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Chapitre introductif

laborer
une stratgie client
Pierre Volle et Thierry Delcolle

La marque est un actif stratgique qui fait lobjet de dmarches structures


dans de nombreuses organisations ( travers les plates-formes de marques,
par exemple) et de multiples ouvrages et articles acadmiques. Cela est
beaucoup moins vrai pour le portefeuille de clients, un actif pourtant tout
aussi stratgique que le portefeuille de marques. Imaginez la situation o
vous tes en charge dlaborer une stratgie de relation client pour votre
direction gnrale, votre direction marketing ou votre direction commerciale. Quels en seraient les thmes majeurs, les grands axes, les alternatives
stratgiques?
Les outils sont importants, certes, mais ce sont seulement des moyens.
La question des finalits doit ncessairement tre traite au pralable.
Prcisment, quels sont les objectifs des stratgies orientes client? Il
sagit de se poser les bonnes questions avant de se prcipiter sur tels ou
tels outils [application CRM (Customer Relationship Management), centre
de contacts, programme de fidlit, mdias sociaux, etc.].
Par ailleurs, il est clair quune organisation ne peut pas tout faire en
matire de management des clients. Elle est confronte des alternatives
et des arbitrages. Elle fait face des blocages et des difficults de mise

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en uvre. Elle doit prendre des dcisions cohrentes et pertinentes, mettre


en place des processus et des dispositifs relationnels en connaissant leurs
limites.
Placer lorganisation en situation de rpondre ces multiples dfis
mrite assurment de sarrter sur la dimension stratgique du management des clients. Cest ce que nous nous proposons de faire dans ce chapitreintroductif et, plus gnralement, dans cet ouvrage.
Peu dorganisations ont formalis une stratgie clients. Pourtant, explicitement ou non, celles-ci procdent des choix stratgiques et des arbitrages, quelles le veuillent ou non. Comment se font ces choix et comment
ces arbitrages pourraient-ils tre amliors? Comment dployer des processus relationnels cohrents avec lidentit de lentreprise, sa stratgie
daffaires et sa stratgie marketing? Comment mettre en uvre des dispositifs relationnels pertinents qui rpondent aux attentes des clients et
se diffrencient de ceux mis en place par les concurrents afin de crer un
avantage concurrentiel. Notre objectif est prcisment de rpondre au
moins partiellement ces questions importantes.
Lorsquil sagit de stratgies clients, est-il pertinent de prendre son
inspiration du ct des grandes thories en management stratgique, en
mobilisant les cadres danalyse bien connus comme, par exemple, ceux
de la Harvard Business School (modle SWOT, forces concurrentielles,
chane de valeur, etc.)?
L'examen attentif de ces grandes thories montre que les experts du
management stratgique nignorent pas le client (Desreumaux et al., 2009;
Garrette et al., 2009; Johnson, et al., 2011). Ses besoins sont habituellement
considrs comme des critres de segmentation pertinents (parmi dautres,
comme la technologie) lorsquil sagit de dcouper lentreprise en
domaines dactivits stratgiques (ou business units). Par ailleurs, le pouvoir de ngociation du client est souvent considr comme lune des forces
importantes qui pse sur lintensit concurrentielle des secteurs dans
lesquels lorganisation volue. Certains experts voquent la notion de
proposition de valeur pour le client, la ncessit de mettre en place des
processus transversaux pour innover avec lui ou encore lide de coproduction dans les industries de services (Garrette et al., 2009). Dautres
incitent les organisations identifier prioritairement leurs clients stratgiques, de faon nouer avec eux des relations plus troites, ou se
diffrencier vers le haut pour rpondre aux attentes plus sophistiques
des clients (Johnson, et al., 2011).
Toutefois, si le client nest pas totalement ignor par le management
stratgique, il joue un rle trs secondaire dans la formulation de
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la stratgie. Les concepts relatifs loffre de produits/services et aux


activits de lentreprise dominent presque entirement le domaine: cycle
de vie et courbe dexprience, taux de croissance relatif, portefeuille dactivits, intgration et diversification, etc.
Finalement, peu dapproches accordent aux clients une place notable
dans la formulation de la stratgie1 et aucune des grandes thories du
management stratgique ne parle dune possible stratgie de relation avec
eux. Certes, il sagit de nouer des liens avec des clients stratgiques, mais
dans quels buts, avec quels clients, et comment? Les ouvrages spcialiss
sur la gestion de la relation client apportent des rponses partielles (Buttle,
2009; Falque et Williams, 2011; Peelen et al., 2009; Woodcock et al., 2003).
Aucun dentre eux napporte cependant un cadre complet pour rpondre
aux dfis voqus plus haut.
Ci-dessous, nous prsentons un cadre danalyse en plusieurs dimensions pour traiter de cette question stratgique complexe quest le management des clients. Nous nous inspirons des travaux acadmiques comme
des pratiques de consultants spcialiss. En proposant ce cadre, nous
pensons faire uvre utile pour orienter les managers dans llaboration
dune stratgie clients.
De faon assez classique, nous organisons les grandes questions stratgiques du management de la relation client en niveaux, du plus
structurant au plus oprationnel2. chacun de ces niveaux, lorganisation
fait face des choix, des arbitrages, des questions essentielles. La rponse
de lentreprise quelle soit implicite ou explicite constitue prcisment
sa stratgie clients:
Le degr dorientation client. Dans quelle mesure privilgier une forte
orientation client, relativement dautres orientations possibles (production, produits, vente, marques, employs, etc.) ? Si lorientation
client est clairement un facteur de performance, lorganisation met-elle
vraiment le client au centre du jeu, au-del de discours parfois trompeurs?
Les cibles de la stratgie relationnelle. La stratgie doit-elle se concentrer sur le client final ou bien sadresser dautres parties prenantes,
quelles soient externes (distributeurs, revendeurs, prescripteurs, etc.)
1. Seuls Desreumaux et al. (2009) voquent toutefois un cadre danalyse stratgique dans
lequel les clients occupent une place centrale (voir le modle Delta de Hax et Wilde,
2001).
2. Par exemple, Desreumaux et al. (2009) distinguent la stratgie globale (corporate strategy), les stratgies par domaine dactivit (business strategies) et les stratgies fonctionnelles (marketing, finance, etc.).

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ou internes (actionnaires, collaborateurs, etc.) ? Par ailleurs, faut-il


sadresser lensemble de la cible ou privilgier certains profils? Comment diffrencier lapproche relationnelle selon les cibles?
Les priorits relationnelles. Quelle priorit rellement accorder la
satisfaction durable des clients plutt quau profit court terme?
Quelle priorit accorder la fidlisation des clients actuels plutt qu
lacquisition de nouveaux clients?
Laccent mis sur lexprience client. Si les applications de CRM analytiques et de CRM oprationnelles sont souvent incontournables, une
stratgie clients ne saurait aujourdhui se limiter la mise en uvre dun
SI (systme dinformation) orient client. Quels efforts consacrer lamlioration de lexprience client plutt qu loptimisation des investissements marketing et commerciaux via les systmes de CRM?
Le dploiement de processus et de dispositifs relationnels. Quels
sont les processus dploys prioritairement sur chaque cible afin daugmenter la valeur du portefeuille de clients (recrutement, rtention,
dveloppement, reconqute, abandon) ? Quels dispositifs mettre en
uvre pour consolider les liens avec les cibles relationnelles (personnalisation des recommandations, programmes de fidlit, communauts de clients, etc.), afin de maximiser les synergies et de rduire les
interfrences potentielles entre eux?

