FICHE TECHNIQUE N 24

LES RFRENTIELS DANS LE MANAGEMENT

DES COMPTENCES
En bref
Avant de se lancer dans la ralisation
dun rfrentiel, il est ncessaire de
clarifier lutilit de ce dernier, en se
posant quelques questions pralables :
Pour quelle finalit ? Pour rsoudre quel
problme ? Qui va lutiliser ? Nexistet-il pas des outils plus adapts ?
Si lutilit de raliser un rfrentiel est
avre et la dcision prise, il conviendra den dfinir prcisment le type, les
limites, les modalits dlaboration et
dutilisation, la dure de vie, lactualisation, etc.
Sa construction devra sattacher respecter diffrentes tapes, avec comme
principes suivre : une rflexion progressive et itrative, ainsi quune hirarchisation dans les choix.

Sommaire
1. Dfinition et finalits des diffrents types
de rfrentiels
2. Quelques pralables llaboration des
rfrentiels
3. Elaboration des diffrents types de rfrentiels

Les volutions des missions de notre ministre et de ses services impliquent ladaptation de nos
organisations et le management des comptences.
Les rfrentiels font partie des outils du management des emplois et des comptences ; leur utilisation
se dveloppe dans notre ministre. Le plan triennal 2002-2004 de gestion prvisionnelle des emplois et
des comptences 1 prvoit la construction progressive de quelques rfrentiels gnriques demplois,
de comptences et de ressources sur des mtiers stratgiques . A un chelon plus local, des
rfrentiels peuvent galement tre labors dans le cadre de la gestion de proximit des services ou
des units (rfrentiels contextualiss).
Il en existe trois types principaux :
rfrentiels demplois-types,
rfrentiels de comptences,
rfrentiels de ressources.
Quelle que soit sa nature, un rfrentiel est un document :
Finalis : il est toujours produit pour un usage
spcifique. Lutilisation de ces outils doit donc
tre adapte et module en fonction de leurs
finalits et des besoins.
Synthtique : il ne peut tre exhaustif car il
serait trop complexe. Il sattache essentiellement
aux lments les plus fondamentaux : ceux qui
sont caractristiques et porteurs de sens.
Actuel ou prospectif : il peut dcrire une
si tuation constate ou reflter de faon anticipe une situation souhaite.

Gnrique ou contextualis :
- Gnrique : il explicite des invariants sur plusieurs situations ou types de poste (au niveau
national, interrgional, local, )
- Contextualis : il se focalise sur des situations
ou des postes particuliers (fiche de poste, ).
De rfrence : il aura donc un caractre
facilitateur, mme sil a vocation tre rgulirement ractualis en fonction dvolutions ventuelles (politiques, organisationnelles, technologiques, ).

(1) Plan GPEC/Direction du personnel, des services et de la modernisation (DPSM) du Ministre (Mai 2002).

CEDIP - En Lignes - Fiche technique n24 - janvier 2003

1
Dfinition et finalits
des diffrents
types de rfrentiels

CEDIP - Fiche technique n24 - Janvier 2003

p.1

p.2

CEDIP - Fiche technique n24 - Janvier 2003

Dfinition et finalits des diffrents

types de rfrentiels

Un rfrentiel nest quun outil au service de ceux qui ont pour mission de piloter un projet de
management des emplois et des comptences quil soit au niveau national (ministre) ou local
(service, cellule) 1 .
Il prsente les caractristiques suivantes :
l Il est toujours construit pour un usage particulier. Son contenu dpend des finalits

r e c h e rches.
.
En fonction de la complexit du problme traiter, il est ventuellement ncessaire dexpliciter le mode
dorganisation choisi, en particulier le rle et les responsabilits de chacun, ainsi que les rsultats
attendus au plan collectif et individuel.
l Le rfrentiel nexplore pas la totalit des dtails dune situation professionnelle.

Par exemple, mettre en place une formation prise de poste ncessitera des rfrentiels relativement
dtaills, alors que, pour la professionnalisation dagents expriments, la rflexion se focalisera sur
quelques comptences et ressources non encore acquises.
l Ce nest quun outil parmi dautres. Il ne cre pas de dynamique par sa seule existence.
l La rflexion sur son laboration doit tre ncessairement collective et pilote.

Principaux types de rfrentiels

Le rfrentiel
demploi-type
ou la fiche de poste
dtaillent les missions, activits et
ventuellement les tches quun
groupe dagents (emploi-type)
ou quun agent (poste)
doit accomplir.
Le rfrentiel de
comptences
regroupe les quelques comptences
rellement stratgiques ou sensibles
lies un emploi-type
ou un poste.
Le rfrentiel de
ressources explicite les
savoirs, savoir-faire oprationnels,
savoir-faire relationnels et aptitudes dont
la combinaison, avec les moyens mis
disposition, permet la mise en uvre
des comptences
requises
Il convient de bien distinguer les rfrentiels de
comptences et les rfrentiels de ressources, les
comptences et les ressources tant formules
distinctement.
Ces rfrentiels, leurs principales caractristiques et leurs finalits sont synthtiss dans les
tableaux ci-aprs :
(1) Cf. pour plus de dtail : Manager les comptences - J-R. LEGRIS En Lignes n23 .

CEDIP - Fiche technique n24 - Janvier 2003

p.3

Rfrentiel demploi-type ou fiche de poste

Contenu : Missions, activits (et si ncessaire tches de lagent)
Remarque :
Un rfrentiel demploi-type est par dfinition un rfrentiel gnrique. Le terme de fiche de poste
est prsent ici dans sa dimension la plus troite : cest lexplicitation des missions et des activits
(parfois des tches) dun agent donn, dans un service donn. Cest un rfrentiel contextualis.
Finalits dun rfrentiel gnrique
(niveau national, interrgional ou local)

Finalits dun rfrentiel contextualis

(niveau dune unit)

Recruter
Arrter une politique de recrutement :
- identifier les emplois-types privilgier en matire
de recrutement,
- organiser des dispositifs plus pertinents de recrutement et de slection des candidats.
Proposer une information prcise aux agents souhaitant occuper un emploi.

