Pouvoir Et Gouvernement D'entreprise PDF

Pouvoir et gouvernement dentreprise
ditions dOrganisation
1, rue Thnard
75240 Paris cedex 05
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Du mme auteur, chez le mme diteur

Le management : Voyage au centre des organisations
Le manager au quotidien : Les dix rles du cadre
Structure et dynamique des organisations
Le pouvoir dans les organisations
Cet ouvrage est la traduction de la 5e partie, intitule Who should
control the corporation ? , du livre paru aux tats-Unis sous le titre
Power In And Around Organizations.
1983, Henry Mintzberg
Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet

expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants
droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement
provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit
mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou
partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de
lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des GrandsAugustins, 75006 Paris.
ditions dOrganisation, 2004

ISBN : 2-7081-3067-6
HENRY MINTZBERG
Pouvoir
et gouvernement
dentreprise
Traduit de langlais par Agns Prigent
Sommaire
Prface ldition franaise ..................................................................................................... 7
Avant-propos ......................................................................................................................................... 9
1 Le schma conceptuel du fer cheval ..................................................... 11
Les origines des attaques contre lentreprise .................................................................. 12
Les positions autour du fer cheval .................................................................................... 24
Les positions en fonction du contexte ................................................................................ 28
2 La nationalisation ........................................................................................................ 39
La nationalisation en thorie et dans la pratique ......................................................... 40
La nationalisation en gnral et en particulier .............................................................. 41
La nationalisation pour le meilleur et pour le pire ..................................................... 44
3 La dmocratisation .................................................................................................... 49
La dmocratie reprsentative au sein de lentreprise ................................................. 54
La dmocratie participative au sein de lentreprise .................................................... 74
4 La rglementation ....................................................................................................... 85
Lmergence du rle du gouvernement dans la rglementation

de lentreprise .................................................................................................................................. 86
Les aspects politiques de la rglementation ........................................................... 90
Les questions poses par la rglementation .................................................................... 95
5 La pression ...................................................................................................................... 105

La pression et son environnement ........................................................................... 106
Les alas de la pression ................................................................................................... 108
6 La confiance .................................................................................................................. 117
Variations sur le thme de la confiance ................................................................ 118
Faut-il leur faire confiance ?................................................................................................ 123

Peut-on leur faire confiance ? ............................................................................................. 131
Propositions en faveur de la socialisation ............................................................ 146
O lon fait confiance ..................................................................................................... 152
7 L indiffrence car bien faire est rentable ................................. 157

Les arguments en faveur de l indiffrence ........................................................... 158
Pour ou contre l indiffrence ...................................................................................... 166
Faut-il adopter l indiffrence ? .................................................................................. 173
8 L incitation car bien faire a un cot .............................................. 175
Le temps de l incitation ................................................................................................ 176
Lentreprise sans morale ? ..................................................................................................... 179
Lapproche conomique ......................................................................................................... 180
9 La restauration ............................................................................................................ 183
La restauration selon Milton Friedman ................................................................ 184
Critiques de la position de Friedman sur le plan de la thorie
des organisations........................................................................................................................ 187
Autres visions de la restauration .............................................................................. 200
10 Point de vue personnel ou quand le fer va au sabot ........ 205

Un portefeuille de positions ................................................................................................ 206
Premirement : la confiance ou, au moins, la socialisation .............. 207
Puis la pression , incessante.......................................................................................... 212
Ensuite, on tente la dmocratisation ..................................................................... 216
Dans certains cas seulement, la rglementation et l incitation ...... 221
On optera, dans des cas bien prcis, pour la nationalisation
et la restauration , mais pas selon les termes de Friedman ......................... 224
Enfin, et surtout, on ne fera pas preuve d indiffrence ................................ 229
Notes........................................................................................................................................................ 231
Prface ldition franaise
Je suis ravi de voir la dernire partie de mon livre Le Pouvoir dans les
organisations enfin publie en franais. Ldition originale en anglais
comptait 700 pages en petits caractres, et davantage en franais. On
comprend qu lpoque, cette dernire partie ait t laisse de ct.
Aujourdhui, elle a trouv toute son actualit en cette priode de
dysfonctionnement de lactionnariat, priode o les cadres dentreprise
jouissent de systmes de compensation, priode de corruption dans les
entreprises, particulirement aux tats-Unis, autant de choses que le
reste du monde reproduit.
Je crois que le cadre de ce livre sapplique encore mieux aujourdhui
qu lpoque o je lai crit.
Aussi, je remercie les ditions dOrganisation pour en avoir ralis
la publication.
HENRY MINTZBERG
Avant-propos
Au profit de qui les grandes entreprises daujourdhui devraient-elles

tre diriges ? Dans quelle mesure doivent-elles poursuivre des
objectifs publics et sociaux au lieu dobjectifs conomiques et privs ?
Qui devrait contrler les grandes entreprises et de quelle faon ? Les
trs grandes entreprises doivent-elles tre contraintes de jouer ce rle
dInstrument et poursuivre les objectifs dun groupe agissant de
lextrieur 1 ? Faut-il les encourager accentuer leur tendance devenir
un Systme Clos dans lequel elles jouissent de la possibilit de poursuivre leurs objectifs de croissance, de contrle, defficacit et de survie ?
Ou bien encore faut-il leur permettre de devenir une Arne Politique
et les laisser se livrer une srie de conflits dintrts particuliers ?
Deux raisons nous poussent dbattre de ce sujet. Dabord, il sagit
dun point important dans ltude du pouvoir dans les organisations, et
ce point exige bien des recherches, de manire directe ou indirecte.
tant donn que les points de la discussion peuvent tre dfinis aisment partir des concepts et des configurations du pouvoir, un rappel
de ceux-ci permet de rsumer et dillustrer la thorie prsente dans
notre ouvrage Le Pouvoir dans les organisations.
Ensuite, la question du contrle des entreprises est un fait qui interpelle les pays dvelopps, et la discussion est loin dtre acheve. Qui
plus est, elle a tendance sintensifier. Les arguments des diffrentes
parties semblent se noyer de plus en plus dans les passions des idologies politiques. Si notre thorie peut servir comparer de manire
systmatique les positions prises et clarifier les problmes, voire suggrer des solutions possibles, alors nos efforts auront port leurs fruits.
10 Pouvoir et gouvernement dentreprise
Dans un premier chapitre, nous examinons brivement quelquesunes des raisons qui justifient ce dbat ; nous prsentons ensuite un
schma conceptuel en forme de fer cheval qui dcrit huit prises de
position pour rpondre cette question : Qui devrait contrler les
trs grandes entreprises ? 2 Chacun des chapitres qui suit dtaille une
de ces prises de position. Le dernier chapitre constitue une synthse de
ma vision personnelle et des conclusions possibles au dbat.
Le schma conceptuel
du fer cheval
Pourquoi les trs grandes entreprises font-elles lobjet dattaques ?

Pourquoi aujourdhui ? Les entreprises, pour lessentiel, sont perues
dans bien des milieux comme des systmes clos la lgitimit contestable et dotes de pouvoirs conomiques, sociaux et politiques
considrables. Il fut un temps o les entreprises taient diriges dans
lintrt de propritaires particuliers et contrles directement par eux.
La lgitimit reposait sur une chane de pouvoir qui allait des propritaires aux dirigeants responsables, et ce jusquau bas de la structure
hirarchique. Qui plus est, cette poque, de manire individuelle ou
collective, les plus grandes entreprises nexeraient pas le pouvoir total
quelles ont aujourdhui. Mais mesure que le contrle de ces propritaires se dispersait, ce furent les dirigeants qui en vinrent contrler
les entreprises. Au mme moment, le dveloppement de ces entreprises
permit une domination croissante sur une partie des agents extrieurs
dans certains cas les consommateurs, les petits fournisseurs, voire
les instances gouvernementales (reprsentes par exemple par des organismes de rglementation). On en vint considrer la coalition interne
comme trop puissante et trop loigne des contrles externes. On
dcouvrit un vide de pouvoir dans la coalition externe, et la question
devint : Qui devrait combler ce vide de pouvoir ? Dans ce chapitre,

nous prsentons dabord les arguments portant sur le changement des
conditions et les mcanismes de pouvoir ; ensuite nous montrerons qui
a tent de remplir ce vide et de quelle faon.
LES ORIGINES DES ATTAQUES CONTRE LENTREPRISE

Examinons lmergence du dbat sur le contrle des entreprises en voquant quatre points essentiels.
Il semble indniable que la concentration du pouvoir conomique aux

tats-Unis ait augment tout au long de ce sicle ; il en va de mme
quant la thse qui veut que ce phnomne ait eu pour consquence la
concentration, dans quelques entreprises, dun pouvoir linfluence
considrable. Le magazine Fortune, par exemple, indiquait quen 1973
les 500 plus grandes entreprises industrielles amricaines de son classement reprsentaient les 2/3 du chiffre daffaires de toutes les
entreprises industrielles amricaines, et comptaient les 3/4 des salaris
et 4/5 des bnfices (Blumberg 1975, p. 24) 1. Une publication de
lOCDE (1979) intitule Concentration et comptitivit livre des statistiques donnes par le gouvernement amricain rvlant quen 1976, les
200 plus grandes entreprises amricaines industrielles reprsentaient
44 % de la valeur ajoute du secteur industriel amricain, contre 30 %
en 1947 (et que les 50 entreprises les plus importantes taient passes
de 17 24 %). Les 100 premires entreprises en 1976 reprsentaient
plus de valeur ajoute que les 200 premires en 1947 33,5 % contre
30 % (p. 84). Si lon tient compte des recettes pour effectuer des
comparaisons entre les diffrents secteurs de lconomie, on saperoit
que 50 entreprises industrielles amricaines occupent 36,5 % de
lensemble en 1974, compares aux 200 qui occupent 55 % de ce secteur la mme anne. Les chiffres pour les socits financires taient
comparables 35 % et 51 % tandis que les chiffres des services
publics taient plus levs 51 % et 73 %. Les commerces de gros et
de dtail prsentaient des proportions de concentration plus basses
1. Dans le secteur priv, le pouvoir conomique

sest concentr de manire considrable
Le schma conceptuel du fer cheval
13
18 % et 27 % des recettes pour les 50 et les 200 plus grandes socits ;

il en tait de mme pour les socits de service 14 % et 22 %. Ce
dernier secteur ne rvle pas daccroissement de sa concentration pour
la priode 1968-1974 (p. 86).
Mais ces concentrations, relativement leves depuis de nombreuses
annes, ne suffisent pas expliquer les attaques actuelles contre le pouvoir des entreprises. En 1870, les tats-Unis taient un pays de
petites entreprises familiales. Ds 1905 de grandes entreprises cotes
en bourse occupaient le devant de la scne conomique (Kristol
1975, p. 126). Et ce dernier type dentreprise ne fut jamais trs bien
considr : Au moins jusque dans les annes 1940, lentreprise suscitait peu dengouement auprs de llectorat amricain (Chandler,
1977, p. 497). Kristol conclut avec plus de force :
En aucune faon, lentreprise ne semblait rpondre lidologie
exprime dans la dmocratie amricaine. Aucune autre institution
dans lhistoire amricaine pas mme lesclavage na t aussi
impopulaire que la grande entreprise. Elle fut, ds le dbut, un
sujet de controverse et elle lest reste jusqu aujourdhui. (1975,
p. 126)
Le populisme, ce mouvement politique populaire qui exprime

une peur et une suspicion constantes lgard du pouvoir ou des autorits qui ne servent qu priver le peuple de sa volont (p. 127),
sest toujours oppos aux grandes socits capitalistes. Deux facteurs se
sont conjugus rcemment pour lever le ton du dbat comme jamais
auparavant.
2. Le pouvoir conomique du secteur priv en gnral

et des grandes entreprises individuelles en particulier
est porteur, de manire croissante, de consquences
sociales importantes
alors que

3. Les attentes de la socit civile sur le comportement
conomique et social des entreprises nont cess
de crotre ces dernires annes
Laugmentation de limpact des actions des entreprises sur lenvironnement social ajoute laugmentation des attentes de la socit civile
vis--vis des grandes entreprises modifient radicalement la manire
dont on doit envisager le rle jou par le monde des affaires dans la
socit.
Par mgarde ou intentionnellement, lentreprise en est venue
avoir un impact considrable sur la socit en dehors de la sphre conomique. Le modle du capitalisme du laisser-faire , tel que la
dcrit Adam Smith en 1776, dfinissait lentreprise comme un systme
ferm toute influence politique parce quil ntait ouvert qu une
influence conomique. Cest pourquoi on lui laissait les coudes franches. Mais Smith ne dcrivait que de petites entreprises et non les
grandes socits qui dominent actuellement lconomie.
Seule la taille de lentreprise donne un aspect social aux dcisions

conomiques. Quand une usine employant des milliers de salaris
ouvre ou ferme, limpact sur la communaut et sur la vie de la population est immdiat et lourd de consquences. Il sensuit que lentreprise
est prise au pige de ses propres rseaux de pouvoirs ; elle ne peut rester
neutre. Nous en avons un bon exemple avec Dow Chemical, qui
Aussi bien les pres fondateurs quAdam Smith auraient t interpells par le modle de capitalisme que nous avons aujourdhui. Ils
nauraient pu expliquer la domination de lactivit conomique par
dnormes entreprises bureaucratiques censes reprsenter la quintessence dun systme de libert naturelle . Le capitalisme issu
de lesprit dentreprise tel quils le comprenaient tait principalement le fait dindividus ou, tout au plus, une affaire de famille La
grande entreprise actuelle gnre par actionnariat, qui aspire
limmortalit, qui ne se cantonne pas un secteur prcis mais
recherche plutt le meilleur retour sur investissement ( limage du
banquier investisseur) un tel type dorganisation les aurait laisss
perplexes et dubitatifs, comme cest le cas pour nous aujourdhui.
(Kristol, 1975, p. 125)
15
vendait du napalm pendant la guerre du Vietnam. Ce march avait des

implications aussi bien conomiques que sociales : accepter ou refuser
de vendre tait une prise de position politique.
Un organisme connu sous le nom de Commission mdicale en
faveur des droits de lHomme, qui dtenait des actions de cette
entreprise, avait exig que la direction prenne en compte sa
requte, officiellement prsente, de ne pas vendre du napalm tant
que lacheteur navait pas donn toutes les garanties que cette substance ne serait pas utilise lencontre dtres humains. Son opposition ce type de vente ne reposait pas uniquement sur des
proccupations concernant la vie humaine, mais galement sur les
effets ngatifs que lutilisation du napalm de Dow Chemical lors de
la guerre du Vietnam pouvait avoir sur le recrutement de jeunes
candidats aptes servir dans larme, ou sur des ractions hostiles
du public qui pouvaient nuire aux autres secteurs dactivit de
lentreprise. (Chamberlain, 1973, p. 189)
La direction de Dow Chemical sopposa cette demande et la SEC

(Securities and Exchange Commission, agence gouvernementale amricaine
qui contrle les changes de titres, afin de protger les investisseurs
contre des manuvres frauduleuses ; quivalent de la COB franaise)
agit en sa faveur. Mais une dcision de la cour dappel amricaine
ordonna la SEC de reconsidrer le problme.
La direction de lentreprise Dow Chemical, frquemment cite dans
des documents (notamment les propres publications de lentreprise), affirme que la dcision de poursuivre la fabrication du
napalm na pas t prise pour des considrations commerciales mais
en dpit delles. Cette direction, de par son pouvoir dcisionnaire,
maintenait un produit peu gnrateur de profits pour les actionnaires, et qui nuisait aux relations publiques de lentreprise et au
recrutement, sa commercialisation paraissant aux dirigeants moralement et politiquement souhaitable. (Cit par Chamberlain,
p. 191)
De manire ironique, et Chamberlain le prcise, cette entreprise

effectivement sarrogeait le pouvoir de dcider face aux choix moraux
auxquels elle tait confronte, mais refusait aux actionnaires le droit de
contester la moralit de ses prises de position (p. 190-191).
Externalit est le terme utilis par les conomistes pour dsigner les
cots engags par une entreprise mais qui ne peuvent lui tre imputs.
Cest ce que nous avions dcrit dans le chapitre 4 de notre ouvrage Le
Pouvoir dans les organisations comme tant des cots drivs gnrs par
mgarde loccasion des activits dune entreprise. Mais, ntant ni
mesurables, ni imputables, ils ne peuvent souvent pas tre pris en
compte dans la comptabilit de lentreprise. Comment imputer une
entreprise le cot de sa pollution de lenvironnement, ou encore le cot
des soins mdicaux prodigus des travailleurs pour les affections
mentales provoques par un travail rythme acclr sur une chane de
montage ?
Au cur du problme se trouvent la croissance et la vie de lentreprise, qui ont considrablement multipli les externalits. Dans le cas
de la pollution par exemple, Davis dcrit la charge croissante qui pse
sur notre environnement naturel, laquelle le monde des affaires
contribue largement. Lenvironnement a constitu longtemps un bien
gratuit que les entreprises pouvaient utiliser souhait (1976, p. 18).
Ces cots taient pays par la socit. Mais comme ils augmentaient,
celle-ci sest trouve face des cots exorbitants quelle ne souhaitait
plus assumer (p. 18). Le problme, comme Bell le soulve, est devenu
celui de la performance , plus prcisment une dfinition largie de
la performance : le sentiment que les performances des entreprises
avaient rendu la socit plus laide, plus sale, plus inintressante, plus
pollue, plus nocive, a commenc se rpandre dans le pays (1971,
p. 7). Dautres cots sont apparus de manire plus subtile, par exemple
dans les mentalits : La violence, les strotypes lis la diffrence
des sexes, la paranoa, les publicits pour des aliments qui peuvent
nuire la sant sont autant dexemples qui illustrent la manire dont le
monde des affaires faonne les comportements sociaux des jeunes
Amricains (Madden 1977, p. 76). Mais la plus grande partie des
cots est-elle peut-tre lie au fait que le secteur priv dtourne lusage
des ressources et valeurs de la socit des fins conomiques le
dsquilibre qui apparat entre intrts publics et intrts privs
(Bell 1971, p. 14). Un groupe radical dtudiants des annes 1960
commentait :
17
Cest avoir la vue courte que de considrer les diffrentes dcisions

des lites comme de nature strictement conomique : leurs
dcisions affectent de manire considrable tout le tissu social de la
vie amricaine Lindustrie pharmaceutique, par exemple, a
dpens plus de 750 millions de dollars en publicit sur lanne
1960, soit quatre fois le budget pdagogique de lensemble des
facults amricaines de mdecine. Le monde de lart est, lui aussi,
essentiellement organis en fonction de son potentiel commercial ;
les valeurs esthtiques sont dpendantes des valeurs dchange, et
les auteurs apprennent rapidement prendre en compte les lois du
march autant que les changes humanistes dides. Il y a une tendance la surproduction, la surabondance des biens de consommation, qui encourage la recherche de marchs afin de crer
dlibrment des pseudo-besoins chez les consommateurs nous
apprenons acheter des objets intelligents sans prendre en
compte leur utilit et qui fait de lobsolescence intgre un
caractre permanent de la stratgie commerciale. Alors que des
besoins sociaux rels saccumulent, il en va de mme des profits ; il
devient vident que lArgent demeure en Amrique du Nord une
valeur fondamentale qui remplace la dignit du caractre, et que la
Rentabilit, au lieu au lieu de contribuer remplir un rle social,
est un critre essentiel dans la dtermination des priorits en
matire dallocation des ressources. (Tir de The Port Huron
Statement, Les tudiants pour une socit dmocratique, cit par
Perrow, 1972b, p. 13-14)
Lhistoire se rptant dun problme lautre, on commence trouver envahissant le rle social du grand capitalisme. Epstein (1973,
1974) a class les dimensions du pouvoir des entreprises comme suit :
conomique : sur les prix, les produits, la distribution des produits
rares.
Social et culturel : sur la nature et les performances dautres institutions sociales, sur les murs, les styles de vie comme le culte du
progrs, le conformisme dans le travail et la consommation,
labsence de normes dmocratiques dans les bureaucraties au sein
des socits dmocratiques.
Technique : sur les technologies utilises dans la socit, comme
dans le cas de limpact de lautomobile.
Laccumulation de ces pouvoirs amne dimportants segments de la

population se sentir submergs par les agissements et les systmes de
valeur des entreprises un grand nombre de travailleurs par les chanes de montage, les dirigeants dentreprise par le contrle de la
bureaucratie, les consommateurs par la publicit, les cologistes par la
pollution, les citoyens par les groupes de pression, tous sont concerns
par le pouvoir immense du systme de lentreprise prive : celui de
faire des choix de socit en fonction de raisons conomiques et, ainsi,
de faonner les valeurs socitales. Linstitution conomique est devenue
une force sociale dominante.
Hazel Henderson pousse cet argument sa conclusion logique, et
montre une socit voue un tat dentropie une volution
en cul-de-sac puisque les cots sociaux et les cots commerciaux galent ou excdent les capacits de production de la socit
(1977, p. 3). Elle envisage linflation sous langle d une crise multiple de sous-optimisation les individus, les firmes, les institutions
tentent simplement dexternaliser les cots de leur propre bilan pour se
les renvoyer les uns aux autres ou les rpercuter lextrieur du systme, faire payer lenvironnement ou les gnrations futures (p. 4).
Qui plus est, les cots qui incombent au gouvernement doivent augmenter en consquence, tout comme le doivent les cots de
nettoyage du dsordre et des soins apporter aux laisss pour compte
dune technologie non programme les marginaux, la main-duvre
non qualifie, les toxicomanes ou ceux encore qui sont incapables de
sadapter au labyrinthe de la vie urbaine ou de composer avec les Big
Brothers (p. 3). Le secteur des services devient le secteur des cots
sociaux avec une inflation qui ne fait que masquer le dclin de la
socit (p. 3).
Paralllement, lopinion publique attend de plus en plus du
comportement conomique et social des entreprises. On peut partiellement interprter ces attentes comme une raction ces problmes.
Environnemental : sur lutilisation des ressources naturelles, le

dveloppement des diffrentes rgions
Politique : sur llaboration de la politique gouvernementale,
comme dans le cas des groupes de pression cherchant tablir des
barrires commerciales protectionnistes.
19
Des auteurs comme Bell et Henderson ont fait prendre conscience au

public de limportance des externalits ; il sensuit une demande pressante pour quelles soient internalises . De plus en plus de
personnes veulent que les entreprises assument le cot des consquences de leurs activits.
Mais ces attentes croissantes refltent galement dautres facteurs,
dont quelques-uns sont totalement indpendants des entreprises. Bell
prtend que les lments traditionnels du tissu social les petites
villes, lglise et la famille seffondrent ; les entreprises et autres
types dorganisation qui se sont substitus eux deviennent invitablement les arnes dans lesquelles les exigences de scurit, de justice
et de considration sont exprimes (1971, p. 23). Le niveau croissant
dinstruction joue aussi un rle. Les exigences de la socit sont devenues plus complexes et plus structures en raison de moyens de
communication plus rapides et plus envahissants.
Dans le chapitre 5 du Pouvoir dans les organisations, nous faisions
remarquer que les normes sociales voluent naturellement avec le
temps, certains comportements reconnus ou accepts dans le pass
tant souvent remis en question de nos jours pour tre rejets demain.
Il y a quelques annes, les gens se proccupaient des normes de scurit
sur le lieu de travail. Aujourdhui ils se soucient de la qualit de leur
vie professionnelle, et demain il est vraisemblable quils se proccuperont de la dmocratie industrielle 2. En accord avec la thorie de la
hirarchie des besoins de Maslow (1954), les travailleurs qui, jadis,
recherchaient la satisfaction des besoins physiologiques et des besoins
de scurit (conomique gnralement), se tournent aujourdhui vers
lentreprise pour satisfaire des besoins dintgration travers ses activits et des besoins de reconnaissance et daccomplissement par le travail
quelle fournit. Limmdiat aprs-guerre est considr comme la seule
priode du XXe sicle avoir hautement encourag les affaires. Lexplication en est simple. Les entreprises pouvaient enfin satisfaire la
demande de consommation longtemps rprime. Mais mesure que les
individus en vinrent tre saturs de biens de consommation, leur
obsession envers les biens matriels diminua. Dans un tat dmocratique comme le ntre les institutions ne sont pas censes fonctionner
uniquement pour rpondre aux besoins temporaires des individus et se
plier leurs exigences (Kristol 1975, p. 139).

Une srie de sondages montre que ces attentes croissantes, suscites
ou non par le comportement des entreprises, nont pas t satisfaites
par celles-ci. En 1966, 55 % de la population exprimait une trs
grande confiance dans les dirigeants des grandes entreprises ; en 1975
ce taux de confiance tait tomb 15 % ; en 1968, 70 % des personnes
interroges estimaient que le monde des affaires maintenait un juste
quilibre entre les bnfices et lintrt gnral ; en 1974, elles
ntaient plus que 20 % partager cette ide. Dans un sondage de
1975, les grandes entreprises taient dernires sur une chelle de
confiance (avec 34 %) juste derrire les syndicats (38 %) et bien loin
derrire le gouvernement (52 %), larme (58 %), le monde ducatif
(67 %) et les institutions religieuses (68 %) (Silk et Vogel, 1976,
p. 21-22). Les annes suivantes, ces chiffres remontrent un peu mais
ne retrouvrent jamais les niveaux prcdents.
En rsum, la suite des consquences sociales de leur pouvoir conomique et des attentes croissantes de lopinion publique, les grandes
entreprises apparaissent comme des institutions quasi publiques ,
selon Kristol (1975, p. 138). Et sil en est ainsi, la question vidente
est la suivante : qui exerce tout ce pouvoir ? Qui contrle les entreprises, dcide de leurs activits ? La rponse apparat clairement dans ce
livre.
Si les entreprises taient contrles par ceux qui en subissent les effets,
il ny aurait pas lieu de discuter de qui devrait les contrler. Pourquoi
se soucier de la concentration des pouvoirs, laccroissement des
rpercussions sociales ou laugmentation des attentes si ceux qui subissent leurs consquences en sont aussi les responsables ?
Le problme est quavec la dispersion de lactionnariat, lentreprise a
ressembl de plus en plus un Systme Clos contrl par ses administrateurs et peru comme tel. Nous avions dj largement mis en
vidence ce phnomne dans le chapitre 4 du Pouvoir dans les
organisations : ds 1963, 85 % des deux cents plus grandes entreprises
amricaines semblaient tre contrles par la direction ; dans le
4. Les grandes entreprises sont gnralement contrles

par leurs administrateurs, malgr labsence
dune assise lgitime de leur pouvoir
21
chapitre 6 du mme livre, nous indiquions que moins de 2 % de tous

les dirigeants des cinq cents premires entreprises cites par Fortune
reprsentaient une bonne partie de lactionnariat. Puis, dans le
chapitre 19, nous avions discut longuement de lapparition des grandes entreprises illustrant la configuration du pouvoir en Systme Clos.
Nous pouvons citer Cheit :
Nous constatons largement aujourdhui quil se produit des sortes
de mutineries, que le capitaine et les officiers dun bateau sapproprient le navire en tendant leur autorit au-del des problmes de
navigation. Ce sont eux, et non plus les armateurs du bateau, qui
dcident de la route maritime, du choix de la cargaison et de la
rpartition des pertes et profits. (1964, p. 168)
De retour en 1932, Berle et Means ont dcrit de faon claire la

question de la lgitimit : nous lavions mentionn au chapitre 19 du
Pouvoir dans les organisations. Ces auteurs font tat de la dsintgration
du vieil atome de la proprit en ses deux composantes : le contrle et
la jouissance du bien, le contrle tant entre les mains de dirigeants
non-propritaires. Ils apportent un clairage historique ce problme :
La dsintgration de latome de la proprit dtruit les fondements
mmes sur lesquels lordre conomique sest appuy ces trois derniers sicles. Lentreprise prive, qui modle la vie conomique
depuis la fin du Moyen ge, puise ses racines dans cette institution
quest la proprit prive. Lentreprise prive suppose un propritaire des instruments de production qui jouit totalement de ses
droits sur ces instruments. Lorganisation soumise ce systme
sappuie sur lintrt personnel du propritaire du bien, qui nest
tenu en chec que par la concurrence et les conditions de loffre et
de la demande. Longtemps, cet intrt personnel a t considr
comme la meilleure garantie de lefficacit conomique. On admet
que si une personne est assure du droit dutiliser son bien comme
bon lui semble et de recueillir les fruits de lusage quelle en fait,
son aspiration des gains personnels, des bnfices, garantit une
incitation efficace bien utiliser un bien industriel en sa possession.
Dans une entreprise quasi publique, une telle hypothse ne tient
plus. Nous lavons vu, ce nest plus lindividu lui-mme qui utilise
sa richesse. Ceux qui la contrle et qui, par consquent, sont
mme de garantir une efficacit industrielle et gnrer des profits
Ainsi la lgitimit du contrle confi ceux qui dirigent lentreprise libres de toute influence manant du propritaire, et mme
dans de nombreux cas, des administrateurs, comme nous lavons vu
est remise en question. Le pouvoir sans la proprit est lexpression
utilise par Madden (1977, p. 65). Lappropriation de lautorit
publique par des dirigeants du priv est celle de Dahl (1970b,
p. 115)
General Electric rpte sans cesse que son objectif est de rechercher le meilleur quilibre possible entre les intrts de tous. La
difficult consiste en ce que cet quilibre dintrts est laiss lapprciation des dirigeants (Chamberlain 1973, p. 186). De quel droit
loligarchie, qui se maintient en place de sa propre volont et qui constitue la direction de lentreprise, exerce-t-elle ses pouvoirs ? demande
Kristol (1975, p. 138). Pourquoi les entreprises prives et leurs
cadres en sont-ils venus tre les meilleurs acteurs du processus le plus
puissant jamais cr : lacculturation de masse des tres humains ?
sinterroge Madden (1977, p. 77).
Que la proprit aujourdhui soit simplement une fiction lgale ,
pour reprendre lexpression de Bell (1971, p. 28), ne peut tre mieux
illustr que par lexemple de Dow Chemical cit plus haut. Dans ce
cas, suite lachat dune action ou deux, un groupe de militants
pouvait gner lentreprise, la commission et les tribunaux, dans leur
volont de dfinir les droits des propritaires. Il ne sagissait pas
ne peuvent plus, en tant que propritaires, bnficier de la plus

grande partie des profits. Ceux qui contrlent les destines des
entreprises typiquement modernes en dtiennent si peu dactions
quils ne reoivent quune infirme partie des dividendes perus pour
la faire fructifier. Les actionnaires en revanche, qui reviennent les
bnfices de lentreprise, ne peuvent tre motivs par ces bnfices
et ne peuvent vouloir une utilisation plus efficace de leur bien car
ils ont abandonn leurs pouvoirs aux dirigeants. Lexplosion de cet
atome quest la proprit dtruit le principe qui veut que la qute
de profits stimule et pousse le propritaire dun bien industriel le
grer personnellement. Ce phnomne infirme le principe conomique de base de linitiative individuelle dans lentreprise industrielle. Ce fait nous oblige rexaminer la question portant sur la
force motrice de lindustrie et des finalits actuelles et futures de
lentreprise. (1968, p. 8-9)
23
rellement de savoir si les dirigeants pouvaient agir leur guise au lieu

dtre aux ordres de leurs propritaires ni mme daccepter la
revendication manifestement illgitime de la part des dirigeants
pouvoir grer leur entreprise avec toute ltendue de leurs ressources,
comme si elles taient des domaines rservs o ils pourraient mettre
en place des actions dordre politique ou moral, dcides leur seule
initiative , pour exprimer lopinion du tribunal (Chamberlain 1973,
p. 191). La question tait effectivement de constater que la proprit
navait aucun sens. Cest ce qui rendait toute cette histoire si absurde.
Et cest ce qui fera finalement tomber la faade du contrle externe.
Nous avons vu que le Systme Clos, libre de toute influence externe,
tend poursuivre ce que nous avons appel les objectifs du systme.
Plus prcisment, il cherche survivre et atteindre un niveau acceptable defficacit pour ensuite contrler son environnement et surtout se
dvelopper. Ces objectifs servent les managers et analystes qui le
contrlent. Les externalits requirent denvisager le pouvoir de
lentreprise selon langle du systme ouvert ; labsence dune influence
externe encourage le dveloppement dun Systme Clos. Les proccupations qui concernent un grand nombre dindividus sont traites par un
petit nombre aux intrts particuliers. Ceci amne des commentateurs
tels que Blumberg parler de lchec des dirigeants dentreprise quil
considre comme extrmement lents ragir face des demandes
moralement justifies (1971, p. 1553, 1554). Cela mne, nous le
verrons plus tard, un partisan du monde des affaires prciser quil a
fallu se battre chaque tape de lhistoire lgislative amricaine, en
commenant par la protection de lenfance, pour rglementer le monde
du travail (Levitt, 1968). Cela conduit les entreprises comme Dow
Chemical, aussi bien dailleurs que la SEC et les tribunaux, se prendre
elles-mmes dans les mailles du filet, en voulant comprendre ce qui
fonde la lgitimit des activits des entreprises.
Voici donc les raisons qui expliquent les attaques menes
lencontre des grandes entreprises : la concentration du pouvoir, une
utilisation considrablement accrue de ce pouvoir en dehors de la
sphre conomique, des attentes croissantes quant son utilisation,
ainsi que la prise de conscience grandissante dune absence de
lgitimit fondamentale lexercice de ce pouvoir.
Quelles sont alors les solutions proposes ?
Le dbat a donc surgi et sest enflamm. Qui devrait contrler les

entreprises ? Comment rpondre aux lecteurs ? Nous navons pas
manqu de propositions. Le gouvernement est intervenu trs tt pour
rglementer , avec des lois telles que la Loi sur le commerce entre
les tats amricains de 1887 visant contrler les chemins de fer, et la
Loi Sherman antitrust de 1890 dont le but tait de morceler les grands
trusts. La rglementation a, depuis, t dveloppe de faon constante,
au moins jusqu rcemment. Pour dautres des groupes dintrts
particuliers elle tait inefficace. Leur approche consistait vouloir
mettre la pression , faire en sorte que les entreprises fassent lobjet
de campagnes de pression afin de les amener changer leurs comportements. Ralph Nader, en particulier, rendit cette dmarche populaire
dans les annes 1960. Dautres prirent des positions plus extrmes :
pendant la crise des annes 1930, la nationalisation tait la solution
reconnue ; plus rcemment, il fallait dmocratiser . Le pouvoir, dans
son aspect officiel, devrait tre enlev aux actionnaires pour tre confi
au gouvernement, aux salaris ou des groupes dinfluence externes. Il
existait galement des positions extrmes dun autre type. Milton
Friedman a longtemps dfendu lide de restaurer le contrle rel
et de le restituer aux propritaires traditionnels, savoir les actionnaires. Et puis il y eut les actions darrire-garde pour que le contrle soit
maintenu entre les mains des dirigeants et quils lutilisent davantage.
Dveloppez lincitation , disaient certains, en encourageant lentreprise poursuivre des objectifs sociaux. Suscitez la confiance ,
disaient dautres, ou au moins suscitez la socialisation afin que les
dirigeants actuels se sentent socialement concerns. Cette vision des
choses, qui a pour nom noblesse oblige 3, a cours en ralit depuis
des sicles. Et enfin, il y en avait quelques-uns qui prnaient
l indiffrence car ils estimaient payant dtre responsables socialement. leurs yeux, le conflit entre objectifs conomiques et objectifs
sociaux nexistait pas.
Ces suggestions se retrouvent sur lventail politique, que ce soit la
nationalisation de lentreprise par le gouvernement une extrmit, ou
la restitution du contrle ses dtenteurs traditionnels lautre extrmit. Pourtant, et cest paradoxal en termes de management du
LES POSITIONS AUTOUR DU FER CHEVAL
25
point de vue de la thorie prsente dans ce livre ces deux positions

extrmes sont plutt proches lune de lautre. Lune et lautre demandent ce que les entreprises soient traites comme lInstrument dun
groupe externe ayant des buts spcifiques, dordre social dans le premier cas et dordre conomique dans lautre. Et si ces positions
extrmes se trouvent si proches lune de lautre, peut-tre les positions
modres sont-elles la fois les plus loignes des extrmes et proches
les unes des autres.
En reprsentant cela par un schma, nous obtenons un fer cheval
conceptuel . Les diffrents points de vue sur la question Qui devrait
contrler les entreprises et de quelle faon ? sont disposs de la
gauche vers la droite en une srie continue qui se replie sur elle-mme,
de telle sorte que les positions extrmes apparaissent comme tant proches et tout fait loignes des positions modres. La figure 1-1
prsente les huit positions tout autour de notre fer cheval conceptuel.
Il nous semble que de nombreux participants au dbat sur le contrle
de lentreprise se placent sur lune de ces positions et se dplacent
ensuite pour rejoindre les positions situes de part et dautre du fer
cheval. Ces huit positions sont les suivantes :
lextrme gauche (politiquement sinon gographiquement) se
trouve la position de ceux qui souhaitent la nationalisation .
Pour lessentiel, ils rclament un retour la configuration de
lInstrument ; mais dans ce cas, cest le gouvernement qui est le
membre principal de la coalition externe afin dimposer des objectifs sociaux lentreprise.
Viennent ensuite les tenants de la dmocratisation de lentreprise, qui souhaitent largir lventail de ses objectifs en modifiant
la base de son pouvoir officiel. Les partisans de la dmocratisation adoptent principalement deux attitudes. Certains souhaitent largir la reprsentation au conseil dadministration pour
mettre en place une coalition externe divise. Notre rfrence sera,
dans ce cas, la dmocratie reprsentative . Dautres prfrent largir la participation officielle la prise de dcision interne, avec
comme consquence probable une certaine politisation de la coalition interne. Dans ce cas nous parlerons de dmocratie
participative .
Des positions moins extrmes sont celles qui en appellent la

rglementation , savoir que le gouvernement doit avoir un rle
formel et plus actif en uvrant comme un contre-pouvoir au sein de
la coalition externe de lentreprise, en lui imposant davantage de
contraintes officielles. Ceci devrait galement nourrir les divisions
de la coalition externe, qui risquent daugmenter la politisation de
la coalition interne, encore que ces deux effets puissent savrer
moins virulents que dans le cas de la dmocratisation.
Ceux qui dfendent la position de la pression estiment que des
changements seffectuent mieux quand des campagnes de pression
sont orchestres par des groupements dintrt particuliers et
dautres personnes. Ils privilgient essentiellement lide quune
coalition externe plus active (et divise), jouissant de contrepouvoirs non officiels, pourra sensibiliser davantage lentreprise
limportance des objectifs sociaux.
La position suivante, appele confiance , est adopte par ceux qui
pensent que le management a une obligation morale noblesse
oblige 3 dagir de manire responsable, et qui recherchent un
quilibre entre objectifs conomiques et objectifs sociaux. Cette
position se trouve la tte du fer cheval et, du fait de cet quilibre, elle est aussi la plus loigne des positions extrmes ; elle est la
position du statu quo dans le systme du pouvoir : les dirigeants
conserveront le contrle de lentreprise car ils lexerceront de
manire responsable.
En glissant vers la droite du fer cheval, tout en restant conceptuellement proche de la confiance , nous trouvons la position prise
par ceux qui dfendent l indiffrence car bien faire est
rentable . Dans ce cas, on est soucieux des buts sociaux car lintrt
conomique de lentreprise est en jeu. La diffrence entre ces deux
positions que sont lindiffrence et la confiance est subtile mais
significative : les partisans de la confiance reconnaissent de manire
implicite un change entre les buts conomiques et les buts sociaux,
tandis que les partisans de lindiffrence ne voient aucune contradiction ou conflit entre les deux. Et de nouveau, le pouvoir reste, et
ce nest pas par concidence, sous la mainmise du dirigeant.
27
Confiance
Pression
Indiffrence
Rglementation
Incitation
Dmocratisation
Nationalisation
Restauration
Figure 1-1 Le fer cheval conceptuel

(gracieusement prt par une mule corse)
Henry Mintzberg, 1976
En allant plus loin sur la droite du fer cheval se trouve la position

des partisans de l incitation , cest--dire bien faire a un cot
(ou du point de vue de lentreprise faire ce qui est bien quand cela
paye ). Les dfenseurs de cette position reconnaissent lexistence
dun conflit rel entre les buts sociaux et les buts conomiques et ils
agissent clairement en faveur des seconds. Ce nest que dans le cas
o cela vaut la peine (en termes conomiques) de poursuivre des
buts sociaux, que lentreprise le fera. Ici, les buts de lentreprise ont
bascul nettement en faveur des propritaires.
Enfin, tout fait droite (dun point de vue politique sinon
gographique) se trouve la position de la restauration , occupe
par ceux qui dclarent que lentreprise devrait tre restitue
juste titre ses propritaires, les actionnaires. limage de leurs

collgues placs lextrme gauche avec lesquels ils partagent le bas
du fer cheval, les partisans de cette position demandent un retour
la configuration de lInstrument. Ainsi, les propritaires auront
retrouv leur domination antrieure au sein de la coalition externe,
et ils seront mme de contraindre lentreprise ne poursuivre que
des buts conomiques.
LES POSITIONS EN FONCTION DU CONTEXTE

Avant de dbattre de chacune des positions, il sera utile de les mettre
en situation les unes par rapport aux autres, dans des contextes
diffrents.
Langle politique
Tout dabord, il y a le contexte de la politique conventionnelle qui
apparat dans la figure 1-2. Dans le livre The True Believer, Eric Hofer
dfinit les diffrents profils du conservateur, du libral, du sceptique,
du radical et du ractionnaire par leur conception du pass, du prsent
et du futur.
Le radical et le ractionnaire dtestent le prsent. Ils y voient une

aberration et une anomalie. Lun et lautre sont prts le malmener
avec tmrit, et tous deux sont disposs accepter lide du sacrifice de soi. En quoi diffrent-ils ? Fondamentalement, dans leur
conception de la mallabilit humaine. Le radical a une confiance
absolue dans la perfectibilit infinie de la nature humaine et pense
quil est possible, en modifiant lenvironnement humain et en
apprenant former lme, de faire natre une socit totalement
nouvelle et sans prcdent. Le ractionnaire ne croit pas que
Le conservateur doute que le prsent puisse tre rendu meilleur et il

essaye de faonner lavenir limage du prsent. Il sintresse au
pass pour se rassurer dans le prsent Aux yeux du sceptique, le
prsent est la somme de tout ce qui sest pass et de ce qui est
venir Le libral conoit le prsent comme le fruit lgitime du
pass, fruit qui ne cesse de grandir et de se dvelopper vers un avenir
meilleur : porter atteinte au prsent revient entamer lavenir
29
Libral
Sceptique
Conservateur
Radical
Ractionnaire
Figure 1-2 Les positions vues sous langle politique
lhomme soit pourvu de capacits inpuisables faire le bien. Si lon

veut crer une socit saine et stable, il importe de la dessiner
partir des modles qui ont fait leur preuve dans le pass. Il voit le
futur comme un retour glorieux plutt que comme une innovation
incomparable. (1966, p. 70-71)
Vues sous cet angle, les deux positions situes lextrme gauche du
fer cheval peuvent tre qualifies de radicales : la nationalisation
et la dmocratisation sorientent vers la dfinition de structures de
pouvoir totalement neuves et sans prcdent . La position
lextrme droite peut tre dsigne comme ractionnaire une restauration glorieuse . Ce sont l les positions des vrais croyants . Les
trois positions au centre et centre gauche la confiance , la
pression et la rglementation sont surtout librales et prnent
une croissance et un dveloppement du progrs. la droite du centre,
on trouve l indiffrence , qui est la position du sceptique le
prsent nest que la somme de tout ce qui a t et sera , tandis que
l incitation , sa droite, est surtout conservatrice : Le futur est
[faonn] limage du prsent.
Objectifs
sociaux
Objectifs
conomiques
Figure 1-3 Les positions vues sous langle des buts recherchs
Langle des buts recherchs

Ensuite, il y a le contexte li aux objectifs privilgis par les tenants de
chacune des positions indiques dans la figure 1-3. Nous voyons ici
laspect symtrique du fer cheval. Les attitudes situes gauche privilgient les objectifs sociaux, celles situes droite prfrent les
objectifs conomiques, tandis que la confiance , position centrale,
recherche un quilibre entre les deux 4.
Si lon prend en compte les diffrentes disciplines, la figure 1-4 fait galement apparatre une symtrie fondamentale.
Les positions situes gauche se placent dans une perspective
sociologique ; elles sont ancres dans le besoin de remettre en question le
contrle des dirigeants et damener lentreprise avoir des proccupations sociales. Leur vision du problme penche vers On aura leur
peau. Les positions situes droite sinscrivent dans une perspective
conomique ; elles sancrent ici dans la ncessit de soustraire lentreprise
aux conflits sociaux. Leur vision du problme consiste sinterroger sur
Langle des disciplines intellectuelles
31
Management
Sociologie
conomie
Figure 1-4 Les positions

vues sous langle des disciplines intellectuelles
la faon de conserver le caractre priv de lentreprise (souvent afin de

tenir les meutes distance ). Entre les deux, la confiance sinscrit
dans le contexte du dirigeant. On se fait fort dans ce cas de poser la question, dans loptique de la direction : O est le problme ? Nous
sommes des gens bien qui prendrons tout en charge grce notre bonne
volont. 5 Pour reprendre limage de la poule aux ufs dor, le groupe
de gauche se proccupe de savoir qui aura les ufs, le groupe de droite,
combien il y en aura, et le groupe du centre sintresse la poule ellemme.
Langle des relations interpersonnelles

Ensuite il y a lieu danalyser les diffrentes positions en termes de relations interpersonnelles et, plus prcisment, de la prsence de conflit ou
dharmonie dans la poursuite dobjectifs sociaux et conomiques (Schneider et Lysgaard 1952). Nous voyons maintenant les positions telles
quelles sont dcrites dans la figure 1-5 ; elles ne sont pas situes le
long dune ligne continue deux branches, mais autour dun anneau
ferm.
Conflit
Harmonie
Lorsquil sagit de concilier objectifs sociaux et objectifs conomiques, trois des huit positions favorisent un tat permanent de conflits
interpersonnels dans lorganisation. La dmocratisation cre des
conflits entre les diffrentes factions reprsentes, soit dans le conseil
dadministration, soit dans la coalition interne, alors que la rglementation et la pression sappuient lune et lautre sur le concept
dun pouvoir fonctionnant comme un contrepoids (Galbraith,
1952). Toutes les deux laissent donc entendre que le comportement de
lentreprise peut tre rfrn uniquement si le pouvoir de la coalition
externe est mme de contrebalancer celui de la coalition interne.
Toutes les autres positions, situes la fois gauche et droite de ces
trois-l, offrent lexemple dune harmonie interpersonnelle mais pour
des raisons diffrentes. La position du centre, la confiance , favorise
lharmonie en permettant aux dirigeants de concilier dans leur tte (ou
mieux encore, dans leur propre cur) les objectifs conomiques et
sociaux. L indiffrence se passe totalement de conflit, mme dans le
cur des dirigeants, en considrant comme allant de soi une harmonie
naturelle entre les buts conomiques et sociaux. Et les trois autres positions, bien plus extrmes, font lconomie de conflits en admettant la
Figure 1-5 Les positions

vues sous langle des relations interpersonnelles
Campagnes
de pression
33
Critres sociaux
Contraintes
administratives
et juridiques
Forces
strictement
conomiques
Conseil
dadministration
Figure 1-6 Les positions sous langle des influences externes
ncessit de ne rechercher quune seule des deux catgories dobjectifs,

lconomique dans le cas de l incitation et de la restauration , et
la sociale dans le cas de la nationalisation .
Langle des influences externes

La figure 1-6 dcrit les positions par rapport aux types de solution, ou
aux moyens externes susceptibles dexercer une influence, que chacun propose
face au problme du pouvoir dans lentreprise.
Les positions les plus proches du bas du fer cheval, savoir les
positions extrmes, cherchent changer lentreprise laide de moyens
administratifs et juridiques. La restauration , la nationalisation
et la dmocratisation rclament des changements dans la forme de
gouvernement de lentreprise, et plus prcisment sur les modes de
recrutement des administrateurs 6. La rglementation utilise galement un moyen similaire dinfluence, mais il est diffrent : il sagit
dun recours une lgislation orchestre par le gouvernement qui va
imposer des contraintes juridiques et administratives lentreprise.

Poursuivons dans le sens des aiguilles dune montre : la pression
sappuie sur des campagnes de pression pour rsoudre les problmes,
alors que la confiance tout comme l indiffrence sappuient sur
un autre moyen externe dinfluence non officiel, savoir la norme
sociale. On pense que ce sont les critres fournis par la socit qui susciteront les changements ncessaires dans le comportement des
entreprises. Le processus est plus direct dans le cas de la confiance ,
les critres tant mis en uvre par lintermdiation des dcideurs. Il est
indirect dans le cas de l indiffrence , les critres amenant implicitement les motifs conomiques se retrouver en phase avec les besoins
sociaux. Enfin, l incitation se trouve seule carter tout besoin
dun moyen externe dinfluence pour amener les changements
ncessaires, qui seront exclusivement le fait de forces conomiques. Le
pouvoir na alors aucun rle jouer dans les changements de comportement de lentreprise.
Dans la figure 1-7 nous trouvons la rponse immdiate la question :

Qui devrait contrler les entreprises ? Ici apparaissent clairement
les divergences entre les diffrentes positions.
La restauration rclame que ce soient les actionnaires qui
contrlent les entreprises ; la nationalisation implique le gouvernement et la dmocratisation propose que ce soient les employs ou
dautres groupes de dtenteurs dinfluence externes qui contrlent les
comportements des entreprises. La rglementation part du principe
implicite que le gouvernement doit partager le contrle avec la direction, tandis que la pression propose que ce partage se fasse entre des
groupes dintrt particuliers (et peut-tre aussi dautres personnes) et
la direction. Les trois positions restantes sont toutes favorables au contrle effectu par la direction. La confiance en fait explicitement
tat, alors que l indiffrence et l incitation parviennent cette
conclusion de manire implicite, en privilgiant le statu quo.
Langle du contrle
Des groupes
dintrt particuliers
et la direction
35
La direction
Le gouvernement
et la direction
Les salaris
et/ou des groupes
dintrt externes
Le gouvernement
Les actionnaires
Figure 1-7 Les positions sous langle du contrle
Langle de la configuration du pouvoir

Enfin la figure 1-8 montre le concept de configuration du pouvoir prsent
dans chacune des huit positions.
Nous voyons bien ici le rapprochement des deux extrmits du fer
cheval : les deux positions extrmes font appel lInstrument, c'est-dire une coalition externe domine par un seul groupe dinfluence
susceptible dimposer lorganisation un ensemble dobjectifs bien
dfinis. Les deux positions ne diffrent que dans le choix du dtenteur
dinfluence quelles souhaiteraient voir dominer, et des objectifs que
celui-ci devrait imposer. La nationalisation implique que lorganisation, Instrument du gouvernement, poursuive des objectifs sociaux,
alors que la position de la restauration voit dans lentreprise lInstrument de lactionnaire priv, avec pour finalit la poursuite de buts
conomique. (Il est intressant de constater que certains partisans de la
position lextrme droite prtendent que tout mouvement en sens
contraire des aiguilles dune montre aura pour consquence invitable
un glissement lextrme gauche du fer cheval. Ils ne peuvent
imaginer aucune autre configuration stable du pouvoir que celle de
lInstrument ! De plus, selon un argument fondamental en faveur de la
Le Systme Clos
LArne Politique
LInstrument
nationalisation, celle-ci est lunique moyen de se dbarrasser du pouvoir (invitable et rel) des possdants. Les positions extrmes excluent
toute ventualit dune situation intermdiaire !) Les trois autres positions sur la gauche du fer cheval la dmocratisation , la
rglementation et la pression en incitant les protagonistes
des situations de conflit (voir la figure 1-5) favorisent (plus ou moins)
implicitement la mise en place de la configuration de pouvoir de
lArne Politique. En acceptant une situation de statu quo pour la
rpartition du pouvoir, chacune des trois positions restantes, du centre
et de la droite modre, soutient implicitement la configuration de
pouvoir du Systme Clos, du moins dans la mesure o les administrateurs gardent le contrle de lentreprise (encore quil ne faille pas
ncessairement et uniquement poursuivre les objectifs du systme). La
position de la confiance part du principe que lon peut compter sur
les administrateurs pour se donner des objectifs sociaux sans formes
directes dinfluence externe (autres que des normes sociales). Il en va de
mme, lvidence, pour la position de l indiffrence ; il faut
Figure 1-8 Les positions sous langle de la configuration du pouvoir
37
signaler nanmoins quen labsence de campagnes menes partir de la

position de la pression , la position de l indiffrence seffondre.
En effet, un argument cher aux partisans de l indiffrence dit que
bien faire est rentable car cest la seule faon de sassurer la passivit
de la coalition externe ! Et l incitation est une position qui laisse
les administrateurs responsables puisque les objectifs sociaux nexistent
que dans la mesure o des incitations conomiques les favorisent 7.
Aprs avoir situ nos huit positions autour du fer cheval et les avoir
places dans des contextes diffrents, nous allons les tudier les unes
aprs les autres.
La nationalisation
En rexaminant la question de la responsabilit publique de lhomme

daffaires , Robert Ackerman fait remarquer quune nouvelle vision
du monde de lentreprise est apparue,
dans laquelle : (a) le march soumis au jeu de la concurrence a t

remplac par des marchs grs de manire oligopolistique, c'est-dire des marchs o ne se retrouve quun nombre limit dacteurs ;
(b) le chef dentreprise, qui ne se sent plus tenu de dfendre les intrts des actionnaires a, en ralit, adopt une attitude qui consiste
optimiser des buts non lucratifs ; (c) la grande entreprise et le gouvernement sont devenus tellement interdpendants que sparer
leurs tches na absolument plus rien voir avec la ralit Dune
manire gnrale, le problme survenu est issu du pouvoir des
entreprises. La solution implique un choix essentiel entre une certaine abrogation du pouvoir ou sa mise sous contrle. (1973,
p. 406)
Si lentreprise qui a atteint sa maturit est un bras de ltat

(Ackerman reprend ici une citation de John Galbraith), alors une solu-
tion vidente consiste en faire un agent de ltat, autrement dit

anantir son pouvoir en la nationalisant. Les propos de Berle et Means
semblent aboutir la mme conclusion.

