat du groupe doivent tre
prsents sparment ainsi que dans les capitaux propres consolids
sur une ligne spcique.
La comptabilisation des pertes revenant aux intrts minoritaires
est ncessaire si leur part dans le capital a t rduite zro, sauf si
les minoritaires ont une obligation irrvocable de compenser les
pertes et sont capables de le faire.
En cas de date de clture dcale, lorsque le dcalage avec la date
darrt de la maison mre est suprieur trois mois, il est ncessaire davoir des comptes intermdiaires. Si la date est infrieure
trois mois, le dcalage entrane simplement un ajustement sur les
transactions signicatives et pour les autres vnements importants
entre ces dates et la date des tats nanciers de la mre.
RGLE RESPECTER
Utilisation obligatoire de mthodes comptables homognes au sein du
groupe.
Ajustement si les mthodes comptables utilises par certaines entits ne
sont pas conformes aux rgles du groupe.
322
Dmarche de consolidation
le service consolidation conserve la matrise totale du processus de

consolidation et utilise des donnes sociales de chaque entreprise
consolide ;
un ensemble de travaux prparatoires est dlgu chaque entreprise consolide pour rduire la dure des travaux de consolidation.
Savoirs
Selon les modes dorganisation du groupe, on peut retrouver deux

grands schmas dorganisation :
Entits ad hoc
lentreprise pour le compte de laquelle lentit ad hoc est cre,

transfre frquemment des actifs cette entit ;
elle obtient souvent le droit dutiliser les actifs dtenus par lentit
ad hoc, ou ralise des services pour son compte ;
elle conserve gnralement une part dintrt importante dans
les activits de lentit ad hoc ;
lentit ad hoc fonctionne souvent en pilotage automatique .
Chapitre 8
Savoir-faire
Une entit ad hoc doit tre consolide lorsque, en substance, elle est
contrle par une autre entreprise. Les principales caractristiques
dune entit ad hoc sont :
Une prsomption implicite est que si le cdant conserve un intrt

dans lentit ad hoc, la consolidation sera requise. Dans certains cas, un
transfert dactifs nanciers une entit ad hoc peut tre trait comme
une cession pure et simple dans les comptes individuels du cdant.
Cependant, les normes peuvent imposer au cdant de consolider
lentit ad hoc sil est dmontr quil la contrle.
Autant les carts de comptabilisation entre les normes europennes

IFRS et les normes franaises PCG demeurent importants, autant
les carts en matire de principes de consolidation sont faibles :
323
Savoir-tre
Diffrences avec les normes franaises
Produire
etprsenter
prsenterles
lescomptes
comptes
consolids
Produire et
consolids
aucune prsomption de contrle en IAS/IFRS pour les liales

dtenues entre 40 et 50 %, le contrle doit tre dmontr ;
la mthode de la mise en quivalence est interdite pour les coentreprises en rgles franaises ;
possibilit, dans certains cas, de ne pas comptabiliser le prot ou
la perte lors dapports dactifs non montaires une coentreprise
en rgles franaises.
Raliser les critures de retraitement

Ces critures seront ralises en consolidation franaise pour converger vers le rfrentiel IFRS.
Le rglement CRC 99-02 impose llimination de lincidence
sur les comptes des critures passes pour la seule application des
lgislations scales. Cette obligation vise en particulier :
la constitution ou la reprise de provisions rglementes ;
la reprise de subventions dinvestissement en rsultat ;
linscription en charge de frais accessoires sur acquisition dimmobilisations.
Ce mme rglement afrme le principe dautonomie des comptes
consolids par certaines dispositions :
absence dobligation de pratiquer au niveau consolid les mthodes
retenues par la socit consolidante dans ses comptes individuels ;
dsignation de mthodes considres comme prfrentielles
(tableau 17.2).
En dehors des mthodes prfrentielles, certaines oprations
font lobjet de mthodes optionnelles :
communes aux comptes individuels et consolids :
rvaluation des immobilisations corporelles et nancires ;
possibilit de porter certaines charges lactif : frais de recherche
et dveloppement, intrts intercalaires sur immobilisations et
stocks produits par lentreprise ;
324
Retraitements prfrentiels
Engagements
retraite
Comptabilisation dune provision pour la totalit des engagements

de retraite et assimils.
Oprations
de crdit bail
Enregistrement du bien en immobilisation corporelle lactif du bilan.

Comptabilisation en contrepartie de lemprunt correspondant au
passif du bilan.
Annulation de la redevance de crdit bail et enregistrement en
contrepartie dune charge nancire et dun remboursement de
lemprunt.
Comptabilisation dune charge damortissement selon les rgles
en vigueur dans le groupe.
Contrats
long terme
Mthode de lavancement.
Frais dmission
et primes
talement sur la dure de vie de lemprunt des frais dmission

et des primes des emprunts obligatoires.
carts de
conversion
Enregistrement en rsultat consolid des carts de conversion

gurant dans les comptes individuels des entreprises consolides.
Savoirs
Tableau 17.2
mthode drogatoire au cot historique

mthode du cot historique index ;
mthode de la valeur de remplacement ;
mthode LIFO1 pour lvaluation des biens fongibles de lactif
circulant ;
intrts intercalaires intgrs dans le cot de production des
stocks.
Savoir-faire
spciques aux comptes consolids :
liminer les oprations intragroupe
1. LIFO : last in rst out.
325
Savoir-tre
Llimination consiste supprimer les doubles emplois et les oprations internes au groupe, an de prsenter les comptes dun ensemble dentreprises comme si elles ne composaient quune seule entit
(gure 17.1).
Figure 17.1
Produire
etprsenter
prsenterles
lescomptes
comptes
consolids
Produire et
consolids
Les principales liminations*
Les rsultats internes

(IG IP ME)
Dividendes
Marges sur stocks
Cessions internes dactifs
Provisions sur socits consolides

(IG IP ME)
Provision sur titres

Provision sur crances
Provision pour risques
Comptes intra-groupe
(IG IP)
Clients-fournisseurs
Prts-emprunts
Achats-ventes
Incidences
dimpts
diffrs
* IG : intgration globale ; IP : intgration proportionnelle ; ME : mise en quivalence.
Identier le rsultat scal

Constatation des impts diffrs
Le rglement CRC 99-02 impose une nouvelle approche conforme

aux volutions internationales dite bilantielle qui conduit :
constater un impt diffr sur une diffrence entre le rsultat
comptable et scal :
dpenses immobilises immdiatement dductibles au plan scal,
mais dont la prise en charge comptable est tale ou reporte ;
les actifs, qui lors de leur cession, donneront lieu des dductions
scales infrieures leur valeur comptable ;
les charges comptabilises qui ne seront dductibles quau
cours dexercices ultrieurs ;
les prots internes compris dans les stocks et limins ;
retenir la conception tendue, cest--dire que les impts diffrs
seront comptabiliss pour :
toutes les diffrences temporaires imposables ;
326
Le rgime de lintgration scale ne concerne que les socits franaises, la socit mre dtenant au moins 95 % dans chacune des
liales. La vocation de ce rgime est de compenser les bnces et
les dcits scaux au niveau du groupe an de minimiser limpt
socit payer.
Le rgime du bnce mondial consolid permet une socit
franaise de consolider ses rsultats scaux avec ceux de ses liales
trangres, dans lesquelles elle dtient au moins 50 % du capital.
Ce rgime1 ncessite un agrment du ministre de lconomie et
des nances.
Le rgime mre-lle permet dexonrer les dividendes perus par
la mre dans le calcul de son rsultat scal, sauf une quote-part de
frais et charges de 5 % des dividendes perus. En bncient les
socits mres qui dtiennent au moins 5 % du capital et des droits
de vote dans leurs liales. Pour bncier de ce rgime, les mres
doivent par ailleurs conserver les titres de leurs lles pendant au
moins deux ans.
1. Une dizaine de groupe franais seulement en bncient.
327
Savoirs
Savoir-faire
Rgimes scaux propres aux groupes
Savoir-tre
toutes les diffrences temporaires dductibles si le recouvrement de limpt diffr actif est probable ;
tous les crdits dimpts ;
toutes les dductions scales futures probables lies lexistence
dun report dcitaire ;
valuer les impts selon la mthode du report variable, les actifs
et les passifs tant valus en utilisant le taux dimpt et les
rgles scales en vigueur la clture de lexercice.
Produire et prsenter les comptes consolids

Valoriser
sacommunication
communication
nancire
Valoriser sa
nancire
K VALORISER SA COMMUNICATION FINANCIRE

PRINCIPE CL
Dans un march o la satisfaction des actionnaires est au centre des
proccupations du management, la communication vers les investisseurs
devient un lment fondamental de la stratgie. La perception dun titre rsulte,
dune part de la catgorisation impose par les stratgies dinvestissement
des grands institutionnels, et, dautre part de la politique de communication
mene par la socit.
Construire sa stratgie de communication

La communication nancire est la mise en uvre, le dveloppement, et lamlioration de techniques destines augmenter la
marge de manuvre dune entreprise cote sur des marchs nanciers soumis une forte croissance. Elle a pour but de capter lintrt des acteurs du march au prot de lentreprise pour assurer son
dveloppement, sa stratgie et ses rsultats.
OBJECTIFS PRINCIPAUX
Rpondre aux obligations lgales et rglementaires franaises et europennes.
Informer les actionnaires et lensemble de la communaut nancire sur
les entreprises (rsultats annuels et priodiques).
Crer, dvelopper et renforcer les liens de lentreprise avec son environnement conomique, nancier et interne.
Rpondre aux obligations lgales
Dsormais, grce des accs plus faciles aux marchs nanciers, les
entreprises peuvent trouver par diverses sources, les capitaux dont elles
ont besoin pour nourrir leur croissance ou ajuster leur trsorerie. En
328
contrepartie, les obligations des socits qui font appel au march se

sont renforces en matire dinformation nancire (tableau 17.3).
Principales obligations de la COB
Information
priodique
Publier au BALO* les projets de comptes annuels dans les quatre

mois suivants la clture, et les comptes dnitifs 45 jours aprs
lapprobation des comptes en assemble gnrale ordinaire.
Faire le point sur lactivit et sur la rentabilit deux fois par an :
dans les 4 mois suivants la n du trimestre, publication dun tableau
dactivit et de rsultats, ainsi quun rapport dactivit semestriel
avec des indications sur les perspectives du second semestre.
Faire le point sur lactivit au moins une fois par trimestre : dans les
45 jours suivants la n du trimestre, publication du chiffre daffaires
net du trimestre coul, dtaill par branche dactivits.
Information
spcique
loccasion de certaines oprations, au moyen dune note dinformation vise par la COB (commission des oprations de bourse)
Information
permanente
Runir les conditions defcience des marchs nanciers, en

loccurrence la bourse, notamment en diffusant toute linformation sur
les faits de nature entraner une incidence sur la valeur patrimoniale
de lentreprise et sur le cours de laction
Savoirs
Tableau 17.3
Dvelopper un discours stratgique
Quel que soit le vecteur de communication choisi, linvestisseur

attend un discours clair et structur sur la stratgie et le positionnement de la socit. On observe dailleurs que les changes entre les
analystes nanciers et le management des entreprises sorientent de
plus en plus vers un discours stratgique, plutt que vers des lments
chiffrs prvisionnels (tableau 17.4).
En tout tat de cause, lun des objectifs majeurs dune politique
de communication est daugmenter la visibilit des investisseurs sur
un titre, et par l mme de diminuer le risque attach lentreprise.
Savoir-faire
* BALO : bulletin dannonces lgales et obligatoires.
Porter une grande attention aux estimations donnes au march.

Grer avec anticipation la communication si les ralisations en cours ne viennent pas conrmer les prvisions nancires communiques au march.
329
Savoir-tre
Tableau 17.4

Valoriser
sacommunication
communication
nancire
Valoriser sa
nancire
Exemple de communication courante des groupes cots
Croissance
Principal vecteur de communication des secteurs trs jeunes (internet,

TV numrique) et en phase de consolidation interne (restauration rapide).
Indicateurs : chiffre daffaires ou rsultat dexploitation.
Valeur de
retournement
Sarticule autour du concept du point mort.

Indicateurs : croissance du chiffre daffaires et rduction des cots.
Cration
de valeur
Particulirement intressant pour les groupes :

aux activits diversies pour lesquels il convient de montrer que
les diffrentes branches crent de la valeur ;
intervenants sur un march maturit qui doivent dmontrer leur
capacit de gestion
Indicateurs : ROCE, EVA.
Sur les autres vnements qui viennent ponctuer la vie dune

socit, nous mettrons laccent sur deux lments :
acquisitions/cessions : ces oprations devant sinscrire dans le
discours sur la stratgie gnrale de la socit, le management
communiquera sur leur impact nancier et sur les prochaines
tapes (investissement, utilisation du cash) ;
oprations de march : les annonces doprations de capital ne
doivent pas crer une incertitude trop longue chez les investisseurs.
RETENIR
La communication nancire est un arbitrage n, entre une information de
qualit en direction des investisseurs et, la communication ses concurrents dinformation qui peuvent savrer sensibles. La diminution du risque
peru par les investisseurs permettra de mieux valoriser le titre, mais cela
ne doit pas se faire au dtriment de lactivit commerciale de la socit
330
Les outils et les actions les plus usuels en matire de communication

nancire sont :
le rapport annuel : il permet de mettre en place une politique
de communication globale vis--vis les multiples cibles de
lentreprise
la note AMF (autorit des marchs nanciers) loccasion dune
opration nancire : cest un document rglement qui exige
lintervention des commissaires aux comptes et laval de la COB
les prsentations aux analystes : technique par nature, elle
demande une grande prparation. Il est indispensable de structurer largumentaire et de crer des documents dinformation
lappui du bilan et du compte de rsultat.
Savoirs
Arbitrer entre diffrents outils de communication
la publicit nancire et le communiqu nancier : ce dernier

doit tre rdig de faon claire et diffus largement dans plusieurs supports. Il faut considrer que cest un investissement, et
que lon doit sattacher le prsenter de manire lisible, et ne
pas hsiter lenrichir de graphiques.
la lettre aux actionnaires : cest lobjet de ces lettres qui sont
gnralement publies de faon trimestrielle et diffuses sur
demande ou lors de manifestations (assemble gnrale, salon).
linternet et les nouvelles formes de communication (phoning, TV) :
on peut les utiliser de faon ponctuelle, ou au contraire permanente. Il faut investir en moyens et en temps pour en faire un vritable journal, sans oublier que linformation doit tre contrle.
les interviews dans la presse : il faut les utiliser lorsquon est
assur que lactualit ne viendra pas limiter lintrt des propos.
331
Savoir-tre
Ne pas limiter les propos la structure nancire.

Positionner lentreprise dans son univers concurrentiel.
Montrer ses avantages et donner des lments de rsultats de plus en
plus tirs de la comptabilit analytique.
Savoir-faire
RGLE DOR

Valoriser
sacommunication
communication
nancire
Valoriser sa
nancire
INTRT
Promouvoir le discours stratgique de lentreprise, celui qui explique les
chiffres et montre les grandes lignes de la stratgie de dveloppement.
lassemble gnrale des actionnaires : on peut limiter la runion

une chambre denregistrement ou en faire un vnement.
Lidal est dabord de jouer le jeu de lactionnariat, puis denrichir par des lms
les runions rgionales dactionnaires et les salons : lancs linitiative dhebdomadaires, comme Investir ou le Journal des Finances,
ces runions offrent lavantage de dcentraliser linformation en
rgion et surtout de mutualiser les cots.
les clubs dactionnaires : ils impliquent de dterminer exactement
les prestations apportes au titre de ladhsion au club
La communication nancire doit tre homogne dans les textes,

mais peut tre multiple dans les formes de diffusion. Ainsi, on diffusera un avis nancier conformment la loi. On motivera les
actionnaires individuels par une information sur internet ou par
une lettre. On contactera certains journalistes pour argumenter sa
position et on runira les analystes avec lesquels il est souhaitable
dentretenir une relation privilgie.
Les enjeux lis aux normes IFRS

Attentes des analystes
Le retour dexprience a posteriori fait ressortir les attentes des

analystes nanciers en matire de communication nancire :
lexplication des carts entre normes IFRS et locales
(tableau 17.5) :
332
Normes ayant un impact majeur sur la communication
IAS 18 : produits des

activits ordinaires
Mettre en avant labsence dimpact de diminution du chiffre

daffaires sur la marge et sur la valeur intrinsque de lentreprise.
IAS 36 : dprciation
dactifs
Expliquer et justier les choix dans les mthodes de dcoupage

de lactivit, de prvision et dactualisation des cash ows.
IAS 19 : avantages
du personnel
Justier lintrt conomique pour la marche globale de

lentreprise de lexistence dun rgime pour dliser une
catgorie de personnel.
IAS 32 et 39 :
instruments nanciers
Synthtiser les impacts les plus signicatifs sur le bilan, le

compte de rsultat, les ratios cls (endettement, rentabilit).
IFRS 3 : regroupement
dentreprises
Communiquer sur les dprciations, leurs contextes et leurs

justications.
IAS 40 : immeubles
de placement
Distinguer dans les commentaires sur le compte de rsultat,

la part des lments sources de ux de trsorerie de ceux
qui ne le sont pas.
Prsenter la politique de distribution en terme de
dividende/cash-ow global , plus reprsentatif de la
richesse cre que le dividende/rsultat .
IAS 1 : prsentation
des tats nanciers
Communiquer sur la valeur conomique un moment donn

et sur la capacit dgager des cash-ows dans le futur.
IAS 7 : tableau des

ux de trsorerie
Apporter des informations utiles pour expliquer la formation

des ux, et estimer les ux futurs.
Savoir-faire
Tableau 17.5
Savoirs
la publication, si possible en amont du calendrier rglementaire,

du bilan douverture en normes IFRS ;
un dtail des carts ligne ligne pour la premire anne ;
une bonne qualit des rsultats intermdiaires des donnes
publies ;
une matrise des dlais de production des tats nanciers.
Le rapport annuel demeure le support de base de linformation

nancire, bien quil soit insufsant aprs quelques mois pour anticiper lvolution de la valeur de lentreprise et quil soit de moins en
333
Savoir-tre
Prconisations par support de communication

Valoriser
sacommunication
communication
nancire
Valoriser sa
nancire
moins accessibles un large public. Il sagit alors pour lentreprise

dutiliser au mieux les outils dont elle dispose pour sadapter aux
attentes de ses cibles et leur niveau de connaissance des normes
IFRS (tableau 17.6).
Tableau 17.6
Les supports de communication
Le rapport
annuel
Accorder une place spcique aux principales options exerces, en

explicitant les lments essentiels de la stratgie par le biais de la
lecture de soldes ou de ratios nanciers.
Commenter lapplication des quelques normes qui impactent
fortement le bilan, le compte de rsultat ou le cash ow.
Le communiqu
nancier
Accorder plus de place que par le pass aux informations lies au

bilan et au cash ow.
La lettre aux
actionnaires
Lors du passage aux IFRS, informer sur le calendrier de passage

et les principales options retenues.
Inclure un lexique des postes du bilan, du compte de rsultat, du
tableau de ux et des indicateurs cls affects par les normes.
Les runions
dinformation
Expliquer les impacts majeurs sur les comptes, les choix de

prsentation de linformation sectorielle, tout lment permettant
aux analystes dadapter leur modle aux nouvelles normes.
Le site internet
Crer un espace spcique sur limpact des normes IFRS : enjeux,

droulement, impact, agenda de publication
Ses choix tant faits, lentreprise sen tiendra une

politique de communication rgulire, en vitant les
effets dannonce susceptibles de crer la confusion
sur les marchs, et en prenant soin dtalonner ses
propres pratiques avec celle dautres metteurs.
334
Bibliographie
DE OLIVEIRA L. et PHAM D., La Consolidation des comptes : nouvelles
rglementations et pratiques, Ellipses, 2002.
GUIMARD A., La Communication nancire, Economica, 2001.