Recruter
Proposer aux postulants une information prcise
sur le poste pourvoir.
Recruter, dans un service ou une unit, le profil le
plus adapt (slectionner plus finement les demandes de mutation).

Organiser
Matrialiser la rflexion prospective sur lvolution
dun emploi.
Expliciter des processus de production nouveaux.
Spcifier le rle et les attributions de chacun des
agents dans une chane de production.
Fournir aux services ou aux units des rfrentiels
gnriques (invariants/dnominateurs
com muns) afin de raliser des fiches de poste.
Homogniser, au niveau dune entit donne, des
pratiques professionnelles

Organiser
Expliciter des processus de production afin de pouvoir mettre en oeuvre une nouvelle politique.
Spcifier le rle et les attributions de chacun dans
une quipe de travail.
Fixer chaque agent des objectifs et des rsultats
spcifiques atteindre.
Fixer les volutions arrtes par la hirarchie pour
un poste donn.

Grer
Faciliter le travail des agents en charge de la gestion des carrires.
Identifier les emplois sensibles ou stratgiques.
Hirarchiser les emplois successifs dans une filire ou un parcours polyvalent afin dorganiser des
droulements de carrire progressifs (Ministre).

Grer
Faciliter le travail des agents en charge de la gestion des carrires.
Identifier les postes sensibles ou stratgiques.
Proposer, certains agents, des postes leur permettant dvoluer en se professionnalisant.
Construire, au niveau de lagent, une reprsentation prcise des opportunits qui lui sont offertes et
de linvestissement raliser.

Professionnaliser1
Concevoir et organiser des dispositifs pertinents
de formation initiale ou continue (formations prise
de poste, stages).
Dimensionner linvestissement formation en fonction des efforts fournir pour un emploi donn.

Professionnaliser
Concevoir et organiser des dispositifs de
professionnalisation collectifs et individuels pertinents.

Evaluer
Evaluer la mise en uvre dune politique de recrutement.

Evaluer
Analyser limpact dun recrutement sur le fonctionnement dune quipe.
Evaluer latteinte ou la non atteinte des objectifs et
rsultats fixs au dispositif de professionnalisation.
...

(1)Pour approfondir la dimension professionnalisation , voir fiches techniques n 12 - Janvier 2000 et n 20 - janvier 2002 (disponibles RICF).

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CEDIP - Fiche technique n24 - Janvier 2003

Rfrentiel de comptences
Contenu : comptences stratgiques requises
Finalits dun rfrentiel gnrique
(niveau national, interrgional ou local)

Finalits dun rfrentiel contextualis

(niveau dune unit)

Recruter
Prciser le profil requis des candidats recruter.
...

Recruter
Prciser le profil requis du(des) candidat(s) recruter.

Professionnaliser
Rendre possible, pour une population donne,
lanalyse de lcart entre les comptences requises et les comptences acquises.
Organiser et mettre en oeuvre des dispositifs collectifs de professionnalisation pour rsorber cet
cart.

Professionnaliser
Identifier, pour un groupe ou un agent, les comptences restant acqurir.
Identifier les situations de travail permettant dacqurir une exprience professionnelle.
Organiser et mettre en oeuvre des dispositifs collectifs et/ou individuels de professionnalisation pour
favoriser le dveloppement des comptences.

Evaluer
Evaluer une politique de professionnalisation.
Mettre en place un dispositif de validation des acquis professionnels pour un emploi-type donn.

Evaluer
Evaluer un dispositif de professionnalisation.
Evaluer les comptences collectives acquises par
un groupe.
Evaluer les comptences acquises par un agent.
Reconnatre les comptences acquises.

Rfrentiel de ressources
Contenu : savoirs, savoir-faire oprationnels, savoir-faire relationnels, aptitudes,
ncessaires la mise en oeuvre des comptences retenues.
Finalits dun rfrentiel gnrique
(niveau national, interrgional ou local)

Finalits dun rfrentiel contextualis

(niveau dune unit)

Recruter
Identifier les pr-requis privilgier en matire de
formation initiale au moment des recrutements.
Identifier les ressources matriser pour un emploi-type donn.
...

Recruter
Identifier les pr-requis privilgier en matire de
formation initiale au moment des recrutements.
Identifier les ressources matriser pour un poste
donn.

Professionnaliser
Elaborer des projets pdagogiques (formations
prise de poste, stages, ).
Dfinir un cahier des charges de formation.

Professionnaliser
Dfinir un cahier des charges de formation.
Expliciter un formateur les ressources restant
acqurir.

Evaluer
Rendre possible la dlivrance de documents sanctionnant une qualification (diplmes, attestation de
stage, ).
Vrifier, pour un groupe dagents en formation, latteinte ou la non atteinte des objectifs de formation
ou des objectifs pdagogiques.

Evaluer
Vrifier, pour un groupe ou une personne en formation, latteinte ou la non atteinte des objectifs pdagogiques et des objectifs de formation.

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Quelques pralables
llaboration
des rfrentiels

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Quelques pralables llaboration

des rfrentiels

Lanalyse des situations de travail et lexplicitation des principaux rsultats attendus sont un pralable
ncessaire llaboration des rfrentiels. Ces rflexions permettent de dfinir le cadre de la dmarche
et linvestissement mobiliser en temps, ainsi quen moyens humains et matriels.

1 - Le processus danalyse des situations de travail

Raliser des rfrentiels demploi-type, de poste, de comptences ou de ressources, suppose une
analyse au pralable des situations de travail afin de collecter les donnes ncessaires. En fonction de
la nature du diagnostic ou de limportance de la situation traiter, deux cas extrmes peuvent tre
envisags 1 :
l

Lanalyse concerne lensemble dune organisation

Il peut sagir dun service dans sa totalit (Direction Dpartementale de lEquipement), dun
domaine dintervention (ingnierie publique) ou de lensemble dune filire (mtiers des ouvrages dart, ). Cette analyse est mene loccasion dvolutions conduire ou pour clarifier
lexistant.
Il sagit danalyser un processus de production2 ,
afin de passer progressivement des rsultats
collectifs attendus lorganisation capable de
les atteindre. Ce type de rflexion permet
damender les fiches (demploi-type ou de poste),
lorsque les volutions prvues restent la marge,
ou den rdiger de nouvelles en cas de cration
ou dvolution importante demploi-type ou de
poste.

