Management Projet Total

Accompagner les communauts riveraines
dans leur dveloppement conomique et social
Guide pratique des projets

de dveloppement local
Document interne - Version 1 - Septembre 2008
Crdits photographiques :
Anne-Sophie Leroy
Marc Roussel
Laurent Zylberman
Total
Maquette / PAO / Infographies :
Sylvie Campourcy - sy.campourcy@free.fr
Impression :
Orient Express - 01 43 21 99 02
Guide pratique des projets de dveloppement local
T O TA L 2 0 0 8
Prface
Prface
Publier un guide mthodologique sur les projets de dveloppement local pourrait

sembler une gageure dans un groupe industriel rod ce mode dorganisation
par projet.
Si, et seulement si, il ny avait pas derrire le mot projets le terme
dveloppement local qui ne va pas manquer de faire reculer plus dun ingnieur
habitu aux objets industriels et commerciaux, mais trop souvent inquiet du
monde du socital, o rien ne semble jamais devoir se passer comme nous
souhaiterions le prvoir...
Ce guide est prcisment l pour nous convaincre du contraire, cest--dire
de la vraie capacit que nous avons, avec nos parties prenantes, slectionner,
concevoir, raliser et dlivrer les projets de dveloppement local sur lesquels
nous choisissons de nous impliquer.
Au-del de certains aspects techniques que nous nous devons de creuser, rien
que du bon sens dans ce type de dmarche, et notamment dans :
limportance de notre bonne intgration locale pour le succs de nos projets
industriels et commerciaux ;
la ncessit pour cela dune bonne connaissance de nos parties prenantes,
et des enjeux de nos relations avec elles ;
le rle cl du dialogue avec elles, permettant de faire merger les projets
prioritaires dintrt commun et de contribuer leur montage par des partenariats
adapts leurs spcificits ;
la ncessit de bien formuler ce que nous souhaitons faire et la faon dont tous
les acteurs sy responsabiliseront pralablement au lancement des projets ;
limportance dune bonne organisation, dans la filiale, tout comme dans les liens
avec nos partenaires ;
au-del de la mise en uvre, la ncessit dvaluer les rsultats obtenus et
de les comparer aux objectifs initiaux du projet.
En somme, rien dautre que des principes dingnierie, la diffrence quil sagit l
dingnierie socitale.
A tous, nous vous souhaitons une bonne lecture en esprant ainsi vous convaincre
de limportance accorder ces facteurs cl de succs pour mieux gagner
lacceptabilit socitale devenue essentielle notre dveloppement durable.
Jean-Michel Gires
Directeur Dveloppement Durable et Environnement
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Auteurs / Remerciements
Equipe de rdaction
Anne-Sophie Leroy, Total, DGEP/HSE-DD
Franois Doligez, IRAM
Frdric Bazin, IRAM
Cline Gugan, stagiaire
Coordination
Anne-Sophie Leroy
Relectures
Alain Castinel, Total, DDE
Damien Desjonqures, Total, DDE
Jean-Marc Fontaine, Total, DGEP/HSE-DD
Philippe Lafay, Total, DGEP/HSE-DD
Jrmy Roeygens, Total, DGEP/HSE-DD
Marie-Jo Demante, IRAM
Remerciements
Nous tenons galement remercier
tous ceux qui ont contribu llaboration de ce guide :
Jean-Michel Gires, Total, DDE
Diana Vilera, Total O&G Venezuela
Eugnie Bandila, Total E&P Congo
Jean Lennock, Total E&P Gabon
Olivier Michel et Thophane Boutrolle, Total E&P Soudan
Nelly Tsasa, Forum des Jeunes Entreprises du Congo
Tlchargez ce guide et les fiches mthodologiques qui laccompagnent

sur lintranet de la Direction du Dveloppement Durable et de lEnvironnement
Fiches mthodologiques galement disponibles auprs des coordinateurs DD de lE&P
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Sommaire
Sommaire
Prface. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Auteurs / Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Liste des Acronymes / Liste des figures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Introduction : Pourquoi ce guide ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1re
partie
Les enjeux de lappui au dveloppement local . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.1
1.1.1
1.1.2
laborer une stratgie dappui au dveloppement local . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Adapter la stratgie lempreinte des activits industrielles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Les diffrents lments prendre en compte
dans une stratgie dappui au dveloppement local . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.2
Qui sont les acteurs du dveloppement local,

quel est leur rle et comment construire des partenariats ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Les diffrents acteurs dun projet de dveloppement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Clarifier le rle de chaque acteur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
De lidentification des acteurs la construction de partenariats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.2.1
1.2.2
1.2.3
2 me
partie
2.1
Slectionner et manager un projet de dveloppement local . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Introduction au cycle du projet
.................................................................
25
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
Lidentification et la formulation des projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Les tapes observer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Le rle de Total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Les mthodes et outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.3
2.3.1
2.3.2
La mise en uvre des projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Les tapes observer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Le rle de Total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.4
2.4.1
2.4.2
2.4.3
Lvaluation des projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Quest-ce que lvaluation ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Pourquoi et comment valuer ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Le rle de Total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3 me
partie
Sorganiser en interne sur le dveloppement local . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.1
3.1.1
3.1.2
Articuler dveloppement local et activits industrielles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Anticiper, anticiper, anticiper ou redresser la barre ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Grer de manire adquate les impacts de nos activits
sur les populations riveraines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.2
3.2.1
3.2.2
Le financement de nos contributions au dveloppement local. . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Le cycle de financement dun projet de dveloppement local . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Ne pas tre lunique bailleur des projets de dveloppement local . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
3.3
3.3.1
3.3.2
Qui soccupe de dveloppement local au sein de la filiale ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Sparer les rles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Les prises de dcision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Ressources. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Liste des fiches-mthode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Crdits bibliographiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
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Liste des acronymes et des figures
Liste des acronymes
CAPEX : Capital Expenditure

E&P :
Exploration et Production
HSE :
Health Safety Environment
IRAM :
Institut de Recherches et dApplications des Mthodes de Dveloppement
MCL :
Mthode du Cadre Logique
OCDE : Organisation de Coopration et de Dveloppement conomiques

ONG :
Organisation Non Gouvernementale
OPP :
Organisme Porteur de Projet
SBS :
Social Baseline Study
SIA :
Social Impact Assessment
SRM + : Stakeholders Relationship Management
Liste des figures
Figure 1 : Local content, Community content et contributions

au dveloppement conomique et social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Figure 2 : Cadre dintervention et raisonnement stratgique
pour lappui au dveloppement local . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Figure 3 : Comment se reprer dans ce guide
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Figure 4 : La double chelle des actions de dveloppement local . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Figure 5 : La planification participative au Venezuela . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Figure 6 : Les acteurs locaux au cur de la dmarche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Figure 7 : Le positionnement de Total Yadana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Figure 8 : Le cycle du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Figure 9 : Les tapes de linstruction du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Figure 10 : Schma dinstruction des projets
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Figure 11 : Matrice du cadre logique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Figure 12 : La planification par activits vs. la planification par objectifs
......................
33
Figure 13 : Lien entre diagnostic des problmatiques et planification du projet . . . . . . . . . . . . . . 34

Figure 14 : Critres dvaluation dun projet de dveloppement et cadre logique . . . . . . . . . . . 39
Figure 15 : Caractrisation des diffrentes tapes du cycle de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
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Les constats
Lide de raliser le guide que vous avez entre les mains est ne de plusieurs constats :
Lacceptabilit de la prsence du Groupe dans les pays qui accueillent nos oprations comporte de multiples facettes, lune dentre elles tant lefficacit de notre contribution au dveloppement conomique et social de ces pays et plus particulirement des communauts
riveraines de nos installations ou de nos projets. Ceci est particulirement vrai dans les pays
dits non-OCDE.
Pourquoi ce guide ?
Introduction
Introduction :
Pourquoi ce guide ?
Le Groupe souligne dailleurs limportance de contribuer au dveloppement conomique et

social des communauts riveraines dans de nombreux documents de rfrence (le rapport
Environnement et Socit, le Code de Conduite et sa Charte thique et le document Les
rponses de Total aux dfis du Dveloppement Durable ). 1
Faute de savoir rpondre correctement cette attente, nos oprations ptrolires peuvent
se trouver confrontes des blocages, des arrts de production ou des risques pour la
scurit et la sret des installations et des hommes.
Des doutes subsistent nanmoins dans les esprits quant notre rel pouvoir sur ces questions. En effet, les investissements financiers et la bonne volont des compagnies ptrolires en la matire semblent souvent ne pas rencontrer un franc succs auprs des
populations bnficiaires. Des communauts rapportent par exemple : [They give us] these
useless projects that fall out of the sky and we never asked for [] They are doing nothing
for us. 2 Les compagnies ont gnralement limpression dtre assaillies de demandes de
la part des communauts ( The sky is the limit. 3, comme lindiquent des communauts du
Sud Soudan), alors mme que les projets sont abandonns ds que le soutien des compagnies cesse. Paralllement, les pouvoirs publics semblent impuissants, voire dmissionnaires, sur des questions qui relvent pourtant de leur responsabilit.
Enfin, une dpendance des populations et des rflexes de clientlisme apparaissent, notamment lorsque les contributions nentranent pas de dveloppement endogne, pris en charge
par les populations elles-mmes.
Pas de fatalit mais un besoin sous-jacent de mthode

Lide fondamentale qui se trouve derrire ce guide est que les projets de dveloppement
doivent se manager comme toute autre activit du Groupe, avec la mme rigueur. Il existe
pour cela des mthodes et pratiques de terrain, mises en uvre depuis plus de 50 ans par
les acteurs du dveloppement. Certaines mmes, comme la technique de larbre problmes, font cho des pratiques dj mises en uvre au niveau du Groupe dans dautres
mtiers (larbre des causes en scurit).
Reprenant ces mthodes et les adaptant notre profil dacteur industriel, ce guide se veut
donc tre un support destin aider les collaborateurs du Groupe impliqus dans la mise
en uvre de projets de dveloppement local, ainsi que leur management, mieux :
remettre en perspective les enjeux lis leur contribution au dveloppement local ;
apprhender quel est (et quel nest pas) le rle de Total dans ce processus et quels peuvent
tre les partenaires potentiels ;
se positionner lorsquils sont mis en situation de recevoir des shopping-lists des communauts riveraines des installations ;
1 Ces documents sont disponibles sur lintranet ainsi que sur internet
2 On nous donne ces projets inutiles et tombs du ciel, que nous navons jamais demands Ils ne font rien pour nous
Extrait du rapport de mission de CDA au Nigeria (http://www.cdainc.com)
3 Le ciel est la limite.
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Pourquoi ce guide ?
Introduction
formuler, piloter et valuer les projets mis en uvre ;

rorienter au besoin les projets ;
sorganiser.
Que votre filiale soit engage depuis de nombreuses annes dans lappui au dveloppement
local ou que vous commenciez, ce guide vous propose des stratgies moyen ou long
terme pour orienter ou rorienter vos politiques.
Conseils pratiques
Contribuer au dveloppement nest pas un art facile et les cueils sont nombreux. Si vous
ne poursuivez pas la lecture de ce guide, retenez au moins ces quelques conseils pratiques :
Bien savoir quels problmes rpondent les projets de dveloppement
A nen pas douter, les projets de dveloppement prsents sur les clichs ci-dessous ont eu
pour origine des demandes adresses aux compagnies ptrolires par des reprsentants
des communauts. Ces demandes refltaient pour sr des besoins vritables et lgitimes de
ces communauts. Mais alors, que sest-il pass ?
Un premier lment de rponse se trouve dans lexamen des moyens employs pour identifier les problmes de ces communauts. Les communauts formulent souvent leurs problmes sous forme de manques (manque de moyens, manque dinfrastructures, etc.), ce qui
nest pas suffisant pour connatre lampleur, la nature et les causes de ces problmes.
Prtendre lancer des projets de dveloppement sur ces seules bases est bien souvent vou
lchec.
Ne pas brler les tapes
Un projet de dveloppement ne peut tre mis en uvre sans passer par certaines tapes
antrieures indispensables. Tout comme le dveloppement dun champ ptrolier va tre
dfini et affin par des tudes conceptuelles, davant-projet, dingnierie de base, puis de
Photos de Pro-Natura Nigria :

Les contributions des compagnies
ptrolires, pourquoi ?
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Contribuer au dveloppement local relve donc dune vritable ingnierie... socitale !
Pourquoi ce guide ?
De la mme manire, la mise en uvre du projet de dveloppement devra tre suivie,

value et roriente au besoin, de faon vrifier que les ralisations correspondent ce
qui avait t planifi et optimiser les chances datteindre les objectifs du projet... tout
comme lingnierie du rservoir est cense aider optimiser la rcupration des hydrocarbures dans le champ en exploitation.
Introduction
dtail, le projet de dveloppement local doit galement passer par une phase didentification (o lon analyse une ide de projet, un concept), puis de formulation (o lon analyse
la faisabilit du projet).
Ne pas croire que la solution technique est LA solution

