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Inspection Générale

IG. 06-21 - exemplaire n°

RAPPORT
AUDIT
DE LA FONCTION ACHAT - MARCHE A LA
DIRECTION DES ACHATS, DE LA LOGISTIQUE, DES
IMPLANTATIONS ADMINISTRATIVES ET DES TRANSPORTS

- octobre 2007 -

Rapporteurs :
[ ….. , Inspecteur général
….. , Chargée de mission
….. , Chargée de mission
….. , Chargée de mission
….. , Chargée de mission
….. , Attaché d’administration ]
INSPECTION GENERALE - rapport n° 06-21

NOTE DE SYNTHESE
du
RAPPORT DEFINITIF

Audit de la fonction achat-marché de la direction des achats, de la logistique,


des implantations administratives et des transports

- octobre 2007 -

Ayant pour mission de fournir des services et moyens nécessaires au fonctionnement


de la Ville de Paris, la direction des moyens généraux créée en 2002, devient, en 2006, la
direction des achats, de la logistique, des implantations administratives et des transports
(DALIAT). Cette dénomination nouvelle identifie clairement les compétences et les missions
de la direction, et notamment l’achat, désormais très explicite.

La direction auditée comprend quatre acteurs significatifs de la fonction achat-


marché : la sous direction des achats, le service technique des transports automobiles
municipaux, le bureau des marchés et la commission interne des marchés. Les deux premières
entités citées ont un rôle d’acheteur.

La DALIAT dispose d’une véritable cartographie de ses achats. Elle sait ce qu’elle
achète et comment elle l’achète. L’évolution des marchés notifiés par la DALIAT entre 2004
et 2006 traduit l’effort fourni par cette direction pour répondre plus largement aux besoins des
services utilisateurs. Sa capacité maximale d’achat est ainsi passé de 113 millions d’euros en
2004 à près de 201 millions d’euros en 2006. Compte tenu du montant de chaque marché et
de l’allongement de la durée des marchés, c’est bien évidemment l’appel d’offres qui est la
procédure principalement utilisée par cette direction, les marchés étant par ailleurs surtout à
bons de commande en raison de la nature même des prestations mises à disposition des
services municipaux et départementaux.

Lors des précédents audits de la fonction achat-marché dans plusieurs directions de la


Ville de Paris, il avait été constaté une absence d’affichage de la politique d’achat. Ce n’est
pas le cas de la DALIAT qui dispose d’orientations stratégiques affichées clairement :
présenter une meilleure offre globale aux directions, proposer une meilleure accessibilité de
l’offre, diffuser de meilleures pratiques d’achat et mettre en place un contrôle de gestion
efficace. Ces orientations sont déclinées en actions suivies par des indicateurs précis. Il
convient d’ajouter que la prise en compte de l’environnement dans les achats de la DALIAT
figure parmi les préoccupations fortes de cette direction, que ce soit lors de la définition des
besoins, de la sélection des offres et dans l’utilisation des produits. Les outils de pilotage de la
DALIAT sont nombreux et de qualité illustrant l’existence d’un véritable contrôle de gestion
des achats. Cependant, les auditeurs ont constaté une surabondance de l’information, au
demeurant insuffisamment différenciée en fonction des destinataires, ce qui nuit à sa lisibilité,
et l’absence d’indicateurs relatifs à la satisfaction des utilisateurs.

La DALIAT a mis en place des outils de programmation, partagés par l’ensemble des
services de la Ville de Paris, lui permettant de connaître l’état d’avancement des
consultations. Les directions sont systématiquement consultées lors du lancement d’un
nouveau marché ou à l’occasion d’un renouvellement, certaines très en amont lorsqu’il s’agit
de prestations ou fournitures spécifiques. Parfois, l’évaluation des achats repose sur une réelle
programmation des besoins, comme c’est le cas des copieurs et des véhicules. La définition
du besoin en interne s’accompagne d’une connaissance réelle de l’offre. Toutefois, cette
connaissance mérite d’être formalisée.

Sur la procédure d’achat, on remarque une certaine retenue à mettre en place des
processus innovants en matière de passation des marchés publics même si on constate une
progression en ce domaine : enchères inversées, groupements de commandes entre la mairie
et le département de Paris.

Si la DALIAT utilise majoritairement au moins trois critères pour noter les offres des
candidats, le critère dominant est la valeur technique. On doit signaler la part grandissante du
critère environnemental comme élément de sélection des offres et le recours à la notion de
coût global comme composante du critère prix. Néanmoins, il ressort que les analyses des
offres paraissent dans certains cas incohérentes, parfois peu claires. Un effort vers une plus
grande explicitation des critères et des méthodes de notation paraît nécessaire.

Les procédures d’exécution des marchés de la DALIAT sont le reflet de l’important


mouvement de modernisation de l’achat initié par cette direction dès 2004 avec la
dématérialisation des bons de commande. L’abandon progressif constaté de la centralisation
des commandes à la DALIAT avant transmission aux fournisseurs et la mise en place de la
commande en ligne constituent la suite logique des processus innovants de la commande
publique. Ces deux derniers éléments sont des facteurs majeurs favorisant la transformation
normale de la sous direction des achats comme pôle seulement « acheteur », les fonctions d’
« approvisionneur » basculant vers l’utilisateur final.
Le positionnement de la DALIAT comme direction acheteuse est parfaitement
identifiée par les directions utilisatrices. Certes, cette direction bénéficie d’une image positive
caractérisée par son professionnalisme, et son rôle en matière de modernisation. Néanmoins,
elle doit aller encore plus loin dans sa relation avec les utilisateurs notamment par la mise en
place de contrats d’objectifs pour officialiser des engagements concrets sur des segments
significatifs d’achat, par l’établissement d’indicateurs permettant d’apprécier l’attractivité de
ses marchés auprès des directions et des mairies d’arrondissement et par la généralisation des
groupes d’utilisateurs.
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SOMMAIRE

Introduction _______________________________________________________________ 3
1. Les entites et instances impliquées dans l’achat ________________________________ 4
1.1. Quatre acteurs significatifs de la fonction achat-marché ___________________________5
1.1.1. La sous direction des achats _______________________________________________________5
1.1.2. Le service technique des transports automobiles municipaux _____________________________8
1.1.3. Le bureau des marchés ___________________________________________________________9
1.1.4. La commission interne des marchés ________________________________________________10
1.2. Des compétences reconnues d’acheteur et d’approvisionneur ______________________11
1.2.1. Les compétences des acteurs _____________________________________________________11
1.2.2. L’expertise ___________________________________________________________________14
2. La cartographie des achats de la direction ____________________________________ 15
2.1. Une direction au service des autres entités de la Ville de Paris _____________________15
2.2. Deux grands services acheteurs_______________________________________________17
2.2.1. Les achats de la sous direction des achats ___________________________________________18
2.2.2. Le service technique des transports automobiles municipaux ____________________________20
2.3. L’évolution des dépenses sur les marchés de la DALIAT__________________________22
2.3.1. Une sensible augmentation des dépenses sur les marchés de la sous direction des achats en
2005, stabilisée en 2006 _________________________________________________________23
2.3.2. Une nette diminution des dépenses liées aux marchés du service technique des transports
automobiles municipaux_________________________________________________________25
3. La définition et la mesure de l’atteinte des objectifs achat _______________________ 28
3.1. Des objectifs clairs, affichés et évolutifs ________________________________________28
3.2. La prise en compte de l’environnement dans les achats : les actions éco
responsables menées par la DALIAT __________________________________________30
3.2.1. La recherche des exigences environnementales applicables lors de la définition du besoin _____31
3.2.2. La fixation de critères environnementaux de sélection des offres _________________________31
3.2.3. La prise en compte de l’environnement dans l’utilisation des produits _____________________31
3.3. Le contrôle et le pilotage des achats : vers la recherche d’une plus grande efficacité
de l’information ___________________________________________________________32
3.3.1. La mise en place des tableaux de bord : une démarche pragmatique de définition des
indicateurs centrés sur les objectifs et les activités_____________________________________32
3.3.2. La nécessité d’une information plus sélective en adéquation avec les besoins des
destinataires __________________________________________________________________34
3.3.3. Le manque d’indicateurs relatifs à la satisfaction des utilisateurs et à la performance
économique de l’achat __________________________________________________________35
4. Le processus de passation des marchés ______________________________________ 38
4.1. La programmation et la planification des achats ________________________________38
4.2. Le recensement et l’estimation des besoins _____________________________________39
4.3. Un choix réduit de la procédure ______________________________________________42
4.3.1. Le recours obligé à la procédure d’appel d’offres ouvert … _____________________________42
4.3.2. … Mais des voies de diversification possibles ________________________________________43
4.4. La mise en concurrence et la publicité _________________________________________45

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4.5. L’établissement du dossier de consultation des entreprises ________________________46


4.6. La durée interne de la procédure _____________________________________________47
5. L’analyse des offres ______________________________________________________ 49
5.1. La variété des critères d’analyse des offres _____________________________________50
5.1.1. La valeur technique : principal critère de sélection des offres ____________________________52
5.2. L’examen détaillé du critère financier : les méthodes de notation utilisées ___________54
5.2.1. Le contenu du critère prix : vers un coût global ______________________________________54
5.2.2. La comparaison des offres financières ______________________________________________56
6. La passation des commandes et l’exécution des marchés ________________________ 58
6.1. La modernisation du processus de commande, facteur d’efficacité de l’achat_________59
6.1.1. La mise en place des bons de commande dématérialisés ________________________________59
6.1.2. L’expérience de la carte d’achat ___________________________________________________61
6.1.3. La commande en ligne __________________________________________________________63
6.2. Les procédures d’exécution : la diversité des schémas d’organisation et des
supports de commande______________________________________________________64
6.3. Vers la fin du contrôle systématique par la DALIAT des bons de commande _________66
7. Les relations avec les directions utilisatrices __________________________________ 68
7.1. La DALIAT en tant que direction acheteuse : un positionnement clairement
identifié par les directions utilisatrices _________________________________________68
7.1.1. Le large recours aux marchés de la DALIAT_________________________________________68
7.1.2. La rationalisation sur certaines catégories d’achat _____________________________________72
7.1.3. La DALIAT : des compétences au service des directions utilisatrices ______________________73
7.2. La nécessaire animation des groupes d’utilisateurs ______________________________73
Tableau synoptique des propositions __________________________________________ 75
Glossaire _________________________________________________________________ 78
Liste des personnes rencontrées_______________________________________________ 79

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INTRODUCTION

Par note du 11 septembre 2006, le Maire de Paris a chargé l’Inspection générale de


l’audit de la fonction achat marché de la direction des moyens généraux, devenue depuis la
direction des achats, de la logistique, des implantations administratives et des transports.
Cet audit s’inscrit dans la démarche de mise en œuvre et de développement d’une
politique achats au sein de la collectivité parisienne, conduite sous l’égide du secrétariat
général et de la direction des finances. Il a deux objectifs : dresser un diagnostic de la fonction
achats au sein de la direction auditée (politique achat, organisation, processus de la commande
publique, performance) et proposer, au vu de ce constat, des mesures d’accompagnement.
Il faut signaler que, portant sur une période déterminée 2004-2006, l’audit est par nature
réducteur dans une approche dynamique mettant en exergue les progrès réalisés par la
direction tant avant 2003 qu’après 2006.
Le présent rapport contient sept parties.
La première partie décrit les différents services et les compétences des acteurs de la
fonction achat-marché de la direction des achats, de la logistique, des implantations
administratives et des transports.
La deuxième partie établit la cartographie des achats. Son objet est de connaître les
achats et les procédures utilisées au sein de la direction des achats, de la logistique, des
implantations administratives et des transports direction.
La troisième partie concerne la politique achat de la direction, son pilotage et ses modes
de contrôle.
La quatrième partie aborde le processus de passation des marchés au sein de la direction
auditée.
La cinquième partie examine les méthodes utilisées par la direction auditée pour
apprécier les offres des candidats aux marchés.
La sixième partie expose les différents modes de passation des commandes et
d’exécution des marchés de la direction concernée par cet audit.
La dernière partie décrit les relations de la direction des achats, de la logistique, des
implantations administratives et des transports avec les directions utilisatrices de ses achats.
Par ailleurs, afin de faciliter la lecture de ce rapport, un glossaire figure à la fin de ce
document.

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1. LES ENTITES ET INSTANCES IMPLIQUEES DANS L’ACHAT


Issue de la partition de l’ancienne direction de la logistique, des télécommunications et
de l’information, la direction des moyens généraux1 a été créée en 20022. Elle devient, en
20063, la direction des achats, de la logistique, des implantations administratives et des
transports (DALIAT).
Sa mission est de fournir des services et des moyens nécessaires au fonctionnement de
la Ville de Paris.
Selon l’arrêté du 11 août 2006, la DALIAT se compose de deux sous directions (la sous
direction des achats et la sous direction des implantations administratives et de la logistique),
du service technique des transports automobiles municipaux et du service des ressources
fonctionnelles.
L’arrêté de 2006 constitue le terme actuel d’une évolution entamée depuis juillet 2002
se traduisant par un repositionnement des services pour mieux conduire les missions
fondamentales de la direction. La nouvelle dénomination de la direction identifie clairement
les notions représentatives de ses compétences et notamment celle des achats, à présent très
explicite.
Entre juillet 2002 et août 2006, la direction semble organisée de façon identique. Elle se
compose constamment de services rattachés à la directrice ou au directeur, de deux sous
directions, d’un service technique et d’un service. Toutefois, cette apparente stabilité recouvre
de nombreux mouvements internes qui ont clarifié l’organisation.
Ainsi, la plupart des services rattachés directement au directeur ont disparu ou ont été
repositionnés dans les sous directions et services4. Le bureau des marchés à fonction
transversale a été transféré de la sous direction des achats au service des affaires générales
(devenu ensuite service des ressources fonctionnelles) avec une compétence élargie à
l’ensemble des services de la direction. La sous direction des moyens (devenue sous direction
des implantations administratives et de la logistique) a été profondément restructurée
notamment par la constitution d’un service des activités logistiques transversales, transformé
ensuite en service de gestion des prestations logistiques5. Le service technique des transports
automobiles municipaux distingue désormais les services rattachés directement au chef du
service et les autres. Enfin, en 2006, un poste de directeur adjoint est créé.

1
Fixée par un arrêté du 25 juillet 2002, l’organisation de la direction des moyens généraux a été modifiée le 20
mars 2003, le 23 janvier 2004 et le 11 août 2006.
2
Arrêté portant réforme des structures générales de la Ville de Paris du 15 juillet 2002.
3
Arrêté du 11 août 2006.
4
En 2002, ils comprenaient un chargé de mission chargé des affaires signalées auquel était rattachée une mission
pompes funèbres, un conseiller technique pour les marchés qui assurait notamment le contrôle juridique, une
mission modernisation qualité et le secrétariat particulier du directeur. En 2006, il n’y a plus que le secrétariat
particulier qui est rattaché directement à la directrice.
5
Il comprend un pôle de gestion d’implantation constitué de 3 agences de gestion, d’un bureau de l’organisation
du courrier qui encadre par ailleurs une mission affranchissement, d’un bureau de la programmation des
implantations administratives auquel est rattachée une mission protection contre l’incendie.

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Cet inventaire n’est pas exhaustif. Il montre que les missions de la DALIAT se sont
précisées depuis juillet 2002 et que la direction a modifié et rationalisé son organisation
pour remplir le plus efficacement possible les missions confiées.
Cela étant, l’achat à la DALIAT est le fait de deux services : la sous direction des achats
(228 marchés notifiés de 2004 à 2006) et le service technique des transports automobiles
municipaux (136 marchés notifiés de 2004 à 2006). Comme acteur significatif, il convient d’y
ajouter le bureau des marchés du service des ressources fonctionnelles et la commission
interne des marchés.

1.1. Quatre acteurs significatifs de la fonction achat-marché


1.1.1. La sous direction des achats6
Comptant environ 70 agents, la sous direction des achats est composée de deux bureaux,
le bureau des prestations et des fournitures et le bureau de l’habillement.

1.1.1.1.1. Le bureau des prestations et fournitures


Responsable actuellement d’environ 160 marchés, le bureau des prestations et
fournitures achète des produits ou fournit des prestations communs à au moins deux
directions. Il n’intervient pas pour l’achat de produits spécifiques comme par exemple le
mobilier des crèches ou des bibliothèques. Les achats se font pour une part sur catalogue,
réduit dans certains cas, correspondant aux besoins de la ville.
Les pièces techniques des marchés sont rédigées par les responsables de section et leurs
adjoints. Les pièces administratives sont le plus souvent des documents type dont le bureau
des marchés du service des ressources fonctionnelles assure la cohérence, le suivi et la mise à
jour.
Ce bureau a élargi son périmètre d’activité. Ainsi, les achats de prestations de nettoyage
par exemple ont connu une croissance importante en 2005 avec l’intégration des marchés de
fongibles de la direction des affaires scolaires et, en juin 2006, le nettoyage des vitres des
écoles parisiennes. A terme, il doit intégrer aussi les marchés de même nature des crèches et
ceux des bibliothèques.
Cinq sections composent ce bureau : la section des prestations de nettoyage, la section
des prestations diverses, la section des fournitures et du mobilier, la section des imprimés, la
section des matériels.

6
Dans les tableaux qui figurent dans ce rapport, le sigle « SDA » signifie sous direction des achats.

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ƒ La section des prestations de nettoyage7


Elle passe des marchés de prestations de nettoyage8 (locaux, vitres) et de blanchisserie,
de fournitures et matériels (appareils sanitaires, produits d’entretien).
Le responsable de la section associe le maximum d’experts à la rédaction des clauses
techniques (médecins du bureau des risques et de la prévention professionnelle de la direction
des ressources humaines pour des prestations de nettoyage de locaux et l’achat des fongibles
d’entretien, responsables du bureau du service intérieur de la sous direction des implantations
administratives et de la logistique qui assure le nettoyage en régie).
ƒ La section des fournitures et du mobilier9
La section des fournitures et du mobilier passe des marchés de fournitures de bureau, de
papier, de consommables informatiques, de matériel d’emballage, de mobilier de bureau et de
collectivité, de coupes et médailles et de bons d’achat.
Pour certains secteurs, la section développe une politique d’achat spécifique. C’est le
cas pour les consommables informatiques en incitant les utilisateurs à l’emploi de produits
compatibles, pour l’utilisation de papier recyclé, pour la récupération des consommables
informatiques, pour le mobilier que la section tente de standardiser au maximum.
ƒ La section des imprimés10
Elle gère essentiellement les imprimés administratifs et subsidiairement quelques
imprimés de communication.
Elle passe des marchés pour la fourniture d’imprimés administratifs (papier à en-tête,
livrets de famille, carnets de santé, registres divers…), les fournitures de papeterie des élus et
l’achat de prestations de reprographie spécifique (tirage de plan pour la direction du
patrimoine et de l’architecture ou la direction de l’urbanisme).

7
Elle est composée de 7 personnes : 1 attaché (catégorie A), 2 secrétaires administratifs (catégorie B) et 3
adjoints administratifs (catégorie C) auxquels il faut ajouter un agent des services techniques (catégorie C).
8
Le nettoyage externalisé des locaux porte sur 25 % du parc immobilier de la Ville de Paris. Il convient de
signaler que la section a récupéré récemment le marché de nettoyage des conservatoires suite à leur
municipalisation.
9
La sous-section des fournitures comprend un agent de catégorie B et 3 agents de catégorie C. La sous-section
du mobilier comprend 2 agents de catégorie B et 1 agent de catégorie C. Elles sont sous l’autorité d’un cadre A
en poste depuis 2 ans.
10
La section comprend un agent de catégorie A chef de la section, imprimeur de formation, 1 agent de catégorie
B et 3 agents de catégorie C.