1. Le degr dorientation client


Les intentions stratgiques des organisations comme leurs comportements effectifs sont en grande partie dtermines par des enjeux fondamentaux de comptitivit, de scurit et de lgitimit (Desreumaux et
al., 2009). Ceux-ci se traduisent par des dcisions lourdes prises par la
direction gnrale, relatives aux ressources et comptences dvelopper,
aux arrangements organisationnels dployer, aux modes de gouvernance mettre en place, aux mouvements de diversification et dintgration verticale, aux fusions et alliances, aux actions de dveloppement
durable, etc. La question qui se pose est de savoir en quoi le management
des clients permet (modestement) lorganisation de rpondre ces
enjeux. Autrement dit, en quoi la consolidation des relations avec les
clients reprsente-t-elle un facteur de comptitivit suprieure, de plus
grande scurit et de lgitimit accrue pour lorganisation?
De nombreuses tudes montrent que lorientation client constitue un
facteur de performance (Palmatier et al., 2006; Reimann et al., 2010). Une
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forte orientation permet notamment de se diffrencier des concurrents,


dinnover plus facilement et de faon plus pertinente, ou encore de se
protger (des concurrents, des fournisseurs, des revendeurs, etc.), en
consolidant des liens privilgis avec des clients ou des segments de
clients stratgiques.
Des mthodologies permettent lorganisation de diagnostiquer son
degr de maturit dans le domaine spcifique du management des clients.
Il est recommand de mener ce diagnostic afin de dclencher une prise
de conscience sur la probable ncessit de devoir renforcer lorientation
client.
Il ne sagit pas seulement de dclarer que le client doit tre mis au
centre de lorganisation (customer centricity). Encore faut-il le faire. Or,
lorientation client vient souvent heurter dautres rationalits dans lorganisation, dautres logiques, dautres priorits (lorganisation par produits, les ventes court terme, la stratgie de marque, le confort des
employs, etc.). Lorientation client ne peut donc recevoir un cho favorable de la part de la direction gnrale que si le management de la relation client aide lorganisation mieux faire son mtier, raliser sa
mission, atteindre ses buts et ses objectifs. Par exemple, si une meilleure
connaissance de ses clients permet Carrefour de mieux acheter ou BNP
Paribas de rduire ses risques, lorientation client bnficiera du soutien
de la direction gnrale parce quelle permet tout simplement lorganisation de mieux faire son mtier.
La mise en uvre dune stratgie client doit naturellement sappuyer
sur une dmarche structure dintelligence client. Cette intelligence doit
nourrir chacun des niveaux de rflexions et tre mobilise dans lorganisation pour formuler/dployer concrtement la stratgie. Nous abordons
cette question essentielle dans le chapitre 1 (Dvelopper lintelligence
client).
Lintgration des clients dans le business model reprsente un enjeu que
nous abordons dans le chapitre2. Cette ide forte qui consiste considrer le client comme une ressource au service dun modle daffaire plus
performant est une voie intressante, mais qui nest pas sans soulever
quelques risques et difficults.

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Focus1: Lorientation client, nature


et mise en uvre dune dmarche servicielle
Par Philippe Moati (universit Paris-Diderot et OBSOCO)
Lorientation client est lide a priori banale de considrer le client comme point de dpart
de la rflexion stratgique, ce qui veut finalement dire se donner pour vocation de rendre
service au client, de laider atteindre ses objectifs. Le corollaire de lorientation client
est donc le basculement des entreprises de toutes sortes vers les modles serviciels.
La dmarche la plus courante celle qui consiste mettre un produit sur un catalogue
et dessayer ensuite de le vendre au plus grand nombre de clients possible est en voie
dtre dpasse.
Lorientation client se donne pour vocation non pas de fournir des produits, mais de
rendre service, cest--dire de fournir ce que jappelle des effets utiles, en apportant des
solutions des problmes. Cest facile dire, mais les implications organisationnelles,
en termes de comptences et de processus, sont colossales. Beaucoup dentreprises
qui prtendent tre orientes client ne sont quau tout dbut dun long processus.

Orientation client versus client roi


Mme si cest une expression commerciale, dire que le client est roi semble tre une
bonne philosophie pour amorcer une lorientation client. Celle-ci doit cependant trouver
un modle conomique viable, ce que ninduit pas lide selon laquelle le client est roi.
Il faut arriver un modle conomique qui vise la satisfaction du client en profondeur au
travers de cette notion servicielle, tout en ayant un back office qui permet de dgager
de la valeur pour lentreprise.
Ce qui ne convient pas dans lide du client roi, cest le sous-entendu que les entreprises fonctionnent pour le compte du client. Lorientation client est une manire de
refonder la lgitimit de lentreprise, alors que la raison dtre dune entreprise capitaliste
cest de gnrer des revenus. Lorientation client est donc un modle conomique qui
se doit dtre rentable et qui trouve son levier defficacit dans sa manire dapprocher
le client, diffrente de celle fonde sur les produits.

Degr de dveloppement de lorientation client


De mon point de vue dconomiste, sil fallait rsumer en une phrase le capitalisme
contemporain par rapport celui qui a marqu les Trente Glorieuses (le fordisme), je
dirais que lon est pass dune conomie pousse par lamont une conomie tire par
laval, avec la gnralisation de la relation de service et la diffusion de ces modles
serviciels. La mise en avant du client comme un mot dordre pour restructurer le fonctionnement des entreprises et laborer des modles conomiques constitue pour moi
un des piliers du capitalisme contemporain, tir par laval, toute lnergie du systme
partant dsormais du bas, du client, au contact duquel se ralise la valeur.
Ce basculement modifie lquilibre des pouvoirs. Matriser laval des filires confre
un fort pouvoir conomique. Cela se peroit mme lintrieur des entreprises : le
marketing tait en quelque sorte la dernire roue du carrosse; les ingnieurs pensaient
les produits et la manire de les fabriquer, ensuite on fixait le prix en ajoutant une marge
aux cots et lon demandait au responsable commercial de faciliter leur coulement.
Dsormais, on part de lobservation du march, des attentes ou des besoins du client

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pour trouver des espaces dans lesquels lentreprise pourrait sinscrire, puis on mobilise
les forces de lentreprise pour proposer une offre un prix qui est celui que le client est
prt payer. Clairement, toute la hirarchie du systme est remise en cause. Sur le
march B2C, cest une formidable opportunit pour les distributeurs, en contact avec
le client, de refonder leur modle conomique et de prendre le pouvoir sur lamont des
filires.

Impact de lorientation client sur la relation concurrentielle


Quand on comprend que les modles serviciels constituent laboutissement de la relation client, que lon ne vend plus alors des produits mais des solutions, on sachemine
vers une transformation de la nature mme du march. La reprsentation classique dun
march est la suivante: il y a un produit qui prexiste lchange et autour duquel se
confrontent les offreurs et les demandeurs. De cette confrontation merge un prix. En
ralit, quand on est dans lorientation client aboutie, on quitte ce modle puisque le
produit ne prexiste pas.
Cest par le dialogue avec le client et la comprhension du problme spcifique de
chaque client que lentreprise mobilise ses ressources pour construire de manire ad
hoc une solution ce problme. Lobjet de lchange nest pas prdfini; il est coproduit
dans la relation, qui nest pas celle des offreurs face aux demandeurs, mais bien dun
offreur singulier face un demandeur individualis. Autrement dit, on a un change sans
march ou, plus prcisment, des marchs relationnels par opposition aux marchs
dhier qui taient transactionnels. Dans le cas pur, on passe de la transmission dun droit
de proprit sur un produit prexistant loffre dune rponse un problme spcifique:
par exemple plutt que de vendre une voiture, lapport dune solution personnalise de
mobilit.