LEGER J.-Y., Btir et mettre en uvre une communication nancire,
Dunod, 2003.
WHITE A., La Consolidation directe : principes de base, De Boeck, 2003.
Savoirs
DUFILS P., Comptes consolids 2005 : rgles franaises, Francis Lefvre,

2005.
335
Savoir-tre
Savoir-faire
Normes IAS/IFRS, que faut-il faire ? Comment sy prendre ?, ditions

dOrganisation, DFCG , 2005.
Savoirs
Chapitre 18
tre lcoute
Comment pratiquer la reformulation ?

Quels sont les prols de communicants ?
Comment adapter sa communication son interlocuteur ?
Comment soigner sa communication ?
337
Savoir-tre
Comment poser des questions ?
Savoir-faire
Quels sont les leviers de lcoute active ?
18 tre lcoute
Renforcer
sesqualits
qualitsdcoute
dcoute
dadaptation
Renforcer ses
et et
dadaptation
Adapter son style dcoute son interlocuteur
Amliorer sa communication personnelle
K RENFORCER SES QUALITS DCOUTE

ET DADAPTATION
PRINCIPE CL
La fonction nance travaille pour
des clients internes ou externes.
Ses collaborateurs doivent
anticiper et rpondre leurs
besoins, ce qui implique coute,
adaptabilit et ractivit.
Le fait, laction dcouter est lun des leviers

essentiels de lefcacit de la communication.
Quelle diffrenciation faire entre entendre
et couter ?
EXEMPLE
Dans une voiture, on coute la radio. On entend comme un fond
sonore mais on est souvent proccup par dautres choses. Que
survienne une information qui retient notre attention, et lon passe
dune situation dentente celle dcoute.
Lcoute active, cest savoir faire attention ce que lautre dit,

fait ou montre. Cest aussi accepter que lautre sexprime, donc
savoir se taire. Cest comprendre la vrit de lautre et sa logique.
Cest enn donner lautre, et aux autres, le dsir et les moyens de
le dire ; cest observer lautre pour mieux lapprendre.
ATTENTION
Ici, comprendre ne signie pas accepter de se rendre la vrit de lautre
ou sa logique. Mais cest accepter quil puisse avoir une autre logique ou
une autre vrit que la vtre.
Cest aussi aller chercher chez lautre ce que lautre ne veut pas dire.
On dit souvent qui ne dit mot consent . Ici cela nest pas toujours
vrai. Dans un groupe, le silencieux qui ne dit rien nest pas forcment
daccord. Gnralement, ds la n de la runion, il sexprimera mais
de manire personnelle souvent ngative sinon oppositionnelle.
338
Lart de poser des questions est un savoir-faire primordial en communication. moins dtre adepte des mthodes divinatoires, cest
le plus sr moyen dobtenir des informations, de les vrier, et de
les approfondir. Il est vrai que lorsquon prend le risque de poser
des questions, on prend aussi le risque dobtenir des rponses plus
ou moins ables selon les circonstances et les individus.
En principe, la question ouverte apportera une rponse plus oue,
plus imprcise et donc plus sujette caution, que celle apporte
une question ferme. Si votre question est simple et ne ncessite pas
la recherche dune information non connue, la rponse sera souvent
immdiate et devrait vous satisfaire. En revanche, si votre question
est complexe ou complique, vous vous en doutez, la rponse sera
la mesure de la question !
En outre, il y a galement des questions qui sont plus ou moins
opportunes de poser tel ou tel moment, tel ou tel interlocuteur,
339
Savoir-faire
Poser des questions varies et pertinentes
Savoir-tre
Lorsque vous posez une question, lautre doit la comprendre, chercher la rponse, trouver la meilleure faon de formuler la rponse et
enn rpondre. Linterlocuteur a donc besoin dun dlai de rexion.
Sachez le lui accorder par un silence et attendez la n de sa rponse
pour continuer et ainsi dialoguer sans lui couper la parole.
Montrez-lui que vous lcoutez en :
pratiquant lcho : faire prciser les mots vagues ou connots
(beaucoup, important, souvent, quelquefois, difcile, problme) ;
prenant des notes ;
sachant dire quand vous comprenez et quand vous ne comprenez pas.
Dveloppez votre empathie en vous centrant sur lautre et non
sur vous. Vous adopterez une attitude gnrale douverture et de comprhension, communiquez avec le regard an de garder le contact
visuel. Abandonnez vos propres proccupations, vos centres dintrts,
vos projets.
Savoirs
Adopter une attitude dcoute active
18 tre lcoute
Renforcer
sesqualits
qualitsdcoute
dcoute
dadaptation
Renforcer ses
et et
dadaptation
dans telle ou telle situation, sous telle ou telle forme, dans tel ou tel
ordre (tableau 18.1).
Tableau 18.1
Questions
Les diffrentes formes de questions

Objectifs
Exemples
Ouverte
Favoriser lexpression
dides, davis sur un sujet.
Comment se passe actuellement le

lancement de notre nouveau produit ?
Ferme
Crer une alternative ou

demander une information
prcise, un engagement.
Avez-vous prvu un plan dactions pour ?

Quels sont les rsultats de ce mois ?
Oriente
Donner des lments

de la rponse souhaite
dans la question.
Ne croyez-vous pas quil faudrait

renouveler notre otte de camions ?
En retour
Renvoyer la question
linterlocuteur.
Pourrons-nous rpondre la demande de

la clientle ?
Je me pose la mme question, quel serait
votre avis sur ce sujet ?
En relais
Diriger une question vers

un autre interlocuteur,
au sein dun groupe.
Quel dlai douverture avons-nous prvu

pour le nouveau magasin ?
Je le saurai, ds que jaurai lavis dUntel.
Pour louverture du nouveau magasin,
Untel, quel dlai avons-nous prvu ?
Prendre le temps de reformuler

Il sagit de rsumer ce que linterlocuteur a dit avec dautres mots
ou avec ses mots cls : donc, si je comprends bien, autrement dit,
en rsum, donc ce que vous souhaitez, vous voulez donc dire .
Ces techniques permettent de faire parler sans poser de question,
montrer que vous coutez, valorisez et scurisez. Elles permettent
galement de contrler votre propre comprhension et dadapter
votre manire de communiquer. Il existe quatre types de reformulation
(tableau 18.2).
340
Les diffrents types de reformulation

Consiste
Exemple
La reformulation
en cho
Rpter simplement un mot

ou une phrase de
linterlocuteur.
Nous devons russir ce changement.

Ce changement ?
La reformulation
en reet
Exprimer en dautres termes

ce qua dit linterlocuteur.

Ces nouveaux objectifs vous sont
imposs et reprsentent pour votre
quipe un virage dcisif.
La reformulation
en rsum
Restituer lessentiel du point

de vue exprim.

En rsum, vous mavez dit que
La reformulation
de clarication
Formuler la signication
perue dans les propos de
linterlocuteur.

Si je vous ai bien compris, vous navez
pas dalternative
Cette technique, condition de ne pas en abuser, est videmment

un excellent moyen de gagner un temps prcieux an de rchir
ou de prparer sa rponse. Mais cest surtout une manire dagir qui
vite toute forme dincomprhension entre les parties, voire toute
tentative dinterprtation. Traduite en langage psychanalytique, cela
revient la synthse suivante : Jexprime ce que jai peru des sentiments et des ides de lautre. Je lui renvoie une image sans ajouter
ni retrancher quoi que ce soit aux ides principales exprimes. Mon
interlocuteur sent que je lcoute. Il peroit que je suis prt le
comprendre. Je lincite parler davantage, chercher lui-mme ses
propres solutions.
341
Savoir-faire
Tableau 18.2
Savoir-tre
Sassurer que lon a bien compris la question de son interlocuteur.

Inciter son interlocuteur prciser, dvelopper ou clarier tel ou tel
argument.
Fragmenter un propos un peu long, en proposant une synthse.
Manifester son intrt et stimuler sa propre coute.
Savoirs
INTRT DE PRATIQUER LA REFORMULATION
18 tre lcoute
Renforcer ses qualits dcoute et dadaptation

Adapter
sonstyle
styledcoute
dcoute
son
interlocuteur
Adapter son
son
interlocuteur
Se synchroniser avec son interlocuteur

Se synchroniser permet dtablir et de maintenir une communication
avec son interlocuteur. Nous devons le rencontrer dans son cadre
de rfrence, an de rendre lchange uide et efcace. La synchronisation passe par :
retez les caractristiques essentielles de la voix de votre
interlocuteur (rythme, volume, ton, dbit). Noubliez pas quune
personne qui parle lentement (ou rapidement) a limpression de
parler vitesse normale ;
reproduisez la posture de votre interlocuteur et mettez-vous en
accord avec son tat desprit. Sil est dcontract, soyez-le aussi,
sil est srieux, soyez srieux ;
tout en conservant votre propre style vestimentaire, adaptez
votre look aux circonstances et au milieu ambiant.
K ADAPTER SON STYLE DCOUTE

SON INTERLOCUTEUR
PRINCIPE CL
Avant de tenter de faire passer
vos ides en force ou mme
en douceur, commencez par
rpondre dabord aux proccupations de votre interlocuteur. Celui-ci accueillera
dautant mieux vos propos
que vous aurez t sensible
ce qui le motive et
le sensibilise.
Rpondre ses proccupations

dfaut de faire partie de son cercle rapproch et donc davoir lopportunit de
connatre ses plus inmes ractions, vous
devez prendre le temps de jauger votre
interlocuteur au moins travers lanalyse
de ses proccupations. Pour plus de commodits, on distinguera quatre ples possibles de proccupations qui dterminent
quatre styles dattitude1 (tableau 18.3).
1. Dmarche similaire celle de la PNL (programmation neurolinguistique) qui

retient des tris primaires : les activits, les personnes, les informations et les lieux.
342
Ils sont tourns vers les :
Ils parlent de
Ils apparaissent
Actions
Quoi : la russite, les tches
accomplir, la progression,
la rsolution des problmes.
Rsultats, objectifs, efcacit,

performance, progrs, ds,
productivit, responsabilit,
changement, dcision
Pragmatiques, directs,
dcids, impatients,
rapides, nergiques.
Mthodes
Comment : lorganisation,
la structuration, les stratgies,
les tactiques, les faits.
Faits, procds, essais,

analyse, planication, dtails,
contrles, organisation,
observation, mise lpreuve
Systmatiques,
logiques, concrets,
verbeux, peu motifs,
patients, prudents.
Hommes
Qui : les problmes de socit,
les interactions, le travail en
quipe, la communication.
Gens, besoins, motivations,

quipe, communication, prise
de conscience, panouissement, valeurs, relations
Spontans, subjectifs,
comprhensifs,
motifs, chaleureux,
perspicaces, sensibles.
Ides
Pourquoi : les concepts, les
thories, les changes dides,
linnovation, la crativit, les
nouveauts.
Concepts, innovation,
crativit, possibilits,
nouveaux moyens, nouvelles
mthodes, problmes,
amliorations, perspectives
Imaginatifs, irralistes,
charismatiques,
difciles comprendre,
cratifs, provocateurs.
Lorsque vous vous adressez une personne tourne vers laction,

commencez plutt par la conclusion en annonant les rsultats,
puis prsentez votre meilleure recommandation avec seulement une
ou deux solutions de rechange. Il sera fondamental de souligner le
caractre pratique des ides mises. Les changes verbaux seront
brefs, appuys par des visuels.
Avec une personne qui sintresse aux mthodes, il sufra dtre
factuel, de prsenter ses recommandations par catgories, et de prvoir
plusieurs options en indiquant chaque fois les avantages et les inconvnients. Lexpos commencera par situer le cadre gnral, et ensuite
prsentera la situation actuelle, pour enn conclure avec les rsultats
attendus. Il est inenvisageable de bousculer une personne de ce type.
Si la personne est tourne vers les hommes , prenez le temps
de tenir des propos prliminaires avant de dmarrer. Lexpos soulignera les liens entre la proposition et les personnes intresses, en
montrant les rsultats atteints dans le pass. Il sera important de
conforter sa dmonstration en sappuyant sur lavis de personnes
respectes.
343
Savoirs
Les typologies des proccupations
Savoir-faire
Savoir-tre
Tableau 18.3
18 tre lcoute

Adapter
sonstyle
styledcoute
dcoute
son
interlocuteur
Adapter son
son
interlocuteur
Lorsquune personne sintresse aux ides, il vaudra mieux commencer par mettre en avant les ides forces de la proposition recommande, en les liant un concept plus large, unique et porteur
davenir. Les dveloppements qui sensuivront devraient amener
progressivement votre interlocuteur sintresser aux dtails. Prvoyez du temps pour la discussion et ne vous impatientez pas en cas
de digression.
Susciter son coute

Il existe cinq niveaux dcoute. On peut ne pas couter du tout, faire
semblant dcouter en acquiesant de temps en temps, procder par
coute slective, et ne retenir que certains passages, ou couter attentivement, mais ne prter attention quaux mots. Lcoute par empathie consiste sidentier son interlocuteur pour le comprendre.
CONSEIL
Tenir compte de la capacit dcoute de votre interlocuteur doit vous conduire adapter votre discours en fonction de celle-ci.
celui qui ncoute pas ou peu, il est totalement inutile de

tenir un discours euve qui aura pour don uniquement de lagacer
sinon de lendormir Soyez alors incisif, utilisez des phrases
courtes et percutantes, des formules chics et chocs. Reposez-vous
sur deux ou trois chiffres cls, que vous rpterez. Sil vous interrompt constamment par des questions quelquefois digressives,
ne vous laissez surtout pas dstabiliser, rpondez si possible du
tac au tac. Jouez de la jurisprudence des projets. Ce qui a dj
fonctionn, fonctionnera encore Remettez-lui une note encore
plus synthtique que le dossier quil a dj en sa possession.
celui qui porte une coute attentive vos propos, qui prend
souvent des notes, il faut se prparer une batterie de questions
344
Mme si on doit se rsoudre voir le monde selon lui pour comprendre son mode de pense, on ne devra pas se sentir oblig pour
autant dtre systmatiquement daccord avec son contradicteur.
Simplement il faut admettre quil y a des rgles du jeu et que pour le
moment cest lui le matre du jeu ! Limportant cest de bien connatre
ces rgles. Le cadre tant x, il vous laissera probablement voluer
lintrieur de ce cadre aussi troit soit-il ! Alors, recueillez des
donnes exactes partir desquelles vous pouvez progresser, an de
communiquer avec la nature profonde de votre interlocuteur.

Personne ne vous en voudra de dire : Pourrions-nous encore discuter de
tout cela ? Jaimerais tre sr de comprendre vos proccupations dans
cette affaire. Nous pourrons ensuite discuter du projet lui-mme .
Savoirs
Dnir les rgles du jeu
Savoir-faire
parfois insidieuses et pertinentes. Mais il vous laissera le temps de

rpondre, et ventuellement de consulter vos notes. Son exigence
est la mesure de son coute, totale. Il a le sens de lanalyse et
du dtail. Il veut des rponses claires ses questions. Pour autant,
ne croyez pas que vous avez tout votre temps. Ce genre de personne est tout fait capable de vous arrter au milieu dune
phrase en arguant que le temps qui vous tait imparti est largement dpass
Lorsque certains points du discours sont confus ou peu clairs, demandez des prcisions (sans couper la parole) toujours en utilisant le JE.
Par exemple : Je ne comprends pas trs bien ce que vous entendez
par . Et non : Pourriez-vous mexpliquer la notion de ? ou
Tout a nest pas trs clair ! . Il faut viter les attitudes et les
rponses dviantes ou inductrices (tableau 18.4).
345
Savoir-tre
Faire prciser son interlocuteur
18 tre lcoute
Tableau 18.4

Amliorer sa
personnelle
Amliorer
sacommunication
communication
personnelle
Les six attitudes dviantes dans lcoute
Attitude
dvaluation
Jugement positif ou ngatif sur ce que vient dexprimer lmetteur.
Attitude
de soutien
Ddramatisation, encouragement, scurisation, consolation par

rapport ce que vient dexprimer lmetteur.
Proposition pour apporter une aide matrielle, psychologique, etc.
Attitude
dinterprtation
Explication de ce qui est exprim.

Diagnostic, hypothses sur ce qui vient dtre dit.
Formulation de causes.
Attitude
de solution
Conseil, suggestion, proposition dune solution au problme qui nous

est exprim.
Incitation pour conduire lautre laction.
Attitude
de retrait
ou de fuite
Plusieurs manifestations :
silence complet, durable et parfois gn de lcoutant ;
expression par lcoutant de ses propres problmes (changement
de sujet de conversation).
K AMLIORER SA COMMUNICATION PERSONNELLE

PRINCIPE CL
Des qualits de communication
sont ncessaires pour rendre
compte de lactivit.
Les prsentations de rsultats
et autres rencontres avec les
journalistes, les analystes et les
investisseurs sont cruciales.
Vous pouvez avoir le meilleur dossier, le

meilleur projet, une rputation de gagnant,
si vous ne soignez pas votre communication, vous prenez le risque de rduire tout
votre travail nant (tableau 18.5). Il ne
suft pas de savoir convaincre, il faut encore
crer une relation de conance pour que
votre interlocuteur adhre votre projet.
Noubliez pas qui vous vous adressez.
Ayez toujours lesprit que lautre a tous les
droits, y compris celui dtre injuste.
346
Tableau 18.5
Quinze pistes pour amliorer votre communication
Savoirs
La prparation participe pour 80 % au succs.

Nhsitez pas vous entraner de manire concrte devant un auditoire
de composition, laide dune camra, ou faute de mieux devant une
glace.
1. Privilgiez une attitude sre et dcide.

