FA118827

ISSN 0335-3931

FD X 50-183
Juillet 2002
Indice de classement : X 50-183

ICS : 03.100.30 ; 03.120.10

Outils de management

Ressources humaines dans un systme

de management de la qualit
Management des comptences

AFNOR 2002 Tous droits rservs

E : Management tools Human resources in a quality management system

Competence management
D : Management-Hilfsmittel Arbeitskrfteressourcen in einem
Qualittsmanagementsystem Kompetenz-Management

Fascicule de documentation
publi par AFNOR en juillet 2002.

Correspondance

la date de publication du prsent document, il n'existe pas de travaux europens

ou internationaux traitant du mme sujet.

Analyse

Le prsent document propose des dfinitions des principaux concepts relatifs au

management des ressources humaines et plus particulirement au management
des comptences. Il fournit des recommandations pour faciliter la mise en uvre des
dispositions des normes ISO 9000:2000 sur ce sujet.

Descripteurs

Thsaurus International Technique : entreprise, gestion, qualit, efficacit, gestion du personnel, qualification, formation, savoir-faire, dfinition, organisation, mise
en uvre.

Modifications
Corrections
dit et diffus par lAssociation Franaise de Normalisation (AFNOR) 11, avenue Francis de Pressens 93571 Saint-Denis La Plaine Cedex
Tl. : + 33 (0)1 41 62 80 00 Fax : + 33 (0)1 49 17 90 00 www.afnor.fr

AFNOR 2002

AFNOR 2002

1er tirage 2002-07-F

Management de la qualit

AFNOR X542

Membres de la commission de normalisation

Prsident : M SEGOT
Secrtariat :

M CROGUENNEC AFNOR
M

ALBERT

LEXMARK INTERNATIONAL SNC

ASSAIANTE

RTC RAPID TRANSIT CONSULT

AUPETIT

PHILIPPE AUPETIT

BASSET

SCHNEIDER ELECTRIC INDUSTRIES SAS

BAZINET

EDF

BESSIN

3A CONSULTING

BISSON

SISHE

BOELY

MINISTERE DE LECONOMIE, DES FINANCES ET DE LINDUSTRIE

FRANCE TELECOM DQF

BOULANGER

CABINET AQA

BRIGODIOT

EADS LAUNCH VEHICLES

CANIS

LIONEL CANIS CONSEIL

CHOTARD

CETIM

CLAIR

PCA-PEUGEOT CITROEN AUTOMOBILES

CROS

FIM

DALRYMPLE

AFAQ

DEDEWANOU

USIPHAR

DELPLACE

EXECUTIVE CONSULTANTS

DESVIGNES

SNCF

DHAUSSY

ALSTOM T&D PROTECTION CONTROLE

DIRIS

ECOLE DES MINES DE DOUAI

DUBOST

GAZ DE FRANCE DIRECTION RECHERCHE

FRAGNE

KRAFT FOODS FRANCE

FRANCOIS

ELYO

FROSI

ROHM AND HAAS FRANCE SAS

GARIN

TRIADIS

GEHIN

FAURECIA INDUSTRIES

MME

GRACZYK

RENAULT

MME

GRANDIN

MINISTERE DE LEQUIPEMENT, DES TRANSPORTS

ET DU LOGEMENT DAEI

GRELOU

IBM FRANCE CHEZ ALTIS SEMICONDUCTOR

HALAIS

PCA-PEUGEOT CITROEN AUTOMOBILES

HENRY

AFEXMAR

HOUDUSSE

COMPAGNIE GENERALE DES EAUX

JONQUIERES

EXPASS

JUREDIEU

GIAT INDUSTRIES

MME

KANDL

IBM FRANCE

LACROIX

EDF

LACROIX

CSP SARL

LAMBERT

ALCATEL CIT

LANGERON

MINISTERE DE LECONOMIE, DES FINANCES ET DE LINDUSTRIE

DIGITIP SIQ

LAUNAY

FRAMATOME ANP

LE GALL

SUEZ

LOISIER

SNCF

MAILLARD

GAZ DE FRANCE

MAROLLEAU

SOCIETE GENERALE

MARZONI

EDF GDF SERVICES PARIS NORD

MME

MESSEANT

SOC DES PETROLES SHELL

MICHEL

TOTAL FINA ELF SA

MIGNOT

STD INGENIERIE

MILLERET

SOMELEC SA

MIRANDA

MINISTERE DE LA DEFENSE DGA DGO

MOUTON

HUTCHINSON SA

MUSSO

NESTLE FRANCE

MME

NEEL

DASSAULT AVIATION

NELSON

VICTORY CONSULTANTS

NIGEON

ITM QUALITE

NOSSENT

CSTB

PAILHES

RHODIA SILICES

PENVERNE

GITEP

QUINIO

TECHNIP FRANCE

RENAUD

AFAQ

ROGER

SIEMENS SAS

ROUYER

EDF POLE INDUSTRIE

SAMPERE

CEP SYSTEMES

SECHAUD

MINISTERE DE LEDUCATION NATIONALE, DE LA RECHERCHE

ET DE LA TECHNOLOGIE CNAM

SEGOT

LA POSTE

SOBOLEVICIUS

CRCI DE HAUTE NORMANDIE

SOROSTE

TAILLIFET

EDF R&D

TOUROVEROFF

RENAULT VI

MME

TRUCHOT

BNIF

VACHAT

SIAAP STATION EPURATION SEINE AVAL

VAISENBERG

VANDENBERGHE BRENNTAG SA

VANDENHOVE

FREUDENBERG SA

WENISCH

SQIFE

Les experts suivants ont collabor llaboration du prsent document :

M

ABIZMUL

AFNOR

BERGHEAUD

GIAT INDUSTRIES

BRUNET-LECOMTE

BL CONSULTANTS

FRANCOIS

ELYO

GAUDINEAU

SNCF PARTICIPATIONS SA

MME

GENSOLLEN

EDF GDF SFP

LEMONNIER

SNCF

MIGNOT

STD INGENIERIE

SCHNEIDERMANN

MINISTERE DE LECONOMIE, DES FINANCES ET DE LINDUSTRIE

DIGITIP SEINE

SECHAUD

MINISTERE DE LEDUCATION NATIONALE, DE LA RECHERCHE

ET DE LA TECHNOLOGIE CNAM

FD X 50-183

FD X 50-183

Sommaire
Page
Avant-propos ...................................................................................................................................................... 5
Introduction ........................................................................................................................................................ 5
1

Domaine dapplication ...................................................................................................................... 6

Rfrences normatives .................................................................................................................... 6

Termes et dfinitions ........................................................................................................................ 6

Principes gnraux Explication des fondements du concept de comptence ................ 10

5
5.1
5.2
5.3
5.4

Responsabilit de la direction .......................................................................................................