Les particularismes culturels de lorientation client


Il faut distinguer le B2B du B2C. Sur le B2B, les cultures locales ont peu dimpact car
le thtre des oprations est dsormais mondial. Pour le B2C, en dpit dun incontestable
mouvement de convergence, les consommateurs restent ptris de la culture dont ils
sont issus. Au plan des entreprises, les particularismes locaux qui ont faonn les cultures
dentreprises et la structuration des secteurs peuvent marquer les trajectoires dadaptation (notamment en matire dorientation client).
Si lon prend lexemple de la grande distribution, qui prtend depuis peu sorienter
client, on remarque que ces entreprises sont encore loin du compte. Voici une des
raisons de la difficult de la grande distribution sorienter client: ces entreprises sont
profondment ancres dans une culture du produit, qui se reflte dans les process, la
hirarchie des pouvoirs en interne et la manire de communiquer avec le client. Il faut
que la culture dentreprise soit au diapason de lorientation client, pour que celle-ci puisse
sinscrire non seulement dans la vision des dirigeants, mais aussi dans son organisation, ses processus, ses comptences. Cest pour cela quil est facile de dire il faut
sorienter client mais, dans la pratique, trs peu dentreprises ont rellement compris
ce que cela signifie et jusquo il faut se remettre en question pour adopter ce mode de
fonctionnement.
Le personnel en contact avec le client ne va par exemple pas se comporter de la
mme manire selon que lon soit en logique servicielle ou en logique de produit. Pour
la premire, il est ncessaire davoir une relle empathie vis--vis du client, dtre soucieux

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de dvelopper un capital relationnel, ce qui peut entrer en contradiction avec un pilotage


partir dindicateurs de productivit. Il faut aussi que le client accepte ce changement.
Les premires entreprises qui se sont orientes client lon fait sous la pression de grands
comptes. Il est peu probable que les consommateurs, sur les marchs B2C, rclament
explicitement ce changement dattitude.
Plus encore, lorientation client implique que le client accepte dentrer dans une
relation dense et durable avec le fournisseur. La qualit mme de la coproduction
implique que le client livre des informations sur lui-mme, entre dans une dynamique
dapprentissage avec le fournisseur et, au final, accepte une certaine forme de captivit
son gard. La confiance est lune des conditions pour que tout cela se mette en place,
afin que, de part et dautre, on accepte de se lancer dans ce type de relation. Le climat
de dfiance qui rgne en France sur les marchs de consommation peut constituer un
obstacle srieux lavance rapide de lorientation client.

La mise en uvre de lorientation client


Il faut essayer de retrouver le consommateur et dentamer une conversation avec lui,
voire de lintgrer dans les process de lentreprise. La relation de service repose sur la
coproduction car cest dans lchange que se cr le service, en faisant entrer les
consommateurs en amont dans les process, individuellement ou en communauts. Ils
deviennent une ressource dans la conception des offres, ce qui la fois aide lentreprise
matriser ses cots et cre une implication des clients qui peut nourrir la confiance. La
grosse incertitude rside cependant dans la viabilit conomique des modles conomiques orients client.
Pour linstant, on manque de recul sur les modles les plus ambitieux et lon ne peut
pas tre certain que lon russira btir un modle dans lequel le client est entirement
satisfait et lentreprise rentable. Une premire srie dobstacles rside dans la prvention
des comportements opportunistes de part et dautre, dans un contexte dasymtrie
dinformation et de dpendance du rsultat de la relation lengagement des parties.
On retrouve ici la problmatique de la confiance, mais aussi celle du contrle et du cadre
institutionnel dans lequel sinscrit ce type de relations.
Il peut exister un autre obstacle: la domination dans le capitalisme de la gouvernance
actionnariale qui limite la convergence des intrts entre les entreprises et les clients
(sans oublier les enjeux socitaux associs la responsabilit des entreprises). Le basculement grande chelle dans une vritable orientation client appelle sans doute la
refondation des modles de gouvernance des entreprises.
Le grand risque sera de russir mettre en place un change au sein duquel aucun
des deux partenaires ne sera tent de jouer le passager clandestin. En effet, lorsque lon
entre dans une logique servicielle, il existe une possibilit que lautre soit tent de jouer
des asymtries dinformations. Pour que le modle soit viable il faut travailler la confiance,
notamment par des systmes de contrle.

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2. Les cibles de la stratgie relationnelle


Lentreprise est insre dans un rseau daffaires complexe qui comporte
un amont (fournisseurs, etc.), un aval (revendeurs, prescripteurs, clients,
etc.), ainsi que de multiples autres parties prenantes et interlocuteurs qui
influencent son destin (actionnaires, employs, pouvoirs publics et collectivits locales, journalistes, etc.). Il est envisageable de dvelopper des
relations privilgies avec tout ou partie de ces diffrents acteurs. La
question est de savoir avec lesquels privilgier une approche relationnelle,
et sur quelles cibles concentrer plus particulirement les efforts et les
investissements relationnels?
Cette question se dcline deux niveaux. Faut-il ou non entrer en
relation avec telle cible stratgique (par exemple, les actionnaires ou les
revendeurs)? Une fois la dcision prise de consolider les liens avec cette
cible, faut-il le faire pour lensemble de la cible ou seulement pour certains
clients?
Sachant quil est rarement possible, ou mme efficace, de sadresser
lensemble de la cible, il sera plus performant de concentrer les investissements relationnels sur certains clients, comme le permettent les programmes de fidlit rservs ceux qui prsentent la plus forte valeur
potentielle, ou encore ceux qui risquent de partir, ceux qui sont les plus
fans de la marque, etc. Il existe de multiples faons de segmenter les cibles
potentielles du marketing relationnel (les professionnels parlent plutt
de marketing client, mais le terme conduit limiter les investissements
relationnels aux clients, alors que les acteurs concerns par ces dmarches
peuvent tre plus divers).
Les mthodologies qui permettent de segmenter le portefeuille de
clients sont exposes dans le chapitre 3 (Valoriser le portefeuille de
clients).
En matire de diffrenciation, le management des clients peut soulever
des enjeux juridiques. Ceux-ci ne sont pas couverts explicitement dans
louvrage, mais lattention des managers doit galement se porter sur
cette question, a fortiori quand les stratgies prennent une dimension
internationale.

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Focus2: La relation client lpreuve


des accommodements raisonnables
Par Jacques Amar (universit Paris-Dauphine)
Lorsquune entreprise met en uvre une stratgie marketing fonde sur la diffrenciation
des clientles, elle prend un risque juridique: faire lobjet dune action en justice pour
discrimination. Des consommateurs peuvent en effet estimer que la politique marketing
tablit des distinctions entre des situations identiques en partant de critres illgitimes
comme le genre, la religion ou la couleur de peau, par exemple. lidentique, le management des services publics seffectue sous la contrainte du principe dgalit, autrement
dit, pour reprendre la formule classique: situations identiques, traitement identique;
situations diffrentes, traitement diffrent. Les rapprochements tant entre les modes
de gestion quentre les rgles applicables favorisent dailleurs la mutation de lusager en
consommateur de service public.
Dans ce cadre classique, l o le droit franais met laccent sur le respect du principe
de lacit, avec pour corollaire le principe de neutralit des agents, le droit canadien
valorise, au contraire, lobligation de tenir compte des particularits de la clientle pour
mesurer si le service public assure un service de qualit identique pour lensemble de
ses usagers. Les diffrences dapproche ne sont cependant pas aussi tranches que
lon pourrait bien le croire: lvolution canadienne sinscrit dans une rflexion sur la mise
en uvre du pacte international relatif aux droits civils et politiques ainsi qu celui relatif aux droits conomiques, sociaux et culturels, pactes galement ratifis par la France
et dont les dispositions sont parties intgrantes du droit positif franais. Vu sous cet
angle, lexemple canadien constitue un vritable laboratoire de gestion des relations
commerciales dans un environnement multiculturel.
Afin den mesurer toute la porte, nous exposons dans un premier temps le cadre
juridique dans lequel sinscrit la dmarche du service public canadien pour, dans un
second temps, exposer les recommandations qui ont pu tre formules. Cest tout
lenjeu dune mutation du principe dgalit laune de ce que les Canadiens appellent
les accommodements raisonnables.

Les accommodements raisonnables comme cadre de la relation client


La relation client est profondment modifie partir du moment o la lgitimit des
exigences sapprcie au vu des accommodements raisonnables.
Ces derniers constituent lorigine une norme juridique dgage par le juge canadien
pour prciser les obligations de lemployeur en matire de respect des droits des salaris, notamment en ce qui concerne la pratique religieuse. Lexpression largement
popularise la suite des travaux de la commission Bouchard-Taylor permet aujourdhui
de dsigner une conception concrte du principe dgalit en tant que vecteur de prise
en compte des diffrences existant entre les individus. Pour reprendre la prsentation
dun auteur, de moyen visant rtablir lgalit dans une situation concrte et individualise de discrimination, laccommodement raisonnable semble tre devenu un terme
gnrique dsignant lensemble des arrangements auxquels aboutit la gestion des
conflits de valeurs ou de droits, particulirement dans les rapports interculturels. Autrement dit, dans le cadre dune dmarche de relation client, il revient aux services publics

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de sinterroger sur la compatibilit de leurs pratiques avec le principe daccommodements raisonnables.


