Entretien Individuel d'Evaluation

1. Dfinition de l'entretien individuel d'valuation

Les appellations sont nombreuses : entretien d'valuation, entretien d'apprciation,

entretien d'activit et de dveloppement, etc.

Elles traduisent un choix, une finalit propre l'entreprise qui met en oeuvre une telle
dmarche.

une procdure orale entre un collaborateur et son suprieur hirarchique dont

lobjectif est de dresser un bilan de la priode coule et de dfinir les objectifs
dvolution de la priode venir.
un outil de rgulation et de prospective, pour deux personnes, un responsable et son
collaborateur, qui veulent tablir un contrat clair de rsultats, de performances et de
relations.
un outil de gestion prvisionnelle en matire de ressources humaines.

2. Critiques l'encontre de l'Entretien annuel d'valuation

Critiques formules par le responsable:

quoi sert l'entretien: je vois mes collaborateurs tous les jours
je n'ai pas de temps perdre
je ne sais pas comment m'y prendre
je suis moi-mme jug sur la qualit de mes entretiens
je nai pas les moyens des responsabilits qui mincombent ! l'entreprise
dlgue-t-elle certains pouvoirs (rmunration, formation, valuation)
l'encadrement intermdiaire ?

Critiques formules par le collaborateur:

l'entretien est fauss par la relation hirarchique sentiment d'tre jug, mfiance
faire son auto-analyse avec franchise est trop risqu
en quoi mon responsable direct est-il apte raliser l'entretien?
quoi sert l'entretien : il n'est pas suivi d'effets la DRH archive les dossiers
je ne suis pas connu des n+2, n+3

3. Trois fonctions de l'entretien annuel

1. une fonction de dialogue entre deux personnes (qui ne se connaissent peut-tre
pas aussi bien qu'on le dit). L'entretien est avant tout un moyen de communication.
L'expression orale offre de nombreux avantages par rapport une communication
crite: libert d'expression, nuances, prsence physiques des interlocuteurs
(importance du non-dit...)

2. une fonction de rsolution de problmes : en prenant le temps d'en discuter, en

dehors du cadre de runions de travail habituelles

3. une fonction d'amlioration de la gestion des RH

en dcelant les potentialits du collaborateur, ses souhaits d'volution, ses besoins

de formation
en clarifiant ce que le suprieur hirarchique attend de son collaborateur pour
l'anne venir
en dfinissant des objectifs et en lui attribuant les moyens correspondants.

4. Questions pralables sur l'entretien

Qui mne l'entretien?

En gnral, c'est le responsable direct. Ce niveau hirarchique prsente de nombreux

avantages pourtant, l'entretien annuel est un acte de management dlicat, du fait de ses
enjeux importants.

Selon Arnaud d'ABOVILLE et Marie-Madeleine BERNIE, l'entretien comprend :

une auto-analyse effectue par le collaborateur en prsence de son responsable

dont le rle consiste aider, si ncessaire, l'approfondissement de l'analyse, sans
porter lui-mme de jugement. Il le fait par des questions ouvertes de manire ne pas
influencer son interlocuteur par la communication de sa propre opinion.

Pour cette raison, il peut tre intressant de raliser un guide de l'entretien d'valuation
et/ou un support crit de l'entretien.

Une mise en place progressive de la dmarche, de haut en bas de la hirarchie, offre la

possibilit au responsable direct de passer lui-mme un entretien avec le n+1 avant d'en
lancer son tour avec ses propres collaborateurs.

Enfin, cette dlgation de responsabilits de management que reprsente l'entretien

annuel d'valuation pour l'encadrement intermdiaire ncessite par ailleurs de lui donner
les moyens de l'exercer. Les procdures et rles des diffrents intervenants en la
matire (Direction des ressources humaines, Direction gnrale, Directions des
units/dpartements) ont-ils t clairement dfinis ?

" Cela suppose que les dfinitions de postes aient t dfinies au pralable

Quand effectuer l'entretien?

dans une priode calme de la vie de l'entreprise, au cours de laquelle un minimum

d'incidents extrieurs viennent troubler l'apprciation de l'ensemble de l'anne.

Il est prfrable d'viter de placer l'entretien:

juste aprs un incident critique, car il pourrait biaiser l'apprciation de chacun sur la
priode coule;
prs d'une priode de dcision d'avancement: les priodes de fin d'anne seraient
ainsi proscrire car elles correspondent souvent dans les entreprises au moment o
sont dcids les promotions et augmentations du personnel.