Peu dentreprises amricaines, et aucune grande entreprise, peuvent
envisager que leurs usines, leurs outils et leurs organisations leur
appartiennent, et quelles peuvent en faire ce quelles veulent Les
entreprises sont essentiellement le rsultat de constructions politiques. La prennit de leur existence, leur capacit accumuler des
dizaines de milliards dactifs et de retirer des bnfices de leur production et de leurs ventes font delles un lment important de
lapprovisionnement des tats-Unis. Elles sont un auxiliaire officieux de ltat. (1968, p. xxvii)
Si cest officieux, pourquoi ne pas officialiser la situation ?
La nationalisation consiste penser que le pouvoir conomique doit

appartenir la collectivit et tre retir aux petits groupes qui le
dtiennent encore (Jenkins 1976, p. 13). Dun point de vue thorique, la nationalisation conserve les aspects bureaucratiques de la
coalition interne de lentreprise. Lappareil bureaucratique devient
simplement un Instrument de ltat au lieu dtre un Systme Clos
assujetti au pouvoir de ses administrateurs. Autrement dit, ltat, en
tant que nouveau dtenteur dominant dinfluence, se contenterait de
conserver les systmes de contrle intacts, et ne ferait que remplacer un
ensemble dobjectifs par un autre : les objectifs du systme se convertiraient en objectifs sociaux. Les cadres dirigeants changeraient
vraisemblablement, un nouveau PDG proche du gouvernement serait
nomm, et le surplus serait redistribu. En ralit, un nouveau programme serait install dans cet ordinateur connu sous le nom
dentreprise.
Cest du moins ainsi que la nationalisation se prsente aux yeux de
ses partisans : une prise de pouvoir au sommet pour rorienter le travail
de la bureaucratie. Cest clair et net. Dans la ralit, les effets de la
nationalisation sont plus compliqus quil ny parait. Dabord, les nouveaux objectifs sociaux ne sont pas aussi facilement mis en uvre que
ceux de croissance et de profit. Amliorer lemploi, assurer un environnement propre, fabriquer des produits sains (sans oublier de soutenir
LA NATIONALISATION EN THORIE ET DANS LA PRATIQUE
La nationalisation
41
une quantit de projets gouvernementaux en cours) sont difficiles

concrtiser dans un systme de contrle bureaucratique. Qui plus est,
le gouvernement, plutt que dagir en tant quunique agent dinfluence
la volont cohrente, risque de le faire par lintermdiaire dune plthore de ministres et organismes gouvernementaux aux objectifs
parpills et contradictoires. Ainsi la nationalisation, comme nous
lavons compris dans la description de lusine sovitique faite par
Frank, peut aboutir une telle cacophonie que lorganisation, au lieu
dtre un Instrument, finit par devenir une Arne Politique, ou mme
par retourner au stade du Systme Clos. En effet, la nationalisation
encourage les autres agents dinfluence externe soucieux de contrler le
comportement de lentreprise exercer leur influence sur le gouvernement lui-mme, rendant ainsi la situation plus complique : Plus le
gouvernement intervient activement dans la rsolution des conflits
concernant lentreprise, et plus il est probable que les adversaires
dplaceront leur champ de bataille de lentreprise vers le terrain politique. Contrler le gouvernement peut alors permettre de prendre le
contrle de lentreprise (Papandreou, 1952, p. 203).
LA NATIONALISATION EN GNRAL ET EN PARTICULIER

Un point intressant du dbat amricain sur le contrle des entreprises
est que la nationalisation napparat presque jamais comme une prise
de position gnrale, du moins pas dans la presse reconnue . Ceci est
moins vrai au Canada o de nombreux services publics ont t
nationaliss : une entreprise chimique, une entreprise de dveloppement (lance comme un conglomrat destin racheter des entreprises
prives 1), une compagnie ptrolire, et une chane de radio et de tlvision, pour nen citer que quelques-unes. Ce nest pas vrai non plus en
Europe occidentale o les entreprises dtat sont bien plus rpandues,
et o le dbat sur la nationalisation est toujours vigoureux. Aux tatsUnis, le mot nationalisation constitue presque un sujet tabou, mme
parmi les commentateurs les plus libraux. Aucun des auteurs sintressant aux problmes du contrle des entreprises y compris ceux
mentionns au dbut de ce chapitre nest prt y voir une solution.
Le politologue Robert Dahl, qui se situe nettement gauche sur

lventail politique amricain, considre quil existe une solution au
problme du contrle de lentreprise qui ne devrait pas tre
srieusement prise en compte : Un socialisme centralis, bureaucratique, a si peu darguments en sa faveur que mme les socialistes des
socialistes dmocrates de toute faon lont pratiquement
abandonn (1971). Quant George Cabot Lodge, il crit propos de
lnergie lectrique :
La ncessit dune intervention fdrale dans la programmation de
lavenir de lnergie lectrique est vidente. Les comptences en
matire de production dnergie rgionale devraient tre prvues ;
la recherche sur les nouvelles technologies doit tre renforce, il
faut prendre des dcisions sur le choix des sites et des technologies.
Le problme, dchelle nationale, est bien trop vaste pour tre laiss
entre les mains de quelques entreprises prives.
La nationalisation ne va tout simplement pas de pair avec lidologie amricaine dominante qui voit dans la dtention dun bien priv un
droit naturel et absolu. Adam Smith (suivant, en cela, lenseignement de Locke) considrait la proprit comme un droit naturel et le
fait de la protger comme une loi de la nature (Berle et Means, 1968,
p. 299). Mais la dtention dun bien nest pas plus un droit absolu dans
notre socit industrielle quelle ne lest dans la jungle. Cest une possibilit, un point cest tout, issue des mcanismes qui existent dans lune
et dans lautre. Dans un cas, les biens peuvent tre acquis titre priv
grce des lois riges par ltat qui sont les rgles du jeu et
conservs grce aux instances gouvernementales qui font appliquer ces
lois ; dans lautre cas, cest la prouesse physique qui permet un individu damasser et de conserver un bien. Autrement dit, la dtention de
biens dans la socit est lie des lois qui, par exemple, accordent un
Mais ceci ne signifie pas que ces entreprises doivent tre nationalises. Cependant, cela risque darriver si des mesures plus intelligentes ne sont pas prises rapidement. Ces entreprises doivent prendre
conscience de ce que le gouvernement, et lui seul, peut et doit
faire : programmer lallocation des ressources et tirer les conclusions
dune analyse critique cots-avantages. Pour cela, le gouvernement
doit intervenir avec autorit et cohrence. (1974a, p. 72)
La nationalisation
43
individu le droit de possder un terrain en ville et des actions dune

socit ; mais elles lui refusent le droit de possder du terrain dans un
parc naturel ou des actions dans le monde animal.
Cest ainsi que de nouvelles lois peuvent modifier la lgislation en
matire de proprit. Le gouvernement peut, quand il le dcide, supprimer le droit de possder certains types de biens. On peut dbattre
des effets de la nationalisation, mais on ne peut refuser au gouvernement le droit de la mettre en place, savoir transformer une entreprise
prive en un bien public appartenant la collectivit ; le gouvernement assume simplement lindemnisation quelle quelle soit. La
nationalisation nenfreint ni loi sociale, ni loi naturelle. Aussi doit-on
alors se demander : (a) Un gouvernement dmocratique peut-il nationaliser en toute impunit ? Le peuple soutiendra-t-il cette dmarche ?
Et, plus important, (b) La nationalisation est-elle source damliorations ?
Le pragmatisme incite rpondre ces deux questions, en gnral, non ; en particulier, oui parfois . Car, en dpit de la rpugnance
gnrale nationaliser aux tats-Unis, le fait est que la nationalisation
apparat comme une solution particulire apporte des problmes spcifiques. Chaque fois quune entreprise importante rencontre de graves
difficults telles que le risque de faire faillite avec la perte vraisemblable de milliers demplois, lintervention directe et massive de ltat,
qui comprend souvent la nationalisation, apparat naturellement
comme une option possible. Et il arrive que cette option de la nationalisation aboutisse. Les voyageurs aux tats-Unis utilisent de nos jours
Amtrak ; cest une entreprise de service public gouvernementale qui
fournit depuis des annes lnergie aux habitants du Tennessee ; sans
oublier que lUS Post Office tait jadis une entreprise prive. Peu de
gens contestent ces arrangements. Et pourtant, lide que dautres
entreprises assurant des services publics les compagnies dlectricit
par exemple soient nationalises suscite bien des leves de bouclier.
Nous ninsinuons pas que nationaliser soit gnralement appropri
ou efficace tout dpend des circonstances nous affirmons simplement que, mme en Amrique, la nationalisation est acceptable,
dans des cas particuliers sinon en gnral. Le fait est que des gouverne-

ments ladoptent parfois sans inconvnient, que les populations y sont
parfois effectivement favorables, et quil arrive mme quavec la nationalisation les choses aillent parfois mieux.
Ce qui demeure inacceptable aux tats-Unis, cest de voir dans la

nationalisation une solution largement adopte au problme du pouvoir dans lentreprise ; et bien des gards, cela se comprend. Une
nationalisation grande chelle limage de celles de lautre ct de
lancien rideau de fer cre une socit de type monolithique, qui
centralise le pouvoir, rduit la dissidence et dcourage toutes formes
dadaptation. De plus, le passage du Systme Clos lInstrument
naffaiblit pas la machine bureaucratique. Il lintensifie plutt. Bien
des problmes sociaux des socits tentaculaires proviennent de leur
appareil bureaucratique. Qui plus est, ainsi que nous lavons dj fait
remarquer, les objectifs sociaux ne peuvent tre raliss dans les systmes de contrle de la machine bureaucratique et, malgr les intentions
du gouvernement, ont encore tendance tre remplacs par les objectifs conomiques aprs une nationalisation.
Alors leader du parti travailliste en Grande-Bretagne, Harold
Wilson prsenta la nationalisation comme une faon d obliger ces
entreprises nationales et internationales qui sont de plus en plus anonymes, floues, sans visage, plus souvent encore sans me, rpondre de
leur pouvoir devant le public (cit par Epstein, 1977, p. 285). Mais,
comme Epstein le prcise dans son analyse, les rsultats sociaux des
entreprises nationalises en Grande-Bretagne nont pas t manifestement meilleurs que ceux des entreprises prives quand on prend
en compte des proccupations sociales plus importantes telles que le
degr de satisfaction des consommateurs pour les biens et services, les
relations ouvriers-patronat, la dmocratie industrielle et la participation des salaris, ou encore la protection de lenvironnement (p. 284).
Epstein conclut en disant que le fait que ltat soit le propritaire ne
rsout pas en soi le problme de la responsabilit sociale (p. 310).
LA NATIONALISATION POUR LE MEILLEUR ET POUR LE PIRE
La nationalisation
45
Mme dans le cas o le gouvernement est propritaire ou peut-tre

cause de cet tat de fait la machine bureaucratique reste sans
visage, sans me 2.
Ainsi, louvrage de Clive Jenkins, Power at the Top, ayant pour soustitre A Critical Survey of the Nationalized Industries 3 (en GrandeBretagne), offre une lecture intressante. Se prsentant comme un partisan de la nationalisation (cela a t mentionn prcdemment dans le
chapitre), Jenkins fournit des tentatives dexplication aux checs des
administrations, mais nen attribue aucune aux problmes inhrents
la nationalisation elle-mme : On peut considrer que les industries
nationalises sont devenues un instrument du maintien des classes
sociales figes de la socit britannique (p. 21) ; il sest produit une
contre-rvolution programme ayant eu pour consquence le retour de
partisans actifs de lancienne proprit prive et de leur volont affiche
dorienter les dirigeants des industries nationalises (p. 22) ; British
Petroleum na pas cess dtre un membre du consortium ptrolier,
qui a soutenu tour tour un premier ministre fantoche et un roi fodal
au Moyen-Orient (p. 34) ; on peut dire que la nationalisation na
pas, jusqu prsent, rpondu aux attentes [dune participation plus
importance des salaris], prcisment parce que trop de pouvoir reste
entre les mains des dirigeants, et pas assez na t donn aux salaris
(daprs Hugh Gaitskell, p. 272). En mettant laccent sur lincapacit
de la socit rcolter les bnfices sociaux de la nationalisation,
Jenkins ne fait que dnoncer lchec de la nationalisation les
engendrer.
Par ailleurs, si la nationalisation risque de ne pas rsoudre les problmes sociaux parce quelle ne change, finalement, ni la structure de
lentreprise ni son fonctionnement, lentreprise dtat peut parfois,
pour les mmes raisons, fonctionner aussi efficacement que la meilleure
des entreprises prives, du moins dans un contexte de respect et de
soutien. Ainsi la France possde-t-elle la firme automobile Renault,
qui russit extrmement bien, nationalise aprs la guerre. Au Canada,
on trouve, parmi les industries les plus respectes du continent : dans
le domaine de lnergie la socit Hydro Qubec (proprit de la
Province), dans le domaine des transports les compagnies Canadian
National et Air Canada (proprits de la Fdration canadienne) et les
socits Canadian Broadcasting Corporation et National Film Board
dans le domaine du divertissement (la premire cre partir de la

nationalisation dun certain nombre dentreprises saines, la seconde
aprs une srie de banqueroutes, et les dernires virent le jour comme
entreprises dtat.) Au moment de la rdaction de ces lignes, le fait de
comparer les rsultats de ces entreprises avec ceux des trois constructeurs automobiles amricains les plus importants, un bon nombre des
entreprises amricaines de service public, la plupart des compagnies
ariennes et socits de chemin de fer, et une bonne partie des socits
de mdia, toutes amricaines, plaiderait en faveur des nationalisations.
Autrement dit, il y a plus attendre des rsultats dune entreprise et de
son esprit dinnovation que de ses seuls propritaires.
Certes, aux tats-Unis, linefficacit des entreprises qui ont ltat
pour propritaire peut trs bien tre perue comme une sorte de
prophtie dont on verrait la ralisation (tout comme leur efficacit
pourrait agir de la mme faon, ailleurs). Dans lensemble, les Amricains estiment que la proprit exerce par ltat conduit des
mcanismes dinterfrence, de politisation et dinefficacit. Ce point de
vue est limage de leur systme de gouvernement qui, fond sur la
division des pouvoirs, tend politiser les agences gouvernementales
davantage que ne le ferait un systme de gouvernement parlementaire,
limage de celui utilis au Canada. Mais, au-del de cela, il se peut
que les organisations gouvernementales amricaines ne puissent
sempcher de coller limage de leur inefficacit, qui les gne pour
recruter des hommes de talent et les empche de surmonter les
rsistances, enracines chez leurs clients, traiter avec le gouvernement. Les Canadiens souffrent moins de ces partis-pris peut-tre
cela sexplique-t-il en partie par le fait que la proprit exerce par
ltat sest rvle une alternative fiable la domination trangre sur
dimportants secteurs de lconomie et les entreprises dtat y
engrangent dexcellents rsultats.
Que faut-il alors conclure quant aux rles de la nationalisation ?
Dabord quelle ne constitue pas une rponse au problme des ralisations sociales des trs grandes entreprises. Il ne faut pas non plus,
videmment, la prfrer pour son efficacit conomique, encore que
nous ayons essay de donner la preuve quune entreprise nationalise
peut parfois bien fonctionner. Mais logiquement, il faut runir deux
conditions pour que cela soit le cas.
La nationalisation
47
Il faut tout dabord quune mission juge ncessaire ne puisse tre

remplie par le secteur priv ou, du moins, pas de faon satisfaisante.
Cest vraisemblablement ce qui permet dexpliquer pourquoi les tatsUnis ont un systme postal tatique, et pourquoi certaines banqueroutes de socits sensibles aux tats-Unis, dans le domaine du
transport par exemple, ont oblig le gouvernement les acqurir. Cela
permet galement dexpliquer une bonne partie des reprises dentreprises par le gouvernement canadien. Comme nous lavons remarqu,
cela sest avr la seule alternative fiable la domination trangre dans
de nombreux secteurs de lconomie qui avait cr bon nombre de
problmes dans le pays.
Il faut ensuite quun secteur soit tellement li la politique de
ltat que la meilleure faon de diriger ces organisations consiste les
utiliser comme acteurs directs du gouvernement. Cest la raison pour
laquelle le gouvernement canadien possde une compagnie ptrolire
qui sappelle Petrocan. (Une raison supplmentaire, bien sr, consiste
vouloir faire en sorte de diminuer, dans ce secteur, lactionnariat tranger.) Ainsi, un moment o le ptrole manquait et o Exxon adressait
ses raffineries amricaines le brut vnzulien destin ses succursales
canadiennes, le gouvernement canadien put se tourner vers Petrocan, la
seule entreprise dtat bien connatre cette industrie complexe. Les
gouvernements canadien et vnzulien ayant rapidement conclu des
contrats purent se passer de lintermdiaire tranger.
Pour clore ce dbat, nous remarquons que la rhtorique ne suffit pas
dfinir le rle et la pertinence de la nationalisation parmi les huit
positions, mais que les possibilits quoffre cette position faire face
des problmes immdiats le peuvent. Il ne faudrait certainement pas
envisager la nationalisation comme une solution miracle la question du contrle des entreprises, mais il ne faudrait pas non plus la
rejeter sans autre forme de procs.
La dmocratisation
Une position moins extrme, bien que toujours sur la gauche du fer
cheval conceptuel donc radicale, du moins dans le contexte du dbat
amricain consiste proposer des mesures officielles pour largir les
bases de la conduite des grandes entreprises dmocratiser :
Les dfenseurs de cette position affirment que les grandes entreprises ne sont pas des entits uniquement conomiques et sociales,
mais galement politiques. Il sensuit que leurs activits doivent
tre soumises aux mmes rgles de contrle dmocratique que les
institutions politiques. Largument va plus loin : la dmocratie qui
se limite la seule sphre politique ne permettra pas la mise en
place dun ordre social dmocratique, aussi longtemps que la
plupart des organisations auxquelles le citoyen est confront quotidiennement offriront des structures de type autoritaire. Il ny a
despoir pour une dmocratie stable et vritable que sil existe un
esprit de participation dans le processus dcisionnaire qui est au
cur des entreprises commerciales. (Bergmann 1975, p. 27-28)
Mme aux yeux des cadres, selon Jay, lentreprise ne reprsente pas
un espace dans lequel le citoyen exerce son libre arbitre :
Pendant une bonne partie de leur vie (leurs quarante annes de
travail), ils ne jouissent daucune des liberts fondamentales :
aucune libert politique les entreprises ont rarement le courage

de prendre le risque dun antagonisme avec ses clients parce quun
de ses cadres fait campagne en faveur dun parti politique ou se prsente aux lections ; aucune libert de publier ils ne peuvent pas
crire un article sans le soumettre lapprobation de leur
entreprise ; aucune libert dexpression sils font part la presse
de lincomptence de leur conseil dadministration, ils sont
remercis ; aucun droit juridique, il nexiste pas dinstance juridique indpendante du patronat les cadres peuvent voir leur carrire anantie ou une promotion bloque pour des raisons
totalement injustes telles que les caprices ou lubies dun suprieur
hirarchique ; ils nont aucune espce de reprsentation dans les
instances qui dcident de la marche de lentreprise, aucun avis
donner ceux qui la dirigent, mme si les dcisions prises risquent
daffecter considrablement leur vie. (1970, p. 26-27)
Ainsi, ceux qui dirigent lentreprise refusent toute forme de

citoyennet toutes les personnes concernes, hormis aux actionnaires qui constituent le seul groupe de personnes qui nexercent
pas leurs droits, ne le feront pas lavenir et, vraisemblablement, ne
le peuvent pas. Il importe de sinterroger sur la possibilit et la
manire dattribuer des pleins droits gouverner lentreprise ,
semblables ceux dont jouissent les citoyens, des groupes
De nos jours, et cest la loi, ce sont les actionnaires qui dirigent

lentreprise grce leurs administrateurs, tandis que les dirigeants
servent de tiers mandats pour administrer leurs biens. Cependant, et
nous lavons constat, du fait que lactionnariat est dispers, les actionnaires nexercent aucun contrle direct. Ils se contentent de jouer leur
rle de fournisseurs de capitaux, et ce sont les dirigeants qui ont le
contrle de lentreprise. Cest ce qui permet aux partisans de la
dmocratisation dattaquer lentreprise de deux faons. Ils peuvent
admettre cette fiction lgale pour critiquer ltroitesse de la base de
contrle de lentreprise et affirmer que les actionnaires doivent faire
place dautres personnes concernes par ce qui sy fait. Ou dnoncer la
ralit et remettre en question la lgitimit du pouvoir des dirigeants,
les obligeant se soumettre dautres. Dans lextrait qui suit, tir dun
article de presse intitul La citoyennet dans lentreprise , le politologue Robert Dahl fait la synthse de ces deux points de vue en un
argument unique :
La dmocratisation
51
concerns par les dcisions prises et qui exerceraient leurs droits

plus efficacement que les actionnaires et plus lgitimement que les
administrateurs en place. (1971, p. 9)
Comment peut-on instaurer la dmocratie dans une entreprise ? La

rponse est loin dtre vidente. Un vote par tte , par exemple, ne
nous indique ni qui vote, ni lobjet des votes. Aussi nous faut-il scinder
la question en deux : quels sont les moyens ncessaires la mise en
place dune dmocratie au sein de lentreprise ? Quelles sont les personnes concernes par ce processus ?
Dans ce chapitre, nous allons envisager les deux principaux moyens
de dmocratisation. Le premier se concentre sur le conseil dadministration et implique llection de ses reprsentants. Cest ce nous
appelons la dmocratie reprsentative. Le second consiste mettre en place
une procdure interne impliquant directement toutes les personnes
concernes. Cest ce que nous appelons la dmocratie participative. Il faut
noter que le premier moyen voqu ci-dessus est formel et indirect
en rapport avec la conduite officielle de lentreprise alors que le
second, mme sil implique une reprsentation officielle, va au-del du
pouvoir pour permettre certains dtenteurs dinfluence de se prononcer sur les actions concrtes de lentreprise.
En gros, nimporte quel individu (ou collectivit) concern par les
activits de lentreprise peut se voir impliqu dans lun ou lautre type
de dmocratie. Il peut sagir des propritaires, des clients, des fournisseurs, des reprsentants de la socit civile ou de groupes particuliers,
des dirigeants, des analystes, du personnel logistique, des oprateurs.
Le problme consiste dterminer comment cette personne sera reprsente. La plupart des propositions font intervenir deux groupes
principaux. Dune part, essentiellement les employs : dans certains cas
il peut sagir de tous les salaris, dans dautres cas, les travailleurs ,
mot qui peut dsigner les oprateurs et probablement aussi une partie
du personnel, voire du personnel dencadrement aux chelons infrieurs
de la hirarchie. Le dbat en Europe sur la dmocratie au sein de
lentreprise sest concentr sur ce groupe. Dautre part, des groupes
dintrt extrieurs : consommateurs, minorits, dfenseurs de lenvironnement, reprsentants des collectivits locales ou de l intrt
gnral , et ainsi de suite. Le dbat nord-amricain portant sur la
dmocratie dans lentreprise du moins tel quil commence voluer

se concentrerait plutt sur ces groupes dintrt. Pour lessentiel, le
premier concerne les dtenteurs dinfluence internes, et lautre les
dtenteurs dinfluence externes.
En mlangeant ces deux moyens et ces deux groupes, lon obtient
quatre formes principales de dmocratie dans les entreprises, qui sont
reprsentes par le tableau deux entres de la figure 3-1. Enfin, en
thorie. une exception prs, ces formes de dmocratie dans lentreprise nont pratiquement jamais abouti ou mme t abordes dans
la pratique. Quelles puissent fonctionner au sein de lentreprise fait
toujours lobjet dun dbat, nous le verrons, mais nous dcouvrirons
galement que certaines formes de dmocratie ont pratiquement t
mises en place dans dautres types dorganisation.
Groupes concerns
Dtenteurs dinfluence
Moyens
internes
(employs)
externes
(groupes dintrt)
Dmocratie
Dmocratie
reprsentative pluraliste
Conseil
reprsentative ouvrire
(modle amricain
dadministration (modle europen
de dfense de lintrt
de cogestion)
public)
Processus
Dmocratie
de
participative ouvrire
dcision interne (conseils douvriers)
Dmocratie participative
pluraliste
(comit de conception
de nouveaux produits)
Ce que nous appelons la dmocratie reprsentative ouvrire a fait lobjet

dun trs grand intrt, particulirement en Europe, o elle a t au
centre des discussions. Il se trouve que cest en Yougoslavie que cette
forme de dmocratie dans lentreprise a t la plus approche ; les salaris de toutes ces entreprises yougoslaves, jusqu la plus petite, en sont
les propritaires officiels, et leurs reprsentants occupent tous les postes
Figure 3-1
Les quatre principales formes de dmocratie dans lentreprise
La dmocratisation
53
des conseils dadministration. La dmocratie reprsentative ouvrire,

encore appele cogestion, a t moiti ralise dans les grandes et
moyennes entreprises en Allemagne, les reprsentants des salaris partageant les siges du conseil dadministration avec les reprsentants des
actionnaires.
Ce que nous pouvons appeler la dmocratie reprsentative pluraliste a
fait lobjet de bien moins dattention mais a constitu la base dun
dbat en Amrique. notre connaissance, il nexiste pas une seule
entreprise qui, dune faon ou dune autre, sapproche de cette forme de
dmocratie ; mais les efforts pour faire lire des administrateurs
dfenseurs de l intrt public ou des reprsentants de groupes
particuliers de consommateurs ou de dfenseurs de lenvironnement
des conseils dadministration refltent bien cet tat desprit.
Il est ais de comprendre, dfaut de le faire aboutir, ce qui constitue les formes reprsentatives de la dmocratie dans lentreprise,
savoir le contrle du conseil dadministration. Cest une autre histoire
que de dfinir ce quest la dmocratie participative. Les discussions
propos de cette dernire ont t moins pousses et plus confuses ; peu
de rsultats en sont sortis. La dmocratie participative ouvrire revient
donner aux salaris le contrle de la prise de dcision. La cration de
conseils douvriers dans certaines entreprises europennes suggre
quelques orientations en ce sens. La dmocratie participative pluraliste est
vraisemblablement la forme de dmocratie en entreprise la plus difficile dfinir, puisque rien nest dit clairement sur ceux qui sont
impliqus ou sur les moyens mis en uvre pour ce faire. Au moins la
dmocratie participative ouvrire indique-t-elle clairement qui doit
tre partie prenante. Tout ce que nous savons dans le cas prsent est
que divers dtenteurs externes dinfluence doivent tre admis dans la
prise de dcision interne. On pourrait donner pour exemple dune
mesure prise dans ce sens la nomination de reprsentants de groupes de
consommateurs au sein dune commission de cration dun nouveau
produit.
Examinons dun peu plus prs ces quatre formes de dmocratie dans
lentreprise.
LA DMOCRATIE REPRSENTATIVE AU SEIN DE LENTREPRISE

Ceux qui cherchent largir les fondements lgaux du pouvoir dans
lentreprise ont trouv avec le conseil dadministration lendroit vident o commencer leur lutte, afin que certains siges soient rservs
des groupes dfinis. Ils ont recherch une sorte de dmocratie reprsentative dans lentreprise, o certains dtenteurs dinfluence pourront
lire leurs propres reprsentants au sein de linstance qui contrle
lgalement lentreprise.
Le dbat portant sur la dmocratie reprsentative a pris une forme tout

fait diffrente en Europe et aux tats-Unis. Alors que les partisans
europens de la dmocratisation sattellent essentiellement, depuis
quelques annes, largir le conseil dadministration aux salaris en
cherchant un fonctionnement dmocratique de type constitutionnel
entre tous les membres , les partisans amricains, bien moins nombreux, ont cherch ces dernires annes dvelopper la reprsentation
de groupes dintrt externes tels que les consommateurs et les minorits. Ainsi, Robert Dahl parle dautogestion pour lEurope, mais
lorsquil se rfre au schma amricain, il parle de gestion de groupe
dintrt : Cette dernire appellation convient bien mieux au temprament amricain que lautogestion. Il est symptomatique de
lthique et la culture amricaine de laisser entendre que des intrts
contradictoires peuvent et doivent faire lobjet de ngociations ; il
importe donc que toutes les parties concernes sasseyent la table du
conseil dadministration. Ce serait typiquement amricain que dagir
ainsi. (1971, p. 9).
Ce quil conviendrait mieux dappeler une reprsentation de groupes dintrt 1 est devenu il y a peu un sujet de controverse aux tatsUnis, bien quil y ait eu un exemple au tout dbut du XXe sicle. Six des
vingt-quatre membres du conseil dadministration de Prudential Insurance sont nomms en tant quadministrateurs civils par le Premier
Magistrat de la Cour suprme du New Jersey, qui est ltat o se trouve
le sige de lentreprise Prudential Insurance. Cette disposition, mise en
Le dbat en Amrique :
la reprsentation des groupes dintrt
La dmocratisation
55
place dans les compagnies dassurance de cet tat aprs quune tude
des problmes de ce secteur a t mene en 1906, a t juge tout
fait viable par la socit, daprs un rapport du Conference Board
(Bacon et Brown, 1975, p. 48). En vrit, la lgislation du New Jersey
exigeant la prsence dadministrateurs civils fut abroge en 1949, mais
la pratique fut rintroduite en 1953 la demande de la direction de
Prudential elle-mme (p. 48). videmment, le problme de la reprsentation est connu des organismes but non lucratif tels que les
universits et les hpitaux, qui depuis de nombreuses annes ont d
grer le problme de lattribution de siges dans leurs conseils dadministration des lecteurs. Certes, nous lavons dj vu au chapitre 7 du
Pouvoir dans les organisations, certains ont russi mettre en place une
sorte de dmocratie reprsentative, comme les hpitaux au Qubec o
des siges au conseil dadministration sont, selon la lgislation du gouvernement provincial, officiellement attribus des reprsentants des
usagers, du personnel mdical et non mdical, des autorits locales, et
autres.
La reprsentation de groupes dintrt dans le secteur priv est
entre dans la conscience amricaine en 1970 avec la campagne
General Motors . Elle correspondait une tentative dun groupe de
juristes de Washington (dont Ralph Nader) dobliger GM apporter
un certain nombre de changements dans la direction de lentreprise, en
particulier faire lire des administrateurs connus pour leur souci de
l intrt public . Ce groupe, et cest intressant, ne prit pas la voie
qui allait de soi : faire du lobbying sur le gouvernement pour quil promulgue des lois destines largir la base lgale du pouvoir au sein de
lentreprise. Il prfra uvrer dans le cadre juridique existant : il chercha simplement activer lactionnariat dormant de lentreprise en se
servant des mandats de procuration.
Lhistoire de la campagne GM (les journaux en ont beaucoup parl)
sest droule ainsi : en juin 1970 un groupe de personnes, porteur
dun projet dencouragement la responsabilit, acquit 12 actions GM
(sur le quart de milliard existant !). En tant quactionnaires, ces personnes prsentrent une demande officielle pour que neuf propositions
portant sur la responsabilit civile de lentreprise soient incluses aux
documents envoys avec les mandats de procuration aux actionnaires
de lentreprise avant lassemble gnrale annuelle. GM contesta
devant la SEC (Securities and Exchange Commission) la validit des propositions quelle jugeait inappropries un vote. (Lopinion intressante
exprime par George Cabot Lodge sur le cas de Dow Chemical abord
au chapitre 25 de notre Pouvoir dans les organisations vaut la peine dtre
cite au passage. Nous nous trouvons devant une situation inattendue et qui laisse rflchir : les salaris demandent ltat dempcher
les dtenteurs de biens privs de discuter de la faon dont eux-mmes,
salaris, devraient exploiter et diriger leurs biens [1972, p. 193].
Ailleurs, et prcisant que ces agitateurs essayaient en fait de
contraindre les actionnaires se conduire comme de vrais propritaires et ainsi de confirmer la lgitimit de lentreprise tre perue
comme un bien priv , Lodge dclare : Il est particulirement
savoureux de voir James Roche, PDG de GM, dnoncer ce mouvement
comme tant radical, objet des machinations dadversaires de la culture
amricaine, contraire ses notions de proprit prive et de responsabilit individuelle. En vrit, llment radical est videmment GM ;
Ralph Nader et ses amis agissaient en conservateurs en essayant de
ramener lentreprise dans la droite ligne de son idologie [1974a,
p. 65].)
Sous les pressions de la gauche et de la droite, la SEC rejeta sept des
neuf propositions mais accepta dinclure les deux autres, savoir que
soit lue une commission compose dactionnaires veillant la responsabilit de lentreprise, et que trois administrateurs civils , dsigns
par les membres de la campagne GM, fassent partie du conseil dadministration. (Les propositions rejetes portant sur la pollution, les
transports publics, la scurit des employs et des vhicules, les garanties lies aux produits et lgalit des chances pour les minorits.) Il y
eut ensuite une puissante campagne pour solliciter les votes par procuration des actionnaires. Les membres du groupe de projet pour
lencouragement la responsabilit concentrrent leur attention sur
des institutions telles que les glises, les universits et les fonds de pensions, pendant que lentreprise se livrait une importante campagne de
relations publiques pour informer les actionnaires et lopinion publique de ses performances record en matire de scurit automobile,
de contrle de la pollution atmosphrique, de transports publics, de
scurit lusine et davantages sociaux (Blumberg, 1971, p. 1561). En
outre, selon les juristes de GM, des membres du personnel contactrent
La dmocratisation
57
des actionnaires importants, des fondations et mme des universits,

ils sadressrent, non pas la comptabilit, mais au service des
bourses (cit dans le New York Times, 23 mai 1970). Les rsultats de
cette course aux procurations ne surprirent personne : les deux propositions reurent un soutien de 6 % et de 7 % des actionnaires, soit 2,5 %
des actions dans les deux cas. En tant que tentative dlargissement de
la base lgale du pouvoir de lentreprise, la campagne GM fut un chec.
(Berle et Means crivaient en 1932 que les rouages du systme de
procuration sont devenus lun des principaux instruments qui, loin de
permettre un actionnaire dexercer son pouvoir sur la direction de
lentreprise, len sparent [1968, p. 129].)
Mais la campagne GM eut un succs retentissant, bien que sur un
autre plan ; elle fut un vnement dcisif dans lhistoire de la politisation de lentreprise (Blumberg, p. 1561). Peu aprs, GM dclencha
volontairement des changements lis non seulement aux propositions
retenues, mais galement certaines des propositions que la SEC avait
rejetes. (Nous en reparlerons dans le chapitre sur la pression o il
convient de faire tat de la tactique de la campagne GM.) Plus important, la campagne GM a relanc le dbat sur la lgitimit du pouvoir
de lentreprise amricaine.
Peu aprs la campagne GM, les partisans de la dmocratisation
commenaient rclamer des changements, non dans la constitution
de certaines entreprises mais dans le cadre des rglementations qui
dfinissaient la constitution des entreprises en gnral. En janvier
1971, Ralph Nader en appela la popularisation de lentreprise 2.
Il suggra que, dans les grandes entreprises, cinq vingt administrateurs soient choisis directement par les citoyens lors dune
lection gnrale. Les quinze restants devaient tre lus par les
actionnaires grce un systme de procurations qui permettrait de
prsenter des candidats de la direction et de lopposition lors dune
seule sollicitation de lentreprise, aux frais de cette dernire. Ralph
Nader envisageait un statut fdral rgissant la constitution des
entreprises qui remplacerait, au moins en ce qui concerne les grandes entreprises cotes en bourse, les rglementations des diffrents
tats. (Blumberg 1971, p. 1560)
Une proposition semblable fut faite par Robert Townsend, jadis

PDG de la socit Avis. Il souhaitait quune rglementation fdrale
exige que toute entreprise disposant de plus dun milliard de dollars
dactifs assume lentretien dun administrateur public et de son quipe
concurrence dun million de dollars par an. Il aurait la possibilit
dassister toutes les runions du conseil dadministration, toutes les
portes lui seraient ouvertes, tous les dossiers accessibles, et il organiserait une confrence de presse deux fois par an pour rendre compte de
la situation de lentreprise et de ses consquences sur la socit
(Chamberlain, 1973, p. 195).
Dans un article rdig en 1974, Philip Blumberg, professeur de
droit la facult de Boston, fait remarquer que les diffrentes propositions de rformes qui ont cours aujourdhui ont un objectif
fondamental commun. Elles visent transformer les grandes entreprises en organismes publics (p. 114). La reprsentation de groupes
dintrt ne se contenterait pas dlargir les perspectives de
lentreprise ; elle conduirait un changement radical des relations de
pouvoir : Il importe dans la reprsentation dun intrt particulier
que les reprsentants refltent les intrts du groupe qui les a choisis,
plutt que les intrts de linstitution quils contribuent diriger
(p. 115).
Blumberg sest rendu compte que la plupart des tentatives pour
faire siger un autre type dadministrateurs dans les conseils dadministration ont utilis lide des courses aux procurations, qui rappelle la
campagne GM ; ces essais ne reurent quun soutien limit : lun deux
ne rcolta que 9 % de votes favorables, et la plupart des autres ne
franchirent pas les 3 %. Parmi les diffrentes propositions mises au
vote, Blumberg dcouvrit que les les plus srieuses concernaient les
employs mais que, les syndicats amricains nayant pas tudi le problme, les propositions taient avances sans le soutien de la base .
Blumberg dfinit les propositions relatives aux consommateurs, aux
fournisseurs et aux revendeurs comme symboliques et purement
thoriques , recevant peu ou pas de soutien ; quant aux propositions
des cologistes, il est difficile de les prendre au srieux si ce nest
dy voir des gesticulations symboliques ou un certain donquichottisme . Dautres projets concernaient les femmes, des groupes minoritaires, voire des banques dinvestissement 3.
La dmocratisation
59
Blumberg tudie galement lide dadministrateurs, qui agiraient

en tant que mandataires de la socit civile sans toutefois jouir dun
lectorat bien dfini ou du soutien dun organisme (ce qui le conduit
ne pas la retenir). En outre, il est vident que lefficacit dadministrateurs extrieurs civils ou professionnels serait extrieurement limite
aussi longtemps quils travailleront temps partiel, quils seront peu
indemniss et ne seront pas assists par un personnel indpendant
(encore que les propositions faite par Townsend mentionnent ces problmes). Lide dadministrateurs nomms par le gouvernement, autre
possibilit, ne suscite gure denthousiasme (toutes ces citations
datent de 1974, p. 117-121).
Blumberg conclut que des procdures de mise en reprsentation de
groupes dintrt particulier, et tout ce qui sy rapporte, ne constituent que des sujets de discussion entre universitaires aux tatsUnis Des pressions fortes et bien assises [sagissant particulirement
de lalination des travailleurs] pourraient vraisemblablement faire de
propositions de ce type une proccupation dsormais concrte
(p. 134).
Dans le mme ouvrage, dit par Sethi (1974a) et intitul The Unstable Ground : Corporate Social Policy in a Dynamic Society, un autre
professeur de droit, Melvin Eisenberg, de Berkeley lautre bout des
tats-Unis (et apparemment aussi de lautre ct de lventail politique) passe en revue quelques-uns des groupes dintrt envisags, et
dans chacun des cas conclut que seule une lgislation serait mme de
servir au mieux leurs intrts. Dans le cas par exemple des clients, il
sinterroge sur les comptences des administrateurs trancher lors de
situations complexes et sur le mode de leur lection : Faut-il
vraiment que tous les clients aient leur mot dire dans la conduite des
affaires dune entreprise, ou uniquement les petits ? (p. 137).
Eisenberg fait galement remarquer quil existe une possibilit de conflits dintrt en citant un auteur qui voque lapparition dun
gangstrisme politique qui ruinerait lefficacit des dirigeants
(p. 138). Il conclut quil est prfrable que les salaris engagent des
ngociations spares avec lentreprise. Ceci, bien sur, est la position
traditionnelle du monde ouvrier amricain, et Eisenberg croit que la
situation devrait demeurer en ltat. Il cite le professeur Detlev Vagts
qui dclare que la plupart des commentateurs amricains estiment

que le systme dans lequel patronat et ouvriers ngocient en tant que
reprsentants dintrts opposs est le moins susceptible de causer
conflits et pressions (p. 139-140). Eisenberg conclut que les actionnaires les plus importants devraient avoir le contrle des grandes
entreprises. Autrement dit, il dfend la position de la restauration .
Les arguments prsents par Eisenberg sont fonds sur une vision
traditionnelle de lentreprise. Il ne tient pas compte du conflit entre
objectifs conomiques et sociaux et refuse de prendre en considration
les questions plus larges concernant le pouvoir, questions poses par les
groupes dagitateurs. Par exemple, quand il voque la reprsentation
des ouvriers au conseil dadministration, Eisenberg sintresse aux dangers lis aux vues court terme qui vont souvent crer des conflits
graves par rapport aux intrts long terme de lentreprise (p. 139).
Comme si ces intrts taient (a) donns, (b) fixs et (c) strictement
conomiques. Autrement dit, la question des buts de lentreprise ne se
pose pas pour Eisenberg, car ils ne peuvent tre quconomiques :
lentreprise nest pas un organisme social. Tandis quEisenberg partage
lide que le gangstrisme politique dtruirait lefficacit , dautres
auteurs essayent de dire quune reprsentation largie permettrait de
construire une responsabilit sociale collective. Nanmoins Eisenberg
fait effectivement apparatre quelques problmes techniques rels lis
llargissement de la base lgale du pouvoir au sein de lentreprise, et
particulirement les problmes poss par les modes dlection et la
rpartition du pouvoir dans le cas des groupes dintrt, qui sont identifis de manire imprcise.
Les efforts faits en Europe pour largir la base lgale du pouvoir dans
lentreprise se sont dvelopps selon dautres axes. On sy est attach
un groupe dintrt particulier, savoir les salaris. Ceci permet
videmment de supprimer les problmes techniques poss par les lections et la reprsentation ; comme Eisenberg lindique lui-mme, il
existe un principe immdiatement applicable dans lattribution du
droit de vote aux membres du personnel, cest celui dun vote par
employ (p. 139). Il en rsulte que les partisans europens de la
dmocratisation ont bnfici dune bien plus grande russite dans
Le dbat en Europe : la reprsentation ouvrire
La dmocratisation
61
llargissement de la reprsentation au conseil dadministration, ainsi

que dune idologie librale plus faible ; ils ont galement commenc
plus tt.
La question de la reprsentation au conseil dadministration est
perue en Europe comme un problme de pouvoir et de dmocratie, et
non comme un problme defficacit. McNulty (1975) est lun des rares
auteurs donner forme cette faon de voir dans un ouvrage de gestion
amricain. Il dclare que, comme les dirigeants ne sont pas tenus de
sexpliquer concrtement devant un groupe de citoyens (p. 579), ils
devraient tre considrs comme responsables devant les employs car
ce sont eux qui, au titre de leur contribution la vie de lentreprise, en
dtiennent une sorte de droit de proprit. La lgitimit de la direction
serait dans ce cas de type dmocratique et non pas de type autocratique. Comme cela existe dans un gouvernement, lautorit dans
lentreprise sappuierait alors sur le consentement de ceux qui sont
gouverns. Une telle vision reconnat lintrt lgitime de tous les
employs formuler des objectifs dentreprise en des termes semblables ceux de Rousseau dans le contrat social (p. 587).
La Yougoslavie, cet gard, incarne la nation la plus avance en
Europe, car elle a utilis la reprsentation ouvrire comme un outil
lgitime pour transformer une conomie centralise en une conomie
de march (Strauss et Rosenstein 1970, p. 172). Cest en Yougoslavie, et cela depuis les annes 1950, que les entreprises commerciales (
lexception des plus petites) sont la proprit effective des travailleurs
eux-mmes, qui lisent leurs dirigeants : Il ne faut pas confondre ce
mode social de proprit avec la proprit dtat Dans le cas de cette
dernire, une entreprise commerciale appartient lensemble de la
population, et cest une agence tatique qui la dirige. En Yougoslavie,
le droit de proprit ou, plus prcisment, le droit de diriger est entre
les mains des salaris (Kralj 1976-1977, p. 9).
En Europe occidentale, la lgislation allemande est celle qui traditionnellement va le plus loin 4 , bien que dautres gouvernements
soient alls dans ce sens, et que le March commun lui-mme ait envisag pour tous ses tats membres des lois en faveur de la dmocratie
reprsentative. La cogestion ou Mitbestimmung en Allemagne
remonte 1834, quand furent proposs pour la premire fois des conseils consultatifs dans les usines, et 1881 quand ils furent institus
pour la premire fois 5. Pendant la Premire Guerre mondiale, toutes

les entreprises industrielles de plus de 50 employs devaient par
obligation lgale mettre en place ces assembles. Aprs la guerre, la
constitution de la rpublique de Weimar exigea la prsence de deux
reprsentants des employs (sur au moins 6) dans les conseils de surveillance (conseils dadministration au sens amricain) des grandes
entreprises ; il en alla de mme pour la participation des conseils
ouvriers en ce qui concernait les cas individuels et les problmes
sociaux ; la consultation existait galement pour les questions dordre
conomique (Bergmann 1975, p. 20). Ceci, cependant, ne donnait pas
satisfaction aux dirigeants syndicaux ; lun dentre eux alla jusqu dire
que cette rglementation servait de feuille de vigne au capitalisme
(p. 20). Une nouvelle loi fut vote en 1951 aprs de nombreuses
actions syndicales , qui attribua aux salaris des industries minires et
sidrurgiques une reprsentation quivalente celle des actionnaires
(do le terme cogestion ). Cette pratique fut largie aux entreprises
allemandes les plus importantes par la loi de 1976.
Agthe (1977) a montr que la reprsentation des salaris prsents
dans les conseils de surveillance compte, en fonction de la taille de
lentreprise, deux ou trois administrateurs nomms par les syndicats et
quatre sept autres administrateurs lus par les reprsentants (galement lus) des employs. Il sagissait dassembles o les opinions des
lus des salaris pouvaient tre entendues des dirigeants ; elles
bnficirent plus tard de pouvoirs plus tangibles, comme nous le verrons dans ce chapitre. Les administrateurs lus par les salaris comptent
des cols bleus, des cols blancs classiques et des reprsentants des
cols blancs des dpartements de contrle et de gestion, leur nombre
dpendant de la taille de lentreprise, avec au minimum un reprsentant de chaque catgorie du personnel, tous devant appartenir
lentreprise. Les actionnaires lisent un nombre gal de reprsentants,
tout en conservant une certaine prdominance, mme faible, du fait
que les reprsentants des membres de lencadrement sont perus
comme ayant tendance tre du ct de lemployeur (p. 10) 6 .
(Aucun membre de ce que les Allemands appellent le comit de gestion un conseil situ un niveau infrieur et semblable ce que les
Amricains appellent un comit de direction, si ce nest que les rgles
pour y siger et les conditions de mandat sont lobjet dune
La dmocratisation
63
rglementation officielle et doivent inclure un directeur du personnel

ne peut siger au conseil de surveillance.) La figure 3-2 montre
lorganigramme dun conseil dadministration allemand classique
correspondant des entreprises comptant entre dix et vingt mille
employs. La lecture de certaines clauses de la loi de 1976 donne
limpression de procdures terriblement lgalistes, et le formalisme qui
accompagne la conduite des entreprises allemandes rappelle celui dun
tat-nation.
Reprsentants
des syndicats
Reprsentants
des ouvriers
Reprsentants
des cadres
Reprsentants des salaris
LOI SUR LA COGESTION
Reprsentants des actionnaires
Figure 3-2 La reprsentation des salaris au conseil dadministration

dans le cadre de la cogestion
Les 16 membres du conseil dadministration dans les entreprises allemandes

de 10 000 20 000 salaris (daprs Agthe, 1977, p. 7)
Daprs un compte rendu ralis par Garson (1977) portant sur les
expriences vcues en Europe, lapproche allemande est devenue la rfrence pour dautres nations europennes, remplaant, ainsi quil
lappelle, lapproche volontariste que lon trouve en Scandinavie, et
les approches domination gauchisante que lon rencontre en Italie et
en France. Les Sudois, lors dexpriences menes entre autres chez
Volvo, ont mis laccent sur la coopration entre la direction et les
travailleurs lors des relations ou des changes sur les lieux de travail.

Mais ces expriences exiges pour rpondre un fort taux dabsentisme et un manque de main-duvre ne furent pas multiplies,
et leurs comptes-rendus font tat de leur tendance croupir et se
renfermer par suite du refus de dmocratiser les chelons suprieurs de
la structure de pouvoir de lentreprise (p. 67). Il sensuivit que les
syndicats se mirent soutenir la cogestion, et la lgislation cre en
1972 amena les reprsentants des salaris siger dans les conseils des
entreprises. La Norvge fit de mme. En France et en Italie, les syndicats de gauche taient traditionnellement opposs au principe de
cogestion. Ils prfraient les confrontations avec la direction 7.
Enfin, la Communaut conomique europenne elle-mme a mis
ltude une loi portant sur la cogestion, qui prvoyait une reprsentation dans le conseil dadministration d un tiers de salaris, un tiers
dactionnaires, et un tiers de citoyens coopts par les deux autres
parties (p. 72). Mais Garson ne pense pas que lon puisse aller plus
loin. Le modle de compromis tabli par la CEE risque fort dapparatre comme le cas le plus extrme de dmocratie industrielle voir le
jour dans la plupart des pays europens durant ce sicle (p. 77). En
fait, cette loi nest jamais passe, mme si de nouvelles lois sont
ltude au moment de limpression de ce livre.
Quelles sont les consquences pour une entreprise ayant une autre
reprsentation que celles des actionnaires et de la direction au sein de
son conseil dadministration ? Les faits parlent deux-mmes, du moins
en ce qui concerne la reprsentation des salaris.
Bergmann (1975) rsume les critiques concernant la cogestion de la
manire suivante : Elle mne une politisation des questions techniques, augmente la bureaucratisation, entrave le dynamisme de
lentreprise, dilue les responsabilits, retarde les prises de dcisions et
met en danger la souplesse de la gestion et lunit des membres de la
direction , sans oublier quelle est incompatible avec le systme de
libre change et les droits de proprits actuels (p. 27). la lumire
de tout ceci, il est intressant de noter que, dans lanalyse de
Bergmann, les effets rels de la cogestion sont apparus comme minimes
Les effets de la dmocratie reprsentative

sur le fonctionnement de lentreprise
La dmocratisation
65
et nont pas nui aux intrts conomiques de lentreprise. Bergmann

rsume les changements intervenus en Allemagne comme nayant eu
aucun effet rvolutionnaire : Ils nont pas engendr une Nouvelle
Socit, ils nont pas conduit au socialisme ou satisfait aux esprances
dune vritable dmocratie industrielle ; ils nont pas chang de
manire significative les conditions de travail de chaque salari
(p. 23).
Dans les industries minires et sidrurgiques, o lexprience de la
cogestion tait la plus longue et ses formes les plus avances, les dissensions au moment des votes ont t rares ; les questions financires et les
problmes techniques taient laisss la charge de la direction tandis
que les reprsentants des salaris jouissaient dune plus grande libert
daction sur les questions de salaires et de protection sociale. Selon
Bergmann, cette situation se rsumait contrler la direction plutt
qu faire en sorte quelle soit bipolaire, et cela naffectait en rien lefficacit des dirigeants. Qui plus est, les cadres de niveau infrieur et
intermdiaire taient laisss de ct, et le paternalisme navait pas disparu ( Nous voyons maintenant un double paternalisme, celui de
lemployeur et celui du syndicat [p. 24]). Le salari moyen, en dehors
de quelques reprsentants de milliers de salaris, nest pas mieux loti
et, de toute vidence, ne se sent pas trs concern par le problme. De
nombreux salaris des industries sidrurgiques ne sont mme pas au
courant de ce quest la cogestion (p. 29).
Ces conclusions sont largement dfendues. Dans une synthse des
tudes sur la participation des salaris dans huit pays, notamment en
Europe, en Asie et au Moyen-Orient, Stauss et Rosenstein (1970) estiment que dans la pratique, la cogestion na eu quun succs limit
(p. 171). En gnral les reprsentants des salaris ne se sont rellement
intresss quaux dcisions qui touchent directement les salaris,
savoir les questions de personnel et de prestations sociales.
Cela na donn ni pouvoir ni rle aux salaris moyens ; cela na pas
non plus libr la crativit des salaris, na pas suscit des initiatives ou libr des nergies dans certaines dcisions concernant la
production. La division du travail entre les dcideurs et ceux qui
excutent les dcisions na pas t abolie De petites modifications
structurelles au sommet de lentreprise nont naturellement pas
modifi le sens du travail et le rle des personnes situes tout au bas
de lchelle. (p. 187, 188)
Kralj (1976-1977), qui prsente lexprience yougoslave en fonction de la ligne du parti, dclare que les travailleurs sont directement
impliqus dans les prises de dcision. Les dcisions ne se prennent
plus au sommet ; elles y font seulement lobjet dune coordination et
sont intgres partir dintrts communs (p. 13). Rien que a !
Une chose apparat clairement, et les faits le prouvent, la dmocratie reprsentative ne constitue pas une dmocratie participative. Les
travailleurs peuvent bien siger dans les conseils dadministration, cela
ne leur permet pas de prendre des dcisions importantes. En ralit, il
semble que la reprsentation des travailleurs ait eu un effet daffaiblissement sur la participation interne, en renforant la mainmise des
dirigeants aux dpens dautres groupes, en court-circuitant les
cadres de niveau intermdiaire, en affaiblissant le rle tenu par les
employs, et en empchant lvolution du professionnalisme (Strauss
et Rosenstein 1970, p. 186 ; Bergmann 1975).
Comme nous lavons constat tout au long du livre Le Pouvoir dans
les organisations, un groupe constitu dont les membres se dispersent
devient passif, et le pouvoir se concentre entre les mains de ceux qui
sont capables de prendre les commandes en matire dautorit ou de
communication. Cest ce que dit Michels quand il crit : Qui dit
organisation, dit oligarchie (1915, p. 401). Nous lavons vu au
chapitre 19 du Pouvoir dans les organisations lors de notre discussion sur
le Systme Clos, le fait quun individu, dans un systme large, doive
intervalles rguliers choisir quelquun pour le reprsenter ne lui
permet pas dtre plus proche des centres de dcisions et dy prendre
part. La figure 3-3 illustre ce fait de manire symbolique : donner au
travailleur le pouvoir de voter en faveur de quelquun situ bien audessus de lui ne prsente pour lui que trs peu dintrt car il doit, pour
obtenir quelque chose, passer par toutes les barrires dune bureaucratie impersonnelle avant datteindre son reprsentant. Il reste trop
loign des vritables centres de pouvoir. En ralit, les rsultats obtenus lors des tudes de ce psychosociologue laissent apparatre que cette
forme de dmocratie peut mme engendrer des effets nfastes la
productivit (Mulder, 1971) : plus les diffrences de niveau de connaissances entre les groupes concerns sont marques, plus la participation
est importante, plus les diffrences de niveau de pouvoir entre les
La dmocratisation
67
Conseil dadministration
PDG
Travailleur
Figure 3-3 La reprsentation du salari

dans le cadre de la dmocratie dentreprise (daprs ce quon en dit)
membres sont grandes ! Davantage de participation a permis aux

plus puissants de jouer dautant plus efficacement de leur influence
(p. 34).
Une consquence pratiquement certaine de la participation ouvrire
nous lavons remarqu dans notre description de la lgislation allemande sur la cogestion est dimposer davantage de rgles,
rglementations et procdures officielles. Autrement dit, cette situation pousse lentreprise se rapprocher de la Bureaucratie Machiniste
(Garson 1977, p. 75) 8. Il sensuit que les responsables dun niveau
hirarchique infrieur se voient dpouills de leur pouvoir, quune
institutionnalisation du pouvoir se met en place nous en avons parl
dans Structure et dynamique des organisations et que le pouvoir se
concentre principalement au sommet de la hirarchie. Ce genre de
rgles rend les travailleurs, en tant que groupe, moins subordonns
leurs chefs directs ; ces rgles permettent, au moins dun point de vue
officiel, de contourner les chefs et de pouvoir sadresser directement aux
cadres suprieurs de lentreprise.
En rsum, aprs avoir entendu les dirigeants exprimer leur crainte

de voir la politisation se substituer la dmocratisation , force
est de constater que la dmocratisation devient plutt une
bureaucratisation et une centralisation .
Ce quil y a dironique dans la dmocratie participative, cest quil
est prouv quelle ne permet pas de rsoudre le problme de ladhsion
aux ides sociales, problme qui nous avait conduits cette discussion.
Hoover (1978) a demand trente-deux chefs dentreprises yougoslaves (proprits de leurs salaris) et trente-cinq chefs dentreprises
pruviennes, dans lesquelles des reprsentants des travailleurs partageaient les siges du conseil dadministration avec les actionnaires, de
lister six priorits. Les cotisations sociales sont arrives loin derrire
au Prou et avant-dernires en Yougoslavie aprs, et par ordre, la
production, le dveloppement conomique, lavance technologique (ces
deux proccupations taient places ensemble en Yougoslavie), la
rentabilit (place dernire en Yougoslavie) et lemploi. En dautres
termes, les objectifs conomiques semblent venir en premier lesprit
des dirigeants qui doivent rendre compte des administrateurs
ouvriers. Ainsi donc, la dmocratisation , tout comme la nationalisation , ne semble pas une solution valable au problme de ladhsion aux ides sociales. Il faut poursuivre vers la droite du fer cheval
pour trouver des solutions.
Nous pouvons en fait imaginer des cas o la dmocratie reprsentative rend plus difficile ladhsion aux ides sociales. Par exemple, une
situation de monopole dans laquelle le conseil dadministration ne
compte que des ouvriers conduit une lourde exploitation des clients
dans la mesure o les ouvriers-administrateurs dcident par leurs votes
de gratifier leurs collgues daugmentations plus fortes de salaires, en
ntant pas gns par les lois du march. Aussi Goyder met-il en
garde : Les voix des consommateurs doivent tre entendues au sein
des entreprises chaque fois quune position de monopole ou doligopole
a rduit ou cart la protection principale et naturelle des consommateurs : un march concurrentiel (cit par Mitchell, 1976, p. 53).
Le danger dun conseil dadministration contrl par les ouvriers est
quil peut pousser lentreprise jusquaux limites de la configuration de
pouvoir du Systme Clos, la seule diffrence tant que les ouvriers
reoivent une plus grande part du gteau. Par ailleurs, un conseil
La dmocratisation
69
dadministration domin par les reprsentants des clients dgraderait

les conditions de vie de tous les ouvriers qui nont pas voix au chapitre,
en diminuant les cots de production aux dpens des salaires et des
mesures de scurit. Le conseil dadministration, quand il est totalement entre les mains dun gouvernement, comme nous lavons vu
propos de la nationalisation , suscite les mmes dangers.
Tout ceci laisse entendre que, si lon veut une dmocratie reprsentative, il ne faut pas quun seul groupe soit reprsent. Il ne devrait pas
non plus y avoir de formule gnrale pour dfinir la reprsentation,
comme celle qui est impose par la lgislation portant sur la cogestion
en Europe. La reprsentation devrait, de prfrence, sadapter la situation, ce qui est une approche connue dans les thories du management
sous le nom de thorie de la contingence. Cest le type dindustrie qui
est, dans ce cas, probablement le facteur le plus important. Il y a tout
lieu de sattendre trouver une plus grande proportion de reprsentants de clients sigeant dans les conseils dadministration des
entreprises du service public, ou de reprsentants des travailleurs sigeant dans les conseils dadministration dentreprises concurrentielles
de production de masse.
Ceci ne prend pas en compte le problme technique des modes de
slection des reprsentants. Alors quune formule toute prte existe
nous lavons fait remarquer plus haut pour choisir les travailleurs,
puisquils constituent un groupe bien dfini, il nen va pas de mme
pour la plupart des autres groupes. Cependant, comme lexemple de la
socit dassurance Prudential le montre, de tels problmes ne sont
jamais aussi compliqus quil ny parait ds lors quon les aborde avec
un esprit constructif et imaginatif.
Nous avons gard la question la plus importante pour la fin. Une
fois que lon a fourni la preuve des consquences de la dmocratisation , pourquoi devrait-on continuer de sy intresser ? Dautres
tmoignages, justifiant dautres consquences, sont en faveur de la
dmocratie participative, aussi bien dans une perspective conomique
que du point de vue du gestionnaire. Le Chancelier allemand Helmut
Schmidt a dclar une commission britannique en visite, qui avait
pour mission de formuler des prconisations pour dvelopper la dmocratie industrielle, que la cl du miracle conomique daprs-guerre
rside dans son systme tout fait complexe de reprsentation

ouvrire (cit par Garson, 1977, p. 63). Mme si personne ne peut
donner la preuve de cette affirmation, il est certain, et il ny a pas lieu
den dbattre, que la cogestion na pas pu nuire grandement lconomie allemande. Ainsi que le US News and World Report lindiquait :
Comment la dmocratie participative peut-elle soutenir lefficacit

conomique ? Une rponse possible concerne la forme plutt que le
contenu. Plus prcisment, la dmocratie reprsentative fournit la
direction de lentreprise un air de lgitimit. Les groupes sur lesquels
lentreprise exerce son pouvoir bnficient de droits officiels de contrepouvoir. Le contrle exerc par les ouvriers yougoslaves, par exemple,
na peut-tre pas rendu plus dmocratiques les activits quotidiennes
de lentreprise, mais il aura au moins permis aux ouvriers davoir le
sentiment quils travaillaient pour eux-mmes.
Il y a eu pourtant des gains substantiels. La cogestion a permis
douvrir des canaux de communication entre ouvriers et patrons, avec
pour consquence d inciter les employeurs porter plus dattention
aux aspects humains de lentreprise et de rendre les patrons un peu
moins autoritaires (Bergman 1975, p. 23). Les patrons en viennent
plus facilement connatre les besoins des ouvriers. Les syndicats allemands, quant eux, revendiquent positivement le fait davoir un
accs plus large linformation, de jouir dune influence considrable
sur les conditions de travail, sur la politique sociale et la gestion du
personnel, ainsi que de pouvoir prendre pied dans les entreprises sans
reprsentation syndicale (Garson 1977, p. 63). (Ce dernier point
pourrait expliquer le soutien des syndicats allemands la cogestion.)
Plus important peut tre lment qui pourrait rendre compte de ce
lien entre la cogestion et la croissance conomique en Allemagne est
ce sens de la coopration et de la comprhension mutuelle que ce flux
Jusquici, lexprience europenne en matire de cogestion na pas

engendr les pires maux prdits par ses dtracteurs. Comme
laffirme un expert international de la main-duvre Genve :
La cogestion na pas empch lAllemagne de devenir une puissance industrielle de premier plan et la nation la plus riche
dEurope. (10 mai 1976)
La dmocratisation
71
dinformation dans les deux sens, entre patrons et ouvriers, peut engendrer. Les divergences qui auraient pu, autrement, apparatre sur la
place publique, peuvent se rgler discrtement dans la salle du conseil.
Les observateurs amricains ont t en gnral rfractaires aux
modes de reprsentativit de la dmocratie en entreprise, surtout dans
le cas de la cogestion. Krishnan (1974), partir dune enqute propre
et dune autre effectue par la Harvard Business Review, constate quune
majorit des chefs dentreprise amricains qui ont fait lobjet dune
tude
nacceptent pas que des employs puissent jouir du droit de
participer des prises de dcisions concernant lentreprise via le
processus dmocratique. Ils ne sont mme pas disposs autoriser
les employs apporter leur contribution lors de la prise des
dcisions en bnficiant dun accs direct au sommet de la hirarchie, responsable de la politique de lentreprise, ou exprimer au
PDG un point de vue, sauf dans le cas o les prrogatives traditionnelles de la direction ne risquent pas dtre touches. (1974, p. 346)
Un prsident de General Electric a considr que dans la cogestion,

le syndicat usurpait lautorit directoriale (Jones 1977b, p. 5), tandis
que Peter Drucker, balayant lautre aspect de largumentation sur le
pouvoir, dclare que les nouveaux reprsentants
ne peuvent agir comme sils taient actionnaires. Leur rle

consiste reprsenter tel ou tel autre groupe extrieur, tel ou tel
autre intrt particulier. Leur rle est d'adresser des revendications
leur hirarchie, de mettre en avant des projets, des besoins, des
politiques, particuliers. Ils ne peuvent ni se proccuper de lentreprise ni en tre responsables ; on ne devrait pas non plus sattendre
ce quils gardent le secret sur ce quils entendent lors des sances
du conseil dadministration ; en ralit ils ne doivent pas obdience
lentreprise mais leurs mandants lextrieur du conseil. (1973,
p. 630-631)
Il semble que lentreprise doive rester un systme ax sur lui-mme,

ferm toute influence extrieure.
Cependant nous avons remarqu que la dmocratie reprsentative
navait que peu dimpact sur les prises de dcision, quelle renforait
plutt la mainmise des cadres suprieurs sur lentreprise et quelle per-
mettait vraisemblablement de dvelopper une plus grande harmonie.