Gnralits ........................................................................................................................................
Attribution des responsabilits et autorits .......................................................................................
Mise disposition des ressources ....................................................................................................
Identification des personnes dont le travail a un impact sur la qualit ..............................................

11
11
11
11
12

6
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
6.7

Management des comptences .....................................................................................................

Gnralits ........................................................................................................................................
Identification des comptences requises ..........................................................................................
Identification des comptences disponibles (acquises) ....................................................................
valuation des carts ........................................................................................................................
Dveloppement des comptences et mise disposition ..................................................................
Maintien et mise jour des comptences .........................................................................................
Dveloppement des comptences long terme ...............................................................................

12
12
12
12
13
13
14
14

7
7.1
7.2
7.3

Du management des comptences au management par les comptences ..............................

Aspects organisationnels ..................................................................................................................
Satisfaction du personnel et dveloppement des services ...............................................................
Vers lorganisme qualifiant ? .............................................................................................................

14
14
15
16

Annexe A

........................................................................................................................................................ 17

Annexe B

Exemple de grille dvaluation des carts

entre comptences requises et comptences disponibles ..................................................... 18

Annexe C

valuation de lefficacit dune action de formation ................................................................ 19

Annexe D

Exemple de document support dEntretien Individuel Annuel (EIA) ...................................... 21

Bibliographie .................................................................................................................................................... 26

FD X 50-183

Avant-propos
Le prsent document a t labor par le groupe projet X 563 Qualit et ressources humaines de la commission
de normalisation Management de la qualit et sinscrit dans la collection des fascicule de documentation labors
autour des normes ISO 9000:2000 (voir la cartographie des documents en annexe D). Le groupe a souhait laborer un document qui incite les acteurs de chaque organisme largir leur champ de rflexion en matire de management des comptences tout en aidant la mise en uvre des dispositions spcifiques des ISO 9001 et 9004:2000.
La finalit de lensemble de ces dispositions est dassurer efficacit et lefficience des processus de lorganisme,
en tenant compte du principe de management implication des personnes.
Il convient de formuler les comptences dont lorganisme a besoin, y compris dans le futur, et identifier les
comptences dtenues par les personnes. Le but tant dvaluer le degr dadquation.
Les comptences ainsi formules seront ensuite values pour tre repres. Il convient que lencadrement et
chaque personne, comme dautres parties prenantes, soient active dans cette valuation : ce qui conduit une
dynamique de dveloppement des comptences porte pas les acteurs eux-mmes.
Il sagit enfin de reconnatre les comptences dtenues notamment en les intgrant dans la qualification des
personnels, ou leur certification, voire dans les formes de rtribution choisies, y compris la rmunration.

Introduction
Les ressources humaines saffirment aujourdhui comme lun des facteurs essentiels de la stratgie de dveloppement des organismes. Ce sont elles, en effet, qui dtiennent la capacit cratrice de lorganisme. Dans cette
optique, les personnels constituent un potentiel cratif que lencadrement doit mobiliser au service des objectifs
de lorganisation. Or la motivation des personnes ne se dcrte pas : la satisfaction des personnels, une des
composantes de leur motivation, est une des consquences du bon fonctionnement de lorganisation. Le management des ressources humaines tend prendre en compte les comportements des acteurs dans les organismes
et son rle consiste en grande partie susciter ladhsion des acteurs aux objectifs de lorganisme.
Alors quil ntait quabord dans les textes de 1994, notamment au paragraphe 4.18 Formation, la version 2000
place le management des ressources humaines dans une position cl dans la boucle globale damlioration de
lorganisme. La comptence devient une caractristique exige du personnel affect aux tches ayant une incidence sur la qualit du produit, et la formation ne constitue que lune des actions possibles pour satisfaire les
besoins en comptences. Lefficacit est une exigence pour ces actions. La sensibilisation du personnel
limportance de leurs activits dans latteinte des objectifs doit par ailleurs tre assure (voir 6.2.2-d) ISO 9001) et
devrait logiquement conduire son implication (voir 6.2.1, ISO 9004). Il est possible de distinguer dans lnonc
de ces objectifs la notion de responsabilit sociale de lorganisme et de dveloppement durable 1).
Le management des ressources humaines contribue par ailleurs lamlioration des autres processus de lorganisme en tant que processus de pilotage ; ce titre, il ne peut chapper lui mme sa propre amlioration. Cette
remarque pose la question de la dfinition des axes damlioration du management des ressources humaines proprement dite, ou, en dautre termes, celle dun modle de maturit spcifique.

1) Livre Vert, voir Bibliographie.

FD X 50-183

Domaine dapplication

Ce fascicule de documentation a pour objet de fournir des pistes de rflexion pour la mise en place des dispositions des normes ISO 9000:2000 en matire de ressources humaines.
Le document est compatible avec le couple cohrent de normes ISO 9001/ISO 9004:2000. Dans ce sens, il traite :
de management des comptences pour la matrise des processus avec, comme finalit, lobtention de la
conformit du produit et la satisfaction du client (approche 9001) ;
du dveloppement des comptences pour lamlioration des performances conomiques, sociales et environnementales de lorganisme (approche 9004).
Ce fascicule sadresse tout organisme, quels que soient sa taille et son secteur dactivit.
Le document ne propose pas de solutions cl en main au management des ressources humaines dans le cadre
des systmes de management de la qualit. Les outils auxquels il peut tre fait rfrence dans ce document ne
sont pas dcrits en dtails, la bibliographie permet dapprofondir les sujets si ncessaire.

Rfrences normatives

Ce document comporte par rfrence date ou non date des dispositions d'autres publications. Ces rfrences
normatives sont cites aux endroits appropris dans le texte et les publications sont numres ci-aprs. Pour les
rfrences dates, les amendements ou rvisions ultrieurs de l'une quelconque de ces publications ne s'appliquent ce document que s'ils y ont t incorpors par amendement ou rvision. Pour les rfrences non dates,
la dernire dition de la publication laquelle il est fait rfrence s'applique.
NF EN ISO 9000, Systmes de management de la qualit Principes essentiels et vocabulaire (indice de
classement : X 50-130).
NF X50-750, Formation professionnelle (terminologie).
FD X 50-174, Management de la Qualit valuation de lefficacit dun systme qualit.
FD X 50-176, Management des processus.
FD X 50-751, Formation professionnelle (terminologie : Fascicule explicatif).
FD X 50-180, Dfauts de contribution.