Dans ce cadre, la dmarche client doit tenir compte de la charte des droits et liberts de la personne, texte de valeur constitutionnelle en date de1982 sur le fondement
duquel les tribunaux apprcient la validit de laction des pouvoirs publics. Deux articles
jouent ici un rle fondamental:
Article 10 : toute personne a droit la reconnaissance et lexercice, en pleine
galit, des droits et liberts de la personne, sans distinction, exclusion ou prfrence
fonde sur la race, la couleur, le sexe, la grossesse, lorientation sexuelle, ltat civil,
lge sauf dans la mesure prvue par la loi, la religion, les convictions politiques, la
langue, lorigine ethnique ou nationale, la condition sociale, le handicap ou lutilisation
dun moyen pour pallier ce handicap.
Article 43 : les personnes appartenant des minorits ethniques ont le droit de
maintenir et de faire progresser leur propre vie culturelle avec les autres membres
de leur groupe.
Cest donc parce que les textes consacrent un vritable droit la diffrence que,
dune part, les services publics doivent adapter le principe dgalit des usagers et,
dautre part, que les usagers peuvent contester les pratiques des services publics.
Cest ici quintervient la commission des droits de la personne et de la jeunesse,
autorit administrative qui, toute chose gale par ailleurs, peut tre compare lancienne
Haute Autorit de lutte contre les discriminations et pour lgalit, aujourdhui remplace
par le dfenseur des droits. Cette commission est prcisment charge de sassurer du
respect du principe dgalit, et donc de lapplication de larticle43 prcit. Elle est
lorigine de lavis sur les directives de la rgie dassurance maladie du Qubec en matire
daccommodements raisonnables.

Les accommodements raisonnables en pratique:


la rgie de lassurance maladie
Lavis a pour objet de prciser si, dun ct, certaines exigences de clients fondes sur
des normes religieuses doivent ou non tre satisfaites par le service public et si, de
lautre, le service public doit sadapter la diversit culturelle des usagers.
Un usager est-il en droit de refuser de se faire servir par un employ du centre dappels issu dune communaut culturelle ou de sexe fminin? La rponse est ici sans
appel : nous ne sommes pas en prsence dune demande daccommodements
raisonnables, mais de lexpression dun comportement discriminatoire qui ne saurait
en aucune manire tre accepte. Par voie de consquence, le service public na
pas sadapter tant prcis, propos des signes religieux, que le seul fait quune
employe porte un hidjab ne peut en soi constituer une atteinte la libert de
conscience et de religion de la clientle. Il nest donc pas ncessaire ici dautoriser
la cliente refaire la queue comme avait pu le prvoir la Rgie.
Quel est le comportement adquat dun employ face une cliente revtue dun
voile intgral pour contrler son identit? La Rgie a dfini une procdure complte
permettant la cliente dtre, autant que faire se peut, contrle par une personne
du sexe fminin. La prise de photo peut cependant tre effectue par nimporte quel
agent disponible, masculin ou fminin. La demande daccommodement raisonnable

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visant imposer que la photographie soit, par principe, prise par un agent de sexe
fminin est rejete sur le fondement suivant: la cliente ne peut obtenir une prestation
de soin quaprs vrification visuelle de son identit, celle-ci pouvant indiffremment
tre le fait dun membre du personnel masculin ou fminin. Il nest donc pas possible
destimer que la simple prise de photographie par un agent de sexe masculin constituerait, au niveau de la Rgie, une atteinte au droit pour un individu de pratiquer sa
religion. Ainsi, pour respecter la libert de religion dune personne, une directive peut
prvoir des accommodements qui pourront tre offerts, mais elle ne doit pas prsumer que toute personne portant un symbole religieux requerra un accommodement.
Les solutions rendues rejoignent paradoxalement, et en partant de fondements
radicalement distincts, le principe de neutralit propre aux services publics franais.
Par-del les points voqus, nous mettrons davantage laccent sur la spcificit de la
dmarche retenue par les institutions canadiennes:
une dmarche prventive plutt quune dmarche contentieuse, ce qui permet
dviter une radicalisation respective des positions de chacun;
une dmarche pdagogique plutt quune dmarche autoritaire de soumission de
principe aux lois du service public.

Lexemple canadien prsente ainsi un triple intrt:


Il facilite la mise en uvre dun marketing diffrenci non seulement dans le respect
de chacun, mais galement dans celui du principe dgalit.
Il constitue peut-tre une voie suivre pour les entreprises en France qui voudraient
dsamorcer les critiques formules lencontre de leur politique commerciale fonde
sur un marketing ethnique.
Il montre enfin que ltat ne peut vouloir instaurer une neutralit de principe sans
prendre le risque de crer une discrimination.

3. Les priorits relationnelles


(satisfaction et fidlisation)
Les entreprises, surtout lorsquelles sont cotes sur des marchs boursiers,
sont particulirement values sur un critre de rentabilit. Cette course
aux rsultats financiers a pour corollaire une trs grande attention porte
au profit dans les tableaux de bord des directions dentreprise. Une drive
potentielle de cette focalisation sur les rsultats conduit certaines entreprises privilgier le profit immdiat au dtriment de la satisfaction des
clients. Ce raisonnement court terme risque de mettre mal la base de
clientle. En effet, la satisfaction constitue un lment ncessaire (bien que
non suffisant) de la fidlisation de la clientle. Une simple mesure annuelle
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de la satisfaction (souvent exige dans le cadre de la certification qualit)


ne permet pas de donner la priorit la satisfaction des clients. Pour en
faire un vritable indicateur de pilotage de lentreprise, elle doit tre
intgre au tableau de bord stratgique (balanced scorecard) qui traduit la
stratgie de lentreprise. Au-del de la satisfaction, les mtriques de performance voluent vers la prise en compte des effets sociaux (bouche-oreille, recommandation), notamment avec le succs du Net Promoter Score
(NPS) qui se dploie dans un nombre croissant dorganisations.

Focus3: Le Net Promoter Score (NPS)


Le Net Promoter Score (NPS) est une mtrique construite partir de la rponse la
question suivante: Quelle est la probabilit que vous recommandiez [la socit x] un
ami ou un collgue? sur une chelle allant de0 10. Cette simple mesure permet de
distinguer les promoteurs de la marque, cest--dire les clients ayant accord un score
de9 ou10, des dtracteurs, les clients donnant6 ou moins la rponse. Le NPS est
obtenu en soustrayant aux promoteurs les dtracteurs. Un grand nombre dentreprises
a t sduit la fois par la promesse associe au NPS, prsent comme la mtrique
ultime associe la croissance de lentreprise, par sa simplicit dadministration, mais
aussi parce quil est suppos rendre compte de lexprience vcue par le client mieux
que les enqutes de satisfaction.
Un dbat est n sur la pertinence relle de cet indicateur prsent comme ultime
par ses crateurs. Des travaux comparatifs ont ainsi montr que la satisfaction prdit
aussi bien sinon mieux la performance de lentreprise. De plus, le caractre unidimensionnel de la mesure ne permet pas de comprendre le niveau de NPS atteint, mais
seulement de le mesurer, contrairement une enqute de satisfaction qui permet didentifier les lments de loffre, de lexprience ou de la relation amliorer.
Pour autant, lerreur vient de la volont dopposer ces deux mtriques, alors que ces
lments peuvent tre complmentaires. Les enqutes de satisfaction portent trs
souvent sur un chantillon rduit de clients et ont lieu des frquences faibles (de lordre
de lanne ou du semestre). loppos, le NPS peut tre administr moindre cot,
tout au long de lanne, chaque interaction avec le client (fentre de fin de navigation
sur un site Internet, suivi dappel la plate-forme tlphonique, etc.) et chaque tape
du cycle de vie du client.
Il est un point important retenir: le NPS a pour effet bnfique de placer lexprience
client au centre des proccupations des directions dentreprise, mais la satisfaction rend
mieux compte des domaines de la relation au client amliorer.
Sources: daprs Reichheld F., The Ultimate Question: Driving Good Profits and
True Growth, Harvard Business School Publishing Corporation, 2006; Keiningham
T.L., Cooil B., Andreassen T.W. et Aksoy L., A Longitudinal Examination Of Net
Promoter And Firm Revenue Growth, Journal of Marketing, vol. 71, n3, 2007.