Aussi se pourrait-il bien que cette espce de rsistance soit inopportune, et quelle corresponde un refus de faire face la ralit et de sy
adapter. On se demande, par exemple, si la compagnie de tlphone ne
ferait pas mieux de discuter des tarifs avec les clients dans le cadre
dune salle de conseil, plutt que de les affronter chaque anne dans des
sances publiques.
En dfinitive, la dmocratie reprsentative fournit lentreprise une
lgitimit qui lui fait souvent dfaut, et ne semble pourtant pas porter
grandement atteinte au pouvoir des cadres suprieurs, voire mme la
nature du Systme Clos. La raison principale en est que le conseil
dadministration nest pas vraiment lendroit adquat pour exercer un
contrle serr des dcisions prises par une entreprise, et ceci est
dautant plus vrai quand, nous lavons vu au chapitre 6 du livre sur le
Pouvoir, llectorat reprsent est particulirement clat. Le conseil
dadministration bnficie de quelques pouvoirs officiels, comme celui
de nommer le prsident-directeur gnral. Mais les actionnaires ne
grent pas lentreprise ou, plus prcisment, ils cessent sils le font de
reprsenter ceux qui les ont lus (comme cela a t le cas des dirigeants
syndicaux allemands, selon Bergman 1975, p. 24).
Le problme est une question de responsabilits et de rles vritables jouer. Si les administrateurs uvrent plein temps, comme nous
lavons mentionn, ils ne sidentifient plus leurs mandants. Ladministrateur plein temps nest plus un consommateur, un ouvrier ou
quoique ce soit dautre, il est devenu un dirigeant. Le travail quil fournit dtermine sa fonction principale. Quant ladministrateur temps
partiel qui, par exemple, passe le plus clair de son temps travailler
en usine aux cts de ceux quil reprsente , il nest pas de taille
faire face au directeur quand il sagit de contrler une prise de dcision
stratgique. Nous lavons mentionn au chapitre 6 du Pouvoir dans les
organisations, les cadres consacrent tout leur temps ces tches et, ce
faisant, ils affinent le savoir-faire ncessaire non seulement pour
prendre des dcisions, mais galement pour collecter les informations,
savoir les prendre en compte, savoir convaincre, ngocier et ainsi de
suite. Ladministrateur temps partiel, qui manquent le temps, les
informations et les comptences ncessaires, ne pouvant aisment
contester la direction, est ainsi enclin aliner ses droits 9. Mme en
La dmocratisation
73
Yougoslavie, dans les conseils ouvriers, au niveau des ateliers de lusine,

tout prouve que cest la direction qui a la matrise des manires de
procder. Elle mne la plupart des discussions, est la base de pratiquement tout ce qui se fait, et est perue comme jouant le rle le plus
important au sein du conseil. Assurment, lexistence du conseil
semble avoir apport peu de changements dans la perception de la
rpartition des rles (Strauss et Rosenstein 1970, p. 185).
Quant au problme de la responsabilit et de la participation des
mandants eux-mmes, ces derniers sont bien loigns de leurs reprsentants. Comme nous avons essay de le montrer dune manire un
peu symbolique dans la figure 3-3, le travailleur qui doit choisir, parmi
des milliers de collgues, un reprsentant qui va siger au sommet de la
hirarchie dont il ressent le poids finalement tous les niveaux de
lorganigramme, se considre comme peu matre de son destin.
Le problme, nous le verrons dans une prochaine partie, est essentiellement un problme de structure, et il ne peut se rsoudre par
llection de quelques reprsentants.
Ceci explique vraisemblablement pourquoi les tudes portant sur
les ouvriers dans les entreprises o se pratique la dmocratie reprsentative font tat, les unes aprs les autres, douvriers apathiques et
dmotivs, et souvent ignorants de leurs privilges . (Ils ne diffrent
pas en cela des actionnaires des entreprises lactionnariat dispers.) En
Allemagne, par exemple, on a dcouvert que mme si les trois quarts
des ouvriers savaient que la cogestion avait t introduite dans leur
entreprise, seule la moiti des personnes interroges avait quelques
ides prcises sur le sens rel de la cogestion (Archbold 1976,
p. 58) 10. Child (1975) estime que mme dans une socit orientation
socialiste et galitaire comme la socit isralienne, dans une usine
nemployant que quatre cents personnes les reprsentants des
ouvriers ne sont plus capables dentretenir dans les ateliers des rapports
troits avec leurs mandants. Dans la pratique, ces reprsentants ont
tendance ne parler que pour un groupe relativement restreint, reprsentant une lite, souvent des ouvriers plus anciens. Les derniers arrivs
ne sont pas effectivement reprsents (p. 19). Et Blumberg de se faire
lcho des mmes conclusions quand il parle des clients :

Le souhait dajouter des administrateurs reprsentant les intrts
des consommateurs dans les conseils dadministration na suscit
que peu dintrt dans les entreprises tenues par des consommateurs actionnaires comme les socits dassurance mutualistes et
les caisses mutuelles dpargne. Ces entreprises entre les mains de
consommateurs actionnaires gnrent immanquablement des
conseils qui se succdent eux-mmes et ne tmoignent pas dun
intrt significatif pour les consommateurs, un tat desprit qui
nest pas diffrent de celui qui rgne dans les conseils dadministration classiques. (1974, p. 118-119)
Dans le cas de la cogestion, il semble bien que les syndicats se

soient installs aux postes dadministrateurs et quils aient plutt
transform la soi-disant dmocratisation de la Coalition Interne en une
sorte de reprsentation pour les membres de la Coalition Externe 11. Ce
jeu de pouvoir se passe alors entre les oligarchies des responsables
syndicaux et des dirigeants ; et les travailleurs sont tenus lcart,
peine mieux lotis quauparavant.
Ainsi la dmocratie reprsentative peut-elle constituer un moyen
commode pour largir la base lgale du pouvoir de lentreprise et le
conseil dadministration, nous lavons fait remarquer ds le dbut, est
le lieu par lequel il faut videmment commencer , qui en fin de
compte ne modifie gure ni la rpartition effective du pouvoir, ni
mme les modes de prise de dcision. Cest bien l une des raisons pour
lesquelles lintrt sest port dune certaine faon sur les perspectives
quoffrait la dmocratie participative.
Envisageons dabord la participation des ouvriers dans les prises de

dcision de lentreprise, puisquils y sont dj prsents. Puis intressons-nous aux rles tenus par les reprsentants de groupes externes
lentreprise.
LA DMOCRATIE PARTICIPATIVE AU SEIN DE LENTREPRISE
La dmocratisation
75
La participation ouvrire dans la prise de dcision

Quand les Franais parlent dautogestion, certains semblent penser
un modle de dmocratie interne, issu de la base, grce auquel les
ouvriers participent aux prises de dcision et choisissent galement
leurs dirigeants (qui deviennent alors plutt des administrateurs que
des patrons). Une organisation hirarchique du sommet vers la base
deviendrait une dmocratie participative du bas vers le haut. Pourtant
les projets apparaissent gnralement vagues, et nous navons rencontr
aucun exemple de grande entreprise pas mme parmi celles qui sont
dtenues par les salaris ou un syndicat 12 qui soit parvenue une
structure proche de ce schma.
La dmocratie participative na pas besoin, videmment, de se rsumer un dispositif du tout ou rien. Il est possible den imaginer des
formes partielles qui accorderaient aux ouvriers des pouvoirs limits
dans les prises de dcision. Par exemple, seules des formes de dcision
bien particulires pourraient tre prises en compte, elles-mmes
coiffes par le droit la concertation, pour donner son adhsion ou
opposer son veto. Le conseil dusine est un exemple de participation
partielle dj mentionn. Mis en place lorigine au sein des usines
allemandes afin de permettre la direction de consulter les reprsentants des ouvriers sur les plans daction, il a petit petit acquis un droit
de veto sur les dcisions concernant les horaires de travail, les congs,
les calendriers, les salaires, la formation professionnelle, les prestations
sociales et la prvention des accidents. Ils obtinrent galement lobligation lgale dtre consults sur les actions qui conduiraient des
changements dans les missions des ouvriers et les dfinitions de poste,
ainsi que dtre tenus informs sur tous les changements importants
susceptibles de toucher les ouvriers (Bergmann 1975 ; Agthe 1977).
Les faits confirmant lutilisation directe de ces pouvoirs, cependant,
semblent rappeler ce que nous avons dj constat. Les reprsentants ne
sont souvent pas informs, laissant ainsi linitiative de la discussion aux
dirigeants (75 % des cas dans une tude) alors que les ouvriers sont
plutt enclins ne sintresser quaux problmes qui les concernent
directement court terme (Mulder 1971). Nanmoins, les conseils ont
manifestement eu une influence indirecte vraisemblablement bien
plus que les conseils dadministration, du fait de leur proximit avec
Vaines tentatives pour mettre en place

la dmocratie participative ouvrire
Pourquoi la dmocratie participative ouvrire na t-elle eu que peu de
succs ? Nous pourrions videmment dclarer quil est trop tt pour en
juger, que les conseils ouvriers nen sont qu leurs dbuts. Mais il y a
tout lieu de croire quune vritable dmocratie participative anime
les ouvriers et dune meilleure connaissance de leurs besoins en servant en premier lieu contrler implicitement des changements que la
direction aurait autrement essay doprer.
Une forme bien moins ambitieuse de dmocratie participative, plus
juridique de notre point de vue, est le modle tudi par Crozier
(1964), qui montre que les ouvriers ont pu imposer des
rglementations, comme les promotions lanciennet, afin de limiter
le pouvoir des dirigeants. Ils sont, en fin de compte, moins soumis
des dcisions arbitraires prises par leurs chefs, mais subissent en revanche les effets dune structure plus centralise et davantage bureaucratique. Les relations entre ouvriers et cadres demeurent impersonnelles
alors que le pouvoir li la prise de dcision remonte au sommet de la
hirarchie, un niveau o le secret peut encore sexercer. Les chefs des
niveaux infrieurs perdent de leur pouvoir sans que les ouvriers le
rcuprent. Les uns et les autres sont pris dans un mme carcan. Ce
sont les hauts dirigeants qui sortent gagnants, comme dans le cas de la
dmocratie reprsentative.
Il existe un autre type de participation quil importe de mentionner
ici, mais uniquement pour sassurer de ne pas le confondre avec la
dmocratisation. Cest ce quon appelle la gestion participative ;
elle a t bien connue aux tats-Unis et, comme nous lavons vu prcdemment, en Sude galement pendant un temps. Dans ce cas-ci, cest
la direction qui prend linitiative dimpliquer les ouvriers dans les
prises de dcision. Il ne sagit pas de dmocratie car celle-ci ne dpend
de la gnrosit de personne, le pouvoir y est constitutionnel. Dans un
systme dmocratique, les droits ne sont pas garantis ou supprims
par certains individus. Ils sont dfinis dans le cadre lgal.
La dmocratisation
77
par des ouvriers ne sera jamais possible car le problme est li la

nature du travail et au type de structure, il ne rside pas dans la
rpartition du pouvoir.
Dans louvrage Structure et dynamique des organisations, nous prsentions les cinq configurations principales de structure dorganisation
(Mintzberg 1979a). Seules deux se rapprochent des idaux
dmocratiques : la Bureaucratie Professionnelle et lAdhocratie. Ce
sont les deux formes de structure qui correspondent ce que nous
avons appel dans cet ouvrage la Mritocratie. La complexit de leur
mission exige une forte dlgation du pouvoir de dcision des spcialistes qui, dans un cas, uvrent seuls et, dans lautre, partagent leur
pouvoir et cooprent. La figure 3-4 offre une reprsentation symbolique de la dmocratie participative dans le cas de la Bureaucratie
Professionnelle, o une bonne partie du pouvoir est au dpart entre les
mains de professionnels isols pour rejoindre la structure administrative (voir la figure 22-3 page 516 dans Le Pouvoir dans les organisations).
Dans les trois autres configurations structurelles la Structure Simple, la Bureaucratie Mcaniste et la Structure Divisionnalise o le
travail est relativement simple, ce type de dlgation nest pas ncessaire, tout au contraire. Ces structures requirent des modles de
coordination serre, qui ne peuvent tre oprationnels qu partir dun
dispositif administratif comprenant le Prsident, les cadres ou des
quipes danalystes. Ceci a mme t confirm par plusieurs tudes.
Guetzkow et Simon (1954-1955) ont dcouvert que des quipes sans
chef et qui devaient accomplir des tches simples et rptitives, disposant de canaux de communication ouverts, avaient spontanment
tendance se doter dune structure hirarchique pour organiser leur
travail, pour communiquer et pour dfinir des niveaux dautorit.
Maintenant, quant savoir si les gens souhaitaient un systme
dmocratique de type Adhocratie ou Bureaucratie Professionnelle, cela
ne constituait pas une difficult quelconque. Car l nest pas le problme. Les partisans de la dmocratie participative ne cherchent pas
faire pression pour obtenir des changements dans les universits ou les
laboratoires de recherche. Ils sen prennent aux grosses industries,
autrement dit aux Bureaucraties Mcanistes (souvent regroupes en
Structures Divisionnalises) 13. Et ce sont prcisment ces organisations o la ncessit de coordination et de contrle administratif savre
tre dune suprme importance. Cest ici que le travail de milliers

douvriers fabriquant des produits intgrs, la pice, doit tre coordonn et soumis des normes dfinies par des technocrates. Et la
dmocratie participative o, pour exagrer, tout un chacun prend part
chaque dcision, ne favorise gure une telle coordination.
Les centaines de dcisions prendre pour construire une automobile
dans les usines Renault de lle Sequin prs de Paris ne peuvent tre le
fait de groupes douvriers autonomes, chacun oprant comme il lui
plat. La voiture doit tre monte compltement quand elle arrive en
bout de chane. Toutes ces dcisions exigent un systme administratif
de coordination extrmement labor. Cest la raison pour laquelle les
constructeurs automobiles sont organiss en structures hirarchiques
rigides. Il ne sagit pas pour les dirigeants de convoiter du pouvoir
(mme si cest le cas pour certains dentre eux). Les fabricants de produits en grande srie finissent invitablement par avoir des systmes
oligarchiques, et non dmocratiques. Et les commentaires de Kralj
indiquant que les dcisions dans les entreprises yougoslaves ne se
prennent plus au sommet mais quelles sont ce niveau hirarchique le rsultat dactions dintgration , font sourire.
Le besoin dune telle coordination empche une relle dmocratie
participative, qui fonctionne uniquement dans les conseils ouvriers ne
pouvant opposer leur veto qu certains types de dcisions, celles qui
concernent directement des catgories douvriers et non pas des personnes. Ceci explique une certaine focalisation sur la dmocratie
reprsentative. Du point de vue des ouvriers, si la dmocratie ne peut
Figure 3-4 La dmocratie participative

dans la Bureaucratie Professionnelle
La dmocratisation
79
tre aborde quant au fond, du moins peut-elle fonctionner dans la

forme. Ou, du point de vue des groupes dintrt externes, cest peuttre aux Bureaucraties Mcanistes quil importe de faire restituer les
Instruments de la socit, plutt que de les laisser fonctionner comme
des Systmes Clos. Blau et Scott analysent le dilemme fondamental
pos par les deux formes de dmocratie. Ils le font en se rfrant ce
quils appellent les organisations qui oprent pour le bien public
(comme les casernes de pompiers), mais leurs analyses sappliquent
galement aux gants de la production en srie :
Le problme concerne le contrle dmocratique externe les

citoyens doivent disposer des moyens de contrler les finalits
recherches par ces organisations. Alors que le contrle dmocratique externe est essentiel, la structure interne de ces organisations
est cense tre de type bureaucratique, soumise des critres defficacit, et non pas tre un systme dmocratique (Un contrle
dmocratique interne effectu par ses membres pourrait avoir
comme consquence une perte defficacit qui rduirait les moyens
dont dispose lorganisation pour rpondre aux volonts dmocratiques de lensemble des citoyens.) (1962, p. 55)
De surcrot, paradoxalement, la dmocratie reprsentative nabaisse

pas le niveau de la Bureaucratie Mcaniste qui constitue lobstacle
majeur la dmocratie participative, tout en tant la raison majeure
pour la souhaiter. Au lieu de cela, la dmocratie reprsentative renforce
la Bureaucratie Mcaniste et rend une relle participation encore plus
illusoire. Comme nous lavons vu, ajouter des administrateurs ouvriers
par le biais de la dmocratie reprsentative voire imposer des
rglementations par le biais de ce que nous avons appel la dmocratie
juridique ne fait que renforcer les aspects centralisateurs et formels
de la structure aux dpens des ouvriers aussi bien que des clients. Ce
sont l les deux caractristiques principales de la Bureaucratie
Mcaniste. Nos grandes organisations nous ont pris au pige dun
cercle vicieux.

La participation pluraliste dans la prise de dcision
Il nest pas ncessaire, bien sr, que les salaris constituent le seul
groupe concern par les prises de dcision. Dautres les agents
dinfluence externes peuvent galement obtenir le droit de participer. Ainsi, Philip Moore, qui se prsente comme lagitateur qui sen
prend aux entreprises , galement directeur du projet dtude portant
sur les responsabilits des entreprises aux tats-Unis, dclarait en
1974 :
Il va de soi qu linitiative de nimporte quel changement, il faut
prendre en compte la structure de lorganisation, la faon dont
lentreprise fonctionne. Les gens doivent participer au processus de
prise de dcision afin de faire connatre leurs proccupations et
influencer des politiques qui affectent leur vie.
Il faut imprativement obtenir un glissement de responsabilit de
la direction vers les personnes concernes par les choix de lentreprise. Il nous faut un systme de gouvernement de lentreprise qui
permette un contrle des dcisions par les personnes concernes.
Les dispositions que Moore propose sont plutt vagues cet gard.
Nous pouvons nanmoins concevoir deux manires de faire, grce auxquelles les processus internes de prise de dcision dans les entreprises
pourraient tre accessibles des personnes extrieures. Lune consiste
faire en sorte quun groupe dinfluence externe place au sein de lentreprise un reprsentant issu du groupe. Si les ouvriers mtallurgiques
allemands peuvent dcider de la nomination des chefs du personnel
ouvrier, il pourrait en tre de mme, vraisemblablement, pour un
groupe de consommateurs amricains qui pourrait nommer les directeurs chargs de garantir la scurit des produits, ou des associations
cologistes qui auraient le pouvoir de nommer les responsables de
lenvironnement. videmment, le fait de crer ces postes et de les pourvoir ne pourrait garantir lacceptation et la coopration des autres
responsables de lentreprise, ni se prmunir contre les risques de cooptation du responsable mis en place (comme ce fut le cas pour les chefs
Il nous faut un texte officiel qui dfinisse les procdures internes

grce auxquelles les entreprises fonctionnent. (1974, p. 53, 55)
La dmocratisation
81
du personnel en Allemagne selon Bergman [1975]). Mais, dune

manire gnrale, linfluence sur la responsabilisation sociale de lentreprise pourrait savrer positive.
Une deuxime approche, peut-tre plus efficace cet gard, serait
limplication directe de reprsentants de groupes externes dans les
comits dcisionnaires de lentreprise. Ceci na bien sr rien de nouveau dans le secteur public car les groupes de travail crs pour rgler
les problmes sociaux incluent frquemment les reprsentants des
groupes concerns en mme temps que des fonctionnaires. Quand
lentreprise doit prendre une dcision susceptible daffecter profondment des groupes extrieurs, le fait daccorder ces derniers le droit
lgal de participer au processus de prise de dcision parat tout fait
logique. La loi reconnat dj de tels droits dans le cas des conventions
collectives ; les dirigeants ne peuvent imposer des accords salariaux de
manire unilatrale, mais doivent bien au contraire partager les pouvoirs de dcision avec les reprsentants des salaris. Et la plupart des
observateurs saccordent dire que cette dmarche a t bnfique pour
les dirigeants aussi bien que pour les travailleurs. Plutt que daffronter publiquement un groupe puissant en imposant des faits accomplis,
les dirigeants peuvent rgler des conflits avant mme que les dcisions
soient prises. largir cette pratique aux socits ne leur permettrait-il
pas de bnficier de ces avantages ?
tant donnes les pressions croissantes des groupements de consommateurs et dcologistes entre autres, il serait vraiment du plus grand
intrt pour les dirigeants dinclure leurs reprsentants dans les
commissions dcisionnaires. Des consommateurs pourraient siger
dans les commissions travaillant sur les nouveaux produits, les cologistes ainsi que les reprsentants dautorits locales pourraient apporter
leur concours des commissions charges de limplantation de nouvelles usines. Cette dmarche obligerait les dirigeants dentreprise
consacrer plus de temps et dnergie aux prises de dcisions, mais ferait
gagner beaucoup de temps et de travail au moment de leur mise en
uvre et de leur suivi. Certes, sil nest pas souhaitable de voir ce type
de participation ressembler aux ngociations patrons-ouvriers o lon
se bat bec et ongles, cela pourrait avoir malgr tout du bon. Il est galement possible denvisager des commissions dont les membres la fois
internes et externes lentreprise collaboreraient harmonieusement afin

dlaborer des stratgies dentreprise qui prendraient davantage en
compte les proccupations sociales.
Il ne sagit l que de deux possibilits, mais qui laissent entendre
quavec quelques efforts et de la bonne volont, les missions internes
lentreprise pourraient tre ouvertes des groupes extrieurs, ce qui
profiterait aux deux parties. Une fois encore, il ny a pas lieu dattendre
grand-chose de la participation des groupes dintrt, rien en tout cas
qui puisse se rapprocher de la dmocratie participative, pour les raisons
dj voques. Le besoin de concertation dans les processus dcisionnaires demeure primordial si les entreprises tiennent perdurer. Mais
nous devrions en attendre certains changements utiles.
En conclusion, il existe bien des manires denvisager la dmocratisation de lentreprise. Certaines prennent en compte la dmocratie
reprsentative, dautres la dmocratie participative ; certaines ne sintressent qu un seul groupe dpourvu de droit de vote, celui des
salaris, dautres de nombreux groupes tels que les consommateurs,
les cologistes et ainsi de suite. Toutes posent des problmes : qui
devrait tre reprsent ? en quel nombre ? de quelle faon ? choisis par
qui ? protgs comment ? Nous nous orientons vers une thique
communautaire, sans que cette communaut prsente larrire plan
ne soit pleinement dfinie (Bell, 1971, p. 32). Certaines propositions
posent des problmes defficacit ainsi que celui de laccomplissement
effectif de la mission des entreprises. Tout degr raisonnable de dmocratie participative peut, en particulier, se rvler incompatible avec la
coordination exige dans les grandes entreprises. Certains changements
peuvent tre recherchs tant que lentreprise nen vient pas nuire
tous, aussi bien ses employs ou sa clientle qu ses dirigeants.
Cependant, le problme inverse doit tre galement admis par les
adversaires de la dmocratisation : lentreprise, telle quelle est actuellement constitue, est perue comme une plaie, notamment par les
plus humbles sur lesquels elle pse avec un poids considrable. Ainsi
que Kenneth Arrow le fait remarquer : Lautorit est sans aucun
doute ncessaire laccomplissement des objectifs dune entreprise et
sa russite, mais il importe quelle doive, soit rendre compte des
sortes dorganismes officiels de surveillance et de contrle, soit ragir
des formes changeantes, et non autorises, de contestation (1974,
La dmocratisation
83
p. 79). Comme nous le disons, moins la dmocratisation russit,

plus nous constaterons de pressions . Nos rflexions laissent entendre que des options ralistes existent. Mme si elles ne peuvent
pratiquement pas faire aboutir une vritable dmocratisation de
lentreprise, elles peuvent accrotre sa lgitimit, accorder du pouvoir
ceux qui sy considrent comme en tant dpourvus, tout en renforant
parfois ses objectifs sociaux : paradoxalement, elles ne portent gure
prjudice au fonctionnement de lentreprise en tant quentit
conomique.
La recherche de dmocratie dans nos entreprises ne se limite pas
un exercice secondaire. Il ne sagit pas, comme cest le cas pour les
autres positions autour de notre fer cheval, de chercher simplement
rsoudre le problme de ladhsion de lentreprise des objectifs
sociaux. Il nest pas non plus question ici dune quelconque subversion
de la libert des institutions. Bien au contraire. Cette qute est une
rflexion fonde sur la croyance fondamentale qui veut quune socit
ne peut se dire libre si ses institutions les plus puissantes ne font pas
lobjet de contrles dmocratiques. Il importe que cette recherche se
poursuive, et comme Michel le disait au dbut du sicle dernier :
Le laboureur de la fable, sur son lit de mort, annonce ses fils quun
trsor est enterr dans le champ. Aprs le dcs du pre, les fils
retournent tout le champ la recherche du trsor. Ils ne le trouvent
pas. Mais leurs efforts inlassables rendent le sol fertile ; celui-ci leur
apporte un bien-tre relatif. Le trsor de la fable peut symboliser la
dmocratie. La dmocratie est un trsor qui ne se dcouvre pas.
Mais en poursuivant notre recherche, en labourant inlassablement
pour dcouvrir lintrouvable, nous nous acquittons dune tche
fertile dans le sens dmocratique. (1915, p. 405)
Il faudra encore longtemps creuser le sillon de la dmocratisation !
La rglementation
En thorie, vouloir rglementer une entreprise peut sembler aussi

simple que dmocratiser une entreprise semble compliqu. Dans la
pratique, bien sr, il en va tout autrement. Aux yeux des dfenseurs de
la rglementation , lentreprise peut-tre amene devoir rpondre
aux besoins de la socit, ses choix et activits tant soumis aux contrles dune plus haute autorit, celle de ltat, qui lui impose des
contraintes officielles ; ces contraintes sont exerces par des organismes
de rgulation particuliers et renforces par un systme juridique. Ces
contraintes sont imposes lentreprise de lextrieur, tandis que
ladministration interne de lentreprise et les propritaires ne sont pas
concerns. Aussi la rglementation nous rapproche-t-elle considrablement du centre du fer cheval, nous loignant des prises de
positions politiques dune gauche plus radicale.
Les organisations, depuis quelles existent, et lon peut remonter la

nuit des temps, ont toujours fait lobjet dun systme de
rglementation. Le code dHammourabi, il y a quatre mille ans, prsentait les grandes lignes de conduite des marchands et colporteurs
babyloniens (Kast et Rosenzweig, 1974, p. 28), et les rglementations
portant sur les produits rpandues en Europe mdivale se sont multiplies pendant la Renaissance : Entre le XIII e et le XVI e sicle,
lapoge de ce phnomne, les branches principales du commerce et de
lartisanat taient soumises des rglementations prcises. En 1330,
Barcelone, un dit imposait par exemple le nombre exact de rivets quil
fallait placer sur un plastron de cuirasse (Nader 1980, p. 5).
La rglementation amricaine telle que nous la connaissons apparut
vritablement la fin des annes 1880, un moment o des mesures
antisociales lies directement la cration de trusts aux pouvoirs
considrables provoqurent chez les gens bien des mcontentements lgard du mondes des affaires , ce qui conduisit la loi de
1887 sur le commerce entre les tats amricains (Interstate Commerce
Act) et la loi Sherman contre les trusts de 1890 (Sherman Antitrust
Act) (Kast et Rosenzweig 1974, p. 85). Cette dernire tablit lide
que le gouvernement doit rglementer le monde des affaires pour des
raisons dintrt public (p. 36). La crise des annes 1930 donna
naissance aux thories de John Maynard Keynes, qui mit en doute les
fondements de la doctrine conomique classique du laisser-faire, selon
laquelle les mcanismes du march et le systme des prix trouvent
automatiquement un point dquilibre pour une utilisation totale des
ressources et de lemploi (p. 37). Keynes put prendre lexemple de la
grande Dpression pour prouver que lquilibre tait possible malgr
un chmage considrable. Do il nona quil tait ncessaire de disposer de forces extrieures pour crer leffet dquilibre et que ctait le
gouvernement qui incarnait ces forces (p. 37). Lissue de la crise fut le
New Deal qui conduisit dimportantes interventions du gouvernement dans lconomie. Ltat apparut surtout comme principal
contrepoids au pouvoir des entreprises, en jouant le rle le plus
important du gouvernement fdral en temps de paix (Galbraith
LMERGENCE DU RLE DU GOUVERNEMENT

DANS LA RGLEMENTATION DE LENTREPRISE
La rglementation
87
1952, p. 142). Depuis lors, les interventions gouvernementales dans

tous les aspects de lactivit conomique ont augment rapidement,
principalement lors de la Seconde Guerre mondiale, pendant les annes
1960 et au dbut des annes 1970 (bien que, dans certains secteurs, le
pendule se mt balancer dans lautre sens la fin des annes 1970) :
Les revendications sociales auparavant exprimes dans les journaux

ou dans la rue taient transformes en rglementations municipales,
dtat ou fdrales. cet gard, ce sont les dispositions lgales en
matire de protection de lenvironnement qui progressrent dune
manire particulirement rapide. Les mesures rglementaires mises
en place apparurent galement en matire dgalit de lemploi, de
sant et de scurit sur les lieux de travail, de protection des
consommateurs, dlimination des dchets solides, et de garanties
de scurit sur les produits, pour nen citer que quelques-unes.
Quelque vingt-huit textes lgislatifs portant sur les seuls droits des
consommateurs furent vots entre 1966 et 1973. (Ackerman 1975,
p. 9)
En mme temps que ces textes de loi apparurent de nouveaux organismes gouvernementaux de rgulation, de sorte quaujourdhui les
trs grandes entreprises font face une kyrielle dorganismes gouvernementaux qui enqutent sur leurs activits. Par exemple, le Catalogue des
Rglements Fdraux Concernant les Industries du Fer et de lAcier, publi en
1976, fait tat de 5 600 rglements issus de vingt-sept agences diffrentes, qui portent sur la fabrication de lacier , et qui incluent la
pollution de lenvironnement, la scurit des ouvriers, les relations
entre direction et employs, le commerce extrieur, les impts, les conomies dnergie, les lois antitrust et dautres domaines encore
(Madden 1977, p. 52).
Lors de cette tude, nous allons envisager la rglementation
dans une perspective plus large. Sous le terme rglement , nous
incluons toutes les formes de contraintes imposes lentreprise par le
gouvernement ainsi que les interventions menes par ce dernier dans le
monde des affaires 1. Ces interventions peuvent se faire de bien des
faons et concerner bien des sujets. Ainsi la rglementation
permet-elle la dmocratisation dtre mene bien, nous lavons
remarqu lors de notre tude du dveloppement de la cogestion en
Allemagne.
Selon toute vraisemblance, la rglementation convient tout fait

quand il sagit de contrler les externalits, savoir imputer des cots
des industries ou des organismes particuliers. Autrement dit, la
rglementation est le moyen qui sied logiquement pour obliger les
entreprises payer la totalit des cots lis leurs activits, ou au
moins les contraindre rduire ces cots. Comme le fait remarquer
Edmunds, il va falloir calculer les cots sociaux long terme des
dcisions prises par les industriels et que ces derniers les valuent de
leur propre initiative, ou il faudra en passer par une rglementation,
comme un sicle de prescriptions nous le montre (1977, p. 43).
Ainsi, si une chane de montage est la cause de la dpression nerveuse
dun ouvrier de lindustrie automobile, il existe des gens prts dclarer quil appartient General Motors de payer les frais
dhospitalisation. Et Daniel Bell de proposer un nouveau modle
quil appelle la comptabilit sociale globale par lequel on pourrait
totaliser les cots lis un problme de pollution, par exemple,
imputer chacune des entreprises impliques, limage des taxes
dvacuation des eaux uses. Cette procdure existe en Allemagne, o
les entreprises sont taxes pour chaque tonne de dchets quelles
dversent dans le Rhin (extrait dHenderson 1968, p. 84).
Plus rcemment, le fait que certaines informations soient divulgues ou que lon recherche des responsabilits individuelles retient
lattention des observateurs. On a limpression que les entreprises
devraient tre amenes donner plus dinformations sur leurs activits
(par exemple Medawar 1976), devraient permettre laccessibilit des
donnes concernant les tests effectus sur leurs produits ou des informations portant sur les accords avec des gouvernements trangers.
Dautres observateurs estiment quil faudrait promulguer une loi afin
dobliger les personnels tre davantage responsables titre individuel
des actions menes par leur entreprise. Il semble que les pressions
gouvernementales sur les responsables dentreprise vont augmenter et
que ces derniers vont devoir rendre davantage compte de leurs actions
devant le gouvernement quils ne le font maintenant , et il nest pas
impossible quils mettent en jeu leur responsabilit personnelle devant
des cours de justice pour avoir fait preuve de ngligence dans lexercice
de leur responsabilit contrler les activits de leur entreprise (Bacon
et Brown 1975 p. 9). Des mesures dune plus grande porte consistent
La rglementation
89
augmenter la responsabilit individuelle des employs qui se livrent

des actions illgales pour le compte de leur entreprise. Sil est vrai en
principe qu un employ ou un subordonn ne peut se soustraire ses
responsabilits en arguant du fait quil agissait au nom ou en faveur de
lentreprise (Harvard Law Review, 1979, p. 1259), dans la pratique les
employs ont souvent pu se rfugier derrire les rouages de la bureaucratie. La tradition veut que ce soit lentreprise et non le chimiste qui a
fabriqu le produit dangereux, et cest ainsi que les accusations ont
souvent t juges en instance plutt quen correctionnelle. Mettez
un terme la responsabilit limite, dclare Joseph Bower, en supprimant lanonymat de lentreprise (1974, p. 206).
Il est certain que ce sont les hommes qui construisent des routes
inadaptes et dangereuses, qui fabriquent des produits mortels ou
des avions qui scrasent au sol, qui devraient bien plus assumer
leurs responsabilits personnelles pour les dcisions quils prennent
que ce nest le cas actuellement. (p. 206)
en croire un observateur, les dirigeants dentreprise font preuve

dhonntet aussi longtemps quils ne sont pas pris dans les structures
informes de lentreprise moderne Ils nadoptent des conduites
immorales quaprs avoir renonc leur personnalit. Cest pourquoi
on devrait dissiper le brouillard qui entoure le statut lgal de lentreprise, considre comme une entit abstraite , et carter les dnis
de responsabilit dans le cas de conduite malhonnte (Madden 1977,
p. 74, qui se rfre Christopher Stone). Mettre un terme la responsabilit limite aurait un impact considrable sur les entreprises car
cela permettrait de briser la chane dautorit formelle, les employs
pris dans les mailles de la hirarchie se sentant personnellement
responsables par rapport lensemble de leurs concitoyens.
Singer et Wooton (1976) clairent ce fait quand ils voquent le cas
dAlbert Speer, nomm responsable de la fabrication des armes du
IIIe Reich allemand. Lors du procs de Nuremberg, se distinguant
compltement de la plupart de ses comparses, il a adhr lide
dengagement un ordre moral suprieur et sest interdit de nier
toute forme de responsabilit quant aux consquences de ses actes. Qui
plus est, il a reconnu une entire responsabilit pour les actions de ses
partenaires mme dans le cas o il ntait pas directement associ

leurs oprations (p. 96) 2 . En Amrique, dans le pass, il sest
trouv peu de cas o des personnes ont t tenues responsables
dactions menes par les organisations qui les employaient dans la
majorit des cas, cest lorganisation perue comme un organisme collectif qui a t tenue pour responsable (p. 96). Des procs rcents
portant sur des actes de corruption et des financements illgaux de
partis politiques ont initi un dbut de changement de cet tat de fait.
La dmarche qui consiste aujourdhui rendre les organisations
plus responsables par rapport la socit revient intgrer
lesprit de Nuremberg dans les prises de dcisions de ces organisations La leon retenir du procs de Nuremberg est quil existe
une marge de manuvre considrable pour des mfaits humains et
sociaux ds lors que les processus de prise de dcisions ou les organisations sont envelopps dans une sorte de neutralit morale et
dindiffrence collective. (p. 97)
Ce qui caractrise les partisans de la rglementation rside en fin de

compte dans le fait de croire que seules des interventions gouvernementales peuvent modifier certains comportements des entreprises,
afin que les objectifs sociaux fassent lobjet de plus dattention. Comme
le montre Hazel Henderson, entre autres, lobstination des entreprises,
aussi bien que des particuliers et dautres organismes, vouloir externaliser certains cots de leur bilan pour les intgrer ailleurs provoque
inluctablement un accroissement des textes gouvernementaux (1977,
p. 4). De manire implicite et souvent mme explicite on estime
impossible de faire confiance des directions dentreprise, ou du moins
certains dirigeants, quant leur volont de grer les retombes sociales de leurs dcisions. Aussi faut-il les y contraindre.
Une illustration particulirement forte de ce point de vue, qui
pousse jusqu une attaque svre de la dontologie du monde des affaires, est donne par Tumin (1964). Son argumentation sappuie sur le
principe de la moralit minimale les mauvaises conduites font
disparatre les bonnes conduites avec une rapidit et une vigueur tout
LES ASPECTS POLITIQUES DE LA RGLEMENTATION
La rglementation
91
fait prvisibles (p. 127). Tumin conclut en disant que le comportement doit sabaisser pour atteindre le niveau de moralit le plus bas
des personnes impliques :
On considre quune affaire est bien conclue chaque fois quun de
ses acteurs sassure, au dtriment de ses rivaux, un maximum de
gains personnels sur un march concurrentiel froce o les ressources sont rares. Mme si lidologie du monde des affaires nest
pas exempte de rgles de biensance dans ces parcours la
concurrence intense, il y a tout lieu de penser que celles-ci savreront sans effet chaque fois quune des parties prenantes y fait
entorse en sefforant doptimiser ses chances de succs. Et dans ce
cas, les concurrents se doivent de restreindre ou dexclure le contrevenant du jeu ; ou, prenant le parti de la lgitime dfense, peuvent
vouloir faire eux-mmes usage de mthodes peu honorables. La tentation dimiter un leader et de recourir des procds hors normes
est manifestement trs forte.
En consquence, on peut juste titre affirmer que les principes et
idaux dont les hommes daffaires se rclament, quils dfendent et
quils sefforcent de voir adopter comme lignes de conduite sont
totalement en porte--faux ; ils interdisent aux sentiments et liens
affectifs dtre vcus comme des modles de relations humaines, ils
limitent les possibilits de trouver dans lentreprise non seulement
une motivation travailler avec conscience et bonne volont, mais
ce sens den tre partie prenante ds lors que lon participe effectivement aux prises de dcision
En encourageant des points de vue dfavorables limplication personnelle, aux sentiments daffection et dappartenance, le monde
des affaires favorise de ce fait lmergence, la normalisation et la
rtribution des pulsions humaines les moins compatibles avec la vie
en socit. (p. 127, 130)
Inutile daller aussi loin pour tablir le bien-fond dune rglementation dans le monde des affaires. Il est possible, pour les dfenseurs
modrs, de se contenter de dclarer que la concurrence ne donne pas
aux dirigeants bien intentionns les moyens de se proccuper de certaines consquences dordre social lies leurs dcisions. Aussi, cest aux
gouvernements quil incombe de changer les rglementations afin que
tous les dirigeants, placs alors sur un pied dgalit, y soient attentifs.

Prenez par exemple le cas de la pollution. Un chef dentreprise peut
fort bien savoir que les fumes toxiques de son usine causent de srieux
dommages lenvironnement. Mais la mise en place dinstallations
destines rduire la pollution peut se rvler si onreuse quen prenant la dcision dy procder, ce chef dentreprise risque fort daffaiblir
la comptitivit de son entreprise (seule en subir le cot) au point de
la mener la faillite. Il ne pourra agir comme il le souhaite quaprs (et
uniquement aprs) que son gouvernement aura oblig toutes les entreprises de son secteur mettre en place ce type dinstallation.
lvidence, la consquence logique de ce dbat voudrait que les
chefs dentreprise eux-mmes soient lavant-garde de la demande de
certaines rglementations gouvernementales. Ils devraient se livrer
des actions de lobbying auprs des gouvernements, avec pour mot
dordre Aidez-nous tre davantage responsables . Ceci rvlerait
une vritable proccupation pour les besoins sociaux, et reflterait la
ralit de la concurrence. Peter Drucker en a pris acte :
Certains dirigeants ont dores et dj dcid dagir ainsi. En 1975,

le PDG de lentreprise ptrolire Atlantic Richfield communiquait
ses cadres trois principes de base :
Principe n 1 : Sen tenir son domaine de comptences.
Principe n 2 : Dans le domaine de ses comptences, agir en devenant
un acteur primordial de changement dans llaboration des
rglementations, que ce soit au niveau gouvernemental et national,
au niveau des rgions ou encore des tats.
Principe n 3 : Ne pas se battre pour conserver un statu quo, il existe
des tas dautres gens pour le faire. Il faut se battre pour crer des
changements positifs qui sappliqueront toutes les entreprises du
secteur. Dans mon domaine de comptence, ceci revient dire que
je moblige me battre en faveur des lois les plus strictes en matire
Quand llimination de certains effets ncessite des pratiques

restrictives, la rglementation se met en place dans lintrt des
hommes daffaires, plus particulirement des hommes qui se sentent responsables. Sans cela ils se verront pnaliss et considrs
comme irresponsables , alors que dautres personnages peu
scrupuleux, voire avides, stupides ou encore escrocs tireront leur
pingle du jeu. (1973, p. 335)
La rglementation
93
de contrle de la pollution susceptibles dtre mises en uvre, aussi

bien du point de vue technique quconomique. (Bradshaw 1974,
p. 30, 31)
Et il est arriv que de tels propos soient suivis deffet : Quelques
mois aprs quun cas de botulisme li aux botes de soupe de la marque
Bon Vivant avait entran la mort dun consommateur, vnement qui
eut un large cho dans les mdias, le Groupement national des fabricants de conserves demanda la Federal Drug Administration
dadopter une rglementation plus svre dans le secteur agroalimentaire (Ackerman 1975, p. 26).
Malheureusement, cependant, en croire Theodore Levitt (1968)
dans un article publi dans la Harvard Business Review et ayant pour
titre Pourquoi les industriels sont-ils toujours perdants ? , il semble
que cela ait t rellement un vnement rare, suscit par des conditions exceptionnelles. Le monde des affaires na pas t vritablement
gagnant et na pas russi obtenir mme un dbut de rglementation
ou de lgislation en matire sociale depuis pratiquement un sicle.
Au contraire, il sest donn le rle peu difiant dopposant une
lgislation perue par la socit comme une libration, un progrs et
une ncessit. Le monde des affaires passe toujours pour logre, le
mchant hostile au bien (p. 82, 81). Levitt, un proche du monde des
affaires, voque une partie de la triste histoire de ces causes perptuellement perdues par lindustrie amricaine la loi antitrust
Sherman, la loi sur les Parcs nationaux, les lois sur le Travail des
enfants, la loi sur le Commerce des titres, la loi Wagner, la loi de 1938
sur les Normes de travail quitable, les lois fdrales sur le Logement,
le Plan Marshall, la loi portant sur lAide aux enfants dpendants, la loi
fdrale sur lducation, le Programme de lutte contre la Pauvret et la
loi Medicare portant sur les soins et la sant. Lordinateur est
programm pour crier au loup (p. 83). Levitt renforce son argumentation en faisant remarquer quune bonne partie des textes lgislatifs a
finalement servi lindustrie. Elle a permis la dissolution des trusts
gigantesques, la reconnaissance des syndicats en tant quinstitutions
responsables, lobligation de rendre publiques des informations dordre
financier afin de crer un march boursier plus honnte et plus efficace.
Assurment, le monde des affaires ne pourrait exister sans des interven-

tions gouvernementales, mme sil nest question que de garantir
lapplication de la lgislation en matire de contrats afin dassurer la
ralisation des changes (McNeil 1978, p. 71).
Pourtant, le monde des affaires a toujours considr la rglementation, quelles quen soient les formes, comme une atteinte la libert,
au droit dagir sans contrainte formelle. Et cela continue. Une enqute
datant de 1976 concernant 1 200 lecteurs de la Harvard Business Review
les a trouvs trs peu ports loptimisme quant laugmentation
des rglementations gouvernementales : 64 % craignent quelles
naient un effet ngatif et 14 % dclarent quelles nauraient aucun
impact, tandis que 21 % seulement pensent quelles pourraient tre
bnfiques (Brenner et Molander 1977, p. 70-71). Cette prise de
position est lie des facteurs relevant du pouvoir, les dirigeants
dentreprise ntant de toute vidence pas prts favoriser louverture
de la configuration du Systme Clos dont ils bnficient depuis longtemps. Comment expliquer autrement, par exemple, le phnomne des
intrts lis , cest--dire la notion qui consiste penser que
chaque fois que lextension dun projet gouvernemental semble
menacer les liberts illimites de certaines entreprises, elle constitue une menace pour lensemble du monde des affaires. Il sensuit
naturellement que dautres entreprises se portent au secours de
leurs surs opprimes.
Ainsi, lide que la concurrence empche de porter une attention

aux questions sociales suscite une certaine sympathie, alors que
lopposition quasi rflexe des entreprises aux rglementations gouvernementales, qui pourraient parfois aider les industriels tirer leur
pingle du jeu, ne gnre que de lantipathie. La socit voit dans ce
type dopposition un effort dsespr pour maintenir un modle de
pouvoir dune lgitimit contestable. tudiant les rsultats dune
Jen veux pour exemple la loi concernant les garanties sur les
mdicaments et lalimentation. Quand les industries agroalimentaires et pharmaceutiques devinrent les cibles manifestes de la
rglementation, lindustrie de la machine outil fut facilement
convaincue de la dnoncer. Elle se trouvait des intrts proches,
voire communs, avec les autres entreprises menaces par le gouvernement. (Levitt 1968, p. 84)
La rglementation
95
enqute en 1975 portant sur les mentalits, un journaliste du magazine

Fortune conclut que de plus en plus de gens considrent les hommes
daffaires comme des oiseaux de proie. Les Amricains estiment, de
faon croissante, que les hommes daffaires sont avides et indiffrents
aux consquences de leurs actes sur les citoyens. Et ils pensent que seul
le gouvernement peut faire quelque chose ce sujet ! Ainsi 62 % des
personnes interroges veulent le maintien, sinon le dveloppement, des
rglementations gouvernementales (Weaver 1977, p. 189-90 ; citation dun responsable dagence de publicit). Dans une autre tude,
Westlin synthtise des rsultats similaires et conclut :
En raison de la mfiance du public en gnral lgard des responsables des institutions, et cause de ses doutes quant la volont de
la plupart dentre eux revoir leur politique, le public se tourne
vers la loi pour fixer un minimum de normes dans le monde des
affaires. Il pense que des dispositions juridiques et judiciaires, quelles que soient leurs faiblesses, offrent un terrain idal pour valuer
les intrts rivaux et fixer un quilibre. (1979, p. 16)
Autrement dit, la rglementation semble convenir une bonne

partie de la population amricaine (si lon exclut les vnements de la
fin des annes 1970 et du dbut des annes 1980). Il y aurait donc tout
lieu de croire son bien-fond. Elle permet aux hommes daffaires de
saider eux-mmes ou, si ce nest cela, elle confronte lindustrie au
contre-pouvoir du gouvernement ; elle peut servir rintgrer certaines externalits au sein de lentreprise ; elle permet encore dtablir la
responsabilit dune personne auteur de mfaits ; qui plus est, elle est
relativement aise mettre en application et lopinion publique y est
largement favorable. Mais il y a un monde entre les apparences de la
rglementation et sa ralit. Elle nest pas la panace au problme du
contrle des entreprises, et nous allons voir pourquoi.
LES QUESTIONS POSES PAR LA RGLEMENTATION

Il y a trois problmes importants lis la rglementation considre comme un moyen de dobtenir des rponses finalit sociale et de
susciter des comportements adquats de la part des entreprises.
Arrow fait remarquer quil est difficile dtablir des rglementations

suffisamment souples pour sadapter une large diversit de situations
et suffisamment simples pour tre mises en application (1973, p. 310).
Ce dispositif ne permet gure de travailler avec souplesse ds lors quil
sagit de traiter des problmes dlicats, exigeant une extrme vigilance
dans linterprtation des donnes. La rglementation est limage dun
instrument mal adapt et peu maniable, un hachoir plutt quun scalpel. Au mieux, elle permet dimposer des contraintes standardises,
formalises et qui fixent un seuil minimum de performance.
En tant que dispositif gouvernemental, la rglementation est cense
sappliquer de la mme faon toutes les firmes. Elle ne peut pas faire
de distinction. Elle se doit dtre, de ce fait, uniformise, ce qui ne
permet pas le traitement de problmes particuliers, de cas individuels.
La rglementation se doit dtre galement suffisamment claire et bien
dfinie pour tre utilise devant les tribunaux. Il importe quelle sinscrive dans un cadre formel, en consquence de quoi elle est inefficace
lorsquil sagit de statuer sur des situations faisant lobjet dun
jugement.
Le plus important est que la rglementation ne peut servir qu
limiter des comportements inacceptables ; elle ne permet pas de provoquer des comportements souhaitables. Autrement dit, elle est par
nature dissuasive, imposant des limites aux activits des entreprises au
lieu de jouer un rle moteur ou dencourager les proccupations sociales. Sethi en donne la preuve quand il dit quelle reprsente les
interdits sur lesquels on insiste, les devoirs ngatifs (les tu ne feras
point) : il suffit de penser au seuil minimum des critres de pollution. Il sensuit une possible dfinition de la responsabilit des
entreprises comme le seul plus petit dnominateur commun (1975,
p. 62). Nous retrouvons cette ide exprime clairement dans les propos
de lun des plus clbres partisans de la rglementation, Franklin
Roosevelt :
1. La rglementation ne peut quimposer

des contraintes formelles, ce qui revient fixer
un minimum de normes (habituellement sommaires)
pour dfinir des comportements acceptables
La rglementation
97
Chaque fois que le loup solitaire, le concurrent sans morale, lorganisateur imprudent, lInsull sen prend tous ses congnres, refuse
de participer laccomplissement dune action bnfique la collectivit, menace de rabaisser lindustrie un tat danarchie, on peut
dcemment demander au gouvernement dimposer des limites.
(1968, p. 44)
Les exemples les plus rcents de rglementations gouvernementales

mentionnes par Ackerman rvlent ce souci de linacceptable : dans le
domaine de la publicit, des pratiques malhonntes telles que
lexploitation mensongre de rsultats denqutes, des prises de position non fondes, des rvlations insuffisantes et des tmoignages
fallacieux prsents la tlvision (p. 27) ; dans le domaine de la
scurit, la limitation 90 dcibels de la nuisance sonore des industries
textiles ; dans le domaine des ressources humaines, les procdures de
dpt de plainte de salaris appartenant des minorits en cas de
discrimination
Boling prcise qu il est possible dtre totalement respectueux de
la loi tout en tant immoral (1978, p. 362). Soljenitsyne sexprime
remarquablement sur ce sujet, dans la perspective la plus large possible, et ce faisant nous livre la critique la plus acerbe de la
rglementation :
Les contraintes ne viennent pratiquement jamais delles-mmes.