Cette approche :
pose le sens de laction collective (le pourquoi) avant de sintresser au comment
(lorganisation du travail, lemploi) ;
rend la dmarche plus efficace en dbutant par les rsultats collectifs attendus ;
privilgie la dimension collective avant de
se focaliser sur une dimension plus fine
(lemploi-type, le poste).

Cette dmarche peut tre synthtise par le schma suivant :

Dfinir les principaux

rsultats attendus
du processus
de production

Identifier les
principales activits
collectives induites

Expliciter le type
dorganisation mettre en
place pour atteindre
les rsultats attendus

Arrter les diffrents

emplois-types du
processus de production

Raliser les rfrentiels

(emploi-type / comptences /
ressources)

(1) Toutes les situations intermdiaires entre ces deux extrmes peuvent tre bien entendu envisages.
(2) Ensemble des moyens humains et matriels qui concourent, au sein dune entit donne, produire des biens ou des services pour le compte
de clients ou dusagers.

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Exemple :
Analyser la dimension transversale professionnalisation
collective des agents dune DDE reviendra expliciter :
- les rsultats collectifs attendus ;
- les activits collectives induites pour atteindre ces rsultats ;
- le qui fait quoi , la faon dont lorganisation a rparti
la charge de travail sur les diffrents emplois concerns
(les choix organisationnels retenus) ;
- les activits spcifiques dvolues chacun des agents
impliqus dans la mise en oeuvre de la politique de
professionnalisation.

Des activits lies la professionnalisation seront prsentes (avec des niveaux de pondration spcifiques)
dans des fiches de poste aussi diffrentes que :

-chef de service (impulsion, pilotage) ;

- responsable dunit (professionnalisation des membres de son quipe) ;
- responsable de formation (organisation et mise en
oeuvre des formations retenues par ceux qui managent
les comptences) ;
- agents (rle de tuteur, de compagnon ou de formateur
interne pour certains postes spcifiques) ;
- etc.

Lanalyse se focalise sur un emploi-type ou un poste bien identifi

Dans ce cas de figure, lorganisation nest pas remise en cause a priori. Lanalyse se concentre sur un lment de cette organisation : crer un nouvel emploi-type, un nouveau poste, ou
tout simplement en faire voluer un qui existe dj.
La dmarche mettre en uvre est plus lgre
et peut suivre les tapes suivantes :
expliciter les rsultats attendus de lemploitype ou du poste ;
prciser les missions et les activits ncessaires
pour atteindre ces rsultats afin de structurer le
rfrentiel demploi-type ou la fiche de poste ;
reprer les rsultats et activits stratgiques
ou sensibles afin de pouvoir identifier les comptences les plus importantes (rfrentiels de
comptences) ;

indiquer pour chacune des comptences retenues les ressources spcifiques mobiliser
(rfrentiel de ressources).
Cette rflexion sur un emploi-type ou un poste
conduit parfois le commanditaire une rflexion
plus large sur les emplois priphriques, afin dactualiser les autres fiches (demploi-type ou de
poste), car lvolution dun emploi a, la plupart
du temps, un impact sur ceux qui gravitent
autour.

Cette dmarche :
se focalise sur lanalyse dun emploi-type ou dun poste ;
privilgie la dimension individuelle (lemploi-type, le poste) la dimension collective ;
permet de partir dun maillon sensible pour en faire ventuellement voluer dautres ;
facilite lidentification des rsistances au changement qui pourraient apparatre en cas de
gnralisation de la dmarche.

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2 - Lexplicitation des principaux rsultats attendus

Pour aboutir la production de rfrentiels oprationnels, il est ncessaire davoir une ide
prcise des rsultats attendus :
si lapproche privilgie lentre par les processus de production, la dmarche recherchera
au pralable les rsultats collectifs attendus ;
si lapproche sintresse la dimension individuelle, elle se focalisera plutt sur les rsultats attendus de lemploi-type ou du poste.
Les rsultats traduisent de manire observable, voire quantifiable, les objectifs viss par un service,
une unit ou un agent dans le cadre des finalits fixs lorganisation ; ils peuvent donc tre collectifs
ou individuels.
l Les rsultats collectifs

Exemple dans un service :

Ceux-ci sont dfinis partir :

Mission :
- Assistance aux collectivits locales en matire dingnierie publique.

des missions dun service ou dune unit. Ces

missions sinscrivant elles-mmes dans des
orientations stratgiques plus globales.
des objectifs de service et des rsultats collectifs atteindre pour la mise en oeuvre de ces
missions.

Objectif :
- Dvelopper les missions dAssistance Matrise
dOuvrage (AMO).
Rsultats :
- Prsentation systmatique, un ensemble dfini de
communes, des prestations possibles en matire dAMO
dans les domaines de lamnagement urbain et de lenvironnement.
- Sollicitation du service par une ou plusieurs communes cibles pour lAMO en matire damnagement de
centres-bourg.

Latteinte de ces rsultats provient de la mise en uvre de comptences collectives, cest--dire dune
combinaison de comptences individuelles mises en uvre par plusieurs agents dans le cadre dune
organisation du travail adapte, mme si le rsultat collectif vis au sein dune unit peut tre le fait dun
seul agent.
l Les rsultats individuels

Exemple charg dtudes en bureau dtudes :

Ceux-ci sont dfinis partir :

Mission :
- Participer au sein dquipes projet lassistance
matrise douvrage au profit des com munes.

des missions et activits dun agent, qui sinscrivent elles-mmes dans les missions et activits de lunit ou du service,
des objectifs individuels, qui lui sont fixs dans
le cadre de ses missions et activits, et des rsultats atteindre par le service,

Objectif :
- Rpondre de manire satisfaisante aux attentes et besoins des communes.
Rsultats :
- Mettre disposition des lus, pour chacune des oprations, les diffrentes tudes permettant de vrifier lopportunit de lopration, den arrter le programme et de
choisir la matrise duvre.