2. Regardez vos interlocuteurs dans les yeux : le regard est un des moyens les plus
puissants pour tablir une relation et abolir les signes extrieurs de la hirarchie.
3. Trouvez la bonne distance physique pour communiquer.
4. Variez les intonations de votre voix en fonction des sentiments communiquer : le
silence met un mot, une phrase, en relief, remplace une transition, donne lauditoire
le temps denregistrer vos informations.
5. Respirez amplement pour vous dcontracter.
7. Ddramatisez les choses lorsque votre interlocuteur manifeste de la tension : montrezvous chaleureux, sachez sourire, crer une complicit, mouvoir, surprendre
8. Parlez avec les gens, plutt quaux gens : partir de ce qui est connu de linterlocuteur
pour aller vers linconnu Utilisez un discours vocateur en prenant des exemples, en
recourant aux images, aux analogies.
9. Respectez la rgle de trois de la communication : je dis ce que je vais dire, je le
dis, je dis que je lai dit.
Savoir-faire
6. Reprez les comportements non verbaux * de vos interlocuteurs : la communication ne se fait pas quavec des mots, tout votre corps fait passer des messages.
10. Accordez le non verbal avec votre message : la communication sopre deux
niveaux : les mots prononcs et le ressenti des mots.
11. Identiez clairement le but de votre intervention en sappuyant sur les quatre ples
(interlocuteur, sujet, circonstance, moi), et dite lessentiel avec le moins de mots
possibles.
12. Parlez distinctement et articulez sufsamment fort pour que tout le monde vous
entende et comprenne.
13. vitez les vocalises parasites ( euh , ben , nest-ce pas ).
14. Donnez visualiser de faon positive le droulement de votre prise de parole en
afchant un visage serein et dtendu.
* Programmation neurolinguistique : les Amricains ont montr que dans un discours fait pour persuader, le
verbal (mots utiliss) compte pour 7 %, le tonal de la voix (volume, tempo, rythme, timbre de voix) pour 38 %,
enn la psychologie et la gestuelle pour 55 %, soit 93 % pour le non-verbal.
347
Savoir-tre
15. Ne parlez pas pour ne rien dire, on risquerait de vous rpondre de la mme manire.
18 tre lcoute

Amliorer sa
personnelle
Amliorer
sacommunication
communication
personnelle
Au moment de parler, oubliez les conseils et ne jouez

quun seul personnage : le vtre.
Bibliographie
BURG P. et JARDILLIER P., Psychologie et management., PUF, 2005.
CHALVIN D., Optimisez vos relations aux autres, ESF, 2004 ; Apprenez
mieux vous connatre, ESF, 2005.
KAHLER T., Communiquer, motiver, manager en personne, Interditions,
2003.
348
Savoirs
Chapitre 19
Argumenter et ngocier
Comment tablir un rapport de force favorable ?

Quelle stratgie adopter ?
Quelles sont les diffrentes phases dune ngociation ?
Comment utiliser sa marge de manuvre ?
349
Savoir-tre
Comment prsenter son argumentation de faon convaincante ?
Savoir-faire
Quels arguments mettre en avant lors dune ngociation ?
19 Argumenter
et ngocier
Convaincre
inuencer
Convaincre etetinuencer
tablir des stratgies gagnantes
Matriser les techniques de ngociation
K CONVAINCRE ET INFLUENCER
PRINCIPE CL
La fonction nance a un rle
de ngociation qui sexprime
face toutes les parties
prenantes de lentreprise :
les actionnaires, les autorits
du march nancier, les
banquiers, les clients, les
fournisseurs, les commissaires
aux comptes, et les salaris
notamment dans un rle
dallocation de ressources.
Pour convaincre votre interlocuteur, vous

devez dabord gagner son estime en commenant par lcouter. Cest parce quil se
sent cout et compris que lautre peut,
son tour, vous couter et vous comprendre.
Chapitre 18
Dcider de raliser des conomies nest quun

volet de la stratgie. Cest effectivement le
devoir du directeur nancier ou du contrleur de gestion de tirer la sonnette dalarme
quand il faut faire des efforts supplmentaires
en matire dconomies, mais ce nest pas lui qui les ralise. Il faut
quil arrive convaincre non seulement son prsident et son directeur
gnral, mais surtout les managers.
Dvelopper une argumentation

Largument est lun des lments de la persuasion. Il inuence les
autres au point de leur faire partager nos opinions, adopter nos
solutions. Il existe plusieurs types darguments (tableau 19.1).
Certains sadressent notre intelligence, notre logique, dautres
nos motions ou encore nos valeurs.
Lordre des arguments a aussi son importance. On est toujours
plus attentif au dbut et la n dune discussion. Vous avez donc
intrt commencer et conclure par des arguments forts. Si vous
navez que trois arguments prsenter, hirarchisez-les : commencez par un argument assez fort, continuez par le plus faible, et concluez par le plus fort. Si vous navez que deux arguments, commencez toujours par le plus faible, et concluez par le plus fort.
Si linterlocuteur vous est acquis, largumentation a priori est plus
simple : exposer votre ide, puis droulez vos preuves. En revanche,
350
Argumenter
par lexplication
Dnir : la dnition permet de rpondre au besoin de comprendre

de votre interlocuteur.
Comparer : cela revient montrer que ce critre, ce rsultat, cette
opinion sont meilleurs et suprieurs dautres qui leur sont
comparables.
Dcrire et narrer : en racontant une anecdote, en dcrivant
une performance, en narrant une exprience passe, on transporte
plus que des faits.
Faire des analogies : on recherche des ressemblances dans
un mme domaine ou dans un domaine diffrent de celui que
lon veut prouver pour simplier et xer les ides.
Recourir
aux faits
Tmoignages, expriences, observations, chiffres, enqutes,

interview donnent du poids et de lobjectivit vos arguments.
Mais attention, car linterprtation des chiffres est souvent matire
dbat
Argumenter par
le raisonnement
Linduction : on gnralise partir dexemples, ceux-ci doivent tre

nombreux, typiques de la situation, et les conclusions doivent tre
tires avec mesure.
La dduction : on part du gnral pour aller au particulier, cest la
dmarche inverse de la prcdente.
Le lien causal : on argumente sur la vrit des raisons qui explique
lexistence dun fait ou dune ide. Cest le domaine des parce
que . Cest le lien de cause effet .
Argumenter
par les valeurs
On justie ses opinions en mettant en avant ses valeurs.

Largumentation sexerce travers lnonc des hirarchies,
de normes, de principes, dides reues, de petites phrases ,
de proverbes ou de maximes. Mais attention ne pas bloquer
le dbat en assnant vos valeurs plutt quen expliquant !
Argumenter
par la contrainte
Argumenter par le recours une autorit comptente et reconnue

dans le domaine trait : cest le recours au prestige, au statut,
linfaillibilit.
Argumenter par lalternative : on prsente diverses possibilits,
puis on limine toutes, sauf celle dont on souhaite ladoption.
Argumenter par lhypothse : on utilise ici une supposition purement
conjoncturelle (si, alors). Il sagit dune ction qui sert barrer,
interdire, menacer, rejeter ou bien encore stimuler ou entraner.
si lide que vous dveloppez est trop originale ou ne sied pas

votre interlocuteur, qui y est oppos par principe, largumentation
a posteriori est plus intressante. Une accumulation de preuves
(exemple pris chez la concurrence, dans des pays trangers)
351
Savoirs
Les diffrents types darguments
Savoir-faire
Savoir-tre
Tableau 19.1
19 Argumenter
et ngocier
Convaincre
inuencer
Convaincre etetinuencer
assoira votre ide, qui ne sera en fait expose qu la n. En revanche,

si votre objectif a des points faibles, des zones de risques, inutile de
chercher les occulter, ils ne manqueraient pas dapparatre avec
dautant plus de force. Minimisez-les plutt en devanant les objections (tableau 19.2).
Tableau 19.2
Dix conseils pour russir son argumentation
1. Choisissez le bon moment : assurez-vous que votre auditoire est lcoute avant de
dmarrer votre expos.
2. Personnalisez tout de suite votre argumentation : ds les premiers mots, il faut
accrocher votre auditoire. noncez-lui en quoi le sujet trait est important ou
fondamental pour lavenir.
3. Choisissez quelques arguments cls : ne cherchez pas dire le maximum de choses
dans un minimum de temps, mais privilgiez la qualit la quantit. Trop darguments
tuent largumentation.
4. Exprimez vos ides calmement une une : soignez tout particulirement les points de
dpart et la conclusion de chaque argumentation, an quelle soit limpide et bien
comprise avant de passer au point suivant.
5. Nhsitez pas ritrer un argument qui plat : pour se faire comprendre une fois, il
faut parfois rpter deux fois la mme chose
6. Exprimez-vous dans le langage de lautre : les gens sintressent ce qui leur est
familier. Faites rfrence des noms, des lieux, des vnements connus de lauditoire.
Ceci suppose bien entendu davoir identi pralablement quelles sont les motivations
de vos interlocuteurs.
7. Tenez compte de ce qui peut freiner les changes : attention aux expressions qui
vous desservent, affaiblissent la communication, minent vos ides : ne voulez-vous pas,
je crois que, peut-tre que, vous verrez que, si vous preniez, il ny a aucun danger
8. Tenez compte de ce qui acclre ou amplie les changes : tre positif, exprimer une
certitude, parler au prsent, parler en son nom propre en utilisant le je .
9. Utilisez des visuels qui appuieront votre thse : tableaux chiffrs prsents sur des
transparents. Laissez lassistance le temps den prendre connaissance avant de
commencer les commenter.
10. Transmettez votre enthousiasme : lors dun expos enlev, lorateur fournit une
impulsion laquelle les auditeurs doivent tre sensibles. prouvez donc un intrt
vritable pour votre sujet, et votre enthousiasme aura de plus grandes chances dtre
communicatif et contagieux.
352
353
Savoir-faire
Savoir-tre
Une objection est un argument que lon opposera votre ide,

vos afrmations, vos chiffres, votre opinion Toute rfutation
souvent un caractre plutt improvis, donc moins labor que ne
le sera jamais votre propre argumentation. Voil un avantage en
votre faveur quil faut transformer en arme absolue sinon dcisive.
La rfutation exige de votre part une coute absolue et vous
oblige mobiliser trs vite vos ides. Pour vous permettre de gagner
un temps prcieux en la circonstance, il faut allumer tout de suite
un contre-feu. La meilleure dfense, cest lattaque. Cest la technique
bien connue de la contre question. En lespce, il sagira de rpondre une question par une autre question. Cette astuce technique
vous vitera de chercher vos mots et surtout temporise votre
rponse. La contre question oblige votre interlocuteur prciser sa
pense (quentendez-vous par l ? de combien ? que voulez-vous
dire ?). Dans le cas dun dveloppement imprcis, votre question
aura amen linterlocuteur justier son but.
Pour prparer sa rfutation, il est recommand de :
couter attentivement tout en prenant des notes ;
identier la nature de lobjection : porte-t-elle sur le fond ou la
forme ? Est-elle rationnelle (technique, conomique) ou subjective (systmatique, affective) ?
reprer les arguments fallacieux, hors contexte ou hors propos,
cest--dire les arguments destins tromper, ou garer lensemble
des autres participants la runion. Il peut sagir dune attaque
personnelle (remise en question de la personne et non de sa
comptence), de chiffres errons, dune imposture, dune incohrence (incompatibilit entre deux arguments), dune afrmation
non justie ;
reformuler brivement la thse du contradicteur.
Face aux objections, vous pouvez adopter deux styles de dfense :
active ou passive (tableau 19.3). Face un argument agressif,
on voluera entre la soumission (bon, daccord) et la rbellion
(absolument pas). La voie la plus sre est lafrmation de soi pour
marquer son territoire en toute intgrit, prendre ses distances an de
prserver la relation future avec votre contradicteur. Vous pouvez
Savoirs
Prparer sa rfutation
19 Argumenter
et ngocier
Convaincre et inuencer
tablir
desstratgies
stratgiesgagnantes
gagnantes
tablir des
lgitimer pour dsamorcer (je comprends bien que vous), exposer ce qui sest pass, exprimer ce que vous ressentez, proposer des
options linterlocuteur (voil ce que je vous propose.).
Tableau 19.3
Les deux styles de dfense
La dfense active
La dfense passive
viter
Rfutation frontale ou
directe en bloc :
non car vos chiffres sont
faux.
Non rponse :
Se contenter de dvelopper
de nouveaux arguments
pour conforter sa position
Attaquer la personne et non

lobjection :
vous ny connaissez rien
Vous navez pas toujours dit
cela
Rfutation frontale ou
directe, partielle
ce pourrait tre acceptable, mais vos donnes
sont incompltes ceci
nest valable qu trs court
terme
dredon :
vous voyez cela comme
cela, cest votre point de
vue
Moraliser :
il faut., on ne devrait pas,
il nest pas juste de
Acquiescement partiel :
vous avez raison dun
certain point de vue,
mais
Disque ray :
je naborderai pas ce
point, je ne mengagerai
pas sur ce terrain-l
Surenchrir :
bien sr que jai tort, jai
toujours tort, et vous avez
toujours raison
Contre-proposition :
envisageons plutt,
je vous propose de
Recadrage :
cest une autre question,
un autre dbat
Rpondre ct :
je ne rponds pas la question mais voici ma rponse
Compromis :
sur ce point, je vous
laccorde, je veux bien
admettre que
Travestir ses arguments

en menace !
je ne vous conseille pas
K TABLIR DES STRATGIES GAGNANTES

Analyser les rapports de pouvoir
Le pouvoir nest pas un attribut, mais une relation dsquilibre,
rciproque, non transitive, uctuante. Le pouvoir est le contrle
354
Les diffrentes sources de pouvoir :

lexpert : celui dont on a besoin parce quil dtient un savoir ou
un savoir-faire important pour contrler une incertitude cruciale pour lentreprise ;
le marginal scant ou lexpert en environnement : il se situe la
priphrie de deux environnements dans lespace o se recoupent ces deux univers (le trsorier qui appartient lunivers de
lentreprise et celui des banquiers) ;
laiguilleur : son pouvoir vient de sa capacit inuencer tous
les comportements par le traitement quil fait de linformation,
par les rseaux quil utilise, par la nature des informations quil
donne (assistante de direction) ;
le chef : il a le pouvoir de crer, de modier la loi et de la faire
appliquer.
Chacun dentre nous tendance ne pas chercher les acteurs de

notre ngociation l o ils sont, mais ne sintresser qu ceux qui
simposent. La stratgie mise en place consiste autant modier les
acteurs du jeu qu modier le jeu des acteurs. Par exemple, je vais
voir un expert informaticien qui lui-mme va pouvoir obtenir un
budget supplmentaire auprs de son responsable. De ce fait, mon
projet va tre mon initiative pouss par dautres que moi.
Les vrais pouvoirs dun interlocuteur dans une ngociation
dpendent en fait de :
son pouvoir intrinsque provenant de sa position, de sa capacit
de dcision, de la pertinence de linformation sa disposition,
de son degr linuence, de sa matrise du temps, ou de son
pouvoir de sanction ;
son vouloir ou propension exercer ce pouvoir (gure 19.1) ;
355
Savoir-faire
Toute ngociation doit tenir

compte des quilibres
dinuence, des intrts,
des afnits, de lvolution
des relations.
Savoirs
PRINCIPE CL
Savoir-tre
dune zone dincertitude pour lautre.

Chaque acteur essaie de se rendre
indispensable, de maintenir et de prserver son domaine dexpertise. Le
pouvoir uctue en fonction des situations et des priorits de lorganisation
confronte avec des contraintes fortes.
19 Argumenter
et ngocier
Figure 19.1
tablir
desstratgies
stratgiesgagnantes
gagnantes
tablir des
Propension exercer le pouvoir

Fort
Importance stratgique de la
ngociation pour linterlocuteur
Faible
Gain accessible
par la ngociation
Fort
Dcisions stratgiques,
compromis :
pression sur les
conditions
recherche de scurit
Peu de pression
sur les conditions
Recherche de qualit
et de scurit
Pression maximale
sur les conditions
Ngociation
dlgue
Faible
son savoir-faire ou sa capacit personnelle optimiser lefcacit

du pouvoir : soit linterlocuteur matrise les techniques de ngociation, soit il a une forte crdibilit, soit il a une bonne capacit
de persuasion, soit il a une bonne capacit prendre des risques.
RGLES RESPECTER POUR TABLIR UN RAPPORT
DE FORCES FAVORABLE
Le pouvoir qui compte le plus nest pas le pouvoir rel, mais le pouvoir
peru.
Anticiper les ressources et les contraintes de lautre, sachant que chaque
contrainte de linterlocuteur renforce votre pouvoir.
Choisir une stratgie

Une stratgie comptitive est base sur une opposition des intrts.
Elle sapplique plus particulirement lorsque vous avez un niveau
de conance faible ou que les enjeux de la ngociation sont unique356
Tableau 19.4
Mon
pouvoir
Savoirs
ment court terme. Laccord qui en rsultera sera fragile ; les futures
ngociations seront plus difciles.
Une stratgie cooprative consiste ngocier avec des intrts
communs. Elle simpose lorsque vous souhaitez tablir ou maintenir
une relation et une coopration satisfaisante avec votre interlocuteur
moyen ou long terme. Cela dbouchera sur un accord able ; les
futures ngociations seront plus faciles.
Pour choisir la stratgie adapte, il convient de tenir compte de
deux variables caractristiques de la situation an dadapter sa stratgie
la situation de ngociation : pouvoir et conance (tableau 19.4).
Les six alternatives stratgiques
Notre conance
Objectif
du ngociateur
Stratgie
leve : recherche dune bonne

solution
Faire des
concessions
Ouverture
quilibre
leve : cooprer long terme
changer des
concessions
Gain-Gain
Faible
leve : crer une bonne relation
Demander des
concessions
Demande
Comptitivit
Fort
Faible : enjeux court terme
Matriser les gains
Passage en force
quilibre
Faible : intrt immdiat
Dfendre sa
position
Dfensive
Faible
Faible : enjeux court terme
Minimiser les
pertes potentielles
Marchandage
En fonction des rponses que vous apporterez aux questions

prcdentes, la stratgie adapte sera une des six suivantes :
stratgie douverture : vous avez plus de pouvoir que votre interlocuteur dans la situation. Cest le cas par exemple avec un collaborateur, qui formule une demande, qui va en partie lencontre
du fonctionnement du service. Bien sr, vous avez le pouvoir de
357
Savoir-tre
Fort
Savoir-faire
Coopration
19 Argumenter
et ngocier
tablir
desstratgies
stratgiesgagnantes
gagnantes
tablir des
refuser sa demande mais que se passera-t-il lorsque vous aurez

une demande lui formuler ? Vous avez donc intrt adopter
une stratgie douverture, cest--dire faire des concessions au
demandeur pour indiquer votre volont de maintenir une relation
satisfaisante avec lui ;
stratgie gagnant gagnant : le pouvoir des deux interlocuteurs
est quilibr. Cest par exemple le cas dans les relations transversales dans lesquelles aucun des partenaires na de pouvoir
hirarchique sur son collgue. Russir sa ngociation suppose ici
dadopter une stratgie gagnant gagnant base sur un change
quitable des concessions entre les deux partenaires. Il est important
davoir lesprit que lquit dun accord repose sur lquilibre des
concessions accordes et non pas sur lquilibre de gains ;
stratgie de demande : le pouvoir vous est dfavorable dans la
situation car vous tes demandeur dinformations, dune prestation
en interne, ou bien vous tes en relation avec votre responsable
hirarchique. Adoptez une stratgie de demande avec votre interlocuteur en demandant des concessions en faisant valoir lintrt
de votre interlocuteur vous les accorder. Votre besoin est lgitime,
afrmez-vous sans vous dvaloriser ;
stratgie passage en force : le rapport de pouvoir vous est
favorable et vous savez que vous ne serez plus amen ngocier
avec votre interlocuteur. La stratgie consiste maximiser ses
gains sans se soucier de maintenir la relation avec lautre. Souvenez-vous de lachat de votre dernire voiture et du vendeur
qui navait pas ralis son chiffre daffaires du mois. Cette stratgie savre efcace si lon value objectivement les forces en
prsence et si lon fait lhypothse que lon ne reverra jamais
son interlocuteur ;
stratgie dfensive : dans le cas o le rapport de pouvoir est
quilibr entre les interlocuteurs, il sagit de dfendre sa position
en concdant le moins de concessions possible ;
358
stratgie de marchandage : vous tes demandeur, et il sagit

dune ngociation ponctuelle qui consistera minimiser les pertes
potentielles lissue de la ngociation.
votre interlocuteur doit sauver la face ;

chacun doit avoir au moins limpression quil a obtenu une partie de la victoire ou dfaut une reconnaissance quelconque.
Savoirs
AVOIR TOUJOURS LESPRIT :
K MATRISER LES TECHNIQUES DE NGOCIATION

