DVELOPPER DES QUALITS

DE LEADER
Dvelopper l'tat d'esprit qui permet d'exercer
son leadership avec "grandeur"
Avec la contribution de Jean-Franois Manzoni, professeur de leadership et de gestion du
changement lINSEAD.

ides cls
nos sources
L'entreprise a besoin de plus en plus de leaders, tous les niveaux de
l'organisation. L'acclration de l'conomie requiert des dcisions rapi-
des et impose que les dirigeants ne soient plus les seuls dcisionnaires. De
mme, l'tendue gographique des entreprises rend de plus en plus cru-
ciale l'aptitude des responsables locaux donner une direction et moti-
ver leurs quipes.

Selon Peter Koestenbaum, philosophe reconnu et conseiller auprs de

nombreux dirigeants d'entreprises, le leadership est avant tout un tat
d'esprit : en nous comportant en toutes choses avec "grandeur", nous par-
viendrons donner un sens notre vie, qui nous motivera aller de
l'avant et entranera les autres nous suivre.

Dans Leadership : The Inner Side of Greatness, Koestenbaum nous

pousse dvelopper les qualits qui font selon lui un "grand" leader : vi-
sion, thique, courage, ralisme. Notre analyse de cet ouvrage fait appa-
ratre que l'enjeu est de parvenir rconcilier des dispositions d'esprit qui
pourraient sembler antinomiques, mais sont essentielles la recherche
d'excellence dans le leadership :
LEADERSHIP: THE INNER SIDE
OF GREATNESS - Soyez la fois visionnaire et ancr dans la ralit.
Peter Koestenbaum, Editions Jossey-Bass,
2002, 370 pages. - Soyez obnubil par vos rsultats tout en vous souciant des
autres.
- Faites preuve de courage, mais reconnaissez votre anxit.
Cette synthse a t rdige partir
d'une analyse critique de publications
soigneusement slectionnes. Il s'agit
d'une uvre originale, et non d'un simple
condens de ces publications. Elle ne peut
donc se substituer la lecture de celles-ci.

Dvelopper des qualits de leader m N 127b 1

 analyse
Certains considrent le lea-
dership comme un ensemble de
comptences dvelopper : initia-
tive, autonomie, capacit d'entra-
ner les autres, etc. D'autres esti-
ment qu'il s'agit d'un talent inn,
que certains auraient et d'autres
non. Peter Koestenbaum considre
qu'il s'agit d'un tat d'esprit, mar-
qu par la capacit de s'attacher
des enjeux qui pourraient sembler
contradictoires :
tre la fois visionnaire et ancr sous un angle diffrent de la plu-
dans la ralit ;
tre obnubil par les rsultats tout ce qui leur permet d'imaginer des
en se souciant des autres ;
faire preuve de courage tout en
reconnaissant son anxit.
1 Un visionnaire
ancr dans la
ralit
Un "grand" leader sait
la fois voir loin et se
proccuper du quotidien.
On a coutume de prsenter le
leader comme quelqu'un qui se dis-
tingue par son aptitude voir "loin".
De fait, plusieurs tudes ont montr
que plus un individu raisonne un
horizon lointain, plus il a de poten-
tiel pour gravir les chelons de la
hirarchie. Ainsi, le Pentagone a
observ que l'horizon de temps est
l'un des critres qui distinguent les
rares individus qui ont le potentiel
d'accder au rang de Gnral : ils
raisonnent en moyenne sur une p-
riode de 25 ans !
De fait, il est essentiel que les
dcisions du leader reposent sur
une vision long terme de la situa-
tion : pour imaginer et initier des
changements significatifs, pour an-
ticiper les consquences du statu
quo ou d'une dcision, etc. Mais
cette qualit n'a de vertu que si elle
est ancre dans la ralit. Faute de
quoi, elle peut mener l'utopisme,
source de nombreuses dsillusions.
De plus, un leader exclusivement
visionnaire risque de se laisser
aveugler en croyant que la situa-
tion volue comme il l'avait anti-
2 m N 127b
cip mme si ce n'est pas le cas. Il
est donc essentiel se confronter r-
gulirement la ralit.
Un grand leader est ainsi celui
qui concilie vision et pragmatisme
(figure A) :
- Voir loin
Les leaders se distinguent par
leur aptitude voir les situations
part de leurs collaborateurs. C'est
stratgies originales ou de nouvel-
les solutions des problmes.
Cette qualit est en partie inne,
mais vous pouvez la dvelopper en
exerant rgulirement votre esprit
quatre modes de raisonnement :
Elargir son champ de vision.
Lorsque l'on est confront un
problme, la tendance naturelle
consiste chercher immdiate-
ment une solution, trs souvent en
dcomposant le problme pour
l'analyser. Le rflexe du leader vi-
sionnaire est au contraire de pren-
dre d'abord du recul pour voir
"plus large". C'est ce qui lui permet
d'imaginer des solutions diffren-
tes et globalement plus satisfaisan-
tes. Prenons l'exemple de la mise
jour du prix de vente d'un produit.
Une approche possible serait de
dcomposer la question : analyser
l'volution des cots de revient et
de l'inflation, mesurer la sensibilit
observe des consommateurs au
A
Visionnaire et pragmatique : un quilibre trouver
Vision
- Voir loin
- Sortir du cadre de rfrence
- Faire confiance son intuition
- Prendre du recul sur ses modes
de raisonnement
pour en savoir plus
Pour complter votre rflexion sur les qualits
dvelopper pour tre un authentique leader, nous
vous invitons consulter les publications suivantes :
- The Leadership Engine, Noel M. Tichy,
d. Harper Business, 1997. (Livre et synthse
Manageris N68a)
Les qualits promouvoir pour dvelopper des
leaders tous les niveaux de l'organisation.
- Developing leaders in a business, McKinsey.
(Article accessible par manageris-executive.com)
Les qualits cls d'un leader, par Martin Bower,
associ du cabinet McKinsey de 1950 1967.
- The evolving role of executive leadership,
Accenture. (Article accessible sur
manageris-executive.com)
Une tude prospective sur les qualits que les leaders
doivent possder pour faire face aux dfis des annes
venir, partir des opinions des grands leaders
d'aujourd'hui et de leurs quipes.
- The Contrarian's Guide to Leadership,
Steven B. Sample, d. Jossey-Bass, 2002.
(Livre et synthse Manageris N105b)
Savoir s'carter de l'image conventionnelle du leader.
- Credibility, James M. Kouzes, Barry Z. Posner,
d. Jossey-Bass, 1993. (Livre et synthse Manageris
N23a)
Les qualits dvelopper pour tre un leader cout.
- Zealots rising, Strategy+Business.
(Article accessible sur manageris-executive.com)
Dvelopper des managers engags et visionnaires au
sein de l'organisation.
prix, etc. Mais la dcision sera
meilleure si elle prend en compte
l'ensemble du "systme" : ractions
possibles des concurrents, impact
sur les cots des variations de volu-
mes lies un changement de tarif,
volution de l'image du produit et
donc modifications de la sensibi-
Ralisme
- Se soucier des dtails oprationnels
- Se confronter l'information objective
- Organiser la bureaucratie
Dvelopper des qualits de leader