Latteinte des rsultats individuels provient de la mise en oeuvre des comptences individuelles dun
agent, dans le cadre de son organisation de travail.
Quil sagisse de rsultats individuels ou collectifs, leur formulation facilite :
la dfinition des comptences collectives, ainsi que des comptences et ressources individuelles ncessaires latteinte de ces rsultats ;
la hirarchisation des activits essentielles dun service, dune unit ou dun agent ;
le contrle de latteinte des objectifs individuels ou collectifs qui ont t dfinis ;
le dveloppement dune culture de rsultats, pour des organisations de travail actuellement
plutt imprgnes dune culture de mise en uvre de moyens.

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3 - Les diffrents niveaux dintervention et

les outils correspondants
Des outils spcifiques seront plus ou moins adapts en fonction de lapproche retenue.
l

Dans le cas de lanalyse dun processus de production

Analyser un processus de production est parfois complexe, car il est important den avoir une reprsentation globale afin de reprer la logique privilgier. Pour faire avancer la rflexion il est possible de :
Recourir une typologie de famille de comptences afin de cerner le champ tudier :
Dans le cadre du plan triennal 2002-2004 de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, la DPSM a ralis une typologie des
familles de comptences requises au
Ministre1 .
Cette typologie propose trois entres qui rpondent des questions complmentaires :
Huit grandes familles de comptences : quelles finalits concourt laction des services ?
Trente huit comptences professionnelles collectives : que doivent tre capables de faire les
quipes prsentes dans les services pour atteindre ces finalits ?
Les ressources : de quelles connaissances/
qualifications ou matrises doutils doivent disposer les agents pour construire des comptences individuelles qui participent la construction
des comptences professionnelles collectives ?

Formuler des hypothses de travail en construisant une cartographie des emplois et/ou
des comptences :
Le terme de cartographie recouvre des ralits
diffrentes quil convient de dissocier :
- La cartographie : cest lensemble des processus et des procdures qui permettent dlaborer une carte, de sa conception sa ralisation finale. Le terme de cartographie englobe la
fois la dmarche et le produit final.
- La carte des emplois et/ou des comptences : ce terme recouvre un ensemble doutils/de
reprsentations graphiques daide la dcision
prsentant de faon synoptique et ordonne des
informations concernant les emplois, les comptences ou tout autre lment discriminant dun
champ professionnel donn.

Dans le cas de figure de lentre par un emploi-type spcifique

ou par un poste
l

Lorganisation existante ntant pas remise en cause, la dmarche denqute sappuiera sur :
Le rpertoire des emplois-types (ou des
fiches de poste), des comptences, des ressources induites : cest le document (ou un site
informatique) sil existe, qui regroupe des fiches
dtaillant les emplois-types ou les postes de
lorganisation. Il est parfois le prolongement dune
carte des emplois et/ou des comptences.

Lorganigramme : cet outil, plus courant, est

la reprsentation graphique des relations hirarchiques et fonctionnelles dune organisation. Il
permet de reprer les articulations existant entre
un poste donn et ceux qui lentourent. Modifier
un poste peut conduire amender ultrieurement
ceux qui sont en relation directe avec lui.

(1) DPSM/Novembre 2002 (disponible sur le site intranet de la DPSM).

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3
laboration
des diffrents types
de rfrentiels

3.1 - Rfrentiel demploi-type ou fiche de poste

3.2 - Rfrentiel de comptences (individuelles)
3.3 - Rfrentiel de ressources

3.4 - Modalits de ralisation

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CEDIP - Fiche technique n24 - Janvier 2003

3.1 - Raliser un rfrentiel demploi-type ou

une fiche de poste
- Lemploi-type est lensemble des situations de travail prsentant des contenus dactivit identiques
ou similaires, suffisamment homognes pour tre occups par un mme individu. Un emploi-type
regroupe ainsi plusieurs postes (Cereq 1974)1 . Un rfrentiel demploi-type est un document gnrique2 ; il peut faciliter la production dune fiche de poste3 . Parmi les emplois-types, certains prsentent des enjeux particuliers en raison de la raret des comptences requises, de limportance des
missions lies aux politiques publiques auxquelles ils concourent directement ou de la mutation de leur
contenu ; on parlera alors demplois sensibles ou stratgiques .
Exemples demploi-type : charg dtudes plan durbanisme, instructeur application du droit des sols.
- Le poste de travail est la situation de travail individuelle et localise. Il existe en gnral une personne
par poste de travail ; la fiche de poste traduira les attentes de sa hirarchie.
Exemple : charg dtudes plan durbanisme dans telle DDE.

Trois concepts spcifiques sont directement lis ceux

demploi-type et de poste :
l

Missions
elles expriment le sens de lemploi
( quoi sert-il ?) ;
elles correspondent aux diffrentes
finalits de lemploi.
Activits
elles correspondent ce
que fait concrtement un agent dans
le cadre professionnel pour lexercice de ses
missions (que fait lagent ? A quoi consacre-t-il
son temps de travail ?). La description des
activits est le noyau dur du
rfrentiel demploi-type ou
de la fiche de poste.
Tches
elles correspondent aux diffrentes
oprations qui doivent tre effectues
pour raliser correctement chaque activit :
cest une segmentation de lactivit. Elles
expriment ce que doit faire concrtement le
titulaire de lemploi avec un niveau
de prcision important.

Le recours lexplicitation des tches nest utile

que pour dtailler des activits nouvelles non matrises ou pour analyser des emplois trs centrs sur
des tches spcifiques. Dans la plupart des cas,
ce niveau de prcision nest pas ncessaire.

(1)Sources : Les emplois-types du Btiment et des Travaux Publics (Cahier 13) / Les emplois-types de la fonction publique (Cahier 17) du
Rpertoire Franais des Emplois - CEREQ (Centre dtudes et de recherches sur les qualifications) - Documentation franaise - 1990.
(2) Source : Mini colloque GPEC du 18 septembre 2001 / glossaire
(3) Pour aller plus loin, voir fiche technique n 18 consacre la ralisation dune fiche de poste - Martine Ganter-Couderc et Eric Gay - En
Lignes juin 2001

CEDIP - Fiche technique n24 - Janvier 2003

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Ces concepts sont illustrs par les exemples suivants :

Exemple 1 : Charg dtudes au sein dune subdivision ou dune cellule
Mission

Activits

Tches

Prendre connaissance de la
commande prcise.
Prendre connaissance du site et
de son environnement.
Elaborer un prdiagnostic sur
le(s) thme(s) de son domaine
technique.
Proposer les lments chiffrs
dune offre de service.
Produire une (des) tude(s)
thmatique(s).
Participer aux runions de conception de lquipe projet, etc.