Termes et dfinitions

Pour les besoins du prsent document, les dfinitions donnes dans les normes X 50-750 et NF EN ISO 9000,
ainsi que le FD X 50-751 sappliquent, ainsi que les dfinitions ci-aprs :
3.1
action de formation 2)
processus mis en uvre, dans un temps dtermin, pour permettre datteindre les objectifs pdagogiques de la
formation
3.2
activit
ensemble doprations contribuant un rsultat observable
3.3
aptitude
ensemble des dispositions physiques et intellectuelles, naturelles ou acquises, dune personne, accomplir une
tche
NOTE

Contrairement la comptence, laptitude dune personne est identifiable indpendamment du contexte.

2) Terme de nature juridique.

FD X 50-183

3.4
acquis (substantif pluriel)
ensemble des savoirs dtenus par un individu
NOTE

Dans le domaine de la formation, les acquis exigs pour suivre une formation constituent les prrequis.

3.5
autorit
droit de commander, pouvoir dimposer lobissance
NOTE

Le droit encadre le pouvoir.

3.6
besoin de formation
identification d'un cart susceptible d'tre rduit par la formation entre les comptences d'un individu ou d'un
groupe un moment donn et celles attendues ou requises
3.7
bilan de comptences 3)
Opration qui consiste dterminer ltat des comptences et aptitudes dun individu.
3.8
comptence
capacit mettre en uvre des connaissances, savoir-faire et comportements en situation d'excution
NOTE 1

La comptence est gnralement synonyme de la capacit rsoudre des problmes dans un contexte donn.

NOTE 2

Lorsque la situation dexcution est le cadre professionnel, on parle de comptence professionnelle.

3.9
comptence collective
comptence dun groupe rsultant de la synergie et de la mise en cohrence des comptences individuelles des
membres du groupe
NOTE

La comptence collective nest pas la somme des comptences individuelles.

3.10
connaissance
ensemble des reprsentations, ides ou perceptions acquises dans le cadre de formations initiales et/ou professionnelles, et/ou par lexprience
NOTE La connaissance comporte deux volets distincts : dune part une dmarche volontaire dacquisition, dautre part
une acquisition induite par laction mme.

3.11
dfauts de contribution
dgradations lmentaires, spcifiques et mesurables de la contribution, assimilables un dfaut car imputables
une activit mal conue ou mal excute, entranant une dgradation directe dun ou de plusieurs soldes intermdiaires de gestion dont le dernier solde dgrad mesure limpact global
NOTE 1 La dgradation est dordre tactique, lorsque lactivit est bien conue mais mal excute. Elle est dordre stratgique, lorsque lactivit est mal conue mais bien excute, conformment au mode opratoire, en vigueur. Elle peut tre
la fois dordre tactique et stratgique.
NOTE 2 Les dfauts de contribution se rpercutent sur la vie conomique et sociale, lintrieur et lextrieur de lorganisme. Seul limpact interne est pris en compte dans le prsent document. Limpact externe est nanmoins important ; il
concerne principalement lemploi dans la rgion de production concerne ou le PIB national, dans la mesure o lactivit
perdue est rcupre par la concurrence trangre.

3.12
efficacit
niveau de ralisation des activits planifies et d'obtention des rsultats escompts

3) Terme de nature juridique.

FD X 50-183

3.13
efficience
rapport entre le rsultat obtenu et les ressources utilises
3.14
emploi
ensemble des activits et responsabilits confies une personne contre rmunration
3.15
valuation de comptence
valuation partir de diffrentes mthodes (entretiens individuels, diagnostiques, auto-diagnostiques, tests,)
des comptences
NOTE 1

Elles permettront de dfinir un projet professionnel et, le cas chant, un projet de formation.

3.16
valuation de la formation
apprciation du degr d'atteinte des objectifs d'une action de formation
NOTE 1

Les critres sur lesquels se fondent lapprciation sont, en principe, dfinis pralablement.

NOTE 2 Cette valuation peut tre faite des temps diffrents, par des acteurs diffrents (stagiaire, formateur, organisme client, hirarchie, responsable de projet, etc.).
NOTE 3 On distingue, par exemple, l'valuation de satisfaction, l'valuation du contenu de la formation, l'valuation des
acquis, l'valuation des transferts ventuels en situation de travail et limpact sur les rsultats de lorganisme.

3.17
exprience
savoir acquis par la pratique ou lobservation
NOTE Dans une acception diffrente, mais cependant proche, lexprience est un fait provoqu ou invoqu afin de valider une hypothse ou dtudier un phnomne. Cette acception nest pas utilise dans le prsent document.

voir FD X 50-190, Outils de management Capitalisation dexprience

3.18
fonction
rle au sein dun organisme
3.19
formation initiale
ensemble des connaissances acquises, en principe avant l'entre dans la vie active, en tant qu'lve, tudiant ou
apprenti
NOTE

Elle comprend des enseignements gnraux et, dans certains cas, de la formation professionnelle.

3.20
formation professionnelle
ensemble des connaissances acquises dans le cadre de la vie active pour rpondre un besoin identifi
NOTE 1

Le besoin peut tre celui de lindividu ou celui de lorganisme qui lemploie.

NOTE 2

La formation professionnelle peut tre continue ou permanente (voir FD X 50-751).

3.21
mtier
regroupement de situations de travail ayant du sens du point de vue de lidentit professionnelle
NOTE les activits relatives un mtier se caractrisent en gnral par une spcificit exigeant des comptences ou
des emplois homognes.

FD X 50-183

3.22
mission
finalit de lemploi ou de la fonction dune personne
3.23
poste
ensemble des tches regroupes dans lespace et dans le temps
NOTE 1

Le poste dsigne parfois le lieu o sexerce une activit professionnelle.

NOTE 2

Un poste peut tre tenu par plusieurs personnes et une personne peut travailler sur plusieurs postes.

3.24
professionnalisation
processus permettant de dvelopper des savoir, savoir-faire et savoir-tre ncessaires lexcution des activits
professionnelles
EXEMPLE

Formation.

3.25
qualification
processus permettant de dmontrer laptitude satisfaire des exigences spcifies
NOTE 1

Le terme qualifi dsigne ltat correspondant.

NOTE 2

La qualification peut concerner les personnes, les produits, les processus ou les systmes.

NOTE 3 Dans certains contextes, le processus de qualification englobe le processus dacquisition de laptitude
dmontrer.

3.26
rfrentiel de comptences
document identifiant lensemble des comptences utiles lorganisme dans le prsent et le futur, avec dtermination des niveaux de complexit croissante lintrieur de chacune delles
NOTE En tant quoutil de facilitation des relations avec les partenaires de lorganisme, ce rfrentiel peut-tre interne ou
externe.

3.27
savoir
ensemble des connaissances thoriques et pratiques
3.28
responsabilit
charge de celui qui doit assurer et rendre compte de ses actes ou de ceux dautrui
3.29
savoir-tre
savoir-faire relationnel
NOTE

Ce terme dcrit gnralement des comportements et attitudes attendus dans une situation donne.