La rsorption de la pauvret nest pas [] un pur problme scientifique et technique. Le
succs des sciences et des techniques dpend essentiellement des structures sociales et
conomiques sur lesquelles elles se greffent. Le hardware doit imprativement saccompagner dun software []. , nous indique le clbre praticien du dveloppement, Serge
Michalof, dans son livre Les apprentis sorciers du dveloppement . Se mfier ds lors des
projets uniquement bass sur la construction dinfrastructures !
Se mfier des bonnes intentions
Reprenons ici le rcit de Serge Michalof sur un conflit local opposant, en leur temps, un
mdecin et un missionnaire dans un endroit perdu du haut Ornoque (Venezuela).
Le mdecin, responsable de la lutte contre la malaria et les grandes endmies, sopposait
avec nergie aux projets de dveloppement conus par le missionnaire. Ce dernier voulait en
effet dvelopper ses Indiens, cest--dire tout dabord les habiller, puis les grouper autour
de la mission pour faciliter la diffusion des techniques agricoles et de la bonne parole. Le
mdecin pour sa part, expliquait que lignorance que les Indiens, habitus vivre nus, pouvaient avoir de la lessive, assurerait la transformation en foyer de vermine des vtements
quon leur distribuerait ; que leur regroupement favoriserait les risques de contagion, fort
importants compte tenu de leur sensibilit aux maladies infectieuses, et faciliterait le dveloppement de lalcoolisme, etc.
Et Michalof de conclure : Ce petit conflit illustre la difficult dexpliquer des hommes de
bonne foi [] anims de bonne volont que les meilleures intentions du monde ne suffisent
pas pour mettre en uvre des actions susceptibles de combattre efficacement la pauvret
[] .
Les bonnes intentions sont souvent au mieux inefficaces, au pire nfastes, comme en tmoigne ce rcent communiqu de presse au Soudan : Le 15, des affrontements importants
sont survenus au nord de Malakal. Ils ont mis aux prises deux sous-groupes ethniques, qui
en sont venus rapidement changer des tirs trs nourris occasionnant plusieurs blesss.
Lorigine de laffrontement dcoulerait dune dispute pour lutilisation de tracteurs agricoles
fournis par une compagnie ptrolire prospectant dans la zone. Ces affrontements tmoignent de rivalits communautaires, alimentes par les attentes, parfois dmesures, des
populations locales vis--vis des oprateurs conomiques trangers []. Cet incident fournit un exemple des difficults que sont susceptibles de rencontrer des compagnies trangres [] et du besoin de suivre continuellement leur politique daccompagnement des
populations sur le terrain.
On comprend donc, travers ces quelques conseils pratiques, que le dveloppement est
affaire danalyse globale, de professionnalisme et dune confrontation permanente avec les
ralits du terrain. Ce guide a ainsi t rdig en troite collaboration avec lIRAM (Institut
de Recherches et dApplications des Mthodes de Dveloppement), une ONG existant
depuis 1957, intervenant dans plus dune quarantaine de pays du Sud et au professionnalisme reconnu. Il a galement bnfici des apports et commentaires de certaines filiales de
lE&P (Rpublique du Congo, Gabon, Soudan, Venezuela) et dune ONG partenaire du
Groupe en Rpublique du Congo. La prsente dition de ce guide, ainsi que les fiches
mthodologiques qui laccompagnent, seront compltes et amliores au fil du temps,
partir du retour dexprience tir de leur utilisation par les oprationnels sur le terrain.
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Dveloppement local, oui mais pas sans une correcte matrise

des impacts socio-conomiques de nos oprations
Introduction
Pourquoi ce guide ?
Ce que ce guide ne doit pas faire oublier
Sil savre que la contribution du Groupe au dveloppement conomique et social des

populations locales est ncessaire et dans la plupart des cas indispensable, elle ne
ddouane pas les filiales dagir pour matriser les impacts socio-conomiques de leurs oprations. Des supports mthodologiques existent dj ou sont en cours dlaboration pour
cela : SRM+, Manuel du savoir-faire du socital lE&P, etc. En effet, quelle que soit la qualit des projets de dveloppement local mis en uvre, il est vain de croire quun site oprera
dans une relation harmonieuse avec les populations avoisinantes, sil na pas correctement
apprhend ses impacts socio-conomiques sur ses parties prenantes.
Pas de russite possible sans comptences ad-hoc
Il convient de bien articuler ces deux logiques, assez diffrentes et complmentaires, que
sont management des impacts dune part et projets de dveloppement dautre part. Dans un
cas comme dans lautre, tout est affaire de mthode et de professionnalisme. Lensemble des
comptences requises a justifi, au niveau du Groupe, la cration du mtier socital, positionn (au Sige) dans les directions HSE des branches 4. Au sein de ce mtier, le Groupe
sentoure aujourdhui, au Sige comme en filiale, de collaborateurs issus du milieu du dveloppement, ayant des comptences en sciences sociales et des expriences de terrain.
Au-del de nos contributions au dveloppement local
Il ne faut pas oublier que notre contribution localise au dveloppement conomique et
social doit sintgrer un questionnement plus global sur la transparence dans la gestion
des revenus ptroliers (pour rappel, le Groupe est dj engag depuis 2002 dans linitiative
EITI 5), ainsi qu des stratgies de local et community contents.
Le prsent guide concerne les projets de dveloppement conomique et social en faveur
des comunauts riveraines de nos implantations industrielles. Les problmatiques du local
et du community contents sont quant elles dveloppes dans un autre support mthodologique 6. La FIGURE 1 ci-dessous montre le champ couvert par chacun des guides.
FIGURE 1 .
Local content,
Community
content et
contributions
au dveloppement
conomique
et social.
4 En filiale, il n'y a pas d'obligation positionner le socital dans la division HSE.

5 EITI : Extractive Industries Transparency Initiative
6 Cf. guide mthodologique : Dvelopper le local content : une stratgie industrielle de Total.
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re
partie
Les enjeux de lappui

au dveloppement local
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Les enjeux de lappui au dveloppement local

1 r e P a r t i e
12
T O TA L 2 0 0 8
Faire face aux afflux de demandes en tous genres

La diffrence de moyens entre un site industriel et les communauts avoisinantes, ainsi que
leffet daubaine que cette proximit peut constituer, sont autant de risques pour la stabilit
sociale et lintgration locale de nos activits. De nombreuses filiales sont ainsi victimes de
shopping-lists : elles croulent sous les demandes dactions, qui leur arrivent de tous cts
et sous des formes trs diverses. Comment sy retrouver et effectuer un tri, sachant que ne
rien faire ou rpondre sur des bases subjectives fait courir le risque daccrotre les pressions
ou la surenchre ?
Le dveloppement local a pour objectif lamlioration des conditions de vie des populations
qui vivent proximit de nos installations industrielles. Les difficults rencontres par les
filiales en la matire sont multiples :
1 r e P a r t i e
Do lintrt de disposer dune stratgie dappui au dveloppement local et de mcanismes

de slection de projets appropris et transparents.
Bien dmarrer les projets de dveloppement local,
sans se substituer aux acteurs locaux
Do lintrt de bien connatre les acteurs du dveloppement local et les mthodes du
dveloppement pour permettre une formulation de projet de qualit et ltablissement de
partenariats solides pour les mettre en uvre.
Suivre les projets en cours et les valuer en fin de projet
Lorsquune filiale a de nombreux projets en cours, comment savoir ceux qui sont bien partis et ceux qui prsentent des difficults ? De quel thermomtre doit-on se doter pour
connatre ltat de sant des projets de dveloppement ? En cas de problme constat,
quelles en sont les origines ? Peut-on les soigner, les rorienter ou faut-il les arrter ? En
fin de projet, il est galement important de tirer les enseignements qui permettent de faire
voluer la stratgie globale en matire de dveloppement local. Do lintrt de suivre et
dvaluer les projets de dveloppement local appuys par la filiale.
La dmarche propose dans le guide vise appuyer les initiatives en matire de dveloppement local au travers dune approche projet. Le mode demploi prsent ci-aprs prcise dans quelle partie du guide trouver les lments mthodologiques permettant de
rpondre ces difficults.
COMMENT TROUVER DANS CE GUIDE LES OUTILS ADAPTS

VOTRE SITUATION ?
Chaque filiale devra identifier les outils les plus pertinents pour laider dans sa dmarche dappui au dveloppement local. Pour vous permettre de vous situer, les pages 14 et 15 (signales par une bordure orange) constituent
le Mode demploide ce guide et prsentent un raisonnement en cinq tapes correspondant ce que lon appelle
le Cycle du projet(expliqu en dtail dans la partie 2.1).
Voir
local.
FIGURE 2
page 14 : Cadre dintervention et raisonnement stratgique pour lappui au dveloppement
chacune de de ces tapes correspondent des activits qui doivent tre ralises par Total ou ses partenaires, ainsi
que des dcisions stratgiques prendre. La figure 3 donne une vision globale de lensemble des tapes, activits
mener, dcisions prendre, avec les renvois aux parties du guide et fiches-mthodes correspondantes.
Voir
FIGURE 3
page 15 : Comment se reprer dans ce guide.
T O TA L 2 0 0 8
13
14
1 r e P a r t i e
Cadre dintervention et raisonnement stratgique
Cycle du projet
FIGURE 2 ;
CADRE DINTERVENTION ET RAISONNEMENT STRATGIQUE POUR LAPPUI AU DVELOPPEMENT LOCAL
mode demploi
T O TA L 2 0 0 8
COMMENT SE REPRER DANS CE GUIDE

Cycle du projet
Cadre dintervention et raisonnement stratgique
Dcisions prendre
Index
Guide
Fiches
Mthodes
T O TA L 2 0 0 8
FIGURE 3 .
FORMULATION
des projets
de dveloppement
15
1 r e P a r t i e
mode demploi

1 r e P a r t i e
1.1 laborer une stratgie dappui au dveloppement local

Les stratgies dappui au dveloppement local doivent tre labores par chaque filiale en
fonction des contraintes spcifiques de son dveloppement industriel (type dactivit exploration, production, transport, raffinage, etc.-, dure prvue de sa prsence locale, historique de ses relations avec la socit environnante, etc.).
Toutefois, il serait dangereux dimaginer que cette stratgie peut tre dfinie partir de la
seule vision de lentreprise. Les populations et les autorits locales doivent tre les acteurs
de leur propre dveloppement, elles doivent donc participer la prise de dcision sur les
projets de dveloppement. Un diagnostic des diffrents acteurs du territoire, ainsi que des
dynamiques territoriales (nationales, rgionales, locales) est ncessaire llaboration dune
stratgie dappui au dveloppement local.
La stratgie dappui au dveloppement local dfinie par chaque filiale reprsente donc le point de convergence entre les priorits des acteurs locaux et ceux de la filiale.
1.1.1
Adapter la stratgie lempreinte des activits industrielles

Les filiales peuvent se trouver dans deux types de situation (voire les combiner) qui exigent
des stratgies dappui au dveloppement local diffrentes, selon que les activits industrielles sont trs localises, ou tendues et disperses.
FIGURE 4 .
La double chelle
des actions
de dveloppement
local
ACTIVITS INDUSTRIELLES TENDUES / DISPERSES :

Partenaires nombreux et diversifis
sur plusieurs communes, cantons,
ACTIVITS
dpartements ou rgions.
INDUSTRIELLES LOCALISES :
Informations disponibles
Partenaires : communauts avoisinantes
(statistiques, profils socio-conomiques
(villages, districts, communes).
des collectivits locales, plans de
dveloppement territorial, etc.).
Peu d'informations disponibles, pas de
statistiques cette chelle.
Besoin de mettre en uvre
des actions de renforcement
Besoin d'un appui pralable l'laboration
des capacits institutionnelles,
d'un plan de dveloppement local/
essentielles la prennit d'actions
municipal.
plus locales.
Besoin de mettre en oeuvre
des mcanismes transparents
dans l'appel et la slection des projets.
a Activits industrielles trs localises (site de production, dpt, etc.)

Les sites en question ne sont pas trs tendus et les populations-cibles des programmes de
dveloppement local sont assez limites (quelques villages, une commune, un district, etc.).
Gnralement, aucune information nest disponible sur ces populations-cibles. Dans ce cas,
il est souhaitable davoir une vision densemble des problmatiques qui touchent les populations, afin de ngocier avec elles les axes prioritaires dintervention qui pourront bnficier
de laide de Total (les autres axes seront ventuellement pris en charge par dautres
bailleurs). Pour mettre fin aux shopping-lists et mettre en place des projets viables, il est
ncessaire que les populations passent par un processus de rflexion et de dialogue interne,
au cours duquel elles analysent leurs problmes, laborent des solutions et dfinissent les
projets prioritaires mettre en uvre.
16
T O TA L 2 0 0 8
Exemple
La planification participative du dveloppement local au Venezuela (voir page 18).
Le plan de dveloppement local

Quest-ce que cest ?
Un plan de dveloppement local sert indiquer les options de dveloppement prioritaires
pour un territoire donn. Il est labor par les diffrents acteurs du territoire et prend en
compte ses spcificits (ses caractristiques gographiques, sa population, les initiatives
de ses habitants, leurs problmes spcifiques, etc.).
La premire chose faire dans ce cas de figure est donc de sinformer de lexistence dun Plan de
Dveloppement fonctionnel dans les communauts/communes o la filiale veut intervenir. Sil existe, il doit
servir de base llaboration de la stratgie dappui au dveloppement local. Sil nen existe pas (ou si le
plan na pas t correctement labor/pas termin/pas actualis, etc.), la premire dmarche sera dappuyer les acteurs locaux dans la ralisation/mise jour/finalisation de ce plan de dveloppement local.
1 r e P a r t i e
Dans de nombreux pays, des plans de dveloppement sont labors, lchelle du village (Plan de
Dveloppement Local) ou de la commune (Plan de Dveloppement Municipal). dfaut, les lois de dcentralisation prvoient souvent des organes de participation communautaire, qui sont autant dacteurs du
dveloppement local intgrer la rflexion.
Les tapes de llaboration dun plan de dveloppement local

lorganisation des habitants pour laborer le plan ;
la ralisation du diagnostic du territoire ;
le choix des objectifs ;
le choix des actions et la dtermination des ressources ncessaires pour les mener ;
la rdaction du plan.
Qui ralise ce plan ?
Le plan est ralis par les diffrents acteurs du territoire : habitants, collectivits locales,
secteur priv, services techniques dconcentrs, etc. Bien souvent, des personnes ou des
institutions extrieures appuient llaboration du plan en jouant le rle de facilitateurs.
Les avantages du plan de dveloppement local

Llaboration dun plan de dveloppement local exige une forte concertation entre les
diffrents acteurs dun territoire pour dfinir des priorits qui fassent consensus. Ces
priorits servent de point de dpart pour lidentification des projets de dveloppement et
vitent les shopping-lists de demandes non hirarchises et souvent concurrentes.
Pour approfondir, voir fiche N 2 : Appuyer llaboration dun plan de dveloppement local
b Activits industrielles tendues ou disperses (sismique, oloducs, rseau de distribution, etc.)