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lheure actuelle, la majorit des investissements marketing est consacre au recrutement de nouveaux clients plutt qu leur fidlisation,
traduisant une recherche de performance commerciale qui peut tre prjudiciable. Cette place accorde la conqute rsulte la fois dune certaine saturation des marchs et dun certain manque de confiance dans
lefficacit des moyens de fidlisation, face aux actions agressives des
concurrents. On entre dans un cercle vicieux, dans lequel les efforts en
conqute des uns appellent ceux des autres et participent lrosion de
la base de clientle acquise. Cette approche positionne lentreprise dans
une rflexion court terme. loppos, lapproche de la fidlisation place
lentreprise dans une vision plus long terme qui se rvle rellement
bnfique pour lentreprise.
Il est toutefois possible de rconcilier les deux approches, notamment
car la fidlisation permet aussi de conqurir de nouveaux clients grce
des actions destines encourager le bouche--oreille ou mme le parrainage de prospects par les clients actuels. Plus gnralement, il nexiste
aucune raison de penser que le management des clients soit, par essence,
antinomique avec la recherche de rentabilit. En effet, les technologies
relationnelles permettent aussi de diminuer les cots (dmatrialisation
des factures, agents virtuels et avatars, FAQ sur les sites Internet, etc.). La
question est de savoir si ces technologies permettent de construire une
relation aussi riche et valorise par les clients.

Focus4: Recruter ou fidliser, telle est la question.


Et si cette distinction tait caduque?
Par Yan Clayessen (ETO)
Piloter un budget marketing nest pas une chose aise, a fortiori lorsque les budgets
sont en baisse, que les consommateurs sont imprvisibles et que la crise pointe le
bout de son nez! La problmatique qui merge alors souvent est de savoir sil vaut
mieux prioriser le recrutement ou la fidlisation. Aujourdhui, la majorit des entreprises
ont tendance privilgier le recrutement. Par rflexe, par habitude, parce que cela
parat plus simple et surtout avoir des effets immdiats, les directions marketing dpensent une partie importante de leur budget dans le recrutement. Achat despace publicitaire, prospectus, affiliation, SEO (Search Engine Optimization), SEA (Search Engine
Advertising), location de fichiers, loffre est diverse et apporte, notamment via Internet,
des rsultats rels et facilement mesurables. Le dveloppement rcent du marketing
la performance facilite encore larbitrage en faveur du recrutement. Le risque est
moindre dans la mesure o lon ne paye quau contact, au lead, voire la vente. De
fait, 60 70 % du budget marketing de la majorit des entreprises passe dans la
conqute.

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Dans certains secteurs comme le e-commerce, nous ne sommes pas loin des 95%.
Forts dune croissance deux chiffres depuis plusieurs annes, les e-commerants
carburent essentiellement laffiliation et au SEM. Ils cherchent avant tout gagner
des parts de march, engranger un maximum de commandes et faire grossir leur
chiffre daffaires. Dans la plupart des cas, la fidlisation se rduit au strict minimum:
une newsletter avec un mix dinformations sur les nouveaux produits et/ou des promotions. Tout le monde reoit le mme message une frquence qui peut parfois tre
quotidienne.
Le problme dans le fait dinvestir uniquement dans le recrutement, cest que la
premire vente ne gnre que rarement de la marge et ne cre pratiquement pas de
valeur. Au contraire, elle est souvent dficitaire. Les cots de recrutement sont tels que
la plupart des e-commerants perdent de largent sur la premire commande. Il faut que
le nouveau client ralise une trois commandes supplmentaires pour que les investissements dans le recrutement soient amortis. Recruter sans inciter le client commander
de nouveau, sans le fidliser, est un cercle vicieux dans lequel se sont enferms de
nombreux cybermarchands leurs risques et prils.
Fidliser permet damortir linvestissement consacr au recrutement. Recruter sans
fidliser srieusement na pas plus de sens que dacheter un bien immobilier sans lentretenir. Fidliser cote souvent moins cher que recruter. Les dispositifs de fidlisation
sont varis. Ils se sont dmatrialiss et sont donc moins coteux quauparavant. Carte
de fidlit, programme CRM, application mobile, page fan sur Facebook, newsletters,
tous ces dispositifs permettent une marque de mieux connatre ses clients, de les
reconnatre, voire de rcompenser leur fidlit. Ils rendent possible le suivi du client, la
personnalisation de la relation et laccroissement du chiffre daffaires ralis avec lui via
des techniques de cross et de up-selling.
Aujourdhui, ces dispositifs permettent surtout de crer un lien fort entre les consommateurs et la marque. lheure de lhyperfragmentation de laudience et de la multiplication des points de contact, ces dispositifs constituent un vritable mdia propritaire
pour la marque en relation directe avec ses clients finaux. Ce point est essentiel car il
constitue la cl pour apprhender la nouvelle valeur ajoute de la fidlisation dans un
monde mdiatique clat.
La distinction entre recrutement et fidlisation est-elle encore rellement pertinente?
En effet, cette distinction tactique semble de plus en plus floue, pour trois raisons:
Les techniques de publicit cible telles que le retargetting permettent de per
sonnaliser la publicit pour toucher les clients directement sur les mdias digitaux quils consultent. De fait, le CRM va tendre son modle de tracking, de
qualification, de ciblage, de diffusion et de mesure sur lensemble des supports de
communication. Avec la tlvision connecte, le dernier bastion de la publicit classique pourra exploiter galement les techniques du CRM pour mieux toucher les
tlspectateurs.
La mfiance des consommateurs envers la publicit, voire envers les marques, les
incite de plus en plus privilgier les avis de consommateurs ou ceux de leurs proches
pour choisir un produit. Limportance du bouche--oreille est donc croissante dans
la dcision dachat. Ainsi, les marques auront tout intrt mettre en place, au sein
mme de leur programme de fidlisation, un sous-programme ddi aux clients
potentiellement ambassadeurs de la marque. Ce sont eux qui demain coopteront les

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nouveaux clients. Cest via leurs actions que les marques recruteront de nouveaux
clients de valeur.
La fidlisation permet mme de mieux recruter. En suivant les clients durant toute
leur vie de client, il est possible dapprendre mieux identifier les caractristiques
des bons clients, cest--dire de ceux qui sont les plus rentables. Ces caractristiques
sont des critres parfois discriminants qui permettent de les reconnatre et de les
identifier avant mme de les recruter. Ce sont ainsi ces types de prospects que lon
va ensuite chercher convertir en priorit. De mme, la fidlisation permet de
connatre au mieux la valeur apporte par un client durant toute sa vie de client, et
donc de calculer prcisment le cot que lon est prt mettre pour le recruter.
Recruter un nouveau client cote en moyenne 20e pour un cybermarch, 70e
dans les tlcoms, et jusqu 300e dans la banque en ligne. Connatre et matriser
ces cots est un facteur cl de succs pour toute entreprise.
De fait, cest toute la relation client elle-mme qui est en train de se transformer.
Aujourdhui, la plupart des marques recrutent via les mdias de masse et/ou les techniques du marketing la performance. Elles fidlisent ensuite plus ou moins bien leurs
clients grce des programmes CRM. Cest le circuit linaire classique de la relation
commerciale. Demain, les nouveaux clients arriveront de plus en plus par cooptation,
notamment par des systmes de parrainage. Ils seront fidliss la marque via des
programmes CRM plus labors. Certains dentre eux entreront alors dans une communaut plus ferme, rserve aux clients potentiellement ambassadeurs de la marque,
et ce sont eux qui iront chercher les nouveaux clients. Ce cercle vertueux reprsente la
chane de valeur de la relation commerciale de demain. Il nexiste plus rellement de
diffrence entre recruter et fidliser. Une bonne fidlisation pousse les clients coopter
de nouveaux clients. Les clients deviennent eux-mmes les supports et/ou le mdia
permettant de faire connatre la qualit dun produit ou les bnfices dune marque.
Lexprience client et la communaut des clients satisfaits constituent les deux piliers
cls de la valeur de la marque.