3.30
savoir-faire
mise en uvre matrise d'un savoir et d'une habilet pratique dans une ralisation spcifique
3.31
tche
travail faire dans un temps fix et sous certaines conditions

FD X 50-183

10

Principes gnraux Explication des fondements du concept de comptence

La dfinition du terme comptence ne figure pas explicitement pas dans la norme ISO 9000:2000. Elle figure
cependant implicitement dans les ISO 9001 et ISO 9004, lorsquelles prcisent les enregistrements quil convient
dtablir dans le cadre de la certification selon ISO 9001:2000. Ces derniers concernent (pour le personnel effectuant un travail ayant une influence sur la qualit du produit) :
la formation initiale et professionnelle, qui se rapportent sans quivoque aux savoirs,
le savoir-faire,
le savoir-tre.
Lexprience englobe notamment les attitudes professionnelles et comportements que lorganisme valorise.
Par exemple : aptitude faire comprendre, dlguer, argumenter, ngocier, grer les conflits, identifier rapidement une dfaillance dun systme, connaissance de soi-mme, de ses limites, de ses propres besoins en formation ou en comptences afin que le personnel puisse raliser son (ou ses) activit(s) professionnelle(s) et faire
face aux situations nouvelles (rorganisation du travail, reclassement,).
Une comptence fait intervenir trois lments :
une personne (un acteur). Cette personne possde un systme de valeurs (fondes notamment par sa culture, ses croyances, son histoire de vie). Sa conduite est suscite par ses dsirs (qui dterminent sa motivation
et ncessitent l'apprhension d'un sens donn aux vnements). Elle possde des capacits de cognition (qui
fondent sa disposition voluer). Elle est instruite de connaissances gnrales et spcialises. Cet ensemble
d'lments intrinsques participe de l'identit de la personne.
un champ dapplication et un environnement de mise en uvre.
un tiers, une autorit qui value et reconnat. Les cadres lgaux et rglementaires, ainsi que le systme hirarchique de l'organisme, qui peut inclure une entit spcifique telle quune Direction des ressources humaines fondent les rapports de pouvoir qui accompagnent la mise en uvre de la comptence et dfinissent
notamment le niveau de libert et de responsabilit des parties prenantes.
Une comptence sacquiert, se dveloppe, sentretient, peut se perdre, se rduire, tre indisponible, devenir
obsolte. Elle ne se voit pas, seul son rsultat est observable.
Une comptence est troitement lie lactivit de travail, un rsultat recherch, une mise en uvre finalise.
Cest en dautres termes, laptitude agir en toute situation, de manire contributive la stratgie globale de
lorganisme.
Une comptence se construit de lintrieur, par la personne elle-mme, une comptence individuelle se dveloppe dautant mieux quune comptence collective se construit, sorganise que ce soit lintrieur ou lextrieur
de lorganisme.
Une comptence se construit en mettant en uvre un processus itratif dans lequel lchange entre pairs est
capital ainsi que les aller-retour entre pratiques et rflexions-analyses-thorisation de ces pratiques
Une comptence se construit en situation de travail ou de conduite dactivit, ce qui permet :
de se reprsenter le problme pos, dauto-analyser des connaissances, savoir-faire et stratgies dj
utilises,
dutiliser un raisonnement adapt la rsolution des problmes.
La comptence se distingue du mtier et de la qualification (voir dfinitions).

 11

Responsabilit de la direction

5.1

Gnralits

FD X 50-183

Selon lISO 9001:2000, la responsabilit de la direction en matire de ressources humaines porte sur trois volets
complmentaires :
attribution des responsabilits et autorits ;
mise disposition [des ressources humaines] ;
identification des personnes dont le travail a un impact sur latteinte des objectifs qualit.
Il est par ailleurs essentiel pour la direction dassurer chacun des membres du personnel les conditions pour tre
porteur des valeurs de lorganisme, notamment en matire dthique et de responsabilit sociale.
En complment de l'approche des comptences, il est de la responsabilit de la Direction de lorganisme de veiller
favoriser une flexibilit suffisante pour prendre en compte des comptences permettant damliorer un processus,
mme si elles nont pas t identifies ds lorigine. Par exemple, il convient dinclure des dispositions permettant
dassurer la reconnaissance formalise des contributions dans latteinte, voire le dpassement, des objectifs qualit.

5.2

Attribution des responsabilits et autorits

Lobjectif est de disposer d'une organisation facilitant la mise en uvre des processus et la ractivit de l'organisme
face aux besoins et attentes des clients et, en fonction de la stratgie retenue, des autres parties intresses.
Les lments structurants de l'organisation (organigramme, missions, dlgations, engagements clients, procdures,) constituent lessentiel des lments dentre prendre en compte, ainsi que les dysfonctionnements
des processus ayant pour origine des dfinitions incompltes, non pertinentes, ou parfois une formalisation insuffisantes des responsabilits, autorits et zones d'autonomie.
Les donnes de sortie de cette activit incluent :
une description des relations fonctionnelles et hirarchiques,
des dfinitions de fonction claires fixant les responsabilits et autorits de chaque fonction.
Lattribution des responsabilits et autorits est juge efficace par exemple, lorsque chaque personne connat en
permanence ses missions, responsabilits et autorit. Lorsque la complexit des processus et leurs interactions,
la taille de lorganisme et le type dactivits, et les comptences du personnel le rendent ncessaire, cette information est documente.

5.3

Mise disposition des ressources

Il sagit de disposer des comptences adaptes, tant en termes quantitatifs que qualitatifs, et au moment voulu
pour rpondre aux engagements pris par lorganisme.
Pour ce faire il convient de prendre en compte :
les engagements vis--vis des clients et des autres parties intresses,
le degr de polyvalence,
les fluctuations et volutions du besoin,
lorganisation du travail (horaires, nombre d'quipes de production, etc.),
les objectifs de productivit et lefficience
et surtout lensemble des donnes de sortie des activits dcrites dans larticle 6.
Les dcisions daffectation, un poste, soit par nominations ou par embauches constituent les principaux lments de sortie de cette activit.
Plusieurs indicateurs peuvent tre mis en place pour valuer lefficacit des dispositions dfinies, par exemple :
rduction des pertes de chiffre daffaires dues linadquation de comptences,
rduction du nombre danomalies, y compris rclamations clients,
meilleur respect des dlais.