Les zones concernes sont plus ou moins vastes, comprenant un grand nombre de villages,
voire plusieurs provinces. Selon lchelle retenue, des documents peuvent tre disponibles
(statistiques, stratgies nationales, donnes dorganisations prsentes sur le terrain, etc.).
Les demandes peuvent provenir des diverses communauts avec parfois des surenchres.
Dans ce cas, il est difficile dlaborer un plan de dveloppement local, les territoires tant
trop tendus, rendant compliqu lobtention dun consensus et risquant alors de gnrer des
frustrations, dans la mesure o il serait difficile de financer une part significative des projets
issus du processus.
La dmarche la plus pertinente est alors didentifier un nombre restreint de domaines dintervention prioritaires, au travers de consultations auprs des divers acteurs et laide de
diagnostics rgionaux.
Il y a donc, avant de dfinir les stratgies dappui au dveloppement local, un travail de diagnostic et danalyse des problmatiques de la zone dintervention, qui doit se faire obligatoirement avec les reprsentants des populations (reprsentants lus, pouvoir traditionnel
et religieux, associations, etc.). Cette dmarche implique donc une tape prliminaire
didentification des diffrents acteurs.
T O TA L 2 0 0 8
17
Le diagnostic rgional
Quest-ce que cest ?
Au niveau rgional, il n'est pas possible de runir l'ensemble des habitants et de discuter
de l'ensemble de leurs problmes. Il faut donc travailler avec les reprsentants des
diffrents acteurs et dfinir les principales problmatiques qui affectent le territoire.
Deux implications
connatre les diffrents acteurs d'un territoire pour pouvoir faire
une analyse de leurs problmatiques, incorporant les diffrents points de vue ;
s'assurer de la reprsentativit des personnes ressources.
1 r e P a r t i e
Les tapes
analyse des documents existants sur le territoire ;
identification des diffrents acteurs du territoire ;
ralisation du diagnostic du territoire ;
ngociations entre reprsentants des principaux acteurs pour le choix des domaines
d'intervention prioritaires.
Qui ralise le diagnostic rgional ?
Le diagnostic est ralis par un spcialiste, avec la participation
des reprsentants des diffrents acteurs du territoire.
Les avantages de cette mthode
hirarchiser les principales problmatiques affectant les acteurs du territoire ;
dterminer quelques domaines d'interventions prioritaires, mme si dfinir une
problmatique commune l'ensemble des acteurs du territoire est gnralement
difficile.
La planification participative du dveloppement local au Venezuela

Dans un contexte fortement conflictuel, le processus initi avec lensemble des acteurs locaux, Total inclus, a
dmarr par une recherche-action sur
la vision du dveloppement long
terme que se construit la communaut locale.
Promouvoir la construction par la
communaut locale de sa propre
vision de lavenir est essentiel pour
engager ensuite des actions avec
cette dernire et non pas pour cette
dernire. En gnral, le Groupe
dmarre ses activits avec une vision

propre, claire et prcise sur ce quil
faudrait faire, mais ce nest pas la
mme chose pour les autres acteurs
sociaux qui sengagent dans un processus de dveloppement local. De la
mme faon, les pouvoirs publics
disposent en gnral de missions et de
fonctions, mais rarement dune vision.
Avant mme de parler identification de
projets de dveloppement, le point de
dpart doit tre ce processus partag,
comme fondement de la construction
dalliances locales. Lidentification des

intrts communs, mais aussi de ceux
qui sont conflictuels, est ncessaire,
ainsi que la rflexion de chacun des
partenaires sur sa propre vision, et ce
avant dengager la construction dune
vision commune. Il sagit dun pralable indispensable avant de dmarrer
un quelconque projet de dveloppement local, quelle que soit sa taille.
Contribution de Diana Vilera,
Directrice du Dveloppement Durable,
TOTAL O&G Venezuela
FIGURE 5 . La planification participative au Venezuela
Communaut
Commission de travail
Assemble de concertation
Situation actuelle
Menaces / Causes
Opportunits
18
Vision davenir
Ides
de projet
Solutions
T O TA L 2 0 0 8
Accord
sur les projets
Les critres de la stratgie dappui au dveloppement local servent de base la slection des projets.
Respecter ces critres et naccepter que des projets cohrents avec la stratgie vous permettra de faire
barrage aux shopping-lists. Ces critres devront par ailleurs tre suffisamment prcis pour pouvoir justifier du choix de la filiale, notamment en cas de refus des projets.
1 La zone dintervention
Il faut dfinir clairement le (ou les) territoire(s) sur le(s)quel(s) on entend mettre en uvre des
activits de dveloppement local. Ces territoires ne peuvent tre ni trop petits (quelques
centaines de mtres de part et dautre dun oloduc, par exemple), sous peine de navoir
aucune cohrence, ni trop grands car les financements auraient alors moins dimpact. La
dimension du territoire doit obir la fois au type dactivit industrielle (tendue/diffuse ou
concentre - cf. chapitre antrieur) et des critres de cohrence et dhomognit, que ce
soit en termes de problmatique, de population, dcosystme, de limite administrative, de
zone de travail dun Plan de dveloppement pr-existant, etc.7
Les diffrents lments prendre en compte

dans une stratgie dappui au dveloppement local
1 r e P a r t i e
1.1.2
2 Les domaines dintervention

Il est intressant de dfinir, pour chaque territoire, un nombre limit de domaines dintervention (tels que la sant, lducation, laccs lnergie, ou autres), choisis partir des priorits dfinies prcedemment. Cela permet, la fois, davoir un meilleur impact en vitant la
dispersion et un filtrage plus efficace des demandes des populations et autorits.
Le choix des domaines dintervention doit galement tenir compte des autres possibilits de
financement existantes (soit pour reprer un apport de financements complmentaires, soit
pour concentrer les financements sur les domaines qui sont marginaliss en termes de financements disponibles).
3 Les partenaires de lintervention
La stratgie dappui au dveloppement local doit identifier des partenaires de lintervention,
que ce soient des reprsentants de la population, des autorits locales, des institutions de
dveloppement, des bailleurs de fonds, etc. Cette question des partenaires sera aborde en
dtail dans le prochain chapitre.
4 Les critres de financement
Des critres de financement peuvent tre dfinis, comme par exemple la ncessit de financements partags entre plusieurs contributeurs (co-financement) ou encore la contribution
locale des bnficiaires (en cash, en main duvre, matriaux, etc.).
5 Les modalits dinstruction des projets
La stratgie dappui au dveloppement local peut inclure les modalits dinstruction des projets, en particulier les organes responsables de la slection des projets, les possibilits
doctroi dappui financier pour lidentification et la formulation des projets, etc. Linclusion de
ces modalits dans la stratgie dappui au dveloppement local favorise la transparence des
rgles entre Total et son environnement, et au sein de la filiale.
6 Un systme de suivi & valuation
La stratgie dappui au dveloppement local doit tre value et revue rgulirement afin
den amliorer lefficacit. Cela suppose la dfinition dun systme de suivi & valuation
incluant les modalits et la frquence des rvisions de la stratgie.
7 Les modalits du dsengagement
Si la prennit de notre prsence industrielle nest pas connue (cas des filiales en exploration par exemple), la stratgie dappui au dveloppement local doit reflter cette contrainte ;
lun des critres sera alors le dsengagement de Total dans les projets, au bout de priodes
relativement courtes. Cette contrainte renforce la ncessit dlaborer la stratgie autour de
partenariats forts, qui pourront fournir un appui aprs le dsengagement de Total.
Pour approfondir, voir fiche N 1 : Dfinir une stratgie dappui au dveloppement local
7
A noter le cas particulier des activits industrielles off-shore, pour lesquelles la dimension et la localisation vont peser
relativement peu dans la dfinition de la zone d'intervention pour l'appui au dveloppement local, sauf dans les cas o la filiale
est impose, en contrepartie, sur une zone on-shore, par les autorits nationales.
T O TA L 2 0 0 8
19
La question ici pose est celle de la juste place dune compagnie ptrolire dans le dveloppement local. Sagit-il de sen tenir sa fonction dindustriel et de nintervenir dans le
dveloppement local que de faon trs limite, en finanant par exemple des ONG locales
sur appels propositions ? Faut-il au contraire dfinir, financer, voire mettre en uvre les
projets de dveloppement ? Pour y voir plus clair sur ce que peut et doit tre le rle de Total,
commenons par dfinir les acteurs caractristiques dun projet de dveloppement.
1.2.1
Les diffrents acteurs dun projet de dveloppement

On peut distinguer quatre grandes catgories dacteurs dans le domaine de laide au dveloppement :
1 r e P a r t i e
1.2 Qui sont les acteurs du dveloppement local,

quel est leur rle et comment construire des partenariats ?
les bnficiaires des actions de dveloppement, cest dire les individus, groupes de personnes ou organisations qui bnficient directement ou indirectement du projet ;
les institutions, qui sont lgalement responsables du ou des secteur(s) concern(s) par le
projet (appeles matres douvrages) ;
les partenaires techniques, responsables de lappui technique ou de la ralisation des actions
de dveloppement (appels dans ce cas matres duvre ou oprateurs du projet) ;
les bailleurs de fonds, qui financent les actions de dveloppement.
Le matre douvrage est la plupart du temps une institution publique qui a un mandat lgal
sur un domaine particulier : par exemple, le ministre de lHydraulique est responsable des
questions deau potable dans un pays. Il peut galement dlguer sa responsabilit une
autre institution, par exemple la Direction nationale de lhydraulique rurale, pour tout ce qui
concerne les questions deau potable en zone rurale : on parle alors de matrise douvrage
dlgue.
Dans certains pays, dans le cadre de la dcentralisation, ltat a transfr ses comptences
en matire deau potable aux communes rurales. Ce sont donc elles les matres douvrage
si des projets sont envisags dans ce domaine. Une association des bnficiaires peut galement tre matre douvrage dun projet de dveloppement ou bien matre douvrage dlgu (association des usagers de leau, par exemple). In fine, le matre douvrage est celui qui
prend les dcisions, il est le propritaire des ouvrages qui sont construits et sera responsable de leur gestion.
Les matres douvrage sont quelquefois des institutions peu structures qui ne possdent
pas les ressources humaines et financires ncessaires pour mener bien leurs missions.
Dans ce cas, il est important de leur adjoindre un autre type dacteur : les organisations
dappui la matrise douvrage ; celles-ci aideront les matres douvrage dfinir des
objectifs et des stratgies, choisir le matre duvre, etc.
Les organisations charges de lappui la matrise douvrage ou de la mise en uvre des
projets sont en gnral des institutions techniques (ONG, bureaux dtudes, entreprises,
organismes publics, services techniques de ladministration, etc.). Elles visent gnralement
renforcer les capacits des organisations quelles appuient, de faon promouvoir,
terme, lautonomie des acteurs locaux par rapport aux intervenants extrieurs.
Exemple
Le Centre de sant intgre de Djeno (ci-dessous).
Le Centre de sant intgre de Djeno, en Rpublique du Congo

La population souhaite lamlioration des services apports par un centre de sant et demande un financement la
filiale locale de Total (bailleur de fonds). Le matre douvrage,
dans ce cas, est le ministre de la Sant.
Mais celui-ci dlgue la gestion du centre de sant la
Direction Dpartementale de la Sant et un organe de participation communautaire, le Comit de Sant. Ces deux
organismes, chargs par le ministre de la co-gestion du
20
centre, constituent le matre douvrage dlgu. Celui-ci a

besoin dun appui pour dfinir les objectifs, les stratgies
mettre en uvre et choisir le matre duvre. Il fait donc
appel une ONG locale, Mdecins dAfrique, qui est le partenaire dappui la matrise douvrage.
Le matre duvre est la Croix-Rouge Franaise, qui possde les comptences techniques et mthodologiques pour
la ralisation du projet.
T O TA L 2 0 0 8
Les rles dfinis auparavant ne correspondent pas toujours des acteurs diffrents.
Certains acteurs du dveloppement peuvent tre la fois bailleurs de fonds, venir en appui
la matrise douvrage, tre matre duvre, etc. Mais cela entrane alors une confusion des
responsabilits, avec concentration des comptences entre les mains dune institution
externe au territoire. Lorsque celle-ci se retire, en fin de projet, les activits sarrtent souvent immdiatement, gnrant un fort sentiment de frustration chez les populations locales
et les organismes dappui au dveloppement.
Pour quune action de dveloppement soit durable, il est ncessaire qu la fin du projet, les acteurs locaux
soient capables, sans lappui dintervenants extrieurs, de prendre des dcisions, dadministrer, de grer,
etc. Il est donc crucial de ne pas remplir ces tches leur place, mais bien de les accompagner et de les
former sur la dure du projet, pour quils matrisent finalement lensemble des tches qui les attendent.
b Quel rle pour Total ?
a Il faut dfinir le rle de chacun des acteurs
1 r e P a r t i e
1.2.2 Clarifier le rle de chaque acteur
Trop souvent encore, les filiales se positionnent au centre des actions de dveloppement,
occupant ainsi une place qui focalise toutes les attentes et les frustrations. Au-del de son
rle de bailleur de fonds (qui implique le choix des projets financer, la participation au
pilotage stratgique et lvaluation des projets soutenus, et la recherche de cofinancements), lexprience montre que le Groupe a une vraie valeur ajoute apporter en tant que
catalyseur des dynamiques de dveloppement. Le processus de concertation entre acteurs
et la dynamique de dveloppement participatif qui sensuivent sont autant de leviers pour un
dveloppement durable.
FIGURE 6 .
Situation
Situation
Les acteurs locaux

au c
ur
de la dmarche
Autorits
locales
Populations
TOTAL
Matre
d
uvre
FIGURE 7 .
TOTAL
Autres
bailleurs
Population
et autorits
locales
Structure
dappui
la matrise
douvrage
Matre
d
uvre
Le positionnement
de Total Yadana
Nous pouvons cet gard
citer lexemple de Total
au Myanmar (Yadana),
passant dune situation A,
o Total tait au centre,
une situation B, o la filiale
vient en appui aux dynamiques locales.
FIGURE 7
T O TA L 2 0 0 8
21
1.2.3 De lidentification des acteurs la construction de partenariats