Les enjeux de satisfaction et dexprience client de mme que la


question des technologies relationnelles le long du parcours client sont
abords dans les chapitres4 (Piloter lexprience client) et5 (Fluidifier les
parcours clients). Au-del des enjeux de satisfaction, le chapitre7 incite
les organisations se donner pour objectif de mriter la confiance des
clients, un dterminant essentiel de la performance long terme des
investissements relationnels. Il va de soi que certaines stratgies relationnelles peuvent soulever des questions thiques, comme le verrouillage
des clients. Dans ce chapitre, nous prcisons comment lorganisation peut
conjuguer respect des clients et efficacit commerciale.

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4. Laccent mis sur lexprience client


Historiquement, le management des clients est associ aux outils de
gestion de la relation client (GRC, ou CRM en anglais). Pour autant, on
peut valoriser un portefeuille de clients ou amliorer une exprience
client sans ncessairement dployer une application de CRM. Autrement
dit, que ce soit dans sa dimension technologique ou stratgique, visant
dvelopper une relation individualise avec les clients, le CRM nest
pas une condition ncessaire de la relation client. Prenons lexemple des
restaurants ou autres lieux daccueil du public. La relation client est trs
souvent anonyme. Laccent est alors mis sur le service aux clients afin de
leur procurer une exprience satisfaisante. Il en va de mme sur Internet.
Certains sites marchands nobligent plus leurs clients crer un compte,
mais ont dvelopp un statut dinvit se limitant enregistrer les coordonnes de livraison du produit (par exemple, la librairie en ligne de
Barnes & Noble).
Pour autant, les avances ralises dans le domaine des technologies
de linformation et de la communication, du traitement des donnes et
du marketing ne sont pas inutiles. Les applications CRM permettent
dobtenir une vision centralise du client et dautomatiser le traitement
du trs grand volume de donnes aujourdhui disposition des directions
marketing et commerciales. Si la ralit est autrement plus complexe, les
avantages thoriques des applications CRM sont connus: segmentation
du portefeuille de clients, personnalisation des offres, amlioration des
processus commerciaux, pilotage des actions de marketing oprationnel,
marketing permettant vritablement le dialogue individualis, et exprience client fluide quels que soient les canaux.
Les dernires volutions des applications CRM travaillent mieux
apprhender cette ralit du multicanal, de manire accompagner la
relation client tout au long de son parcours en termes de canal dinter
action et dtapes du processus de dcision (reconnaissance dun problme, valuation des alternatives, etc.).
Les applications CRM sont des outils utiles qui permettent daccompagner lentreprise sur ses chantiers clients. Pour autant, elles ne remplaceront jamais la rflexion stratgique et la mise en uvre effective des
principes clients par les quipes au contact de la clientle. Tirer pleinement
partie des applications CRM passe avant toute chose par ladoption de
loutil par les quipes. Si les commerciaux sur le terrain ne remplissent
pas les comptes rendus de visites, il sera difficile de les utiliser des fins
de marketing

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Mais le vrai dfi consiste utiliser pleinement les capacits de loutil:


les applications CRM ne doivent pas simplement servir stocker des
donnes clients ou bien router des messages sur des critres de ciblage
diffus. Ces applications prsentent des fonctionnalits analytiques volues qui peuvent consolider donnes dachat, donnes comportementales
en ligne, donnes dclaratives, etc. Le dfi est de rendre intelligentes ces
donnes et de les exploiter des fins oprationnelles. Chaque processus
client doit faire lobjet dindicateurs, et lapplication CRM doit servir
piloter latteinte des objectifs fixs et ventuellement corriger les carts
constats.
Les enjeux dintelligence client li la profusion des donnes
sont approfondis dans le chapitre 1 (Dvelopper lintelligence client).
Nous abordons les enjeux dexprience client et de parcours client dans
les chapitres 4 (Piloter lexprience client) et 5 (Fluidifier les parcours
clients).

5. Le dploiement de processus
et de dispositifs relationnels
Llaboration dune stratgie client fait ncessairement appel la dfinition de processus de gestion qui reposent sur une vision si possible
unifie du client sur lensemble des points de contacts. Les processus
doivent permettre de concevoir la relation au(x) client(s) en reconnaissant
que les phases de la relation varient avec le temps, que linteraction avec
les clients se fait chacune de ces phases et que la valeur dun client varie
selon le temps et selon la phase de la relation.
Aussi, les trois phases cls de la relation que sont linitiation, le maintien et la rupture sont les fondements de six processus communment
admis: recruter de nouveaux clients, retenir les clients actuels, les fidliser et dvelopper les ventes avec eux, abandonner certains clients, reconqurir certains clients qui auraient quitt lentreprise.
Ces six processus ne sont pas concevoir indpendamment, mais sont
squencs afin daccompagner chacune des phases de la relation. Recruter de nouveaux clients est le premier processus mettre en place et,
comme nous lavons dj voqu plus haut, celui qui absorbe le gros des
ressources.
Les cinq autres processus tiennent tous des clients connus. La fidlisation vise les garder. Pour certaines entreprises aux cots de recrutement trs levs (par exemple dans le domaine de la tlphonie mobile)
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ou faible marge unitaire (par exemple dans la presse), il peut tre tentant
de travailler la rtention des clients, cest--dire mettre en place des
barrires la sortie afin de rentabiliser le client long terme travers un
engagement contractuel. Le dveloppement vise vendre plus des
clients en portefeuille de manire faire crotre leur valeur soit en leur
proposant des produits ou services complmentaires, soit en les faisant
progresser dans le niveau de consommation actuel.
La phase de rupture est stratgique. Certains clients cotent plus
servir quils ne rapportent, ce qui conduit envisager de sen sparer.
Mais dans un environnement o les principaux indicateurs de suivi intgrent principalement un volume (le nombre de clients en portefeuille),
un manager aura peut-tre quelques rticences se sparer dun client,
mme coteux. En effet, nexiste-t-il pas des processus pour essayer de le
dvelopper? De mme, certains craindront un bouche--oreille ngatif.
Et que faire des clients qui ont quitt lentreprise de leur plein gr? Comment les ractiver. Il faut les traiter comme des nouveaux clients et repartir (presque) de zro: la relation doit nouveau tre entame.
La question de la priorisation des processus doit avant toute chose
partir de la stratgie de lentreprise. Si la socit est engage dans une
dmarche offensive, laccent sera mis sur les processus visant accrotre
le chiffre daffaires de lentreprise: conqute de nouveaux clients et dveloppement du chiffre daffaires par des techniques promotionnelles de
cross-selling ou encore dup-selling. Certaines entreprises proposeront des
programmes de fidlit dits capitalisation dont lobjectif est daugmenter les ventes.
Si la socit adopte une stratgie dfensive, la fidlisation et la rtention
sont les deux processus prioriser. Ces deux concepts, bien que proches,
sont distinguer au regard de leur philosophie daffaires. Le premier vise
sattacher les clients travers le dveloppement de leur satisfaction et
de leur confiance, le second travers des mcanismes de rupture coteux
pour le client. La rtention doit tre manie avec prcaution. De mme,
limportance de ces processus variera selon les segments de clients identifis dans lentreprise. Un client peu rentable conomiquement peut tre
un leader dopinion reconnu dans votre secteur dactivit. La valeur se
construit mutuellement et le vritable succs des processus doit parvenir
intgrer aussi bien des lments conomiques que qualitatifs sur la
valeur du client.
Ces processus font en partie cho lexistence du cycle de vie dun
client et la capacit des entreprises travailler la valeur de leur portefeuille clients tout au long de ce cycle de vie, comme nous labordons lors

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du chapitre3 (Valoriser le portefeuille de clients). La valeur du client doit


tre un lment cl pour arbitrer entre les diffrents processus.
Les dispositifs relationnels matrialisent les six processus. Trois dispositifs sont plus spcifiquement utiliss dans la mise en uvre de la stratgie clients: les programmes de fidlit, les communauts de clients et
les rseaux sociaux. Les centres dappels compltent le panorama. Leur
fonction de prise de commande, de service la clientle ou de service
aprs-vente participe nourrir la relation avec le client, souvent linitiative de ce dernier. Le dploiement des processus relationnels peut
galement faire appel une varit d'autres dispositifs plus avancs,
comme les programmes de participation (voir chapitre 5) ou les programmes d'ducation.