Tout le monde agit lextrme limite du cadre juridique. Une
compagnie ptrolire est juridiquement inattaquable si elle achte
une invention lie un nouveau type dnergie aux seules fins
dempcher son utilisation. Un industriel du secteur agroalimentaire est galement juridiquement inattaquable sil rend toxique un
produit dont il veut augmenter la dure de conservation : aprs
tout, les gens ne sont pas obligs de lacheter.
Jai vcu toute ma vie sous un rgime communiste et je tiens vous
dire quune socit qui ne dispose pas dun code lgal impartial est
assurment effroyable. Mais une socit qui ne dispose pas dautre
repre que son code lgal nest pas plus humaine. Une socit
fonde sur lapplication littrale de la loi sans viser rien de plus
haut ne bnficie que dune infime partie des possibilits suprieures de lhomme. Les textes de loi font preuve de bien trop dindiffrence et de formalisme pour avoir une influence salutaire sur la

socit. Chaque fois que la trame de lexistence nest faite que dun
entrelacs de liens juridiques, il rgne un climat de mdiocrit
morale qui paralyse les aspirations les plus nobles de lhomme. 3
2. La rglementation a tendance tre applique

avec lenteur et conservatisme
Le gouvernement est habituellement rticent lgifrer dfinir le
comportement quil attend des entreprises grce des textes de loi
avant de connatre avec certitude et de comprendre vraiment les
donnes du problme, et dtre dot des moyens normaliss pour le
grer. De surcrot, il est soumis aux actions menes par des groupes de
pression organiss et utiliss pour faire obstacle ou, au moins, retarder
la mise en place des rglementations proposes par de longues
batailles juridiques de grande envergure (Davis 1976, p. 19). Ainsi,
la rglementation souhaite et encourage par une bonne partie de la
collectivit subit souvent des retards par suite de manuvres politiques et dun conservatisme administratif. Il sensuit que les agents
dinfluence externes utilisent dautres moyens pour agir sur le comportement des entreprises. Nous allons rapidement le voir.
Mme quand les rglementations existent, lapplication ne suit pas

toujours. Ackerman montre quune rglementation, pour tre efficace,
requiert un processus dapprentissage qui peut prendre beaucoup de
temps. Dans le cas du contrle de la pollution de leau, par exemple, le
premier texte de loi vot en 1956 ne suscita quun procs en quatorze
ans. Le texte qui suivit en 1965 tenta de fixer des critres de normalisation systmatique au niveau national ; sept ans plus tard, certains tats
ne les avaient toujours pas adopts. Ce nest quen 1972 quune loi fut
vote afin de dfinir le cadre juridique dun vaste ensemble de normes
et de procdures dapplication (1975, p. 34).
Mais mme aprs un apprentissage considrable, les difficults de
mise en vigueur subsistent frquemment. Arrow (1974) tudie trois
types dintervention sur les comportements des entreprises : la rglementation lgale, les contributions fiscales et la responsabilit civile
3. Il est souvent difficile de faire respecter

la rglementation
La rglementation
99
(en droit civil). Par exemple, un problme de pollution peut tre

abord, soit en fixant des critres destins diminuer les missions, soit
en imposant des pnalits financires ( le pollueur payeur ), soit
enfin en permettant aux victimes de la pollution de se pourvoir en justice pour les prjudices subis. Limposition de pnalits financires
peut tre efficace si lon est mme dvaluer les consquences dune
action. Lentreprise responsable des externalits se voit oblige de
payer, et cest elle (ou ses clients) quappartient la dcision de poursuivre ses activits ou non et dencourir les cots supplmentaires
imposs par la rglementation en vigueur. La responsabilit lgale
civile fonctionne de faon connexe, si ce nest que cest au particulier
quil incombe de rclamer des dommages et intrts. Cela peut constituer une procdure onreuse et, quand de nombreux citoyens nont
souffert que de prjudices mineurs, ils risquent de ne rien gagner
vouloir faire leffort ncessaire de porter plainte (encore que certaines
plaintes catgorielles aient chang cet tat de fait de faon considrable) 4. Dans tous les cas, la mise en application dune rglementation la suite dune multiplication dactions en justice constitue une
manire coteuse de grer des situations qui se rptent (p. 313).
Cest pourquoi lon a souvent besoin de rglementations lgales.
Quand ces dernires savrent particulirement complexes et que les
fins recherches sont loin dtre dfinies de faon prcise, le gouvernement est souvent contraint de mettre en place un organisme destin
rglementer le comportement des entreprises.
Lorgane charg de veiller la mise en application de la rglementation se trouve dans une situation inconfortable car il doit assumer
seul, et en mme temps, les fonctions lgislatives, excutives et judiciaires qui incombent au gouvernement. Il doit rdiger la rglementation, la faire appliquer, juger et condamner les contrevenants. On
pourrait croire que ces fonctions lui donnent beaucoup de pouvoir,
mais les organismes gouvernementaux sont en ralit souvent inefficaces. Il y a plusieurs raisons cela.
Dabord, ces agences, du fait quelles ne disposent pas dune
dfinition claire et convenue de lintrt gnral, ne savent pas prcisment ce quelles doivent faire. Aussi, Leo Pellerzi, procureur adjoint du
Dpartement de la justice, explique les raisons de leurs bilans pour le
moins lamentables (1974, p. 177) :
Les rsultats de ces organes de rglementation sont galement

minces du fait de leur taille modeste par rapport la complexit des
industries quils sont censs rglementer. Toute rglementation cote
cher. Et les budgets gouvernementaux sont limits. Il sensuit que les
agences ne sont pas dotes des moyens ncessaires pour comprendre la
complexit des problmes quelles sont amenes rgler. En ralit, les
agents de rglementation en viennent dpendre des responsables
industriels pour obtenir des informations, et finissent par tre coopts
et passer sous le contrle pour ainsi dire de ceux quils avaient pour
mission de contrler.
Et puis il y a toutes les difficults inhrentes au recrutement dhommes et de femmes efficaces pour pourvoir en personnel ces organismes
de rglementation. Les personnes trangres au secteur industriel ne
sont pas suffisamment formes et informs pour tre efficaces, et celles
qui le sont risquent den savoir trop surtout celles qui, susceptibles
de rejoindre lindustrie dici quelques annes, ne voient aucune bonne
raison de sy faire des ennemis. Fenn (1974), coauteur du livre de
Pellerzi, constate des procdures bcles lors de la slection des agents
de rglementation, les choix tant souvent lis des interventions de
membres du Congrs, des pressions de lindustrie, des traitements
de faveur, des problmes de personnel ( Que faire de cette
personne ?). Parmi les dossiers quil a tudis, onze rpondaient aux
Lors des 1 000 affaires, peu prs, que jai t amen traiter pendant mes dix annes au poste de juge en droit administratif,
l intrt public na jamais constitu pour moi autre chose que
les intrts strictement matriels des parties en prsence. Au
nombre de celles-ci, toutes reprsentes par des hommes de loi, se
trouvaient les principales entreprises de transport routier, toutes les
socits de chemin de fer des tats-Unis, et la plupart des cinq
cents plus importantes entreprises du pays. Il devrait tre possible
de reprer dans ce panel dentreprises un souci dintrt public qui
veillerait ce quon pourrait appeler la responsabilisation sociale
de lentreprise . Mais celle-ci nest jamais apparue comme telle et,
dans la mesure o il existe partout, pour traiter ces questions
importantes de rglementation, des audiences ouvertes au public
auxquelles des centaines de tmoins participent, sans oublier les
milliers de pages de dposition, les questions poses finissent par
tre bien floues. (p. 177)
La rglementation
101
exigences du profil attendu, cinq relevaient de nominations imposes

par le Congrs, sept taient l grce leurs relations, deux en raison de
problmes personnels un poste prcdent, et deux taient nomms
parce quils appartenaient une minorit (p. 195).
Dans un autre article inclus dans le mme ouvrage, Katz (1974)
dcrit les pressions exerces par les industriels sur les organismes de
rglementation, en mentionnant particulirement leur capacit
sopposer des nominations qui ne font pas lunanimit ou utiliser les
agences de rglementation pour harceler leurs concurrents. Dans un
autre article, Kohlmeier, correspondant Washington du Wall Street
Journal pendant douze ans, rejette lide que les agents chargs de la
rglementation soient des hommes ou des femmes corrompus que des
industries soumises des rglementations achtent et qui puissent
passer sous leur coupe (p. 184), mais nen conclut pas moins :
On a lch ces agents de contrle sur des mers houleuses, sans carte,
avec trs peu de moyens pour naviguer par mauvais temps. Le
Congrs ne leur a pas fourni de moyens srs pour garantir leur
indpendance et ne risque pas de le faire. Il leur a accord des missions prcises pour une dure de cinq sept ans, mais na jamais
envisag de leur attribuer une charge vie comme celle que les
pres fondateurs des tats-Unis ont jug tre une protection indispensable aux juges fdraux
Lintrt public que les agents sont censs dfendre reprsente une
force trs mal organise et trop clate pour se faire entendre. Le
Congrs ignore gnralement les organismes de rglementation, et
les prsidents considrent que, les agents ne leur devant rien, ils
utilisent les organismes de rglementation comme bureau de placement par npotisme politique et gure plus.
La seule protection dont ces agents de rglementation disposent est

celle donne par leurs seuls lecteurs, leurs mandants , savoir
ceux quils contrlent. (p. 186-187)
Et ces personnes, soumises des rglementations et des contrles,

ne demandent pas mieux qu cooprer, de telle sorte quen fin de
compte, en dpit des affirmations de Kohlmeier, la ralit veut que
tout le monde soit pris au pige. Des relations agrables sinstallent
entre ceux qui contrlent et ceux qui sont contrls.
Un exemple : La SEC, quoique efficace dans llimination des oprateurs boursiers peu scrupuleux, est, et a toujours t, dispose
protger ce ct club priv qui est le trait dominant de la Bourse de
New York. La commission de laviation civile na jamais autoris larrive dune nouvelle compagnie pour desservir les liaisons commerciales
interurbaines, et cela depuis sa cration en 1938 (Kohlmeier, p. 189).
La commission responsable des changes commerciaux entre les tats
fait preuve de la mme vigilance. Volotta a dcouvert que le nombre de
socits de transport routier ne cesse de diminuer malgr les 5 000
demandes daccrditation annuelles (Pfeffer et Salancik 1978,
p. 204). Une autre tude a rvl que la mme commission, ds sa cration, a permis dimportantes socits de chemin de fer dapporter leur
soutien un cartel jusqualors chancelant, et dautoriser de surcrot une
augmentation de leurs tarifs (p. 204, 206). Ainsi, les transporteurs
routiers comptent parmi les partisans les plus importants dune
rglementation permanente du transport routier , et lvaluation
des consquences de la rglementation sur les prix des services publics
en matire dlectricit, des compagnies ariennes, des transports routiers, des compagnies de distribution de gaz naturel a montr quelle a
pour effet soit daugmenter les prix soit de ne servir rien (Pfeffer
1976, p. 43).
lvidence, ce sont les trs grandes entreprises industrielles qui
ont tendance prendre au pige les agents de contrle mais, mme en
labsence de pige, la rglementation gnre naturellement un partipris favorable ces entreprises. Seules les grosses socits peuvent se
permettre davoir le personnel ncessaire au respect de rglementations
considrables, comme celle qui concerne les industries sidrurgiques et
qui compte 5 600 rglements. Tout systme de rglementation peut
savrer onreux, mais il en va de mme quand il sagit de composer
avec lui : Le processus de mise en place dune rglementation cre
habituellement des conomies dchelle du fait des ngociations avec le
gouvernement, ce qui favorise davantage encore les concentrations
industrielles (Kasper 1976, p. 295). Le cot le plus important de la
rglementation se trouve vraisemblablement dans leffet dtranglement quelle impose aux petites entreprises.
La rglementation
103
Ainsi la rglementation constitue-t-elle un instrument grossier, un

moyen de contrle lent, conu par des esprits conservateurs qui se
contentent de dfinir un minimum de normes difficiles appliquer. Il
nest pas surprenant, de ce fait, de voir les derniers gouvernements
amricains, dmocrates aussi bien que rpublicains, ragir face la
multitude de rglementations portant sur de nouvelles donnes, sur des
modles de socits plus remarquables et ainsi de suite. Il semblait
indiqu de faire le tri et de se dbarrasser de rglements coteux, inefficaces et inappropris.
Mais tout nest pas ngatif dans cette histoire. Bien des rglements
ont non seulement fonctionn, mais se sont avrs indispensables. Il
parat difficile par exemple dimaginer grer le problme des externalits sans rglementation. Cette dernire ne constitue ni un remde
miracle, ni une solution automatique aux problmes sociaux crs par
les grandes entreprises. Mais elle tient assurment une place importante dans notre discussion sur la question de savoir qui devrait
contrler les grandes entreprises . La roue finira bien par tourner.
La pression
Si la rglementation ne permet pas dinciter lentreprise individuelle agir dune faon un peu plus que convenable, cest alors la
pression qui est prie de le faire. En assumant ce rle, des groupes
dintrt, ainsi que dautres, orchestrent des campagnes dopinion
cibles, parfois pour mettre un terme un type de comportement ou
pour en promouvoir un autre. Le but consiste forcer lentreprise
rester vigilante, tre prompte rpondre des besoins autres que
ceux qui la concernent en tant que Systme Clos. Celui qui symbolise
le mieux les groupes de pression sexprime ainsi :
Jai une thorie du pouvoir : pour quil se sente responsable, il faut
quil se sente menac, il faut quil ait quelque chose perdre. Cest
la raison pour laquelle ce serait une erreur catastrophique que de
mettre tout le pouvoir conomique entre les mains de ltat car il
ne se sentirait plus menac. Si lentreprise est actuellement un tant
soit peu rceptive, en dpit de sa position extrmement dominante,
cest parce quelle craint davoir quelque chose perdre. (Ralph
Nader, cit par Ackerman 1973, p. 411)
Sur le schma du fer cheval, la pression se situe droite de la

rglementation car on estime que cette dernire exerce un pouvoir
fondamentalement plus consquent sur lentreprise et que le gouvernement a le droit de se substituer au pouvoir de lentreprise grce des
contraintes officielles. En revanche, les partisans de la pression
admettent que les dirigeants dentreprise en tant que tels jouissent
dun pouvoir de dcision et quils lexercent ; aussi les adeptes de la
pression cherchent-ils exercer leur influence sur les dcisions
prises grce des moyens de pression officieux. Ainsi la pression estelle une position naturellement moins radicale que la rglementation.
Le fait que les militants amricains, favorables lexercice de moyens
de pression, soient enclins agir de faon plus radicale que les partisans
de la rglementation ne change en rien les conclusions auxquelles nous
sommes parvenus ; ce fait ne permet que de situer le dbat aux tatsUnis. tant donns le pouvoir dont jouissent les entreprises et les
rponses donnes par le gouvernement ces mmes entreprises (sans
oublier linefficacit des organismes de rglementation), les Amricains, en adoptant des points de vue plus radicaux propos du pouvoir
des entreprises, se sont rendu compte quils pouvaient aller plus loin en
menant des campagnes dopinion et de pression quen se servant des
rglementations existantes. En Europe, il faut le souligner, le dbat est
men de manire totalement diffrente ; il semble que ce soit la
rglementation qui permette un meilleur contrle du comportement
des entreprises.
Chamberlain (1973) illustre bien le raisonnement qui sous-tend la
position des partisans de la pression . Il dclare que dans la mesure
o lentreprise se dveloppe, il devient de plus en plus difficile didentifier ses mandants, et encore moins ses reprsentants (p. 196).
Chamberlain en vient rcuser les positions situes aux deux extrmes
du fer cheval : Voir les actionnaires comme des mandants est historiquement dpass , mais il est tout aussi peu logique de donner au
gouvernement les pleins pouvoirs sur les entreprises par le biais des
nationalisations. Aussi Chamberlain conclut-il quil appartient aux
dirigeants dentreprise de tenir le rle principal dans lorganisation du
pouvoir en raison du besoin dune coordination (comme nous lavons
LA PRESSION ET SON ENVIRONNEMENT
La pression
107
vu longuement au chapitre 3 sur la dmocratisation ). Mais il faut

quune pe de Damocls menace toujours ces dirigeants dentreprise
soumis aux pressions du seul groupe que Chamberlain est mme
didentifier, savoir la socit en gnral . Aussi, les dirigeants tant
aux commandes et conscients de lobligation de rechercher un quilibre entre les diffrents intrts quoi quon entende par l , ils
deviennent au moins les cibles identifies des pressions destines
obtenir un changement de politique sociale ou rparer des torts
reconnus officiellement (p. 197). Finalement, Chamberlain situe nettement la pression proximit du centre du fer cheval :
Dune certaine faon [ces pressions] permettent de donner une

lgitimit aux dirigeants dentreprise car la ralit veut que les
reproches dans le cadre dinstitutions existantes sadressent eux.
Ces dirigeants peuvent sindigner dtre soumis des critiques
publiques mais ils feraient bien de contrler leur indignation en
prenant conscience que ce nest pas leur autorit qui est remise en
cause mais bien leur libert dagir. (p. 199)
Chamberlain dresse un parallle avec les syndicats qui ne cherchent pas renverser les directions dentreprise avec lesquelles ils sont
en ngociation, mais simplement influer sur leurs dcisions
(p. 197). Il tient bien faire la distinction entre la pression et la
dmocratisation , en arguant que certaines formes de pression ont
un effet inverse et risquent de se transformer en des revendications
demandant plus de participation ; la pression ne vise pas un partage
du pouvoir. Le gouvernement dentreprise reste bien en place
(p. 199) 1.
Nous avons dclar prcdemment que la nationalisation
encourageait les groupes dintrt faire pression sur le gouvernement
pour changer lentreprise. Cest l que se situe le pouvoir formel qui
sexerce sur une entreprise nationalise. On pourrait dire la mme
chose propos de la rglementation savoir que les pressions
doivent sexercer sur les agents de la rglementation. La pression ,
quand elle se substitue en ralit la rglementation (et la
nationalisation ), encourage des ractions tout fait opposes ; aussi
des groupes dsireux de changer la socit (pas seulement des entreprises individuelles ou mme le secteur priv en gnral) sont amens
faire pression sur ce qui semble tre linstitution la plus puissante dans

la socit, savoir la grande entreprise. Aussi Blumberg fait-il
remarquer que ltat est peru comme une entreprise, et lentreprise
devient une cible prioritaire (1971, p. 1553). Il poursuit :
De plus en plus, tant donn que lon cherche avoir des cibles plus
fragiles, cest lentreprise, bien plus que lensemble politique, qui
devient le dpositaire des objectifs politiques et qui subit les pressions de diffrents groupes de jeunes, dorganisations hostiles la
guerre, la pollution, la discrimination raciale, ou qui dfendent
les intrts des consommateurs.
Lors dun congrs de militants sociaux luniversit Carnegie
Mellon en avril 1970, le confrencier le plus important, le professeur Staughton Lynd, conclut en disant que dans les annes
venir ladversaire incontournable sera le monde de lentreprise , et
la revue Business Week rapporta que le thme sous-jacent de la
rencontre tait le rle de lentreprise, qui remplace luniversit et le
gouvernement en tant que bouc missaire du mcontentement
radical de la socit amricaine . (p. 1557-1558)
Plus temprs mais non moins directs sont les propos dHazel
Henderson (1968) qui se voit comme une de ces cratures tranges
une citoyenne rvolte (p. 77) :
LES ALAS DE LA PRESSION

La pression apparat comme une position soumise aux alas de la
mode. Elle arrive et se retire comme les vagues. Elle prit de limportance, il y a des annes, au moment de la monte des syndicats qui
firent de la grve leur moyen de pression. Roosevelt tira galement
De plus en plus de citoyens en viennent sintresser au monde de

lentreprise en se rendant compte quil a le pouvoir et apparemment le savoir-faire pour trouver une solution aux problmes
sociaux les plus pressants. En ralit, nombreux sont ceux qui ont
commenc comprendre quil est souvent plus facile et plus rentable dobtenir des changements en faisant pression sur les chefs
dentreprise que dutiliser la manire traditionnelle qui consiste
contraindre le lgislateur. (p. 78)
La pression
109
parti de la pression pendant les annes trente pour appuyer les

rglementations issues du New Deal. La Seconde Guerre mondiale
favorisa la coopration entre le gouvernement, le monde des affaires et
les syndicats, et laprs-guerre ne vit quasiment pas de campagne de
pression car le pays essayait dadopter une conomie de temps de paix.
Mais les pressions sociales rapparurent dans les annes 1960, aprs
une interruption de trente ans et aprs que les transformations structurelles des grandes entreprises (en vue dune plus grande segmentation
des fonctions) avaient t ralises pour lessentiel (Ackerman 1975,
p. 3).
Un grand nombre de nouveaux groupes de pression vit le jour au
cours de cette dcennie ; ils faisaient appel toutes sortes de nouveaux
modes daction qui pouvaient aller de la projection de boue sur les
moquettes de lentreprise la campagne de diffamation dans les journaux, ou aux poursuites pour discrimination sociale. Mais, tandis
quauparavant le contrepouvoir constituait un facteur important les
syndicats et le gouvernement devaient galer le pouvoir de lentreprise
avant de la faire voluer ce ntait plus le cas dans les annes 1960.
Les grandes entreprises taient constamment mises genoux par des
attaques rptes, orchestres parfois par de minuscules groupes de
pression. La campagne GM, dont le budget devait tout juste atteindre
une infime partie de ce que lentreprise dpensait habituellement pour
crer un nouveau type dessuie-glace, constitue une bonne illustration
de cet tat de fait, et il ne faut pas oublier que GM est la plus grande
des gantes amricaines. Au chapitre 3, il a t indiqu quelle lana
une vaste campagne de relations publiques pour faire face cette
attaque ; GM lemporta dans ce cas prcis, en recueillant plus de 97 %
des votes grce au jeu des procurations. Mais le plus significatif est,
semble-t-il, que lentreprise, peu aprs ce vote, entama une srie de
rformes qui constituaient une rponse directe de nombreuses
exigences de la campagne. Blumberg en tablit la liste :
Un laps de temps raisonnable stant coul aprs lassemble
gnrale, GM choisit cinq administrateurs pour constituer une
commission de politique sociale dont la mission tait de mesurer
les consquences sociales et environnementales des activits de
lentreprise.

En janvier 1971, le conseil dadministration de General Motors
nomma son premier administrateur noir en la personne du Dr Leon
J.L. Sullivan
En fvrier 1971, General Motors recruta une sommit en matire
de pollution de lair qui devint le vice-prsident charg des actions
en matire denvironnement.
Plus tard, toujours en fvrier 1971, General Motors fit savoir
quelle avait obtenu le concours de six scientifiques amricains de
renom pour la conseiller sur des sujets scientifiques et technologiques portant sur les consquences des activits et des produits
GM sur lenvironnement .
En mars 1971, General Motors nomma un Amricain de race noire,
Abraham Venable, au poste de directeur des problmes urbains
Ainsi, si cette campagne lencontre de GM choua manifestement

en termes de dmocratisation , elle fut un franc succs en termes de
pression . Autrement dit, si lentreprise ne fut pas contrainte des
changements lgaux et constitutionnels, elle a ragi delle-mme face
des pressions externes. En ralit, la campagne contre GM a rvl le
degr de vulnrabilit quune trs grande entreprise peut manifester
ds lors quun petit groupe de pression, habilement structur, mne
une campagne dopinion 2.
Lentreprise est bien trop expose, trop vulnrable : un poisson
rouge se doit dtre bon a dclar Allen (cit par Dent 1959, p. 378).
Aprs avoir t un Systme Clos aussi longtemps, aprs stre dveloppe dans de telles proportions et avoir mis en place un tel appareil
administratif, lentreprise finit par ne plus savoir comment affronter
ces forces extrieures. John Gunther fait remarquer que les gants de
lautomobile Detroit ressemblent aux Sumos japonais : ils sont normes mais flasques, et se mettent facilement trembler de panique
devant la moindre action de relations publiques. (Long 1960,
En rsum, ce qui prcde illustre une srie de dveloppements

remarquables faisant suite la premire phase de la campagne GM
mene par un petit groupe de jeunes militants qui dtenaient 12
des 286 000 000 actions GM. Ceci montre galement une forte
raction imaginative de GM une situation de conflit politique.
(p. 1561-1562)
La pression
111
p. 205). Ce point de vue est encore plus vrai lorsquon pense laction
personnelle de Nader contre GM, qui commena par un ouvrage qui
condamnait la Corvair (et finit par mettre un terme son existence),
puis continua par la rvlation que lentreprise GM avait fait appel
des dtectives privs pour enquter sur sa vie personnelle. Cette
rvlation savra tellement embarrassante pour GM quil semble bien
quelle ait servi modifier sa philosophie de la responsabilit sociale.
La campagne visant GM fut linvention personnelle dun type dagitateurs de plus en plus rpandu, surtout la fin des annes 1970, qui
pourrait sappeler trouble-fte des entreprises . Prenant pour modle
Ralph Nader, ces individus ne reprsentent aucun groupe particulier ;
ils sattribuent plutt le rle de dfenseurs de lintrt gnral. Leurs
exigences sont le plus souvent dfinies, linstar de la premire campagne mene par Ralph Nader qui avait comme objectif la fabrication de
voitures plus sres. Mais souvent, au-del de ce type dobjectifs, existe
lambition dlargir la base du pouvoir informel de lentreprise. Mme
si la pression se distingue de la rglementation et de la dmocratisation , elle peut nanmoins poser les mmes problmes. Aussi,
peu de temps aprs la fin de la campagne visant GM, un article parut
dans le New York Times indiquant que la question ntait pas de savoir
ce que lentreprise avait ou navait pas fait mais bien de savoir qui
incomberait le pouvoir de prendre des dcisions :
Un des aboutissements de la campagne anti-GM est davoir soulev

des questions le problme des grandes entreprises face lintrt
gnral , davoir attaqu GM en justice, sur les campus universitaires, dans les conseils dadministration des fondations les plus
clbres, dans diffrents milieux institutionnels, banques et congrgations religieuses qui dtiennent des titres GM.
Il se peut que la campagne nait pas gagn de votes en grand nombre, mais elle risque fort davoir dvoil un champ de proccupations hautement morales et la lutte risque dtre longue.
La question a surtout port sur les problmes de pollution, mais audel se pose le dbat sur le pouvoir, le pouvoir quont les entreprises
de prendre des dcisions qui touchent les citoyens.
En dsignant lanne 1970 comme tant lanne des gurilleros

combattant les entreprises , Blumberg fait tat de sept autres entreprises importantes qui ont t le lieu de courses aux procurations, du
type de la campagne anti-GM, ou encore de confrontations orchestres
et de perturbations lors des assembles gnrales annuelles ; des
piquets de grve, des occupations de locaux, des manifestations, des
boycottages, des actions de sabotage et des incendies. Il constate la formation de groupes dintrt public ayant pour cibles principales les
entreprises. Ces groupes, entre autres, portent les noms de Fondation
pour les sites industriels , Commission dexamen des entreprises ,
Centrale de lintrt public . Le Conseil des Affaires Sociales a fait
paratre un annuaire de vingt-huit pages des organisations qui se sont
donn pour mission de changer le secteur priv, et la plupart dentre
elles mnent des oprations contre les entreprises (1971, p. 1552).
Une telle progression ne pouvait se poursuivre, et Ackerman remarque que lactivisme men contre les entreprises a diminu au dbut des
annes 1970. Le fait nouveau qui consistait crier au scandale devant
les mfaits des entreprises semblait sestomper et les dpartements
juridiques des entreprises nexprimaient plus ces sentiments de
panique tellement manifestes lors des conflits chez Dow Chemical et
des courses aux procurations de la campagne GM de 1968 et 1970
(1975, p. 8).
Mais la pression a continu de sexercer et continue toujours.
Les vagues nouvelles vont et viennent mais il existe, au moins en Amrique, un courant qui semble long terme porter une attention
croissante cette prise de position si particulire.
Lide, et cest encore Hirschman (1970) qui en parle le mieux, veut
qu mesure que les entreprises se dveloppent, ceux qui font les frais
de leurs activits voient rduire leur marge de manuvre et finissent
par protester. Comme le font remarquer Zald et Berger, par exemple,
les revendications des consommateurs samplifient en mme temps
que le dveloppement des monopoles (1978, p. 845). Le point de vue
Les agitateurs de la campagne anti-GM affirment que les

entreprises doivent servir des intrts plus grands que ceux des
actionnaires si lensemble des citoyens et les entreprises veulent
uvrer efficacement dans les annes venir, qui seront de plus en
plus complexes. 3
La pression
113
dOlson (1965, 1968) discut au chapitre 7 du Pouvoir dans les organisations, consiste penser quil est inutile pour un agent influent,
proccup quelque peu par une action, de provoquer la mobilisation
dun groupe adquat pour susciter des changements. Quant Zald et
Berger, que nous avons galement mentionns au mme chapitre 7, ils
proposent un point de vue contraire : Plus la vie associative sintensifie et plus on y trouve une grande proportion de salaris des grandes
entreprises, plus la mobilisation sera facile (p. 845). Si les efforts
dune personne seule rassembler un groupe de personnes autour dun
sujet de dbat ne valent gure la peine, il peut tre au contraire payant
de vouloir maintenir lexistence dun groupe aux intrts particuliers.
Do lapparition de cet agitateur permanent quest le trouble-fte
des entreprises . Lactivisme constitue la vritable raison dtre de
Ralph Nader. Et cest la prsence de nombreux groupes de ce genre
Zald et Berger appellent ce phnomne une forte implication des
associations qui facilite la mise en place dactions. Cest ce que
nous voyons aux tats-Unis : la cration croissante de groupes permanents prts faire pression sur les entreprises. Ce sont eux qui sont
devenus le contre-pouvoir le plus important des entreprises.
La pression ne se limite pas aux seuls agitateurs professionnels
qui dfendent, plein temps, l intrt gnral . Dautres groupes
dfendant des intrts cibls se sont galement levs contre les entreprises. Des groupements de femmes et des groupes de noirs ont
contraint AT&T modifier ses grilles de salaires discriminatoires, des
groupes cologistes ont perturb les activits dentreprises minires et
dnonc la dgradation de lenvironnement lors de leur raclage des
surfaces ; des associations religieuses se sont opposes des socits
multinationales amricaines pour combattre leur politique demploi
lgard des Sud-Africains de race noire. Une commission interne
General Electric fait tat en 1970 de 97 menaces ou demandes officielles susceptibles davoir des consquences et dinfluer sur diffrentes
fonctions et aspects de lentreprise. Il sagissait aussi bien du dmantlement dimportantes socits de diversification que de la mise en place
de crches ou encore du boycott sur certains produits ou de poursuites
judiciaires portant sur des discriminations catgorielles (Ackerman
1975, p. 16). Ackerman (p. 17-28) a fait la liste des revendications
sociales par secteur ; en ce qui concerne le domaine de la production,
[Lors de la campagne anti-GM,] le modle de neutralit institutionnelle fut mis mal pendant toute la priode o les actionnaires
de type institutionnel, en particulier les organismes but non
lucratif, donnrent automatiquement leurs procurations la direction de GM. Une des consquences de cette campagne fut un
changement radical apport aux modes dlection dans les entreprises amricaines. (Blumberg 1971, p. 1561)
Mme des chefs dentreprise se sont vus saffronter dans des campagnes de pression :
les revendications portent sur les problmes denvironnement, sur les

conditions de scurit et des mesures prises pour la sant sur les lieux
de travail ; pour ce qui est de la gestion du personnel, les exigences
concernent lgalit des chances pour les femmes et les minorits ; en
outre, un lment moins vident pour le moment mais susceptible
davoir lavenir une plus grande importance (p. 24) est lintrt
croissant port aux besoins des individus et limplication plus grande
aussi bien des cadres que des ouvriers ; en ce qui concerne le dveloppement des produits, les attentes des consommateurs portent sur les
critres de qualit et de scurit des produits, leurs caractristiques
techniques, la destruction des produits dont la date de conservation est
dpasse et les emballages non recyclables ( le problme des dchets
solides , p. 26) ; pour ce qui concerne le domaine de la commercialisation et des techniques de vente, il sagit de dnoncer les publicits
mensongres et les emballages trompeurs, les techniques de vente
rprhensibles et le non-respect des garanties.
La pression en tant que prise de position sest retrouve galement dans des milieux inattendus. Certains gouvernements qui se
refusaient utiliser la rglementation ont eu parfois recours des
campagnes de pression. En 1962, John Kennedy se servit de son pouvoir pour condamner publiquement la socit US Steel pour ses augmentations de prix, et la menaa dappliquer la lgislation antitrust et
dautres modes daction si elle nobtemprait pas. Lors de la campagne
anti-GM, les actionnaires eux-mmes cest--dire les propritaires
de lentreprise furent impliqus, et pour les nombreuses organisations religieuses et les universits qui avaient toujours sign les procurations sans rflchir la demande de la direction de GM, ce fut une
terrible exprience.
La pression
115
En 1946 et 1947, lopinion publique contraignit la socit de

chemin de fer de Pennsylvanie remplacer ses locomotives charbon polluantes, dans le cadre dune action visant purifier lair de
Pittsburg. La socit de chemin de fer de Pennsylvanie tenta une
action darrire-garde en essayant dempcher un projet de loi
portant globalement sur le contrle des fumes, devenir une loi
fdrale. En fin de compte, ce furent quelques grands chefs dentreprise de Pittsburgh qui menacrent de faire appel dautres transporteurs si les responsables du chemin de fer ne cdaient pas. La
socit de chemin de fer de Pennsylvanie plia et se mit acqurir
un nouveau parc de locomotives diesel innovation qui lui
permit davoir plusieurs annes davance sur ses concurrents.
(Henderson 1968, p. 83)
On peut dire en conclusion que la pression est une prise de position qui offre les avantages dtre informelle, souple et cible et, en
tant que telle, elle a souvent conduit de belles russites. Comme les
grandes entreprises souffrent souvent dune lgitimit fragile en
matire dautorit de leurs dirigeants, elles sont peu disposes subir
les attaques de campagnes de pression bien organises et fondes. Ceci
explique vraisemblablement pourquoi Brenner et Molander (1977) ont
trouv, lors dune enqute portant sur les facteurs qui dterminaient le
niveau des standards thiques, que les facteurs associs la position de
la pression venaient en tte, bien avant les facteurs de la rglementation ou de la confiance , dans un rapport de 6 pour 1 dans
certains exemples de pression par rapport la confiance . Ces
rsultats figurent dans le tableau 5-1 (page suivante).
Nanmoins, si lon compare la position de la pression aux autres
positions situes sur sa gauche, celle-ci ne dpend daucune rgle, et
permet de ragir de manire ad hoc des situations particulires ; elle
ne permet pas des changements dordre formel ou permanent dans les
relations de pouvoir. (Aprs tout, ce sont bien des dirigeants de GM
lpoque qui ont eu faire le choix du nouvel administrateur noir.) En
outre cette position ne donne pas lieu des exigences acceptables pour
lentreprise ; elle noblige pas non plus de manire claire lentreprise
ragir un moment donn. Ainsi, quand le prsident de lentreprise
Atlantic Richfield rencontre un contestataire qui sen prend lentreprise et que ce dernier dclare : Nous avons modifi les rgles du jeu,

et vous continuez comme avant , le prsident peut lui rpondre avec
raison : Et bien, si les rgles du jeu ont t changes, personne ne
nous la fait savoir. Mon entreprise continue dtre value en fonction
de ses retours sur investissement, des dividendes verss aux actionnaires et de son taux de croissance (Bradshaw 1974, p. 25). Et, par
rapport aux positions situes droite, la pression est davantage
fonde sur la confrontation que sur la coopration, si on se limite au
point de vue qui consiste penser quil faut contraindre lentreprise
oprer des changements et non imaginer que lentreprise souhaite
changer. Il est possible que les changements soient plus vidents lorsque ce sont les dirigeants eux-mmes qui en prennent linitiative.
Tableau 5-1 Lefficacit de la pression , de la rglementation
et de la confiance selon les lecteurs de la Harvard Business Review
Transparence, relations publiques, couverture mdia, communication
31 %
Prise de conscience, sentiment dimplication et meilleure information du public,

pression de la socit
20 %
Rglementation, lgislation et intervention de ltat ou des tribunaux
10 %
Formation des dirigeants dentreprise, niveau dtudes plus lev et amlioration

du professionnalisme des managers
9%
Nouvelles attentes de la socit vis--vis des entreprises, attitude des jeunes,

consumrisme
5%
Meilleur sens de la responsabilit sociale des entreprises et prise de conscience

par les chefs dentreprise des effets de leurs dcisions, changement de la politique
dentreprise, insistance des dirigeants dentreprise sur lthique
5%
Autres
Daprs Brenner et Molander 1977, p. 63.
20 %
Facteurs responsables dune lvation des critres thiques
Pourcentage
des personnes
interroges ayant
indiqu ce facteur
La confiance
Quand les exigences sociales de lentreprise sont en jeu, y a-t-il lieu de

penser que celle-ci se comporte ncessairement de faon irresponsable ?
Pour obtenir de lentreprise le mode de fonctionnement souhait sur le
plan social, faut-il que ltat en soit le propritaire, faut-il quelle soit
soumise au contrle dmocratique de ceux qui y travaillent ou de personnes extrieures, faut-il quelle soit rglemente par ladministration
ou faut-il lui faire subir les pressions de groupes dintrt particulier ?
Les deux positions suivantes sur le schma conceptuel du fer cheval
montrent quil ny a aucune raison de le croire, mais cela pour des
raisons diffrentes. Dans ce chapitre, nous tudions la premire de ces
positions, savoir la confiance ou plus prcisment la confiance
accorde aux dirigeants de lentreprise et leur bonne volont . La
position de la confiance part du principe que la responsabilit
sociale pse lourdement sur les paules des dirigeants dentreprise. Elle
constitue pour ces derniers une proccupation en soi, et sen soucier est
une bonne chose qui ne doit rien aux pressions de la gauche ou aux
bonnes raisons de la droite.
Nous avons plac la confiance au milieu de notre schma du fer
cheval car elle reprsente un point dquilibre entre les buts sociaux et
les buts conomiques. Le rapprochement des deux sopre dans les ttes
(ou les curs) de chefs dentreprise responsables. Il faut comprendre

que, dans cette prise de position, aucun changement en termes de pouvoir nest requis. Il est possible de faire confiance lentreprise mme
quand elle constitue un Systme Clos, car ses dirigeants sont prts
rpondre volontairement aux besoins, la fois conomiques et sociaux,
de la socit.
La premire remarque est que la confiance aurait pu sappeler

socialisation . La confiance correspond au point de vue du dirigeant qui regarde vers lextrieur, et un point de vue descriptif. Les
dirigeants peuvent jouir de la confiance des autres car ils sont responsables. La socialisation correspond au point de vue des personnes
extrieures qui regardent lentreprise, et un point de vue normatif. Ce
sont les dirigeants eux-mmes quil faut socialiser pour que lon puisse
rellement leur faire confiance.
La confiance et la socialisation sont aussi vieilles que les
affaires. En Amrique dans la priode prcdant la guerre de
Scession, le cas de conscience du chef dentreprise tait de concilier ses
croyances religieuses et les opportunits denrichissement conomique.
Rechercher la richesse pour la richesse revenait commettre le pch
davarice ; il fallait plutt se mettre au service des gens dmunis et
moins chanceux et les aider (Ackerman 1973, p. 402). cette poque, la confiance aurait eu pour devise Noblesse oblige , ce qui
signifie, selon le dictionnaire, lobligation pour les personnes de haut
rang et de grande ligne dadopter un comportement gnreux suscitant le respect . Une belle illustration de Noblesse oblige se
trouve dans la rplique clbre de George F. Baer, prsident dune
socit de chemin de fer amricaine. On lui demandait en 1902 dtre
un peu conciliant lgard des personnels en grve par charit
chrtienne et en honnte homme . Ce quoi il rpondit que les
droits et les intrts des ouvriers sont protgs et pris en compte, non
par des agitateurs ouvriers mais par des chrtiens qui Dieu, dans sa
grande sagesse, a confi le contrle des intrts et des biens du pays
(cit par Harris 1938, p. 127).
VARIATIONS SUR LE THME DE LA CONFIANCE
La confiance
119
Il y a peu de temps, cette prise de position a retrouv une vitalit

nouvelle sous le vocable de responsabilit sociale . Aujourdhui, ce
ne sont pas seulement les dirigeants mais tous les directeurs en
vrit, tous les salaris qui se doivent dagir de manire responsable.
En ralit, il est certainement juste daffirmer que, depuis 1950, le
monde amricain des affaires est, dune faon ou dune autre, pratiquement obsd par le problme de la responsabilit sociale de lentreprise.
Comme Elbing lindique, avec des exemples dans chaque cas, cette
question a fait lobjet de dbats : thoriques dans les universits, pratiques entre les hommes daffaires, et politiques entre les lus ; elle a fait
lobjet de discussions parmi les philosophes, les psychologues, les
sociologues, les conomistes, et mme les artistes (1970, p. 79).
Limportance de la confiance peut sexpliquer, en partie, par le
degr de russite sans prcdent atteint par les industries amricaines
mener bien leurs objectifs conomiques. La socit dabondance que
gnrent les entreprises a fini par considrer la richesse comme normale
et, de fait, de plus en plus encline se soucier dobjectifs sociaux. Mais
il nest gure douteux que ce regain dintrt pour le sujet relve galement de la fragilit, de la lgitimit de lassise du pouvoir des
grandes entreprises ; il nest pas concevable que les entreprises reprsentant des entits normes et puissantes constituent en mme temps
des Systmes Clos rejetant toute sorte dinfluence directe venant de
lextrieur, moins quelles ne rpondent de faon relle des besoins
sociaux.
Aussi, la confiance est-elle la position la plus prise de ladministrateur vraiment professionnel ; il ne rend pas seulement
compte aux actionnaires mais se sent responsable lgard de tous.
Cest ici que se situe le vritable coordinateur hors classe, pour reprendre le terme de Papandreou (1952) ; cest lui qui sait tablir un
quilibre entre les diffrents types de buts et de besoins de la socit au
sein de laquelle lentreprise opre. Drucker sen fait lcho :
Faire en sorte que la gestion dune entreprise reste autonome et,
assurment, prive est un des besoins essentiels toute socit.
Cest un facteur essentiel une socit libre. Cest un facteur essentiel une socit performante Nanmoins, pour avoir une socit
comprenant des organisations gres de faon autonome, disposant
dans chaque structure dun dcideur propre, il importe que les

dirigeants, tout en appartenant un milieu priv, se considrent
galement comme des agents publics ils le sont dans la mesure
o ils sefforcent, de manire tout fait consciente et directe, et en
toute connaissance de cause, de voir dans un besoin dintrt public
une opportunit commerciale saisir pour leur entreprise gre de
manire autonome et individuelle. (1973, p. 810-811)
Perrow adopte le mme point de vue, en y ajoutant une touche de

cynisme :
Un bon nombre de personnalits tout fait respectables ont rcemment fait savoir aux Amricains quils se faisaient de fausses ides
sur le monde de lconomie et les hommes daffaires. Les entrepreneurs pres au gain, gostes et qui nont que faire des autres nexistent plus, prtendent ces honntes gens. Le nabab est mort nous
informe le magazine Fortune dans un article. Le mchant vieux capitaliste a t remplac par le nouveau chef dentreprise, qui a un sens
nouveau de lentreprise, un sens nouveau des responsabilits publiques et qui dsire par-dessus tout servir lintrt gnral tout en
tant au service de son conseil dadministration, de ses actionnaires
et de ses clients. (1970, p. 101)
En affaires, nous faisons plus que gagner de largent. Nous faisons

davantage que mettre disposition des biens et des services. Nous
gnrons plus que des richesses matrielles. Nous uvrons et participons la cration dun systme politique et social diffrent, bien
des gards, de nimporte quel autre systme connu au monde. La
vie de nos descendants dpend dans une large mesure de notre
De grandes entreprises diriges, comme il se doit, par des professionnels se sentent obliges de rendre compte de leurs activits en
termes dintrt public, mme dans le cas de celles qui sont lvidence
motives par des facteurs conomiques. Les produits sont fabriqus
pour rendre service aux clients, les profits sont raliss pour servir
lconomie, lentreprise existe pour servir lensemble de la socit.
Rhenman (1973) y voit des quasi-buts et fait remarquer la tendance utiliser des mots connotation motionnelle afin de donner
leurs dclarations un clat supplmentaire dutilit publique
(p. 116). Il donne un exemple tout fait significatif en citant Frederick
Kappel, lpoque o il tait prsident de AT&T :
La confiance
121
degr de russite. Les autres pays nous regardent et psent les progrs de notre nation. Les pays mergents dAsie et dAfrique sont en
qute de modles pour leur propre croissance. Lensemble du monde
occidental et tout ce qui le concerne est engag dans un combat
dcisif contre la puissance dune philosophie oppose la ntre, une
philosophie capable de dtruire tout ce que nous chrissons. Il nous
incombe, et cest un dfi, de donner la preuve que les initiatives
dhommes libres permettent driger pour lavenir une uvre puissante garante de la libert. (p. 114-115)
Tout ceci, partir du simple service qui consiste permettre aux

gens de communiquer par tlphone !
Abstraction faite de cette rhtorique, il nen demeure pas moins vrai
que les hommes daffaires, dans leurs tches quotidiennes, disposent
dune large gamme de comportements face aux problmes sociaux
quils rencontrent. Ackerman y fait rfrence en parlant de leur
marge de manuvre , en prcisant quaussi longtemps que des
comportements souhaits propos de nouveaux problmes sociaux ne
seront pas dfinis par des rglementations dordre public et des critres
sociaux, les chefs dentreprise disposeront dune grande libert dagir
dans le temps et la manire (p. 33). Ils ont le choix et la possibilit
de diriger lopinion publique, de laccompagner ou de la suivre distance, en se contentant dy participer au minimum. Le choix existe,
selon Ackerman, car les actionnaires ont fait preuve de peu dintrt
pour le sujet, et la concurrence ne limpose pas toujours. Par exemple, une tude portant sur le contrle de la pollution gnre par les
industries papetires a fait tat de diffrences considrables dans le traitement des effluents Dautres tudes ont montr des diffrences
semblables dans le cas dindustries sidrurgiques et dentreprises de
service public propos du contrle de la pollution, dans le cas de mines
de charbon propos de scurit, dans le cas enfin dindustries pharmaceutiques propos de proccupations dordre social (p. 40).
La responsabilit sociale se met vraisemblablement en place ds que
lon cre et entretient la situation dcrite par Sethi, dans laquelle
lentreprise est amene adopter une manire de faire compatible
avec les normes sociales, les systmes de valeurs et les rsultats
attendus (1975, p. 62 ; cf. galement 1979). Sethi fait une distinction entre cette situation de la responsabilit sociale et dautres

situations quil appelle dune part l obligation sociale o lon
effectue le strict minimum et dautre part la ractivit sociale
qui correspond un comportement danticipation et de prvention.
Il donne des exemples de ce dernier type de comportement : rendre
compte des activits menes par des entreprises des groupes externes
en leur fournissant toutes les informations disponibles, tre la pointe
des dveloppements destins rduire la pollution, apporter un soutien
financier des causes humanitaires aussi bien qu de nouveaux groupes controverss, prendre parti sur des problmes dintrt gnral et
viter de se mler de politique. (Sethi ne dit pas comment concilier ces
deux derniers comportements.)
Pousse lextrme, la ractivit sociale part du principe que
seule lentreprise peut sy mettre ; seules les entreprises ont les
moyens ou les comptences administratives pour grer des problmes
sociaux compliqus. Il sensuit que si ce nest pas nous, qui dautre le
fera ? Lodge rsume ce point de vue de la faon suivante :
Cest ainsi quHaynes peut nous dire que les entreprises prives
dtiennent presque tous les moyens intellectuels et physiques pour
sauver le monde dune auto-destruction . Ce sont surtout les grandes
entreprises qui matrisent les nouvelles technologies , qui possdent
les forces innovantes , qui ont la capacit de construire le
Daucuns croient que la grande entreprise amricaine est capable de

rsoudre les problmes technologiques de notre poque qui ont une
rpercussion sociale. On entend dire que si les chefs dentreprise le
voulaient, sils taient responsables dun point de vue social , ils
pourraient effectivement sattaquer aux problmes qui rendent la
vie difficile dans la plupart de nos villes, comme la pauvret, le
logement, le chmage, les transports et le systme ducatif ; ils
pourraient faire disparatre les mfaits de la pollution ; ils pourraient mme crer un nouvel ordre mondial grce aux activits des
multinationales. La grande entreprise, on le dit, est en guerre
contre les maux de notre poque, et cest une guerre quelle doit
gagner. Cette opinion bizarrement partage par les chefs de gouvernement, les chefs dentreprise, les libraux, les conservateurs et les
extrmistes poseurs de bombes reflte le mythe amricain traditionnel qui consiste croire que dans le monde des affaires, pratiquement rien nest impossible. (1972 p. 185)
La confiance
123
changement , les savoir-faire ncessaires en matire dorganisation

et de gestion , une puissance financire extraordinaire . lvidence, si ces capacits ne sont pas utilises de manire plus directe
quelles ne lont t jusqu maintenant pour sauver lhomme et lui
pargner de nombreuses catastrophes imminentes, le monde tel que
nous le connaissons finira dans les gmissements ou le fracas, mais
assurment, ce sera sa fin (1969, p. 8). Et Peter Drucker, tout en
rfutant les formes extrmistes de ce point de vue savoir la responsabilit sociale illimite (1973, p. 349), qui prne lobligation
faite aux entreprises de rsoudre une multitude de problmes sociaux
bien au-del de leurs missions souscrit nanmoins son principe
gnral : Il nen demeure pas moins que, dans la socit moderne, il
nexiste pas dautre leadership que celui des dirigeants dentreprise. Si
les dirigeants de la plupart de nos institutions, et plus particulirement
les chefs dentreprise, ne prennent pas en charge lintrt gnral, personne dautre ne peut le faire, ni ne le fera. Les gouvernements nen
sont plus capables (p. 375).
Aussi, il est urgent pour nous de mettre en pratique la
confiance . Mais le faut-il ? Est-ce possible ?
FAUT-IL LEUR FAIRE CONFIANCE ?
La confiance sous tous les aspects discuts prcdemment a fait

lobjet dattaques aussi bien de la gauche que de la droite (et parfois
pour les mmes motifs). On sy interroge pour savoir sil faut faire
confiance aux dirigeants dentreprises quand ils prtendent poursuivre
des objectifs sociaux et, si cest le cas, sils ont les aptitudes personnelles pour ce faire et sils en ont le droit. Les dernires attaques portent
ensuite sur la question de savoir sils peuvent poursuivre ces objectifs
lorsquon considre les structures dans lesquelles ils oprent.

La premire attaque : la responsabilit sociale
se limite des mots, et rien nest fait
Lattaque la plus simpliste est le fait de ceux qui nont pas confiance
dans lentreprise. Ils ne voient dans tout le discours portant sur la responsabilit sociale quune norme campagne de relations publiques,
des mots dfaut daction. Les ttes peuvent bien sexprimer, les bras
ne suivent pas ncessairement. Aussi Cheit parle-t-il de l vangile de
la responsabilit sociale , comme pour justifier le pouvoir que les
dirigeants exercent sur un systme qui nappartient personne :
Les dirigeants doivent dclarer quils sont responsables, car en fait ils
ne le sont pas (1964, p. 172, 165). Et Chamberlain dcrire : La
rponse la plus courante des entreprises quand on leur reproche leur
manque de responsabilit sociale a toujours consist intensifier les
actions de relations publiques (1973 p. 9).
La deuxime attaque : les hommes daffaires

nont pas les capacits personnelles requises
pour poursuivre des objectifs sociaux
Mieux le cadre suprieur dune entreprise russit en tant que dirigeant srieux et tout fait professionnel, plus haut sera son grade
dans lordre hirarchique, et plus il lui sera demand de prendre
publiquement position sur des sujets trangers son domaine de
comptences. Cest encore un peu de ces paradoxes tout fait ironiques qui font que, dans un monde qui exige que le travail soit de
plus en plus ralis par des spcialistes, on trouve des hommes qui
savrent les moins mme dapprhender des possibilits de changements dans un environnement autre que celui dans lequel ils ont
russi remarquablement bien et o ils sigeaient des chelons
suprieurs
Disons quil a consacr sa vie, pendant 30 ans, grer avec application son entreprise et son fonctionnement interne, mais ce faisant il
sest automatiquement isol du monde qui lentoure Quand,
Une autre attaque dune porte plus grande consiste dire quen raison
de la nature mme de leur formation et de leur exprience, les hommes
daffaires sont mal prpars pour traiter de problmes dordre social.
Theodore Levitt livre ses arguments :
La confiance
125
pendant toutes ces annes, il lisait les journaux, il na que rarement

consacr autant de temps la premire page quau cahier financier.
Quand il lisait un magazine, ce devait tre habituellement une
revue professionnelle ou un journal conomique, mais pas une
publication grand public Quand il sest intress des articles un
peu plus dvelopps sur des questions dactualit ou dintrt gnral, il les a bien trop souvent lus dans une revue conomique o les
journalistes biaisaient leurs propos pour lui donner ce qu leur avis
il voulait entendre. (1968, p. 85) 1
Dautres auteurs prsentent des arguments similaires en affirmant

que la finalit des entreprises commerciales, qui consiste rechercher
lefficacit et la matrise des situations, rend leurs dirigeants inaptes
traiter des problmes sociaux complexes, qui exigent adaptabilit et
finesse politique. Harrington dveloppe le point de vue suivant :
Quand les mthodes commerciales sont appliques la gestion
honnte et sincre des problmes urbains, elles mnent invitablement, avec les meilleures intentions du monde, des rsultats
contraires aux intrts sociaux. Irrmdiablement, cest chaque fois
que des proccupations primaires ne sont pas prises avec une
extrme considration que le vrai problme surgit tout fait clairement savoir limpossibilit dappliquer les mthodes daction
et le sens des priorits propres au monde des affaires quand il sagit
de faire face aux situations de crise des villes par exemple Ce
dont les villes ont besoin, ce sont des attributions de ressources
qui nont rien d conomiques . Les hommes daffaires, mme
quand ils font preuve dun trs grand idal, ne sont pas prpars
pour agir systmatiquement de faon non commerciale . (Cit
par Ackerman 1973, p. 414)
Et le magazine Fortune nous en fournit un trs bon exemple :

Il y a un peu plus dun an, lentreprise EG&G, de Boston, a dcid
de crer une petite unit de fabrication de mtaux ncessitant beaucoup de main duvre ; cette filiale, implante dans la partie conomiquement sinistre de Roxbury, ne devait employer que des noirs
et ntre dirige que par eux. Aujourdhui cette usine est ferme. Le
prsident Bernard OKeefe ne pense pas que son entreprise de haute
technologie, avec un chiffre daffaires de 120 millions de dollars,
renouvellera cette exprience encore que je sois prt aider le

prochain qui essayera , dclare OKeefe, lchec rsulte dopinions fausses tout fait classiques . Lentreprise a sous-estim les
cots et le temps ncessaires la mise en place dun systme de
motivation de type capitaliste dans un milieu culturel o il est
totalement tranger. Les autorits fdrales offrirent moins de
moyens que ceux qui taient prvus, et les soutiens promis par
dautres entreprises ne furent jamais matrialiss. OKeefe dclare
que, malgr ses tentatives, EG&G na pas su attirer suffisamment
de responsables noirs qui aient de lexprience : la chance a
galement manqu pour convaincre les clients de la qualit des
produits. Lerreur la plus grave, selon OKeefe, qui a pratiquement condamn cette tentative, a t le choix fait par EG&G des
responsables nomms Roxbury. Ce genre de tentative commerciale attire des personnes qui sont impliques dun point de vue
social et qui uvrent en prenant sur leur temps libre , dclare
OKeefe. Mais ce ne sont pas des gens proccups par les cots et
attachs tenir des budgets . (Mai 1970, p. 74)
Ce point de vue, largument qui porte le plus contre la responsabilit

sociale, rallie les gens de gauche et de droite pour attaquer les gens
situs au centre. Leur argument est simple et facile entendre : les dirigeants dentreprises nont pas une lgitimit issue dun large public ;
dans le meilleur des cas, ils sont dsigns par des actionnaires privs ;
dans le cas le plus probable ils se choisissent eux-mmes.
En consquence ils nont aucun droit de poursuivre des buts sociaux
importants ou dimposer leur vision de lintrt gnral la socit. Et
Braybrooke (1967, p. 224) de poser la question : Qui leur a donn le
droit de faire cela ? Les critiques des deux cts sentendent pour
affirmer que les hommes daffaires nont soccuper que de leurs seuls
problmes (leurs objectifs conomiques), et quil appartient aux seuls
reprsentants lus de rendre compte devant le peuple et de se proccuper des objectifs sociaux. Autrement dit, les fonctions publiques ne
devraient pas tre assumes par des hommes daffaires. Sil nous faut
avoir des responsables publics, puissent-ils tre des hommes de bonne
volont ; mais surtout choisissons (et dirigeons) ensemble nos
dirigeants (Lewis 1959, p. 395).
Troisime attaque : lentreprise nest pas autorise

poursuivre des objectifs sociaux
La confiance
127
Dautres critiques sinterrogent quant aux valeurs inclues dans les

choix des hommes daffaires concernant leur responsabilit sociale .
Dans quelle mesure leurs points de repre idologiques plus cest
grand, mieux cest, la concurrence a du bon, les richesses matrielles
ouvrent la voie une socit meilleure, et autres croyances vont-ils
accompagner ces choix ? Henderson, par exemple, se demande quel
montant la socit devra payer en frais cachs pour que les entreprises prennent conscience des problmes et quelles assument un rle
social :
Examinez les propos tenus par William M. Day, le prsident de la
compagnie Michigan Bell Telephone, quand on linterrogea sur les
raisons qui poussaient son entreprise prendre en charge la
Northern High School, un lyce de Detroit ; le but, disait-il, est de
donner les moyens et quipements ncessaires pour permettre aux
lves de se prparer au monde des affaires. Nous pensons pouvoir
jouer un rle rellement important dans la manire de penser des
lves .
Le problme pos par cette dclaration touche la finalit premire

du systme scolaire. Si les entreprises en venaient assumer davantage de tches dans lducation de nos enfants, ne risqueraient-elles
pas de porter trop dattention ce type de formation au dtriment
de ltude de la littrature, de la posie, de la musique et des beauxarts ? (1968, p. 79)
Dautres critiques encore, aussi bien de droite que de gauche, se

demandent dans quelle mesure le monde des affaires est autoris
dominer la socit, ou cens le faire. Les hommes daffaires ont suffisamment de pouvoir en croire certains (Davis 1973, p. 320 )2.
Dans une tude intitule Les dangers de la responsabilit
sociale , Levitt (1958) fait remarquer que lentreprise daujourdhui,
pousse par une sorte de culpabilit, en est venue vouloir refaonner
la socit non seulement dans ses aspects conomiques mais galement
dans ses aspects institutionnels, sociaux, culturels et politiques
(p. 44). Il voit dans la poursuite de cette orientation une menace
srieuse pour la dmocratie :

Au rythme o nous allons, il est plus que vraisemblable quavec
toutes leurs dclarations dintention et leur habilet politique, les
hommes daffaires parviennent crer lquivalent industriel de
ltat totalitaire. La multiplicit des programmes de protection
sociale pour les employs, ces ingrences sournoises dans les associations, les organismes gouvernementaux, les mouvements caritatifs
et les systmes ducatifs, ces faveurs que lon cherche gagner dans
les milieux politiques et les organismes publics par des interventions directes, toutes ces dmarches qui ressemblent de bonnes
intentions mais nen sont pas moins insidieuses font peu peu
sombrer la collectivit vers un ordre social qui suscitera autant
laversion au sein des entreprises elles-mmes quauprs de ceux qui
sen prennent elles. (p. 44)
Que veut-on dire quand on affirme quun cadre dirigeant a une

responsabilit sociale ? Si cette affirmation ne se rsume pas
simplement des mots, il faut entendre que notre homme se doit
dagir dune manire qui ne servira pas les intrts de ses
employeurs. Par exemple, il devra sinterdire daugmenter le prix
de son produit afin dapporter sa contribution dans la lutte contre
linflation, mme si une augmentation de prix va dans le sens des
intrts de lentreprise. Ou il devra consacrer un budget suprieur
celui prvu par lentreprise ou par la loi la rduction de la pollution afin de participer lobjectif social de lamlioration de lenvironnement. Il devra embaucher des chmeurs endurcis plutt que
des ouvriers disponibles et mieux qualifis afin de participer un
plan social de rduction de la pauvret, et ce aux dpens des bnfices de lentreprise.
Dans chacun des exemples prcdents, le dirigeant concern se verrait dpenser largent dun dautre en vue dun intrt gnral
dordre social. Dans la mesure o ses actions, reflets de sa responsabilit sociale , limitent les dividendes des actionnaires, il
Et puis il y a les arguments dordre strictement conomique des

gens de droite, qui dclarent que la raison dtre de lindustrie est conomique et non sociale. La responsabilit sociale revient distribuer
largent des actionnaires, affaiblir la supriorit concurrentielle de
lentreprise ; elle disperse les efforts de ses dirigeants, censs se concentrer sur les critres de productivit (Davis 1973). La voix la plus clbre
ce sujet est celle de Milton Friedman :
La confiance
129
dpense largent de ces derniers. Dans la mesure o ses actions ont

pour consquence une augmentation des prix pays par les clients,
il dpense largent de ces derniers. Dans la mesure o ses actions
font diminuer les salaires de certains employs, cest alors largent
de ces derniers quil dpense. (1970, p. 33)
Voici finalement la critique la plus significative, faite aussi bien par

les gens de gauche et ceux de droite : comment les chefs dentreprise
peuvent-ils tre mme de dfinir ce quest la responsabilit sociale ?
Envers qui sont-ils responsables ? La socit dans sa globalit ? Les
clients ? Le monde industriel ? Les salaris ? Les familles des
dirigeants ? Lentreprise elle-mme ? Que se passe-t-il quand la responsabilit vis--vis de lun correspond une irresponsabilit lgard
dun autre ? Faut-il renoncer au profit pour venir en aide des clients
ncessiteux ? Et en quelle proportion ? Est-ce que participer une
campagne de pression en faveur dune marine marchande plus forte
qui puisse savrer utile en temps de guerre constitue une activit
socialement responsable pour une compagnie maritime ? Est-ce
quallouer des fonds lAssociation amricaine des mdecins pour
quelle mne des recherches sur les rapports entre le tabagisme et le
cancer du poumon reprsente une dmarche sociale responsable pour
un fabricant de cigarettes ? Est-ce que le fait dintervenir contre le gouvernement est un acte responsable ? Que dire encore quand il sagit de
donner de largent aux universits en stipulant clairement que cet
argent doit tre attribu aux coles dingnieurs et aux coles de
gestion ?
Il est vident que la responsabilit sociale implique un grand
nombre de besoins complexes contradictoires en constante volution. Il
semble que ce soit le refus de pleinement reconnatre ce fait qui pousse
des auteurs comme Sethi rclamer dune part que les entreprises
prennent position sur les sujets dintrt public, et dautre part quelles
sinterdisent de se mler de politique. Sethi semble vouloir dire que les
entreprises devraient simpliquer uniquement dans certaines
bonnes causes, comme sil tait possible de le savoir. Malheureusement quand nous essayons de le savoir, nous ny parvenons pas car
chacun de nous a sa propre opinion. Il sensuit que lentreprise la mieux
intentionne peut tre la cible dattaques alors quelle pensait agir de
faon rellement responsable, tandis que les agissements les plus

ostensiblement gostes dune autre entreprise, lgitims grce la
rhtorique noble de la responsabilit sociale, passent pratiquement
inaperus.
Une des voix les plus entendues de la gauche en dehors des
mdias alternatifs est celle de Paul Goodman qui, en 1967, au plus
fort de lescalade au Vietnam, sadressa un groupe de responsables de
lAssociation des industries de scurit nationale (qui regroupe
400 entreprises majeures dans les domaines de laronautique, la motorisation, llectronique et le ptrole) lors dune runion o il tait
question des enjeux nationaux :
Mais les voix des gens de droite peuvent tre toutes aussi aigres et
lancer autant dattaques insultantes lencontre de ces hommes daffaires qui prtendent avoir une conscience sociale. Dans le paragraphe qui
suit, Milton Friedman ne se retient plus et se sert de nombreux termes
dgradants emprunts lidologie de droite :
Quand jentends des chefs dentreprise parler brillamment des
responsabilits sociales des industries dans un systme de libre
entreprise , me reviennent en mmoire les propos de ce Franais
Ces buts, assurment, exigent des recherches et des exprimentations dune extrme complexit, mais qui ne vous concernent pas.
Vous ne pouvez pas convenir cause de vos engagements, votre
exprience, vos mthodes habituelles, vos faons de recruter, et
votre tat desprit. Vous tes le complexe industriel militaire des
tats-Unis, vous constituez le groupement dhommes le plus dangereux au monde car, non seulement vous mettez en uvre nos
politiques dsastreuses, mais vous constituez un groupe de pression
incontournable qui les encourage ; et vous dveloppez et codifiez
une mauvaise utilisation des cerveaux, des ressources et de la mainduvre de telle sorte que tout changement devient difficile
Mais si nous nous demandons quels sont effectivement nos besoins
technologiques et ce quil y aurait lieu de faire en matire de
recherches dans la priode venir, le meilleur service que vous
pourriez nous donner est de vous retirer plutt rapidement, de
transmettre vos connaissances des personnes mieux qualifies ou
de vous rorganiser avec des commanditaires diffrents et de prendre dautres engagements, pour apprendre penser et ragir dune
faon diffrente. (Cit dans Eells et Walton 1974, p. 248-249)
La confiance
131
qui sest rendu compte, 70 ans, quil avait fait de la prose toute sa
vie. On simagine dans les affaires que lon dfend la libre entreprise
quand on proclame que les industriels ne sont pas proccups uniquement par les bnfices mais aussi par les actions sociales, que les
chefs dentreprise ont une conscience sociale et prennent avec
srieux leurs responsabilits envers lemploi, la fin des discriminations, la lutte contre la pollution et tout ce qui peut correspondre
aux mots dordre chers aux rformateurs. En ralit, ils font larticle
ou pourraient faire larticle si on les prenait au srieux du plus
pur socialisme. Les hommes daffaires qui parlent en ce sens sont les
jouets involontaires de forces intellectuelles qui sapent depuis plusieurs dcennies les fondements mmes dune socit de libert.
(1970, p. 33, les italiques ont t ajoutes)
Aussi, il semble bien que nous ayons ici un exemple transparent

dopposition la responsabilit sociale, une situation irrmdiable. On
ne peut pas faire confiance aux hommes daffaires ; non seulement ils
nont pas les moyens de traiter les problmes sociaux mais, qui plus est,
ceux-ci ne les regardent pas. Quils soccupent de leur affaires, car cest
l leur affaire.
Mais nous nen avons pas termin avec ce procs fait la responsabilit sociale. Enfonons quelques clous supplmentaires en montrant
partir de nombreuses preuves qu lvidence la responsabilit sociale
ne peut pas fonctionner, mme si elle le devrait. Ce nest quaprs avoir
prsent tous les arguments contre la responsabilit sociale que nous
pourrons dmontrer que non seulement il faut quelle fonctionne mais,
qui plus est, quelle en est capable.
PEUT-ON LEUR FAIRE CONFIANCE ?

