Universit Abdelmalek Essadi Anne universitaire : 2016/2017

Facult des Sciences et Techniques - Tanger Prof. : M. ABRAHAL

Cycle Ingnieur - Filire : EEA 3 Semestre : 5

I/- Dfinition et types de projet :

1)- Dfinition :
Un projet est un ensemble dactions coordonnes et matrises entreprendre afin de rpondre
un besoin dfini dans des dlais fixs, des cots et des ressources dtermins.
2)- Les diffrents types de projet :
- Projet dtude : Il tudie un problme en utilisant des outils de recueil de donnes.
- Projet de Recherche : Il permet un chercheur de dmontrer que les hypothses formules
rpondent au problme pos.
Les hypothses seront confirmes ou infirmes la suite de la recherche.
- Projet dtablissement : Il dfinit les objectifs, les modalits dorganisation et de
fonctionnement des structures sanitaires, sociales, mdico-sociales ou scolaires.
- Projet personnalis : Il est appliqu un usager en le faisant participer ce projet.
- Projet daction : Il a pour but de rpondre une demande, de satisfaire un besoin, de
rsoudre un problme dune population donne.
- Projet dorganisation : Il est appliqu un ramnagement ou une rorganisation dune
structure.

II/- Les outils de gestion de projets :

Avant de se lancer dans la ralisation de louvrage, il est ncessaire de prendre le temps de
dcouper le projet en tches afin de planifier lexcution de ces tches et de dfinir les
ressources mobiliser.
1)- Fonction planning :
Il sagit de la :
. Planification des tches ncessaires la ralisation du projet.
. Visualisation du calendrier, permettant de savoir quelles sont les tches qui dbutent et se
terminent mois par mois.
2)- Gestion documentaire :
Il sagit dun systme de gestion de documents qui permet dassocier des fichiers chaque
projet. Les documents de suivi de projet peuvent tre verrouills par un utilisateur, ce qui
protge ces fichiers contre la suppression ou la modification par un autre utilisateur.
3)- Notification lectronique :
Cest une fonction qui permet une trs bonne communication au sein dune quipe projet.
Chaque utilisateur peut choisir de recevoir un e-mail des moments prcis : lorsquune tche
lui est assigne ; lorsque lune de ses tches est modifie ; lors de la publication dun nouveau
document dans la gestion documentaire.

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4)- Gestion des tches :
Pour chaque tche dun projet, les informations suivantes sont prsentes : date de cration,
auteur, titre, avancement, objectif, pices jointes, etc.
Grce tous les dtails prsents, on peut faire un suivi adquat de chaque tche et assurer le
bon droulement du projet.
5)- Communication avec lquipe projet :
Les membres du projet disposent doutils de communication entre eux. Cela permet
denvoyer des messages un utilisateur en particulier ou tous les membres de lquipe
projet. On peut aussi crer et grer un forum de discussion dans chacun des projets pour une
communication plus efficace.
6)- Gestion des cots :
Affecter, pour chaque tche, des personnes et des ressources et estimer le budget prvisionnel
dun projet.
7)- Importation et exportation des donnes stockes :
Il sagit dune option intressante pour transfrer des donnes dans un logiciel de gestion
commerciale, gestion de stock, etc. Dans ce type de logiciel, laccs aux statistiques est
configurable. Les chargs de projet peuvent ainsi avoir accs aux diffrentes statistiques telles
que : tat des tches (ralises, incompltes, etc.), utilisateurs, etc.

III/- Les tapes dun projet :

Plusieurs tapes dun projet peuvent tre distingues :
1)- Phase danalyse des besoins et de lancement du projet :
a- Analyse des besoins :
Cette tape consiste identifier les besoins, valider la faisabilit et lopportunit du projet,
valuer les ressources ncessaires et identifier les personnes-cls du projet.
b- Dfinition des objectifs :
Il sagit de dfinir les objectifs du projet, nommer le projet et initier le dmarrage officiel du
projet (runion de lancement).
2)- Phase de prparation du projet et de planification des tches et des activits :
a- La construction :
Ltape de construction du projet consiste dfinir les acteurs du projet (chef de projet et
contributeurs), numrer les tches, dfinir lenchanement logique des tches, identifier les
livrables1, attribuer les ressources, valider le cahier des charges et identifier les risques.
b- La planification :
Cette tape consiste affecter une dure aux tches, organiser les tches dans le temps, dfinir les
priorits, poser les jalons (prparation du terrain et premires dmarches) 2 et laborer le plan de
communication.

