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Les recherches sur la motivation sont anim par une question de

base, est celle de son contenu. De quoi est-elle faite ? Quest-ce


qui motivent les individus ? Il sagit ici des questions qui sont la
base de lintrt pour la motivation. Nous allons ainsi nous
intresser aux diffrents travaux qui constituent les thories dites
du contenu

1) abraham maslow

2. La thorie des facteurs dhygine et de motivation de H. Herzberg.

H. Herzberg est un psychologue amricain clbre pour ses


travaux sur l'enrichissement des tches au travail. H. Herzberg a
tent de reprer les lments de satisfaction et d'insatisfaction au
travail. Ainsi dans sa thorie, il distingue deux types de facteurs,
dune part les facteurs dhygine (extrinsques), dautre part les
facteurs moteurs (intrinsques) .
Les facteurs dhygine sont lis directement lenvironnement du
travail en termes de salaires, duvres sociales, de systme
dinformation, de communication ou encore lambiance de
travail. (Bruit, chaleur...).
Les facteurs relatifs au contenu du travail en termes de
motivation, dautonomie, de Responsabilit et dvolution
professionnelle. Ces facteurs relvent de lpanouissement de
lindividu.
Par consquent, selon H. Herzberg, que pour motiver lHomme dans
son travail, il faut satisfaire ses besoins destime et
daccomplissement de soi. Pour cela, il convient dans lorganisation
de travail, de procder un enrichissement des tches rendant le
travail plus intressant et valorisant pour le salari.
3. La thorie X-Y de Mac Gregor

Les thories X et Y sont des thories dveloppes dans les


annes 1960 par Douglas McGregor utilises en ressources
humaines et en comportement organisationnel.. Ces deux thories
sont issues dobservations empiriques et sopposent entre elles.
Dune part la thorie X considre que naturellement, l'tre
humain n'aime pas le travail et l'vitera s'il le peut. Selon cette
thorie, les individus naiment pas les responsabilits et dsirent
la scurit avant tout. Ainsi du fait de leur aversion l'gard du
travail, la plupart des individus doivent tre contrls, voire
menacs, afin qu'ils travaillent suffisamment. Celle-ci suppose que
la plupart des tre humains prouvent une aversion inne pour le travail
et quils font tout pour lviter.
tant par ailleurs fondamentalement immatures, incapables, de prendre
des responsabilits et dpourvue dambition, il faut alors les diriger en
toutes circonstances. Partant de telles prmisses, le management de
lentreprise ne peut tre conu que de manire hirarchique, autoritaire
et bureautique.

B) theories de processus :
Contrairement aux thories du contenu, les thories du
processus ne recherchent pas comprendre ce quest la
motivation ou de quoi est-elle faite, mais sinterrogent sur son
fonctionnement. Ce nest plus le pourquoi qui est la question
centrale mais le comment. Ainsi, nous allons tudier les diffrents
apports des chercheurs qui constituent les thories dites du
processus.

1)la theorie de systme VIE :


La thorie du systme V.I.E. ou encore appele la thorie des
attentes a t particulirement tudie par Vroom, Porter et Lawler
en 1964. Le systme V.I.E. prend en compte trois paramtres
importants jouant un rle essentiel dans le processus de motivation.
Il sagit de la valence, linstrumentalit et lexpectation.
Ce postulat repose sur le principe que tout comportement motiv est
un choix, bti selon certaines probabilits datteindre des
rcompenses souhaites. Chaque individu aura tendance
entreprendre une action partir du moment o il la peroit comme
susceptible de lui permettre datteindre les objectifs quil sest fixs
et notamment les rcompenses quil attend.
Ds prsent, nous allons dtailler chacun des paramtres de ce
systme.
Linstrumentalit : (lutilit)
Cest la probabilit pour lindividu quun effort soit ou non suivi dune
rcompense. Pour cela deux conditions sont ncessaires :
- Il faut que lindividu voie un lien entre le travail accompli et les
rcompenses quil pourra en obtenir (argent, scurit,
reconnaissance...)
- Il faut que lindividu puisse valuer que la performance accomplir
lui permettra dobtenir les rcompenses quil souhaite.
A partir de ce moment, la motivation sera fonction de lefficacit
perue entre telle action entreprendre et telle rcompense.
Le niveau dexpectation : (le niveau dattente)
Cest lattente par rapport aux efforts que lon se pense capable
deffectuer, c'est--dire les chances de russite que lon sattribue
compte tenu de nos propres capacits.
En dautres termes, chaque travailleur va apprcier ses chances
datteindre lobjectif propos, en valuant sa capacit effectuer le
travail demand.
A partir de l, si lauto-valuation quil effectue est ngative ou
insuffisante, la motivation sera nulle.
La valence : (valeur)
Cest la valeur subjective de la rcompense. Cest dire quil ne
suffit pas que les rcompenses soient clairement perues, il faut que
lindividu souhaite rellement les obtenir, quelles aient de la valeur
pour lui.
Cependant, si la rcompense attache la performance na pas
une valeur suffisante aux yeux de lindividu, la motivation sera nulle.
Pour que ces trois notions forment un systme, pour que la
motivation fonctionne en tant que processus, il faut que ces trois
paramtres fonctionnent ensemble car si lun des facteurs est
absent ou nul, cest lensemble de la motivation qui sera nulle. On
peut montrer cette condition sous forme dquation telle que :
Motivation = V x I x E
On peut donc conclure que la motivation se trouve lintersection de
ces trois paramtres
Comme nous le montre le schma suivant :