"L'entretien risque de se transformer en ngociation de salaire ou d'avancement:

le responsable, en fonction des dcisions qu'il aura prises, aura tendance

prsenter les faits de manire justifier ses dcisions
le collaborateur n'coutera les apprciations de son responsable que d'une
oreille slective, essayant de deviner ses dcisions d'avancement ou
d'augmentation ventuelle.

Dates possibles:

date anniversaire de l'entre du collaborateur dans l'entreprise

date choisie par la direction ou les collaborateurs, hors des priodes d'avancement

Combien de temps y passer?

En moyenne, l'entretien dure de une deux heures. Il est prfrable de prvoir une
heure, quitte se garder disponible l'heure suivante en cas de 'dbordements'

Quels sujets aborder?

Comme cela l'a t soulign, il n'y a pas de rgles en la matire. Globalement,

l'entretien touche trois domaines :

(a): lvaluation
(b): le management
(c): la formation

Evaluation des
formations suivies

Detection des besoins

de formation
FORMATION

Elaboration concerte
dun projet de
formation
et dvolution

Entretien annuel
dactivits

Diagnostic et Analyse des rsultats

amlioration par rapport
du dialogue aux objectifs
hirarchique
Management Evaluation Analyse des capacits
Rsolution des et des comptences
problmes professionnelles
permanents au
sein de Prise en compte des
lunit de travail rsultats obtenus

Diagnostic et amlioration
des relations avec les Echange sur les motivations, les projets
autres units de travail professionnels, les possibilits
dvolution et de promotion
DEROULEMENT DE L'ENTRETIEN

1. Avant l'entretien : prparation du collaborateur et du

responsable

Pour qu'il y ait rel dialogue, chacun prpare l'entretien de son ct :

lister les faits saillants

mettre en vidence les ralisations et les carts par rapport aux objectifs
recenser les motifs de satisfaction et d'insatisfaction
recenser les causes de succs et d'checs
rflchir de nouveaux objectifs et perspectives d'avenir

Moyens disposition du responsable:

documents crits reus au sujet du collaborateur (lettres de remerciements ou de

rclamations, notes de service; documents informatiques ou graphiques - absences,
rsultats, etc., informations venant d'autres services .....)
observations directes (avec l'accord de l'intress)
entretien d'valuation de l'anne prcdente (s'il existe)

2. L'accueil

Pour commencer l'entretien dans les meilleures conditions un certain nombres de

conditions matrielles se doivent d'tre remplies:
la date, le lieu et l'heure sont fixs d'avance
l'entretien doit se drouler en dehors de toute contrainte professionnelle (disponibilit
relle des deux interlocuteurs)
l'entretien doit se drouler dans un lieu calme (sans tlphone), neutre (pas
ncessairement le bureau du chef ...) et hors de vue de regards indiscrets.

L'entretien dure environ une heure : ne prvoyez pas de rendez-vous dans l'heure qui
suit pour vous rserver une plage horaire plus importante.

Penser que la qualit de l'entretien dpend essentiellement du climat de confiance que

vous saurez crer : attitude d'coute, calme et comprhension
3. Rubriques possibles de l'entretien

Diffrents thmes pourront tre abords, selon les finalits choisies par l'entreprise
(activits, dveloppement personnel, carrire):

Histoire professionnelle
= il s'agit de rsumer le parcours professionnel du collaborateur. Il est possible d'largir
le champ en voquant les comptences extra-professionnelles. D'une faon gnrale,
toute personne se sent valorise de pouvoir se faire connatre travers ses ralisations
professionnelles et personnelles.

Analyse de la fonction
= ses finalits, responsabilits, tches, degr d'autonomie, place dans la structure
(positionnement fonctionnel et hirarchique), liaisons internes et externes, etc. Il est
intressant de pouvoir se baser sur une description de fonction existante afin d'valuer
les carts actuels, et les expliquer. Il est toujours intressant de se concerter sur la
vision que l'on a de la fonction, sur ses priorits et le degr de dlgation ...

Evnements majeurs de l'anne coule

= Il s'agit de passer en revue ce qui a t ressenti comme important aux yeux du
collaborateur: quels sont les vnements qui ont eu une influence marquante sur son
activit. Cette rubrique implique d'aborder le climat et les relations de travail.