lit au prix, risques de phagocyter
d'autres produits de la marque, etc.
Une faon de s'exercer voir
"plus large" que le problme imm-
diat consiste envisager systmati-
quement plusieurs scnarios, au
lieu de cder la tentation de ne
considrer que le plus probable.
Remettre en cause ce qui
semble aller de soi.
La faon dont nous considrons
notre environnement influence nos
choix. Or nous avons tendance
raisonner dans un cadre tabli une
fois pour toutes et prendre des
dcisions l'intrieur de ce cadre.
Voir plus loin suppose d'tre capa-
ble de remettre en cause ce cadre
de rfrence. Ainsi, les entreprises
se sont longtemps considres es-
sentiellement comme des units de
production. Les amliorations pos-
sibles tournaient autour de gains
de productivit, du contrle qua-
lit et de la recherche de marchs
pour les produits. Le concept
"d'entreprise fonde sur le savoir" a
profondment reconfigur ce ca-
dre de rfrence. Il a soulign l'en-
jeu de dvelopper la crativit et la
capacit de rsolution de probl-
mes, ce qui remettait en cause de
nombreux aspects des modalits de
travail. Ce changement de concep-
tion a eu une influence majeure sur
le fonctionnement et le succs de
beaucoup d'entreprises.
Pour dvelopper votre capacit
de remise en cause de l'existant, il
est utile d'expliciter les hypothses
qui sous-tendent vos actions. Vous
pourrez alors tudier de faon sys-
tmatique si elles peuvent tre re-
mises en question. Par exemple,
face une baisse temporaire d'acti-
vit, de nombreuses entreprises
ont le rflexe de lancer des promo-
tions tarifaires. Quelles sont les
hypothses derrire ce choix ?
Une baisse des prix augmente-t-
elle toujours les volumes ? Y aurait-
il d'autres faons, radicalement dif-
frentes, d'accrotre le chiffre d'af-
faires ? Ces questions peuvent
donner des pistes plus intressan-
tes long terme que la rsolution
immdiate du problme.
Faire confiance son
intuition.
Forms par le systme scolaire
raisonner de faon essentielle-
ment logique, la plupart des lea-
Dvelopper des qualits de leader
B
Tirer parti de son intuition
Les 5 tapes qui suivent vous aideront tirer parti de votre intuition :
1 2
Prise de conscience Prparation
Tenez compte Collectez un
de vos maximum
intuitions, aussi d'informations sur
absurdes ou le sujet soulev
vagues qu'elles par l'intuition,
paraissent mme si elles ne
paraissent pas
pertinentes
ders mconnaissent les ressources
de leur inconscient. Pourtant, la
crativit repose pour une large
part sur la capacit tirer parti de
son intuition. Ainsi, il arrive sou-
vent qu'un leader qui l'on pr-
sente un projet dont le potentiel
semble incontestable ne le "sente"
pas, sans savoir nanmoins expli-
quer instantanment pourquoi.
S'il ne fait pas confiance son in-
tuition, il sera tent de cder et
donner son accord, faute d'argu-
ments rationnels. Si au contraire il
accorde de l'importance son in-
tuition, il diffrera la dcision. Il
est alors possible que les points
qui le gnaient se clarifient, met-
tant ainsi au jour un rel obstacle.
Connatre le fonctionnement du
processus intuitif est donc parti-
culirement utile (figure B).
Prendre du recul sur ses
modes de raisonnement.
Les grands leaders sont souvent
ceux qui ont dvelopp une "mta
conscience" c'est--dire une
conscience de leur propre cons-
cience. Cette introspection leur
permet de prendre du recul sur les
problmes. Vous pouvez dvelop-
per cette comptence en prenant
l'habitude de vous interroger sur le
mode de raisonnement que vous
tes en train de suivre. Dans le cas
d'une runion qui tourne la con-
frontation, par exemple, deman-
dez-vous quel est l'objectif que
vous tes rellement en train de
poursuivre. Avez-vous un compte
rgler avec votre interlocuteur ?
Est-il trs important vos yeux de
parvenir le convaincre ? Tenez-
vous plus aboutir une solution
satisfaisante pour tous ou faire
valoir votre point de vue ? Etc. Ce
type d'introspection, s'il est sin-
3 4 5
Incubation Illumination Vrification
Ne faites rien, Gardez votre Testez ces ides,
passez autre esprit ouvert aux et faites les
chose : faites ides qui ont modifications
confiance au toutes les chances qui les rendront
processus de surgir applicables
inconscient inopinment suite
d'exploitation de ce processus
ces donnes inconscient
cre, est particulirement clai-
rant. En le pratiquant rgulire-
ment, vous dvelopperez la fois
votre capacit d'analyse et de re-
mise en question, car vous conna-
trez mieux vos motivations.
Parmi les techniques utiles pour
cela, deux ont t particulirement
utilises par beaucoup de grands
leaders :
tenir un journal de bord, comme
Marc Aurle qui a rdig ses r-
flexions tout au long de sa vie, un
exercice qui lui a permis de pren-
dre un salutaire recul sur l'exercice
du leadership ;
mditer, ce qui permet de dve-
lopper une plus grande cons-
cience de la signification pro-
fonde de ses actes et de ses
penses (figure C).
- Se mfier des
illusions
Le leader visionnaire doit pren-
dre garde rester ancr dans la
ralit. Pour cela, il doit aussi d-
velopper son pragmatisme. Le psy-
chologue Carl Jung a montr que
chaque individu est naturellement
enclin l'une de deux tendances
opposes : s'attacher la "vision du
futur et de ses possibilits", ou in-
versement la "vision pragmatique
de la ralit". Quelle que soit notre
tendance naturelle, nous devons
nous efforcer de dvelopper
l'autre, afin de pouvoir combiner
les deux.
Si, comme beaucoup de leaders,
vous avez une propension raison-
ner principalement en fonction de
l'avenir, vous pouvez dvelopper
votre pragmatisme en faisant at-
tention aux points suivants :
m N 127b 3
 C Se soucier des dtails
Aperu sur la mditation oprationnels.
Beaucoup de leaders ont ten-
Dans le langage courant, mditer signifie souvent se concentrer pour envisager les diffrentes dance considrer que leur rle se