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Les livrables sont lis au cycle de vie du produit et du projet de lentreprise. Ils sont de trois natures :
- Livrables du produit parmi lesquels les plans, maquettes, schmas, prototypes, etc. ;
- Livrables de projet dont les trois livrables cls que sont la charte de projet, le plan de management du projet et
le bilan du projet ;
- Livrables de gestion parmi lesquels les rapports davancement (la mesure de lavancement des projets).
Ces livrables sont mis jour et actualiss selon les changements et volutions qui surviennent tout au long du
cycle de vie du projet. Ils sont archivs en fin de projet et constituent une base de pratiques pour les projets
ultrieurs de lentreprise.
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3)- Phase de ralisation du projet et danimation de lquipe projet :
a- La conduite du projet :
Cette tape englobe lanimation de lquipe projet, la motivation des quipes, la communication
autour du projet, lorganisation des runions davancement et la dtermination des bilans dtapes.
b- Le pilotage du projet :
Le pilotage du projet porte essentiellement sur : le contrle de lavancement, lanalyse des indicateurs
de suivi, la matrise des risques, la mise en production et le test du projet.
4)- Phase de finalisation du projet et de capitalisation de lexprience :
a- La clture du projet :
Il sagit de la validation du projet, la livraison de louvrage, lorganisation de la runion de clture,
llaboration de la documentation et enfin la communication.
b Lvaluation du projet :
Cette tape comporte la validation des mthodes et des outils utiliss ainsi que la
capitalisation de lexprience.

IV/- Les principales qualits d'un bon projet

1)- La pertinence :
La pertinence est la qualit de ce qui est adapt exactement l'objet dont il s'agit. Pour tester
la pertinence dun projet, il faut se poser les questions suivantes : L'ide de projet est-elle
adapte la ralit locale ? Rpond-elle un problme prioritaire ressenti par les
bnficiaires?
2)- La cohrence :
La cohrence dun projet est le rapport d'harmonie ou d'organisation logique entre ses lments.
Un projet doit avoir une cohrence interne et une cohrence externe.
Pour tester la cohrence dun projet, les questions suivantes mritent dtre poses : Les solutions
prconises sont-elles adaptes aux caractristiques sociales, gographiques, conomiques,
culturelles et administratives du milieu (quartier, village, rgion) ? Sont-elles conformes aux
politiques locales et nationales ? Les moyens prvus permettent-ils de raliser les activits ? Les
activits envisages convergent-elles vers l'amlioration souhaite ?
3)- LEfficience :
Afin de savoir si le projet est efficient, on doit rpondre la question suivant : Le projet atteint-il son
objectif des cots raisonnables et sans gaspillage ?
Pour un projet, l'efficience dsigne le rapport entre les rsultats obtenus (biens produits ou
services livrs) et les ressources financires mises en uvre pour atteindre ces rsultats. Elle
permet ainsi de prvoir si telle ou telle dcision lui permettra de dgager des gains (ou
engendrera des pertes).
Le seuil de rentabilit est l'outil d'valuation privilgi pour envisager l'efficience d'un projet.
Lefficience peut galement tre mesure travers le dlai de rcupration du montant
investi.
L'efficience ne doit pas tre confondue avec l'efficacit. Cette dernire correspond au rapport
entre les rsultats obtenus par l'entreprise et les objectifs qu'elle s'est fixs quelque soient les
moyens engag.
4)- La faisabilit :
Pour connaitre le degr de faisabilit dun projet, on doit rpondre la question suivante :

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Les jalons sont des vnements cl du projet, montrant une certaine progression du projet, les dates importantes
de ralisation du projet et la ralisation concrte (production de livrables). Dans le cadre du planning, les jalons
limitent le dbut et la fin de chaque phase et servent de point de synchronisation.