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ƒ La section des matériels11


Elle passe des marchés relatifs à l’acquisition et à la maintenance des copieurs
(photocopieurs, duplicopieurs, copieurs de plans), de massicots, de relieuses, de matériels
pour le son et l’image, de matériels électroménagers, de classeurs rotatifs, de timbres secs et
de machines à affranchir.
Il convient d’ajouter que cette section assure une expertise auprès des directions pour
les copieurs. Sur ses crédits, elle gère environ 50% du parc des copieurs (identification,
maintenance, renouvellement, mise au rebut, taux de rotation des matériels).
Elle est par ailleurs le référent de la DALIAT pour les acquisitions et la maintenance
des matériels et logiciels de la direction et celui de la sous direction des achats pour tout ce
qui concerne les requêtes THEMISA et l’évolution du logiciel GASTON.
ƒ La section des prestations diverses12
La section des prestations diverses passe des marchés de prestations de déménagement,
de stockage et manutention, de traiteurs et d’épicerie. Elle a aussi en charge un marché de
prestation de transport aérien des personnels de la Ville de Paris et un marché pour la
fourniture et la pose de drapeaux destinés au pavoisement des bâtiments municipaux.
Pour les prestations de déménagement, cette section assure une mission d’expertise pour
les directions utilisatrices, à l’exception des circonscriptions des affaires scolaires. Elle assure
l’organisation des déménagements réalisés sur ses marchés.

1.1.1.1.2. Le bureau de l’habillement13


Le bureau de l’habillement fournit l’habillement à environ 27 000 agents bénéficiant
d’un vêtement de travail pour des raisons d’hygiène, de sécurité ou d’identification
(représentation), et des effets de protection ou de sécurité. Ce bureau occupe une place
particulière dans la fonction achat-marché dans la mesure où il conçoit et spécifie lui-même la
majeure partie des vêtements qu’il fait fabriquer.
Il comprend une section technique, une section administrative, une section logistique et
deux sections de gestion des dotations.
La section technique14 assure en premier lieu le contrôle de qualité des échantillons
fournis par les entreprises dans les procédures de marché, et réalise le contrôle de qualité des
vêtements livrés, par sondage. Elle participe en second lieu à l’élaboration des notices
techniques, sous le contrôle du chef de bureau. La section administrative15 passe les

11
Elle est composée d’un agent de catégorie B, chef de la section, deux agents de catégorie B et quatre de
catégorie C dont un à temps partiel.
12
Elle est composée de 5 agents : un attaché, une secrétaire administrative et deux adjoints administratifs à
temps partiel (80%) et un ouvrier professionnel.
13
Il est composé de 33 agents.
14
Elle se compose de deux techniciennes, l’une en habillement, l’autre en cuirs et peaux –matériaux souples -
chaussure et de 4 ouvriers professionnels.
15
Composée d’une adjointe administrative.

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commandes auprès des fournisseurs, en assure le suivi et le paiement. Les autres sections se
situent en amont et en aval de la fonction achat - marché. La section logistique gère les stocks,
assure la mise en sac des dotations individuelles et distribue les vêtements et équipements aux
agents16.

1.1.2. Le service technique des transports automobiles municipaux17


Ce service est à la fois transporteur, loueur et réparateur de véhicules. C’est un
intégrateur de prestations dans le monde du transport. Il comprend environ 500 agents et gère
un budget de fonctionnement d’environ 35 millions d’euros. C’est un centre de computation
séparé de l’univers Ville de Paris pour l’appréciation des seuils des marchés. La politique
environnementale, le système de quasi auto assurance (franchise de 76 225 € par sinistre),
l’activité de revente de véhicules sont trois spécificités qui orientent la politique et les
pratiques d’achat du service.
Toutes les entités18 sont directement rattachées au chef de service, à l’exception de la
section fonctionnelle et technique qui relève de l’adjoint au chef du service.
ƒ La section fonctionnelle et technique
La section fonctionnelle et technique occupe une place centrale : elle intervient dès qu’il
y a achat commun à plusieurs sections. En particulier, elle gère les marchés transversaux à la
division des véhicules légers et des véhicules industriels et des transports (contrôles
techniques, achats de carburants, assurance et contentieux, travaux sur les sites et systèmes
d’information).
Elle comprend trois entités, la division technique, la division informatique et les
« activités administratives» qui, toutes trois, participent à l’exécution de la fonction achat-
marché.
ƒ La division des véhicules légers (DVL)
Elle achète des berlines, des petits utilitaires, des motocyclettes, scooters, cyclomoteurs,
vélos, ainsi que les pièces détachées pour l’entretien des véhicules dont elle a la gestion19. Il y
a un magasin de stockage des pièces détachées sur le site Ivry et un dépôt sur le site Edison
dans le 13ème arrondissement de Paris mais seules les pièces détachées d’usage courant sont
stockées.

16
Les cahiers des charges imposent aux fournisseurs un conditionnement et un étiquetage très précis des articles
qui permettent un suivi précis des stocks.
17
Dans les tableaux qui figurent dans ce rapport, le sigle « STTAM » signifie service technique des transports
automobiles municipaux.
18
Elles sont constituées d’un conseiller en prévention des risques professionnels, du secrétariat du chef de
service, de deux divisions opérationnelles (division des véhicules légers et division des véhicules industriels et
des transports), d’une agence et d’une mission qualité.
19
Le parc géré est constitué d’environ 1500 berlines, 1000 fourgonnettes, le reste soit à peu près 500 unités étant
constitué de motos, scooters, vélos.

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ƒ La division des véhicules industriels et des transports (DVIT)


Elle achète principalement des gros utilitaires, des poids lourds et engins techniques
ainsi que des prestations pour des aménagements spécifiques sur ces véhicules, de même que
des pièces détachées pour des équipements spéciaux (grues, chariots porteurs et élévateurs).
Cette division gère également des magasins sur deux sites (Vitry et Pouchet), avec une
antenne sur le site de Saint Ouen.
ƒ L’agence transports automobiles municipaux.
Cette agence gère des conventions et des marchés de transports. Elle est chargée des
contacts avec les utilisateurs du service technique des transports automobiles municipaux. Les
marchés passés par l’agence ont pour objet de répondre à des demandes évènementielles (feu
d’artifice, Solidays, marathon de Paris, Paris plage…) ou à des besoins ponctuels.

1.1.3. Le bureau des marchés


Après avoir dépendu de la sous direction des achats, le bureau des marchés est rattaché
au service des ressources fonctionnelles20. L’objectif principal de la création de ce bureau
était d’assurer un contrôle juridique centralisé de la consultation pour l’ensemble de la
direction avec comme conséquence de décharger les acheteurs de la phase administrative de
passation des marchés. Par ailleurs, ce bureau est un des éléments clés de la commission
interne des marchés de la DALIAT et il est responsable de l’archivage des marchés.
Le bureau des marchés gère la procédure administrative de la publicité à la notification
du marché. Il intervient en tant qu’instance de validation de la rédaction des projets d’appel
d’offres. Il relit les pièces des marchés et donne son visa. Ensuite, le projet de marché suit le
circuit hiérarchique jusqu’au Conseil de Paris.
Il rédige la publicité pour les acheteurs, distribue les dossiers de consultation des
entreprises, enregistre les plis et les échantillons reçus. Il organise les séances de la
commission interne des marchés de la DALIAT et inscrit, si nécessaire, les marchés de la
direction à l’ordre du jour de la commission d’appel d’offres. Il relit le rapport d’analyse des
offres rédigé par le service acheteur.
Il diffuse les notes de cette direction et veille à l’application de ses observations. Il
rédige des documents pour la mise en œuvre des notes juridiques, pour expliquer les
changements intervenus dans le code des marchés publics et des fiches pratiques.
Il intervient systématiquement pour les marchés passés en la forme adaptée supérieurs à
10 000 € HT et, indépendamment du montant, lorsqu’un certain degré de formalisme
s’impose. Il s’assure que la traçabilité de la négociation est insérée dans le dossier de marché
qui est archivé.
Le bureau des marchés fournit par intranet les dispositions du code des marchés publics
et une série de documents type aux services de la DALIAT. Ces documents partagés entre
tous les acteurs de la fonction achat - marché de la DALIAT sont très complets (plus d’une

20
C’est en 1999 qu’au sein du bureau de la logistique (qui correspond toutes choses égales par ailleurs au bureau
des prestations et fournitures) apparaît une section des affaires juridiques. En 2002, cette section est érigée en
bureau des marchés au sein de la sous direction des achats.

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des implantations administratives et des transports – (octobre 2007)

centaine) et actualisés. Dans la forme, ils sont un facteur de cohérence dans la présentation au
sein de la DALIAT.

1.1.4. La commission interne des marchés


Deux arrêtés du 17 juin 2004 ont créé dans chaque direction des commissions internes
des marchés. Elles ont compétence pour ouvrir la première enveloppe des marchés soumis à la
commission d’appel d’offres et les offres des marchés passés en la forme adaptée dont les
montants sont supérieurs à 90.000 € HT et d’émettre un avis sur leur attribution.
Une seule commission interne des marchés a été créée à la direction examinant à la fois
les dossiers municipaux, départementaux et ceux du service technique des transports
automobiles municipaux.
Elle est présidée par la directrice de la DALIAT qui peut se faire représenter par le sous-
directeur des achats, avec, comme suppléant, le chef du bureau des prestations et fournitures.
Les autres membres permanents de la commission interne des marchés sont le chef du service
des affaires générales, le chef du service technique des transports automobiles municipaux et
le chef du bureau des marchés. Pour éviter toute confusion, il paraît pertinent de ne pas faire
siéger avec voix délibérative un agent relevant du service ou de la sous direction dont un
marché passé en la forme adaptée est examiné au fond. Par ailleurs, compte tenu désormais de
l’existence d’un directeur adjoint, la composition de la commission interne des marchés de la
DALIAT devrait être revue pour prendre en compte ce nouveau niveau de responsabilité.

Proposition 1 : lors des avis émis pour l’attribution d’un marché passé en la forme adaptée,
la commission interne des marchés ne doit pas comporter de membre de la sous direction
ou du service concerné par le marché examiné.

Proposition 2 : modifier la composition de la commission interne des marchés pour intégrer


le nouvel emploi de directeur adjoint.

Il convient de signaler que la DALIAT a très rapidement mis en œuvre la commission


interne des marchés puisque la première réunion s’est tenue le 1er avril 200421. Les dates de
réunion de cette commission sont fixées pour assurer une gestion fluide des dossiers. En effet,
la commission se réunit le lendemain de la date de remise des offres fixée la plupart du temps
un mardi. Il reste donc un délai pour que les candidats complètent, si nécessaire, leur dossier
de candidature avant la réunion de la commission d’appel d’offres qui se tient le lundi qui
suit.
Les réunions sur un dossier soumis à la commission interne des marchés font l’objet
d’un procès-verbal signé par les membres présents. Il est archivé au sein de chaque dossier de
marché. Une meilleure traçabilité de ces réunions et avis pourrait être complétée par un
registre spécifique tenu par le bureau des marchés.

21
Elle a examiné les enveloppes candidature de l’appel d’offres relatif à des prestations de nettoyage de locaux
pour des sites relevant de la Ville de Paris en 8 lots séparés.

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Proposition 3 : assurer une traçabilité des dossiers examinés en commission interne des
marchés en mettant en place un fichier reprenant tous les ordres du jour de la commission
interne des marchés et les avis émis par elle.

1.2. Des compétences reconnues d’acheteur et d’approvisionneur


1.2.1. Les compétences des acteurs
Afin de disposer d’une vision plus précise sur l’organisation des responsabilités et la
répartition des compétences, un questionnaire a été envoyé à 104 agents de la DALIAT22. La
liste de ces agents, identifiés par la DALIAT comme impliqués dans le processus achat, a été
établie par la direction. Ce questionnaire vise à obtenir des informations sur le travail réalisé
par ces agents, les difficultés qu’ils rencontrent et leurs suggestions d’amélioration en matière
d’achat-marché.
Le taux de réponse au questionnaire est satisfaisant puisque 59 agents ont retourné le
questionnaire, soit 56,7%23.
Par entité administrative, le bureau des prestations et fournitures occupe une place
prépondérante avec plus du tiers des réponses (34%) suivi par le service technique des
transports automobiles municipaux (25% des réponses). Si le bureau de l’habillement a le
poids le plus faible (7% des réponses), cela résulte simplement du peu d’agents de ce bureau à
qui a été adressé le questionnaire24.
L’implication des agents est contrastée. Les agents de catégorie A ont peu répondu au
questionnaire (27% des réponses). La mobilisation est réelle pour les agents de catégorie C
(37% des réponses) et de catégorie B (29% de réponses).Une analyse précise du taux de
réponse des agents de catégorie A fait apparaître une situation très hétérogène. On constate en
effet un très faible nombre de réponses des agents d’encadrement du bureau des prestations et
des fournitures25 et, à un degré moindre, de la sous direction des implantations administratives
et de la logistique26. A contrario, il faut souligner que l’encadrement du service technique des
transports automobiles municipaux s’est très impliqué dans le questionnaire : 78% des agents
de catégorie A y ont participé.

22
La DALIAT a identifié 104 agents impliqués dans le processus achat, quand la direction de la protection de
l’environnement recensait 642 agents, la direction de la voirie et des déplacements 195, la direction du
patrimoine et de l’architecture 193, la direction générale de l’information et de la communication 41 et la
direction de la jeunesse et des sports 92.
23
Pour rappel, les taux de réponse étaient de 74 % pour la direction du patrimoine et de l’architecture 195, 64 %
pour la direction de la jeunesse et des sports, 51 % pour la direction de la protection de l’environnement, 39 %
pour la direction de la voirie et des déplacements et 38 % pour la direction générale de l’information et de la
communication.
24
6 agents concernés avec 4 réponses.
25
83 % d’entre eux n’ont pas répondu au questionnaire.
26
63% des agents de catégorie A de cette sous direction n’ont pas répondu.

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1.2.1.1. Les services de la DALIAT hors service technique des transports


automobiles municipaux
Les agents de la DALIAT hors service technique des transports automobiles
municipaux représentent 75% de l’ensemble des questionnaires retournés.27
Tous grades confondus, la tâche la plus régulièrement exercée est d’assurer les relations
avec les autres directions ou services. Par ordre d’importance décroissante, les autres
fonctions concernent exclusivement l’exécution : suivre la consommation du service (53%),
rédiger les bons de commande (41%), vérifier la conformité de la livraison/service fait (37%),
saisir comptablement les factures (33%).

Tâches effectuées régulièrement par les agents de la DALIAT hors TAM

Assurer les relations avec les aut res directions ou services en mat ière d'achats
56%
marchés

Suivre la consommat ion du service 53%

Rédiger bon de commande ou OS 41%

Vérif ier la conf ormité de la livraison/ service f ait 37%

Saisir comptablement les f act ures 33%

Déf inir les besoins 32%

Suivre les nouveaux produit s qui sort ent 31%

Elaborer un t ableau de bord des achat s et marchés 31%

Rédiger les pièces administ rat ives du marché 27%

Répondre aux questions des candidats 26%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Toutefois, ce tableau est principalement le reflet des activités réalisées par les catégories
C et B, les catégories A étant minoritaires dans les réponses.
En réalité, il existe des différences sensibles entre les agents de catégorie A, B et C
traduisant des champs de responsabilités distincts (acheteur et/ou approvisionneur, juridique,
budgétaire, comptable ou non).
Les cinq fonctions les plus régulièrement effectuées par les agents de catégorie A sont
situées, pour quatre d’entre elles, avant la décision d’attribution d’un marché28. La principale
est d’analyser les offres. La description que ces agents font de leurs tâches correspond
globalement à celles d’un acheteur. Compte tenu du faible nombre de réponses des agents
de catégorie A, il convient d’être nuancé sur cette conclusion.

27
Ils se répartissent, en nombre de réponses, en 47% d’agents de catégorie C (20 agents), 30% de catégorie B
(13 agents) et 19% de catégorie A (8 agents).
28
Analyser les offres (63%), suivre les nouveaux produits qui sortent (50%), suivre la consommation du service
(50%), préparer et rédiger le CCTP (50%), définir les besoins (50%).

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En revanche, la principale tâche des agents de catégories B est d’assurer les relations
avec d’autres directions, et l’essentiel de leurs activités est très différent : le suivi de la
consommation, la rédaction des pièces administratives, la prospection des nouveaux produits
et la définition des critères de choix des entreprises29.
Quant aux agents de catégorie C, les tâches les plus régulièrement réalisées concernent
l’exécution des marchés publics. Toutefois, la première tâche qui leur incombe est également
d’assurer les relations avec les autres directions (60%).
On constate bien chez les agents des catégories B et C un réel souci d’entretenir des
relations de type client/fournisseur avec les directions utilisatrices des marchés de la
DALIAT. Cette démarche est incontestablement à porter au crédit de la direction auditée.

1.2.1.2. Le service technique des transports automobiles municipaux


Les agents du service technique des transports automobiles municipaux représentent
25% de l’ensemble des questionnaires retournés avec une majorité d’agents de catégorie A à
53%, contre 27% pour les catégories B30.
Cela étant, à la différence des autres services de la DALIAT, on constate, dans les
tâches les plus régulièrement exercées, une similitude entre les catégories A et B.
En effet, les trois principales fonctions sont identiques pour les deux catégories : vérifier
le service fait, suivre la consommation du service, rédiger des bons de commande. C’est à
partir de la quatrième tâche la plus régulièrement exercée que la différence se manifeste :
définir les critères de choix des entreprises pour les agents de catégorie A, demander un devis
au fournisseur pour les agents de catégorie B.

Tâches effectuées régulièrement par les agents TAM de catégorie A

V érif ier la conf ormit é de la livraison/ service f ait 50%

Suivre la consommat ion du service 50%

Rédiger bon de commande ou OS 50%

Déf inir les crit ères de choix des ent reprises 50%

A ssurer les relat ions avec les aut res direct ions ou services en
38%
mat ière d'achat s marchés

Demander un devis au f ournisseur 38%

Déf inir les besoins 38%

Suivre les nouveaux produit s qui sort ent 29%

Rédiger les rapport s d'analyse d'of f res 25%

A nalyser les of f res 25%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

29
Assurer les relations avec les directions (69%), suivre la consommation du service (64%), rédiger les pièces
administratives du marché (58%), suivre les nouveaux produits qui sortent (50%), définir les critères de choix
des entreprises (42%).
30
Seulement deux agents de catégorie C ont répondu rendant impossible toute analyse sur cette catégorie.

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Tâches effectuées régulièrement par les agents TAM de catégorire B

Vérifier la conformité de la livraison/service fait 67%

Suivre la consommation du service 67%

Rédiger bon de commande ou OS 67%

Demander un devis au fournisseur 67%

Avoir des contacts sur les achats avec d'autres entités extérieures à la Ville 33%

Suivre les nouveaux produits qui sortent 33%

Elaborer un tableau de bord des achats et marchés 33%

Signifier et notifier les marchés autres que M PA 33%

Rechercher les fournisseurs 33%

Procéder à une prospection préalable de l'état du marché 33%

Définir les besoins 33%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Cette similitude est pour le service technique des transports automobiles


municipaux la traduction normale de sa double activité : il est à la fois acheteur et
approvisionneur dans le cadre d’un budget annexe.