Nous lavons vu, il est ncessaire dassocier des acteurs varis aux projets de dveloppement (populations et autorits locales et nationales, organismes publics ou privs, nationaux
ou internationaux, etc.). La premire tche est donc didentifier les acteurs du dveloppement. noter que des lments peuvent dj tre prsents dans les tudes de baseline
(SBS, cf. Manuel du savoir-faire du socital lE&P, par exemple) et dimpacts (SIA, cf. mme
manuel).
1 r e P a r t i e
Nous navons de fait aucune vocation assurer ni la matrise douvrage, ni la matrise duvre des projets, la fois pour des questions de comptences (la sant, lducation ou lagriculture ne sont pas notre mtier), mais aussi pour permettre le renforcement des capacits
locales. Total peut, par exemple, financer les tudes pralables aux projets, ainsi que lappui
la matrise douvrage. En effet, les projets ne visent pas uniquement des ralisations concrtes, ils visent surtout le dveloppement de capacits locales. Favoriser laccs leau potable par le forage de puits deau doit ainsi permettre de dvelopper des comptences locales
en matire de maintenance du puits, de gestion de leau, etc.
Lidentification des acteurs est un processus graduel et itratif, qui commence lors de
lanalyse du contexte dintervention pour dfinir la stratgie dappui au dveloppement local,
et continue au cours de la maturation des activits. La filiale commence par rencontrer lensemble des acteurs du dveloppement (organismes internationaux, bailleurs de fonds, autorits nationales et locales, reprsentants des populations, etc.), puis, une fois ses secteurs
dintervention dfinis, elle cible les acteurs travaillant dans ces domaines.
Lindentification des acteurs du dveloppement a un double intrt :
tout dabord, elle permet de garantir la prise en compte des diffrents points de vue lors de
llaboration de la stratgie dappui au dveloppement local. Cela vite, par exemple, quun
acteur influent impose son point de vue ;
ensuite, elle permet didentifier, parmi ces acteurs, les partenaires potentiels de Total dans
la dfinition et la mise en uvre des activits de dveloppement local. Ces partenaires peuvent tre de diverses natures : des partenaires techniques (ONG, bureaux dtudes, organismes publics, etc.), des partenaires financiers (autres bailleurs de fonds internationaux,
bailleurs privs, bailleurs publics nationaux), ou des partenaires communautaires locaux
(groupes de base plus ou moins informels, comme les groupes de jeunes, de femmes, de
quartiers, des organisations professionnelles comme les syndicats, associations dusagers,
organisations paysannes, etc.).
Ces diffrents partenaires participeront diffrentes phases du cycle de projet, de la dfinition de la stratgie dappui au dveloppement local la formulation des projets, leur mise
en uvre et leur valuation.
Les modalits de partenariat entre Total et ses partenaires peuvent varier, depuis la simple
prestation de service, jusquau vritable partenariat qui sinscrit dans la dure et vise le renforcement rciproque des partenaires.
22
11
Pour approfondir, voir

la fiche N 3 : Identifier les partenaires du dveloppement local
la fiche N 11 : La convention de partenariat
T O TA L 2 0 0 8
me
partie
Slectionner et manager
un projet de dveloppement local
T O TA L 2 0 0 8
23
24
T O TA L 2 0 0 8
2 m e P a r t i e
Slectionner et manager un projet de dveloppement local
Un projet est un ensemble dactivits visant atteindre, dans des dlais fixs et avec un
budget donn, des objectifs clairement dfinis.
La dfinition dune stratgie dappui au dveloppement local (voir 1re partie de ce guide)
est une tape prliminaire qui permet de dfinir ce qui va tre financ, o, comment et avec
quels partenaires. partir de l, les projets prsents au financement passent par une tape
dinstruction qui se solde par une dcision de financement. Cette tape comprend :
lidentification, qui permet la slection dides de projet selon les critres de la stratgie
dappui au dveloppement local ;
la formulation, qui consiste vrifier, pour chaque ide de projet, sa faisabilit technique et
financire ;
lissue de linstruction, les projets passent par deux tapes finales :
2.1 Introduction au cycle du projet
2 m e P a r t i e
Slectionner et manager
un projet de dveloppement local
la mise en uvre, cest dire la ralisation du projet proprement dite ;

lvaluation finale du projet (valuation en fin de projet), visant vrifier limpact du projet.
Tout comme pour les projets ptroliers (avec les tapes dtudes conceptuelles, davantprojet, dingnierie de base et de dtail, de construction et finalement dexploitation), ces
tapes sont successives. La dernire, celle de lvaluation des projets, permet de valider ou
de modifier la stratgie dappui au dveloppement local dfinie lors de ltape prliminaire,
et de dfinir de nouvelles ides de projets ; cest la raison pour laquelle on parle souvent dun
cycle du projet, qui peut tre reprsent schmatiquement de la manire suivante :
FIGURE 8 .
Dans la pratique :
La dure et limportance de chaque phase
du cycle varient selon les projets, en
fonction de leur dimension et de leur porte
ainsi que des modalits spcifiques de
fonctionnement. Par exemple, un projet
dingnierie vaste et complexe va rclamer
plusieurs annes pour passer de la phase
didentification celle de la ralisation,
alors quun projet de fourniture daide
durgence dans un contexte post-conflictuel
peut ne demander que quelques semaines
voire quelques mois avant que les
oprations puissent commencer sur
le terrain. Nanmoins, il est capital de
sassurer que suffisamment de temps et
de ressources sont consacrs
lidentification et la formulation du projet
pour favoriser une conception efficace.
Le Cycle du projet
Commission europenne,
Lignes directrices Gestion du Cycle de Projet,
mars 2004
T O TA L 2 0 0 8
25
Ce dcoupage mthodologique des projets en diffrentes tapes, appel gestion du cycle

de projet, vise amliorer lefficacit des projets de dveloppement. Cest une mthode
qui est, prsent, classique dans le monde du dveloppement. Elle a pour point de dpart
la constatation que les projets financs par laide internationale taient souvent peu pertinents, mal prpars, que leur diagnostic des problmatiques locales tait dficient et, enfin,
quils ne profitaient pas de lexprience des checs et erreurs des projets antrieurs.
L encore, exactement comme pour les projets ptroliers, chaque tape du cycle est caractrise par :
des objectifs ;
des documents cls ;
des dcisions.
Objectifs
Par exemple, la phase didentification des projets a pour objectif de prslectionner les projets correspondant la stratgie dappui au dveloppement local. Les projets sont prsents sous la forme dun document, appel Fiche didentification du projet. A lissue de cette
phase, la dcision de rejeter le projet, de le financer ou de poursuivre linstruction est prise.
2 m e P a r t i e
Documents cls
A chaque tape, des documents sont raliss. Total tant un des acteurs du dveloppement
local, il nest pas seul responsable de tous ces documents. Ainsi, la Fiche didentification
du projet et le Document de projet sont raliss par lorganisme porteur du projet ; les rapports techniques et financiers par le matre duvre, etc.
Dcisions
Les prises de dcisions sont des moments cls de chacune des tapes du projet. Pour favoriser la transparence des dcisions, il est essentiel que les critres et les procdures de prise
de dcision soient dfinis lavance et connus de tous. Il est alors ncessaire davoir notre
propre politique en la matire et de la rappeler aux diffrents partenaires. Cela vitera des
contestations et sentiments dinjustice et permettra une amlioration des activits de dveloppement local.
Les dcisions sont, le plus souvent, luvre de comits dont la composition est un aspect
crucial de la gouvernance des projets de dveloppement local. Quelles sont les personnes
de la filiale qui doivent participer ? Quel niveau hirarchique doit-tre impliqu ? Une personne participant un comit doit-elle participer un autre (pour une question de continuit)
ou au contraire en tre exclue (pour des questions de conflits dintrt) ? Quels acteurs
externes la filiale doivent participer ?
Toutes ces questions doivent tre dbattues ds llaboration de la stratgie dappui au
dveloppement local, afin de dfinir les diffrentes comptences et institutions ncessaires
chaque comit. Nous y reviendrons dans la partie 3.3.
26
10
Pour approfondir, voir :

la fiche N8 : Critres de slection des ides de projet
la fiche N10 : Critres danalyse de la faisabilit dun projet
T O TA L 2 0 0 8
2.2.1 Les tapes observer

Comme voqu au chapitre prcdent, les projets sont construits au travers de diffrentes
tapes. A partir dune ide initiale, les phases didentification et de formulation permettent
dlaborer un projet ralisable. Elles sont essentielles pour la qualit du projet et dterminent
en grande partie les rsultats qui seront obtenus.
Le point de dpart est une ide de projet, qui merge souvent lors de la dfinition des stratgies dappui au dveloppement local, partir des diagnostics et du dialogue entre les
acteurs. Cette ide de projet peut tre formule par un partenaire local (administration, communaut, ONG, etc.) alors appel le porteur de projet.
Lide de projet est souvent une demande, formule de faon imprcise par le porteur de
projet. Sa transformation en un projet pertinent et viable passe par deux tapes [voir
FIGURE 9 ci-dessous].
2.2 Lidentification et la formulation des projets
La premire tape, appele identification, analyse les problmes auxquels le projet souhaite
rpondre, dfinit les objectifs du projet, vrifie sa pertinence par rapport la stratgie dappui au dveloppement local, ainsi que lintrt des diffrents partenaires. Elle donne aussi
une premire ide des activits et des moyens ncessaires pour atteindre ces objectifs. Un
document appel Fiche didentification de projet synthtise les lments du projet ce
stade.
2 m e P a r t i e
a Lidentification
b La formulation
La deuxime tape, appele formulation, approfondit la faisabilit du projet. Elle permet de
choisir parmi les diffrentes options techniques, dtaille les partenaires, dfinit avec prcision
les activits et moyens ncessaires. Elle aboutit la rdaction dun Document de projet.
Llaboration des projets ne fait pas partie de nos attributions en tant que bailleur de fonds. Les porteurs
de projets en sont responsables. Toutefois, il est frquent que les porteurs de projets aient besoin dun
appui technique, notamment pour la formulation des projets, qui demande des comptences spcifiques
un domaine. Il est donc important de prvoir des fonds pour financer ces appuis techniques.
PHASES DU CYCLE
MATURIT DU PROJET
DOCUMENTS
PRODUITS
1
Besoin, demande
IDENTIFICATION
Sert tester
et prciser la demande
Fiche
didentification
de projet
2
Ide de projet, mrie et partage
FORMULATION (ou FAISABILIT)

Sert transformer lide
en projet ralisable
3
FIGURE 9 .
Projet construit et valid
Document
de
projet
Les tapes
de linstruction du projet
T O TA L 2 0 0 8
27

2 m e P a r t i e
c La slection du projet
Lidentification et la formulation sont des tapes cls pour le bailleur de fonds, puisquelles
lui permettent de dcider des projets financer.
1
Chaque filiale devrait donc dabord recevoir des ides de projet sous la forme de fiches
didentification du projet, les analyser partir de critres de slection prdfinis, puis les
soumettre un comit de prslection qui dcide si lide de projet est approuve, rejete
ou doit poursuivre son instruction par une tude de faisabilit. La fiche didentification
devrait saccompagner dun dossier prsentant le porteur de projet.
2 A ce stade, sont refuses les ides de projets qui ne sont manifestement pas pertinentes.
Cest le cas des projets en dehors de la stratgie dappui au dveloppement local dfinie par la filiale. Peuvent tre galement refuss, les projets :
dont les objectifs ne semblent pas rpondre des problmes clairement identifis ;
qui nauraient pas permis la participation des populations concernes ;
qui seraient ports par des organismes douteux.
3 Dautres projets peuvent tre approuvs ds ce stade : il sagit de projets simples, bien identifis et ne ncessitant pas danalyse technique supplmentaire ; ou de projets dont le faible
montant ne justifie pas la ralisation dune tude de faisabilit.
4 Les autres projets poursuivent leur instruction par une tude de faisabilit. Les filiales
devraient alors recevoir les projets sous la forme dun document de projet. Celui-ci sera galement analys et soumis un comit de slection qui peut, l encore, rejeter la demande
de financement, lapprouver ou demander un complment dinstruction. A ce stade, la slection est plus rigoureuse : elle ne se fonde plus essentiellement sur la pertinence du projet,
mais aussi sur la viabilit et la durabilit du projet.
5 Les projets finalement approuvs font lobjet, aprs des ngociations finales entre les diffrents partenaires, dune convention de partenariat.
On observe le plus souvent dans les filiales que les deux tapes de linstruction dun projet, savoir
lidentification et la formulation, avec les analyses et prises de dcision correspondantes, sont fusionnes,
ou que lune des tapes est absente. Il ny a pas de dogme en la matire, tout dpend de la nature et de
lampleur du projet. Notez nanmoins quun projet peut se rvler un chec cuisant pour avoir brl les
tapes. Rappelons galement que manager nos contributions au dveloppement local ncessite le mme
degr de professionnalisme et de mthode que toute autre activit du Groupe, et quaucun dveloppement
ptrolier ne se fait sans tude conceptuelle puis tude de faisabilit.
La FIGURE 10 ci-contre illustre les diffrentes tapes de linstruction des projets en sparant
clairement les activits qui sont de la responsabilit de Total de celles qui sont ralises par
les partenaires du dveloppement local.
28
T O TA L 2 0 0 8
SCHMA DINSTRUCTION DES PROJETS

IDENTIFICATION DES PROJETS
FIGURE 10 .
FORMULATION DES PROJETS
T O TA L 2 0 0 8
29
2 m e P a r t i e

2 m e P a r t i e
2.2.2 Le rle de Total

a Dfinir et diffuser les critres de slection
En amont de linstruction des projets, il est de notre responsabilit de dfinir des critres de
slection des projets et de les diffuser auprs des porteurs de projets. Suivant la phase de
linstruction (identification ou formulation), ces critres seront plus ou moins labors.
Critres en phase didentification
On vrifiera par exemple que les critres suivants sont bien remplis :
le projet correspond aux priorits de la stratgie dappui au dveloppement local ;
le projet rpond des problmes clairement identifis et analyss ;
le projet a t labor avec la participation effective des personnes et institutions concernes.
Critres en phase de formulation
le projet est viable et durable du point de vue technique, social, environnemental et conomique ;
le montage institutionnel est cohrent et a reu laccord des diffrents partenaires.
10

Fiche N 8 : Critres de slection des ides de projet
Fiche N 10 : Critres danalyse de la faisabilit dun projet
b Appuyer llaboration des projets

Llaboration des projets est de la responsabilit des porteurs de projets. Si ceux-ci nont
pas les comptences techniques requises, il peut tre ncessaire de leur apporter un appui.
Cela ne signifie pas que la filiale doive apporter elle-mme cet appui ; cependant, elle pourra
avoir le financer ou aider le porteur de projet identifier le partenaire qui le lui fournira.
La filiale devra fournir des formats-cadres de Fiche didentification du projet et de Document
de projet, qui aideront la fois les porteurs prsenter leur projet et la filiale analyser ces
documents.
4
7
A ces formats-cadres se joindra une fiche de prsentation du porteur du projet, ce qui permettra la filiale de mieux connatre le porteur et ventuellement didentifier ceux qui auront
besoin dun appui.
Fiche N 4 : laborer des termes de rfrence (de lidentification et de la faisabilit)
Fiche N 7 : Lidentification des projets, la fiche de prsentation du porteur de projet
et la fiche didentification du projet
Fiche N 9 : La formulation des projets : le document de projet
c Analyser les projets prsents

Une des tches les plus importantes est lanalyse des projets qui sont prsents au financement, que ce soit au stade de la Fiche didentification du projet ou bien du Document de
projet. La filiale dfinira une personne ou une quipe en charge de cette analyse.
Lanalyse des projets doit amener vrifier que les critres dfinis au pralable sont bien
remplis. Il faut pour cela :
lire les documents fournis par le porteur de projet (fiche didentification/document de projet) ;
sentretenir avec les partenaires du projet, en particulier avec les bnficiaires, afin de vrifier leur implication dans le projet et la comprhension quils en ont ;
raliser des visites de terrain, afin de mieux connatre le contexte du projet et de vrifier la
pertinence des objectifs du projet ;
sentretenir avec le porteur de projet, afin de lui permettre de clarifier sa proposition.
30
T O TA L 2 0 0 8
le projet est accept et sera financ ;

le projet est refus : dans ce cas, il est ncessaire de communiquer au porteur de projet les
raisons du refus, en prsentant les critres qui nont pas t satisfaits, et denvisager avec
lui les possibilits de reprsentation de son projet ;
le projet doit poursuivre son instruction : cela signifie que le projet na pas encore prsent
toutes les informations ncessaires la prise de dcision. Les lments qui devront tre
mieux renseigns doivent tre indiqus au porteur de projet.
Les dcisions sont gnralement prises par un ou plusieurs comits. La participation ces
comits dun ou plusieurs reprsentants des partenaires locaux, en particulier des communauts voisines, est un atout important dans la transparence des prises de dcision et facilite lacceptation des dcisions ngatives.
Il peut tre judicieux dtablir des comits diffrents pour la prslection et la slection. Cela
permettra des personnes plus disponibles de participer aux prslections, ce qui facilite
leur tenue et rduit le temps dinstruction. Seuls les comits de slection (moins nombreux
car un plus petit nombre de projets y est prsent) demandent la participation de personnes
de plus hauts niveaux hirarchiques.