FD X 50-183

5.4

12

Identification des personnes dont le travail a un impact sur la qualit

La norme ISO 9001:2000 spcifie que le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la qualit du
produit doit tre comptent.
La formulation pourrait laisser entendre quil y a dans lorganisme du personnel dont le travail naffecte pas la qualit du produit, ce qui bien entendu va lencontre de la maxime bien connue la qualit est laffaire de tous. Plus
dommageable pour lorganisme, la formulation pourrait inciter, par exemple, considrer que certaines catgories
de personnes ne sont pas concernes par le systme qualit ou simplement faire que certains se sentent exclus
de la dmarche.
Il convient donc daborder ce point avec la plus grande prudence.
Il est en gnral relativement ais didentifier les personnes dont les tches affectent directement la conformit du
produit principal, cest--dire du produit fourni au client qui fait lobjet dun accord ou dun contrat entre lorganisme
et le client et qui est le rsultat du processus de ralisation.
Le travail des personnes qui sont impliques dans les processus de pilotage ou les processus supports a une incidence (indirecte) sur la qualit du produit (son aptitude satisfaire des besoins ou attentes). Dans ce contexte il
convient dune part dlargir la notion de produit aux prestations associes dautre part de passer de la conformit
du produit la satisfaction du client. Dans cette optique, tous les personnels de lorganisme sont videmment
concerns. Les objectifs qualit fixs dpendront alors du niveau de maturit de lorganisme.

Management des comptences

6.1

Gnralits

Les activits relatives au processus management des comptences sont dcrites selon lapproche recommande
dans le FD X 50-176, Management des processus, au travers de la finalit damlioration continue, lments
dentre, lments de sortie, critres de performance, lments de matrise (management).
Si possible les interfaces entre les processus sont (a minima) identifis, tant admis que les risques (de non
atteinte des objectifs) rsident plus particulirement dans ces interfaces.
Il est recommand que chacune des activits dcrites ci-aprs soit mene par lensemble des acteurs concerns.

6.2

Identification des comptences requises

Il sagit dtablir la liste des comptences requises pour rpondre aux exigences prsentes ou anticipes de
lensemble des parties intresses dont les clients, propres aux activits conduire, avec dtermination des
niveaux de complexit croissante lintrieur de chacune delle.
Pour ce faire, il convient de sappuyer sur ce qui fonde les activits conduire, par exemple, rpertoire des mtiers
de lorganisme, cahier des charges, contrat, descriptif de mission, stratgies de dveloppement.
La grille, mise jour une frquence dterminer, des comptences requises constitue le principal lment de
sortie (en gnral document) de cette activit.
Lefficacit de lidentification des comptences requises, pourra tre value par le degr de couverture des processus du Systme de Management de la Qualit et par la pertinence de la grille par rapport aux activits mener
et aux objectifs atteindre.

6.3

Identification des comptences disponibles (acquises)

Il sagit ici de dterminer le deuxime membre de lquation, cest--dire les comptences disponibles (dites
aussi acquises), partir dvaluations de comptences.
On sappuiera pour ce faire sur les donnes individuelles issues dun entretien, dun questionnaire, ou dune
observation, ou encore attestes par des documents (diplmes, qualifications, certifications,).
Les lments de sortie peuvent se prsenter sous la forme dune grille des comptences disponibles.

 13

FD X 50-183

Comme dans le cas de lidentification des comptences requises, lefficacit de lidentification des comptences
requises, pourra tre value par le degr de couverture des processus du Systme de Management de la Qualit
et par la pertinence de la grille par rapport aux activits mener et aux objectifs atteindre.
NOTE Il convient dexaminer la pertinence de capitaliser les donnes relatives des comptences qui peuvent ne pas
tre investies dans les activits en cours ou prvues, mais savrer utiles long terme.

6.4

valuation des carts

Il sagit dexaminer dans quelle mesure les comptences disponibles sont en adquation avec les comptences
requises.
Pour tablir cette comparaison , on utilise comme lments dentre :
la grille des comptences requises,
la grille des comptences disponibles.
Les donnes de sortie sont regroupes dans la matrice des comptences requises complte des donnes individuelles indiquant, si il y a lieu, les caractristiques des carts constats.
Plusieurs indicateurs peuvent tre utiliss pour estimer lefficacit du processus dvaluation, tels que :
taux de satisfaction des valus et de leur responsable hirarchique,
nombre de dysfonctionnements dont la cause est trace linadquation entre les comptences et lactivit ou
le poste,
dfauts de contribution.

6.5

Dveloppement des comptences et mise disposition

Lobjectif est ici de dfinir et mettre en uvre les actions y compris celles de formations permettant de rduire les
carts constats lissue de lvaluation. Par exemple : actions de dveloppement des comptences, recrutement
interne ou externe, professionnalisation par des actions telles que formation (professionnelle), tutorat, stage ou
accompagnement individualis (coaching), allocation de ressources matrielles.
La principale donne dentre est linformation issue de ltape prcdente, en gnral sous forme documente
(matrice des carts constats entre comptences requises et comptences disponibles).
Le dveloppement des comptences et leur mise disposition rpondant aux besoins identifis couvrent plusieurs actions et dcisions, telles que :
les recours aux comptences externes lorganisme (sous traitance, externalisation, intrim,),
les recrutements,
les rorganisations, restructurations,
les actions de formations,
la mobilit,
conduisent dvelopper et mettre disposition des comptences rpondant aux besoins identifis issus de
ces dcisions.
Les lments de sortie de ce processus sont les donnes dvaluation des actions mises en uvre permettant de
rviser la grille des comptences acquises (voir en annexe C un exemple dvaluation de lefficacit des formations).
Lefficacit des actions dcides cest--dire leur aptitude atteindre leurs objectifs tant dmontrer, des objectifs, mesurables, sont dfinir pralablement. Lvaluation dune formation pourra porter sur la satisfaction des
stagiaires, lvaluation pdagogique (valuation chaud), mais aussi sur le transfert de connaissances en
situation de travail (valuation froid), et surtout sur son influence dans latteinte des objectifs individuels ou
collectifs fixs pour les services intresss de lorganisme.
La rduction des carts constats constitue le principal critre de performance de ce processus.

FD X 50-183

6.6

14

Maintien et mise jour des comptences

Il sagit dassurer que les comptences acquises sont prserves au sein de lorganisme, en particulier lorsque
les activits sont affectes par des changements (arrives, dparts,) ou par des mouvements de personnels.
Les lments dentre sont :
la grille des comptences requises et leur degr de raret,
les indicateurs de lefficacit des actions de dveloppement des comptences.
Dont on dduira les donnes permettant la mise jour des documents relatifs aux comptences acquises.
Le maintien adapt des comptences se mesure avec des indicateurs lis :
aux pertes de savoir et la capitalisation dexprience,
la polyvalence, lemployabilit, la flexibilit des organisations,
au taux dutilisation des comptences acquises,
aux dispositifs dapports continus des connaissances (notion de management des connaissances)

6.7

Dveloppement des comptences long terme

La performance du dveloppement des comptences passe par une rponse la prise en compte de lvolution
des attentes et des besoins tant de lorganisme (adaptation) que du personnel (anticipation/employabilit) :
De lorganisme (optique 9001), par exemple pour ce qui est de lestimation des cycles de vie dun produit, de
lobsolescence dune technologie ou dquipements, et par consquent des changements de types de comptences qui devront tre mobilises.
Du salari (optique 9004), par exemple pour ce quil en est de ses dsirs dvolution, de responsabilisation,
dautorit, de reconnaissance, galement pour ce quil en est de ses souhaits de mobilit fonctionnelle (type
de travail) ou gographique (lieu de travail).
Cette dmarche managriale qualitative opre donc une distinction entre les formations adaptation et les formations dveloppement demployabilit.
Pour y parvenir, il convient de dterminer soigneusement les objectifs atteindre, notamment au moyen de critres autres que ceux qui visent constater la mise en uvre concrte des savoirs nouveaux sur le poste de travail.