Savoir orienter les demandes
Savoir-tre
359
Savoir-faire
PRINCIPE CL
La prparation tant 80 % du succs, il y

aura lieu de commencer par sinformer en Mme sil existe des
ngociateurs dinstinct, des
tudiant le dossier, lisant les documents, solutions trouves par hasard,
recherchant des informations sur les inter- la ngociation reste pour
locuteurs, lhistoire des relations antrieures, lessentiel une affaire de
le contexte Il sagit dtablir des positions mthode, de rexion et
de stratgie.
claires en :
sachant ce que lon veut, jusquo on peut aller en se xant des
objectifs ;
xant une solution haute et une solution basse, connaissant sa
marge de manuvre ;
cherchant des concessions ventuelles, en prparant une liste de
contreparties ou des solutions de rechange ;
rchissant sur les objections (de faon prvisionnelle), en listant
les arguments prvisibles de lautre de faon ne pas tre surpris.
Puis on prparera une stratgie :
attaquer dentre, poser des questions, ou laisser venir ;
commencer par des dtails, ou rgler lessentiel ;
crer un conit ou crer la relation ;
se xer des orientations donner la ngociation : dosage entre
coopration et comptition.
19 Argumenter
et ngocier
Matriser les
ngociation
Matriser
lestechniques
techniquesdede
ngociation
Conduire un entretien
Une ngociation type se droulera selon les tapes suivantes :
ouverture de la ngociation par un bref rappel de la situation,
la formulation des enjeux et de lobjectif de lentretien, le choix
de la mthode. Cette reformulation permettra de scuriser vos
interlocuteurs ;
Chapitre 18
phase exploratoire an didentier les attentes et les motivations de linterlocuteur, hirarchiser ses impratifs et cerner sa
marge de manuvre ;
expression des points de vue, attentes, impratifs et nalit souhaite. Dmarrez en annonant les avantages de votre proposition. Cela devrait veiller lintrt des participants la runion.
Nhsitez pas marquer une lgre pause entre chacun des avantages noncs an de vous assurer quils ont bien t enregistrs ;
ngociation proprement dite sur les axes principaux, sur la
quantication. Crdibilisez vos choix en appuyant chacun dentre
eux sur des lments de preuves : une tude chiffre, une simulation, les bons rsultats dun projet similaire dj ralis
Impliquez vos interlocuteurs en leur faisant comprendre les
bnces quils pourront escompter.
SELON LES PROFILS, INSISTER SUR LES AVANTAGES

EN TERME DE :
dveloppement
gains nanciers
nouveaut
motivation des quipes
scurit
positionnement au sein du groupe
360
conclusion avec une synthse des solutions retenues, la vrication

de ladhsion des deux parties et la dnition de la prochaine tape.
Au cours de la ngociation on a ainsi toujours deux possibilits : poursuivre

ou choisir la solution de rechange.
Mais ce nest pas sufsant, lautre partie peut faire des propositions qui nous amnent hsiter, douter, avoir du mal choisir
entre ses propositions et notre issue de secours. Do lintrt davoir
auparavant rchi sur son seuil non ngociable. Ce seuil, cest
notre point de rupture. Si on le franchit on sait quon y perdra. Il
ne doit pas tre rigide car il risquerait de nous enfermer dans une
position. Il doit tenir compte des diffrentes propositions de repli
possibles examines auparavant. Avec ce seuil souple on dispose ainsi
dun signal dalarme, dune marge de scurit.
UTILIT
La diffrence entre ce seuil non ngociable et notre meilleure solution de
rechange reprsente notre marge de manuvre (gure 19.2).
361
Savoir-faire
RGLE DOR
Savoir-tre
Lorsque le pouvoir est fortement dsquilibr en faveur de lautre,

raisonner en terme dalternative cest se donner les moyens davoir
toujours le choix entre deux possibilits. Toute ngociation est dj
le fruit dun choix entre deux possibilits : ngocier ou ne pas ngocier. Si on a dcid de ngocier, cest quon estime pouvoir obtenir
un meilleur rsultat par la ngociation que par dautres moyens.
Dmarrer une ngociation sans avoir mthodiquement prpar
ce que lon fera en cas dchec, cest ngocier les yeux ferms. La
stratgie est du domaine de la mthode et de la rigueur ; cela veut dire
quil ne sagit pas simplement de passer en revue ses positions de
repli mais dutiliser toute sa crativit pour inventer un maximum
dissues et les tester en toute objectivit. Il est alors possible de choisir
la meilleure solution de rechange.
Savoirs
Amnager une stratgie alternative
19 Argumenter
et ngocier
Matriser les
ngociation
Matriser
lestechniques
techniquesdede
ngociation
Une technique souvent utilise dans une ngociation consiste

prsenter plusieurs propositions : la premire est inacceptable sur le
plan des cots, la deuxime quelque part inacceptable sur la qualit
du service rendu, et enn une troisime qui est la proposition
mdiane et quon souhaite retenir. Dautres techniques sont plus
sophistiques : on proposera une alternative pour faciliter la prise
de dcision, par exemple en dnissant une option trs complte,
correspondant exactement au cahier des charges, mais avec un cot
lev, alors que lautre sera un peu moins ambitieuse, mais avec un
nancement plus raisonnable.
CONSEIL
Dans tous les cas, mettez en valeur les arguments diffrentiels par rapport
lautre solution.
Exiger des contreparties si vous devez lcher quelque chose.

Pour cela, procdez en plusieurs tapes :
dveloppez des arguments ;
cherchez louverture : de votre ct, seriez-vous prt ;
formulez une contre-proposition : si vous tes prt , je
peux ventuellement revoir .
Notre pouvoir dans la ngociation est directement fonction de
notre marge de manuvre (gure 19.2). En effet, si la puissance,
la richesse ou la force sont des atouts dans toute ngociation, le
pouvoir rel rside avant tout dans la possibilit que se donne lun
ou lautre des partenaires de ne pas aboutir un accord. Garder
son comportement imprvisible pour lautre sur ce plan donne du
pouvoir. Savoir ce que lon fera en cas de rupture donne de lassurance dans la ngociation : il est plus facile de rompre si lon sait
o lon va.
362
Figure 19.2
Marge de manuvre
Je gagne le maximum
Solution idale
Je gagne quelque chose
Intrts
Je ne perds pas
Marge de manuvre
Je perds quelque chose
Zone de rupture
Rsultats escompts dune ngociation
Seuil non ngociable
Savoirs
Meilleure solution de rechange
tre un bon ngociateur, cest donc gagner deux.

Penser gagnant gagnant , cest dabord chercher
comprendre, puis tre compris.
CATHELINEAU M., Ngocier gagnant, Interditions, 1991.

COUZON E. et DISQUAY M.P., Mieux se connatre pour vendre plus,
Dunod, 2005.
COVEY S. R., Les Sept Habitudes de ceux qui russissent tout ce quils
entreprennent, First, 1996.
Savoir-faire
Bibliographie
CROZIER M., LActeur et le systme, Dunod, 1992.

FISCHER R. et URY W., Comment russir une ngociation, Seuil, 1982.
363
Savoir-tre
TSU S., Lart de la guerre, Pocket, 1993.
Savoirs
Chapitre 20
tre ractif et proactif
Comment valuer les prestations des services nanciers ?

Quel juste niveau de qualit proposer ?
Quelles sources et quels outils utiliser pour raliser une veille
conomique ?
Comment capitaliser les connaissances ?
Savoir-faire
De quoi dpend la complexit ?

Comment gnrer des options ?
Quels sont les mcanismes du changement ?
365
Savoir-tre
Comment lever les rsistances ?
20 tre ractif et proactif
Sorienter
clients
Sorienter clients
Optimiser la gestion de linformation
Rsoudre les problmes complexes
Accompagner les changements
K SORIENTER CLIENTS
PRINCIPE CL
Un des buts dune fonction transversale consiste apporter aux oprationnels
laide et les prestations (compte de rsultat mensuel) dont ils peuvent avoir
besoin pour tre plus performants. Ils ont des attentes qui doivent tre
satisfaites (abilit, pertinence, rapidit de diffusion de linformation).
Pour y rpondre, il faudra que les fournisseurs internes (direction informatique)
livrent leur tour des prestations conformes aux exigences des services
nanciers (traitements des factures au l de leau).
Identier les prestations des clients

Lanalyse des prestations pour la fonction nance, consiste lister
lensemble des prestations actuelles ou en dveloppement : contrle
budgtaire mensuel, construction et validation de retours sur investissement, simulations des gains potentiels, analyse des risques clients
puis les valuer au travers dun certain nombre de critres.
CLASSER LES PRESTATIONS SELON LEUR JUSTE QUALIT

Prestation prvue, attendue, mais non ralise : gnre du mcontentement
chez les clients.
Prestation prvue, mais pas ralise et pas attendue : conduit sinterroger
sur lintrt de la prestation.
Prestation prvue, ralise, mais pas attendue : entrane un surcot car
elle nest pas utile.
Prestation ralise, mais ni prvue, ni attendue : gnre un surcot invisible.
La formulation des attentes doit tre prcise (remise du tableau

de bord J + 2 n de mois) pour permettre dvaluer par la suite si,
366
actuellement, le service produit de la juste qualit, de la surqualit

ou de la sous-qualit1.
Chapitre 10
Lvaluation de la qualit des prestations dlivres par la fonction

nance pourra tre ralise par ses clients internes au travers de critres
de cotation prdnis (tableau 20.1).
Critres de cotation
Utilit client
La prestation assure rpond-elle un besoin fondamental pour le

client (obligation rglementaire) ou un besoin de confort ?
Satisfaction
client
Comment ma qualit de service actuelle est-elle en phase avec les

attentes exprimes par les clients (respect des dlais, cots matriss) ?
An dobjectiver cette apprciation, on pourra sappuyer sur des
indicateurs suivis par le service (dlai moyen de production des tats
nanciers).
Atouts
concurrentiels
Le service a-t-il des arguments (cot infrieur, condentialit,

connaissance de lentreprise) pour tayer le fait que ce soit lui qui
assure cette prestation et pas un autre service, voire une socit
externe. Quelle est la fragilit de ces arguments ?
On appliquera une notation de 0 3 sur les trois critres. Potentiellement, une prestation peut ressortir avec une note globale de 9/
9. Toutefois, on peut dcider de privilgier un des critres de la
cotation en introduisant une pondration diffrencie. Le calcul
dune note globale permet davoir une premire vision du positionnement relatif des diffrentes prestations du service entre elles. Ce
classement permettra de structurer le dbat :
Que faire des prestations note globale trs faible ?
Comment valoriser les prestations note globale trs forte ?
Comment crer de la cohrence pour une prestation dont la
note globale est moyenne car elle a des cotations extrmes par
critre ?
1. Cette dmarche danalyse est identique celle pratique dans le cadre dun BBZ.
367
Savoir-faire
Savoir-tre
Tableau 20.1
Savoirs
Faire valuer ses prestations
Sorienter
clients
Sorienter clients
RGLES RESPECTER
Commencer par une cotation individuelle par chaque personne du service
an :
dimpliquer chacun personnellement dans la rexion ;
didentier les divergences dapprciation qui donneront alors lieu
dbat.
Consolider des valuations dans un deuxime temps.
Dvelopper la relation client-fournisseur

Les besoins des clients pourront sexprimer au travers dun cahier
des charges, dun contrat, dune commande dtaille, dobjectifs
stratgiques Un cahier des charges dcrira, de faon formelle, les
impratifs sur lesquels le client et le fournisseur vont se mettre
daccord. Le cahier des charges deviendra le document de rfrence
pour toute future difcult relationnelle, litige ou conit interfonctions. Il ne devra tre complt ou modi quavec laccord de
ses deux signataires.
Ces cahiers des charges volueront dans le temps pour tenir
compte de nouveaux desiderata. Cette remise en cause vite lapparition dun dcalage par rapport la rponse du fournisseur, qui
pourrait devenir rapidement une source de dysfonctionnements
dans les relations inter-services.
Lexternalisation des fonctions administratives et comptables est
intervenue suite lvolution des textes (complexits des lois, rglementation) et des technologies de linformation. Dans le cas dune
externalisation, une relation contractuelle est tablie, ce qui ncessite davoir structur sa manire de travailler.
368
Implication trs forte des partenaires (comit de pilotage).

Parfaite connaissance des processus et du champ de la fonction externalise.
Rexion sur lamlioration des processus.
Mise en place dune charte de fonctionnement.
Transparence sur les moyens humains et les comptences mises en
uvre.
Prcision sur les systmes utiliss.
Importance du contenu (rdaction dun contrat).
Recherche permanente daxes damlioration (tableau de bord).
Savoirs
K OPTIMISER LA GESTION DE LINFORMATION
Slectionner linformation pertinente

Il est parfois difcile de faire la diffrence entre donne et information.
On peut dnir une donne comme un lment de base dinformation
symbolique. Une donne se stocke dans une base de donnes. La
donne na pas de sens en soi, il est ncessaire de la contextualiser pour
en tirer un enseignement : le chiffre daffaire de lanne 2005 avec le
client Dupont est de 70 000 . Beaucoup de donnes sont souvent
stockes, moins sont transformes en informations utiles, encore moins
sont exploitables comme des connaissances. Transformer une donne
en information utile, cest savoir qui si le chiffre daffaire dpasse
70 000 avec le client Dupont, lobjectif est atteint.
Chapitre 20
369
Savoir-tre
Lentreprise dpendante de son environnement doit sadapter ses

changements pour voluer et survivre. Les actions dlibres de veille
environnementale, dintelligence conomique facilitent ladaptation
de lorganisation son environnement et favorisent lvolution en crant
des nouvelles connaissances. Les services nanciers auront un rle
de rexion sur cette information. La rexion collective sera
plus protable que lanalyse en solitaire.
Savoir-faire
PRINCIPE CL
Sorienter clients
Optimiser
gestiondedelinformation
linformation
Optimiser lalagestion
tre lcoute de son environnement

Limportant est de bien comprendre lentreprise et lenvironnement
dans lequel elle se situe.
La veille personnelle interne et externe
La veille peut tre considre comme un processus divis en sept

tapes :
indentication du problme dcisionnel (objectif oprationnel) ;
transformation du problme en problmes de recherche dinformation ;
identication et validation des sources (gure 20.1) ;
collecte et validation des informations ;
traitement, analyse et prsentation des informations collectes ;
interprtation des indicateurs ;
dcision et application au problme identi.
Ds la premire approche, prcisez bien le sujet de la recherche

an dviter les erreurs et contresens. La formulation des questions
permettra didentier les principaux concepts quil recouvre et les
diffrents mots-cls susceptibles de sy rapporter : qui ? quoi ? quand ?
o ? pourquoi ? comment ?
Lintelligence conomique
Lintelligence conomique cherche aller plus loin, en mmorisant ses propres rsultats et en adoptant une dmarche proactive
(gure 20.2). En dautres termes, elle recherche dlibrment des
informations dtermines au lieu dattendre les vnements, comme
le fait la veille.
Dans ce but, un certain nombre de fonctions ont t dnies
pour participer son fonctionnement :
le rseau :
370
Figure 20.1
Les sources dinformation
Sous-traitants
Fournisseurs
Clients
Concurrents
Groupement professionnels
Financiers
Les sources fortuites

Train
Avion
La rue
Stagiaires
Les institutions
Les nouveaux rseaux
Administrations
Organisation internationales
Associations
Centres de recherche
Instituts de fondations
Universits
Internet
Clubs
Collgues
Confrres
Les fournisseurs
dinformation
Presse
Librairies
Bibliothques
Serveurs et courtiers
Banque de donnes
Centres dinformation
Les manifestations
Colloques
Salons
Voyages dtudes
Savoir-faire
Ecole dingnieurs
Universitaires
Experts
Centres techniques
Consultants
Bureaux dtudes
Les rseaux personnels
Sources
internes
et externes
Consultants et experts
Le cycle de lintelligence conomique

Question
Mise en uvre
des actions
Collecte
dinformations
Dclinaison
en stratgie
Analyse
371
Savoir-tre
Figure 20.2
Savoirs
Les groupes partenaires
Sorienter clients
Optimiser
gestiondedelinformation
linformation
Optimiser lalagestion
interne : les employs de lorganisation pouvant servir dexperts

sur une question, et fournir des informations ;
externe : des personnes nappartenant pas lentreprise, de
provenance diverses (connaissances des employs, fournisseurs,
clients, partenaires, banquiers, contacts dlibrs) ;
la direction : lintelligence conomique est pilote par le management de lentreprise, qui doit dnir ses objectifs et les questions auxquelles elle devra rpondre. La qualit des questions est
capitale pour obtenir des informations intressantes ;
la mmoire : cest le rle de lintelligence conomique. Elle peut
tre organise laide dun systme de knowledge management.
Le knowledge management
On appelle knowledge management les mthodes et outils logiciels

permettant didentier, de capitaliser les connaissances an de les
organiser et de les diffuser.
Un projet de knowledge management peut se dcliner en trois
dimensions :
management : collaboration, motivation, coaching, slection
(comptences dvelopper, technologies qui les alimentent),
exploitation (favoriser les actions mobilisant des savoirs multiples comme les projets et les processus), protection (entretenir
les aspects tacites, viter les pertes rsultant dun dpart) ;
connaissances1 : donnes brutes et structures, informations,
connaissances tacites (savoir-faire transmis par apprentissage,
raisonnement dexperts) ou explicites (manuels, procdures) ;
informatique : outils ddis (GED 2, Groupware3, Workow),
intranet, extranet, indexation, recherche.
1. Cest sur cette dimension quon trouvera le plus dapplication dans le domaine
nancier proprement dit, avec notamment les manuels de procdures comptables,
nancires, de gestion
2. GED : gestion lectronique des documents.
3. Logiciel dchange collaboratif.
372
Savoirs
Un projet de knowledge management comprend plusieurs phases :

slectionner un ou des objectifs prcis orients mtier (amliorer
la qualit dune prestation), puis xer des objectifs de performance pour latteindre ;
former au knowledge management, et installer un systme informatique ;
faire une analyse de lexistant, dterminer les diffrents chemins
pour atteindre lobjectif et choisir le meilleur ;
dsigner un responsable du projet, identier les connaissances
ncessaires au systme ;
recueillir les connaissances en interne et en externe, les stocker
Trouver des ides nouvelles ne signie

pas avoir des tincelles , des inspiraPRINCIPE CL
tions de gnie. Mme chez les artistes
La complexit est fonction
que nous admirons pour leur talent crala fois du nombre dlments
teur, lide surgit au bout dun long traconsidrs, de leur diversit,
vail de recherche avant dtre dveloppe
et surtout de la qualit des
et exploite. Trouver des ides nouvelles
interactions qui rendent
ces lments solidaires.
consiste entreprendre des connexions
La complexit entrane
de penses inhabituelles. Cest relier des
limprvisibilit
choses et des ides qui auparavant nont
(tableau 20.1).
pas t relies. Cest aborder les problmes
dune manire diffrente.
Loin dliminer la pense analytique, il convient de la combiner
avec la pense crative :
celle-ci permet de gnrer beaucoup dides ;
celle-l de les classer et den valuer la faisabilit.
Savoir-faire
K RSOUDRE LES PROBLMES COMPLEXES
En laissant sexprimer limagination de chacun, lentreprise adopte une

dmarche dynamique qui permet de trouver des solutions nouvelles
et de mettre en valeur le potentiel humain de ses collaborateurs. Les
373
Savoir-tre
Limagination au service de lentreprise
Tableau 20.1
Sorienter clients
Rsoudre les
Rsoudre
lesproblmes
problmescomplexes
complexes
Problme compliqu ou complexe
Compliqu
Complexe
On peut le simplier pour dcouvrir son

intelligibilit.
On doit le modliser pour construire son

intelligibilit (sa comprhension).
Il est dcomposable
Il est indcomposable.
Concerne uniquement le fonctionnement

interne de lunit sans rpercussion sur son
environnement.
Identique dans plusieurs entits de

lorganisation.
Unique.
Le problme rside dans le nombre

dinteractions.
Les solutions peuvent tre conues et mises

en uvre sans intervention extrieure.
Les solutions ncessitent plusieurs

intervenants (internes et externes lentit).
Il est ncessaire dintervenir en priorit sur

les aspects matriels (nouvelle machine,
procdure).
Il est ncessaire dintervenir en priorit

auprs des hommes (rgulation de conits,
formation).
Le problme sest dj pos
Cest la premire fois quon y est confront.
Les solutions apportes ont t

satisfaisantes.
On na encore pas trouv de solution

satisfaisante.
Il existe un historique, une procdure.
Plusieurs versions du mme problme

coexistent.
Il se limite au temps de mise en uvre des

solutions.
Cela concerne une action qui se dveloppe

dans le temps et qui ne sera jamais
compltement rsolue.
Une seule solution sera mise en uvre.
Il ncessite la mise en uvre de plusieurs

solutions.
Chapitre 7
conditions de travail et lenvironnement ont un rle jouer. Le collaborateur doit en effet trouver un intrt et une satisfaction concevoir
et formuler des ides nouvelles.
Sa motivation crer doit tre stimule par un terrain propice, au
sein de lquipe, puis dans lorganisation. On arrive ainsi amliorer
374
Concilier crativit et innovation
Dvelopper notre
pense crative
suppose un tat
desprit positif
Vouloir changer.
Sortir des sentiers battus.
Parler un langage constructif et positif.
viter des critiques ngatives qui bloquent la pense crative.
Augmenter notre ventail de solutions avant de dcider.
Dcider dtre cratif.
Trouver des ides

nouvelles veut dire
Reprer ce quon veut changer.