facettes d'un problme ou raliser un travail d'introspection. borne dfinir la direction sui-
Cette conception est une vision simplifie de ce qui constitue une vritable discipline de l'esprit, vre, et qu'ils doivent ensuite dl-
promue par la quasi-totalit des grandes traditions spirituelles ou religieuses. Son objectif ultime guer la mise en uvre. Il est pour-
s'exprime en termes varis selon les traditions de la connaissance de Dieu l'Eveil mais repose tant important de s'investir dans
toujours fondamentalement sur un travail de connaissance et de matrise de son esprit. Dans les dtails oprationnels, car ce
la plupart des traditions, le mditant abouti est proche de la figure du Saint ou du Sage : trs attentif sont eux qui peuvent faire chouer
aux autres et ce qui l'entoure, il est profondment serein l'gard de ce qui peut lui advenir. une stratgie, aussi pertinente soit-
Loin de l'univers religieux, on peut aussi trs bien pratiquer cette discipline des fins de elle. Vous devez en particulier
dveloppement personnel. Ses bnfices sont alors une plus grande srnit, une meilleure faire porter votre attention sur
matrise de ses motions et de son stress, une meilleure connaissance de soi et une plus grande trois aspects :
capacit de concentration. De nombreuses tudes en soulignent aussi les bnfices physiologiques : l'analyse pralable, qui permet
suppression des troubles du sommeil, meilleures dfenses immunitaires, moindres risques souvent d'identifier les obstacles
au dploiement de la vision ;
d'accidents cardio-vasculaires.
la planification, un exercice utile
Au plan pratique, il existe de nombreuses techniques de mditation, qui peuvent tre classes pour dfinir les tapes et un
en trois catgories : rythme compatibles avec la ra-
Les mditations Les mditations lit ;
de concentration de connaissance Les mditations les contrles, qui permettront de
sur un point de l'esprit analytiques
garder le contact avec la ralit
Il s'agit d'apprendre L'objectif est d'acqurir une On retrouve ici la notion la tout au long du dploiement de la
vision.
discipliner son esprit, meilleure connaissance de la plus proche de celle du
naturellement vagabond, faon dont fonctionne son esprit. langage courant. Il s'agit de Rechercher une information
afin de savoir s'affranchir Il s'agit en substance de s'observer se concentrer sur un concept objective.
de toute autre pense que en train de penser ou de ressentir ou une ide, pour l'explorer S'il doit couter les autres, le
celle sur laquelle on a des sensations. sous de multiples facettes et leader court un rel danger se
choisi de se concentrer. Par exemple, on peut dcider de en dvelopper une fier aveuglment leurs opinions
La pratique consiste se concentrer sur l'coute, en comprhension approfondie. ou leurs analyses. En effet,
choisir de se concentrer prenant mentalement note de la L'tat de concentration celles-ci comportent invitable-
par exemple sur son multiplicit des sons qui sereine dans lequel se conduit ment une part d'interprtation
souffle, une image parviennent l'oreille. Une cette exploration la distingue subjective. Or, n'ayant pas la
mentale, ou encore une variante consiste se concentrer d'une simple rflexion : il ne mme perspective sur la situation,
phrase rpte sur un point, puis prendre s'agit pas seulement le leader n'aurait pas ncessaire-
mentalement, en veillant mentalement note de la nature d'enchaner des ment abouti aux mmes conclu-
"laisser filer" toute autre des penses qui font irruption raisonnements, mais aussi sions. C'est pourquoi vous gagne-
pense ou sensation qui dans l'esprit : son, sensation, d'tre l'coute des rez faire l'effort d'aller
fait irruption dans l'esprit. rflexion, motion, imagination, messages vhiculs par ses rechercher les faits objectifs qui
souvenir, etc. motions et son intuition. ont donn lieu l'analyse prsen-
te ou sur la base desquels l'opi-
Pour tirer parti de la mditation, les experts insistent sur une pratique quasi-quotidienne. Le nion de votre interlocuteur s'est
dbutant pourra dmarrer avec des exercices de concentration sur un point pendant 5 minutes, forge. Carlos Ghosn, qui a t
puis passer progressivement 10 puis 20 minutes, et au-del. Les mditations de connaissance la tte du redressement spectacu-
de l'esprit et les mditations analytiques sont gnralement conseilles en prolongation de la laire de Nissan, est ainsi connu
discipline de concentration, cet tat tant un pralable pour mener les autres bien. pour n'accorder aucun crdit aux
opinions qui lui sont prsentes,
Pour approfondir ce sujet : tant qu'il n'a pu lui-mme accder
- The Meditative Mind, Daniel Goleman, d. Putnam, 1988 (livre) : aux donnes objectives. Il a ainsi
Une enqute sur les diffrentes pratiques de mditation de 12 grandes traditions spirituelles consacr une proportion consid-
hindouisme, judasme, christianisme, bouddhisme, etc. par l'auteur de "L'intelligence motionnelle". rable de son temps lors de sa pre-
mire anne chez Nissan visiter
- Timeless Healing, Herbert Benson, d. Fireside, 1997 (livre) : les units de production pour sai-
Une tude sur les rapports entre spiritualit et sant, par un professeur de mdecine Harvard sir la ralit des problmes.
Medical School.
- Mind-Body Medicine in Health Promotion, Craig Hassed, 1998 (article accessible en ligne) : Organiser la bureaucratie.
Une synthse de nombreuses tudes sur l'impact physiologique de la mditation, complte de En rgle gnrale, la plupart des
quelques conseils pratiques. leaders montrent peu d'intrt
l'administration et la bureaucratie.
- La mditation pour les nuls, Stphane Bodian, d. First, 2002 (livre) : Ils prfrent investir leur temps
Un ouvrage pratique trs utile pour s'initier la mditation. dans le dveloppement et la strat-
gie. Pourtant, le bon fonctionne-