Du management des comptences au management par les comptences

7.1

Aspects organisationnels

Dans le cadre du management des comptences, la question est dadapter les ressources humaines au contingences externes lorganisme (volution du march, de la concurrence, des technologies). Il convient dans ce
cadre de dvelopper au sein du personnel les comptences dont lorganisme a besoin, soit de faire appel des
comptences externes. Les ressources humaines demeurent une variable dajustement 4).
linverse, le management par les comptences peut se dfinir comme une recherche de mise en relation des
emplois et des hommes qui met laccent sur les hommes. Cest donc un ensemble de pratiques organises quun
organisme met en place pour dterminer les comptences individuelles et collectives qui lui sont ncessaires pour
le prsent, et le seront dans le futur, les dfinir, les mesurer, les dvelopper, les exploiter, soit dans une perspective dadaptation, soit dans une perspective de transformation de lenvironnement en fonction de ses caractristiques internes.

4) Ces propos sont emprunts pour partie louvrage de Daniel PEMARTIN, Grer par les comptences ou
comment russir autrement, ditions Management Socit, Paris, 1999.

 15

FD X 50-183

Cette dmarche ne se limite donc pas au dveloppement des comptences, mais sinterroge en permanence sur
lexploitation optimale qui peut en tre faite, y compris au travers de modifications organisationnelles. Dans ce
cadre certaines pratiques managriales prendront une dimension supplmentaire. titre dexemple : reprage
daires de mobilit professionnelle, entretien annuel, rfrentiel de comptences. Mettant laccent sur le rapport
du personnel avec son poste de travail, elle portera son attention sur les processus de rsolution de problmes.
Ces tendances saccompagnent logiquement dune gestion de plus en plus individualise des personnels (gestion
des carrires, des rmunrations,).
Le management par les comptences reconnat le caractre contributif des ressources humaines la stratgie
globale de lorganisme, mme si linverse, la stratgie dtermine les comptences ncessaires. Dans cet ordre
dide, elle se situe dans une perspective non plus seulement de ractivit mais de pro-activit. Les comptences
nouvelles peuvent faciliter ladaptation aux volutions imprvues, gnrer le cas chant des avantages concurrentiels, dans le cadre dun environnement model, et non subi.
En termes de consquences organisationnelles, on notera que lidentification des comptences que requiert
lorganisme pour le prsent, mais surtout pour le futur, doit reposer a priori sur une articulation entre le management des ressources humaines et la veille technologique et socitale. De mme, lvaluation, voire la rtribution
des comptences, caractristique individuelle, devra reposer sur une mise contribution de lencadrement tous
les niveaux concerns. Ces tendances concourent une dcentralisation de la fonction de management des ressources humaines.

7.2

Satisfaction du personnel et dveloppement des services

Au sens strict, la satisfaction du personnel constitue lun des objectifs de la norme ISO 9004:2000. Nanmoins,
laccent mis dans le norme ISO 9001sur la notion de comptence contribue sans aucun doute la satisfaction de
plusieurs des attentes du personnel vis-vis de lorganisme employeur, notamment lemployabilit 5), qui
concerne laptitude la mobilit du personnel, que ce soit dans le cadre dune volution volontaire de la carrire,
ou dans un cadre de recherche demploi auquel le personnel est contraint.
De mme lon voit mal comment dvelopper la sensibilisation du personnel, exigence de la norme ISO 9001, de
mme que sa motivation et son implication, dans lhypothse ou celui-ci serait particulirement insatisfait.
Lexigence de satisfaction du personnel est cohrente avec celle de satisfaction du client : en y contribuant,
notamment dans le secteur des services. La qualit de service ne peut pas reposer sur des exigences antinomiques durables (stress du personnel sous pression de type juste temps mal matris). La norme ISO 9000,
dans sa dfinition du terme de service, rappelle juste titre que le service est un rsultat de processus (cest-dire un produit), qui admet ncessairement un interface avec le client. Lactivit de service prend dans lactivit
conomique contemporaine une importance grandissante, y compris dans lindustrie manufacturire, o le service
associ la fourniture matrielle peut constituer un avantage concurrentiel.
Cest souvent en cet instant prcis o le client est en contact direct avec lorganisme, cest--dire plus concrtement son personnel, que se forge peu peu, de manire difficilement rversible, limage globale de lorganisme.
En ces circonstances, seul un personnel satisfait, motiv et impliqu pourra mobiliser ses comptences ou celles
de son organisme en vue de rpondre des attentes parfois complexes ou imprvues.
Laccent mis par les nouvelles normes sur la satisfaction du personnel rpond ainsi aux attentes des secteurs des
services.

5) Selon A. PERETTI, op. cit., page 25, lemployabilit constitue lune des attentes des salaris, avec lquit,
qui met en rapport la contribution avec la rmunration, et lthique, cest dire le respect par lorganisme dun
ensemble de normes comportementales, telles que la rigueur dans la mise en uvre des politiques, la transparence des dcisions, lcoute, la qualit du systme dinformation ascendante.
Pour une critique du concept demployabilit, on pourra consulter D. PEMARTIN, op. cit., les ambiguts de
lemployabilit, page 26.

FD X 50-183

7.3

16

Vers lorganisme qualifiant ?