Lattaque finale est la plus accablante : non pas du fait que la
confiance soit une faade, que les hommes daffaires y soient
inaptes, ou quils nont pas le droit dy rflchir, mais parce que la responsabilit sociale est impossible dans la grande entreprise, tant donne la
nature de ses structures et de ses systmes de contrle. Quelle soit bienvenue
ou non, on prtend que la confiance ne peut tout simplement pas
marcher, et dailleurs quelle ne marche pas. Les partisans de la

responsabilit sociale sont rejets car ce sont des nafs : les entreprises,
de par la nature mme de leurs activits, sont la cause des problmes
sociaux. Comment pourraient-elles les rsoudre ?
Si nous pouvions tous comprendre un peu mieux les rgles de base
du fonctionnement des grandes entreprises, nous pourrions alors
mieux nous rendre compte quelles ne sont pas les dieux de la pluie,
et quaucune prire ou incantation ne permet de donner libre cours
leur pouvoir. Le spectacle quoffrent ces gens, par ailleurs instruits, qui sadressent aux entreprises en les priant genoux de bien
vouloir faire preuve de bonne volont et font appel leur bonne
conscience des traits moraux que lon trouve rarement chez des
individus , est tout fait ridicule. (Henderson 1968, p. 81)
Les conclusions dHenderson ont reu un appui favorable de plusieurs enqutes sur le terrain. Quelques-unes ont mme montr que
certaines entreprises sincrement encourages par leur direction assumer des responsabilits sociales rencontraient bien des difficults le
faire. Commenons par les rsultats des enqutes qui laissent peu de
place loptimisme, puis examinons les raisons pour lesquelles les
structures elles-mmes et les systmes de contrle mis en place par les
grandes entreprises dcouragent tout comportement socialement
responsable.
Les enqutes menes auprs des employs sur la responsabilit sociale

de leur entreprise nont pas t particulirement encourageantes.
Brenner et Molander (1977) ont compar les rsultats de leur enqute
mene auprs des lecteurs de la revue Harvard Business Review avec ceux
dune enqute ralise quinze ans plus tt. Ils en ont conclu que les
personnes interroges sont un peu plus cyniques quautrefois face au
respect de lthique de leur collgues (p. 59). (Et elles ne manquaient
pas de cynisme dentre de jeu, mme si les rsultats de lenqute montrent que la plupart des personnes interroges adhrent au thme de
la responsabilit sociale et quelles y voient un but lgitime et accessible pour les entreprises p. 59.) Prs de la moiti des personnes
interroges saccordait dire que les dirigeants des entreprises amricaines ne sont pas enclins appliquer les grands principes thiques au
tude sur la responsabilit sociale
La confiance
133
travail. Ils sont surtout occups gagner de largent (p. 62). Sur la
question dun changement dans les critres moraux avec le temps,
32 % estimaient que ceux de 1976 taient moins stricts que ceux de
1951, tandis que 27 % les jugeaient plus levs (41 % pensaient quils
taient rests les mmes). Dans une analyse plus fine des rponses,
12 % estimaient que les critres taient considrablement infrieurs, et il ny en avait que 5 % qui pensaient quils taient
considrablement suprieurs. Et comme nous lavons remarqu
dans le tableau du chapitre prcdent, seules 5 % des personnes interroges ont choisi la responsabilit sociale en tant que facteur influenant les normes thiques , alors que 31 % et 20 % choisissaient les
facteurs lis aux campagnes de pression et 10 % ceux lis la
rglementation 3.
Sur des points plus particuliers, 89 % des personnes interroges
estimaient quil tait acceptable de gonfler une dpense de 1 500
dollars par an si leur suprieur le savait et ne disait rien ; 55 % taient
disposes ne rien faire dans le cas dun accord louche entre une association de pilotes et une compagnie dassurances dont ils seraient devenus membres du conseil dadministration (aussi bien en tant
quadministrateur que directeur, 36 % ne feraient rien) ; 58 % seraient
prts payer des indemnits de consultant un ministre tranger
pour dcrocher un gros contrat (bien que 91 % pensent quun dirigeant moyen serait prt payer ces commissions, ce qui rvle
lampleur effective du cynisme p. 65). 43 % des personnes interroges rendaient la concurrence responsable de ces pratiques frauduleuses, et ceci est plus important comme nous allons nous en rendre
compte 50 % rendaient la hirarchie responsable, qui souvent se
refuse savoir comment les choses se font, ds lors que les rsultats
souhaits sont obtenus (p. 62). Brenner et Molander pensent quil
existe deux lments susceptibles dexpliquer cet tat de fait : Les critres moraux ne se situent plus au mme niveau quavant, ou des situations qui jadis suscitaient une gne sur le plan moral sont devenues des
pratiques acceptables (p. 59).
Dautres tudes confirment ces rsultats, en particulier quand il
sagit de cadres de rang infrieur. Collins et Ganotis (1974), dans leurs
tudes sur les points de vue des cadres concernant la responsabilit
sociale et cest une dcouverte tout fait significative , insistent

sur le fait que les cadres de niveau intermdiaire et infrieur considrent inutile, pour les entreprises, davoir une politique sociale, et que
les objectifs sociaux se ralisent peut-tre par des personnes extrieures
leur entreprise. Ces manires de voir se rencontrent surtout chez les
cadres de niveau infrieur (p. 306) 4. Selon une autre tude, conduite
par des responsables de Pitney-Bowes, un meneur de la campagne en
faveur de lthique dentreprise a rapport quils subissent des pressions
pour trouver un compromis entre leur thique personnelle et les objectifs de leur entreprise ; des conclusions semblables furent obtenues
chez Uniroyal (Madden 1977, p. 66). Mme la revue Business Week en
est venue dire que des pressions de cette nature sont apparemment
largement vcues dans le monde de lentreprise (cit par Madden,
p. 66). Enfin, 64 % des chefs dentreprise tudis par J.S. Bowman
(1976) taient davis que les dirigeants dentreprises prives se sentent sous pression quand il faut transiger entre leurs critres personnels
et les objectifs atteindre , ce sentiment est particulirement prsent chez les cadres de niveau intermdiaire et infrieur (1976,
p. 50). Et 78 % saccordaient dire : Je peux imaginer que, malgr la
prsence dun code moral qui animerait lentreprise du haut en bas, des
pressions provenant de la direction pour avoir des rsultats amneraient les personnes situes au bas de la pyramide mettre leurs
principes entre parenthses (p. 51) 5.
Une personne interroge a mentionn que ce ne sont pas les
individus en tant que tels, mais plutt la structure des grandes entreprises et la comptition impitoyable qui y rgne, qui donnent lieu
des comportements contraires lthique (p. 51).
Prenons cette dernire remarque comme point de dpart de notre

dbat. Il fait peu de doute que la concurrence lintrieur ou lextrieur de lentreprise conditionne sa capacit tre socialement
rceptive. (Elle offre galement une excuse pour ne pas ltre, mais cest
un autre dbat.) Cest bien le point de vue de Tumin, qui tudie le
principe de la moralit rduite son strict minimum abord au
chapitre 4, savoir que, dans une situation o rgne la concurrence, les
membres les moins responsables de la collectivit dterminent le
Le problme de la structure
La confiance
135
comportement de tous les autres. Mais les faits que nous avons voqus
prcdemment peuvent mieux se comprendre partir des problmes
inhrents la conception relle des grandes entreprises. Les structures
organisationnelles dont lentreprise se sert peuvent empcher la ractivit, voire la responsabilit sociale. Il se peut que lentreprise se
trouve prise au pige dans le systme conomique quelle a aid
crer (Chamberlain 1973, p. 4).
Dans une tude importante, Daniel Bell (1971) fait la description
de la socit industrielle moderne, quil peroit comme un produit
issu de deux hommes nouveaux, lingnieur et lconomiste, et du
concept qui les unit le concept de lefficience (p. 9). Ce concept
a donn naissance un style de vie particulier que Bell appelle
le mode conome ou encore la science qui consiste attribuer
de la meilleure faon possible des ressources rares des objectifs
concurrents (p. 10). Faire des conomies gale maximalisation ,
optimisation , moindre cot . Un concept de rationalisation
sous-tend tout ceci, plus prcisment une rationalisation des moyens,
une faon de satisfaire au mieux un objectif donn . Les objectifs
sont perus comme multiples ou varis, librement choisis par les membres de la socit. Mais, et nous lavons vu largement lors de notre discussion sur lefficacit au chapitre 16 du Pouvoir dans les organisations,
les fins qui taient attribues impliquaient toutes la production
croissante de biens matriels. Et les autres modes de vie traditionnels
(les techniques et mtiers de lartisanat, le foyer familial comme lieu de
travail) ont t sacrifis pour laisser place un nouveau systme destin
atteindre ces fins conomiques (p. 10). Cette nouvelle rationalisation et ces nouveaux buts avaient besoin dtre institutionnaliss et
installs dans un type dorganisation renouvelable. Cette institution
fut lentreprise (p. 11).
Lentreprise, autrement dit, est apparue comme loutil rationnel
pour poursuivre des buts conomiques. La raison dtre de lentreprise ne rside plus pour lessentiel dans le droit naturel la proprit
prive, mais dans son rle dinstrument servant fournir de plus en
plus de biens aux gens (Bell, p. 7). Et la cl du fonctionnement de cet
outil fut sa structure ce que nous avons appel plus prcisment la
Bureaucratie Mcaniste. Les objectifs conomiques fixs par le sommet
taient filtrs par un circuit rationnel, grce auquel les fins et les
moyens taient hirarchiss, pour finir tout en bas dans une organisation qui permettait aux ouvriers dexcuter des tches hautement
prcises et conues selon les principes de la division du travail. Ces
ouvriers taient incits mettre de ct leurs objectifs personnels,
faire ce quon leur disait, et ils touchaient une rmunration en retour.
Pour sassurer quils agissaient de la sorte, tout le systme tait chapeaut par une structure hirarchise qui sappuyait sur un vaste rseau
de contrles formels. Et pour maintenir tout cet ensemble sur ses rails
conomiques, la socit a cr ses propres contrles : lchelle des prix,
la concurrence, le march financier qui value les rsultats, qui examine
ce qui est bien connu, les bilans. Que se passe-t-il alors lorsquon introduit dans tout ceci le concept de responsabilit sociale ? Les rsultats
des enqutes mentionnes prcdemment supposent une seule
rponse : pas grand-chose. Le systme est trop compact.
Examinons maintenant des aspects plus particuliers de limpact de
la structure de lentreprise sur ses ralisations sociales. Nous allons
comprendre pourquoi ce sont les cadres de rang infrieur qui sont les
plus pessimistes propos de la responsabilit sociale.
En principe, les objectifs sociaux peuvent tre fixs en haut de la
hirarchie la place des objectifs conomiques. Ils peuvent aussi
sintroduire subrepticement des niveaux plus bas, quand les agents
subalternes ignorent les exigences de la hirarchie pour faire ce quils
estiment tre juste. Mais plusieurs facteurs vont lencontre des objectifs sociaux, notamment la concurrence extrieure et les contraintes qui
obligent donner les preuves relles dune russite conomique. La
concurrence interne est un autre facteur. Selon Maccoby (1976), lenvie
daccder au sommet de la hirarchie stimule les joueurs de lentreprise, aux yeux desquels gagner est le plus important. Dans les conclusions de Madden, les jeux de ces hommes ne permettent gure de
correspondre ou mme dencourager ce que Maccoby appelle les qualits de cur : la loyaut, la camaraderie, la compassion, le sens de
lhumour La cl de ltude de Maccoby est de remarquer le dclin,
partir de 1950, des fondements idologiques ou moraux qui accompagnent laction chez les cadres ns dans les annes 1930 Gagner finit
par tre la seule chose qui compte (p. 68). Et le fait de gagner se
mesure en chiffres, ce qui donne lavantage aux buts conomiques par
La confiance
137
rapport aux sociaux, comme nous lavons indiqu au chapitre 16 du

Pouvoir dans les organisations. Bell dclare que le systme ne sert qu
mesurer des buts conomiques :
Lair clair, les paysages magnifiques, leau pure, le soleil, sans
oublier ces lments impondrables que sont le plaisir de rencontrer des amis, la satisfaction dans le travail, et ainsi de suite,
sont autant de biens gratuits soit parce quils existent en telle
abondance quils ne cotent rien ou presque, soit parce que lon ne
peut ni les possder, ni les acheter. De tels biens gratuits contribuent largement notre bien-tre global. Mais dans nos systmes
comptables actuels, ayant pour valeur zro, ils najoutent rien au
systme de mesure de la richesse, qui est celui de lconomiste.
Quand ils viennent disparatre, ils ne soustraient pas non plus de
la richesse. (1971, p. 14)
Aussi Madden conclut-il : On ne peut que rpter la mme

chose : la seule boussole du cadre, cest le bilan ; elle est surveille par
un analyste financier impitoyable (p. 72).
Quarrive-t-il aux responsables situs tout en bas de lchelle, ceux
qui sont dtermins agir en tant socialement responsables, quand les
chiffres fixs en haut du systme sont dordre conomique ? En ralit,
que se produit-il partir du sommet quand les cadres suprieurs euxmmes essayent de mettre cte cte objectifs sociaux et objectifs
conomiques ?
tude des consquences du contrle financier

sur la responsabilit sociale mene par Ackerman
Dans un livre important intitul Les dfis sociaux lancs aux entreprises,
Robert Ackerman (1975) tudie les consquences sur la responsabilit
sociale de lOrganisation Divisionnalise, structure qui recouvre la
Bureaucratie Mcaniste, trs largement reprsente dans les plus grandes entreprises amricaines (Wrigley 1970 ; Rumelt 1974). Ackerman
a t encourag mener son tude du fait que les entreprises rencontraient des difficults rpondre ceux qui les critiquaient sur le
plan de la responsabilit sociale, et que cette situation pouvait tre lie

aux innovations structurelles qui avaient permis aux entreprises de
faire face avec efficacit la concurrence et la ncessit de se diversifier (p. vii).
Ackerman a tudi deux entreprises en profondeur. Il a rencontr
des directeurs et des spcialistes diffrents niveaux, a tudi leurs
documents et analys les modes de fonctionnement de leurs structures.
Il a examin leurs systmes de planning, de contrle, de budgtisation,
et mis en place des tudes de procdures pour comprendre aussi
exhaustivement que possible comment taient prises les dcisions
concernant des problmes dordre social (p. x).
Ackerman part du principe que la plupart des dirigeants dentreprise souhaitent viter de faire quoi que ce soit quils jugent irresponsable (p. 4). moins, bien sr, que quelques crapules occupent les
postes cls. Ceci tant dit, il laisse de ct la rhtorique du Noblesse
oblige pour tablir comment les dispositifs structurels et administratifs ont influ sur la ractivit sociale de lentreprise. Autrement dit, ce
qui intresse le spcialiste en management quest Ackerman est lintgration des objectifs sociaux dans certains types de dcisions :
Certains lecteurs peuvent ne pas tre daccord et demeurer fermement convaincus que la condition premire de la ractivit sociale
est la capacit des dirigeants tre sensible aux problmes dordre
thique. Jespre pouvoir les convaincre que, mme si la conversion
thique en tait la condition premire, elle ne suffirait pas susciter
un changement de comportement de lentreprise. Il est des tches
administratives importantes auxquelles sont confronts mme les
dirigeants les plus attachs une cause. (p. 4)
Les chiffrages financiers et les systmes de contrle sont devenus

essentiels pour la gestion des entreprises cloisonnes Linformation donne, relativement facile comprendre, peut tre prsente
en termes comparables danne en anne et pour toutes les units.
Les bilans comptables ne sont pas labri dune mauvaise interprtation mais ils dispensent lexaminateur de passer au crible les
Dans le cas de lOrganisation Divisionnalise, les diffrentes divisions sont pleinement responsables de leurs propres oprations, tandis
que le sige les contrle grce des systmes de mesure des rsultats.
Autrement dit, la responsabilit du bilan est descendue dun cran dans
lchelle hirarchique.
La confiance
139
donnes et rsultats de diffrentes entreprises. Cest un paradoxe

peut-tre invitable, mais mesure que les grandes entreprises
deviennent plus complexes, les instruments utiliss pour les contrler se simplifient
Plus important encore, les vrifications dordre financier ont pour
seul point de mire les rsultats. Elles permettent de contrler les
rsultats rels et estims, et non la mthode utilise pour les obtenir. (p. 49)
Ainsi les dirigeants de division et parfois leurs propres subordonns

sont-ils compliments (et rcompenss) partir de leurs performances
financires. Plus prcisment, ils sont encourags tre excessivement attentifs la rentabilit court terme de leurs units, quil
sagisse de toute une division ou dune seule usine. Cette tendance
mettre en poste des dirigeants pour de courtes priode les stimule dans
leurs efforts tenir un budget court terme, mme si cela peut signifier priver lunit dventuels bnfices plus long terme (p. 50).
Autrement dit, mme si le PDG chante les louanges de la responsabilit sociale, ses subalternes marchent au rythme de la performance
conomique. Leur travail nest pas dtermin par ses discours mais par
les systmes de contrle quil instaure.
La question est alors la suivante : que se passe-t-il quand surgit un
nouveau problme dordre social ? Ackerman estime que lentreprise
doit alors faire face trois dilemmes majeurs :
1. Les exigences dordre social bouleversent les relations sigedivisions.
2. Les systmes de contrle financier sont inefficaces quand il sagit
de prsenter et dvaluer la ractivit sociale.
3. La mthode qui permet dvaluer et de rcompenser les responsables dentreprise nest pas conue pour reconnatre les rsultats
dans le domaine social. (p. 52)
Une nouvelle proccupation dordre social par exemple les prjugs concernant lembauche de personnes appartenant des minorits
pousse la direction intervenir dans les dcisions prises au niveau
des divisions, pour deux raisons. La premire veut que mme des questions locales puissent avoir une incidence sur lentreprise tout entire
Que va gagner lentreprise vouloir par exemple diminuer les

missions toxiques dans latmosphre pour les ramener sous les
seuils exigs par la lgislation ? Il peut bien se trouver quelques
avantages immdiats offrir une image de lentreprise plus sympathique aux yeux du public ; cela peut favoriser les ngociations avec
les agents des organismes publics qui cherchent faire appliquer
dans dautres usines la rglementation en vigueur ; cela peut susciter chez les responsables dentreprise la fiert dtre parmi les
meilleurs , et offrir une image sduisante quand il sagit de recruter sur les campus universitaires, ou une occasion saisir de prendre
des dispositions dans le sens des rglementations venir au prix
daujourdhui ; si lon a beaucoup de chance, cela peut mme
constituer une innovation mthodologique qui permettra daugmenter les dividendes ; la liste pourrait sallonger indfiniment.
Mais quelle est la valeur de ces avantages ? Du point de vue du
comptable, ils ont cette particularit malheureuse dtre incalculables et ne peuvent tre imputs ni une ligne budgtaire, ni aux
(comme le cas o le nom de lentreprise est associ une plainte pour

discrimination raciale). La seconde porte sur le fait que, dans une organisation hirarchise, le responsable ultime des activits de lentreprise
est son prsident. Mais son intervention porte atteinte au principe de
lautonomie cloisonne. De ce fait, le dirigeant se trouve devant un
dilemme. Soit il hsite, et il y a tout lieu de penser que la raction
face un problme dordre social va tarder . Les responsables de division se sont dj engags sur leurs objectifs court terme ; ils verraient
dun mauvais il la rorientation de leurs efforts. Mais si le PDG intervient, il branle le systme : Il peut voir diminuer son pouvoir de
faire porter la responsabilit des objectifs financiers aux divisions
(p. 54). En effet, la sparation nette des pouvoirs destine la performance conomique de lentreprise entrave la prise en considration des
problmes sociaux.
videmment, si les cots et avantages lis aux problmes sociaux
pouvaient tre calculs, les dirigeants bien intentionns du sige de
lentreprise pourraient les intgrer dans le systme de contrle. Il faut
malheureusement reconnatre que, mme si certains cots peuvent tre
calculs, peu de bnfices peuvent ltre :
La confiance
141
services de lentreprise qui les ont crs, et la priode venir pendant laquelle ils seront prendre en compte ne peut pas, non plus,
tre value. (p. 55-56)
Aussi, mme le PDG qui souhaite incorporer la responsabilit

sociale dans son systme de contrle ne peut le faire facilement.
Ackerman est au cur de la discussion quand il dit :
Le systme de tableau de bord financier tel quil existe risque
effectivement dinhiber la ractivit sociale. En se focalisant sur la
performance conomique, ce systme canalise les nergies et les ressources ncessaires pour mener bien des oprations values en
termes financiers. Cest le seul sport en ville, si lon peut dire, du
moins le seul avoir une carte de parcours comme au golf, officielle
dans notre cas. (p. 56)
En effet, la tte peut bien se faire lexpression dintentions louables,

les bras et les jambes, qui permettent laction, sont relis un systme
nerveux diffrent, celui des objectifs oprationnels.
Et, pour utiliser dautres comparaisons, quand les rsultats financiers sont verrouills comme il se trouve quils le sont de plus en
plus dans les systmes de contrle actuels le responsable de division
risque dy perdre une bonne partie de sa marge de manuvre quant
aux objectifs dordre social. Limpitoyable obligation de croissance
concrtise par les systmes de tableaux de bord financiers rduit les
possibilits de rponse forte aux pressions sociales exerces aux niveaux
oprationnels (p. 57). Ainsi, Joseph Bower, collgue dAckerman la
Harvard Business School o il crivit son livre, relate un cas bien connu
en 1961 :
La direction de General Electric a demand ses cadres de signer la
directive 20.5 , qui avait pour but explicite dinterdire la fixation de tarifs et toute autre forme de violation des lois antitrust.
Mais un systme de rcompense et de pnalisation particulirement
svre, et qui exigeait des amliorations annuelles en matire de
gains, de retours sur investissement et de parts de march, tait
appliqu toutes les divisions sans distinction et gnrait une
situation qui pour le moins conduisait des ententes sur le
march oligopolistique et mature des fournitures dquipements.
(1970, p. 193)

Les conclusions de Bower confirment bien tous les points du dbat :
En bref, les mmes forces qui, dans une entreprise diversifie, poussent la direction radiquer les dpenses superflues et les traditions
sociales, poussent aussi les responsables de division radiquer tous
les aspects non-conomiques des problmes qui se posent eux,
mme ceux qui ne sont pas loigns des questions conomiques. Il
sensuit que les mthodes de planification de ces entreprises diversifies ont beau tre hautement performantes, elles peuvent avoir
tendance tre irresponsables sur le plan social. (p. 193)
Que dire des capacits des cadres moyens quand il importe, non pas
dagir de faon responsable, mais simplement dviter dagir de manire
irresponsable. Dans ce cas, les faits suscitent un pareil dcouragement ;
nous lavons dj constat dans les sondages mentionns plus tt. Cette
question fut tudie sans dtour par James Waters (1978) et il en a
rendu compte dans un document intitul Les piges de la directive 20.5 :
la Moralit dans les entreprises, une bizarrerie institutionnelle. Curieux de
savoir comment des affaires comme la directive 20.5 de la socit
General Electric pouvaient passer inaperues, Waters a tudi les
tmoignages de diffrentes commissions du Congrs amricain qui, au
cours de leurs enqutes sur les mfaits commis par certaines entreprises, avaient interrog les responsables impliqus. La question : Que
sest-il produit pour que ces personnes agissent de cette faon ? ne
lintressait pas, il voulait plutt savoir : Que se passe-t-il dans cette
organisation pour que les gens se conduisent de la sorte ? (p. 5).
Waters livre ses rponses en faisant tat de sept obstacles
institutionnels autant daspects des organisations qui entravent
le penchant naturel ragir et sopposer des pratiques illgales et
immorales (p. 5) :
Obstacle n 1 : des modles forts. Lintgration des nouveaux recruts
aux pratiques immorales de lentreprise, et lidentification des
mentors qui portent la responsabilit de ces pratiques immorales.
Waters et les piges de la directive 20.5
La confiance
143
Obstacle n 2 : une ligne de commandement trs stricte. Respect de la

chane dautorit ; pas de questions poses au chef ; crainte de reprsailles si lon parle franchement ; et, mme si lon souhaite dire ce
que lon pense, qui peut-on rapporter ces pratiques illgales ?
(p. 7) 6.
Obstacle n 3 : la cohsion des groupes de travail. Le fait de faire partie
du club , comme le disait un conspirateur de General Electric
(p. 7).
Obstacle n 4 : lambigut qui touche certaines priorits. Par exemple la
directive 20.5 de General Electric tait souvent soumise des
orientations imposes qui allaient dans le sens contraire (p. 8) ;
cest ici que Waters fait rfrence aux conclusions dAckerman
dclarant que des principes au dpart trs rigides ont tendance
sadoucir en fin de parcours : Faites ceci mais assurez-vous que
cela ne vous empche pas datteindre vos objectifs, do les piges
de la directive 20.5 (p. 9).
Obstacle n 5 : Sparation des centres de dcision. Lobligation doprer
partir dune stratgie impose par le sommet ; uvrer dans des
domaines o certaines pratiques immorales sont courantes (les pots
de vin verss pour dcrocher des contrats de BTP New York).
Obstacle n 6 : Division du travail. Le fait de ne sintresser qu son
propre travail de spcialiste et de vouloir ignorer les pratiques malhonntes qui ont cours ailleurs dans lentreprise ; ou de ne pas avoir
tout simplement une vision globale de faon savoir ce qui se
passe ailleurs mme quand on a certains soupons ; ou le fait dtre
mis hors course si lon refuse de se livrer des actes malhonntes.
Obstacle n 7 : Se mettre labri dinterventions extrieures. viter les
enqutes internes portant sur des mfaits par peur quelles ne soient
rendues publiques.
Le fond du problme : la structure ou le management ?

Tout ceci montre que lorigine de la difficult faire fonctionner la
confiance est la conception mme de lentreprise, du type de structure et des systmes de contrle quelle utilise. La Bureaucratie
Mcaniste et la Structure Divisionnalise, de par leur nature mme,
paraissent au mieux encourager les gens tmoigner dune totale indiffrence lgard de proccupations sociales, au pire se comporter
dune manire totalement irresponsable quand il sagit de problmes
sociaux. Et Boling de citer le psychologue Piaget : Les diffrents
types de moralit individuelle rsultent des modles de structure
sociale dans lesquels ces individus voluent (1978, p. 363).
Si lirresponsabilit sociale ne concernait que les escrocs autrefois
le vendeur de potions pharmaceutiques, plus tard lcole de danse, plus
proche de nous le crateur dune structure de vente pyramidale la
situation serait grable, si lon peut dire. Mais elle ne lest pas : des
actes particulirement immoraux continuent dtre dnoncs chez des
entreprises parmi les plus importantes et les plus prestigieuses ; ces
dernires annes ont vu le cas de General Motors, General Electric,
Ford, Gulf, Lockheed, ITT et de nombreuses autres. Le magazine
Fortune, dans un article intitul Dans quelle mesure les grandes
entreprises ignorent-elles la loi ? , conclut quun nombre surprenant
dentreprises a t impliqu dans des actions lillgalit flagrante
(Ross 1980, p. 57). Sur les 1 043 grandes entreprises tudies, 117
avaient t impliques dans un ou plusieurs dlits graves aux tatsUnis pendant les annes 1970 : non-respect des lois anti-trust, pots de
vin, corruption ou remises interdites, fraude, vasion fiscale, financements illgaux de partis politiques. Lun des prsidents rcents de la
SEC crit : Il existe des pratiques de subordination, de trafic
dinfluence, de corruption, qui sexercent une chelle que je naurais
jamais imagine . Dautres personnes sen font lcho en rfrence aux
accusations de pratiques illgales lencontre de neuf grandes
entreprises : Dans tous les cas, il sagissait de limplication directe et
de la participation des cadres dirigeants de ces entreprises (daprs
Walton 1977, p. 3). Comment peut-on faire confiance, reconnatre les
conduites morales quand elles existent, quand on constate la multiplicit de comportements inacceptables sur le plan thique ? Le tableau
apparat plutt sombre quand la morale est en jeu crit Walton
(p. 4). Et le prsident de la socit Cummings Engine dclencha une
standing ovation en affirmant un groupe de dirigeants : Nous
sommes en train de faire le deuil de nos liberts, non pas cause dun
La confiance
145
gouvernement la gourmandise monstrueuse, mais parce que nous,

chefs dentreprise, avons abus de nos liberts quand nous en
disposions (p. 3).
en croire les rsultats des enqutes, le problme saggrave, peuttre pour une large part cause de la gnralisation de la structure cloisonne dont les systmes de contrle se resserrent. Souvenez-vous
galement de notre discussion au chapitre 9 du Pouvoir dans les organisations, sur le fait que cette situation a tendance renforcer le rle de la
coalition interne aux dpens de la coalition externe, rendant lentreprise moins sensible aux influences extrieures.
Mais le problme peut trouver son origine plus loin que la structure, du moins si lon se rfre ltude de Singer et Wooton. Lon se
rappellera quils se sont livrs une analyse dAlbert Speer et de son
gnie administratif quand il tait ministre de lArmement et de la
Guerre du IIIe Reich allemand. Le type dorganisation de Speer ne correspondait ni un Systme Clos ni une Bureaucratie Mcaniste. Elle
fonctionnait comme un Instrument de ltat et tait connue comme
une Adhocratie. Il sagissait dune organisation temporaire capable
de sadapter, servant rsoudre des problmes utilisant un systme
matriciel de gestion de projet ; elle sappuyait sur la responsabilit
personnelle industrielle et des prises de dcisions collgiales
(1976, p. 82-84). Speer, en ralit, se moquait gentiment de la bureaucratie allemande. Et pourtant, tout ce montage bien labor,
humaniste et participatif servit promouvoir les buts de lune
des socits les plus inhumaines que lhistoire de lhumanit ait
connue (p. 80). Ceci implique que le fond du problme peut se situer
au-del de la structure, dans le concept mme de management : Non
pas que les dirigeants soient partisans de lautorit ; il se peut fort bien
que ce soient les mthodes de management qui sexercent dune
manire absolue (p. 100).
Le dirigeant trs professionnel est pour ainsi dire une sorte de
mercenaire proccup par les moyens et non par les fins atteindre. Cette seule distinction fins-moyens peut savrer problmatique,
en rendant les relations impersonnelles et en suscitant des comportements irresponsables du point de vue social. Speer a dclar : Les
gens [qui souffraient] taient devenus des abstractions mes yeux, ils
ntaient plus des tres humains (p. 82). Le dirigeant qui se veut trs

professionnel peut se laisser enfermer dans une bulle, sisoler des consquences de ses actions ; limage de Speer, il peut en venir envisager
les dfis comme des tches accomplir, des fonctions mettre en
place, un pouvoir exercer (p. 82). Le message de Singer et Wooton
est que de nombreux dirigeants aujourdhui sont tellement pris par
les exigences procdurires de leur travail quils perdent facilement de
vue les rsultats dfinitifs de leurs activits (p. 98-99).
Tout compte fait, nous ne sommes pas vraiment encourags faire
confiance !
Comment grer le problme ? Comment le socialiser de faon

crer un climat de confiance autour de lui ? De faon ironique, les
causes dorigine structurelle sont ignores dans bon nombre des solutions proposes. On propose ainsi davantage de procdures administratives, pour rsoudre des problmes issus de ces mmes procdures
administratives, comme les codes de bonne conduite (la directive 20.5
de General Electric). On voit se profiler lombre des pays dAmrique
Latine, qui ont fait voter des lois pour faire savoir que les lois antrieures devaient tre respectes. Comme Waters le fait remarquer, une
approche mcanique comme celle qui pousse chacun signer une
sorte de dclaration type faite sous serment limage de la directive
20.5 de General Electric peut confrer au problme un aspect
impersonnel et le priver de toute charge motive (1978, p. 13). De
mme pour le code thique qui touche les industries, comme le fait
remarquer Arrow, mme sil peut sinscrire dans lintrt de tous et
non dans lintrt dune seule firme il en ira de lintrt de nimporte
laquelle de frauder en fait, plus les autres firmes sen tiennent un
code de bonnes manires, et plus il y aura des cas de fraudes (1973,
p. 315) 7 . En gnral, Waters croit que le fait de verrouiller le
systme peut avoir exactement leffet contraire de celui escompt.
Vouloir clarifier les procdures de contrle permet aux personnes malveillantes de mieux les contourner et de naviguer plus facilement
(p. 12-13).
PROPOSITIONS EN FAVEUR DE LA SOCIALISATION
La confiance
147
Il y a, bien sur, dautres approches. Le PDG qui se sent fortement

concern par un problme dordre social peut obliger ses subordonns
suivre ses prconisations personnelles. Autrement dit, il peut jeter aux
orties un systme objectif de contrles administratifs et prfrer un
systme subjectif de contrles personnels. Les contrles personnels
obligent le PDG quil le veuille ou non compter sur son propre
jugement pour savoir comment ses subordonns agissent et ragissent
face aux problmes dordre social ; et il lui faut sengager davantage
dans le tumulte des prises de dcisions, aux diffrents niveaux
oprationnels (Ackerman 1975, p. 59). Mais un paradoxe tonnant
surgit dans le cas de cette approche, car elle laisse entendre quvoquer
des ractions et des proccupations sociales oblige lentreprise revenir
la configuration de lAutocratie 8 . Qui plus est, cette approche
convient bien et on a tendance lappliquer de manire superficielle, si
bien que les changements sont souvent sans importance, et pour utiliser une expression propre Bower, hors du contexte de lentreprise
(1974, p. 201). Ainsi que nous lavons dcouvert plus tt dans lexemple de lexprience de cration dun site de production dans un ghetto,
lorsque les questions dordre social trouvent des rponses imposes sans
tenir compte du contexte des entreprises, il existe peu despoir quelles
soient rellement considres avec srieux. Aussi le fait de sen remettre
un systme de contrles personnels est-il dans le meilleur des cas une
solution temporaire des problmes complexes. Les organisations dont
il est question sont tout simplement trop grandes pour tre gres ainsi
de manire rgulire. De nombreux sujets monopolisent lattention des
PDG qui le temps manque pour les traiter en profondeur. Les objectifs qui ne sancrent pas fermement dans le systme des contrles
administratifs ont tendance se perdre.
Aussi, pour faire tat de travaux de recherche plus systmatiques sur
les problmes urbains, une tude portant sur les expriences dimplantations de sites de production dans les ghettos a rvl que chacun
des projets se concrtisait la suite dordres des PDG mais souffraient
dun manque damnagements, aussi bien en termes dorganisation que
de suivis danalyse, amnagements qui accompagnent dhabitude
dautres expriences . Autre exemple, une tude portant sur 247
entreprises importantes fait ressortir que des dispositions ad hoc
taient prises au niveau industriel pour faire face des problmes

urbains. Les tches taient pratiquement toujours confies une
commission des affaires urbaines, un expert, ou des groupes de salaris ou de chargs de relations publiques. La mission tait notablement
plus ambigu et moins ambitieuse quil est dusage dans une grande
entreprise, et ne correspondait pas ce quun cadre soucieux de faire
carrire souhaiterait (Ackerman 1973, p. 418).
Il existe une autre solution possible, qui se trouve de manire implicite dans les rsultats des travaux de Bower, qui pense que les
meilleurs rsultats, lorsque les relations raciales sont un enjeu, sont
obtenus dans des entreprises produit unique, gres de prs par une
direction forte profondment implique (1970, p. 193). Non seulement parce que ces dirigeants sont spontanment partie prenante, mais
aussi parce que de telles compagnies ne sont pas cloisonnes (Wrigley
1970 ; Rumelt 1974), elles ont moins besoin de ces systmes de
contrle financier qui sont la cause de tant de problmes. videmment,
elles ne figurent pas parmi les 500 entreprises de la liste tablie par le
magazine Fortune (Wrigley 1970 et Rumelt 1974). Savoir qui devrait
contrler les entreprises les concerne moins que les socits gantes
structure cloisonne. La conclusion tirer est alors vidente : limiter
les diversifications et les cloisonnements qui en dcoulent. Autrement
dit, comme nous allons le dcouvrir bientt, il se peut que nous
devions uvrer la restauration afin de retrouver la confiance .
Ackerman (1975) propose une solution diffrente, une sorte de
compromis ; il sagit dun modle quil a dcouvert lors de ses recherches. Ce modle de fonctionnement se droule en trois phases qui sont
les suivantes :
Le problme est dabord apparu sous forme dune proccupation du

PDG. Son rle a consist ensuite crer une base politique au sein de
lentreprise afin que celle-ci prenne en considration le problme
dnonc. En effet, les pressions exerces sur la coalition externe
devaient se transformer en pressions agissant sur la coalition interne.
Mais ce moment-l, lentreprise na engag aucune action : aucune
Phase 1 : la politique de lentreprise
La confiance
149
rglementation gouvernementale nexigeait de prendre des mesures,

aucun groupe de pression nobligeait lentreprise agir, et lentreprise
ne disposait pas encore des comptences pour le faire.
Phase 2 : lapprentissage
La premire dmarche, ralise gnralement sur ordre du PDG, a
consist adjoindre aux dirigeants du sige des spcialistes du problme. Mais ces derniers avaient un rle difficile jouer car les cadres se
refusaient leur offrir leur concours. Mais les spcialistes les amenaient
prendre au moins conscience des problmes, et parfois mme susciter des leves de boucliers dans lentreprise. Ils ont progressivement
dvelopp des comptences spcialises au sein de lentreprise et peu
peu aid les chefs de service qui faisaient appel eux dans la gestion de
certains problmes sociaux.
Phase 3 : lengagement
Puis lattention sest tourne vers lendroit o lon pouvait intervenir
directement, cest--dire au niveau des lignes de production.
Ackerman a constat que la responsabilisation par rapport au problme
y est ancre solidement et que les rsultats obtenus taient mesurs
et rcompenss dans le cadre dun systme de contrle reconnu.
Nanmoins, le passage de la phase 2 la phase 3 sest souvent rvl
traumatisant car initi par une question dordre social, par exemple
une plainte pour pollution ou une accusation de discrimination raciale.
Ce passage a suscit des conflits entre les dirigeants qui interviennent
au sige et les divisions qui font de la rsistance. Cela a occasionn un
bon nombre de situations chaotiques : Imaginez sept lignes hirarchiques sparant le PDG du contrleur de chane de production,
rparties dans quatre villes, o tous les acteurs sefforcent dapporter
une rponse coordonne une dlicate controverse demploys (1975
p. 78). Mais les cadres des divisions ont finalement appris que le problme avait de limportance, quil leur incombait dy travailler sous
peine de se trouver isols. Un lment significatif laboutissement
dune rponse est lintgration du problme dans le systme officiel de
contrle de lentreprise ; les cadres des divisions ont t enclins
considrer les prvisions budgtaires et fiches de compte-rendu
familires prfrables la surveillance stricte qui existait prcdemment (p. 79). Et ainsi des techniques nouvelles daudit et des
comptes-rendus supplmentaires ont commenc se multiplier au
niveau des divisions mesure que les critres dvaluation des
rsultats des diffrentes divisions intgraient les mesures prises pour
traiter des problmes dordre social. Les spcialistes des siges sociaux
se sont moins attachs la naissance dune ractivit sociale quaux
procdures de remonte dinformation et lanalyse des programmes
des divisions tandis que le PDG avait tendance rexaminer les
projets des divisions et valuer leurs rsultats (p. 80).
Ackerman considre cet exemple comme un modle suivre pour
lentreprise structure cloisonne. Il estime que son utilisation permet
de faire en sorte que les forces de la structure cloisonne soient finalement mises au service de la responsabilisation sociale, plutt que de
voir celle-ci mettre mal la structure (p. 80).
Une telle approche devrait assurment tre encourage l o elle
peut fonctionner. Mais dans deux cas au moins, elle est loin de rpondre aux dtracteurs de la confiance . Dabord, et la description
dAckerman le montre bien, la condition essentielle ce mode de gestion des problmes sociaux est lexistence de mesures qui peuvent tre
intgres au systme de contrle officiel. Mais, nous lavons fait remarquer plus tt, et Ackerman lui-mme le souligne dans un passage cit,
il nexiste simplement pas de mesures efficaces pour grer certains problmes sociaux particulirement sensibles ; ce qui oblige lentreprise
faire une premire slection des problmes sociaux auxquels elle voudra
apporter des solutions en fonction des possibilits dont elle dispose, ou
concrtiser certains objectifs sociaux dune manire drisoire (mesurer
la scurit dun produit en comptant le nombre de rclamations
reues). Une deuxime remarque, que la description dAckerman illustre galement : on ne peut pas sen remettre la seule confiance . Le
fait est quAckerman prsente dexcellents arguments en faveur de la
pression en montrant que lentreprise ne se proccupe de problmes sociaux que lorsquelle a t lobjet de pressions extrieures
particulires :
Lors de mes observations, jai remarqu que le passage la phase 3
saccompagnait immanquablement dun ou plusieurs incidents qui
traumatisaient diffrentes parties de lorganisation Le choc de se
La confiance
151
retrouver emptr dans une situation qui risque manifestement de

prsenter des consquences dplaisantes a permis de raliser que les
exigences sociales et la raction de lentreprise avaient une importance immdiate et directe pour le chef de service concern. Il ny
avait aucune esquive possible ce traumatisme est-il invitable ?
Tout le monde saccorde spontanment penser que dautres
moyens plus pacifiques existent pour effectuer des changements ;
avec le temps les responsables en sauront assez pour les employer
efficacement dans les grandes entreprises. Mais je pense que, dans
les circonstances actuelles, les chocs sont invitables. (p. 304-305)
Ackerman nous aide mettre en perspective certaines de nos diffrentes prises de position en laissant entendre quil existe un cycle de vie
des problmes dordre social (dont nous parlions dj dans le chapitre 5
du Pouvoir dans les organisations). Dans un premier temps le problme
est inconnu ou encore impensable . En vrit, des sanctions sont
souvent appliques ceux qui ont laudace den parler. Il fait, ensuite,
lobjet de traitements successifs qui vont de la prise de conscience
croissante, aux attentes, aux exigences et enfin la mise en uvre .
la fin de ce cycle probablement quelques dizaines dannes aprs
cette question sociale risque fort de ne plus tre un sujet de proccupation pour les gens. De nouvelles normes de comportement ont pu se
fondre dans la conduite des affaires et se banaliser tel point que le fait
de se conduire autrement provoquerait les sanctions conomiques et
sociales autrefois rserves aux comportements opposs (p. 31).
Comme on peut le voir dans la figure 6-1, les diffrentes phases du
cycle se succdent de la faon suivante : la pression apparat la premire, ds que des groupes dintrt particulier en viennent dfier
certaines organisations afin de les obliger modifier leurs agissements
et susciter une prise de conscience auprs du public. La rglementation vient ensuite, mesure que lopinion publique force le gouvernement imposer des contraintes officielles aux entreprises. La fin
survient avec la confiance dans la mesure o la proccupation
dordre social, reconnue, devient une norme sociale, parfois au point
quil nest plus utile quelle fasse partie dun systme de contrle officiel des entreprises 9.
Pression
Rglementation
Confiance
Figure 6-1 Un modle denchanement des prises de position

Daprs les recherches dAckerman, 1975.
Remarquez bien lemplacement de la confiance : au bout de la

squence ; ce qui laisse entendre que les comportements de lentreprise
suivent difficilement lopinion publique. Lentreprise nest pas
rceptive, voire responsable comme on la dit prcdemment ; elle est
ractive.
Nous disions prcdemment quaprs avoir enterr la responsabilit

sociale aussi profondment que possible, nous finirions par conclure
que, non seulement la confiance doit fonctionner, mais quelle existe et
quelle marche effectivement. Le cercueil a beau tre clou, lesprit
russit sortir et schapper. tant donne lexistence de toutes ces
preuves ngatives, comment peut-on la sauver ? Comment peut-on
finalement sen remettre elle ?
La mission de sauvetage est en ralit assez simple et sappuie sur
deux principes que lon oublie habituellement quand on se livre des
attaques contre la responsabilit sociale. Le premier principe, voqu
au dbut de notre discussion dans le chapitre 1, dit que les dcisions
stratgiques des grandes organisations impliquent invitablement des consquences aussi bien conomiques que sociales, qui
sont inextricablement enchevtres (cf. Pfiffner 1960 ; Mintzberg,
Raisinghani et Thort 1976). Cest pourquoi les arguments donns
par Friedman et les hommes de gauche qui y font cho sont totalement
faux. Cette belle distinction que lon fait entre les buts conomiques
dorigine prive et les buts sociaux dintrt public, qui sonne si bien
en thorie, ne tient pas dans la ralit. Chaque fois quune grande
entreprise prend une dcision importante que ce soit pour lancer
une nouvelle ligne de produits, dcider du lieu dimplantation dune
O LON FAIT CONFIANCE
La confiance
153
usine, fermer une division celle-ci provoque toutes sortes de consquences sur le plan social. Comme nous lavons vu au chapitre 1, cest
la taille mme de lentreprise qui fait que les dcisions dordre conomique sont aussi des dcisions dordre social. Nous le disions en
voquant Dow Chemical et ses expriences avec le napalm, une grande
entreprise ne peut avoir un comportement neutre quand elle prend des
dcisions stratgiques. Autrement dit, dans la grande industrie,
prendre une dcision dordre strictement conomique nexiste pas.
Chacune a galement un rle social (ou si vous prfrez, politique) :
Lentreprise est un monde social qui a des obligations sociales
lgard de ses membres, en mme temps quun instrument conomique
qui, dans un environnement concurrentiel, fournit des biens moindre
cot un environnement conomique de consommateurs (Bell 1971,
p. 24). Seule une autruche conceptuelle, la tte profondment enfonce dans une thorie conomique, pourrait raisonnablement faire la
distinction entre objectifs conomiques et sociaux pour rejeter la responsabilit sociale.
Ceci ne veut pas dire que nous devrions voir dans la responsabilit
sociale la solution tous nos problmes. Il est absurde de croire que la
grande entreprise a les moyens de rsoudre les problmes de la socit.
Il est pareillement dangereux de permettre au monde des affaires dutiliser sans restriction toutes ses ressources dans la sphre sociale, quil
sagisse de soutenir des candidats politiques ou dimposer des institutions buts non lucratifs (et de manire implicite) la faon dont elles
peuvent dpenser leur argent. Mais cest dabord l o le monde des
affaires est concern, o il dispose de lautorit dans son domaine et
o il doit en avoir , comme Drucker finit par le reconnatre (1973,
p. 50), que la responsabilit sociale intervient. En repensant notre
discussion, toute une liste de situations o la responsabilit sociale
sapplique vient lesprit. L o des rglementations officielles sont
ncessaires mais ne peuvent fonctionner, par exemple ; l o les entreprises crent des externalits que lon ne peut ni mesurer, ni imputer.
L o la rglementation pourrait fonctionner condition que les
acteurs conomiques soient prts cooprer la mise en place dune
lgislation intelligente. L o la lgislation existante demande une
acceptation aussi bien dans lesprit que dans la lettre. L o lentreprise
peut mystifier ses clients, ses fournisseurs ou le gouvernement en
brillant par son savoir dun niveau suprieur. L o les employs ont
besoin de la libert de siffler leur hirarchie, dans lintrt gnral ;
chaque fois quune dcision doit tre prise (dans le cas dun choix de
produits ou de services par exemple) qui peut avoir pour consquence
de faire pencher la balance du ct utile la socit plutt que du ct
inutile ou destructeur. Ce sont l les endroits o nous devons attendre
des comportements responsables : La responsabilit sociale ne
consiste pas faire savoir aux citoyens ce qui est bon pour eux mais
ragir par rapport ce que la socit dit aux entreprises vouloir et
attendre delles (Waters 1977, p. 44). Le problme est une question
dthique fondamentale.
Mais un homme daffaires peut-il tre socialement ou moralement
responsable dans de tels domaines ? En dpit de tous les exemples donns, la rponse est oui, bien sr. Ackerman nous offre une autre raison
cela : il existe toujours une marge de manuvre lors des prises de
dcisions stratgiques. Les systmes de contrle actuels peuvent
rduire cet espace de libert de manire drastique mais, comme dit le
proverbe : Quand on veut, on peut . Cest probablement ce fait qui
a suggr aux 77 % des personnes interroges par Brenner et Molander
de rejeter lide que toutes les entreprises sont prises au pige par le
systme quelles ont permis de crer et ne peuvent faire que peu de
choses dans le domaine social aujourdhui (1977, p. 68).
Il ne fait pratiquement aucun doute que, sil est vrai que la responsabilit sociale pourrait beaucoup mieux fonctionner dans les grandes
entreprises, elle pourrait aussi tre bien pire. Nous navons aucune ide
des abmes dans lesquels nous pouvons tomber (encore que Singer et
Wooton, quand ils dcrivent le gnie administratif de Speers, nous
en donnent une petite ide). Cest notre morale qui nous empche de
tomber plus bas. Autrement dit, si nous ne pouvons pas faire confiance
ceux qui nous dirigent, nous sommes placs devant un grave problme. Ces principes moraux ne servent pas uniquement de
fondements la responsabilit sociale ; ils nous aident nous lever.
Nous devons, comme le dit Water, puiser dans le rservoir extraordinaire dnergie qui existe chez les salaris ; il nous faut librer leur
thique instinctive (1978, p. 13). Ce sont eux qui doivent contrer les
forces qui nous poussent vers le bas. Oblig, un mercredi 11 heures
02 du matin, de dcider de la hauteur dune chemine, un responsable
La confiance
155
dentreprise peut faire appel son sens de la responsabilit sociale pour

faire front aux pressions des contrles financiers et se dire quil y a plus
important dans la vie que la croissance et le profit.
Faire fi de la responsabilit sociale revient autoriser lentreprise
adopter des comportements nivels par le bas, ne sappuyant que sur
des contrles externes, des rglements, des campagnes de pression,
etc. Cest sabandonner au dsespoir, cest ajouter foi aux propos de
Tumin. Au lieu de cela, nous ferions mieux de retenir les propos de
Soljenitsyne : Une socit qui na pas dautre chelle de valeurs que
celle de la loi nest pas digne de lhomme une socit qui ne sappuie
que sur lapplication la lettre de la loi sans chercher atteindre
dautres buts plus levs, nest pratiquement pas capable de tirer parti
des formidables potentialits de ltre humain. Nous devons inverser
cette tendance qui nous mne long terme lanonymat administratif,
lutilitarisme, touffer nos sentiments, notre sens de la mission et
des finalits de lentreprise. Soljenitsyne a fait lexprience de laboutissement naturel de cette orientation. Cest la direction que nous
prenons, pousss par la bureaucratie, quelle soit prive ou publique.
Seule la responsabilit sociale peut ralentir ce mouvement ; elle peut
aussi linverser.
En conclusion, nous ne pouvons pas nous contenter de faire
confiance lentreprise ou de la laisser faire ce qui ne lui convient
pas ; nous ne pouvons pas lui faire confiance sans faire pression
et sans la rglementer , et peut-tre non plus sans la restaurer .
Nous ferions bien de prendre conscience que nous sommes obligs galement, dans une large mesure, de nous en remettre elle. Sans la
prsence, aux postes les plus cruciaux, dhommes responsables et dous
de principes moraux, notre socit noffre aucun intrt.
L indiffrence
car bien faire est rentable
Ltape suivante vers la droite du fer cheval part galement du principe que lentreprise ne doit pas agir de manire irresponsable, mais
pour une autre raison. Ses partisans adoptent le postulat selon lequel
les objectifs conomiques et sociaux de lentreprise concident parce
que bien faire est rentable . Cette position, parfois qualifie
d individualisme constructif , est dcrite par Keim (1978) comme
une tentative objective de rationalisation de linvestissement social
de lentreprise ; nanmoins, nous le verrons ultrieurement, certains
de ses partisans sont moins objectifs et clairs que dautres.
Lun des principes majeurs de cette position a t pos par le
deuxime Henry Ford en 1970 : pour lui, les entreprises qui russiront
en cette fin de sicle seront celles qui leur sensibilit sociale permettra de prendre une longueur davance sur leur concurrence : La
conscience sociale et la recherche de bnfices ne sont plus incompatibles, si tant est quelles laient un jour t. Amliorer la qualit de la
vie nest quune tape de plus dans le processus volutif dapprhension
long terme du retour sur investissement (cit dans Ackerman 1973,
p. 413).