1.2.2. L’expertise
Dans le questionnaire, il était demandé aux agents de préciser les fonctions qu’ils
considéraient comme leurs points forts et celles qu’ils avaient des difficultés à réaliser.
Comme pour l’analyse des compétences régulièrement exercées, il convient de
distinguer le service technique des transports automobiles municipaux des autres entités de la
DALIAT.
Pour les agents de catégorie A de la DALIAT hors service technique des transports
automobiles municipaux, les deux premiers points forts pour 83% des agents sont de rédiger
les rapports d’analyse d’offres et de participer à des négociations. Or, ce ne sont pas des
tâches effectuées régulièrement par ces agents. En revanche parmi les tâches effectuées
régulièrement par ces agents, analyser les offres et préparer le CCTP font partie de leurs
points forts à 71% et 67%. Les deux difficultés principales rencontrées sont la définition des
besoins (pour 50% d’entre eux) et d’avoir des contacts avec d’autres entités extérieures à la
Ville de Paris (pour 43% d’entre eux). En ce qui concerne les agents de catégorie B et C, on
relève une cohérence globale entre les tâches les plus régulièrement exercées et les points
d’expertise. Quant aux difficultés signalées, elles concernent des activités en dehors de leur
champ normal de compétences.
Pour le service technique des transports automobiles municipaux, toutes catégories
confondues, il existe une cohérence globale entre les tâches les plus régulièrement exercées et
les points d’expertise. Les agents des catégories A ont pour principale difficulté d’avoir des
contacts avec des entités extérieures à la Ville de Paris. La première difficulté que rencontrent
les agents de catégorie B est la définition des critères de choix des entreprises pour 67%
d’entre eux.

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2. LA CARTOGRAPHIE DES ACHATS DE LA DIRECTION


Force est de constater que la DALIAT dispose d’une véritable cartographie de ses
achats. Elle sait ce qu’elle achète et comment elle l’achète. Ce constat, surtout vrai pour la
sous direction des achats, mérite d’être souligné.
Les auditeurs ont appréhendé la cartographie des achats de la DALIAT selon deux
axes :
- une analyse de ses marchés notifiés entre 2004 et 2006 sur la base d’un fichier fourni
par la direction,
- une analyse des dépenses engagées annuellement par la mairie et le département de
Paris sur les marchés DALIAT à partir de fichiers consolidant les dépenses hors
service technique des transports automobiles municipaux (source THEMISA) et les
dépenses du service technique des transports automobiles municipaux (source civil
finances).
On précise que, dans la suite du rapport et dans la mesure où tout marché alloti a un
numéro de marché spécifique par lot, il faut entendre par « marché » tout lot attribué.
Par ailleurs, ce rapport utilise fréquemment l’expression « capacité maximale
d’achat ». Utilisée par la DALIAT elle-même, cette expression correspond au montant
maximum sur la durée la plus longue prévue dans le marché31. C’est cette signification qui est
donnée à la capacité maximale d’achat dans la suite du rapport.

2.1. Une direction au service des autres entités de la Ville de Paris


L’évolution des marchés notifiés par la DALIAT entre 2004 et 2006 traduit l’effort
fourni par la direction pour répondre plus largement aux besoins des directions
utilisatrices.
Si l’on considère le nombre annuel de marchés notifiés par la DALIAT, il apparaît que
celui-ci est identique pour 2004 et 2006 avec 187 marchés. En revanche, l’année 2005 est
marquée par une baisse sensible de ce nombre (142).
Si l’on s’en tient à la capacité maximale d’achat32 généré par ces marchés, celle-ci
augmente fortement : près de 113 M€ en 2004 contre 200,9 M€ en 2006.

31
Ainsi la durée maximale d’un marché d’un an renouvelable trois fois est de 4 années. Le montant total des
achats est le montant maximum sur les 4 années.
32
Hors les quelques marchés de la DALIAT dont le montant maximum est exprimé en quantités et non en euros.

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Evolution com parative du nom bre de procédures notifiées


et des capacités m axim ales d'achat entre 2004 et 2006 (en %)

100%
80%
60%
40%
20%
0%
-20%
-40%
-60%
2004 2005 2006

nb de procédures capacité maximale d'achat

Afin de répondre aux nouvelles demandes, la DALIAT a augmenté significativement les


seuils maximaux des marchés. Cette augmentation explique le recours renforcé à la
procédure de l’appel d’offres (79 appels d’offres notifiés en 2004, 119 en 2006), alors qu’a
contrario le recours au marché à procédure adaptée diminue (103 marchés passés en la forme
adaptée en 2004, 58 en 2006). L’appel d’offres qui représentait ainsi 42% des marchés en
2004 devient largement prépondérant en 2006 avec 64% du nombre de marchés notifiés cette
année là. Inversement, les marchés passés en la forme adaptée, majoritaires en nombre en
2004 (55%), ne constituent plus que 31% du nombre des marchés notifiées en 2006. Les
autres types de marchés (marché négocié, marché de l’article 30 du code des marchés publics)
sont très peu utilisés par la DALIAT.

Evolution des types de procédures utilisés par la DALIAT


pour ses m archés entre 2004 et 2006 (en nom bre de procédures)

119
103

79
74

54 58

11 7
5 3 3
0

AOO MPA/MSFP MN Art.30

2004 2005 2006

En termes de poids financier, les appels d’offres prédominent puisqu’ils concentrent à


eux seuls entre 93 % de la capacité maximale d’achat de l’ensemble des marchés notifiés en
2006 (98% en 2004 et 88% en 2005.
Par ailleurs, l’allongement de la durée des appels d’offres contribue à accroître leur
capacité maximale d’achat : en effet, si 56% des appels d’offres notifiés en 2004 avaient une

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durée maximale de 4 ans (un an reconductible 3 fois), ce pourcentage passe à 85% en 2005 et
à 97% en 2006.
On constate de même une nette tendance, en 2006 par rapport à 2004, à l’utilisation
de marchés à bons de commandes. Ainsi les marchés à bons de commande représentent
75% des marchés notifiés en 2006 contre 50% en 2004.

Evolution de la form e de s m arché s notifié s par la DALIAT


e ntre 2004 e t 2006 (e n nom bre )

141

94
89
71
69

46

3 1
1 1

MA C Marchés ordinaires Mixte Tranches

2004 2005 2006

2.2. Deux grands services acheteurs


La répartition de la capacité maximale des marchés notifiés entre 2004 et 2006 par
service de la DALIAT montre la prédominance de deux grands pôles acheteurs : la sous
direction des achats et le service technique des transports automobiles municipaux.

Evolution des m archés DALIAT en capacité m axim ale d'achat


(en € HT)

200 000 000


180 000 000
160 000 000
140 000 000
120 000 000
100 000 000
80 000 000
60 000 000
40 000 000
20 000 000
0
SDA SDIAL SRF STTAM Total

2004 2005 2006

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La sous direction des implantations administratives et de la logistique gère très peu de


marchés publics. En 2004, elle a notifié 7 marchés passés en la forme adaptée (5 pour des
fournitures de matériels et mobiliers techniques et 2 études), en 2005 4 marchés (2 marchés
négociés pour des fournitures pour signalétique et 2 marchés passés en la forme adaptée ayant
pour objet la gestion du courrier) et, en 2006, 4 marchés passés en la forme adaptée (2
marchés passés en la forme adaptée ayant trait à la recherche de site immobilier, un marché
passé en la forme adaptée de prestations intellectuelles pour la désignation d’un mandataire
sécurité et un marché passé en la forme adaptée pour une formation). Le montant total notifié
de ces marchés reste très faible (entre 205 000 et 489 000 € annuel) et s’élève en moyenne à
0,2 % de la capacité maximale d’achat de l’ensemble des marchés de la DALIAT entre 2004
et 2006.
Le service des ressources fonctionnelles gère un nombre significatif de marchés bien
qu’en nette diminution (55 marchés notifiés en 2004, 30 en 2006). Il s’agit uniquement de
marchés de formation dont le montant notifié est négligeable comparé au montant global
maximum des marchés notifiés par la direction.

2.2.1. Les achats de la sous direction des achats


La sous direction des achats est le premier service acheteur de la DALIAT même si le
nombre annuel de ses marchés notifiés varie fortement d’une année à l’autre : 75 en 2004, 45
en 2005 et 108 en 200633. Sa capacité maximale d’achat varie à l’instar de son nombre annuel
de marchés notifiés : 109,5 M€ en 2004 (soit 97% de la capacité maximale d’achat des
marchés notifiés en 2004 par la DALIAT), 36,7 M€ en 2005 (soit 67%) et 129,9 M€ en 2006
(soit 65%).
Sur la période 2004-2006, 2 sections sur les 5 qui constituent le bureau des prestations
et fournitures ont des capacités maximales d’achat particulièrement élevées : la section des
fournitures et du mobilier et la section des prestations de nettoyage.

Part de la capacité m axim ale d'achat de la SDA


par s e ction ou bure au (pé riode 2004 - 2006)

Prestations
diverses
19,6M€
Fournitures et 7%
mobilier Imprimés
77,2M€ 32,3M€
28% 12%

Habillement
34,3M€
12%

Matériels
Nettoyage
41,6M€
70,9M€
15%
26%

33
Le nombre des marchés de la sous direction des achats représente 40% des marchés de la direction en 2004,
32% en 2005 et 58% en 2006.

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L’évolution du nombre de marchés notifiés est variable suivant les sections ou bureau
de la sous direction des achats.

Evolution du nom bre de m arché s notifié s


par s e ction ou bure au de la SDA e ntre 2004 e t 2006

108

75

45
40

23 26
21
15 13 14 14
9 11 11
6 7 5 6
2 5

Habillement Fournitures Imprimés Matériels Prestations Nettoyage Total


et mobilier diverses

2004 2005 2006

Deux sections sont particulièrement remarquables du fait de l’accroissement du nombre


de leurs procédures notifiées en 2006 : la section des matériels et la section des prestations de
nettoyage.
La section des matériels a connu une augmentation constante et très importante du
nombre de ses marchés notifiés entre 2004 et 2005 : 5 en 2004, 14 en 2005 et 40 en 2006.
Cette évolution s’explique notamment par la notification en 2006 de 14 marchés
d’acquisition/maintenance de photocopieurs et de 9 marchés de fournitures d’appareils
électroménagers.
La section des prestations de nettoyage a plus que doublé le nombre de ses marchés
notifiés en 2006 passant de 11 procédures en 2004 et 2005 à 26 procédures en 2006. 14
marchés de prestations de nettoyage de vitres ont notamment été notifiés en 2006.
L’absence de marchés diversifiés dans la section des imprimés et le fait que les
renouvellements des marchés d’imprimés surviennent tous les 3 / 4 ans expliquent l’évolution
spécifique du nombre annuel des marchés notifiés de cette section : 23 marchés en 2004, 0 en
2005 et 7 en 2006.
En termes de capacité maximale d’achat, l’évolution par section ou bureau de la sous
direction des achats est parallèle à celle du nombre annuel de marchés notifiés.

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Evolution de la capacité m axim ale d'achat


par s e ction ou bure au de la SDA (e n e uros )

140 000 000

120 000 000

100 000 000

80 000 000

60 000 000

40 000 000

20 000 000

0
Imprimés Prestations Habillement Fournitures Matériels Nettoyage Total
diverses et mobilier

2004 2005 2006

La sous direction des achats passe presque exclusivement des marchés à bons de
commande (95 % de ses procédures).
88 % des procédures utilisées par la sous direction des achats sont des appels d’offres
ouverts. Seule la section prestations diverses utilise moins fréquemment cette procédure (57%
d’appels d’offres et 43 % d’article 30 du code des marchés publics34).

2.2.2. Le service technique des transports automobiles municipaux


Le service technique des transports automobiles municipaux constitue le second pôle
d’achat de la DALIAT. Le service achète des véhicules, du carrossage, de l’expertise, des
pièces détachées, du carburant, des travaux de bâtiment, des fournitures et matériels pour la
régie de travaux, de l’assurance, des logiciels spécifiques au métier de l’automobile, des
études, de la réparation automobile, de la prestation automobile (location de véhicules
spécifiques, de l’outillage, des mobiliers divers, de la formation, etc.)
Évolution des marchés notifiés par le service technique des transports automobiles
municipaux entre 2004 et 2006

2004 2005 2006


nombre de marchés notifiés 50 42 44
en % du nombre total de marchés DALIAT 27% 30% 24%
capacité maximale d'achat (en M€) 3,2 17,2 70,9
en % de la capacité max. d'achat de la DALIAT 3% 32% 35%

Si le nombre de marchés notifiés par le service technique des transports automobiles


municipaux a légèrement diminué entre 2004 et 2006 (50 marchés notifiés en 2004, 44 en
2006), la capacité maximale d’achat engendrée par ces marchés a, quant elle, connu une très
importante progression35 : elle s’élevait à 3,2 M€ pour les marchés notifiés en 2004, 17,2 M€

34
Cette procédure est utilisée pour les prestations traiteurs.
35
Cette progression doit cependant être minimisée dans la mesure où 14 marchés du service technique des
transports automobiles municipaux (carburants, aménagements carrosserie, fournitures diverses) n’ont pu être
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des implantations administratives et des transports – (octobre 2007)

pour les marchés notifiés en 2005 et 70,9 M€ pour les marchés notifiés en 2006 soit une
capacité maximale d’achat multipliée par plus de 22 en l’espace de 2 ans. Le recours de plus
en plus important à la procédure de l’appel d’offres et la durée allongée des marchés36 sont
clairement des facteurs de l’augmentation de la capacité d’achat du service technique des
transports automobiles municipaux entre 2004 et 2006.
Les types de marchés utilisés par le service technique des transports automobiles
municipaux ont sensiblement évolué entre 2004 et 2006. Le recours au marché à procédure
adaptée diminue fortement (34 marchés passés en la forme adaptée notifiés en 2004, 16 en
2006) alors que la procédure de l’appel d’offres est de plus en plus privilégiée (12 appels
d’offres notifiés en 2004, 21 en 2006).

Evolution du type de procé dure s de s m arché s notifié s par le STTAM


(e n nom bre )

34

21
19
17 16

12

6
4 4 3

AOO MPA /MSFP MN art.30

2004 2005 2006

Parallèlement, on note une nette tendance à l’utilisation de marchés à bons de


commande. Ceux-ci représentent 48% des marchés notifiés par le service technique des
transports automobiles municipaux en 2004, 60% en 2005 et 80% en 2006.
Au sein du service technique des transports automobiles municipaux, la section
fonctionnelle et technique (SFT) est le premier service en nombre de marchés gérés. En
capacité maximale d’achat, sa position par rapport aux autres services acheteurs est
prééminente. L’évolution du nombre de procédures notifiées entre 2004 et 2006 montre en
outre un renforcement de cette prédominance en 2006 (la section fonctionnelle et technique
est responsable de 54% des marchés notifiés par le service technique des transports
automobiles municipaux en 2004, 61% en 2006).

comptabilisés en raison de montants maximum exprimés en quantité et non en euro (8 marchés en 2004 et 6 en
2005).
36
Les marchés ayant une durée théorique de 4 ans - 1 an reconductible 3 fois - représentent 14 % des marchés
notifiés par le service technique des transports automobiles municipaux en 2004, 55 % en 2005 et 73 % en 2006.

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Ré partition par s e rvice du STTAM de s m arché s notifié s


e ntre 2004 e t 2006

A gence
17
13%

DV L
19
14%

SFT
76
DV IT
55%
24
18%

Ré partition par s e rvice du STTAM de s m arché s notifié s e ntre


2004 e t 2006 e n capacité m axim ale d'achat

DV L A gence
4,7 M€ 3,3 M€
5% 4%

DV IT
3,6 M€
4%

SFT
79,5 M€
87 %

2.3. L’évolution des dépenses sur les marchés de la DALIAT


Les auditeurs ont appréhendé les dépenses annuelles sur les marchés de la DALIAT à
partir des montants des engagements juridiques passés sur ces marchés. Les dépenses n’ont en
effet pas pu être établies à partir des mandats, aucun outil informatique ne permettant une telle
requête compte tenu du nombre de marchés passés par la DALIAT et du nombre d’utilisateurs
de ces marchés.
Les tableaux qui suivent ont été réalisés à partir de fichiers transmis par la DALIAT
provenant eux-mêmes de deux sources : l’application CIVIL FINANCES pour les
engagements juridiques du service technique des transports automobiles municipaux37 et
l’application THEMISA pour les engagements juridiques des autres services. Pour l’obtention
de ces derniers, l’extraction THEMISA a été effectuée à partir des numéros des marchés de la
DALIAT.

37
Ce service, ayant un budget annexe, ne saisit pas ses engagements juridiques dans THEMISA.

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On précisera enfin que les dépenses présentées ci-après recouvrent tous les types de
marchés passés par la DALIAT, formalisés ou non.
L’évolution des dépenses sur les marchés DALIAT est marquée par un léger pic en
2005. Elles passent en effet de 50,4 M€ en 2004 à 56,9 M€ en 2005 (+ 13%) pour retomber à
52,8 M€ en 2006 soit une augmentation de 5 % entre 2004 et 2006.

2.3.1. Une sensible augmentation des dépenses sur les marchés de la sous direction
des achats en 2005, stabilisée en 2006
Les dépenses sur les marchés de la sous direction des achats augmentent sensiblement
entre 2004 et 2005 (de 31,5 M€ à 36,4 M€ soit + 15,5 %) mais restent stables en 2006 avec un
montant total de 36,2 M€. De façon générale, la dépense augmente car la couverture
d’intervention de la DALIAT en tant que direction responsable de marchés s’est accrûe. Cette
évolution varie quelque peu suivant les services acheteurs de la sous direction des achats.

Evolution du m ontant total de s e ngage m e nts juridique s


par e ntité de la SDA (e n € TTC)

10 000 000
Fournitures et
9 000 000 mobilier
Nettoyage
8 000 000

7 000 000
Matériels
6 000 000
Habillement
5 000 000
Imprimés
4 000 000
Prest. diverses
3 000 000

2 000 000
2004 2005 2006

Les dépenses liées aux marchés du bureau de l’habillement connaissent une notable
diminution en 2005 (- 10%) qui se maintient en 2006. Ces dépenses passent ainsi de 5,7 M€
en 2004 à 5,07 M€ en 2006 soit une baisse globale de 11%. Comme le fait remarquer la
DALIAT dans sa réponse au rapport provisoire, cette diminution « s’explique essentiellement
par la baisse des crédits des directions utilisatrices qui sont passés de 1,230M€ en 2005 à
0,977 M€ en 2006 (soit une baisse de 20.56 % sur un an), alors que les crédits du bureau de
l’habillement augmentaient de 4,5 à 4,619 M€ (+ 2,64 %) ».
Les dépenses générées par les marchés de la section des imprimés sont en légère
régression entre 2004 et 2006 (respectivement 4 M€ et 3,8 M€ soit - 4%).
Les dépenses liées aux marchés de la section des fournitures et du mobilier passent de
8,9 M€ en 2004 à 9,5 M€ en 2006 (soit + 8%). Cette augmentation se constate dès 2005, les
dépenses restant stables en 2006.
Les dépenses relatives aux marchés des trois autres sections sont en nette augmentation
particulièrement en 2005.