Le responsable peut dcouvrir que certains faits inattendus pour lui ont particulirement
marqus son collaborateur.

Attention ne pas porter de jugements, critiques sur le choix des vnements estims
significatifs.

A noter que sur le plan relationnel, aborder l'entretien par cette rubrique est un bon
moyen pour crer un climat de confiance. Elle donne l'occasion au collaborateur de
s'exprimer sur sa vision des choses.

Le bilan de contribution de la personne la ralisation des objectifs de l'unit

Cette rubrique peut comporter plusieurs volets:

quantitatif/qualitatif
rsultats/commentaires sur le rsultats en tenant compte des circonstances dans
lesquelles il a t atteint (extrieures ou non l'intress)
Ainsi, autant le commentaire peut susciter un dbat, autant les rsultats doivent tre
indiscutables.

Bilan des progrs personnels

= Dans le domaine professionnel, les progrs personnels comprennent le
dveloppement des qualits, des capacits intellectuelles, humaines

Cette rubrique fait appel l'auto-analyse du collaborateur, compte tenu de la difficult

de fixer des critres rigoureux pour valuer des progrs large dominante qualitative.

Matrise de la fonction
Cette rubrique est plus gnrale que le bilan de contribution et le bilan des progrs
personnels, qui se rfrent des objectifs prioritaires, de la priode coule et donc,
pas forcment reprsentatifs de la fonction.

Evidemment, cette rubrique implique que l'on ait auparavant raliser un description de
fonction....

Objectifs pour une nouvelle priode

Comment fixer des objectifs?

Quelques rgles :

un objectif doit tre formul en terme de rsultats atteindre (ne pas dire: contrler
la qualit des produits mais plutt: diminuer de 10% le taux de malfaons)
un objectif doit tre accompagn de moyens adquats
attention la drive: objectifs = moyens correspondants = formation ...(les moyens
peuvent aussi tre des moyens financiers, humains, matriels)
attention l'effet pervers de type : le chef donne des objectifs et des moyens, le
collaborateur reoit des objectifs et des moyens ; au contraire, le collaborateur
peut jouer un rle moteur : fixer ses propres objectifs, rflchir des moyens et les
proposer....
les rsultats envisags doivent tre quantifiables ou au moins observables
un objectif doit tre raliste, adapt la personne
tout objectif correspond un dlai (implique peut-tre d'avoir des entretiens
intermdiaires)
Evolution dans le poste actuel
Cette rubrique peut mettre mal l'aise le responsable qui traduit: promotion, et peut
tre mal inform des possibilits en la matire dans l'entreprise.

Or les sujets d'change ne manquent pas :

les conditions de travail (matrielles, horaires..)

l'organisation du travail dans l'unit (dlgation des tches, responsabilisation,
circulation de l'information, latitude d'initiatives..)
les relations inter-services
l'enrichissement des tches dans le poste actuel

Enfin, le rle du responsable tant clair et dlimit, la question de la rmunration peut

tre aborde, afin d'informer le collaborateur sur les rgles internes de l'entreprise, les
possibilits de promotion financire, etc.

Evolution au-del du poste actuel

L'entretien peut tre l'occasion pour le responsable de recueillir des informations sur les
potentialits de son collaborateur qui ne seraient pas exploites dans le poste actuel ;
ses aspirations et orientations souhaites moyen terme, les filires possibles pour y
parvenir ,conditions remplir, tapes ncessaires formations.

Ce sujet peut faire l'objet d'un entretien spcifique avec un responsable n+1, le DRH ou
un spcialiste.

4. Conclusion de l'entretien

Conclure un entretien, c'est lui assurer une issue positive, mme si son droulement a
t difficile. C'est faire en sorte qu'il ne s'accompagne pas, fortiori ne gnre pas, de
frustrations.