Clarier ce quon veut obtenir.
Se servir de techniques de crativit.
Mettre en uvre
des ides nouvelles
demande de
Adapter la solution aux contraintes.

Modeler la solution.
Communiquer la solution.
Un plan daction.
375
Savoirs
Savoir-faire
Tableau 20.2
Savoir-tre
les prestations, les processus en dveloppant au sein des quipes, le

got de linnovation et de linitiative.
En ce qui concerne la fonction nance, les champs dapplication sont multiples. En particulier, cest en parfaite harmonie avec
le conseil dadministration et le comit daudit, et une stricte thique professionnelle que la direction nancire doit savoir jouer de
toutes les cordes de larc de la cosmtique nancire moderne.
On peut penser toutes les formes possibles et lgales de dconsolidation (dettes, participations en perte), de nancement des actifs
immobiliss et des acquisitions, de prsentation comptable des
cash ows.
Le bon directeur nancier est naturellement de plus en plus
international, tant les marchs nanciers mondiaux sinterpntrent. Observateur attentif aux innovations et aux techniques trangres, il sait en tirer partie pour lentreprise et, par exemple, crer
une holding aux Pays-Bas ou Dublin si les rigidits du pays dorigine ly contraignent ou utiliser des fonds cossais pour une jointventure en Chine.
Si les ides afuent, loriginalit nest pas lunique objectif
atteindre. Lentreprise des rsultats obtenir et les ides doivent tre
pertinentes, apporter une solution viable et concrte au problme
soulev (tableau 20.2).
Sorienter clients
Rsoudre les
Rsoudre
lesproblmes
problmescomplexes
complexes
Gnrer des options pour rsoudre un problme

La bonne solution est le fruit de confrontation des points de vue et
dun minimum daccord entre les acteurs.
La stratgie dobjectif
Cette approche permet de transformer dans les reprsentations

mentales les problmes en objectifs atteindre. Il convient de transformer les contraintes en donnes traiter. La stratgie dobjectif
procde de questions, se poser ou poser une personne ou un
groupe, visant orienter lnergie et les penses vers la construction
dun futur (tableau 20.3).
Tableau 20.3
Exemples de questions poser
Dnition
de lobjectif
Quel progrs voulez-vous raliser ? Quel est votre nalit ?

Quelle est votre intention ? Que voulez-vous ?
Contexte
spcique prcis
Comment saurez-vous que votre objectif sera atteint ?

Comment pensez-vous mesurer latteinte de votre objectif ?
Phase crative
Si vous aviez tous les pouvoirs, que feriez-vous pour atteindre

votre objectif ?
Si vous naviez aucune contrainte, que feriez-vous ?
tat des lieux
Quest-ce qui pourrait vous freiner et qui ne dpend pas de vous ?

De quelles ressources disposez-vous dans votre entourage et
votre contexte ?
Anticipation des
consquences
Quelles peuvent tre les consquences probables de latteinte

de votre objectif ?
Peut-il y avoir des consquences ngatives ? Si oui, pouvezvous les assumer ?
Limpertinence et le rve
Ces deux modes de questionnement sappliquent un groupe de

travail, une quipe de direction, aussi bien qu une personne seule.
376
Les questions impertinentes
Savoirs
Cette mthode consiste briser les routines et le conformisme

ambiants. Lorsque cette dmarche est effectue collectivement, il
est utile de choisir un poseur de questions qui note les rponses en
censurant la censure. Dans un premier temps, la quantit dides
prime sur leur qualit.
Que peut-on faire de mieux aujourdhui ?

Et si on faisait autrement, alors que nous navions pas os le faire jusqu
aujourdhui ?
Quest-ce qui nous en empche ?
Et si on le faisait quand mme, que ce passerait-il ?
On aura russi, si ?
Cette mthode a pour but de construire mentalement la russite

dune solution dsire et dlaborer un plan daction menant cette
solution. La solution vise rsout un problme majeur ou rcurrent.
Elle peut tre aussi une innovation, un modle organisationnel.
Savoir-faire
La solution rve
Rvons ensemble la solution qui nous conviendrait en nous projetant

sa date de ralisation : que se passera-t-il ?
Voyageons plus loin dans le futur, six mois aprs limplantation de la solution, quels sont les effets produits par cette solution ?
Revenons la date de la mise en place de la solution rve : comment
nous nous y sommes-nous pris pour la raliser ?
Quels obstacles avons-nous rencontrs pour mettre en place cette solution ?
Revenons aujourdhui, quel est notre plan daction ?
377
Savoir-tre
Sorienter clients
Accompagner
leschangements
changements
Accompagner les
K ACCOMPAGNER LES CHANGEMENTS

Par nature, la direction nancire est implique dans tous les changements de procduPRINCIPE CL
res et de processus de lentreprise. Elle est
La direction nancire, de par
aussi impacte par tous les changements
sa fonction transversale, joue un
rle cl dans lidentication des
dorganisation et de rles individuels. Elle
projets requrant une approche
peut tre promoteur ou acteur selon que le
structure de conduite du
changement est :
changement. En effet, elle est
dorigine interne lentreprise, mais
mme de dimensionner, aux
externe la direction nancire avec un
cts de la direction gnrale,
la problmatique an didentier
impact quasi-systmatique sur les ux dinforles priorits et moyens mettre
mation (process industriel) ;
en uvre.
dorigine externe lentreprise qui simpose
elle (normes comptables).
Les changements au sein dune organisation peuvent tre porteurs
de progrs comme de risques. Par exemple, la direction nancire a
pour enjeux de produire des chiffres ables dans un temps donn.
Tout changement qui impacte cet enjeu est un facteur de risque.
Il y aura donc lieu :
dvaluer le changement ;
dtudier les mcanismes du changement dans lentreprise ;
danticiper les rsistances.
Intgrer les mcanismes du changement

Tout processus de changement passe par les quatre phases suivantes :
refus, sentiment de peur ;
perte, faire le deuil ;
imaginer, se protger : ceux qui traversent les deux premires
phases sans trop de dgts redonnent un nouveau sens leur vie
professionnelle ;
378
construire, simpliquer : les nouveaux repres sont baliss. La

conance est assure dans ce nouveau contexte.
de sens : le changement est reli une histoire. Ce qui se passe a
des causes clairement identies. Les dcisions des managers
semblent avoir t prises selon des paramtres identis ;
dinuence : mon exprience, mes connaissances, mes penses et
motions ont un impact visible sur la manire dont le changement est conduit ;
de marchandage : jai des choses proposer et ngocier. Je
veux trouver un nouvel quilibre entre ce dont je fais le deuil et
les avantages du contexte futur.
Savoirs
Pour passer ces tapes, les collaborateurs ont besoin :
Lever les freins, surmonter les conits
Les points critiques traiter pour institutionnaliser la transformation

et lintgrer dans les pratiques normales de lentreprise sont : la
communication interne et le changement culturel.
Pour la communication, trois dclencheurs sont utiliser simultanment et ritrer sous des formes diffrentes :
le dclencheur viter les catastrophes consiste dcrire quelles
pourraient tre les catastrophes ou dsagrments qui nous
menacent si nous ne faisons rien ;
le dclencheur rve et projet active le besoin de donner du sens
sa vie. De nombreux leaders savent exalter et enthousiasmer leurs
collaborateurs sur des visions de lavenir porteuses de sens ;
le dclencheur cest possible nous rappelle que les personnes ont
besoin de voir pour croire. Il est un acclrateur de lengagement.
Il est aussi judicieux de prsenter des exemples dexpriences
379
Savoir-tre
Il va de soi, dans une perspective de changement que le ce que

nous voulons tre doit tre bnques pour toutes les parties.
Lintrt des clients se nourrit de lintrt des actionnaires, du personnel, des fournisseurs, des partenaires, de la socit et de la nature.
Savoir-faire
Mettre en uvre les changements
Sorienter clients
Accompagner
leschangements
changements
Accompagner les
russies et de bonnes pratiques lintrieur et lextrieur de

lentreprise.
La transformation de lentreprise est de fait un changement
culturel. Il convient de rendre cohrents les lments et les relations
entre ces lments dans le systme grce une bonne communication
(gure 20.3).
Chapitre 18
Figure 20.3
La vise systmique
Valeurs
Hros
Rites
Symboles
Rgles
Planier des progrs
Les carts, entre ce que nous sommes et ce que nous voulons tre,
offrent des espaces dambition et dactions (gure 20.4).
Figure 20.4
La dynamique du progrs
Fixer un objectif de
progrs mesurable,
dans un dlai court
Ventes, cots
dachats, stocks,
dlais,
recouvrement
Identifier les
meilleures
pratiques
Dans lentreprise
Sur le march
Aider chaque
entit agir
sur le terrain
Chaque entit :
ralise son
diagnostic
tablit et met
en uvre son
plan daction
380
Faire vivre
le projet
Valoriser les meilleurs

progrs
Apprendre par le retour
dexprience
Fixer de nouveaux
objectifs
Causes dchec des changements et leurs remdes
Les 13 causes dchec
Les 13 remdes classer
Penser et parler en terme de changement,

enclenchant ainsi une inertie de rsistances
Choisir le moment opportun et tre expditif
Vouloir runir toutes les conditions avant dagir
Communiquer tous azimuts et dire la vrit
Rassurer, nier les inconvnients et les efforts

fournir
Consolider les progrs et en demander plus
Attendre que tout le monde soit convaincu

pour enclencher le mouvement
Constituer un noyau dur
Faute de vision, faire des efforts et aboutir

une superposition de projets confus et
incompatibles
Donner des moyens dagir et encourager la

prise de risques
Adopter des attitudes et comportements

antithtiques avec la vision afche
laborer une image du futur facile

communiquer au personnel, aux clients et
aux actionnaires
Dvaloriser le pass et les anciens
tre thique tout le long du processus
Laisser traner le traitement des obstacles

dintendance et matriels
Institutionnaliser le mouvement permanent

et assurer la continuit managriale
Agir, penser et communiquer en termes de

rsultats probables long terme
Orienter vers le futur en prsentant les mthodes passes comme adapts et bnques
Demander des efforts, de lengagement et

de la loyaut sans contrepartie
Penser et parler en terme de progrs

raliser
Crier trop vite victoire
Reconnatre et rcompenser les salaris

impliqus dans les ralisations court terme
Laisser croire que la russite de la

transformation voulue est exceptionnelle
Se donner et donner des repres court

terme en termes de rsultats atteindre
Croire que tous les moyens sont bons pour

arriver ses ns
Susciter un sentiment durgence
381
Savoirs
Savoir-faire
Tableau 20.4
Savoir-tre
Accompagner le changement consistera :

inspirer une vision partage : imaginer lavenir et sassurer du
concours des autres pour raliser sa vision ;
remettre en question les faons de faire : essayer, prendre des
risques, se poser des questions telles que et si nous faisions
comme cela ? , quelles sont les problmes que nous ne voulons
plus rencontrer ? (tableau 20.4) ;
Sorienter clients
Accompagner
leschangements
changements
Accompagner les
donner la possibilit dagir : favoriser la coopration entre les

quipes, donner le pouvoir et des moyens pour que les collaborateurs simpliquent ;
encourager : reconnatre les contributions au progrs et fter les
ralisations. Prendre en compte les rsultats quantitatifs et qualitatifs ;
tracer la voie : donner lexemple, jalonner les parcours par des
petites victoires.
Face des situations complexes, aprs une analyse

ne : faire simple dans le discours et dans laction,
avec peu dobjectifs mais levs, peu dactions mais
fond.
Bibliographie
ALTER N., LInnovation ordinaire, PUF, 2000.
AUTISSIER D. et MOUTOT J. M., Pratiques de la conduite du changement, Dunod, 2003.
BLANCHARD K. et WAGHORN T., Anticiper le changement, Dunod, 1997.
KIEFFER M., La Rsolution des problmes lusage des managers, ditions dOrganisation, 2005.
MARTINET B. et MARTI Y.-M., LIntelligence conomique. ditions
MCARTHUR R. et WILSON E.O., Manager dans la complexit, INSEP,
1992.
382
Savoirs
Chapitre 21
Faire parler les chiffres
Comment traduire les ratios nanciers dans un langage oprationnel ?

Comment permettre chacun dvaluer ses performances ?
Comment instaurer un vritable dialogue de gestion ?
Comment dvelopper les comptences nancires des oprationnels ?
383
Savoir-tre
Comment situer les contributions de chacun au sein de lorganisation ?
Savoir-faire
Comment dnir les objectifs ?
21 Faire parler
les chiffres
Donner
dusens
sensaux
auxchiffres
chiffres
Donner du
Dployer une culture nancire
K DONNER DU SENS AUX CHIFFRES

PRINCIPE CL
Les oprationnels ont besoin, pour piloter, de comprendre lenvironnement
de lentreprise et dinterprter convenablement sa stratgie et ses objectifs,
lesquels peuvent voluer dans le temps. Il revient la fonction nance de :
diffuser la vision stratgique dans lorganisation ;
inciter les individus xer leurs objectifs en lien avec la stratgie ;
dnir les indicateurs utiles au pilotage de leur propre activit et analyser
les rsultats en vue dactions correctives.
Figure 21.1
Le systme hirarchis dobjectifs
Planification
stratgique
Structure
Objectifs
gnraux
Mtier
Dfinition
de fonction
Points cls
Processus
Systme hirarchis
de nature dobjectifs
stratgique
Systme pyramidal
de tableau de bord
Procdures dlaboration
annuelle des objectifs
Plan daction
de progrs
Procdure
budgtaire
Procdure de traitement
de linformation
Applications informatiques
384
Le systme dobjectifs de lentreprise est issu de la confrontation

entre la planication stratgique, la structure de lorganisation et
son mtier. On construira ainsi un systme hirarchis dobjectifs
qui se dploiera sur les diffrentes fonctions, sur les processus et les
projets (gure 21.1). Ceux-ci se dclineront ensuite en objectifs
moyen terme et en plans dactions pour chacun des responsables
budgtaires de lentreprise. Ils seront mis en uvre, notamment grce
la slection des objectifs de progrs sur lanne.
Dans la plupart des organisations, on rencontre trois types
dobjectifs (tableau 21.1).
Les diffrentes natures dobjectifs
Objectif
Exemple
Dnition
Objectif de
ressource
Obtenir de
nouveaux
dveloppements
informatiques
Il dcrit souvent ce que le fournisseur devrait

produire. Il est souvent utilis pour promouvoir les conditions de ralisation de la mission, cest--dire les paramtres dont il faudra tenir compte dans la ralisation des
rsultats (ex : quilibre budgtaire, absentisme).
Objectif
dactivit
Refondre
le traitement
des donnes
comptables
On rencontre couramment ce genre de

dclaration. Comme nous raisonnons surtout
en terme dactivit, nous avons tendance
confondre le rsultat avec le fait de raliser
lactivit.
Objectif
de rsultat
Acclrer
la sortie
des rsultats
comptables
Cest le vritable objectif. Il met en avant le

rsultat que le client devra obtenir une date
donne. Il est donc la description a priori du
rsultat exact que lon observera a posteriori.
Lobjectif de rsultat prcisera la performance attendue pour un

responsable. Les objectifs dactivit et de ressource dcriront les lments qui lui permettront de piloter sa performance. Nous formaliserons alors le rfrentiel qui est la condition pralable la mise sous
contrle de la performance et du pilotage dune unit (gure 21.2).
385
Savoir-faire
Savoir-tre
Tableau 21.1
Savoirs
Dnir des rfrentiels
21 Faire parler
les chiffres
Figure 21.2
Donner
dusens
sensaux
auxchiffres
chiffres
Donner du
La mise sous contrle dune activit
PILOTAGE
Entres
Activit
Plan dactions
Ressources
Moyens
Entres
PERFORMANCE
Situer la contribution de chacun