Donc, sil nexiste aucun conflit entre les objectifs conomiques et
sociaux, il va de soi que lentreprise devrait tre considre comme un
Systme Clos : les positions, tant droite qu gauche du fer cheval,
qui appellent au changement sont dans le faux car il ny a aucune
raison de sinquiter. L indiffrence est de mise : les dirigeants
peuvent rester en poste grce leur comportement socialement
responsable.
L indiffrence est fondamentalement diffrente de la
confiance , et lgrement plus droite. Car, alors que les tenants de
la confiance rclament un changement volontaire de comportement
de la part de lentreprise dans la mesure o tre bon est la seule
attitude valable, les partisans de l indiffrence lui demandent dtre
bonne dans son propre intrt, puisque cela finira par payer. La distinction, si elle est subtile, est nanmoins importante. Ce nest pas laspect
thique mais laspect conomique qui prime. Il se trouve que les
besoins sociaux y prennent leur place. Nanmoins, nous le verrons, un
partisan sincre de la confiance se cache souvent sous la bannire de
l indiffrence . Largument selon lequel il est payant dtre bon procure alors un moyen de parer les attaques de la droite qui affirme quil
nest pas dans les attributions dun patron de faire dans le social .
Milton Friedman lui-mme doit admettre que cette attitude est parfaitement lgitime sil est prouv quelle est payante sur le plan
conomique. Comme sil fallait un prtexte pour agir en entreprise
socialement responsable !
Deux perspectives fondamentales se dgagent de la position de

l indiffrence . La micro-perspective soutient que lentreprise
tirera un bnfice personnel direct, une rcompense particulire, de ses
actions sociales. La macro-perspective , ou perspective collective,
affirme que le bnfice sera le mme pour tous : on ne distinguera
aucun bnfice direct, aucune rcompense immdiate en faveur de telle
ou telle entreprise, cest lensemble du monde industriel qui profitera
indirectement de son comportement social.
LES ARGUMENTS EN FAVEUR DE L INDIFFRENCE
L indiffrence car bien faire est rentable
159
Trois arguments fondamentaux justifiant cette position se dgagent

alors : un micro, un qui recouvre les deux angles de vue, et un macro.
La rcompense directe
On considre ici exclusivement la relation entre les agissements socialement responsables et les rsultats sur le plan conomique. Lexemple
classique est le lien entre satisfaction de louvrier et productivit
(Likert 1961). Traitez-les bien, impliquez-les, et vous gagnerez en
bnfices nous a martel une gnration entire de psychologues
dentreprise dans les annes 1960. Ils affirmaient rarement : Traitezles bien parce que ce sont des tres humains, au mme titre que vous
ou Impliquez-les, sinon comment voulez-vous dire que nous vivons
en dmocratie , alors quil a toujours t vident que ctait prcisment lintention cache. Toute justification devait se placer sur le plan
conomique. Dans tous les cas, les chercheurs mettaient des doutes
sur la proposition de base (au moins en gnral [Fiedler 1966]), et les
tenants de la participation des travailleurs durent se rabattre sur les
positions plus honntes de la confiance , de la pression ou (on le
constate de plus en plus ces dernires annes, particulirement en
Europe) de la dmocratisation 1 . Learned, Dooley et Katz ont
fourni de nombreux autres exemples de rcompenses directes pour certaines actions en faveur du social (ou de labandon de certaines actions
antisociales) :
Un fournisseur refuse dexploiter son avantage alors que le march
est favorable aux vendeurs, sassurant ainsi la loyaut (et la fidlit)
de ses clients lorsque la tendance du march sinverse.
Une entreprise qui emploie des handicaps dcouvre quils sont en
ralit plus productifs, plus travailleurs et plus loyaux que les
valides.
Un client injustement trait refuse ensuite de repasser par le fournisseur en question. Dautres entreprises, apprenant la situation,
refusent galement de traiter avec ce fournisseur car il a prouv que
lon ne pouvait pas lui faire confiance.

Une entreprise autorise ses commerciaux diffuser des informations
mensongres sur les produits de la concurrence. Ce qui a pour effet
dinciter les vendeurs concurrents faire de mme, au risque quils
sy montrent plus efficaces (1959, p. 116).
Le deuxime argument en faveur de l indiffrence , issu de la moiti

gauche du fer cheval, sappuie sur lide que la responsabilit sociale
est un investissement sr. On parle ici plus gnralement. La responsabilit sociale est payante en ce sens quelle amliore limage de
lentreprise et resserre les liens avec ses partenaires, crant ainsi un
environnement plus sain et plus stable. On affirmera par exemple que
la criminalit diminuant, on consacrera moins dargent protger la
proprit et une part moins importante des finances publiques sera
alloue aux forces de police. Que largument sapplique partout
dmontre quune meilleure socit engendre une consommation
accrue (Davis 1973, p. 313).
Ce qui nempche nullement les rcompenses directes : la firme
agissant de manire responsable attirera plus facilement la clientle,
son personnel sera plus loyal et elle rencontrera une meilleure coopration de la collectivit locale. Drucker (1973) affirme que les bnfices,
tant directs quindirects, peuvent tre augments en rsolvant les
problmes sociaux . Il cite le cas de Julius Rosenwald, fondateur de
Sears, Roebuck, qui finana le programme agricole du comt afin
daider les fermiers amricains sortir de leur pauvret, leur ignorance et leur isolement . La productivit des agriculteurs saccroissant,
les parts de march et les bnfices de Sears en firent autant. Lentreprise devint protectrice de lagriculteur . De mme, les mineurs
des carrires de phosphate de Floride se sont rendus compte quaprs
son exploitation, ils pouvaient transformer le site en proprits en bordure de lac, ce qui augmenta la valeur du terrain, leur bnfice
(Davis, 1973, p. 317).
Cest probablement Bowman qui dveloppa le plus largement et le
plus littralement largument de linvestissement sr. Il met, dans un
article (1973) intitul Linvestisseur et la responsabilit sociale de
lentreprise , lhypothse selon laquelle le prix march dune action
Linvestissement sr
161
est affect par le comportement social de lentreprise, sous leffet dune

main no-invisible . Il y attaque deux mythes : que la responsabilit sociale dune entreprise dpend soit de lattitude Noblesse
oblige de son dirigeant, soit de la lgislation et que la responsabilit sociale de lentreprise entre fondamentalement en conflit avec
les intrts des investisseurs (p. 42). Autrement dit, il rejette radicalement les positions confiance et rglementation (au moins
dans leur forme stricte) en faveur de la position indiffrence . Pour
lui, la main no-invisible provient de la coalition viable des lments constitutifs de lentreprise (ses propritaires, son personnel, sa
clientle, son administration, etc.). Il arrive quune entreprise soit
directement pnalise de ses agissements irresponsables. Bowman cite
lexemple dune entreprise nerlandaise dont lensemble des syndicats a
vot la grve totale travers toute lEurope en raison des consquences
de lventuelle fermeture dune des usines du groupe sur la population
locale, ou celui de cette entreprise franaise qui dut reporter de six
mois louverture dune nouvelle usine car la ville voisine trouvait
inacceptable le niveau de pollution engendre. Il affirme que cest leur
irresponsabilit sociale qui a oblig ces entreprises affronter de
coteuses campagnes de pression (Bowman fait, bien entendu, implicitement grand cas de la position pression ).
Mais cest face la rponse de la communaut des investisseurs au
comportement social que Bowman dmontre le plus farouchement que
bien faire est rentable : La perception du march quant la responsabilisation de lentreprise peut affecter le prix de laction et, donc,
le retour sur investissement cette consquence directe sajoute
linfluence considrable du prix de laction sur le cot du capital pour
une entreprise en expansion et, pour finir, sur ses bnfices. Autrement dit, Bowman propose le march des actions comme vecteur de
conversion des bnfices indirects de la responsabilit sociale en bnfices directs. Il apporte une kyrielle darguments en faveur de ce point :
De nombreux investisseurs institutionnels affirment quune
entreprise non ractive la responsabilisation sociale savre un
investissement plus hasardeux (p. 34).
Dans la mesure o les investisseurs se soucient des problmes
sociaux et, donc, refusent les actions dentreprises de mauvaise
rputation en matire sociale, ces dernires voient les mouvements
Bowman, parfaitement dans lesprit indiffrence , propose son

hypothse de faon directe. Mais si lon gratte un peu les arguments en
faveur de linvestissement sr, on voit souvent surgir des tenants de la
confiance qui essaient de justifier leurs ides en termes dindividualisme. Autrefois, les arguments taient dordre religieux et personnel :
Soyez bon ou vous irez en enfer au premier degr ! L encore, un
comportement responsable ntait pas considr comme une fin en soi
(il ntait question ni de confiance, ni dthique, ni mme de dvotion),
mais comme le rsultat logique dun calcul dintrt personnel. Le respect de lthique tait rcompens, sinon dans cette vie, du moins dans
la suivante. Aujourdhui, sil faut bien entendu parler en termes conomiques (valables au cours de notre vie terrestre), lanalyse demeure
grosso modo la mme. Que ce soit dans ce monde ou au paradis, les
portes ne souvriront qu ceux qui se proccuperont de justice sociale.
Mais utiliser les arguments de l indiffrence pour justifier une
position essentiellement axe sur la confiance peut parfois conduire
une bien curieuse logique, ainsi que lon a pu le voir dans le clbre
procs A.B. Smith contre V. Barlow. Un don de 1 500 dollars effectu par
lentreprise luniversit de Princeton ayant t contest par lun des
actionnaires, laffaire fut porte devant les tribunaux. Le prsident de la
Cour suprme de ltat, le juge J. Jacobs, a rsum ainsi le tmoignage
de certains dirigeants et partisans de lentreprise attaque :
de leurs actions ralentir et leur prix diminuer (en effet, tablir un

hypothtique lien entre le comportement en matire sociale et le
prix de laction tient de la prdiction) ; Bowman a trouv de
nombreux indices tendant prouver quun nombre croissant
dinvestisseurs vont dans ce sens (mouvements religieux, universits, mais aussi particuliers possesseurs de fonds de placement dits
propres ), dsirant placer leur argent sur des bienfaiteurs
sociaux (p. 37).
Dans la mesure o les portefeuilles sont diversifis, toute action
mene titre individuel mais qui bnficie lensemble des entreprises (en amliorant lenvironnement de travail) profite galement
linvestisseur priv (argument de Wallich et McGowan 1970).
163
Monsieur Hubert OBrien, prsident de lentreprise, atteste quil a

considr cette contribution comme un investissement sr, que
lopinion publique attend des entreprises quelles soutiennent les
institutions philanthropiques et charitables, et quelles bnficient
ce faisant de la bonne volont de lensemble de la socit, leurs dons
crant un environnement favorable pour la bonne marche de leurs
affaires. De plus, il a exprim lopinion quen aidant les institutions
artistiques librales, les entreprises favorisaient leur propre intrt
en assurant la libre circulation dun personnel convenablement
form aux postes administratifs ou autres. Monsieur Frank Abrams,
prsident de la Standard Oil Company du New Jersey, atteste que
dcevoir cette attente raisonnable et justifie de lopinion
publique nest pas une bonne faon de mener les affaires
Monsieur Irving Olds, ancien prsident de la United States Steel
Corporation, fait remarquer que les grandes entreprises ont intrt
maintenir une ducation librale, celle-ci tant le rempart dun
bon gouvernement. (Atlantic Reporter, 1953, p. 582).
Les juges ayant tranch en faveur de lentreprise, le tribunal a mis

en pices la position confiance . La cour, refltant le point de vue
fondamental de la partie droite du fer cheval, a forc (dans ce procs
comme dautres occasions) les chefs dentreprise justifier leurs
actions en termes dintrt bien compris. Ironiquement, cest prcisment cette justification qui sert les arguments de la gauche du fer
cheval, pour laquelle tous les chefs dentreprise ne servent que leurs
propres intrts. Un point dvelopp avec loquence par John
Desmond Glover, qui vaut la peine dtre cit dans son entier :
On constate avec surprise et ironie qu en juger par les paroles
mmes des chefs dentreprise, la nature des grandes entreprises est
trs prcisment ce que ses dtracteurs en disent ; cest--dire
quelle na dautre objet et ne reconnat dautre critre de dcision
que le profit, et quelle recherche ce profit avec la plus grande tnacit et la plus parfaite irresponsabilit
Du point de vue lgal, lentreprise est conue pour tre cette entit
froide, sans cur, opportuniste et gostement calculatrice que
dpeignent ses dtracteurs

Une action apparemment charitable peut alors se justifier
lorsquelle se rvle motive par la seule intention de favoriser les
intrts de lentreprise.
Dans cette moralit rebours, impose par la loi, chaque action o
entre une part de charit, de philanthropie ou dimpondrable
sentiment de responsabilit et de devoir nest pas ce que lon attend
dordinaire dune grande entreprise
Ce concept de lentreprise au cur de la loi, et la lgislation qui en
dcoule, sincarnent dans des avocats dentreprise qui imaginent,
afin de justifier les rsolutions soumises lapprobation des
dirigeants, les raisons conomiques les plus fantaisistes pour ce que
nimporte qui considrerait comme parfaitement normal et
ordinaire. La lgislation force de fait les juristes laborer toute une
panoplie de justifications compliques pour des dcisions qui ne
relvent que du bon sens. Signalons que les entreprises se voient
contraintes de dformer leurs propres motivations. (1954, p. 328,
331, 333-335)
Le troisime argument en faveur de l indiffrence , toujours gnral

et promettant un bnfice indirect, est issu de la droite du fer cheval ;
un peu moins clair pour ce qui relve de lintrt propre, il
affirme : Si nous ne sommes pas bons, les autres vont nous abattre.
Autrement dit : tre bon ou rien ! Ackerman voque la peur des
reprsailles , limpression quont les chefs dentreprise que, vulnrables aux attaques de la gauche, ils doivent garder les mains propres.
Le danger pourrait venir dune forme de sanction lgale plus nocive
aux intrts long terme de lentreprise quun quelconque sacrifice ou
une mesure dautorgulation (1973, p. 412). Un simple coup dil
vers la gauche du fer cheval permet de comprendre le danger :
dabord, des groupes dintrts mnent une premire campagne de
pression, puis le gouvernement lgifre et cela aboutit une dmocratisation ou, mme, la nationalisation. Lancien directeur gnral de la
Northern Illinois Gas Company appelle ainsi les grandes entreprises
largir leur reprsentation au conseil dadministration :
Largument des autres
165
Il est temps dappliquer la mthode dure. Lapprhension croissante

de lopinion publique vis--vis de la concentration des pouvoirs, de
lgosme et de la quitude des grandes entreprises nous contraint
mettre de lordre rapidement et efficacement avant que le gouvernement ne le fasse. (Chandler 1975, p. 82)
La responsabilit sociale devient ici, il est important de le noter, un

outil politique pur et simple, un moyen de faire perdurer un systme.
Elle ne sert qu sassurer de la passivit des coalitions externes de la
grande entreprise et maintenir celle-ci en un Systme Clos aux dirigeants bien en place. Le temps de la libre-entreprise est rvolu,
affirme le directeur gnral de General Motors. Si nous voulons rester
aussi libres quaujourdhui afin de rpondre aux souhaits de notre clientle plutt qu ceux des faiseurs de loi du gouvernement, cest
aujourdhui et maintenant, pas demain, que nous devons tenir lengagement premier, ultime et ternel du monde des affaires : la
satisfaction du client (Murphy 1976, p. 11).
Le problme, avec ce troisime argument enracin dans la prservation de lactuelle distribution du pouvoir (discutable, aux yeux de
nombreux observateurs), est sa tendance favoriser lopinion gnrale
plutt que laction concrte ( moins, bien entendu, que les autres
nentament une campagne de pression). On le voit trs clairement dans
le rapport de la 54 e Assemble amricaine (1978), qui runit de
riches partisans de la grande entreprise. Intitul La gouvernance
dentreprise en Amrique , le rapport prsente largument des
autres dans son prambule : Si linitiative prive choue, les problmes poss la gouvernance de la grande entreprise sont assez
importants pour que ltat se charge de les rsoudre (p. 5). Le rapport
met alors une srie de recommandations touchant la responsabilit
sociale, et toujours en faveur de la prservation du statu quo, telles que
celles-ci :
Les actionnaires, en tant que propritaires indiscutables de
lentreprise , devraient exercer [leur] pouvoir afin de
sensibiliser les quipes dirigeantes aux problmes sociaux et
conomiques (p. 5).

Les salaris devraient tre considrs comme la cl de vote de
lentreprise , mais leurs intrts seront mieux servis par des
moyens tels que la ngociation dune convention collective, des
contacts directs et une approche participative, plutt que la reprsentation directe des salaris au conseil dadministration (p. 6).
Les dirigeants doivent prendre davantage conscience de la diversit de leurs interlocuteurs Les entreprises peuvent (et doivent)
amliorer leur prise en charge des questions thiques et sociales
mergentes (p. 6).
Cest principalement sur les conseils dadministration que doivent
se concentrer les efforts pour amliorer les mthodes de management et, alors que les candidats aux postes les plus levs
devraient tre recommands pour la diversit de leur forte
exprience , ils ne devraient pas tre choisis pour reprsenter la
stabilit de certains intrts (p. 6, 7). Et, plutt que de se
cantonner une quipe permanente, ils devraient pouvoir choisir
parmi les personnels de lentreprise (p. 7).
Sur les rglementations : Nous devions continuer encourager
linitiative prive des grandes entreprises et lautorgulation par les
groupes industriels (p. 9).
Tant pis pour le fer cheval ; le cheval de lAssemble amricaine
devra galoper sur un seul clou ! Ce qui pourrait bien savrer
douloureux.
On trouve une plthore dides dans les crits consacrs au contrle de

la grande entreprise. Y manque en revanche la preuve empirique des
effets des diffrentes positions sur les vritables objectifs conomiques
et sociaux de lentreprise, chaque option ne soulevant pas seulement les
questions de valeur et de pouvoir, mais aussi de faits tangibles et defficacit. La nationalisation rduit-elle vraiment lefficacit conomique ?
Dailleurs, accrot-elle mme laptitude ragir la question sociale ?
Les campagnes de pression engendrent-elles un vrai progrs social ou se
POUR OU CONTRE L INDIFFRENCE
167
contentent-elles de semer le dsordre chez les entreprises ? La dmocratisation du conseil dadministration fait-elle la moindre diffrence, soit
dans les agissements de lentreprise, soit dans la participation des lments influents ? Le discours de lentreprise sur la responsabilit
sociale se manifeste-t-il rellement dans sa manire dagir ? Lorsque
lon en trouve des signes systmatiques, comme cest le cas pour les
deux dernires questions, les rsultats, rvlateurs, modifient radicalement la teneur du dbat.
tude du rapport entre crits et profits

par Bowman et Haire
Nous avons cet gard les prmices de la preuve que bien faire est
rentable . Ltude conjointe de Bowman et Haire (1975-1976) est
lune des plus intressantes ; les deux chercheurs y testent la thorie de
Bowman selon laquelle une sorte de main no-invisible aligne les intrts de la socit sur ceux des actionnaires.
Bowman et Haire ont utilis une mthodologie ingnieuse. Ils ont
analys ligne par ligne les rapports annuels 1973 de 82 industries
agroalimentaires pour y dgager le pourcentage de documents crits
consacrs aux problmes de responsabilit sociale des entreprises. Ce
chiffre a ensuite servi reprsenter la vritable proccupation de
lentreprise et sa ractivit, qui ont ensuite t rapproches des rsultats de lentreprise. Les chercheurs ont rapidement identifi la question
qui se distinguait avec vidence : Parler ne cote pas cher (1975,
p. 50). Ils ont tabli une liste de 14 entreprises, qualifies par lditeur
de Business & Society de firmes extrmement responsables , et les ont
compares avec une concurrente du mme secteur, prise au hasard,
mais de taille similaire. Lanalyse de la quantit de documents sur la
responsabilit sociale contenus dans les rapports annuels des
28 entreprises a donn un nombre moyen de 4,8 % pour les
meilleures contre 1,7 % pour les neutres , la diffrence tant
statistiquement considre comme significative partie de 2 % 2.
Revenant leurs 82 entreprises agroalimentaires, Bowman et Haire
ont galement trouv chez elles leur hypothse des 2 %. Autrement
dit, les rsultats des entreprises voquant leur responsabilit sociale
taient nettement meilleurs que ceux des firmes qui nen parlaient pas
(un taux mdian de rendement des capitaux propres de 14,7 contre
10,2 % sur les cinq annes prcdentes 3).
Mais lanalyse des donnes indique un rsultat plus intressant
encore. Ainsi que le montre la figure 7-1, ce sont les entreprises qui
nont pas dit mot sur leur responsabilit sociale qui prsentent les
rsultats les plus bas, et celles qui la mentionnent le moins (0,1 8 %
des documents) qui prsentent les meilleurs rsultats, tandis que celles
qui en parlent le plus (plus de 16 % des documents) nont des rsultats
que lgrement suprieurs ceux du premier groupe (taux de rendement des capitaux propres de 12,3 % contre 10,2 %, comparer avec
les 17,1 % du deuxime groupe). Autrement dit, la relation entre les
deux facteurs dessine une courbe en U invers. (Il faut noter que 51 des
82 entreprises tudies, soit prs des deux tiers, entraient dans la premire catgorie ; nous reviendrons sur ce point.)
Lexplication de Bowman et Haire est que la responsabilit sociale
est coteuse. Elle signifie en effet labsorption d externalits
positives , cest--dire lapparition de cots qui nentranent aucun
bnfice direct (comme la formation des travailleurs handicaps). Le
march dsire nanmoins rmunrer un tel comportement, ne serait-ce
que pour crer des bnfices pour les entreprises. Mais jusqu un certain point seulement, au-del duquel il refuse dabsorber les cots.
Autrement dit, bien faire est rentable, mais point trop nen faut.
Il convient maintenant de tirer la vritable conclusion de ces recherches. Ainsi que lindiquent certains exemples cits plus haut, limportant nest pas que la responsabilit sociale bnficie lentreprise, mais
bien que lirresponsabilit sociale la pnalise. On ne parle plus de
faire bien est rentable , mais apparemment, de mal faire est
coteux . Mais faire trs bien lest galement (ce que Sethi nomme la
ractivit sociale), anticiper pour viter plutt que sadapter (1975,
p. 63). Ne sortez pas du lot , semble tre le vritable message de
Bowman et Haire ; nen faites pas plus que ncessaire. Eux-mmes le
disent : Le juste milieu est dor (1975, p. 57). Selon les termes de
Sethi, lattitude la plus approprie nest pas la responsabilit sociale,
mais seulement l obligation sociale .
169
14,7 %
14,5 %
12,3 %
6 entreprises
0,1
4,0 %
4,1
8,0 %
8,1
12,0 %
5 entreprises
5 entreprises
0%
5 entreprises
10 entreprises
10,2 %
51 entreprises
Rendement mdian des capitaux propres
17,1 %
12,1
16,0 % > 16 %
Pourcentage de documents
sur la responsabilit sociale de lentreprise
dans les rapports annuels de 82 industries agroalimentaires
Figure 7-1 Documents et profits
Daprs ltude de Bowman & Haire, 1975.
Le problme persistant de la causalit demeure toutefois ; il sagit

toujours dexpliquer ce qui engendre quoi dans le lien entre responsabilit sociale et profits mis au jour par Bowman et Haire. Particulirement pour les entreprises aux rsultats mdiocres. Sil semble
raisonnable dadmettre un cot associ un comportement trs social,
faut-il accepter que mal agir en la matire soit galement coteux ?
Nest-il pas possible que des entreprises prsentant de mauvais rsultats ne puissent se permettre leffort financier ncessaire la responsabilit sociale, au moins court terme ? Ainsi que le remarque Drucker,
afin de bien faire, une entreprise doit dabord faire le bien (1973,
p. 345) 4. En effet, ne ressort-il pas de notre dernier chapitre que

de mauvais rsultats inciteraient vraisemblablement esquiver sa
responsabilit sociale pour tenter de se rattraper ? Si cela tait, lentreprise pourrait interprter les conclusions de Bowman et Haire
linverse de ce que ceux-ci dsiraient : trop bien faire nest pas rentable
et, si lon est en mauvaise posture, cest mal faire qui pourrait mme
savrer payant. Les donnes ne disent videmment rien dun comportement irresponsable, mais labsence dcrits dans les rapports annuels
pourrait aussi bien signifier une totale irresponsabilit quun minimum acceptable. Tout ceci nous loigne des rapports annuels, mais il
est amusant dy rflchir 5.
Dans lensemble, les autres analyses semblent en accord avec ces

conclusions. Bowman et Haire se rfrent par exemple (1975) une
tude de lindustrie papetire intitule La pollution est-elle
rentable ? , dans laquelle les chercheurs partent dune liste soigneusement labore selon un indice de matrise de la pollution et quils
reclassent ensuite selon diffrentes mesures de rsultats. Les corrlations entre les deux mesures se sont toutes rvles positives et, dans
certaines conditions, significatives. Lorsque Bowman et Haire se sont
leur tour intresss au panel, ils ont une fois de plus trouv leur relation en U invers : les entreprises situes au milieu de lchelle de
pollution avaient les meilleurs rsultats conomiques, alors que les
moins polluantes avaient les plus mauvais. Dent tablit en 1959 un
lien similaire entre la propension de certains dirigeants faire du service public un objectif de leur entreprise et le taux de croissance de
cette dernire.
Alexander et Buchholz (1978) corroborent dune certaine faon
cette analyse. Ils font appel deux tudes contradictoires, lune montrant que quatorze entreprises avec de bonnes rfrences en matire
de responsabilit sociale (probablement les mmes que celles utilises
par Bowman et Haire) donnaient de meilleurs rsultats boursiers sur
six mois. Lautre, portant sur 45 et 50 entreprises notes respectivement par des hommes daffaire et des tudiants selon le degr de
responsabilit sociale quelles dgageaient , a dbouch sur une corrlation ngative entre ces notations et les rsultats boursiers sur douze
Autres analyses responsabilit sociale/rsultats
171
mois. Puis, dans leur propre tude du panel de quarante entreprises,

Alexander et Buchholz nont dcouvert aucune corrlation entre le
rsultat boursier (ou les niveaux de risque) sur une priode de cinq ans
et les notes attribues par les hommes daffaire et les tudiants. Mais
ces rsultats ne devraient pas surprendre tant donne la forme en U de
la courbe 6.
La responsabilit sociale serait fonction de la taille

Autre dcouverte digne dintrt, ltude des liens entre la taille de
lentreprise et son comportement social. Certains analystes ont mis le
postulat que les grandes firmes, plus vulnrables, devaient davantage
ragir la question sociale 7. Ainsi Lentz et Tschirgi ont-ils trouv,
dans une prcdente analyse du contenu des rapports annuels (1963),
de quoi conforter cette hypothse bien que, linstar de Bowman et
Haire, ils aient relev trs peu de contenu thique (dans 52 des
219 cas), ce dernier tant plutt lapanage dentreprises ayant directement affaire au grand public ainsi que dentreprises troitement
rglementes. Buehler et Shetty (1976) ont galement trouv de quoi
tayer ce propos dans une tude par questionnaire sur ltablissement
dune responsabilit sociale particulire. Mais il est vrai que ces deux
quipes de recherche ont fait porter leurs travaux sur les seules grandes
entreprises.
Le point de vue contraire nous vient de Keim (1978), pour lequel
les petites entreprises, engages dans des collectivits spcifiques et
identifiables, ont non seulement lobligation de rpondre leurs
besoins mais y ont davantage gagner dans la mesure o ces bienfaits
sont plus localiss. Les conclusions de Bower sur la meilleure prise en
compte de la question sociale par les entreprises produit unique
dont la direction, puissante, est profondment implique dans les
activits de lentreprise , cites dans le dernier chapitre, y sont
nuances. Keim a dcouvert quen 1970 et 1971, les entreprises dont
lactif atteignait cinq dix millions de dollars taient, en termes de
pourcentage du revenu net consacr des causes philanthropiques,
considrablement plus gnreuses que les firmes plus importantes
(p. 37).
Cest probablement Keim qui prsente largument le plus fort en

faveur de l indiffrence , dans ce contexte du moins, quand il
montre que les bnfices indirects deviennent directs lorsque lentreprise noue des relations personnelles avec une collectivit identifiable.
Une firme ne possdant quune usine implante dans une petite ville ne
peut se permettre davoir mauvaise rputation, elle retire un bnfice
direct de ses bienfaits envers la collectivit. Un don la clinique
locale amliore la prise en charge mdicale de ses propres employs ;
de plus, une meilleure qualit de soins peut faciliter linstallation de
nouveaux employs dans la commune et y retenir les autres (p. 37,
38). Lentreprise tentaculaire, avec ses filiales dissmines diriges par
des oiseaux de passage est moins enracine dans une rgion (que
dire alors de ses engagements envers un secteur ou une clientle
donns ?), ce qui lui confre un point de vue plus dtach aboutissant
une attitude moins concerne par la question sociale. Dans un sens,
tout le monde tant partie prenante dune norme entreprise diversifie, personne ne lest plus. Quel meilleur prtexte trouver pour que la
rhtorique remplace laction, que la campagne nationale de relations
publiques remplace le programme de matrise de la pollution locale ?
Il est intressant cet gard dexaminer comment la responsabilit
sociale a t tudie dans les diverses catgories dentreprises. Les analyses dcouvrent dune part que les grandes entreprises responsables pondent des rapports annuels plus gros, impressionnent le
journaliste dun magazine grand public, rpondent correctement un
questionnaire ou crent mme un nouveau niveau dans leur bureaucratie (programm pour rendre tous les autres responsables) mais, dautre
part, lunique analyse que nous possdons sur les petites entreprises
montre que celles-ci sortent concrtement plus dargent de leur poche.
Ce qui nous rappelle le chapitre prcdent, o nous voquions linstitution de procdures bureaucratiques pour rsoudre les problmes
engendrs par les procdures bureaucratiques (sauf quil est question
ici des chercheurs qui sengluent dans le systme par leur usage de
mthodologies essentiellement bureaucratiques), normalises et impersonnelles. Comment mesurer la vritable responsabilisation sociale
dun gant comme Beatrice Foods, avec ses quelque quatre cents
divisions ? Comment dcider si, oui ou non, les trois quarts de million
de salaris de General Motors agissent de manire responsable ? Un
173
seul scandale peut ruiner dans lesprit du public des annes de travail
honnte de milliers demploys. De mme, une bonne campagne de
relations publiques peut faire oublier des annes dirresponsabilit
ininterrompue. Et, si les chercheurs eux-mmes sont incapables de
mesurer la responsabilisation sociale relle dune grande entreprise,
comment ses dirigeants peuvent-ils, sans aide, ly assurer ?
Le fait est que cest lengagement (la simple proccupation titre
personnel) qui semblerait se trouver la racine de la vritable responsabilit sociale. Et cet observateur pense que la dcourageante
perspective prsente dans le dernier chapitre tmoigne des faibles probabilits quun tel engagement existe dans une grande entreprise
diversifie. Le contrle personnalis induit par lengagement envers
une collectivit locale ne constitue-t-il pas un fondement bien plus fort
sur lequel asseoir sa nouvelle responsabilisation sociale que le contrle
loign, induit par la publication dune liste noire dans un magazine ?
Autrement dit : ne pourrions-nous conclure que l indiffrence nest
possible que grce la restauration (par la rduction ) ?
FAUT-IL ADOPTER L INDIFFRENCE ?

Nous dirons pour conclure quopter pour l indiffrence parce que
bien faire est rentable semble prometteur pour lentreprise engage
personnellement dans une communaut identifiable (de clients, de
citoyens dune mme commune, etc.). Mais, prcisons-le une fois de
plus, ce nest pas autour de ce type de firme que tourne le dbat, qui
sattache (probablement pour cette raison) sur les gants de lindustrie
et des services, diversifis, cloisonns, disperss et dtachs.
Les arguments en faveur de l indiffrence nont pas une grande
valeur leurs yeux. La question des rcompenses directes a bien
quelques partisans, mais elle se limite des comportements bien spcifiques. Par ailleurs, il arrive que certains agissements dits sociaux
(comme lamlioration de la qualit du travail ou lencouragement de
la participation des salaris) aboutissent des rsultats exactement
contraires, des punitions directes 8. Largument des autres
(quil sagisse de la responsabilit sociale ou autre) semble davantage
encourager un retranchement vers le statu quo quun changement
constructif. Quant largument principal (la responsabilit sociale

comme investissement sr), il semble reposer lui aussi sur une base
fragile. Dans lventualit o nous pourrions admettre que les crits
deviennent une habitude et que cest bien le comportement qui
influence les profits et non linverse, cet argument encourage un
comportement moyen tout en maintenant la configuration du Systme
Clos, dans la mesure o il semble plus intressant pour le dirigeant
(intrieur au systme) que pour le citoyen lambda (extrieur au
systme).
Il faut admettre que largumentation avance par Bowman, Haire et
consorts fournit des munitions aux agitateurs. Elle prouve en premier
lieu que le management est llment le plus ractif aux menaces directes (non la peur des autres, mais plutt aux actions venant des autres).
Ces tudes nous montrent que des campagnes de pression peuvent augmenter le cot de la lgret en matire sociale. Rien ne touche mieux
le grand patronat que ce type de campagne, nous avons pu le constater
avec le cas General Motors ainsi quavec les propres exemples de Bowman. Autrement dit, l indiffrence sans la pression ne veut rien
dire. Largumentation plaide en faveur de la modration dans un
monde o, nous lavons vu aux chapitres 1 et 6, le centre ne suffit pas.
Il ressort de sondages dopinion que la majorit des Nord-Amricains
(chefs dentreprise compris) attend des grandes entreprises un comportement nettement plus responsable. On constate avec intrt que les
firmes de ltude Bowman et Haire qui ne font aucune mention de la
responsabilit sociale dans leur rapport annuel (soit les moins concernes par la question sociale, selon les rsultats) ont un rendement de
10,2 % sur leurs capitaux propres, assez pour rester viables (du moins
lpoque de ltude). Or ce type dentreprise constitue la grande majorit du panel tudi. Allons-nous accepter ce rsultat pour conclure que
la grande majorit des entreprises du secteur agroalimentaire nordamricain ne respecte mme pas les attentes les plus normales ?
Or la prise de position en faveur de l indiffrence nous amne
une conclusion diamtralement oppose celle de Bowman et Haire :
impossible de ne pas la prendre en compte car ne pas se comporter
assez bien nest pas rentable.
L incitation
car bien faire a un cot
la droite de l indiffrence se tiennent ceux qui se sentent mal

laise sur des positions qui encouragent les entreprises prendre sur
elles-mmes pour rpondre des besoins sociaux. leurs yeux, introduire des objectifs sociaux dans les prises de dcision de lentreprise est
source de confusion, lunique responsabilit de lentreprise relevant du
domaine conomique.
Il existe deux positions situes lextrme droite de notre fer cheval, proches lune de lautre sur le plan philosophique mais diffrentes
dans ce quelles proposent. L incitation porte essentiellement sur
les motivations des entreprises et accepte implicitement la situation de
statu quo de la configuration du Systme Clos, alors que la restauration , situe plus droite, rclame des changements radicaux dans
leur constitution. Si l'on regarde dans lautre sens, l incitation rappelle l indiffrence dans son acceptation du statu quo en termes de
pouvoir, mais sen distingue par limportance quelle accorde aux
objectifs sociaux. Pour les partisans de l indiffrence , ceux-ci sont
poursuivis directement, car ils permettent lentreprise datteindre les
objectifs conomiques attendus ; pour les partisans de l incitation ,
les objectifs sociaux ne sont pas le moins du monde en question, seuls
des programmes sociaux sont envisags quand ils permettent lentreprise datteindre ses objectifs conomiques. Lentreprise doit grer ses

propres problmes conomiques, et ne se proccuper des besoins
sociaux que lorsquelle a un intrt conomique le faire. Si la socit
civile souhaite engager lentreprise dans la poursuite dobjectifs
sociaux, elle devra lui fournir des incitations dordre conomique.
Aussi, lorsque l indiffrence signifie pour lentreprise que bien
faire est rentable , l incitation suggre-t-elle la socit civile que
bien faire a un cot et lentreprise de faire bien, uniquement
quand cest rentable .
Goldston, dont lentreprise Eastern Gas and Fuel Associates a
largement contribu la rhabilitation de logements du ghetto de
Roxbury, Boston, dfend le point de vue que lentreprise est
plus comptente que le gouvernement pour trouver des solutions
aux nombreux problmes qui se posent dans les villes
condition : (a) quil existe des contrles adquats, (b) quil y ait des
incitations conomiques le faire. ses yeux, le complexe
militaro-industriel est un modle applicable dautres besoins
nationaux, par exemple dans le cadre dun complexe industrialoducatif . Son point de dpart est que, une fois que le gouvernement a statu sur des objectifs, les problmes sociaux peuvent tre
transforms en enjeux conomiques que la grande industrie peut
grer dune faon qui a dj prouv sa grande efficacit. Quoiquil
en soit, les carottes conomiques les garanties, les avantages
fiscaux, les subventions, les contrats sont indispensables pour
justifier la participation du monde des affaires et pour tablir une
base doutils dvaluation et de contrle public. (Ackerman 1973,
p. 413, 414)
Si l incitation se trouve face la rglementation sur le fer cheval, on trouve cela une bonne raison. Car si lune impose des pnalits
lentreprise pour ce quelle fait autrement dit loblige payer pour
ses externalits ngatives , lautre rtribue lentreprise pour ce
quelle accomplit et ne ferait pas sans incitation financire en un
sens, lentreprise est rmunre pour ses externalits positives. En ralit, il arrive souvent que les deux positions soient interchangeables : la
LE TEMPS DE L INCITATION
L incitation car bien faire a un cot
177
pollution peut tre diminue par des amendes infliges pour les nuisances et les dommages causs ou par des compensations financires
alloues pour les amliorations apportes.
Cependant, ainsi que nous lavons fait remarquer dans le chapitre 5,
quand une externalit ngative peut tre attribue directement une
entreprise, la rglementation semblerait tre la position retenir.
On se demande comment un gouvernement pourrait justifier de payer
une entreprise pour quelle cesse de provoquer des nuisances spcifiques. Si les gouvernements prenaient lhabitude de ce genre de
pratiques, les entreprises seraient encourages exercer une sorte de
chantage, en menaant par exemple de polluer moins quelles ne
soient rtribues pour ne pas le faire. (Au Canada, un gouvernement de
province a accord une succursale amricaine une somme dargent
considrable pour quelle stablisse ailleurs tout en restant dans les
limites de la province, car la firme amricaine menaait de partir et
donc de supprimer des emplois. Dans le mme ordre dides, les gouvernements fdraux canadiens ne cessent de se plaindre des pertes
demplois dans le cadre du pacte amricano-canadien portant sur
lautomobile, tout en continuant doffrir dnormes incitations financires aux industries automobiles amricaines pour bnficier du
privilge de les voir installer des usines dans le pays. Nous trouvons dans ces exemples une forme pervertie de l incitation : payer
pour tre gentil , et non pour bien faire !) lvidence, cest lentreprise ou plus exactement ses clients qui devrait payer laddition
chaque dommage d la production ou lutilisation de ses produits.
L incitation serait la position logique lorsquil existe des problmes sociaux dont la responsabilit directe nincombe aucune
entreprise, mais dont les solutions dpendent des comptences et du
savoir des entreprises. Comme il la t indiqu plus haut, la rnovation de taudis urbains peut constituer un exemple. Autrement dit,
nous nous trouvons dans une situation o largument seul le monde
des affaires peut le faire intervient. Quand cette revendication est
vraie (et que le monde des affaires pour ainsi dire nest pas encore
intervenu pour nous ), lindustrie devrait tre encourage intervenir,
mais pas sous forme dune faveur accorde la socit. En faisant appel

lincitation, le gouvernement utilise les mcanismes du march pour
satisfaire des besoins sociaux et minimiser les risques de prolifration
de sa propre bureaucratie.
Bien que l incitation soit fondamentalement une position de la
droite, et de la droite populaire, elle compte galement des partisans
gauche, dont des agitateurs dentreprise qui considrent cette position
comme un moyen important de maintenir lentreprise sa place, cest-dire dans la sphre conomique. Si la socit civile attend que le
monde des affaires agisse, il importe que cette relation soit claire,
contractuelle et strictement conomique afin que les valeurs de lentreprise ne simmiscent pas dans les questions dordre social. Nous avons
ainsi, avec Hazel Henderson, un fervent dfenseur de l incitation :
Foncirement, une entreprise est semblable un ordinateur
programm dans le langage des dollars et des cents. Une fois cela
compris, nous sommes en mesure, si nous voulons que lentreprise
prenne part la rsolution de problmes dordre public, dtablir
des rgles de base pour le lui permettre
Cette orientation, qui tend dvelopper une plus grande coopration gouvernement-industrie, est en train de se dvelopper
rapidement dans une multitude dautres domaines comme le logement et, particulirement, lducation et la formation des exclus de
notre systme scolaire. Ce qui ne constitue pas ncessairement une
mauvaise chose. Bien au contraire, cest probablement la faon la
plus satisfaisante de grer nos besoins essentiels, condition quun
corps dtat constitu de membres lgitimement lus, de quelque
niveau que ce soit, ou un organisme public responsable, rdige le
contrat, fixe les critres de russite ainsi que les caractristiques
gnrales, et paie la note au prix accept. (1968, p. 81-82)
L incitation est de bien des faons la moins idologique des huit

positions. Elle ne se proccupe pas des besoins de la socit et ne participe pas aux batailles idologiques de la libre entreprise. Elle se
contente de postuler que lentreprise est un instrument conomique,
Les incitations gouvernementales constituent la mthode la plus

directe pour encourager les entreprises prives assumer certaines
tches du service public pratique videmment reconnue depuis
des annes comme lachat de matriels sophistiqus pour les
forces armes et les agences spatiales.
179
selon les mots de Henderson un ordinateur programm dans le langage des dollars et des cents . Faut-il entendre par l que lentreprise
est dpourvue de morale ?
LENTREPRISE SANS MORALE ?

Dans une publication intitule propos de lorganisation amorale ,
Bower dclare :
Lide est que lentreprise est dpourvue de sens moral. Elle reprsente peut-tre linvention technologique la plus importante de
notre poque, mais elle ne constitue quun outil dpourvu de dessein. Si nous ne sommes pas satisfaits des rsultats de cette personne
morale que nous appelons lentreprise, il nous faut changer les
grandes orientations fournies par les dirigeants qui utilisent cet
outil, ou changer les dirigeants. (1974, p. 179)
Mais comment justifier une telle conclusion ? Est-il envisageable

quune institution comme lentreprise ne soit pas tenue des valeurs
ou des principes moraux ? Elbing (1970) dfend au contraire lide que
lentreprise est une source essentielle, et non une simple dpositaire,
des valeurs individuelles (p. 82). Il dveloppe son ide comme suit :
Une firme, ds lors quelle constitue un systme social aussi bien

quun ensemble conomique et technique, exerce une profonde
influence sociale sur ses membres et sur la socit, cest--dire que
son rle dpasse limpact conomique
Lentreprise fonctionnant comme un systme social dans lequel
lhomme daffaires dtient un rle essentiel, il est logiquement
impossible de rendre compte de son comportement en affirmant
quil se situe en dehors de la sphre morale, quil est en quelque
sorte sans morale Le choix du dirigeant dentreprise sexerce
ncessairement dans un environnement o la morale intervient, et
doit tre jug en tant que tel. (p. 88)
Mais que peut bien rvler un pareil jugement ? Pour Bower, le

rsultat est vident. Le fond de son argumentation comme de celle
de son collgue Ackerman, dont il est en fait lorigine est que les

systmes de contrle formels des grandes entreprises, de mme que les
diffrentes techniques dendoctrinement quelles utilisent (telles que
les transferts de tches), contraignent les entreprises favoriser des
objectifs conomiques court terme. En outre Bower conteste lide
que lentreprise, surtout si elle est dote dune structure cloisonne, ait
tendance faire preuve dun type marqu de comportement antisocial , car lindividu y tant valu par son efficacit immdiate et
son comportement pass au crible afin den mesurer linfluence sur son
entourage, la direction est prdispose un comportement potentiellement antisocial ou, comme je lai affirm, une manire dtre cynique
(p. 210).
Mais ceci na rien damoral. Bower donne limpression de dfendre
lentreprise obsde par les donnes conomiques plutt que lentreprise sans morale. Et bien sr, cest un point que nous avons dvelopp
longuement dans le chapitre sur la confiance , les structures et les
systmes de contrle mnent les grandes entreprises tre non ractives sur le plan social, sinon rellement irresponsables. Un autre point
en rapport avec celui-ci fut dvelopp dans le chapitre 16 du Pouvoir
dans les organisations, o nous disions que le critre defficacit , qui
en apparence na pas de valeur mesurable, est en fait un concept porteur
de valeur. Lordinateur est programm dans le langage des chiffres
qui servent aux mesures des rsultats or les chiffres nous ramnent
invitablement au critre conomique.
Aussi, sil semble raisonnable en principe daffirmer quil suffit la

socit de manuvrer quelques leviers dincitation pour faire un
meilleur usage de ses instruments conomiques, en pratique la grande
entreprise nest un instrument que pour ceux qui savent jouer son jeu,
cest--dire exprimer des besoins en des termes clairs et oprationnels
conomiques. Et ceci semble bien contenir lessentiel des arguments
pour et contre l incitation .
Dune part, cest prcisment l o les solutions aux problmes
sociaux peuvent tre dfinies clairement et rattaches directement des
rtributions conomiques que la socit peut mettre la puissance des
LAPPROCHE CONOMIQUE
181
entreprises leur service. Dautre part, la socit en gnral et les gouvernements qui la reprsentent doivent trouver une approche diffrente
quand les solutions ne peuvent tre exprimes en termes de critres
prcis et tangibles, ou quand il existe un risque de contamination conomique dans des solutions qui se doivent dtre sociales. Ainsi que
nous lavons vu au chapitre 6, lors de notre discussion sur les tentatives
des entreprises pour rsoudre les crises urbaines amricaines et sur le
management dAlbert Speer pendant le III e Reich, le mercenaire , le
manager professionnel ainsi que sa grande entreprise ont tendance
tre impersonnels et dtachs, et ne semblent pas enclins constituer
les individus ou institutions disposant de la finesse requise pour grer
des problmes sociaux complexes et dlicats.
En conclusion, l incitation semble tre une position pleine de
promesses mais ses applications sont limites. Elle sutilise au mieux
lorsquun problme social nest pas cr par des entreprises immdiatement identifiables, lorsque la grande entreprise dispose des comptences particulires et du savoir ncessaires pour grer le problme,
lorsque des solutions peuvent tre dfinies clairement et rattaches
des rtributions conomiques tangibles, et lorsque le danger quune
approche conomique empche un traitement vritablement social des
besoins sociaux est minime. Pour les autres problmes sociaux qui
sont fort nombreux dans notre socit contemporaine
l incitation nest pas la position logique prendre.
La restauration
La dernire position, situe lextrme droite de notre fer cheval, prsente un aspect particulirement doctrinaire dans sa volont dun
profond changement de la configuration du pouvoir dans les grandes
entreprises. Elle rejette tout objectif social au profit des objectifs conomiques, envisageant lentreprise comme un Instrument (au service
de ses propritaires, en loccurrence). Cest dailleurs l que le changement est propos : les tenants de cette position croient en effet que la
perte du contrle par les propritaires entrane immanquablement la
disparition de la lgitimit de lentreprise. Pour eux, elle devrait
retrouver son ancien statut, cest--dire retourner ses propritaires
lgitimes : les actionnaires. Alors que les partisans de
l incitation acceptent implicitement que le pouvoir soit plac entre
les mains des dirigeants de lentreprise, ceux de la restauration sont
convaincus que la continuit de la poursuite des objectifs conomiques
(soit un profit maximum) passe par le retour du contrle aux mains de
ceux auxquels le profit est destin.
Autrement dit, le pouvoir aux propritaires avec un objectif de
profit maximum ferait passer lentreprise dune configuration en Systme Clos un Instrument du contrle externe. Cest dans ce sens que
la restauration se rapproche de la nationalisation , situe
lautre extrme du fer cheval et de lventail politique. Toutes deux

ont en commun le mme diagnostic fondamental : les dirigeants autopromus nont aucun droit dimposer leur propre conception des objectifs de lentreprise. Elles partagent la consquence de ce diagnostic,
savoir que la coalition externe doit voluer dune forme passive une
forme dominatrice. Leur point de divergence concerne la nature de
lagent dinfluence dominant et les objectifs quil pourrait imposer
lentreprise.
LA RESTAURATION SELON MILTON FRIEDMAN
Chacun travaille ncessairement afin de rendre le revenu annuel de

la socit aussi lev que possible. Il ne tend gnralement pas, en
effet, promouvoir lintrt public, non plus quil ne sait quel
point il le favorise Il ne tend que vers son propre bnfice et il est
en cela, comme en bien dautres choses, amen par une main invisible promouvoir une fin qui ntait pas de son intention. Non
quil ft toujours au dtriment de lentreprise que cette fin ne ft
pas de son intention. En recherchant son propre intrt, il favorise
frquemment celui de lentreprise bien mieux quil nen avait vraiment la volont. Je nai jamais vu plus grand bnfice que celui fait
par ceux qui affectaient de commercer pour le bien public. Cette
affectation est cependant peu commune chez les marchands et il
nest besoin que de peu de mots pour les en dissuader. (1937,
p. 423)
Et voici ce qucrit Milton Friedman aujourdhui :
Les partisans de la restauration ne sont pas nombreux (on ny

trouve pratiquement aucun chef dentreprise 1) mais ils se font entendre. Personnellement engags dans une idologie, ils sont les vrais
croyants selon les termes de Hofer (1966). Leur idologie a t tablie par Adam Smith au moment de la naissance des ides qui ont
conduit la guerre dIndpendance en Amrique, avant dtre modernise par Milton Friedman au XXe sicle. Voici ce qucrivait Adam
Smith en 1776 :
La restauration
185
Dans un systme de libre entreprise favorisant la proprit prive,

un cadre dirigeant est lemploy des propritaires de lentreprise.
Sa responsabilit est directement soumise ses employeurs. Il se
doit ainsi de gouverner lentreprise selon leurs dsirs, qui sont
gnralement de faire fructifier lentreprise le plus possible tout en
se conformant aux rgles de base de la socit dans le cadre de la loi
et de lthique.
Une socit libre ne connat quune responsabilit sociale de

lentreprise, et une seule : utiliser ses ressources pour les engager
dans des activits propres augmenter son bnfice tout en respectant les rgles du jeu, savoir entrer dans une concurrence ouverte
et libre, sans tromperie ni fraude . (1970, p. 33, 126 ; citation de
1962, p. 133)
Smith plaidait principalement en faveur de l indiffrence , mais

en termes conomiques plutt que sociaux. Selon lui, en effet, on pouvait ignorer le chef dentreprise indpendant, puisque sa qute effrne
dobjectifs conomiques servait des fins sociales. Friedman accepte ce
principe, quil nonce de faon contemporaine : il sagit maintenant de
servir les objectifs conomiques des propritaires afin que la socit soit
servie par un secteur priv vigoureux (qui devra plaider sa cause plus
nergiquement auprs du gouvernement afin quil lui laisse les coudes
franches). Alors que Smith lgitimait le monde de la petite entreprise
qui rgnait alors en matre (commercer pour le bien public tant
une affectation peu commune chez les marchands ), Friedman est
confront un environnement diffrent qui le conduit opter pour une
posture plus normative, que nous appelons la restauration .
L affectation en question lui semblant stre rpandue, il se sent
oblig de la dnigrer. Ce qui loblige, par consquent, prendre radicalement position contre l indiffrence : Nous ne pouvons ignorer
ce qui ne peut ignorer (ou tre admis ignorer) les objectifs sociaux.
Ce qui drange Friedman, cest que quelque chose a mal tourn sur
le march entre les annes 1770 et 1970. Les dirigeants ont peu peu
remplac les possdants dans les dcisions concernant les objectifs des
grandes entreprises, et les gouvernements se sont mls du libre
change des marchandises. On sest peu peu loign de lextrmit
droite du fer cheval. Nous avons dj vu avec quelle vhmence
Friedman attaque les tenants de la responsabilit sociale, cette

doctrine fondamentalement subversive rpandue par les dirigeants
dentreprise qui servent de marionnettes aux intellectuels qui ont
min, ces dernires dcennies, les bases dune socit libre (1970,
p. 126, 33). Nous voyons aujourdhui lorigine de son inquitude : il y
voit le dbut dun irrsistible drapage autour du fer cheval, tout
loignement de lextrme droite conduisant invitablement lextrme
gauche. Ainsi, il aborde ds lintroduction de son ouvrage Capitalism
and Freedom (1962) les relations entre la libert conomique et la
libert politique en tant quunique alternative offrant un choix
exclusif entre le capitalisme traditionnel et le socialisme tel quil est
pratiqu alors en Europe de lEst. Labsence du premier conduisant
imprativement au second.
Confrontons les ides de Friedman notre fer cheval : il ne

reconnat que deux positions, les extrmes (la restauration et la
nationalisation ). Hayek est parvenu la mme conclusion : le
contrle des dcisions ne doit pas rester sans matre. Si les dirigeants
doivent servir des intrts publics largis, il est logique den conclure
que les reprsentants salaris de lintrt public doivent contrler les
dirigeants (1960, p. 107). Autrement dit : la restauration ou
rien !
Le problme de savoir qui doit contrler les grandes entreprises est
donc le sujet dune guerre entre deux idologies, savoir (selon les
termes de Friedman) entre un socialisme subversif et la libre
entreprise. Dans ce monde manichen, il ny a place ni pour le centre,
La prservation et la propagation de la libert sont aujourdhui

menaces sur deux fronts. La premire menace, extrieure, est vidente et claire : elle vient des hommes diaboliques du Kremlin qui
ont promis de nous enterrer. La seconde est bien plus subtile. Intrieure, elle vient des bonnes intentions des hommes de bonne
volont qui souhaitent nous rformer. Impatients par la lenteur de
la mthode persuasive et avides doprer les grands changements
sociaux quils envisagent, ils ont hte dutiliser le pouvoir de ltat
afin de parvenir leurs fins, confiants quils sont en leurs propres
capacits russir. Mais sils obtenaient le pouvoir, non seulement
ils choueraient atteindre leurs buts immdiats mais, de plus, ils
mettraient en place un tat collectif qui les ferait reculer dhorreur
et dont ils seraient les premires victimes. (p. 201)
La restauration
187
ni pour une position modre sur le fer cheval entre le noir (la
nationalisation ) et le blanc (la restauration ), ni pour le gris (la
confiance ). La restauration devient alors la solution vidente : il
est impratif de trouver le moyen dancrer la grande entreprise droite,
seul endroit sr pour la libre entreprise. Le pouvoir doit tre rendu
aux propritaires, comme lpoque dAdam Smith, et la responsabilit sociale limine pour que le profit soit maximum.
Mais comment procder ? Ironiquement, la plupart des propositions font appel lintervention de ltat, qui doit modifier la loi. La
libre entreprise libre de toute contrainte a favoris la multiplication
des conglomrats, contribuant ainsi la dispersion et laffaiblissement des possdants, un problme que lintervention de ltat doit
rsoudre ! 2 Les partisans de la restauration proposent par exemple
linstauration de nouvelles procdures lectorales qui permettront aux
actionnaires de contrler plus efficacement le conseil dadministration,
ou une modification de la fiscalit afin que la totalit des bnfices soit
verse aux actionnaires qui pourront ainsi dcider de son utilisation 3.
CRITIQUES DE LA POSITION DE FRIEDMAN