Il est donc important de :

poser une question ouverte du type "tous les points importants ont-ils t abords ?"
rsumer les principales dcisions prises au cours de l'entretien
rappeler les suites donner par chacun court terme
fixer le dlai du prochain point dans le cadre du suivi
rappeler la disponibilit permanente du responsable si ncessaire.
CHECK-LIST DU RESPONSABLE : aide la conduite dentretien

PREPARER
Les aspects matriels - lieu de lentretien
- heure du rendez-vous
- dure
- filtrage tlphonique
Le contenu - lobjectif
- les informations ncessaires
- les informations dont je dispose
ANIMER
Accueillir - tre attentif la qualit de la relation en dbut
dentretien (comportement)
- expliquer clairement le sujet et le but
Ecouter - couter rellement son interlocuteur
coute - reformuler (coute active)
comprhension
enqute - poser des questions
- tre attentif lattitude non verbale de linterlocuteur
- par son attitude
- recentrer lentretien sur le sujet et le but
- traiter le problme en profondeur
Conclure - tablir une conclusion claire (qui fait quoi ? comment ?
pour quelle date ?)
- tre attentif la qualit de la relation la fin de
lentretien
IMPLEMENTATION DE LA DEMARCHE AU SEIN DE LA STRUCTURE

1. Principes de base respecter

Dfinir la finalit de l'entretien d'activit au sein de votre institution

S'agit-il de positionner les individus par rapport un modle, un profil de
poste idal ?
s'agit-il de centrer lentretien sur les activits et l'atteinte d'objectifs ?

Runir les trois conditions pralables suivantes :

avoir ralis de vritables descriptions de fonctions qui ne se rduisent pas
la fiche de poste et l'analyse des tches ;
dfinir des orientations et des objectifs gnraux clairs et crdibles pour
l'unit
avoir au niveau de l'encadrement une relle volont de dlgation des
responsabilits et des moyens
ainsi, l'entretien d'activits reposera sur des faits identifiables et sur des critres
pralablement dfinis, connus et reconnus comme pertinents.

Dfinir les rgles du jeu :

l'entretien d'activits est-il une obligation ou un droit ? Si c'est un droit,
comme la plupart des administrations, le salari peut refuser d'y participer
sans pour autant perdre le bnfice de la notation
le contenu de l'change est-il formalis sur une feuille blanche ou sur un
support prvu cet effet ?
le contenu de l'change est-il confidentiel ? Sinon, qui est-il transmis ?
(collaborateur/responsable direct/N + 1/D.R.H...)

Rappel: A chaque entreprise sa propre mthode

chaque culture d'entreprise correspond un type d'entretien individuel l'entretien reflte

plus un tat d'esprit qu'une mthode : le premier conditionne le fond, la seconde rgit la
forme.

Nanmoins, il est vident que plus l'effectif de l'entreprise est important, plus l'entretien
doit tre formalis. Un minimum de formalisme permet une certaine harmonie des
procdures d'entretiens des diffrents services mais la forme ne doit pas enfermer la
dmarche dans un carcan de procdures....

La qualit d'une mthode d'entretien se caractrise par :

 son adaptation l'entreprise,
la comprhension de tous
l'adhsion de tous
2. La mise en uvre du dispositif

recueillir l'adhsion de la direction au projet. L'impulsion doit venir de la direction, sur

proposition d'un dirigeant, d'une D.R.H. Chaque membre du comit de direction qui
aura adhrer au projet convaincra d'autant plus facilement ses propres collaborateurs.
Il sera le propre promoteur du projet dans sa direction, son dpartement, son service.

A ce stade sont dfinis les objectifs gnraux de la dmarche: finalits et principes

essentiels

informer les partenaires sociaux et reprsentants du personnel afin de les intresser

et les faire participer.
Leurs critiques seront d'autant plus constructives, leur rserve transforme en
neutralit bienveillante ou en coopration s'ils jouent le jeu;

informer la hirarchie intermdiaire et l'ensemble du personnel afin d'obtenir la

mobilisation des collaborateurs dans la ralisation du projet

former les responsables hirarchiques aux techniques de l'entretien

coordonner la mise en uvre des actions qui dcouleront de ces entretiens

(formation, promotion, mobilit ....)

Mthode possible: constitution d'un groupe d'tude qui pourra proposer les thmes de
l'entretien (document support de l'entretien), un guide d'aide de l'entretien, voire une
charte de l'entretien :

sur base du volontariat

compos de personnes cadres et non cadres, reprsentatives des diffrents services
de l'entreprise
animation ventuelle d'un consultant externe
ANNEXE 1 Plan de travail possible pour le groupe d'tude

! Ce groupe dfinit dabord son propre mode de fonctionnement :

objectifs, organisation, rles des membres (internes au groupe et lextrieur), plan de

travail, tapes, runions, forme de prsentation des travaux, dlais, etc...
Lanimateur sassure seulement que toutes les questions sont abordes, le groupe les
traite comme il lui convient.