Un objectif sinscrit avant tout dans le cadre de la politique gnrale
de lentreprise et dans celle qui sera spcique lunit de travail. Il
est la manifestation concrte de la mise en uvre dune politique
dans un domaine prcis.
Certains objectifs ne sadresseront qu un seul responsable de
lentreprise. Dautres concerneront plusieurs responsables et aboutiront, soit une coordination des diffrentes fonctions concernes
dans le cadre des processus, soit une mise en cause de la structure
existante en cas dincohrence avec les moyens cons aux fonctions concernes. La cohrence du dploiement des objectifs tout
au long de lorganisation sera assure par le biais de la dlgation
entre les niveaux hirarchiques (gure 21.3).
Les objectifs xs la direction de lentreprise donneront lieu
ltablissement dun plan dactions (par exemple la poursuite dun
objectif global de rentabilit des capitaux investis pourra ncessiter
loptimisation du processus de production, le dveloppement dune
nouvelle gamme de produits, la rduction du taux dendettement).
Les diffrentes actions seront dlgues aux diffrents responsables fonctionnels ou responsables de processus selon leur domaine
386
Le dploiement des objectifs
Premier niveau
Stratgie
j
@@@
j
@@@
Savoirs
j
@@@
Deuxime niveau
Gestion
jj
@@@
Troisime niveau
Exploitation
j
@@
j
@@@
j
@@
j
@@
j
@@
j
@@
j Rsultat, performance
j
@@
j
@@@@
@ Activit, plan daction
dexpertise. Par exemple, la rduction du taux de frais nanciers sera

dlgue au directeur nancier. Elle deviendra pour lui un objectif
de performance.
Lui-mme tablira son propre plan daction (par exemple, pour
rduire le taux de frais nanciers, le directeur nancier peut dcider de
rembourser une partie de la dette de lentreprise, de rduire le niveau
des stocks, de rengocier les conditions bancaires). Certains lments
de son plan daction seront en revanche confrs ses collaborateurs
directs en fonction de leurs comptences (par exemple dans un groupe,
le trsorier se verra coner la rengociation des conditions bancaires).
Savoir-faire
Figure 21.3
Chaque lment du plan dactions du directeur fonctionnel deviendra un

objectif de performance pour ses collaborateurs.
Ce processus de dploiement des objectifs se poursuivra jusquau niveau
des excutants qui ne pourront plus dlguer.
387
Savoir-tre
AVANTAGES DE LA DLGATION
21 Faire parler
les chiffres
Donner
dusens
sensaux
auxchiffres
chiffres
Donner du
valuer les actions

Lobjet des chiffres est de dcrire ce qui sest pass et de comprendre
les mcanismes de ce mouvement vers toujours plus de complexit
et toujours plus de performance.
Les collaborateurs de la fonction nance doivent apprendre,
ceux des autres fonctions, exploiter efcacement linformation
pour une meilleure prise de dcision. Ils expliciteront les donnes
an dviter de fausses interprtations, et sassureront en retour que
les dcideurs contribuent activement leur mise jour.
Faire le lien entre les indicateurs nanciers et non nanciers
Les intervenants de la direction nancire auront en charge de traduire les objectifs nanciers en key performance indicators (KPI)
pour les diffrents mtiers, en expliquant en quoi chacun contribue
lobjectif global. Larbre de cration de valeur qui suit en est un
exemple (gure 21.4).
Crer des tableaux de bord pertinents
Ce sont tous les lments dgags par le tableau de bord qui vont
guider les responsables, dune part dans le suivi de leurs rsultats, et
dautre part dans leurs prises dactions correctives.
Chapitre 11
Lorsque les tableaux de bord sont convenablement exploits, ils

permettent galement de tester et de comprendre linuence des
effets des plans dactions mis en uvre sur les performances. Les
analyses des rsultats de gestion sont loccasion dafner les plans
daction et dimaginer de nouvelles opportunits. De ce fait, les
priorits et les tableaux de bord peuvent tre actualiss en dehors
du cadre budgtaire. Le tableau de bord devient alors un outil de
formation qui enrichit la fonction conomique des dirigeants, leur
aptitude dcider et communiquer.
388
Larbre de cration de la performance
1re
source
de valeur :
rentabilit
oprationnelle
Activit
Croissance du chiffre
daffaires
Variation de la part
de march
Fidlisation des clients
Rsultat
optionnel
Rentabilisation
des investissements
Politique tarifaire
Rduction des cots
Productivit
VALEUR
2e source
de valeur :
rotation
des capitaux
employs
Besoin
en fonds
de roulement
Immobilisations
3e source
de valeur :
cot
des capitaux
Savoirs
Gestion du crdit client

Optimisation des stocks
Gestion de la dette
fournisseurs
Meilleure utilisation
de la capacit de
production
Investissements dans
des projets rentables
Ngocier
la dette
Utiliser
leffet levier
K DPLOYER UNE CULTURE FINANCIRE
Savoir-faire
Figure 21.4
La fonction nance, dans son rle de catalyseur doit permettre de

gnrer de la synergie, de la transversalit et de lintelligence organisationnelle, en incitant les dcideurs travailler ensemble et de
manire cohrente.
Cette impulsion passe entre autres par lanimation de groupe de
rexion rassemblant des oprationnels autour de thmes de travail
prdnis et exploitant au mieux les expertises mtier de chacun
(changes sur la performance et les moyens de lamliorer). Ceci
permet aux individus de se positionner par rapport aux enjeux nanciers de lentreprise, de participer au renouvellement des procdures
389
Savoir-tre
Instaurer un dialogue de gestion
21 Faire parler
les chiffres
Donner du sens aux chiffres

Dployer
uneculture
culturenancire
nancire
Dployer une
PRINCIPE CL
Il appartient aux collaborateurs de la
fonction nance de former les cadres,
tout comme les oprationnels, aux
outils de pilotage et de sassurer de
lappropriation de ces derniers. La
fonction nance participe ainsi au
dveloppement de la capacit
dautocontrle jusquau niveau des
oprateurs par la formation aux
concepts, systmes, mthodes et
outils de gestion.
ou des outils de pilotage. Cest aussi

loccasion de capitaliser sur le retour
dexprience des acteurs et de conduire
une meilleure organisation du travail.
Ce travail collectif est essentiel. En effet,
le progrs de toute lorganisation passe
davantage par la mise en commun de
progrs individuels que par le progrs
isol de quelques-uns. Ces changes
favorisent linstauration dun dialogue
de gestion.
ERREUR VITER
Le construire ensemble tant un processus long, les collaborateurs de
la fonction nance devront accorder aux ides le temps ncessaire de
maturation, ce qui est souvent nglig.
En tant que fonction transversale, le rle de la fonction nance

est de faire agir. Pour faire agir, il faut possder une matrise parfaite
des outils qui permettent datteindre des objectifs prdtermins
lors dune runion (tableau 21.2).
IMPORTANCE DU RLE DE LANIMATEUR

Il doit en effet savoir impulser, tre un organisateur, un rfrentiel, un acteur
capable de synthse, dcoute et dautorit.
Son seul objectif doit tre de faire participer, dcouter, de

recueillir les avis, de les analyser objectivement, de faire proposer,
de proposer lui-mme et de faire adhrer pour faire agir. Une telle
390
Les diffrents types de runions
Runion
dinformation
Runion
de consultation
Runion de dcision
ou de rsolution
de problme
Exemple : former sur la

culture cash au cours dun
sminaire.
Exemple : faire dcider dun

plan de rduction des cots.
Exemple : concevoir une

procdure de gestion.
Porter la connaissance
des participants des informations qui auront fait
lobjet dune synthse.
Sensibiliser les participants
en accentuant certains
points an de faire prendre
conscience de leur importance.
Convaincre les participants,
cest--dire leur faire
admettre un fait, une ide.
Recueillir des informations,

des faits, des opinions, des
avis auprs des participants.
Faire participer les personnes.
Clarier la rgle du jeu :
prendre en compte toutes
les ides, expliquer pourquoi certaines ne sont pas
retenues.
Prendre une dcision collective, rsoudre ensemble un

problme ou arrter un plan
daction.
Faire ragir les participants
et provoquer laction.
La dcision suit gnralement une consultation ou un
dbat dides.
Linformation va de
lanimateur de la runion
vers les participants.
La communication remonte
des participants vers lanimateur.
Les changes sont la fois

verticaux et latraux.
Information structure,
supports si ncessaire.
Poser la bonne question au

dmarrage, puis couter et
reformuler.
Orienter le travail sur des

arguments et non sur des
opinions ou des jugements
de valeur.
Savoirs
Savoir-faire
Tableau 21.2
pratique sappuie sur une trs bonne connaissance du milieu, de

lenvironnement, des mentalits, des comportements1. Elle rclame
galement une bonne matrise des techniques de communication.
Chapitre 18
1. Il est important que les collaborateurs de la fonction nance connaissent bien

lentreprise, ses mtiers et sa culture.
391
Savoir-tre
Lefcacit de ces runions passe par une phase de prparation et

par des supports de communication adapts. Par exemple, il est frquent que le contrle de gestion organise des runions pour analyser
les rsultats. Avant chaque runion, il informera les oprationnels
dont les rsultats ne sont pas satisfaisants. Des tableaux de bord,
21 Faire parler
les chiffres

Dployer
uneculture
culturenancire
nancire
Dployer une
adapts chaque niveau de responsabilit et de plus en plus synthtiques au fur et mesure que lon montera dans la hirarchie,
seront envoys aux participants avant chaque runion. Conjointement, ils recevront un ordre du jour qui prcisera les questions
traiter (par qui et sur quelle dure), ainsi que les dcisions prendre. Chaque responsable pourra ainsi prendre connaissance de ses
propres rsultats, et aura le temps de prparer un topo sur les points
le concernant.
ERREURS VITER
Son rle nest pas dadmonester, mais de former an que les responsables
puissent analyser eux-mmes leurs rsultats et leurs carts mensuels travers les chiffres prsents.
Les dbats seront essentiellement orients vers lexplication des

drives et des actions envisages, ainsi que sur le suivi de lavancement des plans daction en cours. Une runion qui se veut efcace
doit imprativement se terminer par la constitution dune liste
dactions effectuer.
CONSEIL
Prendre le temps danalyser lexcellente performance, dans le but de capitaliser lexprience acquise par un responsable ou une quipe, et dtudier
la manire dinsufer lexemple dautres. Cest ce quon appelle forcer
au progrs .
Tout le monde le sait, le compte rendu de runion rpond

des impratifs dinformation et de mmoire. Cest aussi un aidemmoire disposition des participants qui a pour nalit de faire
connatre aux tiers le contenu ou les conclusions de la runion.
392
Les rsultats prsents dans le tableau de bord rvlent souvent les

comptences des collaborateurs. La Cegos a dni la notion de
comptence comme laptitude dune personne raliser son travail
dans des conditions donnes . Le niveau de comptence sapprcie
par rapport aux besoins de la fonction et aux performances accomplies
dans le cadre de son exercice (tableau 21.3).
Niveau de
performance
Les niveaux de performance*

Typologie de faits
signicatifs
Cursus de formation
envisager
Performance
rudimentaire
(ou
insufsante)
Le salari commet trop souvent

des erreurs.
Formation approfondie sur le mtier

et les connaissances de base.
Performance
sufsante
(ou
amliorer)
Le salari continue commettre

des erreurs, mais face des situations nouvelles ou exceptionnelles.
Formation et entranement sur le

mtier avec des difcults grandissantes qui permettront au salari
de grer situations professionnelles indites.
Performance
satisfaisante
(ou suprieure
la moyenne)
Le salari est capable de prendre

en charge des situations nouvelles
avec une faible marge derreurs.
En revanche il a du mal
transmettre son exprience.
Rexion sur le mtier et la manire

de lexercer pour dvelopper des
capacits dinnovation, de cration
et de conceptualisation.
Performance
excellente
Le salari doit pouvoir prendre

en charge des situations difciles.
Il sait non seulement
conceptualiser mais galement
transmettre son savoir-faire.
Changement de mtier et
diversication des activits.
Savoir-faire
Tableau 21.3
Savoirs
Dvelopper des comptences nancires
La formation nest videmment pas lunique moyen dacqurir

des comptences. On a souvent sous-estim en France, les acquis
issus de lexprience et de la pratique professionnelle, le transfert
spontan de comptences au sein dun service, la mobilit dans une
393
Savoir-tre
* Cette grille sera utilise la fois pour apprcier les comptences mtier des collaborateurs de la fonction
nance que les comptences nancire ou en gestion des collaborateurs des autres fonctions.
21 Faire parler
les chiffres

Dployer
uneculture
culturenancire
nancire
Dployer une
autre unit, le tutorat, le coaching et autres situations productrices

de comptences (tableau 21.4). Il est ncessaire dinsrer le processus
de formation dans un dispositif plus large quest le processus de
dveloppement des comptences.
Tableau 21.4
Les diffrentes modalits de formation
Formation
individuelle
Accompagnement
oprationnel
Cible
Transfrer des
comptences
Exemples
de situation
Tutorat
Conseil
Coaching
Transposer les
comptences
Transposer et
adapter les
comptences
Diagnostiquer
le systme,
son fonctionnement, ses
effets
Dvelopper les
comptences
Sminaire
de lancement
dune nouvelle
procdure de
gestion
Simulations,
indicateurs
de suivi
Aider monter
un business
plan
Mission
daudit
Accompagner
un responsable dun centre
de prot lors
dune prise
de fonction
Rsultat
attendu
Transfrer
des savoirs,
savoir-faire et
proposer des
entranements
Accompagner
dans la mise
en uvre des
savoirs et
savoir-faire
Aider transposer et
sapproprier
les comptences
Donner des
conseils,
atteindre un
rsultat avec
ou sans
transferts de
savoirs ou de
savoir-faire
Aider dans la
rsolution dun
problme,
dans latteinte
des objectifs
Rle de
la fonction
nance
Apporte des
outils, des
mthodes
Organise des
situations permettant lassimilation et la
transposition
Aide un
oprationnel
dployer son
plan daction
et en suit son
droulement
Aide faire le
lien entre les
connaissances nancires acquises
et leurs utilisations dans le
contexte professionnel
Ralise un
diagnostic,
labore des
prconisations, fait des
recommandations
Explore des
situations,
permet la
prise de recul,
propose des
mthodes
adaptes
394
Crer des supports visuels percutants
Soignez la prsentation
Le principal moteur de la lecture est la curiosit. Son principal

frein est leffort fournir. Je lis que parce que les avantages que jen
tire sont suprieurs lnergie que je dois dpenser. Cette nergie
est exige par un travail permanent de dcodage ; pendant que nous
lisons, nous sommes la recherche dune certitude sur lidentit des
signes, des mots, des chiffres. Cest la raison pour laquelle il convient
de crer un univers aussi homogne que possible pour le lecteur.
Savoirs
Trop souvent, les documents de gestion envoys sont rbarbatifs et

ne donnent pas envie dtre lus. Le principal reproche tient laccumulation de chiffres quils prsentent et la nbuleuse qui entoure
ces chiffres. La plupart des entreprises, croyant bien communiquer,
se contentent de procder par simple afchage dans les locaux.
395
Savoir-tre
La premire chose retenir en matire dillustration (graphiques), cest que limage tue les mots. Les images attirent davantage les regards que lcrit. Il est donc primordial de veiller ce que
les illustrations employes ncrasent pas le texte si lon souhaite
que celui-ci soit lu. Les illustrations ne doivent tre employes que
si elles renforcent la porte du message transmettre. Elles donnent
voir ce que le texte dit, sont redondantes ou complmentaires.
Gnralement, les illustrations doivent rester secondes et tre au
service du texte.
Un mot a un sens, une image en a de multiples. Plus une image
contient de signes visuels, plus elle communique de messages diffrents. Un message visuel est performant quand il est le moins polysmique possible. Il permet de donner du sens aux visuels. Pour tre
plus performant, le texte se place sous limage et non pas au-dessus.
Chaque visuel doit tre lgend et lu sans effort de comprhension.
Chaque visuel doit renforcer le message et non pas laccompagner
(si vous retirez lillustration et que la comprhension du message ne
faiblit pas, supprimez-la).
Savoir-faire
Rendre les crits plus attractifs avec des visuels
21 Faire parler
les chiffres

Dployer
uneculture
culturenancire
nancire
Dployer une
La couleur est un code signiant trs fort. Elle permet aux messages dtre identis immdiatement. Dcider dun code couleur
et sy tenir permet dinscrire une communication dans lesprit de
la cible.
La qualit des chiffres et leur comprhension sont

une condition indispensable pour garantir la pertinence des constats et des dcisions prises tous les
niveaux.
Bibliographie
DUPLAN P. et JAUNEAU R., Maquette et mise en page, Le Moniteur, 1992.
FIOL M. et LEBAS M., Crer des situations de sens pour gnrer la performance, L. Collins Ed., PUF, 1999.
HIGY-LANG C., Le Coaching, ditions dOrganisation, 2002.
LAPRA J. P., Lvaluation du personnel dans lentreprise, Dunod, 1997.
MOINGEON B. et RAMANANSOAR B., Savoir pour agir. Surmonter les
obstacles lapprentissage organisationnel. Interditions, 1995.
SALACUSE J.W., LArt du conseil. Seuil, 1996.
SIA A. et AH L., Se xer des objectifs, BD Lire/du Lys, 2001.
396
Savoirs
Chapitre 22
Rassembler et motiver
Comment crer un climat de coopration au sein des services ?