Pour mettre en uvre lactivit,

laborer un prdiagnostic sur le
thme de la scurit routire les
tches peuvent tre les suivan tes :
Recueillir des informations
documentaires en matire
daccidentologie, de trafic, de
vitesse.
Interviewer les lus et usagers
concerns.
Synthtiser lensemble des informations recueillies.
Rdiger un document prsentant le prdiagnostic, etc.

Mission

Activits

Tches

Manager les comptences de

ses collaborateurs.

Identifier et hirarchiser les principales performances attendues

de lunit.
Lister les activits collectives induites.
Identifier les comptences acquises au plan collectif et individuel.
Identifier les carts afin de les
rduire.
Organiser le dispositif de
professionnalisation des agents
de la cellule.

Pour mettre en uvre lactivit :

organiser le dispositif de
professionnalisation des agents
de la cellule , les tches peuvent
tre les suivantes :
Identifier les formations les plus
pertinentes.
Identifier les situations de travail
permettant aux agents dacqurir
progressivement les comptences requises.
Planifier une progression.
Contractualiser des parcours individuels de professionnalisation.
Assurer un accompagnement
des agents tout au long de la
professionnalisation.
Identifier les acquis.

Remarque :
La mission dveloppe ci-dessous sinscrit dans le cadre dune
mission de service plus gnrale
visant mettre en place dans le
cadre de lingnierie publique un
appui technique actif aux projets
inter-communaux.
Participer au titre de lassistance
aux matres douvrage (dans son
domaine de comptence technique) la conception des tudes
et programmes dune opration
damnagement de centre
bourg.

Exemple 2 : Responsable dunit

Les missions, les activits et, si ncessaire, les tches, constituent le noyau dur dun rfrentiel
demploi-type ou dune fiche de poste. Toutefois, en fonction des finalits retenues, elles peuvent tre
compltes selon le cas par les lments suivants1 :
Intitul de lemploi ou du poste : cest lappellation normalise (retenue).
Situation fonctionnelle : localisation de lemploi-type ou du poste tudi.
Dlimitation des activits : positionnement
de lemploi-type ou du poste tudi dans sa
chane de production (frontires avec les autres
emplois-types ou postes).
Responsabilit et autonomie : explicitation
de la marge de manuvre de lagent : il reoit
des consignes de qui ? Il doit rendre compte
qui ? Quelles sont les actions sur lesquelles il

engage sa responsabilit (Si oui, lindiquer) ? Il

travaille avec qui (Quels agents dans quelles organisations) ?
Environnement : existe-t-il des contraintes
spcifiques lemploi-type ou au poste ? (Travail de nuit, astreintes, dplacements, ) ?
Conditions daccs : quel parcours suivre pour
accder lemploi ou au poste cit (corps, grade,
parcours professionnel pralable) ?
Evolution de carrire : quels autres emplois-types ou postes lemploi-type ou le poste
permet-il daccder ?

(1) Sources : Les emplois-types du Btiment et des Travaux Publics (Cahier 13) / Les emplois-types de la fonction publique (Cahier 17) du
Rpertoire Franais des Emplois - CEREQ - Documentation franaise - 1990.

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3.2 - Raliser un rfrentiel de comptences

(individuelles)
l

La comptence

La comptence est produite par un agent dans une situation professionnelle donne. Elle correspond
une mobilisation et une combinaison dans laction dun certain nombre de ressources (savoirs,
savoir-faire oprationnels, savoir-faire relationnels, aptitudes). Elle est directement lie un contexte et
sobserve en situation de travail. Elle est dfinie et valide par lenvironnement direct. Elle doit tre
rfre un rsultat attendu1.
Exemple : le charg dtudes SCOT (Schma de cohrence territoriale) confirm doit tre capable
danalyser et synthtiser des avis des services (DDE et externes : Direction dpartementale de lagriculture et de la fort, Direction rgionale de lenvironnement, EDF, Protection Civile) porteurs de
logiques distinctes, les diffrentes dimensions dune demande manant dun matre douvrage afin de
rdiger un porter connaissance pertinent.

Le rfrentiel de comptences

Il regroupe les quelques comptences stratgiques ou sensibles indispensables latteinte des

rsultats fixs.
Conseils dlaboration
Faire formuler les comptences par un travail collectif en sappuyant sur des experts du domaine
concern.
Elaborer le rfrentiel de comptences partir dun rfrentiel demploi-type (ou dune fiche de
poste) ainsi qu partir des rsultats attendus.
Mettre en place une dmarche itrative permettant de formuler progressivement la comptence en
confrontant en permanence les missions, les activits et les rsultats attendus.
Intgrer dans la rflexion :
- le contexte dans lequel se droulent les activits,
- le type et le niveau de complexit du problme rsoudre.
Exprimer la comptence peut tre facilit par une formulation utilisant un verbe daction et complte, si ncessaire, par lindication du type de rsultat attendu.
Ne retenir dans ce rfrentiel que les quelques comptences stratgiques ou sensibles.

Lidentification de ce coeur de mtier (comptences stratgiquement importantes) peut se faire

partir des questions suivantes :
Quelles sont les comptences spcifiques un emploi ou un poste donn ?
Quelles sont les comptences quil est indispensable de possder ?
Quelles sont les comptences qui font la diffrence entre deux emplois-types ou deux
postes ?
Quelles sont les comptences qui font la diffrence entre deux agents occupant un mme
emploi-type ou mme poste ?
Quest-ce qui fait la diffrence entre un dbutant et un agent confirm ?