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La progression du montant des engagements juridiques sur les marchés de la section des
prestations de nettoyage est forte, passant ainsi de 6 M€ en 2004 à 8,75 M€ en 2005 pour
s’établir à 8 M€ en 2006 (soit + 31% entre 2004 et 2006). L’augmentation des dépenses entre
2004 et 2005 est le fait de la direction des affaires scolaires et de la direction de l’action
sociale, de l’enfance et de la santé dont le montant des engagements juridiques passent
respectivement de 70 K€ à 1,09 M€ et de 348 K€ à 1,85 M€. En 2006, les dépenses de ces
deux directions diminuent nettement38 (200 K€ pour la direction des affaires scolaires et
770 K€ pour la direction de l’action sociale, de l’enfante et de la santé) mais l’impact fort des
dépenses des mairies d’arrondissement39 (1,4 M€) sur les marchés de prestations de nettoyage
explique le maintien global des dépenses à 8 M€.
L’augmentation des dépenses sur les marchés de la section des matériels est également
importante. De 4,6 M€ en 2004, elles passent à 5,7 M€ en 2005 (soit + 25%) pour atteindre
5,9 M€ en 2006 soit une croissance de 30% sur la période 2004-2006. Cette forte progression
s’explique par l’accroissement des dépenses en électroménager (+137% entre 2004 et 2005)
du fait de l’utilisation de ces marchés par la direction des affaires scolaires et de la direction
de la famille et de la petite enfance à partir de 2005.
Les dépenses liées à la section des prestations diverses sont celles qui connaissent la
plus forte progression (+ 69% entre 2004 et 2006 dont +51 % entre 2004 et 2005), même si
cette section est celle dont les montants annuels de dépenses sont les moins élevés (2,3 M€ en
2004, 3,4 M€ en 2005 et 3,8 M€ en 2006). Les dépenses de déménagement augmentent ainsi
de 81% entre 2004 et 2005 principalement du fait de l’utilisation de ces marchés par la
direction des affaires scolaires, celle de stockage et logistique de 50% du fait de la direction
des affaires scolaires et de la direction de la famille et de la petite enfance.
En 2006, la répartition par service acheteur des dépenses sur les marchés de la sous
direction des achats est la suivante.

Répartition du m ontant des engagem ents juridiques 2006


par service gestionnaire de la SDA

Prest. diverses
Fournitures et 3,8M€
mobilier 11%
Imprimés
9,6M€
3,8M€
26%
11%

Habillement
5,1M€
14%
Nettoyage
7,9M€
22% Matériels
5,9M€
16%

38
Dans sa réponse au rapport provisoire, la DALIAT indique que cette baisse « s’explique par le report des
dépenses effectuées précédemment sur les marchés propres aux directions sur les nouveaux supports juridiques
proposés par la DALIAT ».
39
C’est en effet à compter du 1er janvier 2006 que les mairies d’arrondissement ont eu la possibilité de
commander sur les marchés transversaux de la Ville de Paris.

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2.3.2. Une nette diminution des dépenses liées aux marchés du service technique
des transports automobiles municipaux
Contrairement à la sous direction des achats, le service technique des transports
automobiles municipaux n’a pas pour mission principale de mettre à disposition des directions
de la ville des supports juridiques d’achat. Son statut particulier en tant que budget annexe lui
confère davantage le rôle de prestataire de services pour l’ensemble des directions de la ville
que d’entité acheteuse.
L’évolution entre 2004 et 2006 des dépenses engendrées par les marchés du service
technique des transports automobiles municipaux est présentée dans le graphique ci-dessous.
On constate qu’après une sensible augmentation entre 2004 et 2005, les dépenses liées
aux marchés du service technique des transports automobiles municipaux sont en très nette
régression en 2006 (18,5 M€ en 2004, 20,3 M€ en 2005 et 15,3 M€ en 2006 soit -20 % par
rapport à 2005, - 12% par rapport à 2004)40.
La part des dépenses sur les marchés à procédure adaptée est faible. En 2004 et 2005,
elle représente, avec 2 M€, 10 à 11% des dépenses totales. En 2006, elle s’établissent à
0,6 M€ soit 4% des dépenses totales.
Si l’on considère les autres dépenses sur les marchés du service technique des transports
automobiles municipaux, il apparaît tout d’abord que ces marchés sont utilisés au premier
chef par le service lui-même. Le graphique suivant montre qu’en 2006, les engagements
juridiques du service technique des transports automobiles municipaux sur leurs propres
marchés s’élèvent à 9,7 M€ soit 62% des dépenses totales hors marchés passés en la forme
adaptée.

Pa rts du monta nt 2006 de s engagements juridiques


sur les marchés (hors MPA) du STTAM pa r service
utilisate ur

DPE
27%
4,2M€
STTAM
62% DPJEV
9,7M€ 6%
1M€

DPA
1%
DJS 0,2M€
Autres services 1%
3% 0,1M€
0,5M€

DPE : direction de la protection de l'environnement


DPJEV : direction des parcs et jardins et espaces verts
DPA : direction du patrimoine te de l'architecture
DJS : direction de la jeunesse et des sports

40
Cette diminution résulte de la concertation très approfondie conduite par la DALIAT pour mettre au point le
marché d’achat des véhicules (voir infra).

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La direction de la protection de l’environnement est le deuxième service utilisateur des


marchés du service technique des transports automobiles municipaux auxquels elle a recours
de manière constante et importante. En 2006, le montant de ses engagements juridiques sur
les marchés du service technique des transports automobiles municipaux est de 4,2 M€ soit
27% des dépenses totales. La direction des parcs, jardins et espaces verts est le troisième
service utilisateur mais avec un montant d’engagements juridiques beaucoup plus faible (1M€
soit 6% de l’ensemble des dépenses sur ces marchés en 2006). Les autres directions de la
Ville utilisent peu les marchés du service technique des transports automobiles municipaux.
La grande majorité des dépenses de la direction de la protection de l’environnement et
de la direction des parcs, jardins et espaces verts sur les marchés du service technique des
transports automobiles municipaux concerne des dépenses de carburants. Celles-ci
représentent entre 84% et 91% des dépenses de la direction de la protection de
l’environnement suivant les années (les autres dépenses ayant trait pour l’essentiel à l’achat de
pièces détachées) et 94% des dépenses de la direction des parcs, jardins et espaces verts.
Par ailleurs, la répartition, par objet, des dépenses réalisées sur les marchés du service
technique des transports automobiles municipaux (hors marchés passés en la forme adaptée)
et tous services utilisateurs confondus, montre que celles-ci ont trait principalement à la
fourniture de carburants (7 M€ en 2006 soit 45% du montant des engagements juridiques), à
l’achat de véhicules (4,3 M€ en 2006 soit 27%) et à la fourniture de pièces détachées et
accessoires (2,7 M€ en 2006 soit 17%).

Part du m ontant 2006 des engagem ents juridiques sur les m archés hors MPA
du STTAM par type de dépenses (en M€ TTC)
Véhicules, 2 roues,
grues, bennes,
nacelles, chariots
élévateurs
Carburants 4,3M€
7M€ 27%
46%
Pièces détachées et
accessoires
2,7M€
17%

Autres
0,7M€
Travaux 4%
Aménagement
0,5M€
carrosseries
3%
0,5M€
3%

L’évolution des dépenses sur les marchés publics du service technique des transports
automobiles municipaux (hors marchés passés en la forme adaptée) résulte clairement de
l’évolution des dépenses propres du service technique des transports automobiles municipaux
ainsi que le montre le graphique suivant.

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Evolution du m ontant des engagem ents juridiques sur m archés du STTAM


hors MPA (en € TTC) selon les principaux services utilisateurs

20 000 000
18 000 000
16 000 000
Total
14 000 000
12 000 000
10 000 000
STTAM
8 000 000
6 000 000
DPE
4 000 000
2 000 000
DPJEV
0
2004 2005 2006

Si les montants des engagements juridiques de la direction de la protection de


l’environnement et la direction des parcs, jardins et espaces verts connaissent une croissance
modérée entre 2004 et 2006 (respectivement 14% et 11%), ceux du service technique des
transports automobiles municipaux après une hausse notable entre 2004 et 2005 (+ 11%)
diminuent fortement entre 2005 et 2006 (- 24%). Ils s’élèvent à 11,4 M€ en 2004 contre 9,6
M€ en 2006 soit une baisse globale de 15%.
Si l’on examine les trois premiers postes de dépenses du service technique des
transports automobiles municipaux sur ses propres marchés (hors marchés passés en la forme
adaptée), on constate que la forte baisse du montant de ses engagements juridiques en 2006
est liée à une très importante diminution des achats de véhicules, tout type confondu. Ces
achats s’élèvent à 6,4 M€ en 2004, 7,5 M€ en 2005 et 4,3 M € en 2006 soit une baisse de 43%
entre 2005 et 2006 et de 34% entre 2004 et 2006.
La régression des achats de véhicules par le service technique des transports
automobiles municipaux concerne la division des véhicules industriels et des transports
(DVIT) et surtout la division des véhicules légers (DVL).

achats véhicules 2004 2005 2006 évol 04/05 évol 05/06 évol 04/06
DVIT 3 185 669 3 423 049 2 577 283 7% -25% -19%
DVL 3 071 897 3 398 805 1 223 262 11% -64% -60%

La DALIAT souligne les deux principales raisons de la baisse de ces achats en 2006 :
- Une mise en place tardive des nouveaux marchés d’achat des véhicules, qui a
nécessité une très large et très profonde concertation entre la DALIAT et l’ensemble
des acteurs municipaux concernés par les cibles et les choix de cette consultation ;
- L’impact de la réduction du parc automobile municipal engagé sur l’objectif politique
de -10% fixé par l’exécutif municipal, dont les premiers effets ont pu être appréciés en
2006 (restitution de plus de 100 véhicules âgés, sans demande de remplacement).

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3. LA DEFINITION ET LA MESURE DE L’ATTEINTE DES OBJECTIFS ACHAT

3.1. Des objectifs clairs, affichés et évolutifs


Lors des précédents audits de la fonction achat-marché dans plusieurs directions de la
Ville de Paris, il avait été constaté une absence d’affichage de la politique achat41. Ce n’est
pas le cas de la DALIAT qui dispose d’orientations stratégiques affichées. Cette
caractéristique est ancienne : dès 1989, la direction de l’administration générale qui englobait
notamment les compétences de la DALIAT avait mis en place une gestion par objectif avec
des indicateurs précis.
Cette constatation vaut pour la seule sous direction des achats. Les autres services, en
particulier le service technique des transports automobiles municipaux, n’ont pas de politique
achat affichée. Toutefois, l’examen des rapports d’analyse des offres et les entretiens avec les
responsables de ce service technique montrent que de réels éléments d’une politique achat
existe. Une formalisation est nécessaire pour une meilleure appropriation par l’ensemble des
agents tant du service lui-même que des utilisateurs.

Proposition 4 : formaliser et afficher la politique achats de tous les pôles acheteurs de la


DALIAT.

Lors du colloque tenu le 12 octobre 2004 sur la modernisation de l’achat, trois objectifs
avaient été retenus : présenter une meilleure offre globale aux directions utilisatrices, proposer
une meilleure accessibilité de l’offre, diffuser de meilleures pratiques achat. Le mémorandum
des savoir-faire de la sous direction des achats « L’achat efficace » publié en octobre 2005
affiche un quatrième objectif (« Mettre en place un contrôle de gestion efficace »).
Les orientations stratégiques sont déclinées en objectifs opérationnels assortis
d’indicateurs. Cette démarche constitue une approche structurée de la stratégie d’achat qu’il
convient de souligner. La clarté avec laquelle celle-ci est exposée permet sans difficulté de
présenter de façon synthétique les objectifs, actions et indicateurs, comme le montrent les
schémas ci-dessous.

41
Bien que les directions aient une politique achat.

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Déclinaison de la stratégie d’achat 2004 – 2005


(d’après le Mémorandum des savoir-faire de la sous direction des achats : « L’achat efficace »,
Octobre 2005)42

Objectifs et actions Indicateurs clefs

Objectif 1 : Présenter une meilleure offre globale


aux directions ƒ Nombre de marchés
 Création de nouveaux marchés dans des transversaux et capacité
secteurs non couverts maximale d’achat
correspondante
 Meilleure cohérence dans les gammes
(marchés existants complétés) ƒ Taux de couverture par famille
d’achat pour lesquelles la
 Meilleure disponibilité (augmentation des seuils) DALIAT est DRM
ƒ Nombre de commandes traitées
par les services de la DALIAT
Objectif 2 : Proposer une meilleure accessibilité
de l’offre
ƒ Nombre de pages internet et
 Développement de l’information achat sur l’outil
documents mis en ligne
intranet
ƒ Nombre de bons de
 Mise en place des bons de commande
commande dématérialisés
dématérialisés
 Modernisation des procédures visant à faciliter
la commande (commande en ligne, carte achat)

Objectif 3 : Diffuser de meilleures pratiques achat


 Conseil aux services dans le choix des produits, ƒ « Buzzy ratios »(*)
la gestion des stocks, l’optimisation du coût des
achats ƒ Volume des achats de papier
recyclé
 Animation de groupes utilisateurs et de cercles
de qualité ƒ Nombre de consommables
informatiques recyclés
 Mise en pratique du développement durable

Objectif 4 : Mettre en place un contrôle de


gestion efficace
 Création d’outils fiables et pertinents ƒ Production et diffusion
périodique des tableaux de
 Définition de pistes d’économie bord
ƒ Gains économiques réalisés
par catégorie d’achat

(*) L’expression « Buzzy ratios » est utilisée par l’Association des Directeurs et Responsables de Services Généraux (ARSEG) pour
désigner une base d’indicateurs alimentés par les membres de l’association et représentatifs des principaux métiers des services
généraux (aménagement, restauration collective, sécurité maintenance). Ces indicateurs favorisent une démarche de
« benchmarking ».

42
La liste des indicateurs figurant dans le tableau n’est pas exhaustive : elle résulte de la présentation des
objectifs de politique achat telle qu’elle figure dans le mémorandum des savoir – faire de la sous direction des
achats.

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La dernière version du mémorandum (février 2007) présente une actualisation de la


politique achat de la sous direction des achats en retenant pour la période 2006 – 2007 cinq
objectifs :
- fiabiliser et sécuriser les marchés transversaux : optimisation de la part de marché de
la sous direction des achats (taux de couverture sur les familles d’achat) ;
- promouvoir les achats responsables : sélection des fournisseurs, applications des
clauses sociales et environnementales, prévention des risques, traçabilité, contrôle
qualité ;
- assurer une offre économique et de qualité : satisfaction des clients internes et
optimisation du coût global ;
- proposer une offre facile d’utilisation : amélioration de l’information achat et
simplification des procédures de commande par la dématérialisation ;
- s’insérer dans une démarche de progrès et d’évaluation permanente : conseil aux
services, animation de groupes utilisateurs, pilotage par les tableaux de bord.

3.2. La prise en compte de l’environnement dans les achats : les actions éco
responsables menées par la DALIAT
Depuis 2007, la prise en compte de la protection de l’environnement dans les achats est
un des axes stratégiques retenus par la DALIAT : « Promouvoir des achats responsables ».
L’analyse des marchés et des rapports d’analyse des offres sur la période 2004-06 réalisée par
l’Inspection générale a montré que cette préoccupation environnementale est très antérieure à
l’année 2007.
Conformément au « Guide de l’achat public éco responsable » publié en 2004 par le
Groupe permanent d’étude des marchés développement durable et environnement43, les
actions conduites par la DALIAT en matière de développement durable portent à la fois sur :
ƒ la satisfaction du besoin et la recherche systématique des exigences
environnementales susceptibles d’être appliquées à ce besoin ;
ƒ la fixation de critères de sélection des offres à caractère environnemental ;
ƒ la sélection de fournisseurs répondant à des normes de certification
environnementale ;
ƒ la prise en compte de l’environnement dans l’utilisation qui sera faite des
produits achetés.
Le développement durable ne se limite donc par uniquement à l’introduction de clauses
environnementales dans les marchés. Il relève en effet d’une démarche globale constamment
présente.

43
Guide élaboré et publié sous l’égide du ministère de l’économie et des finances et du ministère de l’écologie et
du développement durable.

Inspection Générale de la Ville de Paris 30/81


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3.2.1. La recherche des exigences environnementales applicables lors de la


définition du besoin
L’analyse des cahiers des clauses techniques particulières montre que, au-delà de la
seule satisfaction des besoins, les acheteurs de la DALIAT ont défini des exigences
particulières en matière environnementale. A titre d’exemple, les consultations suivantes
peuvent être citées :
ƒ Marché de produits d’entretien ménagers : la valeur technique des offres est
notamment appréciée au regard de la « biodégradabilité des produits » ;
ƒ Marché de mobilier de bureau standard : les composants des mobiliers
modulaires doivent relever d’éco labels européens ;
ƒ Marché de transports collectifs de personnes : les offres des sociétés prestataires
doivent comporter des éléments permettant d’apprécier leur valeur
environnementale : conduite « douce », installation de pots catalytiques,
réduction des nuisances sonores, etc.
L’objet même du marché traduit souvent ces exigences. Tel est le cas pour l’achat de
papier (« papier recyclé »), la fourniture de carburant (« carburants verts ou moins
polluants »), l’achat de véhicules (« véhicules particuliers prioritairement moins polluants »,
etc.).

3.2.2. La fixation de critères environnementaux de sélection des offres


La performance en matière de protection de l’environnement est un critère de sélection
des offres dans 16% des rapports d’analyse des offres examinés. Ce pourcentage devrait être
majoré s’il était tenu compte également des sous-critères : en effet, la valeur technique de
l’offre peut être déclinée en sous-critères dont celui de l’environnement.
A ce niveau, deux types d’action et d’engagement de la part de l’entreprise candidate
sont évalués : d’une part, la valeur environnementale intrinsèque des fournitures et prestations
acquises, et, d’autre part, les efforts réalisés par les prestataires en matière de protection de
l’environnement (normes de certification) dans leurs processus de production et de
commercialisation.

3.2.3. La prise en compte de l’environnement dans l’utilisation des produits


La préoccupation environnementale apparaît également lorsque sont évalués des
paramètres liés à l’utilisation des fournitures ou des matériels acquis. Ainsi, pour les matériels
tels les copieurs, la détermination d’un coût global d’usage comme critère financier de
sélection des offres prend en compte la consommation d’énergie des appareils.
Outre ces différents éléments notables dans les dossiers de consultation et les rapports
d’analyse des offres, la DALIAT définit également des politiques propres de développement
durable. Celles-ci s’appliquent en particulier au domaine des transports mais également dans
le domaine de la bureautique : mise en place de copieurs en réseau, incitation à la réduction de
consommation de papier par le développement de copies recto-verso, marché de recyclage de
consommables bureautiques, etc.
La publication d’un guide de l’achat éco responsable par la DALIAT (guide mis à jour
et disponible sur le site intranet de la DALIAT) synthétise les efforts entrepris par la direction
en matière de développement durable.