Les processus de management des ressources humaines nchappent videmment pas larticle 8 des normes
ISO 9001 et ISO 9004:2000, et font ce titre lobjet dune dmarche damlioration continue. Il est recommand
dutiliser des dmarches fondes sur la mise en uvre de modles de maturit de processus, dont lavantage est
de proposer au manager un cheminement logique et rationnel, par tapes, sur la voie de lamlioration recherche. Lobjet est de progresser peu peu jusqu un niveau considr comme excellent.
Les modles proposs pour application aux organismes distinguent en principe les types dactions menes et les
rsultats auxquels ils sont senss conduire (voir FD X 50-176, et en particulier lannexe D). Les actions (facteurs)
sont dsigns sous les vocables successifs usuels (dans le cas dun modle cinq niveaux) :
fonctionnement de base,
fonctionnement dfini, planifi, suivi,
fonctionnement matris,
optimis,
en amlioration permanente.
(Cette dernire expression tant controverse, car ds le niveau de matrise on rentre dans lamlioration
continue, par exemple avec le rfrentiel ISO 9001:2000.)
Lorganisation qualifiante parat correspondre aux niveaux les plus levs de ce modle. Au sein dune organisation qualifiante, la gestion des faits est considre comme une opportunit dapprentissage au travers de lactivit
interprtative quelle gnre ; le requis, cest--dire latteinte des objectifs (efficacit), y prend le pas sur le prescrit
(conformit aux procdures).
On notera ici la correspondance entre ce type dorganisation et le fondement de lvolution des normes ISO dont
lvaluation de conformit est base dsormais sur des audits defficacit et non plus de conformit.
Il convient de distinguer lorganisation dite apprenante de lorganisation qualifiante, la premire assimilant le dveloppement de comptences de simples apprentissages traditionnels (via la formation continue essentiellement)
alors que lorganisation qualifiante ne peut tre spare de la rflexion sur lvolution de lorganisation du travail,
du contenu des emplois et de leur reconnaissance institutionnelle.
Une telle organisation reflte un haut niveau de maturit. Lorganisme passant dune logique dadaptation au
march (management des comptences) une logique dacteur, par des tapes intermdiaires o lorganisme
exprimentera les formations douverture, par opposition aux formations de spcialisation, la dtermination daires
de mobilit fonctionnelle, et la reconnaissance, voire la rmunration des comptences. Il reste nanmoins clair
que la reconnaissance des comptences individuelles des personnels ne doit en rien affecter la comptence
collective de lorganisme et sa reconnaissance, et qui demeure en soi un objectif essentiel.

 17

FD X 50-183

Annexe A

%100#+55#0%'5

%WNVWTG%TQ[CPEGU

5GPU

)PTCNGU

4KVWGNF GPVTGRTKUG

/QVKXCVKQP

5REKCNKUGU

#ODKCPEG*CTENGOGPV

&'5+4

':2'4+'0%'

&KRNOG3WCNKHKECVKQP
%QPHKCPEG
4VTKDWVKQP5CPEVKQP

%1)0+6+10

%CRCEKVF CUUKOKNCVKQP
5QWRNGUUGKPVGNNGEVWGNNG
#RVKVWFGURQVGPVKGNNGU

&203(7(1&(

4'%100#+55#0%'

%QOOWPKECVKQP

8#.'745

#PCN[UGFGUTUWNVCVU
GVECRKVCNKUCVKQP
FGUNGQPU

4'.#6+100'.

Init numrotation des tableaux dannexe [A]!!!

Init numrotation des figures dannexe [A]!!!
Init numrotation des quations dannexe [A]!!!

'4)101/+'

21781+4

#IGPEGOGPVFWRQUVG

&TQKV*KTCTEJKG

%NKOCV*QTCKTGU5CPV

/CVTKUG(CKUCDKNKV

14)#0+5#6+10

(QTOCVKQP6WVQTCV
EJCPIGU5[UVOG
2TQEGUUWU%QPVTNG

Figure A.1 Facteurs dterminants de la comptence

Il convient de segmenter et hirarchiser ces facteurs dterminants pour en assurer la matrise.

FD X 50-183

18

Annexe B
Exemple de grille dvaluation des carts
entre comptences requises et comptences disponibles

Init numrotation des tableaux dannexe [B]!!!

Init numrotation des figures dannexe [B]!!!
Init numrotation des quations dannexe [B]!!!

Il convient quune telle matrice ne soit jamais introduite de faon abrupte par la hirarchie : la participation des
personnes concernes sa construction contribue fortement en faire un outil accept et reconnu par tous.
Il convient par ailleurs de veiller dfinir le niveau de dtail des comptences en fonction des besoins, des types
dactivits, des exigences lgales et rglementaires lorsquil y en a.
Ce type de matrice peut tre utilis dans une organisation verticale comme dans une organisation par processus.

Nom 3

Nom 4

Nom 5

Bilan
entit

Lire un plan

Animer une runion

Prendre des initiatives

tablir un bilan comptable

Ngocier

Programmer en Basic

Assembler des pices

Souder ltain

Rpondre au tlphone

Bureautique

Rdiger un compte rendu

Nom 2

Allemand

Anglais

Diplme Z

Nom 1

Permis de conduire

Comptences requises

Tableau B.1 Exemple de matrice de comptences Entit X

: adquation entre comptence requise et disponible (quantitatif et qualitatif).

: risque de manque, actions pour assurer continuit mettre en place.

: niveau de comptence insuffisant, action corrective mettre en place.

: niveau de comptence insuffisant, action corrective immdiate ncessaire.

: matrise de la comptence, parfaite autonomie, transmission de connaissances possible.

: comptence prsente, autonomie possible sauf exception ( dfinir).

: formation prvue ou en cours.

: connaissance thorique, dbutant, ncessite accompagnement.

Le bilan de lentit facilite la mise en vidence de besoins en formation ou autres actions ncessaires pour acqurir les comptences ncessaires au sein de lentit.
Pour certaines comptences, il peut tre ncessaire de dfinir des niveaux de criticit pour les comptences requises et daffiner ainsi encore plus le bilan.

 19

FD X 50-183

Annexe C
valuation de lefficacit dune action de formation
Init numrotation des tableaux dannexe [C]!!!
Init numrotation des figures dannexe [C]!!!
Init numrotation des quations dannexe [C]!!!

Pour reflter un dcoupage en six tapes (par exemple) dune action de formation
a) Dtection, identification du besoin,
b) Dfinition de lobjectif de la formation,
c) Dfinition de lobjectif pdagogique,
d) valuation de la formation chaud,
e) valuation de la formation froid,
f) Exploitation des valuations.
On peut par exemple mettre en place une grille telle que celle qui suit.
Lefficacit de laction de formation sera ainsi mise en vidence de manire factuelle.
valuation et suivi de formation
Critre ou domaine
dvaluation

Objectifs
(qualitatif ou quantitatif)

valuation chaud

valuation froid

Personnel

Personnel +
Hirarchique +
Responsable
formation

Pour chaque item,

cocher la case
correspondante *)
A 1 2 3 4

Pour chaque item,

cocher la case
correspondante
A 1 2 3 4

B 1

B 1

C 1

C 1

D 1

D 1

A 1

A 1

B 1

B 1

C 1

C 1

D 1

D 1

Contenu du stage

A 1

A 1

..

B 1

B 1

C 1

C 1

D 1

D 1

Acteurs
concerns/impliqus

Organisation
matrielle
A
B
C
D

Animation
A

..