Quels sont les besoins prendre en compte pour grer les autres ?
Comment adapter son comportement face des quipes ltranger ?
Comment communiquer dans un univers interculturel ?
397
Savoir-tre
Comment obtenir lengagement des quipes oprationnelles ?
Savoir-faire
Comment safrmer en tant que leader ?
22 Rassembler
et motiver
Accrotre
sonleadership
leadership
Accrotre son
Dvelopper limage de la fonction nance
Intgrer les spcicits culturelles linternational
K ACCROTRE SON LEADERSHIP

PRINCIPES CLS
Le management gre la complexit alors que le leadership gre le
changement.
Un leader inspire les autres et donne le sentiment daimer ceux qui vont le
suivre.
Le succs du leader rside dans la russite et la performance dun groupe
dindividus, dune quipe
Identier ses talents de leader

Que lon soit la tte dune entreprise mondiale ou responsable
dune quipe dans une association, toute personne en situation
dautorit est appele dvelopper un authentique leadership, efcace et humain, qui bnciera ceux qui lentourent et lui-mme
(tableau 22.1).
Tableau 22.1
Les diffrents stades de dveloppement du responsable
Lexpert
Le manager hirarchique
Le leader
Pense linaire
Pense systmique
Pense holistique
(donner du sens)
Centr sur lexcellence

technique et le contenu
Centr sur la gestion

du processus
Centr sur le sens

(la vision stratgique)
Rfrence technique
Les relations entre les

mthodes, mtiers,
personnes, interfaces
Intgre la vision stratgique

et les autres sa fonction et
son identit
Quoi faire ?
Quoi faire ?
Pourquoi faire ?
Comment faire ?
Comment faire faire ?
Pour quoi faire faire ?
398
Ces trois stades, qui se dveloppement souvent de manire chronologique, sont les trois constituants prsents en tout responsable.
Un vrai leader doit pouvoir :
rchir dune manire stratgique ;
visualiser dune faon conceptuelle lensemble dune situation ;
rchir lavenir dune manire crative et constructive ;
Chapitre 21
sadapter facilement aux circonstances et savoir couter la critique,

mme quand cette dernire vient des subordonns ;
comprendre les rouages de lorganisation ;
tre diplomate ;
se servir des motions pour persuader les autres ;
Savoirs
Chapitre 7
Chapitre 18
Transformer sa vision en projets

Les leaders conseillent et planient, en se fondant sur une analyse
des questions et des tendances, et sur la faon dont celles-ci sont
lies aux responsabilits, aux capacits et au potentiel de leur organisation. Ils tudient attentivement lenvironnement complexe en
constante volution an de prvoir lmergence la fois des crises et
des possibilits. Ils dveloppent des conseils et des stratgies claires
qui tiennent compte des divers besoins des intervenants multiples,
retent lorientation stratgique de lorganisation et la positionnent
sur la voie du succs.
Traduire la vision en plan daction
Le but de la vision dentreprise est de donner du sens laction de

faon mobiliser les quipes nancires, les oprationnels autour
399
Savoir-tre
anticiper limpact des dcisions prises sur les employs, les actionnaires, le monde des affaires en gnral ;
dcouvrir les capacits des autres et savoir suivre leurs progrs ;
savoir communiquer avec enthousiasme, nergie et conviction.
Savoir-faire
Chapitre 19
22 Rassembler
et motiver
Accrotre son leadership

Dvelopper
limagede
delalafonction
fonction
nance
Dvelopper limage
nance
dune vision stratgique partage. Le leader fournit un cadre pour

la dnition et lvolution des objectifs (gure 22.1).
Figure 22.1
De la vision au plan dactions
Vision
Rve
Projet
Stratgie
Scnario
Plans dactions
Ces objectifs doivent

tre connus de tous,
cest--dire diffuss
et expliqus afin dtre
compris et mis en uvre
Action
Identier ses marges de manuvre

La notion de leadership renvoie la capacit dun individu produire une certaine inuence sur dautres personnes au cours dune
interaction relle, par exemple en change de point de vue, une
prise de dcision en commun, une rsolution de problme.
Dans lentreprise moderne, ce processus dinuence se droule
autrement que par des prises de position de type autoritaire ou
autocratique. Tout simplement parce que personne ne dtient lui
seul la solution, et parce que celle-ci ne prexiste pas linteraction.
Conduire une runion, manager une quipe, mener une ngociation,
construire un accord sont autant de situations qui appellent une
pratique du leadership.
K DVELOPPER LIMAGE DE LA FONCTION FINANCE

PRINCIPE CL
Lattitude envers un objet est une opinion vis--vis de lobjet mme, qui exerce
une inuence directe sur le comportement lgard de cet objet. Ce lien
gnrique entre attitude et comportement soutient lhypothse dune relation
entre limage que les acteurs de lentreprise ont de la fonction nance et leur
degr de participation aux processus nanciers dcrits dans les chapitres
prcdents.
400
Chapitre 20
Ils font appel leurs comptences en ngociation et leur facult

dadaptation pour faciliter la reconnaissance des proccupations
communes et la collaboration, et pour paver la voie au succs et aux
rsultats. Ils suivent la voie et en prennent la direction an dinciter
lensemble des intervenants sengager vis--vis dune stratgie et
dun programme commun.
Ils ne peuvent toutefois conduire et convaincre qu partir du
moment o ils sont eux-mmes convaincus. Ce qui ne veut pas dire
quils ne doivent jamais critiquer. Au contraire, le rapport quils ont
avec linstitution doit tre un rapport critique dans la mesure du
raisonnable : On critique pour construire, pas pour dtruire .
Au lieu de se focaliser sur les carences de lentreprise, il faut
sattacher dfendre ses forces, tre le garant de lorganisation en
gnral. Si un collaborateur de la fonction nance montre une certaine froideur, une dance, une frilosit par rapport lorganisation,
les autres quipes montreront leur tour une certaine dance
son gard et plus grave encore, lgard de toute la fonction nance
ou de lentreprise elle-mme.
Savoir-faire
Les responsables de la fonction nance mobilisent les personnes, les

organisations et les partenaires an quils laborent des objectifs,
excutent des plans et produisent des rsultats. Ils jettent les bases
ncessaires ltablissement dententes entre les principaux intervenants. Ils mobilisent les quipes et impriment limpulsion ncessaire lexcution des activits en communiquant de faon claire et
cohrente, et en investissant temps et nergie an damener lensemble
de lorganisation sengager.
Savoirs
Sengager
La fonction nance tant une fonction transversale, il est dautant plus

important que lensemble des collaborateurs puisse son tour transmettre
cette force de conviction au sein de lorganisation.
401
Savoir-tre
FACTEUR CL DE SUCCS
22 Rassembler
et motiver

Dvelopper
limagede
delalafonction
fonction
nance
Dvelopper limage
nance
An dobtenir lengagement des diffrents acteurs dans lentreprise,

il est recommand de :
partager linformation verticalement et horizontalement ;
favoriser la collaboration sur les projets ;
favoriser une discussion constructive ouverte des points de vue
diffrencis ;
grer la dynamique de groupe dans un milieu de travail diversi ;
reprsenter avec exactitude les proccupations, les ides et les
points de vue auprs de la direction ;
agir titre de mdiateur et de facilitateur ;
donner suite aux engagements ;
communiquer avec clart et dtermination ;
instaurer des changes dides rguliers et approfondis.
Cooprer
Ce nest pas une conance bate quil faut accorder mais une conance
lucide, base sur la plus parfaite connaissance possible de chacun de
vos interlocuteurs. En revanche, il faut savoir donner sa conance
sans pralable. Ici on se trouve en opposition totale avec une certaine
thorie qui dveloppe lide quil faut obtenir pour donner.
Ne dites jamais je vous fais conance , donnez plutt des
marques de conance. Pour autant tablissez des rgles du jeu prcises
dans lesquelles la conance pourra spanouir. On xe, on formalise
le cadre, le territoire entre gens de bonne compagnie (tableau 22.2).
Le contact direct et la communication verbale sont plus efcaces
que le recours aux systmes dinformation car ils permettent de proter
des expressions du visage, du ton, des gestes ainsi que dchanger en
temps rel.
Chapitre 18
402
Comportements efcaces et inefcaces
Comportements efcaces
Comportements inefcaces
tre mthodologue : couter, synthtiser

et ragir avec un sens de lorganisation.
tre bureaucrate : crire ce que lon fait

pour bien faire ce quon a crit.
Communiquer : savoir faire parler ou parler.
tre paternaliste ou dmagogique : pas

de bruit, pas de vague. (risque de se
soumettre aux susceptibilits ou aux
exigences individuelles de chacun).
Informer : dmarche univoque quil sagisse

dune information ascendante, descendante
ou transversale.
tre politique : ne poursuivre que le seul

objectif de sa carrire.
tre pdagogue : montrer lexemple et

expliquer autant de fois que ncessaire
comment il convient de faire.
Sduire : aller chercher chez lautre le point
fort.
tre opportuniste : donner toujours raison

sa hirarchie.
Savoirs
tre utopiste : chercher toujours une

solution. (risque de ne pas prendre le
leadership en cas de difcults).
Ces rencontres sont loccasion dobtenir des informations de la

meilleure qualit possible et de comprendre les reprsentations et
les besoins des acteurs an de sy adapter. Par exemple, la bonne
coopration entre un manager et un contrleur de gestion augmente
ainsi les chances que le manager :
simplique dans la transmission et linterprtation des donnes ;
intgre dans des rsultats du contrle de gestion dans sa gestion
quotidienne ;
prenne en considration des rsultats du contrle de gestion dans
ses principales dcisions.
Savoir-faire
Tableau 22.2
FACTEUR CL DE SUCCS
Ces entretiens sont aussi loccasion de convaincre les dcideurs rticents du bien-fond des raisonnements et des procdures
proposes.
403
Savoir-tre
Les seules connaissances qui peuvent inuencer le comportement dun

individu sont celles quil dcouvre lui-mme et quil sapproprie.
22 Rassembler
et motiver

Dvelopper
limagede
delalafonction
fonction
nance
Dvelopper limage
nance
Savoir grer les autres

Il faut savoir analyser le comportement humain, comprendre pourquoi et comment celui-ci agit dune faon contraire vos desiderata,
votre volont.
Pyramide de Maslow
Selon Maslow1, le comportement dvelopp par un individu se rattache automatiquement un besoin ou une envie (satisfait ou non
satisfait). A partir du moment o jai identi le besoin de lindividu, je peux y rattacher un comportement. Cest ainsi quil a tabli
cette fameuse pyramide (gure 22.2).
Figure 22.2
Pyramide de Maslow
! Besoin daccomplissement
C Besoin destime
N Besoin dappartenance sociale
c Besoin de scurit
n Besoins physiologiques
Aujourdhui la thorie est toujours vivante, mais on pourrait lgrement la modier et lui donner un tage complmentaire (gure 22.3).
Figure 22.3
Pyramide des besoins
! Estime de soi
C Reconnaissance
N Besoin dappartenance
c Besoins sociaux
n Scurit
l Besoins physiologiques
1. Maslow sest intress au comportement humain. La commande lui a t faite par

ltat-major amricain, tout de suite aprs le premier conit mondial, qui stait rendu
compte que certaines consignes ntaient pas suivies.
404
Le carr de Le Sennes
Figure 22.4
Savoirs
Les besoins quels quils soient gnrent des comportements extrmement varis et trs diversis. Pour mieux les rpertorier et ainsi
les classier nous ferrons appel une autre thorie dveloppe par le
sociologue Gilbert Le Sennes : le carr de Le Sennes. Il a t identi
que les comportements humains peuvent sinventorier dans un carr
parfait divis en quatre (gure 22.4).
Le Carr de Le Sennes
HOSTILE
Autoritariste, mprisant, vaniteux
Ne reconnat pas ses fautes
Sattribue les mrites des autres
Sait tout, prvoit tout
Besoin de reconnaissance
Ambivalent, rus, froid

Comportement de perscut
Ne dit pas ce quil pense
Ne manifeste pas ses motions
SOUMIS
Communicateur, passionn
Actif dans la vie dun groupe
Formateur, humble, quitable
Exigeant pour lui et les autres
Veut tre admir
Aimable, assertif, ordonn

Respectueux de la hirarchie
Besoin dtre scuris
Aime rendre service
Endosse les fautes des autres
AFFECTISE SES RAPPORTS
Savoir-faire
DOMINANT
On appartient tous lune ou lautre des catgories un taux

indtermin, mais nous voluons constamment dans lune ou
lautre case, soit par stratgie, soit par stimulus. Lintrt de reconnatre la catgorie de lindividu vous permettra dviter bien des
conits. Si vous calquez votre comportement sur celui de lautre,
le conit devient souvent invitable. Il faut tablir une relation
gagnant gagnant et jamais gagnant perdant ou pire encore perdant
gagnant.
Chapitre 19
405
Savoir-tre
CORDIAL
22 Rassembler
et motiver

spcicits culturelles
Intgrer les spcicits
culturelleslinternational
linternational
K INTGRER LES SPCIFICITS CULTURELLES

LINTERNATIONAL
PRINCIPE CL
Le dveloppement externe de beaucoup de groupes au travers de rachats, des
fusions acquisitions conduit manager des quipes nancires dcentralises
dans divers pays, dployer les procdures nancires du groupe auprs des
quipes oprationnelles des socits des autres pays. Les comportements et la
communication doivent tre adapts des cultures qui diffrent par les faons
dtre, de ressentir et dagir.
Une culture nest pas une chose, mais un ensemble dlments multiples. Il est essentiel didentier les orientations dominantes dans
une culture, et en mme temps de rester attentif aux variations et
aux changements qui caractrisent lindividu. Au sein dune culture,
de nombreux facteurs inuencent les groupes et les individus, entre
autre la gnration.
INSISTER SUR
Les strotypes et prjugs sont des points de repres ncessaires de
notre perception que nous avons dautrui. Il nous appartient ensuite de les
dpasser en considrant alors lindividu qui est en face de nous.
Orientations et prfrences culturelles

Chaque culture a une orientation ou une prfrence qui lui est propre
dans chaque domaine.
Rapport lenvironnement
Lenvironnement peut et doit tre matris pour tre adapt aux

besoins de lhomme (socit amricaine).
406
Rapport au temps
Suivant le systme dans lequel ils voluent, les individus vont adopter
les comportements suivants (tableau 22.3).
Systmes mono ou poly chronique
Systme monochronique
Ne font quune chose la fois.
Communiquent sans ou avec faible
rfrence au contexte.
Priorit donne aux engagements
concernant les dlais.
Systme polychronique
Font plusieurs choses la fois.
Communiquent avec force rfrence
au contexte.
Priorit donne aux engagements
concernant les personnes.
Rapport soi
Les cultures orientes vers ltre mettent laccent sur le travail de

linstant, la satisfaction que celui-ci procure, la libration des tensions et les relations. La motivation est moins base sur la promesse
de futures rcompenses que sur des facteurs de qualit de vie dans
lentreprise, (pays nordiques, Costa Rica, Yougoslavie, Chili1).
Les cultures de lagir mettent laccent sur laction et lamlioration des niveaux de vie. La motivation est base sur la ralisation ;
les objectifs sont xs, les rsultats obtenus sont mesurs selon des
normes et les contreparties (primes, promotions) sont accordes
(Japon, Autriche, Venezuela, Italie, Suisse).
Savoir-faire
Tableau 22.3
Savoirs
On doit vivre en harmonie avec son environnement. (nombreuses

cultures asiatiques).
Lenvironnement constitue une contrainte (socits dAmrique
latine et du Moyen-Orient).
La France se situe entre la matrise et lharmonie.
Orientation espace priv : runions portes fermes, bureaux privatifs (les cadres sont spars du reste du personnel), interruptions
1. La France est 35e sur 53 : culture de lagir dcroissante.
407
Savoir-tre
Rapport lespace
22 Rassembler
et motiver

linternational
et perturbations minimales (il faut une permission pour pntrer

dans lespace de lautre).
Orientation espace public : grandes pices peu cloisonnes (les
cadres sont proches du reste du personnel), interruptions plus frquentes (pas besoin de permission pour pntrer dans lespace
de lautre).
Rapport au pouvoir
Orientation vers lgalit : lingalit est considre comme une

donne de fait. Les entreprises ont moins de niveaux hirarchiques ;
les salaris font leur travail de la faon quils jugent la plus approprie (socits europennes1).
Orientation vers la hirarchie : lingalit est vue comme une
situation insatisfaisante. Les niveaux de pouvoir et dautorit sont
fortement marqus. Personne ne contourne la chane dautorit
(pays asiatiques et dAmrique du sud).
Rapport individu groupe
Culture individualiste : le je prdomine sur le nous .

Dire ce quon pense est considr comme un signe dhonntet.
La relation employeur employ est fonde sur les avantages mutuels
(socits europennes, USA).
Culture collectiviste : lidentit est base sur le rseau social auquel
la personne appartient. La relation employeur employ est vue
comme une relation familiale (pays asiatiques, dAmrique latine,
Afrique de louest).
Culture universaliste : ces cultures mettent laccent sur lapplication constante des gnralisations, des rgles et des procdures.
Les entreprises sont perues comme tant fondes sur un contrat
mutuel entre lemployeur et le salari.
1. La France est 15e sur 53 : distance hirarchique dcroissante.
408
TRE CONSCIENT QUE :
Chacun agit comme si son point de vue tait la norme.

Rien dans nos vies nchappe linuence de la culture.
Passer les frontires, cest se confronter des diffrences inattendues.
Les checs tiennent souvent la mconnaissance de ces diffrences de
modles.
Savoirs
Culture particulariste : ces cultures insistent sur la diffrence,

lunicit et les exceptions. Les rgles sont subordonnes aux relations. Les entreprises sont considres comme des familles ou des
communauts.
Tableau 22.4
Styles de communication
Communication
directe
Le conit sans intermdiaire et la gestion du conit en face--face

sont la norme.
Le conit peut stimuler la crativit. Les tensions peuvent tre fortes,
mais les conits peuvent tre rsolus rapidement.
Communication
indirecte
Il y a volont dviter le conit et de sauver la face, ce qui conduit

la mdiation de tiers pour grer les conits.
Un conit peut se prolonger. Il peut ralentir le changement.
Communication
expressive
La communication nest pas impersonnelle mais affective et

dmonstrative et centre sur la relation.
Le langage du corps peut tre trs dmonstratif et se toucher
est la norme. La communication peut tre moins prcise.
Communication
instrumentale
Elle est centre sur le problme, pragmatique, impersonnelle,

oriente vers un objectif.
Ce qui est dit est plac au-dessus de la faon dont cest dit.
Les manifestations dmotion sont considres comme non
professionnelles. Laccent est mis sur les faits, lobjectivit.
409
Savoir-tre
Les prfrences en matire de style de communication sont parfois

trs subtiles. Des diffrences dans ce domaine peuvent engendrer de
nombreux problmes dans les ralisations commerciales, les ngociations nancires et le management des entreprises (tableau 22.4).
Savoir-faire
Style de communication
22 Rassembler
et motiver
Tableau 22.4

linternational
Styles de communication (suite)
Communication
formelle
Les cultures formelles mettent fortement laccent sur le respect du

protocole dans les affaires et des coutumes dans la vie sociale.
Elles ont des coutumes, des rituels en ce qui concerne la faon
correcte de shabiller, de se saluer, dchanger des cartes de visites
professionnelles, dutiliser les titres, de programmer et conduire des
runions, de communiquer.
Communication
informelle
Les gens pris de cultures informelles se sentent plus laise en

labsence de crmonial et prfrent traiter les affaires de faon plus
familire. Ils peuvent insister davantage sur le respect des
programmes et des chances que sur limage de soi, le statut ou
les relations.
Mode de pense
De nombreuses entreprises sont des liales de groupes anglosaxons. Elles ont faire face des diffrences culturelles provenant
de modes de penses divergents (tableau 22.5). Face un vnement, il est important de ne pas se laisser inuencer par des interprtations abusives et automatiques. Prendre du recul ncessite
davoir compris ces divergences et de les intgrer dans ces propres
comportements.
410
Modes de pense latine et anglo-saxonne