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Est-ce que les moyens financiers, matriels et humains sont disponibles pour raliser les activits
dans les dlais prvus ?
Ainsi, avant de se lancer dans la mise en uvre dun projet, il convient de se demander si le
projet sera rentable, sil est techniquement ralisable ou encore si lentreprise dispose des
ressources (financires, comptence, etc.) pour le mettre en uvre. Ltude de faisabilit va
avoir plusieurs objectifs :
- Mesurer les objectifs atteindre ;
- Evaluer les conditions ncessaires la russite du projet (timing, matriel, comptence,
financement, etc.) ;
- Etudier les diffrents scnarios possibles ;
- Planifier la mise en uvre du projet.
Ltude de faisabilit intervient le plus souvent juste aprs que le projet ait t dfinit. En
effet, raliser une tude de faisabilit avant davoir dfini la finalit du projet, ou aprs avoir
ralis les principaux choix oprationnels, la rendrait inutile.
5)- Limpact du projet :
Limpact dun projet est lensemble des effets concrets de ce projet sur les conditions de vie
des bnficiaires. Par valuation dimpact, on entend une apprciation sur tous les effets
dune action, sur son environnement au sens le plus large (technique, conomique, politique,
cologique). valuer limpact cest analyser tous les effets positifs et ngatifs, prvus et
inattendus dans diffrents domaines. Cette valuation exige que soient pris en compte trois
critres :
a- La priode de rfrence ou sans projet :
Il est possible, tout dabord, de disposer de la photographie, d'un tat des lieux, de
lenvironnement avant la mise en uvre du projet.
Des explications sur les hypothses ayant men la conception du projet doivent tre
clairement donnes, en plus de la budgtisation et de la stipulation des objectifs quon
voudrait atteindre. La disponibilit des facteurs prcdents est utile et ncessaire pour
ltablissement des comparaisons.
b- La construction des indicateurs de mesure dimpact :
Ce sont des signes servant mesurer et comparer dans le temps et dans lespace. Le choix de
ces derniers est crucial dans les procdures dvaluation. On distingue deux types
dindicateurs : lindicateur quantitatif qui est chiffr, facilement mesurable et lindicateur
qualitatif, constitu par une chelle de valeur dcrivant les diffrents niveaux d'apprciation
dun fait.
Toutefois il existe un dnominateur commun entre ces deux types, cest quils doivent tre
objectivement vrifiables.
c- La prise en compte de la contrainte temporelle :
Il est important avant de se lancer dans une valuation dimpact de se positionner dans le
temps. Car en effet, on distingue selon la priode, plusieurs types dvaluation qui elles-
mmes font appel des mthodes propres.
On distingue entre autres : lvaluation ex-ante, lvaluation-suivi ou monitoring et
lvaluation dtude dimpact (ex-post). Lon doit reprer, enregistrer et analyser au dbut et
en cours de projet.
6)- La durabilit du projet :
Pour connaitre la durabilit du projet, il faut rpondre aux questions suivantes :
- Les rsultats durent-ils dans le temps ?
- Le projet peut-il tre rpliqu ?
Un projet peut avoir des effets divers, les effets recherchs, mais aussi des effets indsirables.
Lvaluation de la durabilit dun projet consiste identifier une une les consquences
positives et ngatives que ces projets laissent entrevoir, puis dresser une vue densemble de

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ces consquences (gnralement un profil forces/faiblesses prsent sous forme de grille) de
manire mettre en vidence les ventuels conflits dobjectifs.

V/- La ralisation dune tude de faisabilit dun projet :

Raliser une tude de faisabilit ncessite plus de rigueur et de mthode que de comptences
techniques spcifiques. Il faut avancer en plusieurs tapes :
- Evaluer les besoins du projet,
- Evaluer le cot financier du projet,
- Etudier les scnarios possibles,
- Choisir le scnario le plus adapt
1)- Evaluation des besoins du projet :
Avant de se demander si un projet est ralisable et de se lancer dans une tude de faisabilit, il
est ncessaire dvaluer les besoins du projet. Les besoins sont ici des besoins concrets, il ne
sagit pas de se contenter dun simple montant financier. On peut distinguer plusieurs types de
besoins :
- Les besoins dordre immobilier (local, entretien, etc.) ;
- Les besoins mobiliers (bureaux, matriel de bureau, ordinateurs, etc.) ;
- Les besoins de comptence (personnel, formation, sous-traitance de capacit ou de
comptence, etc.) ;
- Les besoins de production (matriel, matriaux, matires premires, marchandises, etc.) ;
- Les besoins dexploitation (organisation, administratif, planification, etc.) ;
- Les besoins de commercialisation (communication, commercialisation, etc.) ;
- Les besoins techniques (innovation, prestation, comptabilit, juridique, social, fiscalit,
etc.) ;
- Etc.
Dans le cas dune cration dentreprise, on part de rien, les besoins sont donc trs larges et facilement
identifiables. Lors dune tude de faisabilit dun projet au sein dune structure existante, il faut
identifier les besoins du projet et valuer si lquipe en place est en mesure de les apporter lorsquon
en aura besoin (comptence, temps, organisation, etc.).
2)- Evaluation du cot financier du projet :
Une fois les besoins identifis et la manire de les apporter au projet identifi, il sera
ncessaire destimer le cot financier pour ltude de faisabilit.
Afin de ne pas se lancer dans une tude de faisabilit qui serait inutile car les moyen mis
disposition sont insuffisants ct des besoins indispensables, nous proposons souvent aux
dirigeants que nous accompagnons de commencer ltude de faisabilit par une estimation
grossire des besoins et des cots afin davoir une ide du budget gnral (on vite ainsi de
chiffrer prcisment lensemble des besoins pour ne sattacher quaux plus coteux et aux
plus stratgiques). On est parfois tonn dans un sens ou dans lautre du budget global dun
projet.
Une fois que le budget global est connu, une seconde dmarche de recherche des besoins et
dvaluation des cots pourra alors tre lance dans ltude des scnarios de ltude de
faisabilit.
Cette dmarche en deux temps est un peu plus longue, elle dispose cependant de trois
avantages :
- Elle permet gnralement ltude de faisabilit dtre plus prcise car le fait de faire une
seconde valuation des besoins permet souvent de les ajuster (en nature et en prix).
- Elle permet de ne pas sengager trop vite dans une tude de faisabilit souvent
chronophage et parfois coteuse alors que lentreprise na manifestement pas les moyens de
lancer le projet court terme. La solution est alors de faire voluer les choses en adaptant le
projet, en le repoussant ou en lannulant.