Fiche N 6 : Lorganisation des comits dcisionnels
(comit de prslection, de slection et de pilotage des projets et comit stratgie)
Lanalyse de la Fiche didentification du projet ou du Document de projet se solde par une

prise de dcision :
2 m e P a r t i e
d Prendre des dcisions
e Prparer la convention de partenariat

Une fois le projet approuv, il sensuit une phase de ngociation entre les diffrents partenaires, phase qui aboutit la signature dune convention de partenariat. Cette convention
prcise le rle et les engagements rciproques des partenaires du projet.
Il existe plusieurs types de conventions entre partenaires, par exemple :
convention de financement entre Total et le matre douvrage ;
convention entre Total et un partenaire technique pour lappui un matre douvrage (tude
de faisabilit, par exemple).
Les conventions peuvent galement inclure plusieurs partenaires (cas des conventions tripartites entre Total - bailleur -, le matre douvrage et le matre duvre du projet).
A noter que dautres conventions peuvent tre tablies par les partenaires dun projet de
dveloppement entre eux, dans lesquelles Total ne doit pas intervenir afin de respecter le
rle et les comptences de chacun. Cest, par exemple, le cas des conventions tablies
entre le matre douvrage et un partenaire technique pour la mise en uvre dun projet.
11

Fiche N 11 : La convention de partenariat
2.2.3 Les mthodes et outils

Il existe de nombreux outils et mthodes pour lidentification et la formulation des projets.
Certaines mthodes sont gnrales et utiles pour lidentification ; dautres, plus techniques,
demandent lintervention de spcialistes et seront essentielles lors des tudes de faisabilit.
Il nentre pas dans le cadre limit de ce guide de les dcrire, mais la littrature ce sujet est
abondante et facilement accessible sur Internet (voir la rubrique Ressources de ce guide).
Bornons-nous rappeler quelques lments essentiels qui devront apparatre dans les
mthodes utilises par les partenaires pour llaboration de bons projets.
Un bon projet commence par un bon diagnostic
Les acteurs du dveloppement ont souvent pens quil suffisait dintroduire localement des
mthodes ayant fait leurs preuves ailleurs pour obtenir les mmes rsultats. Mais la ralit
est complexe et diversifie ; faute den tenir compte, les projets de dveloppement ont sou-
T O TA L 2 0 0 8
31

2 m e P a r t i e
vent t des checs complets. Un bon projet commence donc par un bon diagnostic de terrain, qui cherche non seulement dcrire la ralit, mais aussi lexpliquer, cest--dire
identifier les causes des phnomnes observs. En rsum, un diagnostic qui problmatise
la ralit.
Tous les partenaires du projet doivent participer son laboration
Nombreux sont les projets labors par dminents spcialistes, qui se sont pourtant avrs
des checs, faute davoir consult les bnficiaires du projet. Un territoire est compos de
nombreux acteurs, aux visions et intrts diffrents, voire divergents. Ces diffrences, ainsi
que les jeux dacteurs et de pouvoirs, doivent tre analyss afin de permettre la participation de tous les acteurs locaux concerns par le projet.
La Mthode du Cadre Logique (MCL)
La mthode du cadre logique est un outil utile la fois la planification, la mise en uvre
et lvaluation des projets. De ce fait, elle sert non seulement ceux qui laborent des projets, mais aussi ceux qui les slectionnent et les pilotent. Cest donc un outil quil vous est
primordial de connatre.
Les lments essentiels du cadre logique permettent de rpondre aux questions suivantes :
Pourquoi le projet est-il entrepris ?
Objectifs globaux
Quel effet attend-on du projet ?
Objectif spcifique
Quels rsultats le projet se propose-t-il datteindre ?
Rsultats
Comment le projet compte-t-il atteindre ces rsultats ?
Activits
Quels sont les facteurs externes influenant la ralisation du projet ?
Hypothses ou risques
Comment mesurer le degr de ralisation des objectifs ?
Indicateurs objectivement vrifiables
O trouver les donnes requises pour mesurer

les ralisations du projet ?
Sources de vrification
Combien cotera le projet ?
Cots, moyens
FIGURE 11 .
Ces lments sont synthtiss sous la forme dune matrice double entre [voir FIGURE 11
ci-dessous]. Verticalement, la matrice permet de visualiser les liens de causalit entre des
objectifs atteindre long terme et des activits oprationnelles mener. Latteinte de
chaque niveau est valide par le niveau suprieur suivant : les activits mnent des rsultats, qui mnent lobjectif spcifique, qui permet datteindre les objectifs globaux.
Horizontalement, elle donne les lments permettant de mesurer latteinte des objectifs et
rsultats (indicateurs objectivement vrifiables et sources de vrification), ainsi que les facteurs dinfluence externes (hypothses ou risques). Enfin, dans la partie infrieure droite de
la matrice figurent les moyens et cots mobiliser pour la mise en uvre du projet.
Matrice du cadre logique
Description du projet
Indicateurs Sources de vrification Hypothses / Risques
Objectifs globaux : contribution du projet

aux objectifs dune politique ou dun programme
Objectif spcifique : avantages directs destins
aux bnficiaires du projet
Rsultats : produits ou services tangibles
apports par le projet
Activits : tches raliser pour obtenir
les rsultats souhaits
32
MOYENS
T O TA L 2 0 0 8
COTS
Une des ides de base de la MCL est que lon ne commence pas par dfinir ce que lon veut
faire (planification par activits), mais ce quoi lon veut arriver, cest--dire les changements que lon souhaite voir se produire (les effets) [voir encadr et FIGURE 12 ci-dessous].
Lensemble des rsultats du projet permet datteindre ce que lon appelle lobjectif spcifique du projet. Ce lien explicite facilite le pilotage oprationnel et stratgique du projet.
qui montre clairement le lien entre le diagnostic des problmatiques
et la planification du projet
La planification des objectifs, des rsultats et des activits drive directement du diagnostic
des problmatiques, reprsent au travers dun arbre problmes (de la mme faon que
lors dun incident sur une installation ptrolire, un arbre des causes est labor pour planifier les mesures de scurit instaurer ou renforcer).
Lchec de lanalyse par manques

Lanalyse de la situation par manques(manque dcoles,
manque dhpitaux, etc.) aboutit une planification par
activits : un problme correspond une solution. Les villageois peroivent un faible taux de scolarisation, lassimilent
un manque dcole, auquel doit correspondre une construction dcole. Pourtant, il est vident que construire une
cole ne suffit pas augmenter le taux de scolarisation !
Lcole ncessite un entretien, des professeurs, la formation de ces professeurs, etc. Penser que la seule construction dcole solutionnera le problme de la scolarisation est
une erreur. Il faut, au contraire, valuer la globalit du

contexte pour trouver des solutions spcifiques adaptes.
Un instrument de planification par objectifs
2 m e P a r t i e
Les apports essentiels de la MCL sont les suivants :
La solution aux shopping lists et cette planification par

activits est la planification par objectifs. Ainsi, pour rpondre au problme du faible taux de scolarisation, on planifiera certes, la construction dune cole, mais aussi un
ensemble dautres activits, telles que lentretien des btiments, laffectation de professeurs, la formation de lquipe
enseignante, etc., sans lesquels il est certain que lcole
construite ne permettra pas de rsoudre le problme.
FIGURE 12 . La planification par activits vs. la planification par objectifs
T O TA L 2 0 0 8
33
Lobjectif spcifique est lui-mme reli des objectifs globaux plus vastes (au niveau national ou sectoriel).
FIGURE 13 .
Lien entre diagnostic des problmatiques
et planification du projet
PROBLME PRINCIPAL
OBJECTIF SPCIFIQUE
2 m e P a r t i e
Cela permet de dgager un consensus entre les partenaires quant au problme principal que
le projet doit contribuer rsoudre, de vrifier facilement la pertinence du projet et de
responsabiliser les partenaires.
et dfinit des indicateurs qui facilitent le suivi et lvaluation.

Des indicateurs sont des variables quantitatives ou qualitatives qui permettent de vrifier, de
faon simple et fiable, si ce qui a t planifi a t ralis (activits), atteint (rsultats, objectifs spcifiques et globaux) et si des changements ont eu lieu (contexte). Ils sont dfinis au
niveau des objectifs et des rsultats et facilitent aussi bien le suivi oprationnel du projet que
son pilotage stratgique.
OBJECTIFS DU CADRE LOGIQUE

Objectifs globaux
Objectif spcifique
Rsultats
TYPE DINDICATEURS
Indicateurs dimpact
Indicateurs deffet
Indicateurs de rsultat
La mthode du cadre logique facilite donc, la fois :

la formulation de projets plus clairs et plus cohrents : les diagnostics sont prciss et
les liens logiques dcrits ;
lanalyse et la comparaison de projets qui, bien que diffrents, sont structurs de la mme
manire ;
le dialogue entre les partenaires (les bnficiaires, les excutants, les dcideurs et les
bailleurs de fonds) grce au dialogue sur les objectifs retenir et les activits mener.
34

Fiche N 5 : Construire le cadre logique dun projet de dveloppement local
T O TA L 2 0 0 8
1 Avant de dmarrer le projet

Le projet dmarre la signature de la convention de partenariat. Afin dassurer une bonne
coordination entre les partenaires, il est recommand dorganiser, avant le dmarrage du
projet, un comit de pilotage, associant les partenaires institutionnels du projet, les partenaires financiers et des reprsentants des populations bnficiaires. Il se runit en gnral
une deux fois par an et assure lorientation du projet, cest dire la validation de la stratgie daction du projet et de son financement ainsi que sa rorientation en fonction des ralisations et des changements de contexte.
2 Programmer les activits
La programmation, cest la traduction de la stratgie du projet en actes. Il sagit de prciser,
pour chacune des activits prvues, qui va la raliser, quand et avec quels moyens.
Le plus souvent, la programmation est tablie au travers dun Devis-programme. Cest un
outil de programmation des projets de dveloppement qui sert de guide pour la mise en
uvre du projet au quotidien. Il comprend :
le programme de travail, qui dcrit chaque activit et sous-activit mises en uvre pour
atteindre un rsultat. Il doit se fonder sur le cadre logique du projet (cf. partie 2.2.3) ;
2.3.1 Les tapes observer
2 m e P a r t i e
2.3 La mise en uvre des projets
le calendrier (ou droulement chronologique), qui spcifie le moment o les activits doivent
avoir lieu et dans quel ordre ;
le budget prvisionnel, qui prcise le cot de chaque rsultat et activit par composante ;
le plan relatif au personnel, qui dfinit les responsabilits, les besoins en formation et les
prestations de service ncessaires ;
les besoins en matriel/quipement pour chaque rsultat et activit.
De plus, une programmation annuelle des activits est ralise au dbut de chaque anne.
Il est important, au moment de son laboration, de tirer les enseignements de lexprience
de lanne prcdente. Le devis-programme sert galement de base lvaluation de ltat
davancement du projet.
3 Financer les activits
Le financement des actions passe par ltablissement dun plan annuel dtaill, qui reprend
les rubriques relatives aux dpenses dinvestissement et de fonctionnement du programme
daction et, ventuellement, du programme dappui qui laccompagne.
Ce Plan de financement peut saccompagner dun calendrier des prvisions de dpenses
ou dune rpartition en fonction des diffrents contributeurs.
Les modalits de prsentation du budget annuel, le versement des sommes correspondantes et la justification des dpenses doivent faire lobjet dun cadre prcis.
Dans le cas contraire, des blocages dans le financement des activits ou des dlais de
transfert mal pris en compte par les partenaires peuvent avoir des consquences trs graves sur la mise en uvre du projet de dveloppement : personnel ou prestataires non pays
et dmotivs, factures dues et quipements non livrs, oprations retardes, etc.
T O TA L 2 0 0 8
35

2 m e P a r t i e
4 Suivre les activits et les ralisations

Pendant la dure de mise en uvre du projet de dveloppement, il est ncessaire de savoir
o en est lexcution des programmes de travail, si le droulement des activits se fait selon
ce qui a t prvu et si elles permettent de contribuer efficacement latteinte des rsultats
et des objectifs, tout en respectant lallocation des ressources prvue.
Le suivi est un processus continu de collecte et de traitement de linformation. Il remplit trois
grands rles :
cest un moyen de contrle : il permet de sassurer que ce qui est mis en uvre correspond
ce qui a t programm en termes de dlais, cots, rsultats quantitatifs et qualitatifs ;
cest un moyen de gestion de laction : les informations, si elles sont correctement
recueillies, analyses et partages doivent servir stimuler la rflexion de la part des diffrents partenaires impliqus et leur permettre de prendre des mesures concrtes, en vue de
corriger les ventuelles drives, ou dadapter laction au contexte ;
cest un moyen damliorer la connaissance sur le milieu : les informations recueillies sur
une priode assez longue permettent dapprofondir la connaissance du contexte en continu.
Le suivi implique que les objectifs et rsultats attendus du projet aient t clairement noncs et que les moyens den mesurer latteinte aient t dtermins (cest la colonne indicateurs du cadre logique - cf. partie 2.2.3)

5 Prparer la fin du projet

Il est important de prvoir, ds le dmarrage dun appui extrieur, le moment et les
modalits de son arrt.
Ds la programmation, il faut anticiper les conditions et les modalits de transfert de gestion
des activits, des quipements et des ralisations du projet. Souvent, des activits spcifiques sont ncessaires cette fin (par exemple, lancer une tude pour connatre la lgislation et prparer les statuts dune organisation ou dune entreprise mme de reprendre les
activits du projet), de mme quun accompagnement des bnficiaires en matire de formation et de renforcement des capacits.
Bien mettre en uvre un projet de dveloppement, cest aussi bien le terminer ! Trop souvent, les activits de clture ne sont ni anticipes ni prpares par les partenaires du projet.
Cela peut occasionner de nombreux problmes, voire des conflits entre acteurs, qui peuvent
porter prjudice la viabilit des ralisations du projet et mettre en danger limage de Total.
Le rle jou par Total dans la mise en uvre des projets de dveloppement local dpend de
la nature des projets, du type de partenaires avec lesquels lentreprise est engage et de
limportance des activits.
Il vous faut cependant retenir que :
il nest pas souhaitable que Total simplique directement dans la mise en uvre, en substi tution aux acteurs du dveloppement local. Il est prfrable de privilgier une position de
faire-faire une position de faire, pour permettre un rel renforcement des capacits
locales ;
il est important de recentrer le rle de Total sur le financement et la participation au
comit de pilotage. En effet, ds que le rle de la filiale va au-del, celle-ci court le risque
de se transformer en bouc missaire des problmes rencontrs ;
lorsque Total est le principal contributeur financier du projet, il est bon de rechercher un
montage avec cofinancement et une contribution des bnficiaires (nous y reviendrons
la partie 3) ;
en cas de besoin, lorsque les organisations qui reprsentent les bnficiaires et/ou les institutions sont mergentes, Total peut financer un appui la matrise douvrage.
Pour assumer son rle, la filiale doit donc :
36
T O TA L 2 0 0 8
sorganiser pour raliser un suivi administratif et financier du projet (examen des rapports
techniques et financiers, des rapports daudit, des rapports dvaluation mi-parcours,
ralisation de visites de terrain, etc.) ;
prendre part aux comits de pilotage, avec les autres partenaires, pour suivre les activits et
ralisations du projet, les valider ou demander une rorientation.
6
12 13

Fiche N 12 : Suivre un projet de dveloppement local
Fiche N 13 : Dfinir des indicateurs de suivi
2 m e P a r t i e
2.4 Lvaluation des projets
disposer dune convention de partenariat fixant le rle et les engagements rciproques des
partenaires du projet ;
2.4.1 Quest-ce que lvaluation ?