Focus5: La formation, une vritable stratgie de relation


Par lisa Monnot (universit de Cergy-Pontoise)
Mobile coachs chez Orange, Beauty advisors pour Garnier ou encore Casto
stages chez Castorama, les exemples de recours par les entreprises des stratgies
de formation des clients sont nombreux. Au-del du traditionnel mode demploi, solution
facile pour les entreprises mais parfois vritable casse-tte pour les utilisateurs,
dautres outils sont proposs ces derniers pour les aider apprendre se servir des
produits/services et de leurs fonctionnalits. Ds1997, Honebein annonait la ncessit
pour les entreprises de recourir la formation des clients. Ceux-ci doivent en effet souvent se dbrouiller seuls pour comprendre le sens de linformation qui accompagne les
produits/services. La formation des clients consiste alors structurer cette information
afin de les aider y voir plus clair. De plus, il arrive frquemment que des clients retournent un produit quils ont achet au service aprs-vente, non pas du fait dun dysfonctionnement de celui-ci, mais en raison de leur incapacit le faire fonctionner (Rust,
Thompson et Hamilton, 2006). La complexification croissante des produits/services fait
galement craindre que certains clients ne les achtent pas, de peur de ne pas russir
les utiliser et davoir supporter un cot dapprentissage trop lev (Murray et Hubl,
2007). Les entreprises ont donc intrt assister et former leurs clients lusage des
produits/services. En effet, une fois quils ont appris utiliser un produit dune marque,
ils sont moins enclins se tourner vers la concurrence du fait des cots cognitifs associs (Johnson, Bellman et Lohse, 2003; Murray et Hal, 2007).

Les modalits et les objectifs des stratgies de formation des clients


Mais en quoi consiste exactement la formation des clients? Cette stratgie dsigne le
processus par lequel les entreprises partagent de manire systmatique leurs connaissances et comptences avec des clients externes afin de favoriser des attitudes favorables
de leur part (Honebein, 1997, p.8). La formation des clients peut intervenir tous les
stades de la relation quils entretiennent avec lentreprise ( savoir avant, pendant et aprs
lachat). Elle vise principalement aider les clients devenir plus experts et utiliser

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correctement les produits/services en vue daugmenter leur satisfaction et leur fidlit. Les
clients deviennent alors de vritables cocrateurs de valeur (Vargo et Lusch, 2004). Leur
formation constitue une pratique relationnelle nouvelle et spcifique pour les entreprises.
Les dispositifs de formation peuvent rpondre plusieurs objectifs. Il peut sagir
dobjectifs purement stratgiques: que ce soient des objectifs en terme conomique
augmenter les ventes des produits/services, fournir une source spcifique de rentabilit pour la marque (par exemple des stages payants) ou se dmarquer des concurrents
en fournissant des services diffrents (par exemple des vnements de marque) ou
de communication faire connatre les produits/services ou accrotre leur visibilit, les
faire aimer pour favoriser lattachement la marque, mais galement les faire essayer.
Les stratgies de formation des clients visent aussi des objectifs plus relationnels :
favoriser une proximit relationnelle avec la marque, mieux connatre les clients, les faire
participer la conception des produits/services et les fidliser. Nanmoins, au-del de
ces objectifs gnraux, la formation des clients permet surtout de rpondre des objectifs plus spcifiques, comme par exemple expliquer aux clients comment fonctionnent
les produits/services et quels en sont les bnfices; montrer comment utiliser ces produits/services un niveau lmentaire ou plus avanc; accompagner dans lusage voire,
dans certains cas, rassurer les clients; leur prsenter des moyens de diversifier leur
utilisation des produits/services et, enfin, apporter des solutions en cas de problme
dutilisation.
La mise en uvre de la formation des clients implique de choisir des outils pertinents
pour leur transmettre les comptences ncessaires en fonction de lobjectif souhait
(Monnot, 2010).
Les modes demploi, sur support papier ou vidographique, visent dcrire et
expliquer les fonctionnalits du produit, mais aussi montrer les usages possibles
et les faons de procder. Nanmoins, labsence de logique, le manque darguments
ou encore laccumulation de dtails insignifiants, sont autant dlments qui rendent
souvent complexes les notices proposes aux utilisateurs. Cela peut expliquer leur
prfrence pour des formats plus visuels et explicites comme les vidos. Ainsi, la
marque de maquillage pour homme de Jean-Paul Gaultier utilise des vidos dexplication et des schmas anims pour montrer ses clients les gestes raliser lors
de lutilisation des produits.
Les sites de marque permettent de fournir des informations et des explications
dusage sur le produit/service. Calor propose par exemple sur son site Internet un
jeu en ligne pour apprendre utiliser le produit Brush Activ, une brosse rotative
schante.
Les packagings servent galement communiquer des explications lmentaires
sur le produit.
Lutilisation de courriers et newsletters permet denvoyer des explications personnalises sur lusage dun produit. Par exemple, Microsoft incite utiliser 100% des
fonctionnalits dun de ses logiciels en envoyant des newsletters gratuites comprenant des conseils dutilisation.
Les clubs de clients favorisent lchange de connaissances et comptences, et la
rponse des problmes techniques particuliers.
Les dmonstrations ont pour objectif principal de montrer les fonctionnalits des
produits/services et les manires de les utiliser. Le cas du Studio SFR, la fois point

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de vente innovant et espace de dcouverte, dans lequel des conseillers sont prsents
non pas pour vendre mais pour expliquer, est emblmatique cet gard.
Pour favoriser le dveloppement de certaines connaissances et comptences spcifiques, le recours aux cours et stages est galement possible. Ceux-ci peuvent
tre proposs gratuitement avec le produit, ou faire lobjet de services personnaliss
et payants, comme cest le cas pour les formations informatiques de la Fnac par
exemple.
Les entreprises peuvent aussi crer des vnements de marque pour faire tester les
produits, limage de lopration La route du sourire propose par la marque
Signal.
Enfin, les services dassistance tlphonique sont l pour fournir des rponses aux
questions et problmes dutilisation des clients.

Les limites et les conditions de russite des stratgies de formation


des clients
Les entreprises ont donc leur disposition tout un ensemble doutils pour former les
clients lusage des produits/services. Toute la difficult pour elles est de prouver leur
capacit former les clients, ces derniers ntant pas habitus recevoir de la formation de la part des fabricants des produits/services (Aubert et Gotteland, 2010). En
effet, la lgitimit des entreprises en la matire peut tre remise en cause par certains
consommateurs qui prfrent se tourner vers dautres individus pour demander une
assistance lusage. Les conseils damateurs remplacent alors loffre de services
propose par les marques. Lchange de trucs et astuces, en particulier via les
communauts dutilisateurs sur Internet (Dujarier, 2008), constitue en effet une solution
rapide et portant sur des lments que les entreprises ne sont parfois pas capables de
fournir leurs clients. Laugmentation du nombre de conseillers officieux dusage
(Morel, 2007), sources dexpertise parallle, vient donc supplanter laide apporte par
les marques. Ce phnomne est renforc par le dveloppement des nouvelles technologies qui permettent de distribuer des connaissances et comptences aux clients plus
rapidement quauparavant. Ainsi, toute la difficult des dmarches de formation des
clients rside dans la capacit dvelopper une vritable relation pdagogique qui soit
accepte par eux.
De plus, cette question de la responsabilit de laccompagnement lusage des
produits/services soulve une interrogation: le fait de devoir former les clients ne rvlet-il pas une certaine dfaillance des entreprises en amont du processus dutilisation?
Ce manque defficacit apparent peut intervenir deux niveaux.
Dune part, il peut sagir dune dfaillance dans les rapports entre le marketing et la
recherche et dveloppement, le premier nayant pas t capable dimposer la vision du
consommateur. Les tests conduits par le marketing sont en effet supposs rpondre
aux interrogations concernant la logique de fonctionnement et dutilisation du produit/
service. Or, loubli du point de vue des utilisateurs lors de la conception des produits/
services est souvent mis en vidence (Morel, 2007). Lintrt pour les clients des aides
crites et graphiques tant gnralement sous-estim, la conception des modes demploi est galement souvent nglige au profit de celle des produits eux-mmes.
Dautre part, la dfaillance peut intervenir au niveau de la communication et de la
distribution. Si le produit nest pas bien prsent aux clients, ceux-ci risquent de ne pas