Tendance anglo-saxonne
Raisonnement dductif (les concepts

dabord).
Raisonnement inductif (les faits dabord).
Organisation poly chronique (temps exible,

excution de tches simultanes).
Organisation mono chronique (respect du

temps, excution des tches squentielles).
Communication implicite, importance

relative de non-dit et du langage non verbal.
Communication explicite, importance

du langage verbal, concision dans les
messages.
Importance de la relation motionnelle dans

le travail.
Sparation travail, relations.
Orientation tre , qualit de la vie,

consommer.
Orientation faire , travailler dur pour

russir, pargner.
Religion catholique.
Religion protestante.
Formalisme lev, protocoles, rites,

tiquettes, sparation tu/vous .
Formalisme faible, simplicit apprcie,

pas de sparation tu/vous .
Rsistance au changement conservateur,

dmocratie chrtienne.
Faible rsistance au changement,

rformateur, social-dmocratie.
Hirarchisation leve, structure

pyramidale, autoritaire, nombreux niveaux
hirarchiques, faible mobilit sociale,
importance du rle des lites, systme
dducation slectif.
Faible hirarchisation, structure rteau,

participative, moindre nombre de niveaux,
forte mobilit sociale, peu dlites, systme
dducation dmocratique.
Faible syndicalisation, idologiques, non

intgrs la vie de lentreprise.
Forte syndicalisation, pragmatiques,

intgrs la vie de lentreprise.
Flux de dcisions, ordre.
Dbat.
Taille des entreprises, petites et moyennes

dominantes, % masse salariale.
Grandes entreprises.
Dveloppement conomique intermdiaire.
Dveloppement conomique lev.
411
Savoirs
Tendance latine
Savoir-faire
Savoir-tre
Tableau 22.5
22 Rassembler
et motiver

linternational
Plus les intervenants de la fonction nance mettront

en uvre des techniques de communication ouvertes,
plus limage de la fonction sera favorable auprs des
diffrents acteurs de lentreprise et ainsi renforce.
Bibliographie
AOUN J., Manager une quipe multiculturelle : faire de la diversit une
cl de la performance, ESF, 2004.
BLANCHARD K. et MILLER M., Comment dvelopper son leadership,
Eyrolles, 2005.
CHALVIN D., LAfrmation de soi, mieux grer ses relations avec les autres,
ESF, 2000.
KOULICHE P., CHARRIER C., Construire les quipes de lentreprise, ditions
RAMOND P., Le Management oprationnel : direction et animation des
quipes, Maxima Laurent Dumesnil diteur, 3e dition, 2004.
412
Annexe
Glossaire des termes
nanciers
Amortissement/amortization. Constatation comptable de la dprciation dun lment dactif due lusage ou lobsolescence, ou
encore aux modications structurelles des marchs ou de la dsutude des produits.
Analyse nancire/nancial analysis. Mthodologie base sur la
production de ratios nanciers visant raliser un diagnostic
nancier dune entreprise.
Approche actuarielle. Valorisation dune entreprise base sur une
estimation des ux de revenus futurs gnrs par cette entreprise.
Approche comparative. Valorisation dune entreprise par rapport
la moyenne de certains ratios estims partir de donnes comparatives.
Business plan/plan daffaire. Obligation comptable anglo-saxonne
dlaborer des prvisions de ux de trsorerie bases sur des tudes de
marchs. Les business plan doivent tre raliss par unit gnratrice
de trsorerie par les business analysts.
Cartographie des schmas comptables autoriss. Dnition des
passations dcritures autorises par salari en vue de prvenir la
criminalit interne.
Cash pooling/cash management. Processus visant optimiser la
trsorerie du groupe via une holding nancire.
413
Charge directe/direct cost. Charge quil est possible daffecter

immdiatement, cest--dire sans calcul intermdiaire, au cot
dun produit dtermin.
Charge xe/xed cost. Charges dont le montant est indpendant
du niveau dactivit, comme les charges de structure. Mais contrairement celles-ci, elles peuvent tre rduites sans diminuer
court terme le potentiel de lentreprise.
Charge indirecte/indirect cost. Charge quil nest pas possible
daffecter immdiatement au cot dun produit dtermin. Elle
ncessite un calcul intermdiaire fond sur des relevs statistiques
ou des raisonnements techniques, permettant didentier une cl
de rpartition.
Charge variable/variable cost. Cot constitu seulement par les
charges qui varient avec le volume dactivit de lentreprise, sans
quil y ait ncessairement exacte proportionnalit entre la variation
du volume des produits obtenus.
Communication de crise/crisis communication. Outil de gestion
de crise utilis par le risk manager en vue de protger limage de
marque de lentreprise en cas de remise en cause de la responsabilit
civile de lentreprise (mise en examen dun mandataire social dune
banque pour blanchiment dargent).
Comptabilit analytique/cost accounting or management accounting. Calcul des cots de revient et des marges par produit, client,
fonction, processus. Elle permet aussi de valoriser les prix de cession
intra-groupe.
Comptabilit dengagement. Raisonnement par rapport la date
de commande.
Comptabilit de facturation. Raisonnement par rapport la date
effective de facturation.
Comptabilit de trsorerie. Raisonnement par rapport aux dates
effectives dencaissements et de dcaissements.
Comptabilit nancire/nancial accounting. Production en
contexte anglo-saxon des tats nanciers.
Comptabilit gnrale. Production en contexte franais des tats
nanciers.
414
Comptabilit par activits. Mthode analytique visant calculer

le cot des processus et des activits.
Comptabilit units duvre/cost drivers accounting. Suivi de
volumes servant de cls de rpartition ou permettant les analyses
dcarts.
Contrle budgtaire/operating budgeting control. Couvre le
montage du budget dorigine et la rvision mensuelle des budgets
ainsi que les analyses dcart.
Contrle budgtaire par processus/activity based budgeting.
Procdure budgtaire visant monter un budget en raisonnant
par processus.
Contrle de gestion/controlling. Fonction de pilotage stratgique
de lentreprise. Le contrleur de gestion sappuie sur des outils
spciques (comptabilit analytique, tableaux de bord, contrle
budgtaire).
Cot complet/full costing. Mthode analytique visant intgrer
dans le cot de revient des produits, les charges directes et indirectes.
Cot direct/direct costing. Mthode analytique visant nincorporer aux produits que les charges directes. Elle permet de raliser
des analyses en marge sur cot variable.
Cot standard/standard costing. Cot prtabli, cest--dire calcul
par avance pour chaque composante du cot de revient.
Dfaisance. quivaut lextinction dune dette par le transfert de
titres une autre entit qui sera charge de la rembourser.
EBITDA (earnings before interest and taxes depreciation and
amortization). Correspond potentiellement en US GAAP lEBE
franais. lexcdent brut dexploitation.
EBIT (earnings before interest and taxes). Correspond peu prs
au rsultat dexploitation franais (concept US GAAP).
Effet levier. Concerne une dcision fondamentale de la gestion
nancire, la proportion dendettement nancier dans le passif
total de lentreprise.
Entit ad hoc. Structure juridique cre pour grer une opration
(GIE, SCI).
415
EVA (economic value added/valeur ajoute conomique). Correspond, en logique anglo-saxonne, au potentiel de dveloppement conomique dun groupe industriel.
F GAAP. Rfrentiel comptable franais.
Gestion de trsorerie/cash management. Processus visant optimiser la gestion de trsorerie et la gestion de placements.
Goodwill. Diffrence entre lcart dacquisition des titres dune socit
et la quote-part de la juste valeur des actifs nets des passifs acquis.
IFRS (international nancial reporting standard). Rfrentiel
comptable applicable aux groupes cots de lUnion europenne.
Il est constitu de 41 normes IAS et de trois normes IFRS.
Juste valeur/fair value. Mthode dvaluation des immobilisations
selon la norme IAS 16. Limmobilisation est comptabilise son
montant rvalu, diminue du cumul des amortissements ultrieurs
et des pertes de valeur ventuelles.
LBO (leverage buy out). Rachat dune socit cible via une holding
qui rembourse la dette et paie les intrts avec les excdents de
trsorerie de la cible.
Loi de Scurit nancire. Impose aux socits de capitaux franaises de communiquer aux tiers le contenu de leur dispositif de
contrle interne, ainsi que leur politique de risk management.
Loi Sarbanes-Oxley. Loi concernant les groupes amricains visant
auditer les comptes en raisonnant par process.
Marge/margin. Diffrence entre un prix de vente et un cot. Une
marge est qualie partir du cot auquel elle correspond.
Offre publique. Consiste faire connatre publiquement aux actionnaires dune socit cote quune personne physique ou morale
est prte acqurir leurs titres un prix dtermin.
OLAP (on line analytical processing). Base de donnes multidimensionnelle permettant de faire des analyses de gestion selon
diffrents axes et diffrents niveaux danalyse.
Plan de survie/continuing plan. Outil du risk manager pour
dassurer la continuit des processus post-sinistre (plan de survie
informatique).
416
Plan de retraite/recall plan. Outil du le risk manager pour retirer

les produits du march en cas de remise en cause de la responsabilit
civile produit de lentreprise (Perrier).
Portefeuille produit. Outil danalyse stratgique qui permet de
positionner les diffrents couples (segment de march produit).
Il est utile pour valuer le besoin de nancement externe de lentreprise ou son aptitude gnrer des liquidits.
Procdure. Dcrit : qui ? fait quoi ? o ? quand ? comment ?, soit
le droulement de processus.
Processus/process. Enchanement de tches lmentaires gnrant
un output et consommant des ressources (processus budgtaire).
Provision/depreciation. Constatation comptable la n de lexercice
dun risque probable qui concernera lexercice futur.
Reporting nancier/nancial reporting. Processus consistant
transformer des donnes nancires dun rfrentiel domestique
un rfrentiel groupe (US GAAP, UK GAAP, IFRS, F GAAP).
Seuil de rentabilit ou point mort/breakeven. Au seuil de rentabilit, lentreprise ne fait ni pertes, ni bnces, cest--dire que le
total des charges est couvert exactement par les ventes.
Stock option. Droit dobtenir terme des actions de lentreprise
un prix dtermin lavance.
Tableaux de bord/management reporting. Indicateurs oprationnels
permettant dassurer le pilotage de lentreprise.
Titrisation des crances. Achat de la crance par une entit ad hoc
qui se renance par mission de titres sur le march nancier.
UK GAAP. Rfrentiel comptable britannique qui couvre la majorit
des pays du commonwealth.
Unit daffaire/business unit. Concept comptable anglo-saxon
coresspondant au mtier stratgique (business unit vhicules de
tourisme dun groupe automobile).
Unit gnratrice de trsorerie/cash generating unit. Concept
comptable anglo-saxon correspondant au niveau le plus n de traabilit du cash ow dans une entreprise (marque commerciale).
417
US GAAP (generally accepted accounting principles). Rfrentiel

comptable des tats-Unis constitu de FAS (nancial accounting
standard).
Valeur actuelle nette/net present value. Mesure le bnce conomique rapport par un projet dinvestissement.
Value based Management/management par la cration de
valeur. Politique de maximisation de la richesse de lactionnaire
sur le long terme.
Workow/gestion lectronique des ux. Outil dcisionnel coopratif qui sattache optimiser et rationaliser les ux dinformation
et les procdures de travail.
Zone gographique/geographic area. Concept comptable anglosaxon correspond une segmentation mondiale en fonction du
risque politique (zone Amrique du nord).
418
Index
balanced scorecard 215

benchmarking 234
bnce mondial 327
besoin en fonds de roulement 23, 101
bilan 40, 64, 81
budget
bas sur les activits 192
base zro 191
commercial 187
de distribution 188
de production 187
de trsorerie 193
des approvisionnements 189
exible 193
business model 182
business partner 3
business plan 178, 179
actionnariat des salaris 147

activit 114
actualisation 133
par les free cash ows (DCF) 163
affacturage 289
analyse
des carts 193
nancire 100
marginale 233
annexe 46, 65
approche
actuarielle 161
comparative 166
arguments 350, 351
assurance crdit 269
attitudes dviantes 346
audit
interne 75, 240, 244
rapport 245
auditeur interne 14
C
capacit dautonancement 107
capital 26
investissement 143
chane de valeur 127
B
balance sheet 81
419
changement 378
chiffre daffaire net 110
clause
dearn out 173
de conscience 51
clture
des comptes 313
des rsultats 302
communication 347, 379, 402, 406,
409
nancire 328, 330
communiqu nancier 331
comptences 401
comptitivit 357
complexit 373
comportements 404, 405, 406
comptabilit
analytique 220
gnrale 38
comptable 8
compte de rsultat 42, 62, 83
contentieux 277
contrle
des comptes 75, 310
consolids 58
interne 75, 247, 250
coopration 357
COSO 247
costs of goods sold 84
courbe
dexprience 123
de vie 123
cot(s)
cachs 231
cible 235
complets 220
dobtention de la qualit 228
standard 227
variables 222
cration de valeur 32
credit manager 10
crdits de trsorerie 287
crises de trsorerie 103
culture nancire 406, 408
D
Dailly 288
data room 169
date de valeur 285
dfaisance 152
dlai de rcupration 134
dettes nancires 27
dialogue de gestion 389
directeur
du contrle de gestion 7
nancier 6
E
chelle dintrt 285
coute active 338
critures de retraitement 324
effet
ciseau 21
levier 31
point mort 21
EIS 207
endettement 115
net 111
engagement 307
entits ad hoc 149, 323
escompte 262
tat de variation des capitaux propres 67
tude de sensibilit 136
EVA 33, 212
valuation de la qualit 367
excdent brut dexploitation 106
executive scorecard 209
externalisation des immobilisations 148
extrait de compte 283
420
intgration scale 327

intelligence conomique 370
interculturel 406
inventaires 309
investissements 22, 116, 133, 189, 194,
237
fair value rating 164

fairness opinion 170
FCP 290
ux consolids (tableau) 112
fonction transversale 15, 401
fonds de roulement 101
fusion-acquisition 140
J
juste valeur 60
garantie 172
dactif et de passif 172
knowledge management 372
LBO ou LBI 153

leadership 398
lettre aux actionnaires 331
loi
de scurit nancire (LSF) 46, 92
Sapin 261
Sarbanes-Oxley 88, 91
sur la nouvelle rgulation conomique
(NRE) 50, 261
IAS 1 333
IAS 14 70, 73, 87, 108
IAS 16 87
IAS 18 333
IAS 19 333
IAS 24 112
IAS 27 318
IAS 28 318
IAS 31 318
IAS 32 et 39 333
IAS 36 72, 333
IAS 40 333
IAS 7 333
IAS/IFRS 58, 86, 318
IFRS 69, 110, 332, 334
IFRS 3 333
imagination 373
immobilisations 22
impts
diffrs 84, 326
socit 51
inuence notable 319
information
dcisionnelle 205
pertinente 369, 388
M
maintenance productive totale 229
management 176, 209, 256, 398
marge 222
brute 20, 105
commerciale 104
contributive 223, 231
de manuvre 363
oprationnelle 20
matrices stratgiques 124
mthode
ABC 225
dvaluation 161
Janus 201
Monte-Carlo 137
missions 2, 6, 10, 12, 14
421
procdures de consolidation 322

processus
budgtaire 177, 185
de changement 378
production 104
productivit 117
prot & loss statement 83
protabilit commerciale 116
projet MoReq 76
modalits de formation 394

modle de simulation 128
modes de pense 411
N
ngociation
achat-vente dentreprise 172
bancaire 292
techniques de 360, 361
net sales revenues 84
niveaux dcoute 344
NOPAT 34
normes anglo-saxonnes 80
note AMF 331
notion de contrle 319
Q
questionnaire 242
questions 340, 376
R
rapport
annuel 331
daudit 245
de gestion 313
ratios 113
recouvrement 271
reformulation 341
rgime mre-lle 327
relance 274, 276
relation
bancaire 292
client-fournisseur 368
rentabilit des capitaux propres 30
reporting
ABM 213
nancier 215
VBM 212
rserves 26
responsabilit des dirigeants 89
rsultat 21
courant 106
dexploitation 106
exceptionnel 106
net 107
restructurations nancires 148
O
objection 353
obligations dclaratives 314
offre publique 142, 172
P
PCG 69, 85
performance 205, 385, 393
primtre de consolidation 109, 321
pilotage 205, 385
placement courant 291
plan
de comptes 304
de nancement 131
planication moyen terme 177
ples de proccupations 342
pouvoir 355, 356
prparation 359
prestations internes 93
price earning ratio 168
price to book ratio (PBR) 169
price to sale ratio (PSR) 169
principes comptables 38
prix de cession 93
422
retraitements 100
risque(s) 243, 252
client 264, 266
de change 295
de taux 296, 297
ROCE 34
taux interne de rentabilit 135

taxes 53
TCN 290
titrisation des crances commerciales
151
traitement des dcits 315
transversalit 389
trsorerie 101, 115, 282
trsorier dentreprise 12
types de runions 391
S
scnarii 130
secteur dactivit 121
segmentation stratgique 122
sens 384
seuil de rentabilit 224
SICAV 290
structure nancire 114
supports visuels 395
systme
dinformation 4, 254, 306, 309
marketing 214
risk management 210
dobjectifs 385
U
units gnratrices de trsorerie 72, 179
US GAAP 80, 85, 86
V
valeur
actuelle nette 134
ajoute 105, 232
patrimoniale 59
recouvrable 61
veille 370
T
tableau
de bord 198, 201, 257, 388
de ux de trsorerie 65
de variation des capitaux propres 113
des ux consolids 112
W
WACC 34
workow 183
working capital 82
423
TOUTE LA FONCTION...
Caroline Selmer
TOUTE LA FONCTION
FINANCE
Ce livre couvre lensemble de la fonction Finance :

Les Savoirs : les missions et diffrents mtiers de la
fonction, la logique financire de lentreprise, lenvironnement lgal (franais/europen/international).
Les Savoir-faire : raliser un diagnostic financier,
mesurer limpact financier des choix stratgiques,
optimiser les oprations dingnierie financire
(ouverture du capital, restructuration, reprise dune
entreprise), laborer un business plan et un budget,
concevoir les tableaux de bord et le reporting,
construire le dispositif daudit et de contrle
interne, prvenir les risques clients, clturer les
comptes annuels, matriser la consolidation
Les Savoir-tre : amliorer sa communication
personnelle, argumenter et ngocier, tre ractif et
proactif, faire parler les chiffres, rassembler et motiver.
CAROLINE SELMER
Titulaire d'une matrise

d'conomie-gestion
et d'un DEA de l'universit
de Paris-Dauphine, elle a t
successivement contrleur
de gestion, puis directeur
financier, dans plusieurs
grands groupes industriels.
Consultante la Cegos,
elle ralise des formations
et des interventions en
entreprise sur les thmes
du contrle de gestion.
Ses atouts :
Un
contenu actuel et exhaustif.

circulation aise dans louvrage : mise en
page are et interactive, onglets, renvois, mise en
couleur, encadrs
Un caractre fortement oprationnel : fiches outils,
tableaux de synthse, grilles dvaluation
Une
ISBN 2 10 049301 9
www.dunod.com
Le guide daccompagnement
indispensable tous
les collaborateurs
des services financiers
et comptables.

La Finance A À Z

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Du mme auteur chez Dunod :

Dunod, Paris, 2006

Table des matires

Missions, mtiers, rles

K Les missions de la fonction nance

Production de chiffres et danalyses

Directeur nancier et du contrle de gestion

Vis--vis des oprationnels

Vis--vis des marchs nanciers

La logique financire de lentreprise

Une boucle dquilibre dynamique

Un environnement lgal domestique

Limpt sur les socits

Un environnement lgal europen

Amnager le systme dinformation

Normes sur laudit des comptes consolids

Un environnement lgal international

Les principales caractristiques

K Les principales diffrences entre IFRS et PCG

K Loi Sarbanes-Oxley (SOX)

Les six grandes mesures

Typologie des cessions internes

Raliser un diagnostic financier

K Analyse nancire des comptes sociaux

Retraiter le bilan et le compte de rsultat

Prendre connaissance du groupe

K Mesure de la performance nancire

Mesurer limpact financier

Rattacher le projet de grandes tendances

Btir un modle de simulation

Optimiser les oprations

Les fusions, acquisitions

K Ouvrir son capital

valuer et ngocier une entreprise

valuation des socits non cotes

Chapitre 10 laborer un business plan et un budget

Le contenu du business plan

K laborer un business plan

Chapitre 11 Concevoir les tableaux de bord

K Piloter au niveau stratgique et oprationnel

Le systme dinformation risk management

K Erreurs viter et facteurs cls de succs

Chapitre 12 Calculer et optimiser les cots

Les diffrentes natures de cots et de marges

Loptimisation dans une optique produit

Chapitre 13 Construire le dispositif daudit

Mthodologies daudit interne

Objectifs et enjeux du contrle interne

Chapitre 14 Prvenir les risques clients

Calculer les enjeux nanciers

Sinformer sur la solvabilit des clients

Crer une synergie avec les commerciaux

Chapitre 15 Optimiser la gestion de trsorerie

Construire et exploiter les prvisions de trsorerie

Choisir les nancements et les placements

Chapitre 16 Clturer les comptes annuels

Chapitre 17 Matriser la consolidation

Dterminer le primtre de consolidation

K Renforcer ses qualits dcoute et dadaptation

Adopter une attitude dcoute active

Prendre le temps de reformuler

Chapitre 19 Argumenter et ngocier