Lobjet de lvaluation est dapprcier la conduite et les rsultats dun projet de dveloppement des moments cls de la vie du projet ( mi-parcours ou en fin de projet). Lvaluation
suppose de porter un jugement en profondeur sur le projet de dveloppement, partir dun
processus aussi systmatique et objectif que possible. Il sagit de dterminer la valeur et la
porte du projet en lui attribuant les changements constats par rapport une situation de
rfrence, cest--dire la situation sans projet, tout en les distinguant des changements lis
lvolution naturelle du contexte et sur lesquels le projet na pas de prise.
Lvaluation est diffrente :

dun audit, qui est
une analyse du respect
des rgles et procdures
et donne lieu
des recommandations
contraignantes ;
du suivi, qui est
un processus continu
de collecte et de traitement
de linformation.
Le suivi et lvaluation,
Jacques Mercoiret
Le suivi est un film, lvaluation une photo
T O TA L 2 0 0 8
37
Selon les cas, lvaluation peut viser :

rendre des comptes aux diffrents partenaires : il sagit alors dinformer et de contrler
la mise en uvre et les rsultats du projet ;
amliorer la gestion des moyens et lorganisation des dispositifs impliqus dans la mise en
uvre du projet ;
prparer des dcisions futures concernant la poursuite, larrt ou la refonte du projet ;
former et impliquer les diffrents partenaires du projet en les aidant comprendre les
processus auxquels ils participent et sen approprier les objectifs.
Pour un mme projet de dveloppement, en fonction de ces diffrents objectifs, on peut :
valuer le contenu du projet, les actions menes et mesurer leurs effets ;
valuer le dispositif qui a permis la ralisation des actions (la qualit du partenariat mis en
uvre, son fonctionnement, etc.), afin didentifier les lments pouvant tre diffuss et transfrs ;
valuer la conception du projet et son adaptation aux changements du contexte, et voir
si les objectifs initiaux et les solutions retenues sont adapts aux problmes identifis. Il sagira de savoir galement si le contexte du projet a chang et ncessite une rvision ou une
adaptation des objectifs et des moyens du projet ;
2 m e P a r t i e
2.4.2 Pourquoi et comment valuer ?
valuer le degr dappropriation des actions du projet par les bnficiaires et la durabilit
des effets du projet.
Le jugement port par lvaluation peut tre pos en fonction de diffrents angles de vue,
appels critres. Le Comit dAide au Dveloppement de lOCDE en a retenu cinq [voir
tableau ci-dessous].
LES PRINCIPAUX CRITRES DVALUATION (CAD-OCDE)

1 La pertinence renvoie au bien-fond des objectifs du projet et la cohrence de sa dmarche. Sest-il
attach un problme prioritaire (objectif spcifique) ? Y rpond-il mieux que dautres actions envisageables ?
2 Lefficacit dtermine dans quelle mesure les rsultats attendus sont obtenus et permettent datteindre
lobjectif spcifique du projet. Dans quelle mesure les ralisationsdu projet y ont-elles contribu ?
3 Lefficience est le rapport entre les ralisations et les moyens mis disposition du projet
(productivit des moyens).
4 Limpact dun projet dsigne ses retombes long terme.
5 La durabilit apprcie la prennit des amliorations engendres par le projet.
Lvaluation implique que les objectifs du projet aient t clairement noncs et que les
moyens den mesurer latteinte aient t dtermins. Elle repose donc sur llaboration dun
bon cadre logique et la dfinition de ses indicateurs objectivement vrifiables. Ralise sur
lensemble du portefeuille des projets, lvaluation peut contribuer par ses conclusions la
redfinition de la stratgie dappui au dveloppement local.

Larticulation entre les critres dvaluation et le cadre logique peut tre schmatise dans la
FIGURE 14 ci-contre. Les critres renvoient des niveaux (objectifs - activits - rsultats) et
sappliquent des temps (conception - mise en uvre - ralisations) diffrents du projet.
38
T O TA L 2 0 0 8
IMPACTS
OBJECTIFS GLOBAUX
Viabilit
Durabilit
Pertinence
EFFETS
PRVU
RSULTATS ATTENDUS
Efficacit
du projet
RSULTATS OBSERVS
ACTIVITS
Efficience
des activits
et des
moyens
RALISATIONS
RALIS
OBJECTIF SPCIFIQUE
Stratgie dappui
2 m e P a r t i e
CRITRES DVALUATION
DUN PROJET DE DVELOPPEMENT ET CADRE LOGIQUE
FIGURE 14 .
MOYENS HUMAINS ET FINANCIERS

DISPOSITIF DE MISE EN
UVRE
MIS
EN
UVRE

Entre une valuation qui serait entirement pilote par Total sans aucune implication des
autres acteurs et lauto-valuation par les bnficiaires eux-mmes, les formules mixtes sont
nombreuses.
De faon simplifie, on peut diffrencier le rle des principaux partenaires dans la construction dun processus dvaluation externe en fonction des tapes suivantes :
dcision dvaluer : souvent linitiative de lvaluation revient aux acteurs externes ;
laboration des critres dvaluation : ils font lobjet des termes de rfrence concerts
entre les partenaires ;
choix du calendrier : il doit prendre en compte les contraintes de chaque acteur ;
choix de lvaluateur : il est souhaitable que les diffrents partenaires organiss en groupe
de suivi de lvaluation puissent participer ;
recueil et analyse de linformation : le travail oprationnel est la charge de lvaluateur
qui doit interagir avec les principaux acteurs concerns (bnficiaires et partenaires locaux) ;
animation des restitutions de lvaluation : elle incombe souvent lvaluateur ;
participation aux restitutions : les restitutions peuvent prendre des formes diverses mais
elles doivent faciliter la prise de parole des partenaires du projet ;
utilisation des rsultats pour la prise de dcision du projet : si lvaluateur formule les
recommandations, les dcisions prendre concernant le projet sont de la responsabilit des
partenaires associs sa mise en uvre.
14

Fiche N4 : laborer des termes de rfrence (de lvaluation)
Fiche N14 : Organiser lvaluation dun projet de dveloppement local
T O TA L 2 0 0 8
39
40
T O TA L 2 0 0 8
2 m e P a r t i e
me
partie
Sorganiser en interne
sur le dveloppement local
T O TA L 2 0 0 8
41
Sorganiser en interne sur le dveloppement local

3 m e P a r t i e
Sorganiser en interne
sur le dveloppement local
3.1 Articuler dveloppement local et activits industrielles
3.1.1
Anticiper, anticiper, anticiper ou redresser la barre !

Notre contribution au dveloppement local est une dimension essentielle de la bonne intgration et de lacceptabilit de nos activits industrielles par les populations locales. Il ne
sagit ni dune activit de mcnat, ni de rpondre de but en blanc aux demandes des
caciques locaux, mais bien dune dmarche professionnelle et rigoureuse, qui devrait tre
initie avant le dbut de notre implantation industrielle sur le terrain. La stratgie dappui au dveloppement local devrait ainsi commencer tre labore ds la fin de la
phase davant-projet et acheve en fin dingnierie de base.
laborer une stratgie dappui au dveloppement local (ou aider lmergence dun plan de dveloppement local) prend du temps et suppose que lon ait accs au terrain.
Lorsque le Groupe simplante dans une rgion ou un pays pour la premire fois, il peut tre
confront un vrai problme danticipation et de mobilisation des ressources (financires,
humaines et logistiques) ncessaires pour sengager dans ce type de dmarche avant larrive effective du projet industriel sur le terrain. Cest typiquement le cas dans les phases
dexploration, ou lorsquun projet de dveloppement industriel dmarre immdiatement
aprs une longue priode de ngociation. Difficile en effet dallouer des ressources lorsque
le permis doprer na pas encore t officiellement obtenu (certaines compagnies ptrolires ou minires estiment ainsi que les contributions au dveloppement local engages des
stades trs prliminaires constituent des cots non rcuprables). Pourtant, la mobilisation
anticipe de ressources est ncessaire, car il est quasiment impossible dengager de vraies
dmarches participatives avec les acteurs locaux sous la pression des oprations.
Par ailleurs, pour les filiales du Groupe implantes de longue date, o des rflexes clientlistes et des situations de dpendance ont pu sinstaller peu peu entre les sites et les populations riveraines, redresser la barre nest pas chose aise. Il faut alors sefforcer de remettre
les acteurs (communauts et autorits locales notamment) dans leur rle et instaurer de la
rigueur et des mthodes dans la faon dont les contributions au dveloppement local sont
organises. Certaines compagnies minires ou ptrolires, pour surmonter la rsistance
initiale des acteurs locaux au changement, ont ainsi fait appel des tierces parties (ONG,
consultants, animateurs sociaux, etc.), afin de rflchir avec les acteurs aux diffrents scnarios dvolution des localits concernes, si la compagnie venait partir. Ce processus a
permis aux acteurs de redevenir responsables de leur propre futur et daccepter un changement dapproche. Quelle que soit la mthode employe, inverser la vapeur peut prendre plusieurs annes. Dans ce processus, le facteur cl de succs nest pas les montants
financiers allous, mais bien le temps consacr au processus et les comptences des personnes que lon emploie cette fin.
3.1.2 Grer de manire adquate les impacts de nos activits
sur les populations riveraines
a Projets de dveloppement local et management socital
Contribuer au dveloppement local est indissociable des autres dmarches socitales qui
doivent tre mises en uvre en accompagnement des oprations industrielles. Loutil
SRM+, dans toutes ses versions, ainsi que le Manuel du savoir-faire du socital pour
lAmont, sont autant de supports mthodologiques pour vous aider bien articuler les diffrentes approches.
42
T O TA L 2 0 0 8
Les contributions au dveloppement local ne doivent pas tre considres comme des
compensations pour les impacts gnrs par notre activit industrielle. La dynamique
de dveloppement local impose en effet que ce soit les populations et leurs autorits qui
aient la responsabilit de leur propre dveloppement, alors que la correction des impacts
industriels que nous gnrons est de notre responsabilit.
Pour autant, il arrive que le mlange des genres soit parfois difficile viter ; cest par exemple le cas lorsquil faut compenser pour loccupation dun terrain communautaire et que la
compensation ne peut pas se faire en cash (soit parce que la valeur financire du terrain
nexiste pas, soit parce quune compensation en nature est requise par les autorits). Dans
un tel cas, il est fortement recommand de disposer au pralable dune bonne analysediagnostic du contexte local pour connatre le rel cot dopportunit du terrain et dentamer au plus tt un processus de concertation ouvert et transparent avec lensemble de la
communaut (ou avec ses reprsentants, pour peu que lon soit sr de leur reprsentativit),
afin de trouver une issue raisonnable au problme. La manuvre sera grandement facilite
si on a par ailleurs favoris lmergence dune dynamique de dveloppement local, dans
laquelle la communaut a une vision claire de son dveloppement court et moyen termes
(cf. partie 1.1.1).
b Projets de dveloppement local vs. compensations
3 m e P a r t i e
De fait, les contributions dune filiale ou dun site au dveloppement local ne sont quun
aspect des activits susceptibles de modeler les relations avec les communauts. Pris isolment, les projets de dveloppement ne suffisent pas garantir lacceptabilit locale de
notre prsence si dautres aspects, comme par exemple le community content (surtout pour
ce qui a trait lemploi de main duvre issue des communauts), ne sont pas ou sont mal
traits.
A linverse, une gestion adquate de certains impacts de nos activits peut tre gnratrice
de dveloppement. Par exemple, si la filiale a employ de la main duvre issue de la communaut sur un chantier de construction et a veill mettre en place des systmes dpargne, ainsi que des formations la gestion de micro-entreprises au bnfice de ces
travailleurs, la dmobilisation sera pour eux le moment de dmarrer leur propre micro-business.
Enfin, il est, priori, contre-productif de considrer que les bnficiaires des projets de
dveloppement local se limitent aux populations impactes par nos activits. Dans le cas
dun oloduc par exemple, circonscrire les contributions au dveloppement local un corridor de quelques kilomtres de part et dautre du pipe, sans tenir compte de la ralit sociologique des zones concernes, risque de gnrer des conflits entre les bnficiaires et les
autres et/ou de dtruire le tissu social existant.
3.2 Le financement de nos contributions au dveloppement local