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des implantations administratives et des transports – (octobre 2007)

3.3. Le contrôle et le pilotage des achats : vers la recherche d’une plus


grande efficacité de l’information
La DALIAT dispose d’un contrôle de gestion spécifique aux achats. Initialement centrés
sur la sous direction des achats, les outils du contrôle de gestion intègrent depuis peu le
service technique des transports automobiles municipaux. Néanmoins, le positionnement
actuel du contrôleur de gestion suscite des réserves.
En effet, le contrôleur de gestion des achats est placé auprès du chef du bureau des
prestations et des fournitures. Ce rattachement s’explique à la fois par le poids de l’histoire,
par l’absence de contrôle de gestion des achats en dehors de ce bureau et par l’appétence
certaine du chef de bureau précité pour cette matière. Il n’en demeure pas moins que ce
positionnement est incohérent. Le contrôleur de gestion a une compétence qui va bien au-delà
du seul bureau puisqu’il consolide des données provenant du bureau de l’habillement et du
service technique des transports automobiles municipaux.
Le maintien d’un contrôle de gestion dédié exclusivement aux achats n’est pas
contestable. Il convient d’y adjoindre un contrôle de gestion des autres activités de la
DALIAT. Le développement d’un contrôle de gestion pour l’ensemble des activités de la
DALIAT n’implique pas une multiplication des postes de contrôleur de gestion dans les
différentes entités de la direction.
Le positionnement du contrôleur de gestion à l’échelon directorial met en évidence son
champ de compétence (ensemble de la direction), d’une part, et l’importance accordée à la
démarche au sein de la DALIAT, d’autre part. Ce contrôle de gestion directement rattaché
auprès de la directrice comprendrait deux pôles bien différenciés, le premier consacré
exclusivement aux activités d’achat44, le second aux autres activités de la direction.

Proposition 5 : créer un contrôle de gestion à l’échelon directorial.

3.3.1. La mise en place des tableaux de bord : une démarche pragmatique de


définition des indicateurs centrés sur les objectifs et les activités
Les outils de pilotage comprennent trois types de tableaux de bord :
- les « comptes rendus d’activité achat45» à publication semestrielle et annuelle ;
- « l’offre achat de la sous direction des achats » à diffusion mensuelle ;
- la « consommation des marchés de la sous direction des achats » à périodicité
mensuelle.
Disponibles sur l’intranet de la DALIAT, ces documents sont diffusés sous format
papier à un nombre limité de destinataires : directrice de la DALIAT, responsables des
principales entités de la sous direction des achats, et, pour les « comptes rendus d’activité

44
A ce titre, il concernerait les achats de la sous direction des achats, du service technique des transports
automobiles municipaux et de la sous direction des implantations administratives et de la logistique.
45
Ce tableau de bord inclut désormais le service technique des transports automobiles municipaux.

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achat », à la direction des finances (mission achat - marché) et au secrétariat général (mission
contrôle de gestion).
Le contrôle de gestion des achats à la DALIAT s’est constitué pragmatiquement par la
mise en place d’indicateurs centrés sur les missions et les activités des services. Pour autant,
le référentiel conceptuel et méthodologique qu’il utilise relève de compétences spécifiques au
métier de contrôleur de gestion. Cette double perspective lui confère une valeur certaine et un
caractère original. Les éléments méthodologiques suivants méritent d’être soulignés :
- La présence systématique d’une référence permettant de situer l’information
communiquée : source de l’information, période prise en compte, date de mise à jour,
liste des destinataires, etc.;
- La recherche d’indicateurs d’objectifs ou de performance pour mesurer l’atteinte des
objectifs stratégiques ;
- La volonté de sélectionner l’information communiquée en ne faisant figurer que les
achats jugés sensibles.
Plus de 70 indicateurs sont recensés. Ils se répartissent entre 6 thèmes : « l’offre achat
de la sous direction des achats », « l’information achat », « la gestion des crédits », « la
gestion des commandes », « les indicateurs d’activité », « l’administration responsable et le
développement durable ».

Compte rendu d’activité


L’offre achat de la SDA Offre achat SDA
Consommation marchés SDA
•Principaux fournisseurs
•Consultations en cours
•Marchés transversaux disponibles
•Suivi des marchés en cours d’exécution

Compte rendu Compte


L’information achat d’activité La gestion des commandes rendu
d’activité

•Cartographie de l’intranet achat •Gestion des commandes par les sections


(nombre, montant, support)
•Achats locaux et globaux gérés par la
DALIAT
Plus de 70
Compte
indicateurs Compte
rendu
La gestion des crédits d’activité L’activité rendu
d’activité
•Crédits de fonctionnement et •Activité des sections du BPF / SDA
investissement DALIAT (centralisés et •Activité du BH / SDA
délégués) •Activité du STTAM
•Crédits d’achat (crédits déconcentrés
DUs

L’administration responsable Compte rendu d’activité


et le développement durable

•Papier recyclé
•Recyclage des cartouches d’imprimantes
•Marchés confiés aux entreprises d’insertion
•Véhicules propres ou moins polluants
•Dématérialisation de la commande

Certains indicateurs sont classiques en matière de pilotage des achats : programmation


des consultations, suivi des marchés en cours, suivi de la consommation des marchés,
concentration des fournisseurs, etc. Ceux qui figurent dans les tableaux de bord mensuels sont
des indicateurs d’alerte pertinents assurant une meilleure programmation des marchés et un
suivi de la consommation en termes d’engagement. Ils permettent ainsi une anticipation des
actions à mettre en œuvre en cas de non atteinte du montant minimum du marché, de non
reconduction d’un marché, etc.

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Les tableaux de bord intègrent également des indicateurs spécifiques à la politique


d’achat de la DALIAT (dématérialisation de la commande, développement durable, par
exemple) et aux activités des différentes entités acheteuses.
Le document intitulé « L’achat efficace, mémorandum des savoir-faire de la sous
direction des achats » occupe, quant à lui, une place particulière, en marge des outils de
pilotage cités précédemment. Elaboré annuellement, il présente l’ensemble des domaines
d’activité et compétences de la sous direction des achats. Il comprend également des
indicateurs dont certains figurent dans les tableaux de bord mensuels et semestriels. Sur le
plan du contrôle de gestion, son apport réside notamment dans le croisement des indicateurs et
des objectifs de la direction.

3.3.2. La nécessité d’une information plus sélective en adéquation avec les besoins
des destinataires
En matière de contrôle de gestion des achats, la sous direction des achats diffuse une
information surabondante qui nuit à l’efficacité de la démarche.
Les comptes rendus d’activité achat s’apparentent davantage à des bilans d’activité qu’à
des outils de pilotage. Le volume des tableaux de bord (49 pages pour le dernier compte rendu
annuel d’activité de l’année 2005) montre que la définition des indicateurs ne repose pas sur
une approche sélective de l’information, appropriée en fonction du niveau et du périmètre de
responsabilité de chaque destinataire.
Hormis le nombre important des indicateurs, l’inconvénient majeur des tableaux de
bord réside dans l’investissement nécessaire pour comprendre et exploiter l’information.
L’utilisation de codes couleurs très nombreux freine la lisibilité d’ensemble des tableaux de
bord. La représentation des indicateurs est souvent redondante : tableau, représentation
graphique ou symbolique, donnée chiffrée.

Proposition 6 : améliorer la lisibilité des tableaux de bord en les simplifiant.

Il semble parfois exister une confusion entre l’information permettant la production de


l’indicateur (information qu’il n’est pas nécessaire de publier) et l’indicateur lui-même. Cette
logique de justification nuit à la compréhension générale et à l’efficacité du pilotage. Seule
l’élaboration d’un catalogue des indicateurs recensant l’ensemble des grilles de définition des
indicateurs peut servir de support à la compréhension des modalités de production de
l’information. Ces grilles de définition existent même si elles ne couvrent pas l’intégralité des
indicateurs publiés.
Une plus grande efficacité des tableaux de bord est nécessaire. Outre la recherche d’une
lisibilité améliorée, elle passe par une meilleure adéquation de l’information aux besoins des
destinataires. Il n’est pas certain que l’échelon directorial ait les mêmes besoins de pilotage
que le responsable d’une section du bureau des prestations et des fournitures. La définition
d’indicateurs de pilotage propres à chaque niveau de responsabilité doit permettre une plus
grande sélection de l’information.

Proposition 7 : adapter les indicateurs en fonction du destinataire.

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Par ailleurs, pourrait être envisagée la transmission d’informations propres à une


direction sur un ou plusieurs achats qui lui sont sensibles. Transmis aux directions, ces ratios
favoriseraient une détection des niveaux de consommation jugés aberrants soit parce qu’ils
révèlent une surconsommation ou inversement une sous-consommation. Ils seraient, pour ces
dernières, un outil de gestion lui permettant de modifier si nécessaire les comportements.

Proposition 8 : transmettre aux directions qui le demandent des ratios de dépenses par
unité d’œuvre leur permettant une analyse fine de leurs modes de consommation sur
certains produits ou prestations.

En outre, il conviendrait de mener une réflexion sur la périodicité de production des


indicateurs. Ainsi, à titre d’exemple, il ne semble pas approprié de faire figurer dans un
tableau de bord semestriel et annuel le suivi des procédures de consultation en cours.

Proposition 9 : adapter la périodicité et la fréquence de publication des indicateurs.

3.3.3. Le manque d’indicateurs relatifs à la satisfaction des utilisateurs et à la


performance économique de l’achat
Les tableaux de bord ne sont pas structurés de façon à mettre en évidence la
performance économique de l’achat et la satisfaction des utilisateurs. Le « mémorandum des
savoir – faire de la sous direction des achats » offre sans doute une vision plus complète,
même si les éléments qu’il contient sont souvent épars et ne sont pas mis en exergue du fait de
l’abondance de l’information publiée.

3.3.3.1. La mesure de la performance économique de l’achat : des études


économiques ponctuelles plutôt que des indicateurs permanents
résultant de plans d’économies quantifiés
La mesure de l’efficacité économique des achats gérés par la DALIAT, et en particulier
par la sous direction des achats, n’est pas absente des informations diffusées par le contrôle de
gestion. Ainsi, le « mémorandum des savoir – faire de la sous direction des achats » affiche un
gain économique de 4M€ en cumulé sur la période 2001-2006 qui se décompose de la façon
suivante :

Economies réalisées entre 2001 et 2006 sur le coût unitaire de la


1 dotation vestimentaire des agents (-26%) pour une augmentation 1 680K€
de 40% des personnels dotés

Economies générées en 2004 et en 2005 par la rationalisation


2 des marchés d’imprimés administratifs (renouvellement des 800K€
marchés favorables en 2004)

Economies générées en 2004 et 2005 par la réduction des


3 fournitures « banalisées » gérées sur la plate forme logistique 750K€
externalisée

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Economies réalisées en 2005 en matière de consommables


bureautiques du fait de la diminution des quantités achetées et
du recours aux consommables compatibles.
Différents leviers d’actions pour limiter les dépenses liées aux
consommables informatiques :
4 238K€
- Favoriser l’achat de consommables compatibles
- Favoriser l’utilisation de copieurs numériques en réseau
- Conduire une politique d’achat au coût global en intégrant dans le
coût d’achat le coût d’acquisition des matériels et le coût des
consommables.

Economies réalisées de 2003 à 2006 sur l’achat de papier compte


5 tenu de la baisse des quantités achetées et de la baisse des prix 200K€
unitaires (baisse liée à l’évolution des cours mondiaux)

Economies réalisées de 2004 à 2006 par la modification des


processus de gestion des achats : développement des
procédures de commande dématérialisées.
Ce gain est calculé sur la base d’une étude de coûts qui intègre les
éléments suivants :
- Gain en temps agents administratifs des services utilisateurs et du
service central lié au traitement des bons de commande papier
(retranscription des références et prix notamment) ;
6 200K€
- Gain en temps agents administratifs des services utilisateurs et du
service central permise par la suppression des corrections liées aux
erreurs de saisie sur les bons de commande papier ;
- Gain lié aux frais d’affranchissement (plis internes et externes
destinés aux fournisseurs) générés par la transmission des bons de
commande papier.
(Cas concret : étude de coût appliqué aux achats de fournitures de
bureau).

Il est sans aucun doute difficile, et la DALIAT ne le fait d’ailleurs pas, de distinguer les
parts de responsabilité dans les économies annoncées. Certes la politique de la DALIAT est
un des facteurs de ces économies. Mais les directions utilisatrices, par des modifications
volontaires de leurs comportements, sont également responsables de ces économies tout
comme d’ailleurs la direction des finances dans le cadre de la maîtrise des dotations
budgétaires.
D’autres indicateurs peuvent permettre de mesurer la performance économique des
achats :
- l’utilisation des comparatifs de prix entre ceux des produits achetés par la DALIAT et
ceux les plus compétitifs obtenus pour les mêmes fournitures ou matériels sur un
comparateur internet46 ;
- les indicateurs relatifs à l’activité des bureaux et sections de la DALIAT (notamment
le traitement des commandes) ;
Le recensement des données permettant d’évaluer la performance économique des
achats de la DALIAT appelle plusieurs types de remarques.
Tout d’abord, les gains économiques affichés par la direction sont davantage des études
de coûts ponctuelles réalisées a posteriori que des indicateurs résultant de la déclinaison

46
Toutefois, ce comparatif est très contestable car il compare des prix payés pour des produits achetés à l’unité
par un particulier à des prix payés pour les mêmes produits achetés en grande quantité par une collectivité.

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d’objectifs de réduction des coûts. Les comptes rendus d’activité d’achat n’intègrent pas
d’indicateurs susceptibles de mesurer l’efficacité économique de l’achat, sauf à considérer les
indicateurs d’activité des sections (notamment concernant ceux sur les consommables
informatiques et les copieurs numériques en réseau).
Si les gains économiques affichés par la direction intègrent, à juste titre puisqu’il s’agit
d’analyses économiques, les « coûts internes » et les « coûts externes », la dimension
strictement budgétaire n’est pas directement identifiable. Les coûts internes (essentiellement
temps agent) ne doivent être considérés que si leur diminution autorise des redéploiements
réels.
Il faut cependant reconnaître que l’information budgétaire en termes de dépenses
réalisées est difficile à obtenir pour la DALIAT dont la moitié des achats est réalisée sur
crédits déconcentrés. Les outils informatiques actuels de la Ville de Paris (THEMISA) ne
permettent pas de définir précisément le volume des achats réalisés par marché ou catégorie
d’achat dont la DALIAT est « direction responsable de marché ». La DALIAT utilise la
notion « d’achat global » qui inclut les crédits déconcentrés des directions utilisatrices. Sa
valorisation est réalisée au prix de retraitements des données saisies dans THEMISA et
GASTON.
Enfin, certains axes fondamentaux de la politique d’achat de la Ville de Paris ne font
pas l’objet d’une évaluation alors même qu’ils constituent des axes susceptibles d’améliorer la
performance économique des achats. On peut citer notamment dans le cas de la DALIAT :
- les effets de la globalisation des achats de même nature (globalisation des besoins pour
l’ensemble des directions de la ville et groupements des achats ville et département) ;
- le bilan économique des innovations mises en place : enchères inversées et carte achat.

Proposition 10 : inclure dans les études de coûts des indicateurs budgétaires permettant de
mesurer l’économie réalisée en termes de maîtrise des crédits.

3.3.3.2. L’évaluation de la satisfaction des utilisateurs : un aspect oublié


La satisfaction des utilisateurs n’est pas un domaine couvert par les outils de pilotage
mis en place par la DALIAT. Celle-ci peut se mesurer selon différentes perspectives :
- les délais de procédure de commande et d’approvisionnement ;
- le nombre d’incidents constatés (livraison non conforme, retard de livraison, etc.) ;
- le nombre de commandes par type de produits ;
- le rapport entre le nombre de références commandées et le nombre de références
figurant au catalogue du marché ;
- le recours à des marchés hors DALIAT sur des catégories d’achat pour lesquelles la
DALIAT est direction responsable de marchés ;
- etc.
Un important travail de définition des indicateurs doit être réalisé afin d’apprécier cet
aspect de la performance des achats.

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Proposition 11 : introduire des indicateurs permettant d’apprécier la satisfaction des


directions utilisatrices.

4. LE PROCESSUS DE PASSATION DES MARCHES

4.1. La programmation et la planification des achats


Fournir à temps les moyens nécessaires au fonctionnement des services est une des
missions principales de la DALIAT.
A cette fin, la DALIAT dispose d’un fichier par type de procédure (marché passé en la
forme adaptée/appel d’offre) permettant de connaître l’état d’avancement des consultations.
Par ailleurs, elle diffuse sur intranet un planning des procédures de marché par bureau et
section47 informant les services de l’état d’avancement d’un marché nouveau ou venant en
remplacement d’un autre48.
Néanmoins, l’examen détaillé de ce planning montre que les « délais d’attente » entre
deux marchés ne permet pas toujours d’assurer une parfaite continuité des supports d’achat.
Ainsi, l’analyse menée à partir des données disponibles d’avril 2005 à janvier 2007
(tableaux de bord mensuels « Offre achat de la sous direction des achats »)49 sur 40
consultations50 de la sous direction des achats (bureau de l’habillement et bureau des
prestations et fournitures) fait apparaître un délai moyen de « remplacement » égal à 27 jours.
Ce délai est variable selon les services (voir graphique ci-après) : 35 jours pour la section des
matériels contre 8 jours pour la section des prestations diverses.
Ce délai d’attente moyen d’un peu plus de trois semaines doit être apprécié avec
prudence car il est calculé à partir d’un nombre restreint de consultations. Comme le signale
la DALIAT, il existe des solutions permettant aux services d’éviter une rupture
d’approvisionnement en recourant à l’UGAP. Dans sa réponse au rapport provisoire, la

47
Tableau de bord intitulé « Offre achat de la sous direction des achats ».
48
Marché ayant le même objet.
49
Avant avril 2005, les plannings de procédures n’étaient pas disponibles. Les marchés relatifs à des fournitures
et prestations non récurrentes et non continues dans le temps ont été extraits de la base des marchés (par
exemple, marché relatif à la fourniture d’urnes électorales). En effet, le calcul d’un délai d’attente n’est pas
pertinent pour ces marchés qui ne nécessitent pas une offre continue dans le temps.
50
Une consultation est considérée comme un ensemble de lots (marchés) appartenant à une même procédure et
caractérisé par des dates communes de commission d’appel d’offre (ouverture et attribution) et de notification.

Sur l’ensemble des données disponibles, 5 consultations ont été exclues de l’analyse : le marché des fournitures
d’urnes, dans la mesure où l’achat de ces fournitures ne correspond pas à un besoin continu, d’une part, et 4
autres consultations dont les délais d’attente ont été jugés par les auditeurs « aberrants » d’un point de vue
statistique, d’autre part.

Par aberrant, les auditeurs entendent les données qui se situent en dehors de la fourchette « moyenne +/- écart
type ». Ces données ne sont pas intégrées car elles faussent la moyenne comme indicateur statistique pertinent.

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direction auditée ajoute que « certains marchés n’ont pas besoin d’être disponibles en
permanence (exemple : habillement pour le bureau de l’habillement, copieurs, etc.). Il existe
d’autres procédures pour satisfaire le besoin : autre marché de la DALIAT (exemple : le
papier peut s’obtenir sur plusieurs marchés, idem pour certains équipements ménagers) ou le
recours à l’UGAP ».

"D éla i d'a t t e nt e " m o ye n e nt re de ux m a rc hés


( e n nbre de jrs )

35
28 26 27
22

M atériels Habillement Fo urnitures et Netto yage P restatio ns M o yenne


(13 co nsultatio ns) (10 co nsultatio ns) mo bilier (6 co bnsultatio ns) diverses
(8 co nsultatio ns) (3 co nsultatio ns)

Proposition 12 : assurer la continuité dans les supports d’achat pour faciliter


l’approvisionnement des services.