4 m N 127b Dvelopper des qualits de leader


ment de l'entreprise dpend en
grande partie de l'efficacit des
procdures et des routines. Investir
du temps dans la mise sous con-
trle et l'optimisation des proces-
sus rcurrents est souvent nces-
saire. Cela permet notamment de
toucher du doigt la ralit des ris-
ques de drapage, et vite de voir
son quotidien rgulirement bou-
levers par des urgences adminis-
tratives.
2 Un "prdateur"
soucieux des
autres
Le leader doit se
focaliser sur les rsultats
tout en se souciant de
ses collaborateurs.
La russite d'un leader, quel
que soit son niveau dans l'organi-
sation, se juge essentiellement
ses rsultats. Son esprit doit donc
tre tourn en permanence vers ce
qui permettra sa "survie", c'est--
dire les rsultats dmontrables ob-
tenus. En ce sens, il peut se com-
parer un prdateur, focalis sur
la saisie de sa proie. Mais cette
proccupation ne doit pas se faire
au dtriment des autres, ne serait-
ce que parce qu'il est indispensa-
ble que ses collaborateurs aient
envie de le suivre. Un "grand" lea-
der est donc celui qui sait conci-
lier un tat d'esprit obnubil par
sa survie et un authentique souci
des autres (figure D).
- Etre obnubil
par sa survie
Quels que soient l'intrt et la
beaut des stratgies annonces,
c'est aux rsultats que les leaders
sont jugs. Les grands leaders se
comportent souvent de faon ob-
sessionnelle ce sujet. Des per-
sonnalits comme Jack Welch, Lee
Iacocca ou Carlos Ghosn se distin-
guent ainsi par leur trs fort niveau
d'exigence tant vis--vis d'eux-m-
mes que des autres.
Pour ne pas perdre de vue cet
impratif, vous pouvez garder
l'esprit deux rgles de conduite :
Dvelopper des qualits de leader
D
Focalisation sur les rsultats et attention aux autres :
un quilibre trouver
Rsultats
- Exiger des rsultats concrets
- Toujours chercher satisfaire ses
clients, internes ou externes
Exiger des rsultats concrets.
Un travers frquent est de s'en-
thousiasmer pour une ide, sans
tre suffisamment attentif l'im-
pact rel de sa mise en uvre. Par
exemple, l'engouement pour les
dmarches qualit a t tel une
poque que beaucoup ont eu l'im-
pression que le succs se mesurait
plus l'paisseur du classeur de
procdures qu'aux rsultats con-
crets pour l'entreprise ! Recentrer
son attention en permanence sur
les rsultats tangibles est un garde-
fou efficace contre ce risque. Vous
devez donc veiller maintenir une
pression continuelle vis--vis de
vos collaborateurs comme de vous-
mme pour obtenir des rsultats, et
pas seulement des ides ou des en-
gagements de moyens.
Toujours chercher
satisfaire ses clients.
Il faut garder en mmoire que
c'est la satisfaction de vos "clients",
qu'ils soient internes ou externes,
qui dtermine en grande partie si
vous russissez en tant que leader.
Vous devez donc raisonner non
pas en fonction des objectifs qu'il
vous semble naturel de vous fixer,
mais aussi de ceux qui vous devez
des rsultats, que ce soient les
clients de l'entreprise, les action-
naires, des clients internes ou vos
suprieurs hirarchiques. Et vous
devez imposer la mme rgle vos
collaborateurs !
- Se soucier des autres
Agir dans le seul intrt de sa
propre survie peut conduire une
impasse. Il faut aussi tre tourn
vers les autres. En effet, la motiva-
Souci des autres
- Chercher faire russir les autres
- Nouer des relations authentiques
- Faire preuve d'intgrit
tion et la loyaut des collabora-
teurs dpendent en grande partie
du sentiment qu'ils ont que l'entre-
prise, en la personne des diffrents
leaders, se soucie d'eux. De plus, la
psychologie nous apprend qu'une
vie dvolue son seul intrt per-
sonnel est voue la dpression.
Alors que se soucier des autres
contribue donner un sens sa
vie.
Or, le souci des autres peut faci-
lement tre oubli quand on pense
rsultats avant tout. Voici quelques
conseils qui pourront vous aider
rsoudre certains dilemmes :
Avoir le souci de faire russir
les autres.
Pour concilier exigences de r-
sultats et marques d'intrt pour
les autres, il est trs efficace de
considrer ses collaborateurs non
seulement comme une ressource,
mais aussi comme des personnes
qu'il faut aider progresser.
Comme le rsumait Steven Reine-
mund, PDG de PepsiCo cit dans
BusinessWeek : "pour obtenir de la
croissance dans vos produits, vous
pour en savoir plus