Alors que la plupart des activits dune filiale nest finance quune fois que lon a dtermin
ce quon allait faire, il est surprenant de constater que le financement de nos contributions
au dveloppement local rpond souvent la logique exactement inverse ; lE&P, par exemple, il est courant que les montants allous au dveloppement local reprsentent un pourcentage des Capex du projet ptrolier ou du chiffre daffaires de la filiale. Cette logique pose
problme car la stratgie dappui au dveloppement local est alors oriente par le budget
disponible et non par les besoins du terrain. Paradoxalement, ces montants sont bien souvent trs suprieurs la capacit dabsorption du terrain : les dynamiques de dveloppement sont, en effet, gnralement plus coteuses en temps et en comptences quen argent
pour construire des infrastructures ! Lefficacit de nos contributions au dveloppement local
nest finalement pas tant lie au montant que lon y consacre quau processus employ : la
faon dont on le fait est bien plus importante que ce que lon fait.
T O TA L 2 0 0 8
43
La nature multiforme du dveloppement local rend difficile ltablissement dun cycle type
en matire de financement. De faon schmatique, les flux financiers dun projet de dveloppement prsentent les caractristiques suivantes :
Les projets de dveloppement ncessitent un financement pluri-annuel, qui doit tre
acquis ds le dmarrage du projet et ne peuvent donc pas tre financs sur la base dune
ngociation budgtaire annuelle. Un investissement initial sera inefficace si les ressources
ncessaires lentretien et la maintenance des ralisations ne sont pas inscrites au budget
des diffrents partenaires ds le dpart.
Des dpenses en amont sont ncessaires, avant mme linvestissement initial, pour raliser les tudes et mener les concertations pralables au montage du projet. Dans des projets denvergure, ces activits peuvent staler sur plusieurs annes (deux trois ans). Elle
sont parfois prises en charge par des fonds spcialiss, cogrs avec les partenaires locaux
(fonds dtudes ou dinstruction de projets).
La force du Groupe est de se trouver sur le terrain pour des dures longues, ce qui lui permet de mener des projets long terme. Cependant, cela peut constituer une difficult pour
mobiliser les cofinancements, puisque de nombreux bailleurs de fonds ne sengagent que
sur des dures limites (trois cinq ans).
3 m e P a r t i e
3.2.1 Le cycle de financement dun projet de dveloppement local
Enfin, les dpenses dinvestissement peuvent rsulter de plusieurs sources : matriau mis
disposition par une ONG, investissement-travail des populations locales, etc. Lagencement de ces diffrents apports savre alors un exercice dlicat, mais essentiel la russite du projet de dveloppement local.
3.2.2 Ne pas tre lunique bailleur des projets de dveloppement local
a La participation des bnficiaires
Les projets prsents au financement des filiales doivent tre cofinancs par les bnficiaires (en espces, en nature ou en travail). Gnralement, les taux de participation sont
dtermins en concertation avec les partenaires locaux. Ils traduisent ladquation entre
limportance que ceux-ci accordent la rsolution de tel ou tel problme et les moyens dont
disposent les bnficiaires, et varient selon le type de ralisation.
Souvent, on constate que la ralisation dactions vritablement souhaites par les populations locales mobilise une part importante dpargne locale. Des populations rurales, mme
pauvres, sont capables de sorganiser et de se cotiser de manire significative pour mettre
en uvre des actions quelles considrent comme essentielles pour leur dveloppement. La
transparence dans la gestion de ces fonds savre cependant dterminante pour que cette
mobilisation soit durable. La part dautofinancement, selon les zones, tend reflter les
carts de richesse entre les rgions.
Au Mali, au dbut des annes 2000, la part dautofinancement sest situe entre 8 et 40 %
du cot total des initiatives finances entre la zone Nord, pastorale, et la zone Sud, cotonnire. 8
Exemple
On constate que si la disponibilit en financements extrieurs est trop faible ou trop contraignante, la dynamique de dveloppement local a tendance sessouffler. Les partenaires
locaux qui se sont mobiliss pour dfinir leur projet davenir et un programme dactions, sils
narrivent pas mobiliser les moyens ncessaires, cdent au dcouragement. Ainsi la frustration lemporte sur la dynamique de mobilisation.
Mais lexcs de financement par rapport aux capacits dabsorption du milieu est un mauvais
service rendu aux populations locales car il ne les habitue pas une gestion raisonne de ressources rares et ne leur permet pas de faire des arbitrages pertinents. Cela risque galement
dentraner une dresponsabilisation des bnficiaires et un abandon des infrastructures.
44
IRAM, 2007 : Renforcement des capacits des acteurs du dveloppement local et de la dcentralisation, manuel publi par le
Projet dappui llaboration, la programmation et au suivi des politiques de dveloppement rural au Tchad, 146 p.
T O TA L 2 0 0 8
les frais de fonctionnement de linstance de pilotage : dplacements des membres, fourniture diverses, etc. ;
les frais de diffusion de linformation auprs des partenaires locaux : photocopie des documents et de leurs rsums, tenue des restitutions, traductions en langues locales, etc.
Il est illusoire de croire que le bnvolat peut perdurer indfiniment. Mme si les partenaires
locaux sont prts sengager bnvolement pour quelque temps, ceux qui sont le plus
impliqus ne pourront vraisemblablement pas maintenir cet engagement sur la dure sans
dfraiement minimum. Cette question doit tre aborde dans la transparence ds le dbut
de la dmarche : possibilit de dfraiement pour qui et pour faire quoi ? Tches demandes ? Ressources disponibles ? Sans ces ncessaires clarifications, le risque est de voir
sexprimer des attentes puis des frustrations, qui peuvent savrer nfastes pour la dynamique engage.
b Le cofinancement
les frais de runion des assembles au niveau du territoire : par exemple hbergement et
nourriture des participants ;
3 m e P a r t i e
Attention, dans la programmation financire, bien prendre en compte les besoins lis la conduite de la
dmarche de formulation et au suivi du projet avec les partenaires locaux :
De nombreux programmes de dveloppement sinscrivent dans une dmarche de cofinancement. Il sagit pour les acteurs locaux, de mobiliser des fonds privs complmentaires aux
subventions quils peuvent obtenir auprs des pouvoirs publics ou des bailleurs de fonds
internationaux. Inscrire le financement des filiales dans une telle perspective permet la fois
de constituer un effet levier par rapport au financement disponible (les actions finances
peuvent tre entre deux et cinq fois plus importantes que les ralisations menes uniquement sur fonds propres) et peut faciliter une certaine harmonisation des diffrentes sources
de financement du dveloppement local.
Parmi les liens Internet qui vous sont proposs en fin de guide (rubrique Ressources ),
vous trouverez des portails de bailleurs de fonds.
3.3 Qui soccupe de dveloppement local au sein de la filiale ?

3.3.1 Sparer les rles
Si, comme expos dans la partie 3.1.2, contribuer au dveloppement local est indissociable
dune bonne matrise des impacts socio-conomiques de nos activits industrielles, il faut
dans lidal - et surtout dans le cas des grands projets industriels - essayer de sparer les
deux en termes de responsabilit et de ressources humaines correspondantes. On aura ainsi
dun ct une personne ou une quipe en charge des relations avec les communauts, et
de lautre une personne ou une quipe en charge des contributions au dveloppement local.
La personne ou quipe charge des relations avec les communauts sera responsable de :
grer au quotidien les relations avec les communauts ;
assurer le suivi des contracteurs et sous-contracteurs sur les aspects socitaux ;
participer la vie des communauts, de reprsenter la compagnie auprs delles et de
dtecter les signaux faibles ;
recueillir les plaintes et dapporter les rponses donnes par la compagnie aux plaintes
reues.
La personne ou quipe charge des contributions au dveloppement local sera responsable de :
proposer la stratgie dappui au dveloppement local ;
analyser les ides de projet et la faisabilit des projets selon des critres pr-tablis et faire
des recommandations aux comits de dcision ad-hoc ;
mobiliser des cofinancements ;
T O TA L 2 0 0 8
45
suivre et valuer les projets financs ;

la lumire des valuations, proposer des rorientations de la stratgie dappui au dveloppement local.
3.3.2 Les prises de dcision
Il est fait mention, dans la partie 2 de ce guide, dun certain nombre de comits ayant pouvoir de dcision sur les contributions au dveloppement local. La composition, le rythme de
runions, les modalits de dcision, etc., au sein des comits sont videmment laisss au
libre choix des filiales. Retenons nanmoins que :
le comit stratgie valide la stratgie dappui au dveloppement local et dcide de ses
rorientations ventuelles. Dans de nombreuses filiales du Groupe, il sagit du Comit
Dveloppement durable, qui est souvent - peu de choses prs - le Comit de direction de
la filiale ;
3 m e P a r t i e
participer llaboration des conventions de partenariat entre les partenaires des projets
slectionns ;
le comit de prslection des projets reoit lanalyse et les recommandations relatives aux
fiches didentification de projet et se prononce sur lide soit daller plus loin et de commanditer une tude de faisabilit, soit de rejeter lide de projet. Lorsquil existe dans les
filiales, il sagit gnralement dun comit restreint aux quipes socitales ;
le comit de slection des projets financer reoit lanalyse et les recommandations relatives aux documents de projet et se prononce sur lide de financer ou de rejeter le projet.
Dans les filiales, ce comit est souvent le mme que le comit stratgie, ce qui pose le problme de sa mobilisation et du retard qui peut tre pris dans la dcision de financer ou de
rejeter tel ou tel projet ;
le comit de pilotage, form par lensemble des partenaires dun projet de dveloppement
local, est charg de valider la mise en uvre et de demander, si besoin, des rorientations.
Trs souvent, il regroupe une personne en charge du projet dans la filiale, les reprsentants
des autres bailleurs (sil y en a) et les reprsentants des bnficiaires.
La participation des partenaires aux comits de slection
La prsence de leurs reprsentants dans les diffrents comits de prise de dcision est un
lment-cl de la participation des partenaires locaux. Elle favorise lchange dinformations, promeut la transparence des procdures et permet une meilleure collaboration entre
partenaires.
Par exemple, la participation de leaders communautaires ou dautorits locales au sein du
comit stratgie permet de garantir la prise en compte de leurs points de vue dans la stratgie qui sera adopte. De plus, cela favorise la diffusion des critres de slection des projets au sein de la population.
De mme, la participation dinstitutions partenaires aux comits de prslection et de
slection des projets garantit le respect des critres de slection et la transparence des
procdures, limitant ainsi les risques dincomprhension des porteurs de projets, lorsque
leur projet est refus.
Finalement, cette participation renforce la crdibilit des critres de slection et limite les
demandes de financement pour des projets hors stratgie.
46

T O TA L 2 0 0 8
Caractrisation des diffrentes tapes du cycle de projet

Vous trouverez dans le tableau ci-dessous un rsum des diffrents documents-cls, prises de dcision et comits suivant les pha
TAPES
OBJECTIFS
DOCUMENTS
CLS
ses du cycle du projet de dveloppement local.
DCISIONS PRISES
Validation de la
stratgie
QUI PREND
LES DCISIONS ?
T O TA L 2 0 0 8
Stratgie dappui
au dveloppement
local
Prslectionner les projets qui correspondent la stratgie

dappui au dveloppement local
Fiche
didentification
du projet
Prslection du projet 3 cas :

rejet
financement
poursuite de
linstruction
Comit
de prslection
Favoriser la slection de projets correctement prpars

et instruits : les projets doivent tre la fois pertinents
par rapport aux problmes des groupes/bnficiaires cibls et
ralisables, compte tenu des contraintes lies
lenvironnement et aux capacits des acteurs impliqus
Document
de projet
Slection du projet de
dveloppement - 3 cas :
rejet
financement
complment
dinstruction
Comit de slection
Mettre en uvre et grer efficacement le projet
Rapports
techniques et
financiers
Rapports daudit,
valuation
mi-parcours
Pilotage du projet :
validation de la mise
en uvre
demande de
rorientation
arrt du projet
Comit
de pilotage
Permettre la rvision de la stratgie dappui

au dveloppement local et lidentification de nouveaux projets,
sur la base des rsultats dvaluation (processus de feedback
et dapprentissage institutionnel)
Evaluation finale
Validation ou rvision
de la stratgie dappui
au dveloppement
local
47
3 m e P a r t i e
Comit stratgie
(responsable de
la stratgie dappui
au dveloppement
local)
Comit stratgie
(responsable de
la stratgie dappui
au dveloppement
local)
FIGURE 15 .
Dfinir les priorits de lappui au dveloppement local,

rpondant aux problmes des territoires cibls et tenant
compte des enseignements tirs de lexprience passe (ainsi
que des contraintes spcifiques lies au type dactivits
industrielles de la filiale)
Identifier des partenaires pour le dveloppement local