SUR LE PLAN DE LA THORIE DES ORGANISATIONS
La restauration , telle quelle a t dcrite, repose sur trois groupes

dhypothses (techniques, conomiques et politiques), chacun deux
contenant ses propres erreurs.
Hypothses techniques :
lerreur du contrle par lactionnaire
On retrouve, parmi les hypothses techniques : a) que les actionnaires
voudront contrler officiellement lentreprise, b) quils le peuvent, et
c) quun tel contrle changera tout.
Lvolution de la Bourse semble, tout au long du XXe sicle, contredire ces deux premires hypothses. Nous avons vu que les actionnaires
se considrent de plus en plus comme des fournisseurs de capital la
recherche dun retour sur investissement stable que, sils ne le trouvent
pas ici, ils iront tout bonnement chercher ailleurs. En gros, ils ont
trouv plus facile de vendre leurs actions que changer la manire dagir
des grandes entreprises. Il existe rellement un march libre des
actions : il sert sparer la proprit du contrle.
Ironiquement, il nest que justice que ce comportement des actionnaires puisse tre directement attribuable la thorie conomique
prne par Friedman ; soit, selon les termes de Hirschman, la prfrence de lconomiste pour la dfection et son aversion pour la
prise de parole (1970, p. 17). Les conomistes conventionnels ont
toujours affirm quil est inutile de protester lorsque lon nest pas
daccord, il suffit de partir. Les conomistes ont refus dimaginer que
les consommateurs mcontents pouvaient tre autre chose que des fidles silencieux ou des tratres part entire ( la firme avec laquelle ils
avaient affaire) (p. 31). Comment se plaindre alors des actionnaires
qui lchent leurs actions plutt que de tenter de changer les choses ?
Cest exactement le type de comportement queux-mmes prconisent
(pour les consommateurs et les salaris, sinon les actionnaires) depuis
un sicle !
Lorigine du problme est, bien sr, la dispersion des actions (nous
avons dj vu que les entreprises troitement gres sont en ralit
contrles par leurs propritaires, mais quelles sont peu nombreuses
sur la liste Fortune 500). Lanalyse ralise par Olson (1965, 1968)
montre quune large distribution du pouvoir parmi les membres dun
grand groupe nincite aucun lexercer pleinement. Chacun prfre la
passivit. Cest l le problme fondamental auquel aucune solution
valable ne semble avoir t trouve. Certains ont propos celle du
vote cumulatif : les actionnaires pouvant concentrer tous leurs
votes sur un seul administrateur au lieu de les dissminer. Mais, sur les
273 entreprises ayant adopt ce systme (la plupart la demande du
gouvernement) qui ont t analyses par la commission interparlementaire Conference Board, trs peu dactionnaires usent de leur
privilge lorsquil est leur disposition de trs rares exceptions
prs, les dirigeants dsigns ont t lus rgulirement une crasante
majorit (Bacon, 1973, p. 6, 8) 4.
Nous avons remarqu, alors que nous abordions Ralph Nader et les
phnomnes qui lui sont lis, que les arguments dOlson ne fonctionnaient pas dans un certain cas : lorsque des organisateurs ou des
organisations permanentes consacrent tout leur temps mobiliser un
La restauration
189
lectorat dispers. Certains observateurs (Eisenberg, 1974 et Dooley,

1969) ont en effet attir lattention sur un de ces groupes : les investisseurs institutionnels. Les fonds communs de placement, les plans de
retraite, les services bancaires de gestion de portefeuille, les compagnies dassurance par exemple, possdent aujourdhui assez dactions
ainsi que le savoir-faire pour exercer un contrle officiel sur la plupart
des grandes entreprises 5. Tous y ont nanmoins rpugn, prfrant le
rle bien pratique de fournisseur du capital situ hors de la Coalition
Externe celui (controvers et exigeant) de propritaire situ lintrieur. Ils ont peut-tre t retenus par la crainte de dcouvrir quel
niveau de pouvoir conomique ils pouvaient rellement exercer, bien
quEisenberg suggre dautres raisons :
Les investisseurs institutionnels se consacrent gnralement, en

premier lieu, leurs propres bnficiaires (ce terme tant pris dans
son sens le plus large pour inclure les actionnaires dans les socits
de placement) plutt qu leurs co-actionnaires ; ils estiment, de
plus, que leur personnel na ni le temps ni la comptence
ncessaires pour chaperonner les dirigeants dune entreprise, et
quune firme dont la politique doit tre revue reprsente un investissement peu sr fuir le plus rapidement possible, les modifications lui apporter ntant pas du ressort dun investisseur
institutionnel. (1974, p. 146-147).
La dernire hypothse technique (le contrle officiel exerc par

lactionnaire, principalement par lintermdiaire du conseil dadministration, fera vraiment la diffrence) a t longuement traite au
chapitre 6 du Pouvoir dans les organisations. Nous avons vu que la plupart des dirigeants manquent la fois du temps et des informations qui
leur permettraient de contrler troitement la marche de lentreprise.
Dans le meilleur des cas, ils nomment le directeur gnral, mais lui
laissent ensuite la bride sur le cou pour prendre les dcisions qui
simposent. Nous avons galement vu, cependant, que lorsquun
dirigeant reprsente une concentration de propritaires, il fait gnralement leffort de sinformer et dtermine lui-mme les objectifs qui
guideront son quipe dirigeante. Mais quune dizaine ou une vingtaine
de hauts dirigeants reprsentant des millions de petits porteurs en
fassent autant na jamais t dmontr. Pour cette mme raison, ni la
restauration , ni la dmocratie reprsentative , ni mme la

nationalisation , ne procurent davantage de solution labsence de
contrle externe officiel. Dans lhypothse o les actionnaires, les
salaris ou, mme, ltat pouvaient vritablement semparer du pouvoir sur le conseil dadministration, ils ne seraient pas ncessairement
capables de contrler les dcisions des dirigeants.
Le deuxime groupe dhypothse repose sur les opinions habituelles de

la thorie conomique. Pris dans son sens extrme, il admet lexistence
de marchs libres assortis dune concurrence totale, la libre circulation,
linformation ouverte, la souverainet du consommateur, la mobilit de
la main-duvre, etc. Le dbat a fait rage pour dterminer si tout ceci
relevait ou non de la mythologie, les deux parties alignant de bons
arguments. Les deux extrmes existent dans les socits industrielles,
du ngociant comptitif au distributeur public dnergie en position de
monopole. Un point, nanmoins, en faveur des sceptiques : plus
lentreprise est grande, plus elle peut manipuler le march.
Adam Smith crivait en 1776 : Nous nattendons pas notre repas
de la bienveillance du boucher, du brasseur ou du boulanger, mais de
leur souci de veiller leur propre intrt. Nous ne faisons pas appel
leur humanit, mais leur narcissisme, et ne leur parlons jamais de la
ncessit o nous nous trouvons, mais de leur avantage (1937, p. 14).
Mais Smith ne connaissait ni Swift & Co., ni Anheuser-Busch, ni ITT
Continental Banking Co. On peut lgitimement se demander ce quil
aurait crit aujourdhui, la lumire du gigantisme et de la puissance
des tentaculaires entreprises nord-amricaines, General Motors par
exemple, dont les recettes annuelles dpassent largement le PNB de
bien des pays et qui emploie prs dun million de personnes. Quelle
aurait t sa raction face aux dpenses publicitaires pharaoniques en
faveur de la rduction des droits de douanes sur certains secteurs, la
formation de cartels, aux relations commerciales existant entre les filiales dun conglomrat ? Comment aurait-il ragi ce qui suit,
symptomatique de la manire de faire de ces gants ?
Hypothses conomiques :
lerreur de lconomie de march
La restauration
191
Cest en invoquant la notion de service public quITT tenta, en

1971, dempcher de ministre de la Justice de la dpouiller de sa
compagnie dassurance incendie Hartford Fire Insurance. Telle fut
la plaidoirie de ses avocats : Nallez pas chercher chez nous la
moindre ide de concurrence. Lintrt public ncessite quITT soit
dominante dans son propre pays afin quelle puisse contrarier la
monte en puissance dAllende au Chili, de Castro Cuba et des
Japonais en gnral. Avant dappliquer les lois antitrust notre
encontre, le ministre des Finances, le secrtariat dtat au
Commerce et le Conseil conomique devraient se concerter afin de
juger de lintrt national la lumire de notre balance des paiements et de nos difficults conomiques internes. (Lodge 1974a,
p. 66)
Lodge remarque quune dmocratie dactionnariat efficace (pour

nous, la restauration ) pourrait fonctionner dans les petites
entreprises (p. 66). Mais, encore une fois, l nest pas le problme
pour Friedman ou ses dtracteurs. Ils nont dyeux que pour les gants.
Ralph Nader en a aprs General Motors, pas aprs la petite fabrique du
coin. Il ne lattaque quen raison de son immense influence sur les marchs, mais aussi parce quaucun moyen de restaurer une concurrence
loyale (celle quont connue, dans nos fantasmes au moins, le boucher, le
brasseur et le boulanger de Smith) nest envisageable. Friedman fait
preuve de cohrence lorsquil attaque les agissements dITT et quil
dcrie les tentatives des grandes entreprises pour gner la libre concurrence. Mais, nen dplaise aux nostalgiques des marchs du pass (si
toutefois ils ont jamais exist), leau a coul sous les ponts. La technologie daujourdhui ncessite des investissements normes, les tats
passent des contrats de dfense de plusieurs milliards, engendrant des
entreprises gantes nourries de cette technologie, de ces contrats et de
ces marchs. Lide de revenir des entreprises chelle humaine, bien
que non dpourvue dattraits, nest quune illusion pour la plupart des
secteurs de lconomie, ainsi que le remarque Hazel Henderson (1977)
propos du modle de la poule aux ufs dor ; cest le secteur
priv, lconomie de march qui gnre la richesse qui alimente le
reste de la socit (p. 6) :
Comme pour les hypothses concernant la souverainet du consommateur et la mobilit des salaris, quelque chose a mal tourn.
Friedman le reconnat : Le principe politique sous-jacent au mcanisme des marchs est lunanimit. Dans une conomie de march
idale reposant sur la proprit prive, aucun individu ne peut en
contraindre un autre, toute coopration est volontaire et base sur le
profit pour chacune des parties. (1970, p. 126). Mais ce principe
sapplique-t-il au monde des gants ?
Lorsquune grande entreprise en sait davantage que ses clients (Ford
sachant quelque chose sur ses rservoirs de carburant que ses acheteurs
ignorent), elle a le pouvoir de les tromper (Arrow 1973, p. 307). Arrow
voque lhypothse empiriquement chancelante des dfenseurs
du profit maximum sans limite le consommateur tant bien inform
ou, au moins, le devenant par sa propre exprience, par des achats rpts ou en apprenant ce qui est arriv dautres (p. 309). Une bonne
publicit est, par nature, manipulatrice, elle est conue non pour informer mais pour toucher (pour crer un besoin motionnel ou une
dpendance). Dans la mesure o elle marche (tout est mis en uvre
dans ce but), et pour paraphraser Friedman : elle contraint le consommateur, voque sa coopration involontaire et, par-l mme, altre sa
souverainet. Cest ainsi que Braybrooke (1967) attaque cette prtention des entreprises : Nous ne donnons au public que ce quil
rclame , puisque les grandes entreprises nont que trop loccasion
dinstiller dans lesprit du public ce quil veut . Parlons par exemple
de labus systmatique de sexe pour donner envie dacheter une voiture ou nimporte quoi dautre que lon confondra avec le dsir
sexuel Quand lindividu lambda a-t-il une chance de rflchir tranquillement et posment ce quil attend de la vie ? (p. 230).
Cette poule aux ufs dor vit sous assistance respiratoire de ltat
depuis lEmployment Act de 1946 et la mise en place des outils
macro-conomiques keynsiens pour la transfuser et relancer la
demande pour ses produits, en faisant au besoin tourner la planche
billets. Aujourdhui, le modle de la poule aux ufs dor camoufle
quel point certains bnfices privs sont issus de linjection de
capitaux publics. (p. 7)
La restauration
193
Quant la mobilit du salari, arguer quil ne peut en aucun cas

tre contraint par une trs grande organisation hirarchique puisquil
peut toujours chercher un autre travail revient un peu affirmer que si
un arbre naime pas le sol sur lequel il est enracin, il est libre de partir.
Le salari sengage financirement et motionnellement dans une
collectivit et un emploi. Il peut avoir ses racines dans une ville o
nexiste quune seule grande usine ; ses comptences peuvent navoir de
valeur que pour lentreprise qui la form, dans laquelle il peut galement tre coinc par son plan de retraite. Dcider de changer
demploi est rarement facile pour le salari moyen. Le fait que cette faction de la main-duvre soit prcisment celle qui reste en poste est
une ironique distorsion de la thorie conomique conventionnelle qui
dnonce lhypothse de la mobilit du salari : cest en ralit lactionnaire qui est mobile, ce qui gche ses chances de contrler ce quil
possde !
Edward Carr, dans son intressant petit ouvrage What is History ?,
nous fournit une bonne conclusion cette discussion sur lillusion
constitue par les marchs libres :
Personne [depuis la Dpression des annes 1930], except quelques
Rip van Winkle du XIXe sicle, ne croit plus aux lois [classiques] de
lconomie Celle-ci se traduit aujourdhui, soit par une srie
thorique dquations mathmatiques, soit par une tude des
mthodes dune frange de la population pour en maltraiter une
autre. Le changement est principalement le produit du passage du
capitalisme individuel au capitalisme grande chelle. Tant que le
ngociant et le chef dentreprise individuelle prdominaient, personne ne semblait contrler lconomie ou ne paraissait capable de
linfluencer de faon significative, et lillusion de lois et processus
impersonnels perdurait Mais avec le passage dune conomie du
laissez-faire une conomie dirige (capitaliste ou socialiste), cette
illusion sest vanouie. Il est vident que certains individus prennent un certain nombre de dcisions dans certains buts, orientant
lconomie notre place. (1961, p. 187)
Les dernires hypothses sous-tendant la restauration choisie par

Friedman sont, elles-aussi, idologiques, quoique plus implicites. Elles
partent du postulat que la grande entreprise, amorale, est linstrument
utilis par la socit pour procurer biens et services et, plus largement,
quune socit nest libre et dmocratique que si ses leaders
sont lus au suffrage universel et ninterviennent en aucune faon dans
les affaires.
Son argumentation se fonde sur une distinction radicale entre
objectifs sociaux et objectifs conomiques, les uns tant du ressort des
lus, les autres du patronat. Mais, linstar de la thorie conomique
conventionnelle, cette distinction ignore la ralit en faveur dune
conceptualisation simpliste. Les consquences sociales et conomiques,
nous lavons montr, tant intimement lies aux dcisions stratgiques
des grandes entreprises, celles-ci, en tant que simples vecteurs dune
moralit conomique, ne peuvent tre amorales. Leur effet sur les
besoins sociaux est clair, nous lavons vu. Friedman nglige en effet
certains des arguments fondamentaux de lattaque contre la grande
entreprise. Trois se dtachent nanmoins : a) certains des moyens utiliss par la grande entreprise ont des effets secondaires indsirables sur la
socit ; b) la socit ne peut esprer lquilibre entre objectifs sociaux
et conomiques tant que son secteur le plus puissant ne sattache
quaux objectifs conomiques ; c) une socit ne sera pas entirement
dmocratique tant que ses institutions les plus puissantes ne seront pas
gres de faon dmocratique.
Premier argument : dans le monde de lentreprise, fins et moyens
interagissent. Lentreprise nest pas une simple machine, qui avale des
ressources dun ct pour dverser biens et services de lautre avec plus
ou moins defficacit. La totalit du processus connat un certain
nombre dvnements sociaux assortis de consquences la fois ngatives et positives pour la socit. Des emplois sont crs mais des
fleuves sont pollus, des villes sont construites mais des ouvriers sont
blesss, certains individus exploitent la totalit de leur potentiel mais
dautres gchent leurs talents. Autrement dit : Lentreprise fabrique
obligatoirement deux produits : ses biens et services conomiques,
ainsi que les consquences sociales sur la population concerne par la
Hypothses politiques : lerreur des objectifs

de lconomie isole et de lentreprise prive
La restauration
195
production, la distribution et la consommation de ces biens et services,

tant lintrieur qu lextrieur de lentreprise (Elbing, 1970,
p. 82). Rsultat : Nous ne pouvons plus, aujourdhui, mesurer les
consquences de lconomie en termes de bien-tre conomique et de
richesse nationale uniquement (p. 83).
Certaines de ces externalits sociales peuvent se mesurer en termes
conomiques, mais au risque de pnaliser lentreprise ou de lobliger
rpondre financirement aux souhaits des citoyens. Les grandes entreprises sont si nombreuses en tre incapables que la socit doit
trouver le moyen dobtenir les comportements dsirs sans en passer
par la mcanique du profit. Si lentreprise doit tre un Instrument,
quelle soit celui des hommes que ses actions affectent, assnent les
dtracteurs de la restauration . Ce sont non seulement ses objectifs
conomiques, mais aussi ses moyens sociaux quil faut placer sous le
contrle de la socit. Ainsi lexprime un convaincu : Si la socit
dcide que la fonction conomique auparavant entre les mains des
entreprises ne la sert plus, elle a le droit et le devoir de rtudier cette
fonction et, au besoin, de supprimer la dlgation de son autorit puis
redfinir la fonction (Moore 1974, p. 50).
Deuxime argument : on ne sattache plus ici aux agissements de
lentreprise en tant quentit individuelle, mais linfluence de la
collectivit industrielle. Lorsque Adam Smith crivait que la recherche
de ses propres intrts favorisait l intrt public , il avait une ide
bien prcise en tte, tout comme Milton Friedman aujourdhui : les
objectifs conomiques de la socit (les objectifs sociaux devant tre
abandonns un autre secteur). Cette franche division du travail a
prouv son caractre inquitable, de lavis de nombreux critiques
contemporains, les ds tant pips en faveur du secteur priv. Mme
important, le secteur public se rvle trop fortement influenc par
lconomie et les objectifs conomiques 6, avec pour consquence que
les objectifs conomiques de la socit sont censs dominer les objectifs
sociaux. Quelle proportion de ses richesses une socit doit-elle consacrer aux buts matriels ? Quel degr defficacit doit-elle atteindre, et
quel prix sur le plan social ? Ces choix (si tant est que lon puisse parler
de choix) devraient, de lavis de tous, relever des citoyens et de leurs
lus. Mais les valeurs conomiques et le pouvoir des entreprises nont
rien de neutre :

Les citoyens possdent en thorie le pouvoir de contrle grce leur
gouvernement. La lgislation proscrit (ou prescrit) certains agissements des entreprises, les tribunaux appliquant la loi ainsi dicte.
Mais, en ralit, plusieurs lments-cl de cette forme de lgitimit
du citoyen ont t mis mal ; par le pouvoir disproportionn des
entreprises sur les lections et la lgislation, tout dabord. Ensuite
par le biais utilis par les entreprises pour combattre la mise en
uvre dune lgislation affaiblie (les entreprises peuvent gagner
plusieurs annes en attaquant lintitul dune plainte anti-trust,
beaucoup moins en cas de poursuites ; elles peuvent ainsi dpenser
dnormes sommes dductibles des impts alors que le bureau du
procureur en est tenter dappliquer une loi fdrale sur lenvironnement). Enfin, elles possdent une influence disproportionne
sur lattitude de lopinion publique grce la publicit et aux relations publiques. (Moore, p. 51-52)
Comment parler encore dentreprise amorale ou dentreprise qui ne

pense qu ses propres intrts, face une telle persuasion de la moralit conomique ? Lentreprise amorale est accuse de crer la
socit unidimensionnelle dans laquelle les objectifs conomiques
dpassent les humanitaires. Kenneth Arrow voque ce point dune voix
modre :
La maximisation des profits tend sloigner des motifs altruistes,
dont la gratification est aussi lgitime que celle des motifs gostes,
et leur expression est une chose que nous souhaitons probablement
encourager. Or, la maximisation des profits, forme auto-centre de
comportement conomique, ne laisse aucune place lexpression de
tels motifs. (1973, p. 306)
Je pense juste daffirmer que le mouvement social et politique de

grande ampleur auquel nous assistons ici doit, dans une certaine
mesure, se concentrer sur la grande entreprise. La raison en est
simple : les grandes entreprises sont puissantes, elles sont l o tout
se joue, et ce sont leurs produits qui polluent ou ne fonctionnent
pas, ce sont leurs emplois qui sont ferms aux Noirs et aux femmes.
La restauration reviendrait donc, si lon suit cet argument, un

retour en arrire vers la jungle dont la socit vient juste de svader. Si
les entreprises possdent un tel degr de puissance, elles doivent imprativement se transformer au rythme de la socit :
La restauration
197
Elles usent dun langage impersonnel : des termes comme efficacit,

profit, production de masse camouflent un manque de proccupation pour laspect humain Pour quun changement social soit
efficace, lentreprise doit sy engager fond. Les lois, arguments et
ides des gens de bien ne peuvent avoir de retentissement auprs de
leurs bnficiaires que si la grande entreprise sengage les mettre
en application. (Moore 1974, p. 48)
Moore affirme en effet que seul le monde des affaires peut le

faire , bien quil soit convaincu quil ne le fera jamais de son propre
chef.
Troisime et dernier argument, peut-tre le plus fondamental :
pourquoi les possdants ? Sil faut lgitimer le pouvoir des gants,
pourquoi le concentrer sur un seul groupe de personnes influentes, et
pourquoi prcisment celui-ci ? Quelle est la justification du contrle
par les actionnaires, surtout en labsence dune concurrence difficile ?
Celui-ci ne servirait qu limiter les normes bnfices des grandes
entreprises un groupe de nantis et accrditer la thse des objectifs
conomiques laquelle les critiques naccordent dj que trop dattention. Par ailleurs, la proprit nest pas un droit absolu : les
actionnaires ne possdent pas plus (au sens strict du terme) la grande
entreprise que les secrtaires ou la clientle. Nous avons vu que ce sont
les lois dictes par la socit qui ont dfini un certain type de proprit, et que ce sont les institutions (le systme judiciaire, les forces de
police, etc.) qui lont protg. Cette mme socit est parfaitement en
droit, si tel est son vu, de modifier la dfinition de la proprit.
De nombreuses lois relatives la trs grande entreprise lont en fait
prcde, et il est peut-tre temps den dicter qui collent la ralit.
Des hommes de loi comme Berle pensent que la socit a besoin dune
nouvelle dfinition de la proprit qui corresponde la puissance des
entreprises daujourdhui, quil a sentie venir. Il remarquait en 1952,
dans une analyse du glissement tranquille de la loi constitutionnelle amricaine du politique lconomique, que lon observe
lmergence du principe selon lequel lentreprise, elle-mme cration
de ltat, est autant que lui victime de barrires constitutionnelles qui
limitent son action (cit dans Berle et Means 1968, p. xvii). La question de savoir qui devrait possder ou contrler lentreprise
demeure fondamentalement ouverte au choix social. Ce sont les besoins

de la socit contemporaine qui en dcideront, et non les thories
habituelles.
Par consquent : Qui devrait contrler la grande entreprise ? La
thorie conomique habituelle admet la rcompense de leffort.
Lempire appartient celui qui a vou son nergie le construire. Voil
un argument bien tentant. Mais quen est-il alors de la progniture du
fondateur ? Possdera-t-elle lentreprise parce quelle a eu la chance de
natre dans la famille quil faut ? Et que devient loprateur en bourse
qui, un jour, a eu une tincelle dintelligence ? Une seule action intelligente doit-elle compter plus que quarante annes de labeur dans la
fonderie ? Bells trouve politiquement et moralement impensable que
[la vie des travailleurs] soit la merci dun spculateur , une personne
trs bien informe mais non engage dans lentreprise. Les vritables
propritaires sont directement et psychologiquement concerns par le
destin de lentreprise, ce qui sapplique davantage au personnel quaux
actionnaires (1971, p. 29). Quid de ltat, qui contribue galement
la cration de lentreprise ? Les entreprises tirent de plus en plus
leurs revenus daides de ltat finances par largent des contribuables.
Cest ainsi que ltat amricain peut tre considr comme investisseur
dans pratiquement toutes les trs grandes entreprises (cit dans Berle
et Means 1968, p. xvi).
Il demeure que la proprit avait un tout autre sens du temps
dAdam Smith, qui dcrivait un certain type de dmocratie o le pouvoir se partageait entre de nombreuses mains. Il voquait la multitude
de petites entits construites et contrles par des chefs dentreprise
indpendants, et non par dnormes conglomrats. Qui devrait contrler Imperial Oil, la plus grande entreprise ptrolire du Canada ? Les
dirigeants de sa maison-mre amricaine, Exxon ? Les millions de
petits porteurs dExxon ? Le personnel canadien ? Le peuple canadien ?
Son gouvernement ? La rponse, nous lavons dit, est loin dtre
vidente. Une chose est claire, cependant : les ides dAdam Smith ne
peuvent tre appliques telles quelles notre poque, o deux cents
grandes entreprises contrlent les trois cinquimes de lindustrie nordamricaine. Voici ce quen dit Blumberg :
La restauration
199
On peut, sur bien des points, considrer General Motors comme

une institution politique ou quasi-gouvernementale. Avec un
chiffre daffaires de 24 295 milliards de dollars en 1969,
793 924 employs reprsentant une masse salariale de prs de
7 milliards de dollars par an et une production mondiale de
7,2 millions de vhicules pour 1969, les dcisions prises par
General Motors touchant linvestissement de ses capitaux,
limplantation et la fermeture dusines, lemploi, ainsi que sa politique commerciale et salariale ont de vastes rpercussions sur les
pays, les collectivits et les individus concerns. La concentration
sur les principales industries dune puissance conomique aussi
impressionnante affecte tant de monde que les observateurs (y
compris Kingman Brewster) comparent celles-ci des tats privs,
au point que daucuns ont suggr que les concepts constitutionnels appliqus aux gouvernements puissent tre tendus ces
Lviathans de lindustrie. (1971, p. 1563-1564)
Un pouvoir aussi concentr devrait-il, hors des marchs pleinement

concurrentiels, tre soumis au contrle exclusif des actionnaires ? Un
auteur au moins est prt affirmer que les propritaires constituent le
groupe qui a le moins besoin du pouvoir officiel dans la grande entreprise, les partenaires commerciaux et autres tant les plus privs de
reprsentation :
De toutes les catgories lies la grande entreprise, les actionnaires sont les moins touchs par sa puissance La soi-disant dmocratie de lactionnariat est fausse car les actionnaires ne sont pas
ceux dont on recherche le plus le consentement Leurs intrts
sont protgs si linformation financire est diffuse, si la fraude
et les abus sont vits, et tant quil existe un march pour leurs
actions. Ils nont a priori aucune raison davoir leur mot dire
(directement ou par reprsentation) sur les prix, les salaires et les
investissements.
Une conception plus vaste de l appartenance , plus proche de la
ralit des faits dans lentreprise, inclurait tous ceux qui ont une
relation suffisamment proche avec lentreprise ou qui en subissent
le pouvoir dune faon suffisamment explicite. (Chaynes, cit par
Eisenberg 1974, p. 136)
AUTRES VISIONS DE LA RESTAURATION

Nous avons entrevu que la restauration peut emprunter dautres
voies qui pourraient permettre de rsoudre certains des problmes
fondamentaux.
Le dbat tourne donc de plus en plus autour des questions fondamentales de la dmocratie. Que signifie ce mot dans les pays les plus
industrialiss ? Devrait-il tre limit au gouvernement ou largi
toute institution qui influencerait lourdement la vie quotidienne des
citoyens ? Une socit peut-elle tre qualifie de dmocratie si ses
citoyens sont contraints de passer un tiers de leur temps dans des entreprises qui nont rien de dmocratique, o ils sont subordonns
dautres avec, au sommet de la pyramide, une poigne de dirigeants
auto-promus ? La dmocratie est-elle prserve lorsquun nombre toujours moindre de ces organisations domine les activits conomiques de
la socit ainsi (selon certains) que ses aspects sociaux 7 ?
Pour conclure, disons que la restauration selon Friedman repose
sur quelques hypothses plutt incertaines, parfois techniques mais,
pour les plus importantes dentre elles, conomiques et politiques, qui
ont t peine effleures par les tenants de cette position, apparemment aveugles aux changements intervenus en Amrique au cours du
XXe sicle ainsi quau renouveau du dbat sur le contrle des grandes
entreprises. La restauration pourrait prsenter de lintrt pour la
PME dans un environnement concurrentiel, qui de toutes faons nen a
pas besoin. Mais elle semble dpasse dans un monde de gants, dconomies diriges et de dispersion des actionnaires, o la puissance des
grandes entreprises attire de plus en plus lattention, o la rpartition
entre objectifs conomiques et objectifs sociaux est corrige, et o surgissent quelques questions fondamentales sur le rle de la grande
entreprise dans une socit qui se veut dmocratique. Notre poque
exige de la grande entreprise des modifications de fond, que la
restauration du contrle par lactionnaire ne peut en aucun cas
induire.
La restauration
201
Dans son ouvrage Markets and Hierarchies (1975), Williamson

affirme que les entreprises se sont dveloppes et diversifies pour
rpondre aux dfaillances des marchs financiers (un savoir pointu, des
comportements opportunistes, etc.). Les entreprises hirarchises
auraient prouv leur supriorit sur les marchs en ventilant le capital
dans les diffrents secteurs. Mme raisonnement pour le contrle : le
contrle exerc par les siges sociaux sur les rsultats reprsente un progrs par rapport la passivit des conseils dadministration. Bref,
lentreprise tentaculaire a rsolu un problme conomique et
administratif.
Cependant, nous avons vu ici, comme dans louvrage Structure et
dynamique des organisations (Mintzberg 1979a, p. 414-430), que ces
nouveaux gants posent de trs srieux problmes la socit, par les
agissements que leurs systmes de contrle leur imposent, mais aussi
par la puissance quils peuvent exercer sur les sphres conomique et
sociale, et que compense lmergence, tant chez la main-duvre que
chez le gouvernement, de pouvoirs comparables. Nos socits, avec ces
organisations monolithiques, sont ainsi devenues des systmes chelle
inhumaine.
Plutt que dapplaudir aux problmes rsolus par les grandes entreprises, nous devrions nous atteler ceux, bien plus graves, quelles
engendrent. La restauration permettrait alors de revenir une
chelle peut-tre plus humaine.
La restauration des institutions, lorsquelle est possible, semblerait une des possibilits. Si les marchs financiers sont inefficaces, nous
pourrions trouver des moyens de les rendre efficaces. Les conseils
dadministrations sont passifs : trouvons comment les secouer. Nous
avons quelques propositions faire sur ce dernier point : rendre les
administrateurs responsables de la bonne excution de leur charge, les
rmunrer de manire adquate et leur procurer un personnel indpendant. On peut difficilement exiger dadministrateurs choisis par le
directeur gnral et pays sa discrtion quils travaillent en toute
indpendance. Un prsident de la SEC a propos que tous les administrateurs, sauf un, soient des outsiders sans attachement financier,
familial ou autre envers la direction. Le seul personnage issu de lintrieur serait ainsi le directeur gnral, qui ne pourrait en aucun cas tre
prsident du conseil dadministration (Smith 1978, p. 153). Mais
cela pose le problme du choix des administrateurs, qui nous amne

conclure que cette forme de restauration devrait tre assortie dune
forme de dmocratisation .
Limplication relle de tout cela est de tenter la rduction ,
lorsquelle est possible. Elle peut prendre la forme dune dlgation
des activits , qui fait appel la sous-traitance auprs de plus petites
firmes pour une grande partie des services aujourdhui fournis par les
salaris de la grande entreprise. Ce phnomne stendrait-il une intgration verticale, les entreprises devraient traiter avec leurs
fournisseurs et clients au lieu de les avaler, ce qui ouvrirait considrablement la concurrence. Des rseaux entiers de PME-PMI pourraient
alors sengouffrer dans certains secteurs en lieu et place des gantes au
pouvoir centralis. Le btiment a fonctionn ainsi pendant des annes,
et cest aussi la mthode adopte par la NASA pour produire les quipements dexploration spatiale.
Kaysen, qui prne la rduction pour mieux affronter la concurrence, affirme que lon peut aller encore plus loin sans trop perdre de
son efficacit globale en matire de rsultats commerciaux ou trop
nuire la mise en place dune hirarchie administrative sophistique
(1959, p. 211). Mais il est pessimiste quant la volont des tats-Unis
se lancer dans un tel processus. Kristol fait remarquer que le sentiment de rupture existe depuis un sicle, sans effet notable : Le
discours est devenu routinier et vain (1975, p. 129). Comment une
socit pourrait-elle jeter bas les pesantes institutions qui la dominent un tel point ? Bien sr, nous avons vu quil existe de bonnes
raisons pour que certaines entreprises conservent leur taille. Mais peu
sont concernes, et dans des secteurs industriels bien spcifiques. Rien
ne vient tayer de manire convaincante que la grande entreprise doive
se diversifier (du moins, pas du point de vue du citoyen), alors que tout
prouve quelle ne le devrait pas. Lide de la dpouiller de tout, sauf de
son activit fondamentale, semble mriter dtre prise srieusement en
considration.
En conclusion, nous voyons que la restauration est la position de
la nostalgie, un retour au glorieux pass de nos fantasmes lav de ses
d i f fi c u l t s ( q u e l l e s r e l v e n t d u p a s s o u d u p r s e n t ) . L a
restauration est aussi, dans sa volont de renverser les puissantes
tendances sociales et conomiques, la position la plus ambitieuse des
La restauration
203
huit. Aprs avoir prsent puis rejet la version classique de la

restauration , nous navons pu proposer que notre nostalgie (pas
plus accessible, dailleurs) pour la remplacer. Nous devons essayer de
faire mieux, soit en promouvant une ide neuve, soit en reprenant une
mthode ancienne qui a fait ses preuves, parce que ce qui existe
aujourdhui nest de toutes faons pas satisfaisant.
10
Point de vue personnel

ou quand le fer va au sabot
qui revient le contrle de la grande entreprise ? Nous avons vu

quelle pouvait tre nationalise par ltat, dmocratise par une
kyrielle dagents dinfluence, rglemente par le gouvernement, presse
par des groupes dintrts, confie la bonne volont de ses dirigeants,
ignore lorsque la responsabilit sociale savre rentable, allche par
des incitations financires ou rendue au contrle de ses propritaires
officiels. Je suis parvenu tenir la bride de mon opinion personnelle au
cours des chapitres prcdents. Il est temps nanmoins que jexerce,
dans ce proverbial chapitre de conclusion, mon droit lmentaire
dauteur exposer mes ides personnelles, en rassemblant les diffrents
points de vue que jai implicitement (et pas toujours consciemment)
glisss dans les huit chapitres prcdents. Jajouterais que je le fais avec
une certaine apprhension. Comme un mdecin prescrivant un traitement, je ne sais pas comment les choses peuvent tourner. Il est bien
plus reposant dtre un thoricien qui se contente de dcrire et dtayer
ses dcouvertes. Nous devrons, pour notre part, en passer
ncessairement par lessai et lerreur avant dobserver lvolution de nos
solutions. Je prsente ici, nanmoins, ce que je pense personnellement
tre les meilleures directions suivre, du moins lpoque o nous
sommes.
Alors que, comme tout un chacun, jai une prfrence pour certaines
des prises de positions (jy reviendrai), jai en tout cas une certitude :
nous devons considrer les diffrents positionnements autour du fer
cheval comme un portefeuille, une bote outils. Autrement dit, nous
devrons nous rsoudre les extraire les uns aprs les autres ( une
exception prs, que jaborderai en temps voulu) au fur et mesure de
nos besoins. Et lorsquelle aura trouv chaussure son pied , dixit le
proverbe, il ne restera plus lentreprise qu la porter. Il ne faut pas
voir l une pirouette de ma part, du moins je ne le pense pas. Il sagirait plutt dune prise de position en faveur du pluralisme et de
lclectisme. Nous avons besoin de cette institution que lon appelle la
grande entreprise, mais nous avons aussi besoin quelle se soumette
diverses forces qui la contrlent. Aucune, prise sparment, ne suffirait
dans la socit dans laquelle, je le crois, la plupart dentre nous veulent
vivre, qui cherche tre la plus dmocratique possible tout en demeurant productive. Les deux positions extrmes, par exemple, mnent
des perspectives troites et limites, une socit contrle par un petit
nombre. Remarque identique pour la position centrale qui, laissant le
pouvoir entre les mains dune poigne de grands dirigeants, maintient
la grande entreprise dans la configuration du Systme Clos. Cependant,
qui pourrait affirmer que ces prises de positions ne doivent en aucun
cas tre adoptes, que ni les gouvernements, ni les actionnaires, ni les
dirigeants devraient avoir un quelconque pouvoir ?
Ce livre a t rdig (comme tous ceux de la srie) avec, en filigrane,
la thorie de la contingence : plutt que de devoir trancher entre plusieurs thories plausibles mais contradictoires qui prtendent dcrire
un mme phnomne, nous pouvons accepter chacune delles dans son
propre contexte. Il ne sagit pas, ainsi que nous lavons vu par exemple
dans le chapitre 15 du Pouvoir dans les organisations, dopter pour la
maximisation dun seul objectif ou de porter une attention squentielle
une grande quantit dobjectifs, mais les deux la fois selon que la
Coalition Externe est domine ou divise. Une telle approche prend
tout son sens dans le contexte du positionnement autour de notre fer
cheval : la question nest pas quelle force doit-elle contrler la grande
entreprise ? mais quel moment telle ou telle force doit-elle
UN PORTEFEUILLE DE POSITIONS
Point de vue personnel ou quand le fer va au sabot
207
contrler la grande entreprise ? La taille de la firme, la concurrence et

la concentration constates dans son secteur dactivits, ses externalits
et les dangers quelles font encourir lensemble de la socit, limportance de sa mission socitale et ses liens avec la politique des pouvoirs
publics, ces facteurs font partie de ceux qui aideront trouver les positionnements adquats au cas par cas.
Il nest pas question davancer que les diffrentes positions ne reprsentent pas des valeurs fondamentalement diffrentes. Il est clair que
si, comme il est clair que des individus aux orientations idologiques
diffrentes auront leurs raisons de favoriser telle ou telle prise de position, ainsi que je le fais moi-mme. Mais je maintiens que lindividu le
plus engag (dans la mesure o il est capable dapprhender les ralits
du pouvoir dans les entreprises) verra la ncessit de mler les positionnements afin de grer le problme du contrle de la grande entreprise.
Les proportions du mlange peuvent varier, mais le concept du portefeuille de positions demeure toujours valable.
Boulding (1968) adopte une approche similaire lorsquil affirme
que la socit doit viser lquilibre entre les systmes dchanges, les
systmes dintgrations et les systmes de menaces, qui reprsentent
grosso modo la droite, le centre et la gauche du fer cheval. On ne peut
chapper aucun dentre eux : la grande entreprise est, et restera, une
institution conomique charge de fournir la plus grande partie des
biens et des services, ce qui ne lempche pas de ne pouvoir se passer de
dirigeants socialement responsables. Gardant ceci lesprit, permettezmoi de prsenter maintenant mon point de vue sur la faon dont une
socit contemporaine industrielle (ou, peut-tre, post-industrielle)
doit tirer de son portefeuille les positionnements quelle adoptera
autour du fer cheval.
PREMIREMENT : LA CONFIANCE OU, AU MOINS,

LA SOCIALISATION
Il convient selon moi de commencer par la confiance car, si nous ne
pouvons pas avoir confiance dans la bonne volont de nos dirigeants,
nous sommes de toute vidence placs devant un trs gros problme.
Trois faits me font placer la confiance en tte et au centre de mon
portefeuille (selon le degr daffinit avec elle). Dabord, la faon dont

la trs grande entreprise (particulirement la plus rpandue, que nous
avons nomme la Bureaucratie Mcaniste) est aujourdhui gre, et doit
ltre si nous poussons en faveur dun certain niveau defficacit, leurs
dirigeants devant dtenir un pouvoir dcisionnaire extrmement lev.
Nous lavons vu, aucun degr de pression externe, de rglementation
ou mme de contrle par les actionnaires, de dmocratisation ou de
nationalisation ne peut changer ce fait tabli. Deuximement, nous
lavons vu galement, chaque dcision importante de la grande entreprise entrane des consquences sociales et conomiques inextricablement lies : cest pourquoi nous ne pouvons compter sur les seules
positions de la branche droite du fer cheval. La grande entreprise est
une institution but lucratif, mais il serait insens de prtendre quelle
nest pas galement sociale. Enfin, troisimement, nous lavons vu
encore et toujours, les objectifs sociaux demeurent dans une large
mesure non oprationnels. Cest pourquoi nous ne pouvons pas non
plus nous appuyer sur les seules positions de la branche gauche (la
nationalisation ou la dmocratisation reprsentative, par exemple), qui
reposent sur le postulat que de nouveaux objectifs peuvent tre programms en changeant purement et simplement les ttes dirigeantes.
Or, dans la mesure o ceux-ci sont mal dfinis, les positions qui leur
sont associes nauront que peu deffet sur le comportement social, ce
qui fera de toutes faons revenir lentreprise vers les positions proches
du centre.
Autrement dit, les dirigeants ont tout bonnement un pouvoir discrtionnaire considrable, non seulement dignorer les besoins sociaux
mais aussi de dtourner rglementations et normes pour ne plus les
subir. Croire que nous pouvons carter la responsabilit sociale est un
leurre. Nous avons dgag au chapitre 6 les raisons qui font chouer
cette attitude et pourquoi elle fonctionnera de moins en moins. Nous
avons cependant constat quelle ne fonctionne toujours que parce
quelle maintient un niveau minimal de moralit qui nous laisse encore
une grande marge.
Il nexiste peut-tre pas de plus grande priorit que de soutenir la
responsabilit sociale, bref, de socialiser . Si le postulat du
chapitre 6 sur laccroissement de linfluence des systmes formels de
contrle est valable, nous devrons faire davantage porter nos efforts sur
209
la responsabilit sociale. Exercer une influence externe devient plus difficile (les entreprises et grandes institutions se refermant sur leur
bureaucratie), et notre principal espoir damliorer les comportements
sociaux tient dans la responsabilit sociale. Les postes les plus levs
doivent revenir des personnes dotes dun haut sens moral, cest l
que se situe la priorit des priorits de notre socit.
Selon moi, il incombe au directeur gnral (par ses agissements et
non par ses paroles) de donner le ton du comportement socialement
responsable de son entreprise. Une idologie sappuie sur des vnements (ce que nous appelons des sagas ) ; or, la grande entreprise a
besoin, par-dessus tout, dune idologie de la responsabilit sociale.
Que le directeur gnral rcompense par exemple celui qui, dans le systme, tire la sonnette dalarme lorsquil entrevoit un comportement
injustifiable. Quil refuse la production de biens lutilit contestable.
Quil sentoure dune quipe dirigeante digne de ce nom, pas dambitieux parvenus. Peut-tre observerons-nous alors un changement des
comportements et la diffusion dune idologie de responsabilit sociale
dans la hirarchie.
La confiance est une prdiction qui se ralise en grande partie.
En agissant comme si les dirigeants taient dinfmes individus en qui
nous ne pouvons pas avoir confiance, nous les verrons fort probablement agir ainsi. Dun autre ct, si nous faisons appel leur sens de la
responsabilit sociale, si nous les traitons en hommes corrects dots
dimportantes responsabilits parmi lesquels on trouve lhabituelle
proportion danges et de dmons, nous pouvons attendre dune bonne
majorit dentre eux un comportement responsable, sinon anglique.
Comme le dit Waters, que nous avons cit au chapitre 6, exploitons
le stupfiant rservoir dnergie des salaris (1978, p. 13). Jai
dmontr (je lespre) que les grandes entreprises sont nous ( chacun
dentre nous), elles nappartiennent pas leurs seuls propritaires officiels. Leurs dirigeants sont donc nos dirigeants, nous ne devrions pas
attendre deux moins que de ceux des autres secteurs de notre socit.
Et, les pressions sexerant sur eux tant de plus en plus fortes (et ce
nest pas fini), les grandes entreprises vont avoir besoin de grands hommes, de plus en plus responsables et ractifs. Autrement dit, nous
devons croire en la responsabilit sociale, en la confiance . Nous
navons pas le choix.
Mais nous ne pouvons pas nous contenter de croire, le rle de la

confiance dans notre portefeuille doit se limiter sa sphre defficacit optimale, ce qui est prcisment du ressort de lentreprise. La prise
de position confiance conduit logiquement insister pour que le
comportement responsable sexerce dans le cadre des domaines de
comptence de lentreprise, sans que celle-ci saventure rsoudre des
problmes qui la dpassent. Quelle balaie devant sa porte sera plus
que suffisant : quelle rsolve les problmes quelle-mme cause, quelle
prenne en compte les consquences sociales de ses propres agissements
au-del des prconisations lgales, des campagnes de pression et des
incitations financires. Cest prcisment l o elle possde la plus
grande latitude quelle doit faire preuve de la plus grande responsabilit sociale : l o les forces conomiques peuvent le plus facilement
contourner les besoins sociaux, o les externalits sont les plus considrables quoique non imputables, o les connaissances des dirigeants leur
permettent le plus facilement dexploiter employs et clients. Que
lentreprise fasse dabord en sorte de bien traiter son personnel et de le
faire travailler aussi dignement que possible, de fabriquer des produits
utiles et efficaces assortis dune publicit honnte, de montrer du respect envers ceux qui vont les acheter, et de maintenir ses sites de
production propres et non dangereux, en particulier pour les riverains.
Plus fondamentalement, quelle choisisse dabord sa mission en fonction de sa contribution constructive la socit, plutt que de se
permettre de vendre nimporte quel produit ou service qui lui fera
gagner de largent en toute lgalit. Il est ici beaucoup question de
jugement personnel, or celui-ci est la racine de lthique, et savoir
exercer son jugement est la qualit premire dun dirigeant efficace.
La responsabilit sociale na pas sa place hors de la sphre dactivit
de lentreprise. Les dirigeants sont des citoyens et ils agissent partout
en tant que tels. Mais ils nont rien faire hors de leur propre domaine,
au nom de leur entreprise et avec sa puissance et ses ressources, pour de
bonnes ou de mauvaises causes. Comment savoir si lentreprise
agit en goste ou en altruiste ? Les problmes sociaux dordre gnral
sont dlicats, il convient de les tenir lcart de linfluence du secteur
industriel de notre socit, de son pouvoir considrable et de son orientation conomique.
211
Il est peu de monde aujourdhui pour croire que lentreprise peut

(ou doit) rsoudre les problmes sociaux tels que la crise urbaine. Nombreux sont ceux, en revanche, pour lesquels elle devrait par exemple
contribuer aux uvres caritatives. Je crois pour ma part, et de plus en
plus, quelle ne le devrait pas. Cest ici que les arguments de Friedman
sont nocifs : de quel droit les dirigeants dentreprise dcident-ils
dallouer des fonds des institutions quasi-publiques ? Les valeurs
dentreprise naident en rien rsoudre les problmes trangers au
monde de la grande entreprise, elles ne peuvent que sy diluer. Sil
existe des surplus distribuer (ce que les donations dentreprise laissent penser), quun organe indpendant sen charge. Que chaque
entreprise soit, par exemple, taxe dun certain pourcentage de ses
bnfices destin des organismes locaux, des hpitaux, des universits
(ou, mieux, que ce soient ses associations commerciales qui fixent le
niveau des dons, peut-tre en fonction des bnfices) et distribus par
des groupements autonomes, sans lien aucun avec lentreprise et non
contrls par ltat (pratique qui existe dj en France sous une forme
limite).
La question de la responsabilit sociale qui imposerait la rglementation me parat encore plus dlicate. La meilleure prise de position est
au dpart, selon moi, labstention. Il revient lensemble des citoyens,
et non aux entreprises, dcider de la manire dont celles-ci doivent
tre rglementes. Le lobbying est un concept qui fonctionne merveille lorsque les parties prenantes sont quilibres, ce qui souvent
nest pas le cas ds que lon aborde la grande entreprise, un des deux
plateaux de la balance accumulant alors trop de pouvoir conomique.
Le plus raisonnable est de se tenir lcart du dbat politique et social.
La notion dentreprise-instrument conomique de la socit disparat
ds lors que cet instrument met le poids de son pouvoir au service des
dcisions en matire de lgislation sociale. Cest aux citoyens, non aux
institutions, quil revient de fixer les priorits. La grande entreprise
devrait se limiter lvaluation honnte des moyens allous la
rglementation, ou un rle consultatif sur les souhaits et besoins de la
population.
Je ne me fais bien sr aucune illusion. Les entreprises naccepteront
pas facilement de se voir dpouiller de leur pouvoir dobservateur. Il est
apparu clairement au chapitre 4 que leur rsistance la rglementation

sest manifeste en tout temps et en tout lieu au cours de ce sicle, des
lois sur le travail des enfants nos jours. Mais cela na servi qu leur
aliner lopinion publique, alors quune prise de position cooprative et
socialement responsable aurait fini par mieux servir leurs intrts en ce
quelle aurait peut-tre abouti une rglementation plus lgre et
raisonnable que celle daujourdhui, excessive. Nous lavons aussi
remarqu dans ce mme chapitre, les entreprises ont parfois intrt
encourager plutt que dcourager la rglementation, qui les protge
des oprateurs peu scrupuleux (mais labstention pourrait, une fois
encore, tre la meilleure attitude, mme dans ce cas ; laissons la population dcider des rglementations, ce nest pas le rle des entreprises).
De mme, on se montrera socialement responsable face aux lois existantes en se pliant lesprit (et pas uniquement la lettre) de la loi (et,
lorsquelle est mal conue, lesprit au lieu de la lettre). Il ne faut pas
oublier que la loi est la reprsentation ultime des souhaits de lensemble des citoyens.
Ne pas se contenter de faire confiance ne sarrte pas une perspective limite de la responsabilit sociale, mais dnote galement le
besoin de complter la confiance par les autres positions du fer
cheval.
Il semble incongru, aprs une telle virulence en faveur de la confiance,

de se tourner maintenant vers la pression externe, tant ces deux approches semblent contradictoires. Alors, faire confiance ou pas ? Jaurais
tendance rpondre Oui, mais . Nous avons besoin dambivalence ou, si vous prfrez, dune tape sur la tte et dun coup de pied au
derrire, de maintenir ce que nous aimons dans la grande entreprise et
de changer ce qui nous drange. Nous avons besoin de la responsabilit
sociale, mais trop de forces viennent la troubler (concurrence, systme
de contrle bureaucratique, culte de lefficacit, etc.). Le pouvoir,
pour citer une dernire fois Acton, tend corrompre ; le pouvoir absolu
corrompt absolument. La confiance repose sur une configuration
de Systme Clos qui, sans contrepoids, sera pourtant susceptible
dentacher lentreprise.
PUIS LA PRESSION , INCESSANTE
213
Cest cet aspect Janus qui explique la dichotomie que jentretiens

dans ce chapitre, soutenant dune part les dirigeants dentreprise pour,
dautre part, les contester. Je me sens tiraill, la fois en ma qualit de
professeur en management ayant des sympathies pour leurs besoins et
en ma qualit de citoyen inquiet des consquences de leur puissance.
Gouvernement dentreprise va de pair avec discrtion si lon veut que
les dirigeants puissent accomplir leur mission. Certes, nombreux sont
ceux qui en abusent, ce qui cote trs cher la socit. Je ne suis pas le
seul, bien entendu, prfrer cette dichotomie des forces. Ainsi que
nous lavons remarqu dans le chapitre 5, Ralph Nader affirmait que, si
lentreprise doit tre responsable, elle ne doit plus se sentir en
scurit ; elle doit avoir quelque chose perdre (cit dans Ackerman
1973, p. 411). Et Jacobsen (1966, p. 90) remarque, dans une langue
plus formelle, la tension entre une bureaucratie relativement
autonome et une bureaucratie sous le contrle de lenvironnement
dans lequel elle fonctionne , ce qui est la diffrence essentielle entre
notre Systme Clos et notre Instrument. Le premier peut tre engag,
prendre des initiatives, mais il a tendance suivre son propre chemin.
Le second, qui manque de ce pilotage intrinsque, peut finir par tre
orient. Lentreprise daujourdhui doit intgrer les deux configurations, sans quil soit acceptable quelle soit exclusivement lune ou
lautre.
Je reconnais tout fait ce que ceci implique pour ma thorie prcdemment dveloppe : une configuration hybride qui attisera probablement le conflit. Mais je crois qutant donne lampleur atteinte par
les gants de lindustrie, nous navons plus le choix. La grande entreprise nous servira au mieux dans un contexte de forces sociales, les
internes poussant vers lextrieur, contrebalances par diffrentes forces
externes poussant vers lintrieur, dans une dynamique qui correspond
aux souhaits de la socit un moment donn.
On observe donc un besoin de contrepoids au pouvoir interne.
Mais lequel ? La nationalisation, la restauration, la dmocratisation ou
la rglementation, moins que la pression ne fasse laffaire ? Jaborderai la fin la place de chacune des cinq. Je placerai nanmoins la
pression en tte de liste.
Il y a de nombreuses raisons cela, mais je voudrais en voquer une

en particulier : la campagne de pression sous-tend le succs des sept
autres positions. Nous lavons vu, ds le chapitre 5 du Pouvoir dans les
organisations, en filigrane de nos diverses dmonstrations. Cest la
mthode gnralement utilise pour provoquer une rglementation,
attaquer par un coup de projecteur un comportement antisocial singulier qui trahit le besoin gnral de contrler le phnomne chez toutes
les entreprises. La campagne de pression a galement servi focaliser
lattention sur le problme de ladministration dentreprise et favoriser non seulement la dmocratisation , mais la restauration ellemme. Quest donc le raid mdiatique de Milton Friedman en faveur
du contrle de lentreprise par les actionnaires, sinon une campagne de
pression ? Si nous avons vu dans le chapitre 7 que lon pouvait militer
(encore que de faon limite) pour l indiffrence , ce choix repose
sur la pression dans la mesure o, sans campagne de pression, sans
groupes de pression qui font payer lentreprise ses transgressions,
largument tre bon est rentable seffondre. La pression vient
donc aussi tayer la confiance , fournissant aux partisans de celle-ci
(sous couvert dindiffrence ) leurs meilleures munitions : Si nous
ne sommes pas responsables Sans la menace des autres (qui
sont derrire la campagne de pression), comment les cadres responsables esprent-ils matriser les irresponsables ? Daprs les rsultats de
ltude mentionne au chapitre 5, les dirigeants admettent que la
pression joue un bien plus grand rle dans llvation des critres
thiques que la rglementation ou la confiance .
La pression apparat donc comme une position cruciale, dont
labsence rduirait considrablement la ractivit sociale de la grande
entreprise. La campagne de pression est utilise pour changer les
normes sociales et dclencher les contraintes officielles. Autrement dit,
non seulement elle change la grande entreprise, mais elle lui dicte galement sa politique. Cest donc chez elle que sexpriment le mieux les
traditions pluralistes et populistes selon lesquelles nos institutions doivent tre soumises une multitude de forces et tout centre de pouvoir
considr comme suspect et qui sont, pour moi, les principaux moyens
en notre possession pour maintenir notre niveau de dmocratie. Nous
pourrions affirmer que dans la pression sincarne la plus grande diffrence entre les dmocraties des blocs de lEst et de lOuest. Les
215
tats communistes ont soit nationalis, soit dmocratis ; ils ont parfois opt pour une indiffrence de leur cru et ont toujours mis la
restauration en question. Mais, tant quils nauront pas appliqu la
pression , lentreprise socialiste restera bien moins ractive que son
quivalente occidentale, celle qui subit sans arrt les attaques des
lobbies. Donnez-moi un Ralph Nader contre toutes ces banques de
comptables fonctionnaires.
La campagne de pression doit son succs sa souplesse et son
ciblage. Elle ne ncessite quun groupe engag dans une cause raisonnable, un zeste dimagination et une entreprise ractive quoique
bureaucratique. Regardez ce que Ralph Nader a pu arracher General
Motors. Les possibilits dattaque sur ces bases sont infinies, presque
autant que la vulnrabilit de la grande entreprise, inquite pour son
image de Systme Clos. Bien sr, on peut abuser de tels pouvoirs. Mais,
en gnral, une attaque ne peut tre soutenue que si elle touche la fibre
populaire, si elle recouvre un problme (quil soit particulier ou gnral) qui proccupe lensemble de lopinion publique.
Je pense, bien videmment, que la pression est une position
importante sur notre fer cheval, juste aprs la confiance , mon
sens prpondrante. Mais il nexiste aucune panace pouvant faire office
de contre-poids linfluence des dirigeants. Lutilisation de la campagne de pression studie au cas par cas ; linstar de la norme sociale
souvent vague et inconsistante, elle laisse toute latitude aux dirigeants
de ragir, ce qui nest pas toujours opportun. General Motors a bien
largi la reprsentation son conseil dadministration aprs la campagne GM, mais ce sont les cadres dirigeants dj en place qui ont dcid
de sa nouvelle composition.
La pression est donc bien une position cruciale, essentielle
lquilibre du contrle externe par rapport aux prrogatives des dirigeants. Elle vient en seconde position dans mon portefeuille, loin
devant la troisime. Il nen demeure pas moins quelle doit parfois tre
abandonne au profit des autres.
La dmocratisation est la prise de position la plus radicale que je