Pour vous inspirer des exemples de leaders
clbres, nous vous conseillons les ouvrages
suivants :
- Comment Carlos Ghosn a sauv Nissan,
David Magee, d. Dunod, 2003. (Livre et synthse
Manageris N117a)
Les qualits qui ont permis Carlos Ghosn d'initier le
spectaculaire redressement de Nissan.
- Control Your Destiny or Someone Else Will,
Stratford Sherman, Noel M. Tichy, d. Currency
Doubleday, 1994. (Livre et synthse Manageris
N15b)
La dmarche de changement mene chez General
Electric au cours des annes 1980 par Jack Welch.
m N 127b 5
 devez avoir de la croissance chez
vos collaborateurs". Certains con-
avez produit". Apprenez aussi
comprendre les ractions et les
3 Un brave
sidrent ainsi que leur devoir est motions de vos collaborateurs, en l'coute de
de rendre leurs collaborateurs em- crant les conditions d'un vritable sa peur
ployables, que ce soit au sein de dialogue et en vous efforant de
leur entreprise ou ailleurs. Cet tat "voir le monde travers leurs Le courage va de pair
d'esprit favorise la performance yeux". avec la capacit de
immdiate, mais aussi la fidlit reconnatre son anxit.
des collaborateurs. Faire preuve d'intgrit.
Enfin, pour obtenir la confiance L'exprience montre que les lea-
Etre en contact avec les autres. de vos collaborateurs, il est indis- ders restent trs souvent conserva-
Se soucier des autres passe par pensable que vous fassiez preuve teurs. Lorsqu'on les interroge sur
une relation qui ne peut pas se si- d'intgrit. Rflchir vos valeurs leurs erreurs, ils regrettent souvent
tuer exclusivement au niveau ra- et les exprimer clairement permet avoir manqu d'initiative, ou avoir
tionnel. C'est seulement s'ils ont le de dfinir des rgles de fonction- remis inutilement des actions
sentiment que vous vous intressez nement qui vous rendront "prvisi- plus tard, tant sur le plan profes-
eux en tant que personne que vos ble" pour vos collaborateurs. Vos sionnel que personnel.
collaborateurs pourront s'investir relations avec les autres peuvent Pour se comporter avec gran-
au-del des seuls termes du contrat ainsi s'tablir avec davantage de deur, il est important de dvelop-
de travail. Il ne s'agit pas ici de transparence, ce qui favorisera la per son courage. Mais il ne faut pas
chercher particulirement nouer confiance. Pour clarifier et laborer confondre courage et absence
des relations d'amiti, mais de sa- vos propres valeurs, la lecture des d'anxit. Les grands leaders sont
voir tablir une relation interper- principaux philosophes est particu- au contraire ceux qui acceptent
sonnelle authentique. Montrez vo- lirement clairante (figure E). leur anxit et apprennent vivre
tre humanit en exprimant vos avec elle (figure F).
motions. Par exemple, ne vous
contentez pas de dire que "ce tra-
vail est mal fait", mais engagez- - Avoir le courage
vous : "je suis du par ce que vous
d'agir
E Se comporter comme un leader
exige du courage. Dcider impose
Dfinir ses valeurs : connatre les crits de rfrence de renoncer une option ; initier
Vous inspirerez d'autant plus la confiance de vos collaborateurs que vous agirez dans le respect le changement, de renoncer au
constant de quelques principes guidant vos actions. Pour cela, il est prcieux d'avoir clarifi vos confort du statu quo et d'irriter les
valeurs. Les principaux textes religieux la Bible, la Torah, le Coran, la Bagavad-Gt ainsi que autres ; etc. Pour trouver cette
divers crits sur le bouddhisme apportent un clairage trs utile pour cela. Vous gagnerez force, il est important de rflchir
aussi vous plonger dans la lecture des philosophes qui ont rflchi l'thique, en particulier : la notion de libert : prendre
conscience que l'on a toujours un
- L'Apologie et La Rpublique de Platon, choix, mais que cela requiert l'ac-
- Le Manuel d'Epictte, ceptation de la douleur associe
- Les Mditations de Marc Aurle, ce choix. Les Stociens sont une
source d'inspiration particulire-
- Ethique de Spinoza, ment utile sur ce sujet. Ils nous en-
- La mtaphysique des moeurs de Kant. gagent trouver notre scurit
dans notre courage, et non dans la
protection et les garanties offertes
F par autrui.
Dvelopper son courage est un
Courage et anxit : deux tats d'esprit compatibles ouvrage de tous les jours. Cela
peut tre favoris en gardant l'es-
prit deux convictions :