! Il travaille ensuite dfinir les modalits dapplication des entretiens, du moins

voquer tous les sujets en se posant la question : faut-il proposer une rgle, fixer des
obligations ou des limite, ou bien laisser cette question au libre arbitre de chacun ?
Parmi ces modalits : qui participe ces entretiens, prparation des entretiens,
priodicit, poque, thmes abords en entretien, plan, trace crite, confidentialit,
diffusion et dure de vie de la trace crite, retombes concrtes de lentretien, voies de
recours ...

! Le groupe dtude labore des outils daccompagnement, ceux-ci vont pouvoir

comporter trois documents :
1. une charte rappelant les finalits et grands principes de la dmarche ;
2. un document-support de lentretien, qui en recevra le compte-rendu ;
3. les modalits dapplication de la mthode, dont lutilisation du document support et le
guide dentretien ;

! Il propose lorganisation du lancement :

quelle information ?
quelle formation, pour qui, par qui, thmes, dure, dlai ?
dans quel schma de mise en place, dans quel dlai ?

! Il projette les grandes lignes du suivi de lopration, son contrle, un retour

dexpriences, un bilan.

Par la suite, ce mme groupe dtude pourra se voir confier la mission de recueillir les
observations des participants aux entretiens annuels, en faire la synthse et faire
voluer la mthode.

! Le groupe dtude conclura ses travaux en faisant sur tous ces points un ensemble
cohrent de propositions la DRH et la Direction Gnrale de lentreprise, qui gardent,
bien entendu, la responsabilit davaliser tel quel, ou amnager le projet.
ANNEXE 2 Guide de prparation lentretien annuel
pour le collaborateur

COMMENT PREPARER CET ENTRETIEN

Poste actuel
# Quels sont les axes principaux de votre fonction ?
# Parmi vos activits, lesquelles vous plaisent plus particulirement ?
# En quoi vos activits ont-elles volu depuis un an ?

Evnements majeurs de lanne coule

# Quels vnements professionnels vous ont sembl particulirement importants dans
votre activit, au cours de lanne coule ?
# Des vnements non professionnels ont-ils eu pour vous une incidence sur le domaine
professionnel ?

Bilan sur lactivit de lanne coule

# En quoi vos connaissances et vos comptences ont-elles t amliores au cours de
lanne coule ?
# Avez-vous dispos des moyens et de lassistance ncessaire pour dvelopper vos
comptences ?
# Quel est le niveau de vos rsultats par rapport ce que vous en attendiez ?
# Quels commentaires feriez-vous sur ce qui a facilit ou frein vos rsultats ?

Comptences dans le poste et potentialits

# Quelles comptences et capacits vous semblent les plus importantes pour bien
matriser votre poste :
- personnellement : autonomie, organisation, adaptation, initiative, pdagogie,
polyvalence, disponibilit ... ?
- en tant que responsable dencadrement : motiver lquipe, dcider, dterminer
des objectifs, contrler ... ?
# Vos connaissances professionnelles vous paraissent-elles adaptes et suffisantes pour
assumer pleinement vos responsabilits ?
# Avez-vous des comptences ou potentialits non ou insuffisamment exploites
aujourdhui ?

Objectifs pour lanne venir

# Comment voyez-vous vos principaux objectifs professionnels ?
# Quels objectifs de progrs pourriez-vous y ajouter, sur le plan personnel et sur le plan
de lacquisition de connaissances ou comptences ?
# Si vous parvenez atteindre vos objectifs, quelles en seraient les consquences
concrtes sur le fonctionnement de lentreprise, au niveau de votre poste, du service,
du dpartement ?

Evolution dans le poste et orientation nouvelle ?

# Dans quels domaines vous sentiriez-vous ventuellement capable dune plus grande
autonomie, et la souhaiteriez-vous ?
# En quoi pensez-vous que lorganisation de votre propre poste ou de votre
environnement de travail pourrait tre amliore ?
# Estimez-vous bien connatre lentreprise et tre suffisamment inform sur son
volution ?

Action de formation envisage

# Une action de formation particulire vous semblerait-elle opportune :
- pour dvelopper des connaissances, une comptence ... ?
- pour atteindre une plus grande polyvalence ?
- en relation avec un objectif atteindre ?