La dmarche dlaboration de ce type de rfrentiel peut tre illustre au travers des trois exemples
suivants :

(1)

Glossaire Plan triennal 2002-2004 de GPEC - Mai 2002

CEDIP - Fiche technique n24 - Janvier 2003

p.17

1- Lister les comptences induites partir de larticulation mission/activits/rsultats

Exemple : secrtaire dunit
Mission

Activits

Assurer
les communications du
service

- Recevoir, filtrer et diriger les

communications tlphoniques.
- Assurer un suivi des communications (vrification,
rappel).

Rsultats
attendus

Comptences

- Rponse approprie tous

les appels.
- Transmission de linformation linterlocuteur
concern.
- Clart et prcision du message transmis.

- Identifier limportance dune

information partir de sa nature, son contenu, son metteur.
- Apporter un premier niveau
de rponse avec pertinence
et courtoisie.
- Identifier lagent responsable en fonction de linformation reue.
- Choisir le mode de communication interne appropri
(crit, oral, direct, indirect).
- Sassurer de la prise en
compte de lappel par le bon
interlocuteur.

2- Reprer les comptences vritablement spcifiques.

Exemple : secrtaire gnral (exemple partiel ; les comptences retenues sont en italiques).
Rsultats
attendus

Mission

Activits

Stratgie
et modernisation
du service

Contribuer la dfinition des

politiques de lorganisation
en fournissant notamment
les lments ncessaires
la prise de dcision.

- Pertinence et justesse des

lments : utilisation par la
structure des lments fournis.
- tre reconnu comme un
interlocuteur disposant dune
capacit dexpertise (tre
mobilis et remobilis).

- Slectionner, agrger et
analyser de faon pertinente
diffrentes sources dinformation.
- Synthtiser le cadre rglementaire dans lequel se situe le projet, laction envisage afin didentifier les marges de manuvre.
- laborer et faire partager un
argumentaire.
- Intgrer les attentes et les
logiques des autres participants.
- Proposer et argumenter des
priorits.
- Mobiliser son rseau (le
constituer) dans une activit
de veille.

Participer, au sein du comit

de direction, la dclinaison
des politiques nationales de
modernisation en fonction
du contexte du service, de
ses missions prioritaires et
des moyens disponibles.

- Assurer un enchanement
fluide des actions de modernisation (existence de calendriers, de plannings).

- Dtecter les grandes volutions et en informer la Direction.

- Anticiper les impacts (conomiques, sociaux, techniques) des dcisions prises.
- Dcliner des orientations en
rsultats attendus et plans
dactions.
- Dfinir et proposer des modalits de communication
adaptes.

p.18

Comptences

CEDIP - Fiche technique n24 - Janvier 2003

Exemple (suite)

Missions

Activits

Rsultats
attendus

Management des
ressources humaines

- Piloter la dfinition, lorganisation et la hirarchisation

des besoins demplois au
regard de la stratgie du service.
- Recenser les besoins de
comptences prioritaires.

- Fiches demplois stratgiques en cohrence avec le

POM (Plan Orientations Mesures) et les OSER (Orientations Stratgiques de lEquipement en Rgion), y compris comptences individuelles.
- Liste des comptences
stratgiques collectives.
- Un organigramme fonctionnel cible valid en CTPS, un
organigramme jour.

- Identifier les volutions significatives en matire demplois et de comptences.

- Hirarchiser les emplois et
les comptences prioritaires.
- Identifier les rsultats collectifs attendus et les indicateurs dvaluation choisis.
- Organiser et mettre en
uvre des diagnostics de
comptence collectifs et individuels.
- tablir une cartographie
des comptences du service
en dfinissant les emplois,
rles et responsabilits.

Conseiller et assister la
direction et les autres chefs
de service dans le rglement
des conflits individuels ou
collectifs.

- Rduire le nombre de
conflits lis des causes
locales.
- Pratiques de veille sociale.
- Rsultats intermdiaires :
tableau de suivi de la veille
sociale.

- Dtecter les signes avantcoureurs dopposition et de

conflit.
- Raliser un diagnostic en
dcodant les logiques culturelles, les jeux dacteurs et
les stratgies mises en
uvre.
- Identifier les marges de
manuvre des diffrents
partenaires.
- Veiller au respect des rgles
et de la dontologie du service public.
- Identifier et analyser les lments clefs du climat social
pour les communiquer rgulirement aux membres du
comit de direction.

Dfinir et mettre en uvre la

politique de scurit (accs,
informatique, donnes), de
documentation et darchivage (papier / informatique).

- Conditions de travail correctes pour chaque agent.

- Archives oprationnelles et
documentation organise
sur informatique.
- Sauvegarde informatique
oprationnelle et tests de
rutilisation des sauvegardes.
- Rduction du piratage et de
la dlinquance informatique.

- Identifier et hirarchiser les

facteurs de risque.
- Choisir et mettre en place
une procdure de contrle
adapte.
- Focaliser les procdures
qualit sur les points critiques.
- Mobiliser un rseau dexpertise interne et externe.

Mettre en place des procdures garantissant la rgularit

juridique des actes de gestion (comptabilit, marchs,
personnel, informatique,
concours, hygine et scurit).

- Regrouper et analyser les

rapports annuels des dysfonctionnements juridiques
constats loccasion des
contrles hirarchiques internes.

- Reprer les points de fragilit dans les diffrentes procdures tant par lanalyse interne que par lchange avec
dautres services.
- Apprcier la gravit du risque et proposer les modes
de traitement adapts et proportionns.
- Mobiliser un rseau dexpertise interne et externe.
- Organiser des processus
de retour dinformation rguliers et fiables.

Organisation et mthodes de
travail

CEDIP - Fiche technique n24 - Janvier 2003

Comptences

p.19

3- Arrter les comptences vritablement stratgiques.

Ces comptences peuvent tre formules en agrgeant des comptences ayant un fort niveau de
proximit.
Exemple dagrgation pour les comptences dun secrtaire gnral (cf. tableaux prcdents) :
- dtecter les grandes volutions et en informer la Direction,
- identifier les volutions significatives en matire demplois et de comptences,
- anticiper les impacts (conomiques, sociaux, techniques) des dcisions prises,
- proposer et argumenter des priorits,
- constituer et mobiliser un rseau dans une activit de veille.