Connaissances
thoriques attendues

Personnel +
Hirarchique +
Responsable formation
Pour chaque critre,
(A D) dcrire lobjectif
ou lattente

Les objectifs sont-ils

tous atteints

Les objectifs sont-ils

tous atteints

OUI

OUI

NON

Si non lesquels ?

Observations
Responsable
Formation +
Direction Ressources
Humaines

NON

Si non lesquels ?
( suivre)

FD X 50-183

20

valuation et suivi de formation

Critre ou domaine
dvaluation

Acteurs
concerns/impliqus

Objectifs
(qualitatif ou quantitatif)
Personnel +
Hirarchique +
Responsable formation

Nouvelles
comptences
attendues

Mise en pratiques
de nouvelles
connaissances

valuation chaud

valuation froid

Personnel

Personnel +
Hirarchique +
Responsable
formation

Les objectifs sont-ils

tous atteints

Les objectifs sont-ils

tous atteints

OUI

OUI

NON

Si non lesquels ?

Les objectifs sont-ils

tous atteints

Les objectifs sont-ils

tous atteints

OUI

OUI

Si non lesquels ?

Responsable
Formation +
Direction Ressources
Humaines

NON

Si non lesquels ?

NON

Observations

NON

Si non lesquels ?

*) 1 = mauvais, 2 = moyen, 3 = bien, 4 = trs bien.

Si lvaluation sert de base aussi pour tablir une gestion des carrires par exemple, on pourra complter par des
critres de mobilit, de changement de poste possible, de modification de rmunration, etc.
Bien entendu, les critres peuvent tre affects de coefficients de pondration.

 21

FD X 50-183

Annexe D
Exemple de document support dEntretien Individuel Annuel (EIA)

Init numrotation des tableaux dannexe [D]!!!

Init numrotation des figures dannexe [D]!!!
Init numrotation des quations dannexe [D]!!!

Salari :

Fonction :

Tl :

Entreprise :

Service :

Exercice :

Hirarchique :

Fonction :

Tel :

Statut :

Anciennet :

Poste

Service

Entreprise

Groupe

Volontaire Mobilit :

Gographique

Professionnelle

Bilan des potentiels :

Date de la dernire valuation

Volontaire pour une valuation

FD X 50-183

22

vnements majeurs durant l'anne coule :

Professionnels
Extra-professionnels
Familiaux

Activits externes l'entreprise porteuses de comptences notoires :

Motivations :
Voir des gens, prendre des contacts
Prendre des initiatives
Aider les autres
Voyager, me dplacer
Prendre des responsabilits
Travailler manuellement
Diriger une quipe
Travailler intellectuellement

Crer, inventer
Travailler en quipe
Organiser mon travail
Changer, bouger
Avoir des objectifs clairs
Travailler seul
Grer des moyens
Avoir des horaires rguliers

 23

FD X 50-183

Domaines de prdilection :
Meilleures russites
Pas eu d'occasions de prouver

Projet professionnel :
Court terme
Moyen/Long terme

Perceptions de lenvironnement
professionnel :

Organisation

Rsultats

Service
Entreprise
Groupe
(1 : Insuffisant / Inadapt ; 2 : Perfectible ; 3 : Trs bien ; 4 : Exemplaire).

Objectifs :
Analyse des carts par rapport aux objectifs de l'anne coule
Qualit
Quantit
Comportement
Objectifs pour l'anne venir
Qualitatif
Quantitatif
Comportemental

Relations humaines

FD X 50-183

24

Formation :
Antriorit dernire formation suivie
Demandes antrieures non satisfaites
Souhaits
Formation Adaptation
Formation Dveloppement personnel

Sans
objet
Savoir
Connaissances Gnrales
Connaissances thoriques du poste
Technologies du poste
Langues (prciser)
Savoir Faire
Mthode / Organisation / Respect des consignes
Gestion du temps / Productivit
Management d'quipe / Dlgation / Mdiation
Qualit / Scurit / Efficacit / Fiabilit
Communication / Pdagogie / Conviction
Conceptualisation / Analyse / Stratgie
Savoir tre
Professionnalisme / Rigueur
Loyaut / Sens des valeurs / thique
Autonomie / Sens des responsabilit / Jugement
Dynamisme / Ractivit / Volont / Disponibilit
Leadership / Animation / Charisme
Sociabilit / Esprit d'quipe / Don de soi
Ouverture / coute / Tolrance
Adaptabilit / Rsistance au stress / Flexibilit
Anticipation / Intuition
Pragmatisme / Sens pratique / Logique
Crativit / Inventivit
Initiative / Prise de risque

Faible

Adapt

Matre

Observations

 25

FD X 50-183

Projet professionnel
6 mois

6 12 mois

Synthse des souhaits

Accroissement de responsabilit
Changement d'activit
Changement de mtier
Changement d'entreprise
Changement de rgion

Une Ide pour Amliorer mon Travail :

Date de lentretien :
Signatures :
L'intress

Le hirarchique

Le DRH

1 2 ans

2 5 ans

FD X 50-183

26

Bibliographie

[1]

NF EN ISO 9004:2000, Systmes de management de la qualit Lignes directrices pour lamlioration des
performances.

[2]

FD X 50-190, Capitalisation dexprience.

[3]

ISO 10015, Management de la qualit Lignes directrices pour la formation.

[4]

SA 8000, thique sociale.

[5]

NF X 50-750, Formation professionnelle Terminologie.

[6]

FD X 50-751, Formation professionnelle Terminologie : Fascicule explicatif.

[7]

FD X 50-180, Dfauts de contribution.

[8]

Livre Vert, Commission des Communauts Europennes, Promouvoir un cadre europen pour la
responsabilit sociale des entreprises, Bruxelles, 18 juillet 2001.

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Manager la Formation, Alain MEIGNANT, 4e dition, ditions Liaisons, Paris 1997.

[10] Lapprentissage oprationnel, reprage des lieux , G. KOENIG, Revue franaise de Gestion, Paris, janvierfvrier 1994.
[11] Quels modles dorganisation pour lindustrie europenne, lmergence de la firme coopratrice,
Ph. ZARIFIAN, LHarmattan, Paris, 1993.
[12] Hors de la crise, W. Edwards DEMING, ECONOMICA.

?!

ISO 9000
ISO 9001

FD X
50-173

ISO 9004
FD X
50-183

Management
FD X
50-184

Responsabilit
de la direction

ISO 19011

Ressources
humaines
Management des
ressources

FD X
50-126

Autres
ressources

Systme
Client

27

FD X
50-180

Mesure et
analyse
FD X
50-179

Management
des processus

FD X
50-176

Mesure, analyse
et amlioration

FD X
50-171
FD X
50-174

Processus

FD X
50-172
FD X
50-190

Amlioration
FD X
50-128

FD X 50-183

FD X
50-127