Considrer que l'on a le

pouvoir de changer les choses.
Courage Anxit Le courage consiste souvent
oser penser que les situations exis-
- Croire que l'on a le pouvoir de changer - Reconnatre ses motions tantes ne sont pas immuables.
les choses - Positiver son anxit
- Rester attach son indpen- - Accepter la solitude du leader C'est ainsi que de grands leaders
dance de pense ont rvolutionn des marchs. Ils
ont cru au potentiel d'innovations
radicales, alors mme que les tu-
des de march faisaient penser

6 m N 127b Dvelopper des qualits de leader


qu'elles ne trouveraient pas de d-
bouchs. De mme, dans le cadre
de relations personnelles, nous
avons tendance nous accommo-
der des situations plutt que de
mettre sur le tapis des sujets dli-
cats. C'est ainsi que de nombreux
conflits restent larvs, nuisant au
moral et la productivit des qui-
pes. En tant convaincu qu'un dia-
logue approfondi peut rellement
changer les choses, vous trouverez
plus facilement le courage d'abor-
der les sujets difficiles et de trouver
ainsi une solution durable.
Rester attach son
indpendance de pense.
S'il est indispensable d'couter
les autres, se comporter en leader
suppose aussi d'avoir le courage de
savoir s'affranchir du consensus.
S'en tenir ses convictions
lorsqu'elles vont l'encontre de
celles des autres n'est pas chose
aise. Pour cela, vous gagnerez
considrer que les opinions des
autres font partie des lments qui
vous serviront vous forger votre
propre opinion, ni plus ni moins.
- Etre conscient
de son anxit
L'image d'Epinal du leader cou-
rageux est celui qui ne connat pas
la peur. Pourtant la lecture des phi-
losophes nous apprend que l'an-
xit est un corollaire invitable du
courage et de la libert. Plutt que
d'ignorer la peur, vous devez donc
apprendre l'apprivoiser et mme
en faire votre allie :
Dvelopper la conscience de
ses motions.
Pour dcoder quel point vos
motions guident vos actions, vous
devez dvelopper votre connais-
sance de vous-mme : vos peurs,
vos exigences vis--vis de vous-
mme, votre degr de confiance en
vous, vos blocages, votre relation
l'autorit, votre besoin d'tre aim,
votre tendance culpabiliser, etc.
Une telle connaissance est indis-
pensable pour ne pas se laisser do-
miner par ses motions, qui ne
sont jamais aussi nuisibles que
lorsqu'elles nous guident notre
insu. L'introspection et la mdita-
Dvelopper des qualits de leader
tion sont des exercices trs effica-
ces cet effet.
Positiver son anxit.
Au lieu de chercher nier son
anxit, il est intressant de se ren-
dre compte de ses bnfices. Ainsi,
Kierkegaard, mais aussi de nom-
breux neurobiologistes, voient
dans l'anxit un rvlateur trs ef- donne pas de recettes toutes faites, mais invite
ficace de vrits que nous aime-
rions cacher. Lorsque vous ressen-
tez des motions telles que la peur
ou la colre, il est certes important
de savoir les matriser pour viter
d'agir sous leur emprise. Mais il ne
faut pas pour autant les ignorer.
Considrez-les plutt comme un
signal d'alerte qui vous poussera
analyser la situation plus en pro-
fondeur pour voir si des lments
expliquent cette raction instinc-
tive.
Accepter la solitude du
leader.
Enfin, vous devez comprendre
que le leader est toujours con-
front la solitude, en particulier
face aux dcisions difficiles : licen-
ciement d'un collaborateur, ferme-
ture d'une usine, choix stratgique
risqu, etc. Or la solitude est invi-
tablement gnratrice d'anxit.
C'est un fait qu'il faut accepter. A
dfaut, vous courrez le risque de
diffrer les dcisions pour ne pas
affronter cette solitude, ou bien de
les dlguer indment, ou encore
de vous abriter derrire une dci-
sion collective sans assumer vos
responsabilits. Le risque alternatif
est d'assumer effectivement vos
responsabilits, mais en refoulant
l'anxit qu'elle gnre : vous vous Dans les chapitres 9 et 10, l'auteur propose en
exposez alors accumuler un stress
excessif et nuisible votre effica-
cit.
Il existe de multiples faons
d'envisager le leadership. Le grand
mrite de l'analyse de Koesten-
baum est de proposer quelques d-
fis qui caractrisent l'aptitude un sentiment naturel chez l'homme. Mieux