4.2. Le recensement et l’estimation des besoins


L’évaluation des besoins en termes qualitatifs et quantitatifs conditionne juridiquement
le choix de la procédure de marché et la satisfaction finale des utilisateurs des fournitures et
des prestations achetées.
Le recensement des besoins par la DALIAT s’appuie sur une estimation des volumes
d’achat au niveau des engagements juridiques. Ainsi, l’examen des niveaux de consommation
des services sur les anciens marchés permet de valoriser les volumes d’achat. En outre, les
états statistiques communiqués par les titulaires de marché, même s’ils ne sont pas toujours
exploitables en la forme, fournissent une approche différente de l’approche strictement
budgétaire : par type de référence produit. Les bons de commande dématérialisés centralisés
au niveau de la sous direction des achats complètent également cette approche.
Les directions utilisatrices sont systématiquement consultées par la DALIAT lors du
lancement d’un nouveau marché ou à l’occasion d’un renouvellement. Le recueil des besoins
est réalisé soit par courrier soit par voie électronique et prend la forme d’un questionnaire. Les
responsables de bureau et de section de la sous direction des achats ont indiqué à l’Inspection
générale le très faible taux de réponse des directions utilisatrices. De leur côté, les directions
utilisatrices ont insisté sur le délai très court de réponse exigé par la DALIAT. Elles estiment
que ce délai est trop court pour engager une véritable réflexion sur la programmation des
besoins et leur valorisation, et qu’elles sont donc de fait conduites à se fonder sur les
consommations des années précédentes. Pour certaines directions caractérisées par un nombre

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important d’unités décentralisées, l’estimation des besoins dans ce délai n’est pas
envisageable et rend l’exercice sans intérêt. En outre, certaines directions utilisatrices,
conscientes que la DALIAT dispose des informations relatives à leurs consommations (du fait
de la centralisation des bons de commande) ne sont pas incitées à répondre.

Proposition 13 : rappeler aux directions utilisatrices l’importance d’une réponse dans les
délais aux demandes de la DALIAT pour recenser les besoins.

Proposition 14 : revoir les délais de saisine des directions utilisatrices pour leur permettre
de répondre dans des délais raisonnables.

Quelles que soient les modalités de recueil des besoins, l’information principale
recherchée est l’estimation des dépenses futures. L’approche privilégiée est avant tout une
approche budgétaire. Le passage d’un cadre annuel de prévisions à une perspective
pluriannuelle a cependant amené certaines directions à s’engager dans une démarche de
programmation des besoins plutôt que de reconduire les consommations de l’année
précédente. La démarche d’évaluation des besoins mise en œuvre par la DALIAT intègre très
rarement la nature des besoins des utilisateurs. Le recours à des groupes utilisateurs pourrait
contribuer dans un premier temps à une meilleure prise en compte des spécificités techniques
et fonctionnelles de ces besoins.
Il convient cependant de noter la situation particulière de certaines directions telles que
la direction des affaires scolaires qui sont associées très en amont du lancement de la
consultation, dés la rédaction du cahier des charges jusqu’à la rédaction du rapport
d’attribution. Cette situation est liée au fait que des lots spécifiques sont réservés à la direction
des affaires scolaires du fait du volume d’activité qu’elle génère en termes d’achat. Il n’en
demeure pas moins que certaines directions ont émis le souhait d’être plus associées pour des
marchés transversaux. Pour certains grands marchés, il serait utile d’organiser des groupes de
travail comprenant quelques directions très représentatives.

Proposition 15 : associer des directions très en amont du lancement de la consultation de


marchés transversaux.

Dans certains cas, l’évaluation des achats repose sur une réelle programmation des
besoins. La gestion du parc des copieurs mise en place par la section des matériels en est un
exemple. Le renouvellement de ce type de matériels est programmé en fonction de critères
d’ancienneté et d’utilisation. En outre, à chaque fois que cela est possible, il est prévu des
copieurs en réseau permettant des économies en consommables (papier, encre) et en matériels
(suppression des imprimantes personnelles par des copieurs en réseau). Une approche
identique existe au service technique des transports automobiles municipaux pour le
renouvellement du parc des véhicules qui fait intervenir le millésime du véhicule et le nombre
de kilomètres parcourus.

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La définition du besoin en interne doit être menée parallèlement à la connaissance


approfondie du secteur marchand, c’est-à-dire de l’offre et des fournisseurs. Pour les services
acheteurs de la DALIAT, cela passe notamment par la visite sur des salons professionnels.
Les entretiens réalisés avec les responsables de section et de division montrent que les
acheteurs de la direction ont une vision correcte du marché fournisseur. Il est cependant
regrettable que cette connaissance ne soit pas formalisée. A titre d’exemple, le guide de
l’acheteur de l’agence centrale des achats du ministère de l’économie et des finances propose
une fiche d’évaluation des caractéristiques du marché selon 5 critères d’analyse :

Connaissance du marché fournisseur

Critères d’analyse Eléments d’évaluation Exemple : Fournitures de bureau

ƒ Beaucoup de fournisseurs sur le marché


ƒ Dépenses annuelles du MINEFI
significative (5 fournisseurs français en
ƒ Nombre de fournisseurs sur le segment capacité d’y répondre)
Concentration ƒ Poids de l’acheteur s’il concentrait ses achats sur ƒ Le MINEFI figure parmi les plus gros
de l’offre un seul fournisseur clients de fournitures
ƒ Existence d’entente entre les fournisseurs ƒ Les 2 plus grands fournisseurs
représentent 20% du marché
ƒ Risque d’entente très faible compte tenu
du niveau concurrentiel

ƒ Demande standard de l’acheteur / offre du marché ƒ Marché relativement équilibré


ƒ Demande très spécifique de l’acheteur / offre du ƒ Pas de sous ou surcapacités
marché ƒ Demande très fragmentée (plusieurs
Rapport offre / milliers de points de livraison pour
ƒ Marché en sous ou surcapacités durables
demande l’exécution du marché)
ƒ Demande concentrée de l’acheteur
ƒ Différenciation du produit assez limitée,
ƒ Demande de l’acheteur influencée par des mais forte exigence de qualité de la part
évolutions cycliques des utilisateurs

ƒ Nécessité de connaissance du réseau


MINEFI et accès à la commande en
ƒ Existence de barrières à l’entrée / à la sortie ligne
Stabilité
ƒ Evolution technologique ƒ Pas d’évolution attendue des
des positions
ƒ Emergence de nouvelles technologies technologies existantes
concurrentielles
concurrentes ƒ Pas de technologies émergentes
excepté peut-être en termes de
distribution

ƒ Bonne santé des 2 leaders sur le marché


ƒ Seuls investissements à prévoir pour les
ƒ Rentabilité satisfaisante des fournisseurs petits fournisseurs : chaîne logistique et
Situation financière ƒ Evolution favorable de leur structure de coût commande en ligne
ƒ Existence sur le marché de tensions ƒ Peu de tensions entre les fournisseurs
nd
de 2 rang souvent leaders dans leur
domaine (REYNOLDS, BIC)

ƒ Existence d’influences (clients,syndicats, ƒ Menaces non abouties de la part de la


organisations politiques) Fédération professionnelle des petits
Intérêts et papetiers
influences ƒ Intérêts des fournisseurs autres qu’économiques
(vitrine client, pénétration de nouveaux marchés, ƒ Intérêt très fort des fournisseurs de
etc.) disposer de la référence MINEFI

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Ce guide préconise en vue de la définition d’une politique d’achat que cette analyse du
marché soit complétée par une analyse des caractéristiques du produit lui-même.
L’élaboration de fiches marchés / produits contribuerait à un partage plus important
d’informations entre les membres concernés de la direction. Ces fiches techniques élaborées
notamment lors du lancement de nouveaux marchés viendraient appuyer les choix possibles
soumis à la hiérarchie en matière de politique d’achat, de définition des besoins,
d’allotissement, etc.

Proposition 16 : élaborer avant le lancement de chaque marché une fiche marchés -


produits.

4.3. Un choix réduit de la procédure


4.3.1. Le recours obligé à la procédure d’appel d’offres ouvert …
Compte tenu du montant des marchés de la direction, le choix de la procédure résulte
des seuils imposés par le code des marchés publics. L’appel d’offres est ainsi la procédure la
plus utilisée par cette direction.
Le choix d’un mode d’allotissement (géographique, par type de prestations, par
direction, etc.) n’est pas neutre. Il conditionne la performance économique de l’achat. Ainsi,
dans le cas particulier du marché de prestations de blanchissage et de nettoyage notifié en
2005, la définition de 5 lots par direction s’est révélée peu adaptée. L’attribution du marché à
une société généraliste n’a en effet pas permis d’assurer, sur toute la gamme, une prestation de
qualité conforme aux attentes des services. Parfaitement consciente de cette situation, la
DALIAT envisage de modifier, lors de la prochaine procédure, les allotissements en
combinant des lots géographiques, par type de prestations ou d’activités de services
particuliers.

Proposition 17 : adapter les allotissements à l’organisation du secteur marchand pour


mieux répondre aux besoins des services.

Le recours obligé à la procédure de l’appel d’offres prive a priori la DALIAT de


possibilité de négociation. Toutefois, l’expérimentation du système des enchères inversées
(code des marchés 2004) a ouvert une forme relative de négociation. A la demande de la
mission achats - marchés de la direction des finances, la DALIAT a lancé cette procédure
pour le marché alloti des produits d’électroménagers. Financièrement, le bilan de l’opération
est négatif car les coûts engagés par la Ville de Paris sont supérieurs aux gains obtenus51.

51
Les deux enchères inversées ont permis une économie totale sur la durée des deux marchés de 12.782 €. Le
prix global et forfaitaire payé à société prestataire pour la réalisation de l’enchère inversée est de 7.116,20 € TTC
pour une enchère inversée, soit 14.232,40 € TTC pour les deux enchères de la DALIAT. Le bilan est donc
financièrement négatif de 1.450,40 € TTC. Il est en réalité encore bien supérieur si on y intègre le temps agent
consacré à cette opération.

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Cette seule expérience, au demeurant limitée, ne doit pas condamner le recours à ce


dispositif innovant Le pourcentage de diminution des prix des candidats (7,17% pour le lot n°
06 13 067, 4% pour le lot n° 06 13 068) est toutefois suffisamment significatif pour que
d’autres marchés de la DALIAT fassent l’objet d’enchères inversées. Il importe que la
DALIAT s’enrichisse des expériences conduites en ce domaine sur des segments d’achat qui
lui sont propres. Au vu de ces pratiques éprouvées, il reviendra à la DALIAT de proposer la
mise en place de cette procédure nouvelle.

Proposition 18 : Lancer, au vu des expériences éprouvées des autres collectivités et des


autres directions de la Ville de Paris, de nouvelles enchères inversées sur des marchés se
prêtant à ce type de procédure.

Les marchés passés selon la procédure adaptée sont peu nombreux. Ils favorisent les
négociations avec les candidats. Sur les 7 marchés examinés par l’Inspection générale passés
selon cette procédure52, 3 ont fait l’objet d’une négociation (marchés n° 05 15 039, 05 15 071
et 06 15 033) avec une traçabilité quasi inexistante pour le dernier cité53 ; les deux autres
avaient prévu une négociation qui, si elle a été conduite, n’a laissé aucune trace54.

Proposition 19 : mieux assurer la traçabilité des procédures de négociation.

4.3.2. … Mais des voies de diversification possibles


La DALIAT n’utilise jamais la procédure des marchés dits multi attributaires permettant
de remettre en concurrence différents bénéficiaires d’un marché sur des prestations
identiques. Pour des produits en forte évolution technologique et/ou soumis à une tendance
lourde et rapide de diminution des prix, une ou plusieurs expériences pourraient être lancées
en utilisant désormais le système d’accord-cadre du nouveau code des marchés publics.

Proposition 20 : lancer une procédure d’accord-cadre sur un segment significatif d’achat.

De même, dans le cadre d’une consultation allotie passée sous la forme d’un appel
d’offres, l’article 27 – III du code des marchés publics ouvre la possibilité de conclure des
marchés passés selon la procédure adaptée (article 28 du code des marchés publics) pour des
lots inférieurs à 80.000 € HT. Ce dispositif permet ainsi d’ouvrir un espace de négociation. La

52
Marchés n°05 15 039, 05 15 066, 05 15 071, 06 15 019, 06 15 020, 06 15 031, 06 15 033.
53
Le seul élément de traçabilité figurant dans le dossier est un courriel entre un candidat et la DALIAT.
54
Marchés n° 06 15 019 et 06 15 020. Une note préparatoire de calendrier de la consultation de ces deux
marchés indique une phase d’« analyse et négociation » du 2 au 12 mai 2006.

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DALIAT n’a jamais utilisé cette formule, alors même que certains marchés le permettaient55.
Il est vrai que, sur ce point, la DALIAT est conforme à ce qui est constaté dans les autres
directions de la Ville de Paris auditées sur la fonction achat - marché.

Proposition 21 : utiliser toutes les formes possibles de négociation ouvertes par le code des
marchés publics.

Enfin, l’article 8 du code des marchés publics offre la possibilité aux collectivités
locales et à leurs établissements publics locaux de constituer des groupements de commandes.
A partir de 2006, la mairie de Paris et le département de Paris ont constitué un groupement de
commandes pour certaines prestations56. Cette procédure est particulièrement intéressante :
d’une part, compte tenu de la quantité commandée, elle permet d’obtenir sur certaines
prestations des prix compétitifs et, d’autre part, elle réduit les coûts fixes de procédure de
consultation. L’élargissement vers d’autres établissements publics locaux, pour des
prestations ou fournitures identiques, doit être examiné de manière constructive en
commençant notamment par le centre d’action sociale de la Ville de Paris57.

Proposition 22 : poursuivre la politique de constitution de groupements de commandes


entre la mairie et le département de Paris.

Proposition 23 : étendre les groupements de commande vers les établissements publics


municipaux.

55
Tel est notamment le cas du lot n°4 de fourniture de gants pour bûcherons de 58.800 € HT, du lot n°3
concernant les cocktails et buffets pour 61.440 € HT, du lot n°6 concernant la fourniture de ceintures pour
56.000 € HT et du lot n°3 relatif aux prestations de petit routage et prestations annexes pour 16.000 € HT.
56
Prestations de routage, portage et prestations annexes (délibération 2006 DMG 2 G du conseil général du 30
janvier 2006 ; délibération 2006 DMG 2 du conseil de Paris des 30 et 31 janvier 2006) ; prestations de mise à
disposition et d’entretien d’appareils sanitaires (délibération 2006 DMG 20 G du conseil général du 3 avril
2006 ; délibération 2006 DMG 20 du conseil de Paris des 3 et 4 avril 2006) ; prestations de nettoyage de diverses
surfaces vitrées (délibération 2006 DMG 34 G du conseil général des 10 et 11 juillet 2006 ; délibération 2006
DMG 34 du conseil de Paris des 10 et 11 juillet 2006) ; fourniture et livraison de produits d’entretien, d’articles
de ménage non durables et de petits équipements à usage domestique (délibération 2006 DMG 35 G du conseil
général des 10 et 11 juillet 2006 ; délibération 2006 DMG 35 du conseil de Paris des 10 et 11 juillet 2006) ;
fourniture de papier blanc non recyclé et de papier blanc qualité recyclée (délibération 2006 DMG 40 G du
conseil général du 25 septembre 2006 ; délibération 2006 DMG 40 du conseil de Paris des 25 et 26 septembre
2006).
57
Un groupement de commandes existe déjà entre la Ville de Paris et le centre d’action sociale de la Ville de
Paris pour la téléphonie.

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4.4. La mise en concurrence et la publicité


La publicité est rédigée et gérée par le bureau des marchés, les services acheteurs lui
proposant des supports de publicité en application du référentiel de la Ville de Paris58.
Dans certains cas, la DALIAT accompagne cette publicité d’une consultation directe
auprès de certains fournisseurs. Dans un seul cas sur tous les marchés examinés, il a été
constaté l’envoi par la direction d’une lettre de consultation auprès de 13 entreprises avant
même l’envoi de l’avis d’appel public à la concurrence59. Cet envoi prématuré est susceptible
de vicier l’intégralité de la procédure.
Sur le contenu des publicités, aucune remarque n’est à formuler.
Sur l’ensemble des marchés soumis à l’avis de la commission d’appel d’offres en 2005
et 2006 (55 marchés au total), en moyenne 42 % des entreprises ayant demandé un dossier de
consultation ne dépose pas d’offres. Ce chiffre apparaît, dans l’absolu, assez élevé. Le tableau
ci-dessous, qui détaille par section et service les taux moyens de réponses, montre un écart
élevé allant de 16% pour la section des imprimés à 58 % pour la section des prestations
diverses.

Taux de réponse moyen des entreprises


ayant retiré un DCE suite à la publicité
(sur la période 2005 – 2006)

Taux de réponse
moyen
Prestations diverses 58%

Matériels 54%

Fournitures et mobilier 45%

STTAM 43%

Nettoyage 31%

Habillement 25%

Imprimés 16%

Moyenne générale 42%

Le tableau qui suit relatif au nombre moyen d’offres examinées par lot soumis à l’avis
de la commission d’appel d’offres de 2005 et 2006 permet d’évaluer le degré de la
concurrence.

58
Sur la période auditée, le référentiel de la Ville de Paris n’impose aucun formalisme de publicité pour les
achats inférieurs à 10 000 € HT. Pour les achats compris entre 10 000 € HT et 90 000 € HT, il prévoyait (jusqu’à
fin 2005) une publicité simplifiée sur le site internet de la Ville de Paris et dans le BMO avec une publication
complémentaire, le cas échéant, dans la presse spécialisée. Pour les marchés passés en la forme adaptée compris
entre 90 000€ HT et 230 000 € HT, il impose une publicité obligatoire au BOAMP ou JAL complétée si
nécessaire par un journal spécialisé. Pour les appels d’offres européens, une publicité est obligatoire au JOUE et
au BOAMP.
59
Les lettres de consultation sont datées du 6 avril 2006, l’envoi de l’AAPC du 7 avril 2006 et les publications
sont du 10, 12 et 18 avril selon les supports (marché n°06 15 019 et 06 15 020).

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Nombre moyen d’offres examinées par lot


(sur la période 2005-2006)

Nbre moyen d'offres


examinées par lot
Fournitures et mobilier 6

Prestations diverses 4

Imprimés 3

Habillement 3

Nettoyage 3

Matériels 3

STTAM 3

Moyenne générale 3

Il est intéressant de noter que cette donnée est relativement homogène pour tous les
services acheteurs alors que le taux moyen de réponse présentait des écarts significatifs.
Les dossiers de marché ne fournissent aucune explication sur ces variations. Certes, une
pratique courante des entreprises fait que les dossiers de consultation sont retirés par des
secrétariats qui les transmettent ensuite aux responsables concernés. Ces derniers décident
alors, compte tenu notamment de la nature des prestations et du plan de charge de l’entreprise,
de répondre à la consultation. Pour l’électroménager, la DALIAT a contacté, en 2006, les
entreprises non répondantes. Il serait utile d’étendre cette démarche.

Proposition 24 : contacter les entreprises qui, ayant retiré un dossier de consultation, n’ont
pas proposé d’offres afin de connaître leurs motivations.

Dans sa réponse au rapport provisoire, la DALIAT indique que « les réponses sont
connues : des procédures du Code des marchés trop complexes, trop longues, le défaut de
personnels formés à ces procédures ou des candidatures sans succès dans le passé ». Si les
raisons avancées par cette direction sont incontestables, elles ne sont ni généralisables, ni
complètes. La connaissance de certains facteurs explicatifs ne doit pas dispenser la DALIAT
de mettre en œuvre cette proposition qui parfait l’appréhension du marché fournisseur et
améliore, à terme, la performance économique de l’achat.