Anticiper les
volutions et les
faire partager

- identifier et analyser les lments clefs du climat social pour les communiquer
rgulirement aux membres du comit de direction en dtectant, en particulier,
les signes avant-coureurs dopposition et de conflit,
- reprer les points de fragilit dans les diffrentes procdures et hirarchiser les
facteurs de risque,
- apprcier la gravit du risque et proposer les modes de traitement adapts et
proportionns,
- choisir et mettre en place une procdure de contrle adapte (indicateurs pertinents et adapts et interprtation des donnes recueillies),
- focaliser les procdures qualit sur les points critiques.

Prvoir et
diagnostiquer les
risques potentiels

4- Dissocier, si ncessaire, les comptences partages de celles qui distinguent le dbutant

du confirm.
Exemple pour un charg dtudes dans le cadre de la ralisation dune tude

tre capable, dans le cadre

dune tude mene par une
quipe pluridisciplinaire pouvant regrouper plusieurs structures, dintgrer une quipe de
chargs dtudes et de participer activement la production.

tre capable, tout au long du

droulement de ltude, dinstaurer et de dvelopper un climat de confiance avec le commanditaire, afin dtre le plus
pertinent dans la rponse apporte.
tre capable, au regard des acteurs et des enjeux, dexploiter les sources identifies ou
constitues par ltude pour
mettre en vidence leur sens
face la problmatique tudie.

(1)

tre capable, dans le cadre

dune tude mene par une
quipe pluridisciplinaire pouvant regrouper plusieurs structures, de manager une quipe
de chargs dtudes pour
conduire ltude vers une production commune, homogne
et convergente.

tre capable, pendant le droulement de ltude, dintgrer les

remarques du matre douvrage
sur les productions intermdiaires.
tre capable de mettre en vidence les orientations possibles (hypothses) et de hirarchiser leurs consquences
(propositions), pour favoriser les
choix et les arbitrages du matre douvrage.

Comptences stratgiques
spcifiques dbutant

(1)

Comptences stratgiques
communes dbutant /
expriment

Comptences stratgiques
spcifiques expriment

Source : Rfrentiel de comptence de charg dtudes - 26 novembre 2001 - disponible sur le site intranet de la DPSM.

p.20

CEDIP - Fiche technique n24 - Janvier 2003

3.3 - Raliser un rfrentiel de ressources

Les ressources correspondent lensemble des lments quun agent peut mobiliser, en situation
professionnelle, pour atteindre un rsultat. Il convient de dissocier deux types de ressources spcifiques : celles fournies lagent par son environnement et celles dtenues par lagent.
l

Le rfrentiel de ressources

Il regroupe les principales ressources acqurir pour permettre la mise en oeuvre des comptences
stratgiques.
Conseils dlaboration
Dissocier la formulation des ressources de celles des activits ou des comptences (formulation
proche).
Croiser les ressources : toute nouvelle ressource explicite en mobilise dautres.
Se focaliser sur les ressources requises vritablement discriminantes pour dvelopper la comptence attendue.
Privilgier une relecture collective du document : elle permet gnralement de laffiner singulirement.
Etre prudent avec les aptitudes : il est prfrable, dans certains cas, doublier dans un premier temps
le terme daptitude pour se contraindre expliciter des savoirs, savoir-faire oprationnels ou savoir-faire
relationnels.
.
Cette explicitation permet de gommer la dimension trop souvent inniste (un agent la ou ne la pas
naturellement ) et de rendre possible, dans la plupart des cas lacquisition de ces ressources par la
professionnalisation.

Les deux types de ressources

Les ressources fournies lagent par lenvironnement (quil soit professionnel ou extraprofessionnel).
Un agent, dans un service, nest pas isol ; son travail sinscrit en synergie avec les diffrentes entits
de son milieu de travail. Lorsquil ne sait pas quelque chose ou quil doute sur une position
prendre, il peut sappuyer sur les con seils de collgues de son unit, de son service, dautres
services du Ministre, dautres administrations, etc. A contrario, il est lui-mme ressource pour
dautres.
Lorsquune quipe projet tudie un processus de production, il lui faudra analyser les ressources collectives et individuelles quil sera ncessaire de mobiliser, un moment donn, pour tre vritablement
efficace.
Ces ressources peuvent tre :

Lister ces ressources permet de :

des moyens humains (dans une quipe pluridisciplinaire, il est par exemple important dintgrer tel ou tel profil afin de pouvoir rsoudre
un problme spcifique ; ces moyens peuvent tre
propres lunit, partags entre plusieurs ou disponibles ailleurs (rseaux professionnels, prestataires externes, ) ;

enrichir la rflexion sur les modalits pratiques

dorganisation et de fonctionnement mises en
place ;

des moyens matriels (ordinateurs, logiciels

spcifiques, banque de donnes, vhicules).

faciliter les ngociations entre la hirarchie et

les agents sur les moyens allous pour atteindre les objectifs fixs ;
anticiper les dispositifs de professionnalisation
mettre en place (compagnonnage, formation, ) ;
enrichir les ressources dtenues par lagent
pour mettre en uvre ces moyens.

Cette rflexion pralable est ncessaire. La dfinition de ce type de ressources peut parfois tre redondante avec celle des ressources dtenues par lagent ou alourdir inutilement un document dont la
raison dtre est de se centrer sur lessentiel.
Les ressources dtenues par lagent
Ces ressources, induites par un rfrentiel de comptences, englobent lensemble des savoirs, savoirfaire oprationnels, savoir-faire relationnels et aptitudes que doit mobiliser un individu pour agir un
moment donn. Il peut les mobiliser immdiatement puisquil les possde (cf tableau page suivante).

CEDIP - Fiche technique n24 - Janvier 2003

p.21

Les fiches dtaillant les ressources induites par les comptences retenues sarticulent autour des
quatre types de ressources suivants :
Types de
ressources
Savoirs

Dfinition
Les savoirs individuels regroupent la
culture gnrale, les connaissances
acquises soit en formation et sanctionnes par un diplme, soit tout au
long de la vie par des lectures ou la
formation professionnelle1 .
Ils peuvent se subdiviser en :
connaissances gnrales : elles relvent des savoirs de base, des rgles, des principes qui permettent
dexercer un emploi dans un domaine
spcifique ;
connaissances de lenvironnement
professionnel :
- elle sont spcifiques un contexte
professionnel donn, une culture
particulire ;
- elles portent sur des pratiques locales quil est important de connatre
pour tre efficace dans laction.