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parvenir sen servir. Or, les entreprises ont tendance favoriser la logique commerciale,
qui conduit dlaisser linformation technique pour provoquer lachat par coup de cur,
au dtriment de la logique dutilisation qui a pour objectif de fournir lutilisateur les
explications ncessaires pour comprendre comment se servir du produit/service.
Le caractre parfois intrusif de certains outils daccompagnement peut galement
susciter une forme de rejet de la part des utilisateurs. Les entreprises doivent donc veiller
fournir de laide aux clients au moment quils considrent comme optimal pour en
recevoir. Enfin, certains produits/services ncessitant des dmonstrations sont vendus
en libre-service ou par des vendeurs jugs peu comptents pour expliquer comment les
utiliser (Dujarier, 2008). Les utilisateurs ne peuvent alors pas bnficier de la formation
lusage dont ils auraient besoin.
Les entreprises doivent ds lors sinterroger sur la manire damliorer leurs dispositifs de formation et dassistance lusage. Pour cela, elles peuvent agir plusieurs
niveaux: 1) dabord au niveau de la conception des produits/services, afin de favoriser
une meilleure utilisabilit et les affordances cest--dire leur capacit tre compris
et utiliss sans information complmentaire; 2) mais galement au niveau de laccompagnement aprs-vente pour favoriser le partage de comptences. Or, laccompagnement aprs-vente sappuie en particulier sur le rle des vendeurs et des modes
demploi.
Concernant les vendeurs, les entreprises ne doivent pas ngliger leur formation car
ils sont censs connatre les produits/services quils vendent. Ce rle des conseillers est
dautant plus important dans certains secteurs, comme le secteur financier par exemple.
En effet, plus les produits/services sont perus comme complexes, plus le personnel de
contact doit tre en mesure daider les clients dans leur utilisation.
Pour ce qui est des modes demploi, ils sont souvent considrs comme des outils
emblmatiques de la formation des clients, mais font pourtant lobjet de critiques rcurrentes de la part des utilisateurs. Les entreprises ont donc intrt les amliorer, ce qui
peut se faire de plusieurs faons (Monnot, 2010): tout dabord en fournissant, en plus
des notices habituelles perues comme trop longues et difficiles daccs, des notices
quick start prsentant les procdures initiales; en homognisant les conseils fournis
par le biais de ces notices et des affordances des produits/services, en particulier pour
ceux disposant dune interface dynamique dchange; en adaptant le vocabulaire
employ dans les notices afin de faciliter la comprhension des oprations qui y sont
expliques; en proposant des schmas densemble des produits clairs et explicites;
mais galement en profitant des potentialits offertes par les nouveaux supports (vidos,
jeux), plus attractifs pour les utilisateurs. Les entreprises sinscrivant dans une dmarche
de formation des clients ont donc intrt adapter leurs outils afin de se rapproprier
leur rle daccompagnement des consommateurs lusage.
Aujourdhui, les entreprises recourent de plus en plus frquemment aux stratgies
de formation afin de transmettre leurs clients des connaissances et des comptences.
Nanmoins, il semble quelles nadaptent pas toujours leurs outils aux diffrents types
de clients. Or, construire une stratgie cohrente de formation des clients ncessite de
mettre en place une vritable dmarche marketing afin de sassurer que les oprations
mises en uvre pourront satisfaire les attentes des diffrents utilisateurs. Cest ce que
devront sattacher faire les entreprises lavenir, afin doptimiser ces dispositifs de
formation des clients.

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intrt et principes de mise en uvre, Dcisions Marketing, 2010, n59, pp.7-16; Dujarier
M.-A., Le Travail du consommateur. De McDo eBay: comment nous coproduisons ce
que nous achetons, Paris, La Dcouverte, 2008; Honebein P., Strategies for effective
customer education, Chicago, American Marketing Association, NTC Books, 1997; Johnson
E.J., Bellman S. et Lohse G.L., Cognitive Lock-In And The Power Law Of Practice,
Journal of Marketing, 2003, vol. 67, pp.62-75; Monnot E., LExprience dapprentissage
du client: la premire utilisation dun produit-service, Thse de Doctorat en Sciences de
Gestion, universit Paris-Dauphine, Paris, France, 2010; Morel C., LEnfer de linformation
ordinaire: boutons, modes demploi, pictogrammes, graphisme, informations, vulgarisation,
Paris, Gallimard, 2007; Murray K.B. et G. Hubl, Explaining Cognitive Lock-In: The Role
Of Skill-Based Habits Of Use In Consumer Choice, Journal of Consumer Research,
2007, vol. 34, n1; Rust R.T., Thompson D.V. et Hamilton R.W., Defeating Feature
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New Dominant Logic For Marketing, Journal of Marketing, 2004, vol. 68, pp. 1-17.

Les dispositifs relationnels doivent faire lobjet dune dmarche intgre, et des synergies sont bien videmment possibles. La recherche des
effets de synergie se heurte cependant la complexit, notamment en
termes de systmes dinformation et dinterfaage de la base de donnes
interne avec les rseaux sociaux. Citons simple titre dexemple la difficult de rapprocher des individus possdant des identifiants diffrents
sur le rseau social et dans le cadre du programme. Elle se heurte galement des considrations juridiques (les informations sur les rseaux
sociaux sont souvent partages entre la marque et son hbergeur).
Le dploiement des dispositifs relationnels doit rpondre des objectifs prcis. Quel lment de la relation au client le dispositif est-il suppos
renforcer ou modifier? qui sadresse le dispositif? Doit-il concerner
tous les clients? Un sous-ensemble? La dfinition des objectifs constitue
la premire tape. La seconde passe par la mesure de latteinte des objectifs. De plus, lentreprise doit sinterroger sur le caractre diffrenciant de
ses dispositifs par rapport ceux de la concurrence. Ils doivent apporter
une valeur ajoute relle aux clients pour permettre de faire leffet de
levier escompt. dfaut, il sagit juste dune dpense pour se mettre
niveau de la concurrence sans rel effet sur les ventes, mais avec un impact
mesurable sur les cots.
Les programmes de fidlit sont parfois lobjet de critique. Le risque
est que sils sont mal conus, ils ne produisent pas les effets escompts.
Certains programmes sont victimes dun biais dautoslection. Ainsi, les
critres daccs au programme sont parfois si restrictifs quils ne permettent laccs au programme qu des clients dj fidles qui ne dpenseront
pas plus quavant, mais se verront offerts diffrents bnfices par lentreprise. Sur cette population, le ROI du programme sera ngatif.
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La performance des dispositifs relationnels est au cur du chapitre6


(Optimiser lefficacit des programmes de fidlit). Nous y abordons des
concepts cls permettant de sinterroger sur leurs bnfices apports aux
clients, les comportements de rsistance ou encore lusage de ces dispositifs des fins de valorisation des clients.
Dans quelle mesure privilgier une forte orientation-client plutt que
dautres orientations possibles? Comment mettre vritablement le client
au centre de lorganisation? Quelle priorit accorder la satisfaction
durable des clients plutt quau profit court terme? Faut-il concentrer
les investissements relationnels sur certaines parties prenantes, sadresser
lensemble de la cible ou privilgier certains profils? Quelle priorit
accorder la fidlisation des clients actuels plutt qu lacquisition de
nouveaux clients? Comment augmenter la valeur du portefeuille de
clients et quels dispositifs mettre en uvre pour consolider les liens avec
les cibles? Comment amliorer enfin lexprience client?
Tels sont principaux enjeux dune stratgie clients. Louvrage ne prtend pas explorer en profondeur chacun de ces enjeux. En revanche, il
apporte des clairages de fond et permet de poser les questions essentielles pour formuler et dployer une stratgie clients performante, tant
sur le plan commercial que sur le plan thique.

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