VALENCE
Quelle valeur reprsente ce travail,
Cette rcompense pour moi ?

MOTIVATION

NIVEAU DEXPECTATION INSTRUMENTALITE


Quelles sont mes chances de Quel lien puis-je tablir entre
russite ? Suis-je capable de russir ? leffort demand et la rcompense
que je souhaite ?
2. La thorie de lquit de J.S. Adams
La thorie de lquit a t dveloppe par J.S. Adams dans
les annes 1960. Elle constitue un lment trs important dans le
processus de la motivation. Selon J.S. Adams un individu est motiv
lorsquil considre que la rtribution de son travail ( out Comes )
est en ligne avec sa contribution ( inputs ).
La rtribution peut tre dordre financire (rmunration, primes...)
ou non (reconnaissance, fiert, scurit de lemploi, promotion...).
La contribution se fait par le biais non seulement du travail fourni
mais aussi par dautres biais tels que la comptence, les aptitudes
personnelles, la confiance dans le chef...
La justice et lquit perues proviennent aussi de la comparaison
que fait lindividu entre sa contribution et sa rtribution personnelles
et celles de ses collgues ou de salaris dautres entreprises. Si
lindividu juge que, contribution gale, un de ses collgues reoit
une rtribution suprieure, cela est facteur de dmotivation. De
mme, sil juge quun collgue reoit une rtribution quivalente la
sienne alors que la contribution du collgue est infrieure, il sera
enclin se dmotiver. Dailleurs de nombreuses recherches ont
clairement dmontr ce point. En effet des expriences ont t
menes avec des groupes de sujets effectuant un travail similaire
mais dans des conditions de rmunration diffrentes : Un groupe
pay normalement, un groupe surpay et un groupe sous-pay. Ces
recherches ont permis de mettre en vidence ce mcanisme de
rajustement, le groupe sous-pay a ralenti son travail alors que le
groupe surpay la acclr. On voit donc bien que dans chaque
situation, les sujets sefforcent de se comporter dune manire qui
leur parat juste, compte tenu des informations quils possdent sur
le travail et sur la rmunration des autres.
3. La thorie de la fixation des objectifs de Locke
La thorie de la fixation des objectifs a t dveloppe par Locke en 1968.
Locke a dmontr quun individu est motiv lorsquon lui fixe des objectifs
clairs et quon lui fournit un retour (feedback) appropri sur sa capacit
les atteindre. Le fait de travailler pour atteindre un objectif est une source
majeure de motivation, mais cela aussi permet damliorer les
performances de lindividu : des objectifs bien dfinis et difficiles
atteindre conduisent une meilleure performance que des objectifs
vagues ou aiss atteindre. Lindividu est stimul par la recherche dun
accomplissement. Il a le sentiment de dvelopper ainsi ses capacits
professionnelles.
Par la suite Locke a travaill avec Latham en 1990. Ils ont prcis
les conditions pour quun objectif soit motivant pour le salari.
La fixation dun objectif doit remplir plusieurs conditions qui sont les
suivantes :
CLARTE : Les objectifs doivent tre clairs et mesurables.
CHALLENGE : Lobjectif doit reprsenter un challenge, une forme de
difficult, pour que lindividu anticipe le sentiment daccomplissement quil
retirera de latteinte de cet objectif. La motivation est renforce lorsque
lindividu comprend la signification de latteinte de lobjectif