agir avec "grandeur", fournissant
ainsi des pistes pour dvelopper
ses capacits de leader.
pour en savoir plus
LEADERSHIP:
THE INNER SIDE
OF GREATNESS
Peter Koestenbaum,
d. Jossey-Bass, 2002.
Dans cet ouvrage de rflexion, l'auteur ne
son lecteur rflchir au sens de sa mission de
leader et aux qualits requises pour l'accomplir.
La force de l'ouvrage tient dans la
confrontation du lecteur des vrits parfois
difficiles admettre. Ainsi, loin de les ignorer,
l'auteur insiste au contraire sur les
contradictions et les difficults du leadership.
Par exemple, mettre de la pression sur les
quipes et dans le mme temps dvelopper la
motivation. L'auteur aborde galement des
thmes difficiles comme la solitude ou l'anxit
du leader. Le lecteur comprend ainsi mieux en
quoi ses propres difficults de leader sont
lgitimes au regard de sa fonction. Chemin
faisant, il peut valuer comment il a lui-mme
rsolu ces contradictions et trouver des pistes
de dveloppement.
- Les enjeux actuels de l'entreprise sont avant
tout des enjeux de leadership, rappelle l'auteur
en introduction. Dans le chapitre 7, il montre
que le leadership devient aujourd'hui le
gisement de productivit le plus important
d'une organisation.
- Pour une lecture rapide, vous pourrez vous
contenter des deux premiers chapitres. Dans le
chapitre 1, l'auteur montre en quoi le
leadership est avant tout un choix : celui d'tre
responsable de son existence. Cette
responsabilit s'appuie sur quatre qualits
fondamentales qui sont dcrites
synthtiquement dans le chapitre 2 : la vision,
le ralisme, l'intgrit et le courage. Le chapitre
8 souligne qu'un leader tire moins sa puissance
de l'exagration d'une qualit que de
l'activation simultane des quatre.
- Les chapitres 3 6 approfondissent les
quatre qualits qui diffrencient un leader.
outre des pistes de dveloppement
concrtes pour chacune d'entre elles. La
vision requiert pense systmique et crativit
(ch.3). Le ralisme confronte le lecteur des
ralits incontournables, comme l'exigence de
rsultat ou l'utilit de la bureaucratie (ch. 4).
L'auteur dfinit aussi sa vision de l'thique. Il
nourrit ainsi une rflexion sur l'intgrit, la
compassion et l'ouverture aux autres (ch. 5).
Enfin, le courage de l'action est dcrit en dtail
dans le chapitre 6, dans lequel l'auteur nous
invite porter un regard diffrent sur l'anxit,
comprise, elle peut ainsi devenir une source de
dveloppement plutt qu'un obstacle l'action.
- Sur des sujets connexes, vous trouverez des
lments intressants sur le travail en quipe
(ch. 5), sur les comits de direction (ch. 11),
ainsi qu'une analyse dtaille de crises
rcentes, dont la faillite d'Enron (ch. 12).
m N 127b 7
 avis dexpert
Par Jean-Franois Manzoni, professeur de leadership et de gestion du changement
lINSEAD.
eadership : The Inner Side
L of Greatness est en fait
une dition rvise de
l'ouvrage majeur de Peter
Koestenbaum, publi ini-
tialement en 1991. Cette rvision a
fait suite aux vnements du 11 sep-
tembre, qui ont rveill chez de
nombreuses personnes les "ques-
tions fondamentales" dont l'auteur
dbat dans ce livre.
Koestenbaum a enseign la phi-
losophie pendant plus de 30 ans, et
la jaquette du livre le prsente
comme un "minent philosophe de
l'entreprise". Je m'attendais ds lors
ce que ce livre se distingue des "li-
vres de recettes" qui ont tendance
proposer des recommandations
sans nuances et souvent simplistes,
et ce qu'il prsente des analyses
complexes et nuances, se rfrant
abondamment aux crits des grands
philosophes. Le livre se rapproche
pourtant plus des premiers que des
derniers. Pour le lecteur franais,
Koestenbaum court le risque de
passer pour un "moralisateur" plutt
que pour ce que l'on a coutume
d'appeler un philosophe. Ses pers-
pectives sur la vie et le leadership
sont trs tranches, et ses rfren-
ces aux philosophes passs pren-
nent la forme de brves citations
plus que d'une analyse approfondie.
Ma raction par rapport ce livre
est ambivalente. Je l'ai trouv trs
difficile lire Koestenbaum lance
une ide par ligne, et l'on se sent ra-
pidement submerg. Lorsqu'il dve-
loppe le sens de l'thique, du cou-
rage ou de la vision, par exemple,