3 m e P a r t i e
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T O TA L 2 0 0 8
Glossaire
Glossaire
Auto-financement :
Part du financement dun projet prise en charge par les
bnficiaires eux-mmes, sous forme dargent, de travail
ou de matriel.
Bailleur de fonds :
Institution qui apporte des financements, sous forme de
prts ou de subventions.
Bnficiaires :
Individus, groupes de personnes ou organisations qui
bnficient directement ou indirectement du projet.
Cadre logique :
Le cadre logique est un outil de planification, dexcution
et de suivi-valuation des projets de dveloppement. Il
comprend lidentification des lments stratgiques
(finalit ou objectifs globaux, objectif spcifique, rsultats,
activits et moyens), et de leurs relations causales, ainsi
que des indicateurs et des hypothses relatives aux
facteurs extrieurs (risques et tendances) qui pourraient
influer sur le succs ou lchec du projet.
Cofinancement :
Part du financement dun projet apporte par un autre
bailleur de fonds.
Comit de pilotage :
Le comit de pilotage est une structure temporaire mise en
place pour piloter un projet. Il est gnralement compos
de reprsentants des diffrents partenaires du projet et
est prsid par le matre douvrage. Ses principales
fonctions sont de faciliter la coordination des actions entre
les diffrents partenaires et de rendre les arbitrages
ncessaires la conduite stratgique du projet (allocations
de ressources ou de budget, rvision des objectifs ou des
stratgies du projet, rvision des dlais, etc.).
Comit de prslection :
Comit charg de prslectionner les projets sur la base
de la fiche didentification du projet. Il peut dcider de
refuser le projet, de laccepter en ltat ou de poursuivre
son instruction par une tude de faisabilit.
Comit de slection :
Comit charg de slectionner les projets sur la base du
document de projet, sappuyant sur une analyse de la
faisabilit (technique, sociale, environnementale, politique,
financire, etc.) du projet. Il peut dcider de refuser le
projet, de laccepter ou de demander un complment
dinformation. Les projets slectionns font lobjet dune
convention de partenariat.
Comit stratgie :
Comit charg dlaborer et de rorienter la stratgie
dappui au dveloppement local de la filiale.
Convention de partenariat :
Contrat sign entre les diffrents partenaires dun projet et
dcrivant leurs engagements et obligations rciproques.
Une convention peut tre modifie par des avenants.
Cycle du projet :
Etapes conduisant de lidentification lachvement dun
projet, en passant par la formulation, la planification, la
mise en uvre, le suivi et lvaluation.
Devis-programme :
Budget prvisionnel, organis en fonction du calendrier
dexcution des activits.
T O TA L 2 0 0 8
Document de projet :
Document produit au terme de la phase de formulation du
projet, servant de base pour la dcision de financement et
de rfrence pour la mise en uvre du projet. Un
document de projet type contient les lments permettant
de juger de la pertinence, de la faisabilit et de la durabilit
du projet, dcrit les activits qui seront mises en uvre,
ainsi que les moyens qui seront mobiliss.
Durabilit :
Le maintien des avantages gnrs par un programme/
projet aprs que celui-ci ait t achev.
Efficacit :
Mesure selon laquelle les objectifs du projet de
dveloppement ont t atteints, ou sont en train de ltre,
compte tenu de leur importance relative (selon OCDE).
Efficience :
Mesure selon laquelle les ressources (fonds, expertise,
temps, etc.) sont converties en rsultats de faon
conome (OCDE).
EITI :
Coalition de gouvernements, de socits, de groupes
venant de la socit civile, d'investisseurs et
d'organisations internationales. L'EITI soutient le
renforcement de la bonne gouvernance dans les pays
riches en ressources naturelles travers la publication
dtaille et la vrification des paiements faits par les
socits et les revenus des gouvernements venant du
ptrole, du gaz et des autres activits minires.
valuation :
Apprciation systmatique et objective dun projet, dun
programme ou dune politique, en cours ou termin, de sa
conception, de sa mise en uvre et de ses rsultats
(OCDE).
Fiche didentification de projet :
Fiche produite au terme de la phase didentification du
projet et servant de base pour dcider de la poursuite de
linstruction du projet. Elle contient des lments
permettant de juger essentiellement de la pertinence du
projet propos, ainsi quune description sommaire des
activits envisages et un budget prliminaire.
Formulation :
Deuxime tape de la prparation dun projet, la
formulation doit (1) confirmer la pertinence du projet
envisag et analyser sa faisabilit (technique, sociale,
environnementale, politique, financire, etc.) ; (2) prparer
un avant-projet dtaill, comprenant les systmes de
gestion et de coordination, le plan de financement,
lanalyse cots/avantages, la gestion du risque, le suivi, les
systmes dvaluation et daudit. Elle aboutit gnralement
la rdaction dun document de projet contenant un cadre
logique dtaill.
Identification :
Premire tape de la prparation dun projet,
lidentification consiste en une analyse des problmes, des
besoins et des intrts des partenaires du projets, et vise
lobtention dun consensus sur des objectifs pertinents et
des activits ralistes, permettant datteindre ces objectifs.
Impacts :
Effets long terme, positifs et ngatifs, primaires et
secondaires, induits par une action de dveloppement,
directement ou non, intentionnellement ou non (OCDE).
Indicateurs de suivi :
Variables quantitatives ou qualitatives qui permettent de
vrifier, de faon simple et fiable, si ce qui a t planifi a
t ralis (activits), atteint (rsultats, objectif spcifique)
et si des changements ont eu lieu (contexte).
49
Glossaire / Ressources
Instruction :
Prparation des arguments techniques et
mthodologiques permettant de dcider du financement
dun projet, compose gnralement des phases
didentification et de formulation du projet.
Matre duvre :
Organisme responsable de la coordination oprationnelle
du programme ou projet dfini par le matre douvrage.
Matre douvrage :
Le matre douvrage est linstitution lgalement
responsable du ou des secteur(s) concern(s) par le projet.
Cest lui qui prend les dcisions, il est le propritaire des
ouvrages qui sont construits par le projet et sera
responsable de leur gestion.
Pertinence :
Mesure selon laquelle les objectifs de laction de
dveloppement correspondent aux attentes des
bnficiaires, aux besoins du pays, aux priorits globales,
aux politiques des partenaires et des bailleurs de fonds
(OCDE).
Plan de financement :
Un plan de financement consiste mettre en place, pour
un projet donn, une structure de financement
(autofinancement, contribution des diffrents bailleurs) et
tablir un chronogramme des apports financiers en
fonction des flux de trsorerie du projet.
Partenaires :
De faon large, organisations, groupes ou individus qui ont
un intrt direct ou indirect ou sont impliqus dans la
conception, lexcution ou lvaluation dun projet de

dveloppement. De faon plus spcifique, organisations
ou institutions qui collaborent en vue datteindre des
objectifs convenus en commun et qui en partagent la
responsabilit, la redevabilit, ainsi que les avantages,
efforts et risques.
Porteur de projet :
Organisme ou institution qui souhaite laborer un projet et
le soumettre au financement dun programme ou dun
bailleur de fonds.
Situation de rfrence :
Situation qui prvaudrait sans laction de dveloppement,
et par rapport laquelle on pourra apprcier des
amliorations ou faire des comparaisons par rapport la
situation avec projet.
Stratgie dappui au dveloppement local :
Elaborer une stratgie dappui au dveloppement local,
cest identifier les principaux objectifs, ainsi que les
priorits sectorielles des activits de dveloppement local
de la filiale dans le pays. Cette stratgie reprsente le
point de convergence entre les priorits des acteurs
locaux et celles de la filiale, et fournit un cadre cohrent
lintrieur duquel les projets vont pouvoir tre identifis et
prpars.
Suivi :
Processus continu de collecte dinformations permettant
de fournir aux gestionnaires et aux partenaires dune
action de dveloppement en cours, des lments sur les
progrs raliss, les objectifs atteints et lutilisation des
fonds allous.
Ressources
Programme des Nations Unies pour le Dveloppement
www.undp.org
De quoi sagit-il ? Le PNUD est le rseau mondial de
dveloppement dont dispose le systme des Nations Unies.
Pour quel usage ? Nombreuses informations par pays et
rgions, suivi de la ralisations des Objectifs du Millnaire
pour le Dveloppement et lien avec Ides pour le
Dveloppement, blog international de rflexion sur les
problmatiques de dveloppement.
(www.ideas4development.org).
Direction de la coopration
pour le dveloppement de lOCDE
http://www.oecd.org/dac
De quoi sagit-il ? Rseau dans lequel des spcialistes
et gestionnaires dune trentaine dagences de
dveloppement bi- et multi-latrales se concertent sur
lamlioration des pratiques de dveloppement.
Pour quel usage ? Glossaire, documents de rfrence et
nombreux rapports dtudes disponibles avec moteur de
recherche par pays et par thme. Liens avec les sites des
organisations membres.
Agence Franaise de Dveloppement
www.afd.fr
De quoi sagit-il ? Institution financire, lAgence
franaise de dveloppement est au cur du dispositif
franais de laide publique au dveloppement. Sa mission :
participer au financement du dveloppement.
Fonds pour la promotion des tudes pralables,

tudes transversales et valuations (F3E)
www.f3e.asso.fr
De quoi sagit-il ? Le F3E propose des services
diversifis pour laccs lexpertise en matire de
coopration au dveloppement. Il regroupe prs de
80 organisations franaises (ONG et collectivits locales)
engages dans le dveloppement et la solidarit
internationale.
Pour quel usage ? De nombreux guides mthodologiques
et supports de formation tlchargeables sur le site
Internet.
Des liens avec les socits dvaluation dans de nombreux
pays en Afrique, cf. association africaine dvaluation
(www.afrea.org).
Groupe Initiatives
www.groupe-initiatives.org
De quoi sagit-il ? Collectif de Coordination Sud
(www.coordinationsud.org) runissant les associations
professionnelles franaises de coopration au
dveloppement.
Pour quel usage ? Une collection de travaux de
capitalisation issus de praticiens du dveloppement
(collection Traverses) et des liens avec les sites des
organisations membres dont certains proposent de
nombreux outils mthodologiques en ligne.
(www.gret.org & www.iram-fr.org).
Pour quel usage ? Un dictionnaire du dveloppement, de

nombreux travaux et tudes sur le dveloppement en pays
non-OCDE et de nombreux liens avec les institutions et
organisations ressources.
50
T O TA L 2 0 0 8
Dfinir une stratgie d'appui

Appuyer l'laboration d'un

plan de dveloppement local
3
4
Identifier les partenaires

du dveloppement local
laborer des termes de
rfrence (de l'identification,
de la faisabilit et de
l'valuation)
Construire le cadre logique
d'un projet de dveloppement
local
L'organisation des comits

dcisionnels (comits de
prslection, de slection
et de pilotage des projets et
comit stratgie)
Lidentification des projets :
la fiche de prsentation
du porteur de projet et
la fiche d'identification
du projet
Critres de slection
des ides de projet
La formulation des projets :

le document de projet
10
Critres d'analyse
de la faisabilit d'un projet
11
La convention
de partenariat
12
Suivre un projet
de dveloppement local
13
Dfinir des indicateurs

de suivi
14
Liste des fiches-mthode / Crdits bibliographiques
Liste des Fiches-mthode
Organiser l'valuation d'un

projet de dveloppement local
Crdits bibliographiques
Le contenu de ce guide a emprunt de nombreux supports et publications de rfrence cits par ordre alphabtique :
Beaudoux E., de Combrugghe G., Douxchamps F.,
Guneau M.C., Nieuwkerk M. : Cheminements dune
action de dveloppement, LHarmattan, 1992.
Fida : Guide pratique de suivi-valuation des projets de

dveloppement rural, 2003.
Beaudoux E. : Accompagner les ruraux dans leurs projets,

Lharmattan, 2000.
Guneau M.C. : Afrique, les petits projets de

dveloppement sont-ils efficaces ?, LHarmattan, 1986.
Bonnet B. & Demante M.J. : Suivi et valuation de projet,

IRAM, 2001.
HCCI : Critres de dveloppement durable appliqus aux

actions de coopration et de solidarit internationale, 2005.
Boutinet J.P. : Anthropologie du projet, PUF, 1990.
Iram : Lvaluation, un outil au service de laction, F3E,

1996.
Bridier M. & Michalof S., Guide pratique danalyse de

projets, Economica, 1987.
Castellanet C. : Cycle des projets, cadre logique et
efficacit des interventions de dveloppement, Traverses
n13, Groupe Initiatives, 2003.
Garel G. : Le management de projet, La Dcouverte, 2003.
Le Boterf G. & Lessard P. : Lingnierie des projets de

dveloppement, Agence dARC, 1986.
Michalof S., Les apprentis sorciers du dveloppement,
Economica, Paris, 1987, 310 p.
Naudet J.D. : Vingt ans daide au Sahel, trouver des
problmes aux solutions, OCDE, 1999.
Charnoz O. & Svrino J.M. : Laide publique au

dveloppement, La Dcouverte, 2007.
Cirad - Gret - Ministre des Affaires trangres : Mmento
de lagronome, 2002.
Neu D. : Evaluer : apprcier la qualit pour faciliter

la dcision, Gret, 2001.
Commission europenne : Manuel de gestion du cycle de

projet, 1993.
OCDE, Glossaire de lvaluation et de la gestion axe sur

les rsultats, Groupe de travail sur lvaluation de laide,
2001.
Commission europenne : Lignes directrices : gestion du

cycle de projet, Mthodes de laide, mars 2003.
Pirotte C. & Husson B. : Entre urgence et dveloppement,

Karthala, 1997.
Demante M.J. : Renforcement des capacits des acteurs

du dveloppement local et de la dcentralisation, IramPaeps, 2007.
Robert S., 2007 : Evaluer... pour quoi faire ? Dossier

thmatique n2, Civam, mars-avril 2008.
Dgcid : Guide de lvaluation, Ministre des Affaires

trangres, 2007.
Zandvliet L. pour lIPIECA, Guidance Document for the Oil

and Gas Industry on Creating Successful, Sustainable
Social Investment, IPIECA, mars 2008, 61p.
Dufumier M. : Les projets de dveloppement agricole,

manuel dexpertise, CTA-Karthala, 1996.
Zandvliet L. et Akachukwu N.: Field Visit Report, Operator :

EPNL, CDA, 2004, 28p.
T O TA L 2 0 0 8
51
Direction Dveloppement durable et Environnement

Total S.A.
Sige social : 2, place de la Coupole - La Dfense 6
92400 Courbevoie Cedex
www.total.com
T O TA L 2 0 0 8

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Accompagner les communauts riveraines

dans leur dveloppement conomique et social

Guide pratique des projets

Document interne - Version 1 - Septembre 2008

Guide pratique des projets de dveloppement local

Publier un guide mthodologique sur les projets de dveloppement local pourrait

Guide pratique des projets de dveloppement local

Tlchargez ce guide et les fiches mthodologiques qui laccompagnent

Guide pratique des projets de dveloppement local

Introduction : Pourquoi ce guide ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Les enjeux de lappui au dveloppement local . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

laborer une stratgie dappui au dveloppement local . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Qui sont les acteurs du dveloppement local,

Slectionner et manager un projet de dveloppement local . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Lidentification et la formulation des projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

La mise en uvre des projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Lvaluation des projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Sorganiser en interne sur le dveloppement local . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Articuler dveloppement local et activits industrielles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Le financement de nos contributions au dveloppement local. . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Qui soccupe de dveloppement local au sein de la filiale ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Guide pratique des projets de dveloppement local

Liste des acronymes et des figures

Liste des acronymes

CAPEX : Capital Expenditure

Health Safety Environment

Institut de Recherches et dApplications des Mthodes de Dveloppement

Mthode du Cadre Logique

OCDE : Organisation de Coopration et de Dveloppement conomiques

Organisation Non Gouvernementale

Organisme Porteur de Projet

Social Baseline Study

Social Impact Assessment

SRM + : Stakeholders Relationship Management

Liste des figures

Figure 1 : Local content, Community content et contributions

Figure 4 : La double chelle des actions de dveloppement local . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Figure 11 : Matrice du cadre logique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Figure 13 : Lien entre diagnostic des problmatiques et planification du projet . . . . . . . . . . . . . . 34

Guide pratique des projets de dveloppement local

Le Groupe souligne dailleurs limportance de contribuer au dveloppement conomique et

Pas de fatalit mais un besoin sous-jacent de mthode

Guide pratique des projets de dveloppement local

formuler, piloter et valuer les projets mis en uvre ;

Photos de Pro-Natura Nigria :

Guide pratique des projets de dveloppement local

Contribuer au dveloppement local relve donc dune vritable ingnierie... socitale !

De la mme manire, la mise en uvre du projet de dveloppement devra tre suivie,

Ne pas croire que la solution technique est LA solution

Guide pratique des projets de dveloppement local

Dveloppement local, oui mais pas sans une correcte matrise

Ce que ce guide ne doit pas faire oublier

Sil savre que la contribution du Groupe au dveloppement conomique et social des

4 En filiale, il n'y a pas d'obligation positionner le socital dans la division HSE.

Guide pratique des projets de dveloppement local

Les enjeux de lappui

Guide pratique des projets de dveloppement local

Les enjeux de lappui au dveloppement local

Guide pratique des projets de dveloppement local

Faire face aux afflux de demandes en tous genres

Les enjeux de lappui au dveloppement local

Les enjeux de lappui au dveloppement local

Do lintrt de disposer dune stratgie dappui au dveloppement local et de mcanismes

COMMENT TROUVER DANS CE GUIDE LES OUTILS ADAPTS