4.5. L’établissement du dossier de consultation des entreprises


L’examen formel des dossiers de marchés de la DALIAT appelle de la part des
auditeurs plusieurs remarques.
Les dossiers des marchés examinés par l’Inspection générale sont très complets, classés
avec clarté et rigueur. On trouve très précisément toutes les pièces nécessaires à l’examen du
marché, hors exécution.
Que ce soit pour des appels d’offres ou des marchés passés selon la procédure adaptée,
les dossiers de consultation des entreprises des marchés examinés sont très correctement
structurés et clairs. En outre, ils paraissent allégés de dispositions superfétatoires en renvoyant

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ainsi au cahier des clauses administratives générales ou en évitant des redites superflues entre
le règlement de consultation et le cahier des clauses administratives et techniques.
Sur les marchés analysés, les spécifications techniques du besoin sont larges, ce qui
offre une première garantie d’ouverture à la concurrence.
Certaines dispositions intéressantes méritent d’être signalées.
Tout d’abord, on constate que la DALIAT prévoit à la fois des réfactions et des
pénalités dans ses marchés. Les pénalités dérogent souvent aux mécanismes figurant dans le
cahier des clauses administratives générales, illustrant une réflexion certaine de cette direction
sur l’impact d’un mode particulier de calcul de la pénalité, même si dans la pratique ces
pénalités sont rarement appliquées.
Ensuite, sur les marchés à bons de commande, il est très souvent prévu que si le
montant minimum du marché n’est pas atteint, le titulaire peut demander une indemnité dont
le montant ne peut être supérieur à 4 % du montant TTC de la différence entre le montant du
minimum contractuel TTC et le montant TTC des bons de commande effectivement notifiés.
Cette demande doit être présentée dans le délai d’un mois à compter de la date d’expiration du
marché.
Par ailleurs, certains clauses de marché demandent au titulaire la tenue et la fourniture à
la DALIAT de diverses statistiques mensuelles de consommation du marché (par direction,
par type de produits, etc.).
Enfin, des marchés imposent la livraison de produits en même temps que l’offre du
candidat. La DALIAT procède ainsi à des essais sur la qualité du produit présenté. Il en a été
ainsi notamment en matière d’habillement, de fourniture de papier ou des scooters.

4.6. La durée interne de la procédure


Calculée depuis la réunion de la commission d’appel d’offres d’ouverture des offres
jusqu’à celle d’attribution, la durée60 de la procédure de lancement du nouveau marché
(dénommée ci-après « délai interne de procédure ») est en moyenne de 118 jours (soit 3,9
mois) à la sous direction des achats, comme le montre la représentation suivante61. Elle est

60
Le délai d’analyse des offres est calculé par différence entre la date de la commission d’appels d’offres
d’ouverture des offres et la date de remise du rapport d’analyse des offres terminé (transmission à la direction
des affaires juridiques). Le délai d’attribution est déterminé par différence entre la date de remise du rapport
d’analyse des offres terminé et la date de la commission d’appels d’offres d’attribution. Enfin, le délai de
notification s’étend de la date de la commission d’appels d’offres d’attribution à la date de notification.
61
Les délais moyens sont calculés sur la base des données disponibles à partir des tableaux de bord mensuels
« Offre Achat de la sous direction des achats » (même base d’analyse que pour les délais d’attente). 23
consultations ont été exclues de l’analyse pour les raisons suivantes :
- la date de transmission du rapport d’analyse des offres à la direction des affaires juridiques n’était pas
disponible (7 consultations) ;
- les données étaient incohérentes : la date de notification étant antérieure à la date de la commission
d’appel d’offre d’attribution (3 consultations) ;
- le délai interne de procédure était statistiquement aberrant (13 consultations).

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comprise entre 106 jours (soit 3,5 mois) pour la section des prestations de nettoyage et 123
jours (4,1 mois) pour la section des fournitures et mobilier62.
L’absence de données sur les délais respectifs d’analyse des offres et d’attribution au
service technique des transports automobiles municipaux ne permet pas de détailler le délai
interne de procédure. Sa détermination montre que globalement il n’existe pas de différence
entre les deux entités pour ce qui concerne le délai global. Le délai interne de procédure pour
le service technique des transports automobiles municipaux s’établit à 136 jours dont 99 jours
pour le délai d’attribution incluant le délai d’analyse des offres et 37 jours pour le délai de
notification.

Délai interne de procédure (en nbre de jrs)

Total : 123 Total : 115 Total : 118 Total : 118


Total : 126 Total : 106

36 35 37 35
28 28

31 28 27 27
21 20

77
56 55 58 56
52

Prestations diverses Fournitures et Habillement Matériels Nettoyage Moyenne


mobilier (4 consultations) (9 consultations) (2 consultations)
(1 consultation) (6 consultations)

Délai d'analyse des offres Délai d'attribution Délai de notification Total

Le tableau qui précède appelle certaines observations.


Tout d’abord, le délai interne à la DALIAT pour analyser les offres remises est correct
compte tenu de l’importance et de la complexité des marchés concernés. Il s’établit en
moyenne à 56 jours et paraît très homogène entre les sections.
Ensuite le délai compris entre la saisine du secrétariat de la commission d’appel d’offres
et la réunion de la commission d’appel d’offres est de 27 jours en moyenne. Cette durée est

62
Les données disponibles (« Offre Achat de la sous direction des achats ») n’ont pas permis aux auditeurs de
déterminer un délai global de procédure calculé à partir de la date d’envoi de la publicité.

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normale compte tenu des délais internes à la DALIAT63 et à la direction des affaires
juridiques64.
Enfin, le nombre de jours entre la décision d’attribution prise par la commission d’appel
d’offres et la notification au candidat retenu peut paraître assez élevé : 35 jours en moyenne.
Ce délai n’est toutefois pas excessif car il intègre le délai d’attente du délibéré du Conseil de
Paris et celui de l’article 76 du code des marchés publics65 qui prévoit qu’un « délai d’au
moins dix jours doit être respecté entre la date à laquelle la décision notifiée aux candidats
dont l’offre n’a pas été retenue et la date de signature du marché ».

5. L’ANALYSE DES OFFRES


Afin d’apprécier les critères permettant de classer les offres des candidats, les auditeurs
ont examiné tous les rapports présentés par la DALIAT à la commission d’appel d’offres en
2005 et 2006, à l’exception des seuls marchés départementaux et des marchés passés en
procédure négociée66. Le tableau ci-dessous fait état de la répartition par année et par entité
des rapports examinés.

Synthèse des rapports d’analyse des offres


examinés par l’Inspection générale

2005 2006 Total En %


STTAM 29 17 46 29%
SDA 39 73 112 71%
Matériels 13 33 46 29%
Nettoyage 9 21 30 19%
Habillement 9 8 17 11%
Prestations diverses 5 3 8 5%
Fournitures et mobilier 2 5 7 4%
Imprimés 1 3 4 3%
Total 68 90 158 100%

Les auditeurs ont prêté une attention particulière aux annexes des rapports de
présentation. Celles-ci ont permis notamment d’appréhender les méthodes de notation des
offres. A cet égard, les auditeurs ont constaté à plusieurs reprises des différences entre les
notes figurant dans le rapport et les notes dont le calcul détaillé était présenté en annexe. Ces
erreurs n’affectent cependant pas le classement final des candidats.

63
La directrice de la DALIAT demande à ses services un délai d’une semaine pour approuver le rapport de la
direction à la commission d’appel d’offres.
64
Le rapport de la direction doit être transmis 15 jours au moins avant la date de la réunion de la commission
d’appel d’offres.
65
Dans sa version 2004.
66
Ce travail d’examen est venu compléter l’analyse des dossiers de marchés effectuée par l’Inspection générale
(44 marchés examinés).

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Proposition 25 : s’assurer de la cohérence des tableaux annexes et du rapport d’analyse des


offres.

5.1. La variété des critères d’analyse des offres


La DALIAT utilise une grande variété de critères de sélection des offres. Un
recensement montre que les critères utilisés sont : le prix, la valeur technique, les délais
(délais de livraison, de garantie, d’intervention), l’environnement, le service après-vente,
l’étendue de la gamme et la richesse du catalogue du fournisseur et, de manière tout à fait
marginale, la couverture des besoins.
Le graphique qui suit détaille le taux de présence de chaque critère dans les 158 rapports
examinés. Trois principaux critères occupent une place de premier rang : le prix,
systématiquement présent (100% des rapports), la valeur technique (70 % des rapports) et
les délais (51% des rapports).

Taux de présence des critères de sélection utilisés


(indépendamment de leur rang et pondération)

Prix 100%

Valeur technique 70%

Délais 51%

Environnement 16%

Service après-vente 11%

Etendue de la gamme,
10%
richesse du catalogue

Couverture des
1%
besoins

Le critère environnemental n’intervient qu’en quatrième position (16% des marchés67).


Ce positionnement est cependant sous évalué.

67
La présence du critère environnemental dans les rapports analysés progresse entre 2005 et 2006 : 23% en 2006
contre 7% en 2005.

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En effet, comme l’ont déjà souligné les auditeurs, la prise en compte de


l’environnement intervient à trois autres niveaux :
- l’environnement est un sous critère de la valeur technique68,
- il fait partie intégrante d’une série d’éléments pouvant être assimilés à des sous
critères69 ;
- la préoccupation environnementale est présente du fait même de la nature de l’achat
(cas du papier recyclé, par exemple) ou en raison des spécifications techniques des
fournitures (cas des véhicules dits « propres »).
La variété des critères de sélection et leur combinaison permettent à la DALIAT
d’adapter ses modalités de sélection en fonction de la nature des besoins et de sa stratégie
d’achat. La répartition des rapports de présentation d’après le nombre de critères de sélection
montre que l’utilisation d’un seul critère n’est constatée que pour 3 marchés (2% du total),
contre 67 marchés pour 2 critères (42%), 77 marchés pour 3 critères (49%) et 11 marchés
pour 4 critères (7%). La DALIAT utilise donc majoritairement au moins trois critères
(56% des cas).
Le taux de présence de chacun des critères varie en fonction du nombre total de critères
de sélection retenus par marché. Ainsi :
- Pour les marchés retenant 2 critères de sélection, le critère prix est toujours présent
(100% des cas) ; la valeur technique est présente dans 64 % des rapports contre 16%
pour les délais70.
- Pour les marchés retenant 3 critères de sélection, le critère prix est également présent
dans 100% des cas ; le taux de présence des autres critères sont, par ordre décroissant :
la valeur technique (71%), les délais (70%), l’environnement (26%)71.

68
Il en est ainsi par exemple du lot 4 du marché des produits d’entretien. Le critère valeur technique se
décompose en deux éléments, l’un concerne les moyens logistiques, l’autre l’environnement.
69
Il en est ainsi par exemple des lots 1 à 5 du marché d’acquisition et de maintenance de photocopieurs neufs et
de fourniture de prestations de maintenance de photocopieurs existants. Le premier critère pondéré à 60 % se
compose de la qualité du service après vente, de la qualité des matériels de référence proposés dont les critères
liés l’environnement, de la simplicité d’utilisation et de l’étendue de la gamme. Il en est de même pour les lots 6
à 8 du même marché où le critère principal intègre la faisabilité technique, la qualité du service après vente dont
le processus de recyclage des consommables usagés, les délais d’intervention et de réparation et les délais de
livraison des consommables.
70
Les auditeurs ont procédé au regroupement de certains critères de sélection sous le libellé « autres ». Cette
catégorie représente 9 % des rapports analysés, mais la diversité des critères qu’elle rassemble ne permet pas de
l’isoler comme critère pertinent.
71
Les auditeurs ont procédé au regroupement de certains critères de sélection sous le libellé « autres ». Cette
catégorie représente 32 % des rapports examinés, mais la diversité des critères qu’elle rassemble ne permet pas
de l’isoler comme critère pertinent.

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Taux de présence des critères de sélection


d'après le nom bre total de critères retenu

100% 100%

71% 70%
64%

32%
26%
22%
9%

2 critères de sélection 3 critères de sélection


(67 marchés) (77 marchés)

Prix Valeur technique Délais Autre Environnement

Cela étant, les rapports ne contiennent aucun élément justifiant non seulement le choix
du critère retenu mais encore les valeurs de pondération. Il est donc difficile d’apprécier la
pertinence d’un critère et son poids relatif par rapport à l’objet du marché et aux performances
attendues. Il faut signaler que cette situation n’est pas propre à la DALIAT. En effet, tous les
audits précédemment conduits sur la fonction achat-marché dans d’autres directions
constatent la même insuffisance.

Proposition 26 : justifier, dans l’exposé des motifs des projets de délibération, le choix des
critères et la valeur de pondération.

5.1.1. La valeur technique : principal critère de sélection des offres


A l’exception des trois marchés ayant comme seul critère de sélection le prix, la valeur
technique est le critère majeur de sélection des offres72. Sur les 158 rapports de
présentation examinés, elle est classée en premier rang 88 fois, soit dans 56 % des cas. Le prix
occupe le premier rang dans une proportion très inférieure puisqu’il n’est considéré comme
critère principal que dans 40 marchés sur les 158 examinés, soit 25 %.
Toutefois, cette approche globale ne permet pas d’appréhender les priorités par service.

72
Lorsque la DALIAT utilise deux critères de sélection (67 marchés sur 158 rapports de présentation analysés),
la valeur technique occupe le rang 1 pour 32 marchés (soit 48 %). Le prix n’est en premier rang que dans 25
marchés (soit 37 %). Lorsque la DALIAT utilise trois critères de sélection (77 marchés sur 158), la valeur
technique est en premier rang dans 49 marchés (soit 64 %). Le prix n’est en premier rang que dans 9 marchés
(soit 12 %). Lorsque la DALIAT utilise quatre critères de sélection (11 marchés), la valeur technique est en
premier rang dans 7 marchés (soit 64 %). Le prix n’est en premier rang que dans 3 marchés (soit 27 %).
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Prix Valeur technique Autre


Critères de sélection occupant le rang 1
par entité

MOYENNE 25% 56% 19%

Imprimés 75% 25%

STTAM 63% 30% 7%

Prestations diverses 50% 50%

Fournitures et mobilier 29% 71%

Matériels 4% 46% 50%

Habillement 82% 18%

Nettoyage 100%

Ainsi, pour le service technique des transports automobiles municipaux, le critère prix
est le plus important : il est classé en premier rang dans 29 des marchés sur les 46 examinés,
soit un taux de 63 %. La sous direction des achats, quant à elle, fait très majoritairement de la
valeur technique son critère principal dans 74 marchés sur 112, soit 66 %. S’agissant du
critère environnemental, seul le service technique des transports automobiles municipaux l’a
retenu comme critère principal à trois reprises.
Les auditeurs ont en outre constaté que la sous direction des achats procédait sur
certains critères à des regroupements assez hétérogènes d’éléments de jugement des offres.
Ainsi, en 2006, le critère principal retenu pour le marché relatif à l’acquisition et à la
maintenance de photocopieurs neufs et à la maintenance de photocopieurs existants (8 lots)
comprend le service après vente, la qualité des matériels de référence (dont les critères liés à
l’environnement), la simplicité d’utilisation, l’étendue de la gamme. De même, en 2006, le
marché de fourniture d’articles vestimentaires sur catalogue (3 lots) retient comme critère
principal : la richesse du catalogue, la diversité des produits et le respect des normes de
protection individuelle. Se trouvent également réunis, d’une part, la valeur technique, les
préoccupations environnementales et l’étendue de la gamme pour le lot 1 relatif à
l’acquisition de matériels de bureau d’étude et copieurs plan et, d’autre part, l’étendue de la
gamme et les délais pour les 8 lots du marché d’acquisition de matériels électroménagers.
L’amalgame de plusieurs éléments très disparates d’appréciation des offres au sein d’un
même critère de sélection est discutable. En effet, elle dissimule les priorités des services et
elle ne garantit pas suffisamment de transparence pour les candidats et constitue un écran ne
permettant pas de connaître le poids respectif de chacun des sous critères pris en compte. Elle
ne favorise pas la présentation par les candidats d’offres adaptées aux besoins définis.

Proposition 27 : éviter la multiplication de sous - critères hétérogènes.

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des implantations administratives et des transports – (octobre 2007)

5.2. L’examen détaillé du critère financier : les méthodes de notation


utilisées
5.2.1. Le contenu du critère prix : vers un coût global
L’évaluation du critère prix dépend de la définition qui est donné du prix des fournitures
et des prestations achetées. L’examen des propositions financières consiste pour une large
majorité des marchés dans la comparaison des prix unitaires des fournisseurs sur la base d’un
bon de commande type, d’un devis estimatif ou tout autre support valorisant le coût des
fournitures et des prestations les plus commandées. L’ensemble des références du marché est
rarement pris en compte dans son intégralité.
Lorsque le marché concerne des prestations de services (ou des prestations
intellectuelles), le prix fait l’objet d’une décomposition en fonction de la structure de coût :
coût de main d’œuvre, coût des fournitures, coût d’amortissement, quote-part de frais
généraux, etc. Chaque élément de coût peut alors faire l’objet d’une notation.
ƒ La comparaison des prix unitaires et du taux de remise
Le pourcentage de remise accordé sur les tarifs publics est un élément de notation des
prix. Les prix analysés sont généralement les prix remisés. Certaines analyses des offres
distinguent cependant deux sous critères du critère prix : d’une part, les prix unitaires remisés
sur les modèles de référence, et, d’autre part, le pourcentage de remise sur les autres modèles
proposés73. L’utilisation du seul pourcentage de remise n’a aucune pertinence comparative.
Un candidat qui offre par exemple une remise de 30% sur son catalogue ne doit pas
automatiquement être mieux noté qu’un candidat qui n’offre que 10 % sur son catalogue. En
effet, les prix des produits des deux catalogues en compétition ne sont peut-être pas
identiques. En soi, la comparaison des taux de remise, sans assiette identique, n’a pas de
signification.

Proposition 28 : définir une méthode de notation appropriée du critère financier pour les
produits sur catalogue non pris en compte dans la commande-type.

ƒ Le calcul d’un coût global d’utilisation


Les services de la DALIAT ont, dans certains cas, recours au calcul d’un coût global.
Ce coût prend en compte les coûts directs liés à l’acquisition (prix d’achat, prix d’installation
ou de mise en route), les coûts indirects (formation des utilisateurs, maintenance,
consommables, etc.) et les coûts dits cachés (gestion administrative, coût lié à l’arrêt du
fonctionnement en cas d’incidents, etc.). Une approche extensive permet également d’intégrer
les recettes liées à la revente éventuelle du bien.
Utilisée en particulier par la section des matériels, cette démarche en coût global l’est
également de façon très aboutie par le service technique des transports automobiles

73
A titre d’exemple, les consultations suivantes peuvent être citées : marché de fourniture de matériels son et
image grand public, marché de fourniture d’appareils de ménage, marché de matériels électroménagers, marché
de fourniture de papier.

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municipaux pour l’achat de véhicules. La comparaison des offres est réalisée sur la base du
coût total déterminé de la façon suivante : (prix HT remisé + prix de réparabilité + coût de
maintenance + coût de consommation) - valeur de revente. Certaines composantes du prix
sont évaluées par un expert74. Cette approche retient un indicateur unique d’appréciation des
propositions financières des candidats, plutôt que d’évaluer indépendamment les unes des
autres les différentes composantes du prix (prix d’acquisition, coût de consommation,
amortissement, etc.).