l'auteur dresse une longue srie de
dimensions qui, prises ensemble,
rendent les notions mmes d'thi-
que, de courage ou de vision trs
MANAGERIS 28, rue des Petites curies - 75010 Paris Tl : 01 53 24 39 39 Fax : 01 53 24 39 30 E.mail : info@manageris.com
Directeur de la publication : Etienne Bard
Rdactrice en chef : Chrystel Martin
Direction : Sabine de Virieu
Service commercial : Marcelina Labare
Relations abonns : Elizabeth Freti
Maquette : Barbary & Courte
Pour tudier une solution intranet sur mesure en support vos programmes de dveloppement des cadres, contactez Frdric Guyomard au 01 53 24 39 32
8 m N 127b
dcourageantes. Le style d'criture,
rhtorique outrance, ne simplifie
pas les choses.
J'ai aussi t troubl par l'absence
totale de donnes. A son crdit,
Koestenbaum affirme d'emble
qu'il ne s'agit pas d'un ouvrage
fond sur une recherche empirique,
mais plutt d'une prsentation de
ses dductions sur les qualits qu'un
leader devrait avoir, partir de son
exprience auprs de leaders, de
"l'histoire des ides", ainsi que du
"bon sens". Nanmoins, j'aurais t
plus l'aise si les donnes avaient
t plus fournies, ne serait-ce que
sous la forme de citations ou d'illus-
trations.
Enfin, la description que fait
Koestenbaum des concepts cls est
si exhaustive, les concepts devien-
nent tellement vastes, quils finis-
sent par devenir un peu "tarte a la
crme". Aprs une longue liste de
dimensions inclues sous le concept
d'thique, par exemple, il conclut
que "l'thique est proche de la sa-
gesse" et que "un leader thique se
soucie des gens". Cest sans doute
vrai, mais ce nest pas trs profond.
Du ct positif, j'ai beaucoup ap-
prci l'engagement de Koesten-
baum en faveur de la "grandeur". Ce
livre sollicite incontestablement le
meilleur de nous-mmes et encou-
rage le lecteur s'engager recher-
cher l'excellence et faire tout son
possible pour l'atteindre. Dans un
monde que la plupart d'entre nous
trouvent un peu crasant, Koesten-
baum n'est pas prt se satisfaire de
"pas mal". Il n'est pas devenu "rai-
sonnable" ou "raliste" mais reste
vou l'excellence. Et mme si l'on
peut bien sr protester que l'excel-
lence est un concept relatif, je dois
Publication mensuelle compose de
2 synthses, dite par Manageris, SA au
capital de 47 689 RCS B 388 524 290.
Commission paritaire : 74245 ISSN : 1243-3462
Impression : Promoprint
Copyright 2004
Dvelopper des qualits de leader
dire que je partage lopinion de
l'auteur sur ce point. Les leaders
doivent rsister la tentation de la
mdiocrit et se battre pour exceller
dans tout ce qu'ils font. Un leader
ne peut inspirer les autres que s'il
est lui-mme inspir.
J'ai aussi apprci l'insistance de
Koestenbaum sur le fait que les lea-
ders peuvent et doivent se dve-
lopper, et que ce changement per-
sonnel requiert un changement
d'tat d'esprit et d'attitude pour
soutenir le changement de compor-
tement. Cela ne signifie pas que
nous sommes tous galement dous
sur tous les fronts ni que nous avons
la mme aptitude dpasser notre
programmation originelle, mais
cela signifie que si nous le voulons
nous pouvons tous nous amliorer
n'importe quel moment.
Enfin, le livre comporte un cer-
tain nombre d'affirmations extr-
mement senses. Koestenbaum est
de toute vidence un homme intel-
ligent qui a beaucoup appris d'une
vie consacre travailler avec des
leaders. Identifier ces "ppites" re-
quiert une lecture attentive, mais el-
les sont assez nombreuses.
Je ne regrette pas d'avoir lu ce li-
vre, mais en tant qu'universitaire, je
dispose de plus de temps pour lire
que la plupart des praticiens. L'en-
gagement de Koestenbaum en fa-
veur de la grandeur est source d'ins-
piration, et le schma qu'il propose
est utile, mais au prix d'une lecture
exigeante.
Jean-Franois Manzoni vient de pu-
blier "Relations Difficiles au Travail :
Rompre le cercle vicieux" (Village
Mondial, 2004).
Abonnement Manageris (1 an) :
"Classique"(22 synthses "papier") : 690 HT
"E-xecutive" (22 synthses "papier" et en accs
privatif sur le web + leurs ides cls) : 850 HT
"Gold" (accs privatif pour un an sur le web
toutes les synthses dj parues) : 1850 HT
Un numro : 132 HT - Une synthse : 66 HT