soutiens fortement, la plaant en troisime position dans mon propre
portefeuille de priorits. Jarguerai nanmoins que cette position nest
radicale que dans le contexte du dbat nord-amricain, plutt conservateur, portant sur le contrle de lentreprise. En termes de valeurs
fondamentales (nord-amricaines, surtout), la dmocratie nest pas du
tout une ide radicale.
Les appels la dmocratisation ne reposent sur aucune doctrine
tordue ou subversive, mais sur le seul fait que, si le terme dmocratie ne doit avoir aucune signification particulire, il doit pouvoir
sappliquer la vie quotidienne du citoyen, noy de plus en plus dans
un monde de grandes entreprises dans lequel ce nest plus tant le gouvernement par lui-mme mais lorganisation formelle (publique, prive
ou semi-publique) qui rglemente sa vie. Dans cet environnement, le
contrle dmocratique ou populaire de ltat lui-mme (cest--dire de
llection de leaders politiques) signifie moins que le contrle dmocratique des grandes entreprises, quelle que soit leur structure. quoi
sert de contrler la lgislature si celle-ci ne peut contrler les forces de
police ou la distribution du courrier ? quoi sert de contrler les institutions publiques si nous ne pouvons pas contrler les images diffuses
par la tlvision, la propret des cours deau ou la fiabilit de nos
produits ? La dmocratie nimporte que lorsquelle nous affecte directement, ce qui est de plus en plus le cas pour les agissements de la grande
industrie. Nous sommes concerns en tant que salaris, clients, voisins,
actionnaires mme qui, limage du citoyen sovitique, ne peuvent
voter que pour la poigne de candidats dsigne par les sortants.
Comment une socit peut-elle se targuer dtre une dmocratie si
nombre de ses institutions les plus puissantes (200 dentre elles contrlant la plupart de ses biens de production, lune dentre elles employant
prs dun million de personnes) sont des systmes ferms toute administration externe, des hirarchies figes possdant toute autorit sur
lintrieur ?
Adam Smith avait lesprit une certaine forme de dmocratie
lorsquil voquait la fameuse main invisible. Le boucher, le brasseur et
le boulanger devaient servir la socit en hommes libres et indpen-
ENSUITE, ON TENTE LA DMOCRATISATION
217
dants du joug de ltat. Mais la situation est aujourdhui inverse, et ce

qui parlait en faveur de la dmocratie plaide aujourdhui pour loligarchie. Smith vivait dans une conomie de commerants et de petits
entrepreneurs, nous vivons aujourdhui dans une conomie de gants.
Les maintenir lcart dun contrle officiel externe revient ne librer
que le petit nombre dindividus placs leur tte. Le reste de la population, coinc dans le carcan hirarchique, est sans cesse soumis
lautorit dun suprieur .
Est-ce l la dmocratie voulue par les rdacteurs de la constitution
amricaine ? Je ne le pense pas. Je crois que le concept de contrle tel
quil est utilis dans lentreprise amricaine contemporaine nentre pas
dans la doctrine de ce pays. Certaines formes de dmocratisation
sont, mon sens, plus proches de lidologie fondamentale amricaine,
la dmocratie populiste pluraliste. Sil existe des conseils municipaux
en Nouvelle-Angleterre, pourquoi ny aurait-il pas leur quivalent
dans la grande entreprise ?
Je dois avouer quen entrant dans les dtails, je nespre aucunement
une rponse. Le problme est extrmement compliqu et, nous lavons
vu au chapitre 3, les tentatives de dmocratisation ont souvent fait
long feu. Changement rime avec prcautions afin, dune part, de ne pas
rduire la dmocratie sous prtexte de la mettre en place ou, dautre
part, de ne pas latteindre aux dpens des capacits de lentreprise
accomplir sa mission fondamentale. Mais il faut continuer essayer
jusqu trouver la formule qui garantit un degr raisonnable de
contrle populaire assorti dun niveau raisonnable deffi cacit
fonctionnelle.
Nous avons abord deux visions fondamentales de la dmocratisation (par llargissement de la reprsentation au conseil dadministration et par lencouragement la participation directe au processus
dcisionnaire). La dmocratie reprsentative est plus accessible que la
dmocratie participative, bien que (nous lavons vu au chapitre elle
consacr) elle implique moins de diffrences dans le fonctionnement de
lentreprise. Elle ne doit pourtant pas tre laisse de ct, et pour une
raison essentielle : la grande entreprise daujourdhui repose presque
toujours sur une base gouvernementale fondamentalement illgitime.
Les actionnaires ont perdu le contrle du conseil dadministration et
personne (hormis les dirigeants, qui choisissent les administrateurs) ne
les a remplacs. Cette situation tout bonnement inadmissible (quelle

que soit la responsabilit sociale des dirigeants) devrait tre change
ds que possible.
tant donne la relative impuissance du conseil dadministration, ce
changement touchera davantage la forme que le fond. Nous lavons vu
maintes fois dj, un sige au conseil napporte que peu de contrle
direct sur les prises de dcision. En revanche, la forme est importante
en ce que la dmocratie reprsentative finira par confrer une nouvelle
lgitimit lentreprise. En effet, hormis pour les dirigeants euxmmes, qui abandonneraient peu pour obtenir une base de gestion plus
forte (gagnant dans laffaire une considrable diminution des campagnes de pression), elle noffre pas une grande utilit.
Cest lAllemagne qui a trouv le filon en parvenant une forme de
dmocratie reprsentative en mlant de prtendus salaris-administrateurs de prtendus actionnaires. Les tats-Unis ont vu merger
diffrentes propositions qui reprsentent toutes sortes de groupes
dintrts externes (des minorits, des consommateurs, etc.). La plupart
dentre elles se sont avres inapplicables. Il est nanmoins stupfiant
de voir combien les choses peuvent devenir viables aux tats-Unis ds
les Amricains sy mettent. Jen veux pour preuve que lunique cas
dadministrateurs publics rencontr dans les documents sur lesquels
jai travaill (celui des compagnies dassurances du New Jersey voqu
au chapitre 3) nait pas t jug parfaitement viable (Bacon et
Brown 1975, p. 48) selon la seule opinion des dirigeants de la plus
importante dentre elles, mais quil a reu lappui de ces mmes compagnies lorsque ltat a voulu cesser lexprience. Peut-tre ont-elles
apprci dasseoir leur lgitimit, ces dispositions nayant, en tout tat
de cause, fait probablement aucune diffrence quant la faon dont
elles taient diriges.
La manire logique de procder est, mon sens, dessayer de concevoir un conseil mixte quilibr (pluraliste) compos de reprsentants
des salaris, des consommateurs, des collectivits locales ou autres
groupes particulirement touchs par les consquences des agissements
de lentreprise, des actionnaires (ou des membres des organismes investisseurs en labsence de vritables reprsentants), etc. mon avis, se
limiter la reprsentation exclusive des salaris, comme en Yougoslavie, nest pas du tout indiqu, les entreprises prenant un caractre plus
219
oligopolistique et perdant de leur comptitivit. Le contrle du conseil

par les salaris (essentiellement par le biais des coopratives ouvrires)
pourrait, dans un environnement concurrentiel, savrer parfois un bon
investissement. Mais, pour la majorit des grandes entreprises, ce systme amplifierait la configuration du Systme Clos, encourageant
lexploitation des consommateurs et de la population en gnral par
des dcisions au seul profit de lentreprise. Par ailleurs, une certaine
reprsentation des salaris accorderait un intrt matriel ceux qui
sinvestissent le plus sur le plan personnel (soit ceux qui y passent un
tiers de leur temps de veille). Elle permettrait galement de renforcer
lidologie de lentreprise, confrant celle-ci un aspect moins utilitaire et plus missionnaire, appelant une identification plus dveloppe
et plus saine du salari avec son lieu de travail.
Des constitutions dentreprise limage des constitutions de pays,
conues dans le cadre de la loi, devraient dterminer, avec les groupes
concerns, comment attribuer siges et pouvoirs. La reprsentation
varierait probablement selon le secteur en question (une plus grande
proportion de reprsentants de consommateurs serait souhaitable dans
les entreprises fournissant lnergie, une plus grande proportion de
reprsentants des ouvriers le serait dans les secteurs trs hautement
concurrentiels, etc.).
ce sujet, trois conditions sont, selon moi, impratives. Primo : la
grande entreprise (ou, plus exactement, ses dirigeants) ne devrait pouvoir intervenir en aucune manire dans le droulement de la procdure
lectorale (pas plus que ne le fait le gouvernement sortant dune dmocratie). Secundo : non seulement les administrateurs doivent tre
indpendants des dirigeants, mais ils doivent de plus tre responsables
devant la loi de lexercice de leur pouvoir de contrle. Poursuivre des
administrateurs pour manquement leurs devoirs nest pas plus odieux
que le faire avec des mdecins, et rien naura un effet plus salutaire sur
leur empressement. Tertio : je crois, afin de rsoudre le dilemme
dadministrateurs manquant de temps pour sinformer ou se faisant
coopter sils sinvestissent trop, quil est ncessaire dinstaurer une
professionnalisation du mtier dadministrateur, avec des reprsentants
plein temps sigeant un nombre de conseils calcul afin quils
connaissent bien chaque entreprise mais conservent nanmoins une
certaine indpendance vis--vis delle. Un tel systme, pour tre
efficace, devra obligatoirement tre soutenu par lentreprise (sous la

forme dun salaire substantiel vers aux administrateurs, dune quipe
indpendante pour les pauler, et de leur droit lgal de contacter tout
salari de lentreprise en toute confidentialit). Ce dernier pourrait
dailleurs savrer de la plus grande importance, car il fournirait aux
salaris un autre canal de communication des plus utiles leur permettant de passer outre leur hirarchie. Des administrateurs vraiment
indpendants deviendraient invitablement les mdiateurs dont les
salaris (sans parler des clients, entre autres) ont si dsesprment
besoin.
Il en va tout autrement de la dmocratie participative. Je la trouve
tentante sur le principe, mais bien plus difficile atteindre dans la pratique, tant donn le niveau minimal defficacit maintenir. Je lai
maintes fois rpt, la plupart des grandes entreprises sont, en raison
de leur taille et leurs systmes techniques, structures en Bureaucraties
Mcanistes (ou, dans le cas de la Structure Divisionnalise, en des
essaims de telles bureaucraties). Laccomplissement de leur mission
requiert donc une infrastructure serre, formalise et centralise. La
base des salaris na aucun pouvoir, non en raison de la soif dmoniaque
de puissance de ses suprieurs hirarchiques, mais parce cest la condition pour que des produits efficaces et peu coteux sortent des chanes
dassemblage. Chaque assembleur des usines Volvo ne va pas dcider de
lendroit o il voudrait monter les ailes. Une seule personne le peut, un
ingnieur du bureau dtudes qui, son tour, suit les traces dun designer dont le travail est, son tour, intgr beaucoup dautres jusquau
sommet de la hirarchie. Cest en cela que la dmocratie participative,
bien quelle soit intrinsquement valable, nest pas souhaitable au sein
dune Bureaucratie Mcaniste (alors que, dans une Mritocratie, la
complexit du travail ncessite sa forte prsence), du moins tant que
nous naurons pas constat un degr dautomatisation considrablement plus lev 1.
Ce qui nempche pas de franchir certaines tapes constructives vers
la dmocratie participative. Les membres des collectivits touches
peuvent, par exemple, devenir partie prenante de certains processus
dcisionnaires (des clients dans les quipes de conception de produits
nouveaux, des membres des autorits locales dans les groupes de
rflexion sur limplantation de nouvelles usines, ou des employs dans
221
les comits de gestion des conditions de travail, comme la loi limpose

en Allemagne). Il en va souvent de lintrt de lentreprise, qui se
trouve gnralement mieux de ngocier tranquillement avec un agent
dinfluence, en amont, plutt que de devoir affronter la campagne de
pression que celui-ci ne manquera pas de dclencher pour bloquer une
dcision dj prise. La ngociation des conventions collectives constitue dores et dj un prcdent.
Autre tape significative (quoique indirecte) vers la dmocratie
participative : la dcision ferme et dfinitive des gouvernements et tribunaux den finir avec la notion de responsabilit limite des salaris. Il
suffit dobserver ce quil advient de la participation et de lautoritarisme ds lors que lindividu est tenu pour responsable de ses actions,
tant lintrieur qu lextrieur de son entreprise. Pourquoi devrait-il
cesser dtre un citoyen ds quil revt lhabit du salari ? Ce changement (si logique, si attendu en pratique, sinon lgalement) entranerait
une mtamorphose du comportement social de lentreprise.
En conclusion, nous ne pouvons pas attendre de rvolution de la
dmocratisation . En effet, si lon peut se fonder sur lexistant, les
dirigeants ont bien moins redouter de la dmocratisation que des
campagnes de pression, ce qui signifie quils favoriseront probablement
la premire pour minimiser les secondes. Mais cela nempche pas que
nous pouvons attendre des changements constructifs. Peu importe le
rsultat, toute socit domine par la grande entreprise formelle subit
le problme crucial de la dmocratie organisationnelle (du moins tant
quelle se targue dtre dmocratique ). Je crois que, pour cette seule
et unique raison, nous entendrons beaucoup parler de la
dmocratie .
DANS CERTAINS CAS SEULEMENT,

LA RGLEMENTATION ET L INCITATION
Les autres positions du fer cheval prsentent moins dutilit mes
yeux, bien quelles fassent partie du portefeuille. Face face sur sa
partie modre, lune gauche et lautre droite, la rglementation
et l incitation sont en quelque sorte le miroir lune de lautre.
Toutes deux font appel lintervention de ltat, dans un cas pour
limiter certains comportements, de lautre pour en encourager dautres.

Nous lavons abord au chapitre 8 : alors quelles sont toutes deux
interchangeables en principe, elles ne le devraient pas dans les faits. Il
serait (du moins dans une socit libre) aussi insens de payer
quelquun pour quil cesse de vous taper sur la tte ou de polluer votre
jardin, que de forcer tel autre rsoudre des problmes quil na pas
engendrs. Autrement dit, rglementations et incitations nont pas
leur place en tout temps et en tout lieu.
L incitation est intressante en cas de problmes sociaux que
lentreprise na pas crs mais peut aider rsoudre. Elle est, mieux que
la confiance , plus logique devant des problmes de responsabilit
sociale externes la sphre de lentreprise. Alors que les entreprises ne
se seraient pas engages volontairement dans des questions sociales
plus larges, elles pourraient tre incites y participer dans la mesure
de leur utilit. Lorsque seule lentreprise peut y arriver , le gouvernement se doit de lattirer coups dincitations financires, et elle
garde les mains propres en ntant concerne que sur cette base : personne ne peut laccuser dessayer dinfluencer la politique des pouvoirs
publics.
Les fondements de son implication doivent tre dfinis avec prcision et financirement estims. Sil est vident que personne ne
souhaite encourager la corruption (le sur-paiement illgal de services),
il nest pas plus souhaitable que laltruisme le soit et que la socit
reoive plus que ce pour quoi elle paie. Elle pourrait alors cesser de
payer par dautres biais, en diffusant les valeurs conomiques de
lentreprise dans des problmes ne pouvant tre rsolus que sur une
assise de valeurs sociales. Autrement dit, cest lorsque lentreprise peut
vraiment tenir son rle dinstrument conomique de la socit, en rendant un service bien dfini contre une juste rmunration, que
l incitation fonctionne le mieux.
La rglementation sapplique davantage pour des agissements
existants ou venir. Nous accusons alors lentreprise pour ce quelle a
fait, prenons le contrle pour quelle cesse ou, le cas chant, avant
quelle ne commence.
La rglementation savre un outil indispensable dans certains cas,
mais totalement inadapt de nombreux autres. Elle sapplique lorsque le pouvoir de lentreprise peut tre dtourn, lorsque sa puissance,
223
tablie sur des ressources, un savoir privilgi ou labsence de concurrence, peut tre utilise lexploitation des plus faibles. Dans un
monde parfait (ou la confiance fonctionnerait vraiment), nul
naurait besoin dy faire appel, la responsabilit sociale suffirait amplement. Mais des dmons se sont glisss parmi les anges, auxquels il faut
malheureusement imposer un niveau minimum de bonnes manires.
La rglementation relve galement de situations o des externalits ngatives (comportement ou effets jugs antisociaux) peuvent
tre associes des entreprises spcifiques. Comme les usines de production et de traitement du nickel lorigine de pluies acides, la
compagnie dlectricit qui vend trop cher aux usagers, ou le fabriquant de jouets ou de denres agroalimentaires qui cible les enfants, les
sachant incapables de se rendre compte de la valeur douteuse de ses
produits.
Mais la rglementation se rvle un instrument malcommode, surtout lorsquelle requiert une bonne dose dinterprtation. Il faut donc
lutiliser avec prudence : elle est gnralement coteuse et inflexible
(parce quelle fait appel ltat qui doit lgifrer, ce qui conduit parfois au rtablissement de la bureaucratie), son efficacit nest pas
garantie (pour des raisons varies abordes au chapitre 4, lune des
principales tant la localisation de linformation dans les entreprises
rglementer) et elle ne peut, dans tous les cas, qutablir des normes
comportementales de base. Le gouvernement ne peut servir de chien de
garde de tous les agissements de la grande entreprise, il ne peut en surveiller quune part infime : le cas contraire signifierait larrt brutal du
fonctionnement de la grande industrie ou, plus probablement (ce qui
reprsenterait une plus grande menace encore pour la socit et sa
facult dadaptation), risquerait de porter atteinte la petite entreprise,
qui ne peut se permettre de rpondre une myriade de lois et
rglementations, au dtriment de la grande. Cest l que pourrait un
jour apparatre le cot le plus lev de la rglementation.
Paradoxalement, la meilleure arme du chef dentreprise contre la
rglementation galopante serait non pas de la combattre, mais dy collaborer. Ltat (et le public derrire lui) a tendance trop en faire
lorsquil a limpression de ne pas pouvoir faire confiance aux industriels. Un patronat responsable se doit donc, pour assurer une
rglementation allant dans le bon sens, de participer sa conception.

Martelons, une fois encore, quun certain niveau de rglementation ne
peut quaider les chefs dentreprise responsables en les plaant sur un
pied dgalit avec leurs concurrents moins scrupuleux.
Je vois dans la nationalisation et la restauration des positionnements extrmes, rservs des problmes extrmes. Si la pression
est une sorte de scalpel et la rglementation un hachoir, la nationalisation et la restauration sont des guillotines. Non que la tte
ne doive jamais tre spare du corps de lentreprise, il arrive que lon
doive sy rsoudre. Ce qui ne signifie aucunement quil faille le faire
tort et travers, nous navons nul besoin de faire rgner la terreur pour
solutionner nos problmes !
Dans un sens, ces deux positions sont des solutions de rechange la
dmocratisation , chacune tant, sa manire, une sorte de
dmocratisation. La nationalisation offre, du moins en principe, un
contrle par ltat, cest--dire un contrle par chaque citoyen : cest
pour cela que les tats communistes sautoproclament dmocraties .
Le problme, nous lavons vu, est que si tout le monde dirige (cas
ultime dinfluence disperse), personne ne le fait plus lexception des
administrateurs centraux camps au sommet de hirarchies encore plus
isoles (cela vaut pour les grandes entreprises comme pour les gouvernements). En multipliant les nationalisations, nous finirions par
obtenir une conomie de Systme Clos ferme linfluence des usagers,
des salaris et de lensemble des citoyens. Ce qui nous loignerait de la
dmocratie vritablement populaire que je crois si ncessaire. Mon ide
de la dmocratie ne se limite pas au droit dlire priodiquement des
hauts fonctionnaires qui dirigeront des institutions gigantesques et
opaques dominant notre vie quotidienne. De plus, les nationalisations
grande chelle amalgament les priorits, traitant la grande industrie
ON OPTERA, DANS DES CAS BIEN PRCIS,

POUR LA NATIONALISATION ET LA RESTAURATION ,
MAIS PAS SELON LES TERMES DE FRIEDMAN
225
comme un agent de la politique gouvernementale plutt que comme

cet instrument destin la production de biens et services soumis aux
normes de la responsabilit sociale, quelle est bel et bien.
Pour sa part, la restauration offre une soi-disant dmocratie par
lactionnariat. Mais, avec des millions dactionnaires disperss, elle
aboutit galement la configuration du Systme Clos ou, lorsquils
sont peu nombreux, elle est synonyme loligarchie politique. Et, quil
soit envisageable de lune ou lautre faon, le contrle grande chelle
par les actionnaires ferait basculer les priorits lextrme oppos de la
nationalisation, compliquant encore plus la tche des entreprises
dsireuses de remplir leurs obligations sociales.
Cest pourquoi ma faveur va trs nettement la dmocratisation . Bien quelle soit loin dtre idale, elle offre la forme la plus
largie et la plus souple dadministration de lentreprise, la plus proche
dune forme pluraliste de dmocratie dentreprise. En gnral.
Mais, en particulier, nous ne pouvons rejeter aucune des deux positions extrmes. Il faut parfois nationaliser, surtout lorsque lentreprise
prive ne peut plus (ou pas suffisamment) assurer une mission ncessaire, et lorsquun secteur dactivits est inextricablement li la
politique gouvernementale. Le Canada, par exemple, a besoin dune
grande entreprise tatise pour dvelopper les connaissances du
gouvernement dans le secteur complexe et sensible de lindustrie
ptrolire, et y tablir sa prsence. Certains vnements survenus dans
le monde nous ont enseign que les sept surs 2 (mme, ou plutt surtout, sous la forme des filiales canadiennes) ne prendront pas nos
intrts nationaux en charge.
Pour ce qui est de la restauration , je ne crois pas que les propositions de Friedman, adoptes dans leur ensemble, apporteront la
moindre solution. Elles ne pourront quaggraver les problmes lis au
contrle politique et la responsabilit sociale en renforant les tendances oligarchiques de notre socit et en accentuant le dsquilibre
entre objectifs conomiques et sociaux au profit des premiers. Je trouve
dtestable, linstar de Friedman, la mainmise de ltat sur lindustrie.
Mais, contrairement lui, je ne vois pas dans la restauration lunique protection dont nous disposions face la nationalisation . Jai
essay de le dmontrer tout au long de cet ouvrage, progresser vers la
gauche au dpart de lextrmit droite de notre fer cheval naboutit
pas inluctablement lextrmit gauche : des positions intermdiaires, nettement plus sduisantes que les deux extrmes, existent bel et
bien. Je rpondrais aux thories de Friedman par maudites soient vos
deux maisons ! : ni la nationalisation , ni la restauration ne
peuvent tre envisages comme solutions gnrales car elles favorisent
toutes deux linstauration dune bureaucratie dtache et impersonnelle. Voil le vrai problme, du secteur public comme du priv.
Mais dautres formes de restauration valent la peine dtre envisages, bien quelles ne soient pas lies au contrle par lactionnariat.
Cet ouvrage et ses deux pendants (Le pouvoir dans les organisations et
Structure et dynamique des organisations) dcrivent abondamment les problmes issus de la taille et de la diversification des entreprises 3 .
Gigantisme rime avec Bureaucratie Mcaniste, qui implique oligarchie
et systmes autoritaires rigides. Quant la diversification, elle revient
trop souvent entraver les mcanismes de lconomie de march. Les
arguments de Williamson (1975) selon lesquels les hirarchies ont
prouv, mieux que les marchs, leur capacit faire circuler les capitaux, et dautres affirmant que les siges sociaux se sont rvls
meilleurs gestionnaires que les conseils dadministration, ne plaidentils pas en faveur de la nationalisation ? De plus, nous avons vu que plus
lentreprise est tendue, bureaucratique et diversifie, moins elle tend
vers la responsabilit sociale. Le travail dAckerman (1975), qui
dmontre que les systmes de contrle utiliss par les firmes diversifies liminent les objectifs sociaux, fournit matire rflexion. Ceci,
ajout aux signes apparents du dclin de la responsabilit sociale dans
lentreprise en cette poque de dveloppement et de diversification,
nous apporte un puissant motif de proccupation.
Nous devons remdier linefficacit des marchs financiers, plutt
que leur substituer de nouvelles hirarchies antisociales. Si les conseils
dadministration ne fonctionnent pas efficacement, amliorons-les
plutt que de les remplacer par un autre niveau de contrle bureaucratique. Jai abord, dans le chapitre consacr la dmocratisation,
quelques ides pouvant le renforcer. Mais ces changements ne peuvent
tre concrtiss sans dmocratisation pralable ; ils sont ensuite aiss
mettre en place. Il faudrait mon sens, je lai dj dit, commencer par
imputer aux administrateurs en place la responsabilit morale de leur
227
travail de contrle puis, pour faciliter leur mission, les rmunrer correctement et leur fournir une quipe de collaborateurs indpendants
ainsi que laccs confidentiel aux salaris.
Enfin, nous devons nous poser quelques questions primordiales : Les
entreprises sont-elles trop grandes ? Trop diversifies ? Nous avons
not au chapitre 9 que, dans certains secteurs, un certain gigantisme
simpose. Mais doit-il dans tous les cas (secteur hospitalier, syndicats,
ducation, dans les institutions au mme titre que dans les entreprises)
tre justifi en termes dconomies dchelle ? Je ne le pense pas. Je
pense que notre obsession pour la taille de nos entreprises relve davantage de lambition de dirigeants et de politiciens que des lois de
lconomie, quelle semble trop souvent ne servir qu contrecarrer ces
lois et exploiter une position tablie ou une influence purement
politique pour soutenir des agissements rien moins quefficaces.
Un jeu du pouvoir gant sinstaure dans notre socit au fur et
mesure de lavance du sicle, qui nous impose trop dentreprises
monolithiques insensibles et pousses en graine. Nous lavons vu au
dbut de cette tude, Hazel Henderson place cet argument dans le
contexte le plus large, en affirmant que nous avanons dun pas vers
une volution en cul-de-sac quelle appelle l tat dentropie : une
socit ingrable dont les cots sociaux et transactionnels galent ou
excdent les capacits de production (1977, p. 3). Elle voque essentiellement les cots gnrs par nos gants : leur gestion, leurs
externalits et lensemble du systme social qui les soutient, sans parler
les cots de linadaptation humaine, de la coupure communautaire,
de la dgradation de lenvironnement (p. 3). La socit paie, au risque
de disparatre sous le poids de ces dpenses.
Quid de la diversification ? Que fait-elle pour la socit ? Cet
ouvrage, avec Le pouvoir dans les organisations et Structure et dynamique des
organisations, a mis en vidence que la diversification des conglomrats
na pas seulement un cot pour le citoyen (en termes de responsabilit
sociale) mais aussi pour lactionnaire (en termes de flexibilit des marchs et de rsultats conomiques). De plus, elle accentue, en rduisant
le niveau dinformation de lactionnaire (des bilans consolids en lieu et
place du rapport dactivits dune seule entreprise) et en dispersant
lactionnariat, la physionomie en Systme Clos des entreprises. Ce qui a
considrablement contribu la cration de ces monolithes qui reprsentent une menace srieuse pour lconomie de march et la dmocratie populiste.
Que se passera-t-il si nous balkanisons les conglomrats ? Une
Beatrice Foods avec ses 397 filiales (Martin, 1976) nous fait-elle bnficier dun meilleur march boursier ou fait-elle preuve dune meilleure
responsabilit sociale que 397 entreprises diffrentes ? Lintgration
verticale peut parfois, elle aussi, introduire en bourse des entreprises
inefficaces. Quel mal y a-t-il possder une conomie compose de
rseaux dentreprises de taille raisonnable qui ngocient entre eux sur
les marchs, au lieu dune conomie compose de quelques gants qui
contrlent les transactions par lintermdiaire de hirarchies intgres ?
Il dcoule de tout ceci deux nouvelles formes de restauration
dans notre portefeuille : lune est une rduction pure et simple,
lautre est un auto-dpouillement (aboutissant, videmment, une
rduction ). Ce qui est petit nest pas ncessairement beau, mais
peut certainement prsenter visage plus humain et, frquemment, tre
plus comptitif et plus efficace. Ce livre a maintes fois prouv que
lentreprise cible (qui connat intimement, du plus haut au plus bas
de lchelle, ses produits, ses marchs, ses clients et ses communauts
dintrts) montre une plus grande responsabilit sociale, tout en se
rvlant plus productive si certaines conditions sont runies. Ce qui na
rien de menaant pour nos institutions dmocratiques. Lengagement
semble tre un ingrdient majeur de lobtention de bons rsultats
un engagement pour le tangible, lhumain, et non pour des nombres
abstraits sur une ligne de rsultats. Il nest pas issu de systme formels
de contrle mais de linteraction humaine, il ne nat pas dune communication coups dtudes marketing ou de campagnes de relations
publiques mais dun contact visage dcouvert avec clients et citoyens.
Ceci nous ramne au lien entre objectif et mission, la question de
lidologie de lorganisation discute au chapitre 11 du Pouvoir dans les
organisations. La grande entreprise contemporaine a dsesprment
besoin dune idologie, dune croyance des individus dans sa mission,
de leur investissement personnel dans les produits et services qui en
font lobjet.
229
Je ne me fais aucune illusion quant lapplication de ces changements. Alors que lon pourrait renforcer immdiatement les conseils
dadministration par une loi dimportance mineure, la rduction et
l auto-dpouillement napparatront ni rapidement, ni facilement,
si tant est quils le fassent. Comment une socit reposant sur des institutions gigantesques peut-elle les dmanteler volontairement ? Ces
deux propositions valent cependant la peine dtre tudies en profondeur afin que la grande entreprise soit rduite lchelle la plus
conomiquement et, si possible, humainement efficace et quelle se
dpouille de tout ce qui ne relve pas de son activit fondamentale. Ce
qui, pour moi, entrave la responsabilit sociale (et, dans certains cas,
lobtention de bons rsultats conomiques) de lentreprise
daujourdhui sont ses caractristiques intrinsques, sa taille et sa diversification en particulier. Peut-tre ne serons-nous jamais capables de
confiance si nous ne trouvons pas la cl de la rduction et de
l auto-dpouillement .
ENFIN, ET SURTOUT,
ON NE FERA PAS PREUVE D INDIFFRENCE
Je rejette une des huit positions de mon portefeuille parce quelle entre
en contradiction avec les autres. Sil est une chose dont je ne crois pas
que nous ayons les moyens, cest lindiffrence (dont mme les partisans plaident en faveur de la pression , nous lavons vu). Tout ce que
jai observ ma convaincu que la situation actuelle, inacceptable, ne
fait quempirer. Il ressort des tudes que nous avons passes en revue
quune large majorit de la population amricaine partage cette inquitude. Peut-tre pouvons-nous rester indiffrents devant les entreprises
engages envers une communaut identifiable mais, pour la dernire
fois, le dbat ne porte pas sur elles dans la mesure o leur taille reste
plutt modeste 4.
La grande entreprise ne peut demeurer un Systme Clos de moins
en moins enclin assumer ses obligations sociales. Des changements
sont faire, mais avec prudence pour ne pas aggraver la situation. Cest
la raison pour laquelle je rejette les positions extrmes du fer cheval
en tant que solutions globales. La restauration lactionnariat nest
pas une solution en ce quelle engendrerait une invitable aggravation

des problmes auxquels nous sommes aujourdhui confronts. Peu
dentre nous sont prts permettre le retour de la grande entreprise
dans le giron des plus riches pour quelle devienne leur Instrument.
Elle est devenue pour de bon une institution quasi-publique. Nous
pourrions, loccasion, aspirer la nationalisation mais en restant
prudents : cette position reprsente un moyen diffrent daggraver la
situation. Nous navons nul besoin de Systmes Clos plus vastes et plus
isols. Mais les pressions sont fortes en faveur dun contrle de ltat,
sinon dune vritable nationalisation ; la rglementation et
l incitation en sont toutes deux utiliser avec parcimonie et uniquement lorsquelles sont efficaces et ne prsentent aucune alternative.
Mais le contrle monolithique, de ltat ou dune oligarchie de possdants et de dirigeants, ne peut tre contr que par lutilisation des
positions intermdiaires.
Le dbat portant sur le contrle de la grande entreprise sest donc,
tout au long de ce sicle, dplac le long de notre fer cheval en partant de la droite. Il doit aujourdhui imprativement sancrer au centre
en se gardant des extrmes ; la dmocratisation nen est pas vraiment un Il nous incombe de trouver comment lobtenir sans
dgrader lefficacit de lentreprise, afin que notre socit puise sa force
dans la nature pluraliste de sa dmocratie. Et nous ne devons jamais
laisser retomber la pression , celle-ci reprsentant notre systme de
contrle le plus souple. Cependant, nous devons toujours craindre de
tomber dans lArne Politique. Et surtout, surtout, nous devons
trouver comment pouvoir faire confiance , mme si nous devons
pour cela adopter quelques mesures de rduction et d autodpouillement . Le dfi qui soffre nous ? Trouver comment distribuer le pouvoir lintrieur de nos organisations et autour delles afin
quelles demeurent ractives, nergiques et efficaces.
Notes
Avant-propos
1. Cet ouvrage constituant la conclusion dun livre prcdent, Le Pouvoir dans les
organisations, il reprend la typologie des configurations de pouvoir qui y avait
t expose. Pour mmoire, ces configurations types sont : lInstrument, le
Systme Clos, lAutocratie, le Missionnaire, la Mritocratie et lArne Politique. [N.d.T.]
2. Lorientation amricaine de cette section est le reflet : (1) des documents et
textes auxquels jai t confront ; la majorit dentre eux ayant pour origine
les tats-Unis, et (2) de mes racines culturelles puisque je dcris la socit que
je connais le mieux, savoir la socit nord-amricaine. Nanmoins, quand il
convient, des rfrences concernant la situation en Europe seront mentionnes. En ralit, le dbat sur le contrle des entreprises est li aux aspects
culturels. Il est fort penser que les huit prises de positions dbattues ici ont
des dfenseurs dans toutes les socits ; mais le fond du dbat et laccent port
sur ces diffrentes prises de position varient profondment dune socit
lautre, comme nous le verrons dans les chapitres 2 et 3.
Chapitre 1
1. Les rfrences renvoient la bibliographie du Pouvoir dans les organisations.
[N.d.T.]
2. Aux tats-Unis ; cest dj le cas en Europe.
3. En franais dans le texte. [N.d.T.]
4. L indiffrence , la droite de la confiance , ne revendique aucun conflit
entre objectifs conomiques et sociaux, mais suggre que les objectifs sociaux
ne soient poursuivis que dans le cas o ils servent des fins conomiques.
5. L indiffrence affirme galement que, sil ny a pas de problme, cest
parce que les forces conomiques rsolvent tout conflit possible.

6. Dans le cas de la dmocratisation , il sagit de dmocratie reprsentative.
La dmocratie participative, quant elle, appelle des changements formels
portant sur la manire de choisir les dirigeants et sur la rpartition de lautorit dans la coalition interne.
7. videmment, l incitation encourage la socit utiliser lentreprise
comme instrument pour susciter des changements sociaux. Mais il ne sagit
pas ici de lInstrument en tant que configuration de pouvoir dans laquelle le
contrle externe opre de manire directe. Ici lentreprise sert la socit en se
servant elle-mme, de la manire dont les petites entreprises mentionnes par
Adam Smith taient censes le faire.
Chapitre 2
1. Le conglomrat a pris rcemment le contrle officiel de la socit gouvernementale de dveloppement, et a mis des actions destines aux particuliers ;
cette entreprise est devenue une sorte dentit hybride mi-prive mi-publique
avec un actionnariat trs large.
2. Au moment de la rdaction de ces lignes, les Canadiens taient mme de
bien apprcier cette conclusion, puisquen mme temps que des journalistes
faisaient tat de pots-de-vin offerts par des cadres de la socit prive
Lockheed des politiciens trangers, il y avait des articles dcrivant le mme
comportement des cadres de la socit Atomic Energy of Canada, proprit du
gouvernement.
3. Le pouvoir au sommet : Une enqute critique sur les entreprises
nationalises . [N.d.T.]
1. Ce type de gestion sous-entend une implication directe dans la prise de

dcision.
2. Nader apparemment a galement parl de la constitutionnalisation de
lentreprise (Jones, 1977b, p. 5).
3. Blumberg constate que seule une vingtaine de grandes entreprises nordamricaines ont des administratrices. Plus tonnant, ce fait relat dans son
article de 1971 : les soixante-sept plus grandes entreprises californiennes ne
comptaient pas un seul noir ou latino-amricain parmi leurs mille huit administrateurs et lon ny trouvait que six femmes, apparentes pour la plupart
aux dirigeants de lentreprise (p. 1584).
4. Strauss et Rosenstein suggrent quelques explications au leadership allemand
sur cette question : Les dirigeants y voyaient un moyen de protger leurs
usines du dmantlement par les Allis aprs la guerre, les syndicalistes y
voyaient un moyen dempcher le rtablissement dun parti nationaliste
Chapitre 3
Notes
5.
6.
7.
8.
9.
233
contrl par le management, alors que les catholiques libraux y trouvaient

une logique avec les encycliques pontificales. (Cyniquement, on pourrait
ajouter que les dirigeants du PSD ont peut-tre peru lappui la participation comme un moyen de prserver leur identit socialiste alors quils
abandonnaient au mme moment leurs objectifs politiques de lutte des classes
et de nationalisations.) (1970, p. 172). Les dfenseurs allemands de la reprsentation ouvrire utilisaient le slogan suivant : Capitalisme = libert
galit ; communisme = galit libert ; cogestion = fraternit + libert +
galit (Bergmann 1975, p. 29).
Il y avait des corps par lesquels lopinion des reprsentants lus par les
ouvriers pouvait tre entendue par les dirigeants, bien quon leur ait donn
des pouvoirs plus tangibles par la suite, comme nous le verrons dans ce
chapitre.
La porte de la loi gnrale de 1976 tait plus grande que celle de 1951 (qui
sapplique toujours aux industries minires et sidrurgiques). La loi de 1951
ne permettait pas davoir des reprsentants des dirigeants dans les conseils
dadministration. En outre, la loi de 1976 permet davoir un prsident de
conseil dadministration lu une majorit des 2/3 des administrateurs ou,
dfaut, choisi par des reprsentants des actionnaires. Le prsident dispose dun
droit dintervention en cas de votes ex aequo. La loi de 1951 garantit lexistence dun prsident de conseil dadministration impartial, agrable aux deux
groupes, et elle donne aux reprsentants des salaris le pouvoir dlire le directeur du personnel.
De faon ironique, les syndicats amricains ont adopt traditionnellement la
mme position sur la cogestion, mais en partant dune idologie totalement
diffrente. Ils ont prfr la ngociation dgal gal la coopration entre
partenaires, autrement dit une participation tablie partir dune base
contractuelle plutt que dune base juridique (Dachler et Wilpert,
1978, p. 10). Lexprience europenne laisse-t-elle supposer que la cogestion
risque de toucher lAmrique en dpit dune idologie au dpart diffrente ?
Les ngociations dans ce sens inities au sein du conseil dadministration de
Chrysler Corporation par le leader syndical des industries automobiles sont
autant dindices sur lavenir.
Garson, partir de cette conclusion, indique que la dmocratie reprsentative
risque dempcher la ralisation dexpriences de participation sur les lieux de
travail, en limitant ces expriences ntre que des exercices sociotechniques plutt que des catalyseurs ou des tremplins vers une dmocratisation
plus large dans lentreprise (p. 76).
Ladministrateur de mtier une personne qui travaille plein temps,
pour le compte peut-tre de quelques mandants, et qui sige dans un nombre
restreint de conseils dadministration (assez peu pour quil soit bien inform
de ce qui sy passe, mais pas trop pour quil ne prenne pas le risque dune
cooptation) est une solution de compromis possible. Le danger ventuel,
10.
11.
12.
13.
cependant, est le manque didentification au groupe de ses mandants. (Est-il

possible de reprsenter correctement des ouvriers lorsquon nen est pas un
soi-mme ?) Seuls le temps et lexprience pourraient justifier ce choix.
Mulder prtend que ce sont les intellectuels qui ont t les premiers
encourager la cogestion , et que mme les ouvriers yougoslaves nont jamais
rclam lautogestion mais lont obtenue comme un cadeau de groupes de
penseurs (1971, p. 35).
Bergman (1975, p. 29) fait remarquer que, alors que 31 % seulement de la
main duvre allemande taient syndiqus, 70 % des 10 000 reprsentants
ouvriers sigeant dans les conseils dadministration ltaient. Dans les industries sidrurgiques, 490 des 500 reprsentants des salaris et les 80 chefs du
personnel taient syndiqus. (Mais l encore il faut dire que plus de la moiti
des membres du Parlement allemand tait syndique.)
Agthe prtend que dans les entreprises dtenues par la Fdration des syndicats allemands, le syndicat a clairement le dessus. La cogestion ne change
rien pour les ouvriers de ce genre dentreprises (1977, p. 12).
Une sixime configuration structurelle, qui est tudie longuement dans Le
Pouvoir dans les organisations, mais peine aborde dans Structure et Dynamique
des Organisations, concerne la configuration du Missionnaire. Mais elle ne fait
gure lobjet du dbat. Comme on la vu au chapitre 21 du Pouvoir, la configuration du Missionnaire apparat dans de petites structures et non pas dans les
entreprises de production de masse. Par ailleurs, dans le cas de lentreprise
missionnaire , les salaris sont fortement motivs et se sentent dj trs
impliqus. Ce sont les organisations gantes, inhumaines, pour la plupart
dpourvues didologie, auxquelles on ne peut sidentifier et qui, au contraire,
se remarquent par leur pouvoir dalination, qui crent un terrain de
confrontation.
1. Le dictionnaire Random House entend par rglementation un principe ou

un ordre donn par une autorit afin de rgler une conduite, des directives
gouvernementales ou une loi.
2. Il existe ici une contradiction considrable. Le fait de rendre responsable un
dirigeant pour des actions menes par lun de ses subordonns nous renvoie
un problme de hirarchie, et de manire implicite rintroduit la notion de
responsabilit limite pour lemploy. La fin de la responsabilit limite
reviendra vraisemblablement vouloir dire que la responsabilit repose sur le
savoir, la prise de dcision et laction, et non sur la fonction.
3. Tir de Pourquoi lOccident a cd la lchet , The Montral Star, News
and Review, 10 juin 1978 : B1.
Chapitre 4
Notes
235
4. Voir notre discussion sur la thorie dOlson portant sur les actions collectives
et les forces qui limitent leurs effets, au chapitre 7 du Pouvoir dans les
organisations.
Chapitre 5
1. Il est curieux de remarquer la proximit des situations quand Chamberlain se
fait le dfenseur de la pression lors des courses aux procurations et des
assembles gnrales annuelles pour faire en sorte que ces runions
deviennent des dbats publics et non des rituels (p. 196).
2. Il importe en passant de faire remarquer que Dow Chemical, peut-tre en
raction la campagne de pression mentionne au chapitre 1, finit par
cesser la fabrication de napalm et mit en place une commission dexperts en
environnement pour tudier les effets ventuels de nouveaux produits sur
lenvironnement (Chamberlain 1973, p. 199).
3. La campagne anti-GM prend le bouillon , The Montreal Star, 23 mai 1970,
communiqu par les services du New York Times.
Chapitre 6
1. Levitt met part le cas de la personne qui gravit rapidement les chelons
jusqu la tte de lentreprise par hritage, par esprit dentreprise ou encore
par chance. Nayant pas t contraint de faire son chemin en se battant bec
et ongles jusquau sommet (p. 86), cet individu, en croire Levitt, a tendance tre plus libral et mieux inform sur les questions sociales.
2. Davis donne une liste de huit arguments au total contre la responsabilit
sociale, trois dentre eux font partie de la troisime attaque : les hommes
daffaires ont suffisamment de pouvoir , il y a un manque de responsabilit et il manque une base large . Nous discutons des cinq autres arguments ailleurs : loptimisation des profits , les cots de limplication
sociale , labsence de comptences sociales chez les hommes daffaires ,
la dilution des finalits premires de lentreprise et laffaiblissement de
la balance internationale des paiements .
3. Le public en gnral a accompagn ce refus de la confiance . Dans un sondage de 1977, seules 15 % des personnes interroges taient davis que les
industriels essaient dtablir un quilibre entre les bnfices de lentreprise et
les intrts de la population (en 1968, 70 % partageaient cet avis et 34 %
en 1973). Quand on leur demandait de choisir entre la confiance et la
rglementation , elles se trouvaient davantage favorables la rglementation (Westlin 1979, p. 14, 16). Lors dun autre sondage effectu en 1976,
les critres dhonntet et dthique prts aux hommes daffaires taient
pour 3 % trs levs , levs pour 17 %, moyens pour 58 %,
4.
5.
6.
7.
8.
9.
bas pour 16 %, trs bas pour 4 % (2 % taient sans opinion). Les chiffres concernant les cadres suprieurs et les dirigeants taient respectivement
de 2 %, 22 %, 55 %, 14 %, 6 % (et 1 %) (Gallup 1978, p. 838-840).
Plus dcourageant encore est le fait quils aient dcouvert que ce sont les
cadres jeunes qui, au niveau personnel, se proccupaient le moins des problmes sociaux et quils se rendaient trs peu compte de la ncessit pour les
entreprises de simpliquer dans ces problmes. La confiance ntait apparemment pas la position de leur choix.
Les points de vue sur ce sujet des dirigeants du secteur public ont t similaires, mais avec un pourcentage moindre.
Bien sr, linverse peut galement se produire quand les subordonns, pour se
protger, court-circuitent leurs suprieurs de certaines informations de telle
sorte que ceux-ci ignorent ce qui se passe.
Arrow, quoiquil en soit, souscrit lide de ces codes aux perspectives
limites (p. 316) en fondant son argument sur la taille importante de bien
des firmes sur lesquelles les pressions sociales externes sont parpilles mais
o sexercent des pressions internes pour obtenir plus dapprobation et
destime ; il croit galement que ceux qui suivent ces codes parviendront
les imposer car cest dans leur intrt de le faire ; il pense galement que,
selon toute vraisemblance, certains employs seront prts tirer la sonnette
dalarme en cas de violations des rgles dans leur propre entreprise (p. 316).
Toutes les preuves et exemples que nous avons mentionns dans ce chapitre
prouvent le contraire.
Et, peut-tre, la configuration de pouvoir de lAristocratie : Levitt (1968)
conclut, et nous lavons indiqu dans la premire note de ce chapitre,
qu une attitude plus librale est caractristique de la plupart des hommes
daffaires haut placs, parvenus leurs postes de faon diffrente de celle qui
consiste suivre un chemin lent et difficile, promotion aprs promotion pendant trente ans (p. 86). Soit leur naissance les y fait accder de droit comme
dans lexemple des frres Rockefeller, soit ils ont cr leur entreprise comme
Norton Simon, ou se sont fait remarquer trs tt dans leur carrire par un
homme puissant dont ils ont t les dauphins, comme de Charles Percy
(p. 86-88).
Reprenant Ackerman : Une priode de transition plutt calme pour atteindre une quatrime phase peut tre envisage. Il est vraisemblable que le
systme de mesure et laugmentation des rsultats qui lui est attache soient
considrs comme superflus et finalement abandonns. La raison nen est pas
lie au fait quil soit inutile de continuer grer la question, mais plutt au
fait que la mthode utilise pour y rpondre ait t institutionnalise au point
quil est devenu inutile de la traiter part (1975 p. 8).
Notes
237
Chapitre 7
1. Aux yeux de certains observateurs (Perrow, 1974), le management
participatif a servi galement les intrts des dirigeants de la configuration en Systme Clos, en fournissant un ersatz de dmocratisation sans
modifier les hirarchies existantes. Comme nous lavons vu au chapitre 3,
certains pensent que cest le succs de cet argument qui a caus le glissement
du dbat sudois du management participatif vers la cogestion.
2. Les auteurs prsentent galement des chiffres comparant la mention dune
activit internationale avec le calcul de lactivit internationale relle tabli
par Standard & Poor, par lequel ils justifient lutilisation des documents des
rapports annuels comme un substitut raisonnable de lactivit effective
(1976, p. 15).
3. Les ressources tant respectivement de 14,3 % et 9,1 %.
4. Il ajoute : et mme, faire beaucoup de bien , ce quoi un lecteur de
Bowman et Haire pourra rpondre : mais, dans ce cas, pas trs bien .
5. Bowman identifie le problme de la causalit, puisquil remarque trois explications possibles du lien entre rsultats et comportement social : Les bons
investissements impliquent une bonne gouvernance de lentreprise qui doit
tre responsable, ancre dans la ralit et moderne ; ces traits sont mis en exergue par son implication dans les problmes conomiques et sociaux de notre
poque. Les entreprises rentables ont suffisamment de ressources pour en
allouer une partie la question sociale, mettant ainsi en vidence la puissance
et la souplesse de leurs moyens financiers. De plus, les actions et dpenses en
matire sociale, si elles sont judicieuses, servent les intrts de lentreprise
(1973, p. 33).
6. Autre dcouverte allant dans le sens de Bowman et Haire : Sturdivant et
Ginter ont conclu (1977) que des groupes dentreprises ayant t classs
comme les meilleurs ou honorables dans une tude sur la responsabilit
sociale avaient de meilleurs rsultats que le groupe le moins bien not. Les
auteurs de cette tude ont t galement intresss par le fait que les firmes ne
rpondaient pas de faon identique aux questionnaires reus. Les deux premiers groupes avaient une moyenne respective de sept et six rponses par
entreprise, le troisime une moyenne de trois. Retourner un questionnaire
relve galement de la responsabilit sociale ! Tant pis pour lutilisation de
questionnaires dans lanalyse de la responsabilit sociale.
7. Il a t suggr par Wallich et McGowen en 1970 (hypothse dveloppe par
Keim en 1978 et cite dans le compte-rendu des arguments de Bowman) que
le possesseur dun portefeuille diversifi (ce qui comprend les plus grandes
entreprises, particulirement diversifies) a davantage gagner dune large
prise en compte de la question sociale, ses effets se diffusant probablement
mieux dans les diffrents tentacules dun conglomrat. Mais cet argument

semblerait sappliquer davantage une conomie communiste, organise
comme une entreprise gante diversifie, qu lune des firmes prives dont le
PNB a dpass le trillion de dollars.
8. Certains rsultats mitigs des programmes damlioration de la qualit de la
vie sur le lieu de travail sont abords dans louvrage Structure et dynamique des
organisations (Mintzberg, 1979a, p. 76-78). Fiedler a tudi (1966) les conditions dans lesquelles la participation nest pas rentable.
1. Un sondage auprs des lecteurs de la Harvard Busines Review a montr que

seuls 28 % suivaient la tradition selon laquelle la responsabilit sociale de
lentreprise est de sen tenir aux affaires (Brenner et Molander, 1977,
p. 68).
2. Friedman nadhrerait probablement pas la thorie de ce principe, alors que
certains de ses arguments abondent dans le mme sens. Il pense par exemple
que la fiscalit a amplifi le problme, en ce quelle incite les grandes entreprises ne pas distribuer les bnfices (1962, p. 130). Par ailleurs, lorsquil
admet que les lois Sherman antitrust sont un exemple dintervention raisonnable de ltat dans le secteur priv (p. 199), il rejoint dautres observateurs
qui attribuent une grande part du problme aux entreprises.
3. La plupart des propositions de Friedman (comme cette dernire) rclament un
changement qui touche le gouvernement, et non les entreprises, consistant
gnralement en une rduction de ses possibilits dintervention. En fait, on
constate avec surprise que Friedman voque peu le comportement de lentreprise elle-mme, tout en reconnaissant lexistence de certains problmes
(comme la recherche de la responsabilit sociale). On peut y voir le reflet de
son point de vue dconomiste, de mme que notre propre attachement aux
questions du comportement de lentreprise et aux modifications de cette
dernire reflte notre point de vue de thoricien du management et de lorganisation. Ceci ressort particulirement de lanalyse critique qui suit.
4. Pourtant, les dirigeants se sont opposs au vote cumulatif (Chamberlain,
1973, p. 187) ; de lavis de Bacon comme de celui de Chamberlain, la raison
en est que cela conduirait certains dirigeants reprsenter les intrts dune
minorit et, partant, interrompre la bonne marche du conseil
dadministration.
5. Dooley, par exemple, affirmait en 1969 que les services de gestion de portefeuille des grandes banques auraient pu siger de nombreux conseils
dadministration si les banques lavaient voulu. Il en voulait pour preuve un
rapport de 1968 du sous-comit aux Finances publiques (comit sur la
Banque et la Monnaie, Chambre des reprsentants) intitul Les banques
commerciales et leurs activits de trust : mergence dune influence sur lconomie amricaine .
Chapitre 9
Notes
239
6. Jai dcouvert il y a plusieurs annes, dans lanalyse des activits de ltat

canadien sur cinq de ses objectifs nationaux, que la grande majorit des cabinets, y compris les plus puissants, avaient pour vocation premire ou
exclusive la satisfaction dobjectifs de dveloppement conomique (Mintzberg
1974).
7. Beaucoup de ces arguments pourraient bien entendu tre opposs dautres
grandes structures, comme les institutions indpendantes que sont les organes
gouvernementaux. Nous lavons dj fait dans le chapitre 19 du Pouvoir dans
les organisations et nous le referons ultrieurement. Lultime problme, notre
avis, est celui de la bureaucratie dtache et impersonnelle, quelle soit publique ou prive (ce que nous appelons la configuration du Systme Clos). Cest
pourquoi nous restons sourds largument de Friedman selon lequel un
march entirement libre assorti dun contrle absolu par le propritaire est
prfrable la tutelle de ltat.
Chapitre 10
1. Ainsi que nous lavons abord dans les deux ouvrages prcdents, Le pouvoir
dans les organisations et Structure et dynamique des organisations, lautomatisation,
en substituant des ouvriers non spcialiss des ouvriers hautement spcialiss, fait glisser la Bureaucratie Mcaniste vers lAdhocratie.
2. Les sept surs taient, lpoque o Henry Mintzberg crivait ces lignes,
les sept entreprises issues des pays du Nord qui dominaient le commerce du
ptrole. Aprs divers regroupements, elles sont aujourdhui au nombre de
quatre : BP, Chevron, Exxon, Shell. [N.d.T.]
3. Certains des points soulevs ici sont abords plus longuement dans Structure et
dynamique des organisations.
4. Et que l indiffrence peut, nous lavons vu au chapitre qui lui est consacr,
avoir de bons cts dans la mesure o elle encourage la ractivit sociale,
mme si elle a pour ce faire de mauvaises raisons. Cest la posture de
l indiffrence vis--vis de lextrieur ( prendre par la socit dans son sens
large) que je rejette.
Compos par Nathalie Bernick

Achev dimprimer : Jouve, Paris
N dditeur : 3035
N dimprimeur : xxxxxxx
Dpt lgal : Septembre 2004
Imprim en France
Ce livre vient point nomm la confluence des deux dbats

autour du contrle des entreprises, pour proposer enfin une
vue densemble du problme et de ses solutions.
Henry Mintzberg, Ph.D. (MIT), ingnieur (McGill), est professeur de management luniversit McGill de Montral.
Il compte parmi les sociologues des organisations les plus
rputs au monde.
Il est lauteur de nombreux livres de rfrence, dont Le manager
au quotidien, Structure et dynamique des organisations et Le
pouvoir dans les organisations.
Editions dOrganisation Eyrolles

Code diteur : G53067ISBN : 2-7081-3067-6
Dun ct, le pouvoir des grandes entreprises fait peur. Faut-il les
rglementer, les nationaliser, leur opposer des groupes de pression,
orienter leurs politiques grce des incitations ?
Dun autre ct, les grands scandales financiers rcents ont mis
sur le devant de la scne la ncessit de revoir la gouvernance
des entreprises. Faut-il les laisser faire, remettre tout le pouvoir
entre les mains des actionnaires, changer la donne des conseils
dadministration ?
En sociologue averti, Henry Mintzberg distingue huit positions
classiques sur la manire de contrler les entreprises (nationalisation
dmocratisation rglementation pression confiance
indiffrence incitation restauration). Il dtaille chacune en prcisant
dans quelles conditions elle peut tre lgitime et souhaitable.
loppos de tout dogmatisme, Mintzberg montre enfin comment
un bon contrle des organisations passe par un sain dosage entre
ces diffrentes options.
28

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