Savoirfaire oprationnels

Modalits
dacquisition

Ils englobent tout ce qui relve :

de la mise en oeuvre oprationnelle
dans la pratique professionnelle
(mthodes, procdures, faons de
faire, ...) ;
doprations intellectuelles
permettant de conceptualiser, de
modliser, ;
de la capacit matriser des ressources de lenvironnement pour rsoudre un problme spcifique.

Cursus scolaire et
universitaire.
Formation continue.
Exprience professionnelle.
Professionnalisation.
Immersion dans le
service.
Compagnonnage.
Ecoute.
Observation.

Exemples
Principes et structures
de lorganisation politique, administrative et
conomique franaise
(organisation administrative au niveau territorial, rles et attributions
des collectivits locales,
place et rle des structures intercommunales,
acteurs conomiques et
politiques locaux),

Spcificits dun service lies lhistoire.

Enjeux locaux.
Rapports de forces entre organisations.
Types de relations entre individus.

Cursus scolaire et universitaire.

Formation continue.
Exprience professionnelle.
Compagnonnage.

Construire une argumentation.

Effectuer la synthse
dune runion.
Tirer des informations
de banques, de rseaux
de donnes ou de rseaux documentaires
...

Savoirfaire relationnels

Ils englobent les capacits ncessaires pour savoir se comporter ou

se conduire avec les autres (individus ou groupes) dans un contexte
professionnel donn. Ils dtaillent des
capacits grer des situations humaines complexes, grer positivement des tensions ou des conflits

Formation initiale.
Formation continue.
Exprience professionnelle.
Professionnalisation.

Capacit travailler au
sein dune quipe interdisciplinaire.
Ecouter en situation
dentretien ou de runion.
...

Aptitudes

Cest :
la somme des caractristiques tenues pour constantes chez une personne et que lducation ou la formation ne modifient pas de faon significative 2 ;
un ensemble de prdispositions
agir.
Cette rubrique dtaille essentiellement les dispositions naturelles3
exiges, pour remplir une mission
dtermine, notamment les capacits physiques ncessaires.

Ces dispositions
prexistent aux capacits professionnelles et
leur servent de base ;
elles peuvent tre maintenues et amliores
par lentranement et la
pratique.

Aptitudes physiques
sur les postes pour lesquels cette dimension
est indispensable.
...

(1) Glossaire mini-colloque GPEC du 18 dcembre 2001.

(2) Dfinition du Bureau Interrnational du Travail (1987) in : LEGENDRE Renald (1993) Dictionnaire actuel de lEducation Ed. ESKA
Paris p. 102.
(3) Larousse.

p.22

CEDIP - Fiche technique n24 - Janvier 2003

4 - Les modalits de ralisation pratique de

ces rfrentiels
Avant daborder la ralisation dun rfrentiel, il est ncessaire de rpondre deux types de questions :
Doit-on analyser la situation telle quelle est ? Cest la description demploi (missions, activits, rsultats, comptences, ressources) ; on obtient ainsi la photo dune ralit un moment donn.
Le document produit peut servir, ultrieurement, de point de dpart une rflexion prospective sur
lvolution de lemploi.
Doit-on analyser la situation telle quelle devrait tre ? Cest la dfinition demploi (missions,
activits, rsultats, comptences, ressources) ; cest la rflexion prospective sur lvolution dun emploi
deux ou trois ans (projection) ; cest le requis, les souhaits dune administration centrale et/ou de
la hirarchie de proximit pour faire voluer un emploi donn.
Selon la finalit du rfrentiel raliser, les modalits dlaboration seront adaptes, notamment le
nombre de participants mobiliss.
Pour une fiche de poste, deux ou trois personnes sont gnralement ncessaires la ralisation de
ce type doutil (a minima, le suprieur hirarchique direct de lagent).
Le document produit pourra tre utilement diffus ensuite un petit groupe pour avis et remarques (dont
lagent concern).
Pour la ralisation dun rfrentiel gnrique de niveau national, les diffrents acteurs impliqus dans le projet peuvent tre les suivants :
Le commanditaire : cest le dcideur ; il dfinit les objectifs fixs au projet ; il nomme le responsable du projet, contractualise avec lui le
cahier des charges de la prestation et valide (ou
non) les rsultats.
Le responsable du projet : il est responsable de la formulation finale des documents produits (il valide les documents rdigs par lquipe
de production).

Le consultant (interne/externe) : il est gnralement charg dexpliciter la terminologie,

de conseiller lquipe de production sur le plan
mthodologique.
Lquipe de production : elle est charge de
la ralisation pratique du rfrentiel.

Raliser un rfrentiel gnrique sapparente un travail denqute ; les mthodes et les outils sont
identiques quels que soient les diffrents cas de figure envisags (emploi-type/ comptences/ressources). Les informations ncessaires la ralisation dun rfrentiel seront collectes par le biais dentretiens individuels ou de groupes auprs de deux types de profils :
Les dcisionnaires : ils sont porteurs de la
politique mettre en uvre au niveau national et
des orientations stratgiques dvelopper. Pour
un emploi-type donn, ils explicitent les missions, les activits, ainsi que les principaux
rsultats attendus.

Les reprsentants du terrain et les experts :

ils peuvent, partir des attentes formules par
les dcisionnaires, expliciter les activits et les
comptences stratgiques induites, ainsi que les
ressources.

La composition du groupe de travail peut varier entre ces deux cas de figure et sadapter
lampleur du problme traiter, aux dlais de ralisation, etc.

n Gilles Aymar avec la participation de lensemble de lquipe du CEDIP

CEDIP - Fiche technique n24 - Janvier 2003

p.23

p.24

CEDIP - Fiche technique n24 - Janvier 2003

 En lignes sur le rseau I

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Tl. 04.67.15.76.60 - Fax. 04.67.15.76.61
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