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- Lorsque le projet est repouss, la premire partie de ltude de faisabilit joue parfois son
rle un peu plus tard, pour carter de nouveau le projet ou au contraire relancer le projet suite
lvolution de la situation des besoins ou des moyens.
3)- Etude des scnarios possibles :
Aprs stre assur de la capacit de lentreprise, ou du crateur dentreprise de mener bien
le projet, vient le second temps de ltude de faisabilit : ltude des scnarios possibles.
Il sagit dans cette partie dtudier les diffrentes dmarches qui permettent datteindre le but
fix et de les valuer prcisment. Cette partie correspond au cur mme de ltude de
faisabilit. Il est ce titre important que le dirigeant, le crateur dentreprise participe aux
changes sur la slection des scnarios possibles. Pour rechercher les scnarios possibles, il
faut, dans un premier temps analyser les forces et les faiblesses du projet dans son contexte.
Lanalyse SWOT (Strengh, Weakness, Opportunities and Threats) est un outil qui permet de
travailler sur les options de stratgies possibles en fonction des forces et des faiblesses de
lentreprise ainsi que des opportunits et des risques du march. Dautres outils
complmentaires ou diffrents peuvent tre utiliss pour valuer les stratgies possibles pour
atteindre le but fix.
4)- Choix du scnario :
Si on a la possibilit, on utilise un logiciel pour faire les prvisionnels des diffrents
scnarios. Cela permet de dgager un ou deux scnarios privilgis quon testera grce
diffrentes simulations sur le logiciel. Il faudra au final arrter le choix sur un scnario.
Une fois le choix fait, on doit se faire un plan de route avec des objectifs et des tapes. On ne
doit pas oublier de le faire dans le cadre dune tude de faisabilit et quil ne faut pas trop se
projeter au risque de manquer de recul et de sens critique.
Lors de cette tape, il faut aussi tablir, comme dans un business plan, 3 prvisionnels : un
optimiste, un raisonnable et un pessimiste et veiller ce que le projet soit rentable et viable
mme dans le cas du prvisionnel pessimiste, sinon il faudra reprendre ltude de faisabilit.
5)- La mise en uvre du projet
Une fois ltude de faisabilit termine, il reste dmarrer le projet. Pour certains cela
commencera par une recherche de financement, pour dautre une validation de la direction et
un top dpart suffiront.
En tout tat de cause, il faut conserver les hypothses non retenues de ltude de faisabilit
ainsi que le fruit des discussions pour diverses raisons :
- Cela peut toujours servir affiner le scnario au fil du temps ;
- La dmarche quon a utilise pour raliser ltude de faisabilit pourra tre utile lors de
ltude dun autre projet qui ncessitera lui aussi une tude de faisabilit ;
- Ltude a posteriori des interventions des uns et des autres peut aider mieux cerner les
comptences de qualit danalyse ou de vision des collaborateurs et/ou prestataires et mme
de mieux prendre en compte leur avis lors dun prochain projet.
Par consquent, l'tude de faisabilit dans la gestion de projets est une tude qui s'attache
vrifier que le projet soit techniquement faisable et conomiquement viable. Dans une optique
plus large, on distingue les volets suivants dans une tude de faisabilit : tude technique,
commerciale, conomique, juridique et d'organisation.
Cette tude se base sur une consultation des matres duvres potentiels, la comparaison des
propositions techniques et des scnarios financiers possibles, ainsi que sur l'analyse des
environnements d'affaire et l'historique des projets similaires. Au bout du compte, l'tude de
faisabilit doit justifier le projet en termes dobjectifs chiffrs, ralistes, mesurables,
atteignables et temporellement dfinis, dans un contexte donn tout en prsentant les moyens
pour les raliser.