Proposition 29 : étendre l’approche en coût global.

Les auditeurs ont cependant constaté des erreurs méthodologiques. Ainsi, pour le
marché de fourniture de matériels électroménagers attribué en 2006, la notation sur le critère
financier se décompose en deux sous critères : « le coût des matériels et des prestations
annexes » (coût d’acquisition) et « le coût global d’usage intégrant en plus le coût d’usage sur
5 ans ». L’examen attentif des annexes montre que le coût d’acquisition est pris en compte
deux fois pour la sélection des offres : une première fois dans le coût des matériels et des
prestations annexes et une seconde fois dans le coût global d’usage (= coût des matériels +
coût d’usage)75.

Proposition 30 : assurer une cohérence dans la méthode pour éviter de prendre en compte
deux fois le même élément de coût.

De même, pour le marché de fourniture des matériels d’acquisition d’images, le coût de


fonctionnement est affiché comme étant un critère de sélection des offres, mais celui-ci ne
figure pas dans l’analyse : le troisième critère pondéré à hauteur de 25 % comprend « les prix
proposés des modèles de référence et les coûts de fonctionnement s’y attachant et les taux de
remise sur les autres modèles du catalogue et les consommables ». Aucun examen du coût de
fonctionnement ne figure dans le rapport d’analyse des offres.

74
Le prix remisé moins la valeur de revente est issu du prix catalogue, de la remise et de la valeur de revente
(établie à dire d’expert). Le prix de réparabilité est issu d’éléments chiffrés établis par un expert en automobiles
auquel la liste des modèles concourants a été transmise. Les coûts de réparation sont différenciés en 3 catégories
par chocs légers, moyens et violents. Ces catégories sont pondérées par la répartition constatée au sein du service
technique des transports automobiles municipaux pour l’année 2004, à savoir 50%, 20% et 30%. La maintenance
est établie à dire d’expert sur un chiffrage de temps, d’heures de main d’œuvre et de pièces. Le coût de
consommation de carburant est issu d’une consommation de 5,5l / 100 km en cycle urbain, d’un prix au litre de
1,2744 euros HT et d’un kilométrage de 90 000 km en 6 ans ».
75
Les annexes (tableau de la page 19) stipulent : « la note sur 10 est constituée d’une note sur 5 pour le montant
du devis estimatif TTC pour 100 modèles de référence plus d’une note sur 5 intégrant les coûts de consommation
énergétiques sur 5 ans ». Le tableau de notation annexé distingue deux colonnes : la première est intitulée
« Montant total devis estimatif TTC pour 100 modèles de référence et prestations annexes » ; la seconde :
« Montant total devis estimatif TTC pour 100 modèles de référence et prestations annexes et avec coût d’usage
pour 5 ans ».

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Proposition 31 : respecter les critères énoncés dans le règlement de consultation.

5.2.2. La comparaison des offres financières


Les méthodes de notation des offres sur le critère prix apparaissent hétérogènes. A la
lecture des rapports d’analyse des offres de 2005 et 2006, quatre systèmes de classement des
offres sont recensés :
- Les offres sont notées entre elles sans comparaison à une référence extérieure. Dans ce
cas, elles sont notées soit par rapport à la moyenne des offres, soit par rapport à l’offre
la moins disante ;
- Les offres sont notées par rapport à une référence extérieure aux offres. Cette dernière
correspond soit à l’estimation financière, soit à l’ancien marché, soit à une autre valeur
sans qu’il soit précisé dans le rapport d’analyse des offres à quoi elle correspond.
- Les offres sont notées selon un barème à tranche.
- Les offres sont notées sans aucune référence définie.
Le tableau ci-après résume ces différents cas :

Utilisation des systèmes de classement des offres financières

2005 2006 Total En %

Notation des offres entre elles 12 28 40 28%


Meilleure offre 12 24 36 25%
Moyenne des offres 0 4 4 3%
Notation sur la base d'une référence extérieure 23 30 53 37%
Estimation administrative 9 8 17 12%
Ancien marché 2 3 5 3%
Autre référence extérieure 12 19 31 22%
Notation sur la base d'un barème à tranche 8 0 8 6%
Référence de notation non définie 12 30 42 29%
SOUS - TOTAL 55 88 143 100%

Analyse sans objet (lots infructueux / sans suite) 13 2 15

TOTAL 68 90 158

A l’exclusion de la rubrique « Analyse sans objet » qui concerne les lots déclarés
infructueux ou sans suite, la répartition des différentes méthodes de notation est la suivante
pour l’ensemble de la DALIAT sur les années 2005 et 2006. Les méthodes de notation
utilisées appellent plusieurs commentaires :
- Tout d’abord, sur la période examinée, la DALIAT a utilisé pour 43 % de ses marchés
une méthode de classement des offres financières conforme aux recommandations de
la direction des affaires juridiques. En effet, dans une note du 8 octobre 2004, cette
dernière déclare que « la notation du prix doit obligatoirement se faire par rapport à
une référence : l’estimation financière du service ». Tel est le cas.
Par pôle acheteur, cette méthode est majoritairement utilisée par la sous direction des
achats (48% de ses rapports de présentation analysés) ; elle est moins fréquente au

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service technique des transports automobiles municipaux (27% de ses rapports de


présentation analysés).
- Ensuite, l’examen de certains rapports de présentation en 2005 et 2006 fait apparaître
des pratiques que les auditeurs n’ont pu expliquer. La rubrique « Non définie » qui
représente 42 marchés (soit 29% des rapports) concerne en fait plusieurs situations.
Dans 24 marchés (soit plus de la moitié), une seule offre est analysée. Aucune
méthode de notation définie préalablement n’est explicitée permettant ainsi de justifier
la note attribuée au seul candidat examiné. L’existence d’un candidat unique ne peut
pas en soi justifier l’absence de méthode de notation. Quant aux 18 marchés restant,
les offres des candidats se voient attribuer une note sans qu’aucun élément du rapport
de présentation et de ses annexes ne permette de comprendre la méthode de calcul
utilisée.
Par pôle acheteur, cette pratique est en particulier constatée à la sous direction des
achats (34% des rapports analysés) et dans une moindre mesure au service technique
des transports automobiles municipaux (16%). A la sous direction des achats, elle est
surtout le fait de la section des prestations de nettoyage et de la section des matériels.

Proposition 32 : expliciter systématiquement les méthodes de notation des offres dans le


corps même du rapport d’analyse des offres.

- Enfin, la DALIAT a retenu pour 40 marchés (soit 28% des rapports de présentation
analysés) une méthode de notation des offres par référence soit à la moyenne des
offres, soit à l’offre la plus basse76. Aucune disposition du code des marchés ne
recommande un ou plusieurs modes de notation et n’interdit pas non plus le recours à
certaines formules. Si cette pratique de la DALIAT est conforme en droit strict, elle
est toutefois contraire aux recommandations de la direction des affaires juridiques. En
effet, dans sa note précitée du 8 octobre 2004, cette dernière indique que très
précisément que « la notation du critère prix ne peut être réalisée selon des systèmes
tels que le rapport à la moyenne des offres, à l’offre la plus basse ou à l’offre
médiane.». Compte tenu des nouvelles dispositions du code des marchés publics
publié en 2006, il convient d’attendre à la fois les conclusions de l’étude en cours sous
la responsabilité de la mission achat-marché de la direction des finances relative à
l’assistance à la réalisation d’un guide d’analyse des offres et l’actualisation de la note
d’octobre 2004 précitée de la direction des affaires juridiques.
Par pôle acheteur, cette pratique concerne principalement le service technique des
transports automobiles municipaux (57% des rapports analysés). La sous direction des
achats n’y a recours que dans 18% des cas.

76
Les rapports d’analyse des offres étudiés par l’Inspection générale montrent que la note correspondant dans ce
cas précis peut être aléatoirement égale à 20/20 ou 16/20, sans qu’aucune justification ne soit apportée. Sur les
36 cas recensés, 23 attribuent une note de 20, 4 une note de 19, 7 une note de 18, 1 une note de 17, 1 une note de
16.

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Proposition 33 : se conformer aux règles qui seront arrêtées par la Ville de Paris en matière
de notation des offres.

Cela étant, quelle que soit la méthode utilisée, l’homogénéité et la permanence des
modèles de notation utilisés doivent être préservées au sein d’un même rapport. Tout
changement de méthode doit être dûment justifié. Or, tel n’est pas le cas dans certains
marchés. Ainsi, concernant le marché de fourniture et de maintenance de rogneuses, cisailles
et massicots, les méthodes de notation retenues pour le classement des candidats sur le critère
prix varient en fonction des lots sans que ces modifications ne se justifient a priori.

Lot Méthode de notation sur le critère prix : propositions tarifaires

Lot 1 : Acquisition et maintenance de


Note de 9,5 points sur 10 pour l’offre la mieux disante et 0,5 point en
rogneuses, cisailles, massicots manuels et
moins par écart de pourcentage de 5%
électriques pour les services de la ville

Lot 2 : Acquisition et maintenance de


Note de 9 points sur 10 pour l’offre la mieux disante et 0,5 point en
massicots électriques pour l’atelier
moins par écart de pourcentage de 10%
d’imprimerie

Lot 3 : Maintenance de massicots


électriques :
Note de 9 points sur 10 pour l’offre la mieux disante et 1 point en
- maintenance préventive moins par écart de pourcentage de 10%
Note de 8,5 points sur 10 pour l’offre la mieux disante et 0,5 point par
- maintenance curative écart de pourcentage de 5%

La permanence de la méthode utilisée pour le lot 1 aurait modifié le classement final


des candidats sur le lot 2.

Proposition 34 : expliciter et justifier les changements de méthode de notation pour des lots
au sein d’un même marché.

6. LA PASSATION DES COMMANDES ET L’EXECUTION DES MARCHES


Même s’il a des spécificités budgétaires77, le service technique des transports
automobiles municipaux ne présente pas, sur le plan de l’exécution des marchés, de
particularités significatives par rapport aux autres services de la Ville de Paris. Il en est
autrement de la sous direction des achats. Les procédures d’exécution de ces marchés
présentent en effet trois caractéristiques majeures :
- les procédures mises en place s’appuient sur un mouvement important de
modernisation et de dématérialisation de la commande via l’instauration de bons de
commandes dématérialisés et l’expérimentation de la carte d’achat et de la commande
en ligne (plus récente) ;

77
Le service technique des transports automobiles municipaux bénéficie d’un budget annexe. C’est ce seul
service qui commande, qui constate le service fait et qui paie. Il émet, via la recette générale des finances, un
titre de recettes à l’encontre du service utilisateur correspondant au remboursement de la prestation fournie.

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- cette évolution a contribué à harmoniser les modes de procédure de commande. Le


bon de commande dématérialisé a permis en 2004 de faire disparaître les supports
papier de commande qui étaient très disparates, en leur substituant progressivement
des bons de commande homogènes dans leur conception, mais adaptés à chaque type
d’achat ;
- la centralisation des bons de commande et leur contrôle par la DALIAT concernent la
majorité de commandes sur les marchés transversaux ; cette procédure n’est pas dans
tous les cas justifiée et doit être mise en perspective avec la volonté de la DALIAT de
se centrer sur son cœur de mission : l’achat.

6.1. La modernisation du processus de commande, facteur d’efficacité de


l’achat
La DALIAT a initié depuis 2004 un important processus de modernisation de la
commande sur les marchés transversaux qu’elle gère. Cette modernisation s’est traduite tout
d’abord par la mise en place des bons de commande dématérialisés. Elle se développe
désormais avec la carte achat et la commande en ligne. Contrairement aux bons de commande
dématérialisés, la carte achat et la commande en ligne impliquent une forte concertation et
coopération avec le titulaire du marché. Une politique de développement volontariste en la
matière suppose une communication active auprès du prestataire pour obtenir les moyens de
mettre en place une plate-forme de dématérialisation de la commande.

6.1.1. La mise en place des bons de commande dématérialisés


La première initiative, qui date de 2004, est la mise en ligne de bons de commande
dématérialisés sur le site intranet de la DALIAT. Elle a constitué un progrès majeur dans le
processus de la commande publique en supprimant le support papier et les erreurs liées aux
saisies manuelles. Les bons de commande dématérialisés présentent plusieurs
avantages résumés dans le tableau ci-après :
Les bons de commandes dématérialisés :
synthèse des avantages
ƒ Simplicité de saisie pour les directions utilisatrices
Le nom de la direction utilisatrice, l’adresse de livraison et de facturation sont saisis une
seule fois. Seules sont saisies à chaque commande les références produits et les
quantités commandées. Les calculs sont réalisés automatiquement sur EXCEL.
EFFICACITE ƒ Transmission électronique des bons de commande par les directions utilisatrices à la
ADMINISTRATIVE DALIAT puis aux fournisseurs- ou directement au fournisseur- (gain en temps agent,
ET GAIN ECONOMIQUE transmission du courrier interne et frais d’affranchissement)
ƒ Traitement des bons de commande facilité pour la DALIAT et le fournisseur
(présentation claire et homogène des bons de commande).
ƒ Archivage électronique des bons de commande par la DALIAT et les directions
utilisatrices

ƒ Erreurs matérielles réduites du fait de l’automatisation de la saisie et de la mise en


ligne actualisée des bordereaux de prix.
SECURISATION
ƒ Garantie de la disponibilité des crédits : les bons de commande dématérialisés
DU PROCESSUS DE
obligent à la saisie d’un numéro d’engagement THEMISA.
COMMANDE
ƒ Transmission et archivage électroniques des bons de commande (traçabilité de la
commande).

ƒ Développement d’une image positive via la dématérialisation de la commande


IMAGE
publique auprès des directions utilisatrices et des fournisseurs de la Ville de Paris.

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En 2005, près de la moitié des bons de commande sur les marchés transversaux de la
DALIAT sont passés selon cette procédure. Elle concerne exclusivement les marchés gérés
sur les crédits déconcentrés des directions utilisatrices. Leur généralisation a donc, de fait, une
limite dans la mesure où une partie des marchés sont gérés sur des crédits centralisés ou sur
des crédits délégués. Une seconde contrainte existe : elle concerne les achats qui nécessitent
l’intervention d’une expertise particulière avant commande. Cette expertise relève des
compétences des services acheteurs de la DALIAT. Tel est le cas des marchés de mobilier, de
nettoyage des locaux et des vitres (pour les devis), de déménagement.
Le tableau ci-après présente la liste des marchés en cours pour lesquels des bons de
commande dématérialisés sont disponibles.

Marchés en cours de la DALIAT (hors STAM) : commande via un BCD

Bureau / Section Commande via des BCD Autres procédures

- Timbres et dateurs
- Fournitures de bureau - Matériels d’emballage
- Consommables informatiques - Coupes et accessoires de récompense
Section des
- Papier - Médailles
fournitures
- Fournitures de bureau et petit équipement - Mobilier de bureau
et du mobilier
- Petits équipements de bureau - Mobilier métallique
- Luminaires - Sièges de travail
- Mobilier de collectivité

- Acquisition et maintenance de photocopieurs


- Acquisition des photocopieurs (département)
(ville)
- Acquisition de copieurs de plan pour bureau
- Maintenance des photocopieurs (département)
d’étude
- Maintenance de copieurs de plan pour bureau
Section des - Acquisition de massicots, destructeurs,
d’étude
matériels thermorelieurs et relieurs
- Maintenance de massicots, destructeurs,
- Acquisition de matériels électroménagers
thermorelieurs et relieurs
- Matériel de son et image
- Maintenance de matériels électroménagers
- Appareils de ménage
- Timbres secs et classeurs rotatifs

Section des
- Blanchisserie - Nettoyage des locaux et des vitres
prestations
- Produits d’entretien - Matériels sanitaires
de nettoyage

- Déménagement
Sections des
- Transports aériens
prestations - Traiteurs et épicerie
- Fourniture et pose de drapeaux et articles de
diverses
mairie

78
- Correspondance
- Imprimés de fonctionnement
- Imprimés en continu
Section des - Imprimés divers
- Aucun
imprimés - Carnets de santé, carnets de maternité, livrets
de famille
- Routage et portage
- Stockage

Bureau de
- Aucun - Articles vestimentaires
l’habillement

78
A l’exception des cartes de visite qui peuvent depuis 2007 être commandés directement en ligne sur le site du
fournisseur.

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Il convient de souligner que la mise en place des bons de commande dématérialisés


relève sur le plan méthodologique et technique des seules compétences et ressources
existantes à la DALIAT au moment du lancement du projet. Cette initiative interne à la
direction constitue un point de départ du processus de modernisation de la commande, relayée
aujourd’hui par la carte achat et la commande en ligne, et mérite d’être soulignée.

6.1.2. L’expérience de la carte d’achat


L’utilisation de la carte d’achat dans le cadre de l’exécution des marchés publics est
régie par le décret n° 2004 – 1144 du 26 octobre 2004. Elle permet à des agents identifiés
(porteurs de carte) de commander directement auprès des fournisseurs référencés dans le
cadre de marchés publics. Le fournisseur est réglé pour le montant de chaque transaction par
un opérateur bancaire. A chaque fin de mois, la collectivité met en paiement l’ensemble des
opérations réalisées sur la période pour le compte de l’opérateur bancaire.
La carte d’achat repose sur le principe d’une délégation de la commande qui positionne
l’acte d’achat au plus près de l’expression des besoins.
Il en résulte théoriquement :
ƒ Un gain d’efficacité au niveau de la commande et de la mise en paiement : la
commande est réalisée directement par l’utilisateur final sans les intermédiaires que
constituent l’engagement des crédits79, la validation de la commande par le(s)
signataire(s) habilité(s), la transmission du bon de commande à la DALIAT. Il s’en
suit notamment une simplification du circuit de commande, qui peut permettre de
réduire les délais d’approvisionnement.
La facturation des fournitures ou prestations achetées fait l’objet d’un seul relevé
d’opération mensuel regroupant l’ensemble des commandes réalisées sur la période
par les différents porteurs de carte, pour chaque entité prédéfinie (direction, sous
direction, service), ce qui concourt à regrouper les liquidations, et donc à simplifier le
mandatement.
ƒ Une responsabilisation des porteurs de carte sur le montant budgétaire de leur
consommation : chaque carte est paramétrée de façon à définir une limite de
commande annuelle, trimestrielle et par transaction.
ƒ Pour le fournisseur, une réduction des délais de paiement.
Expérimentée en 2006, dans un premier temps, auprès de six directions pilotes80 pour
l’achat de fournitures de bureau, la carte d’achat a été étendue au début de l’année 2007 à
l’ensemble des directions utilisatrices de la ville. Ce choix a été pertinent car l’utilisation de la
carte d’achat est avantageuse pour des achats de faible montant correspondant à des besoins
récurrents. En effet, les fournitures de bureau représentent, en 2006, la nature d’achat dont le

79
Chaque direction passe un engagement provisionnel global.
80
La direction des affaires culturelles, la direction des parcs, jardins et espaces verts, la direction des finances, la
direction des achats, de la logistique, des implantations administratives et des transports, la direction des affaires
scolaires et la direction du patrimoine et de l’architecture.

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montant total des engagements juridiques (EJ) est le plus élevé avec un montant unitaire par
engagement juridique le plus faible (624 euros / EJ)81.
Les deux schémas ci-après synthétisent les processus de commande et de paiement par
l’intermédiaire d’une carte d’achat selon le dispositif présenté par la DALIAT et la direction
des finances en janvier 2007.

Porteur de carte OPERATEUR Administrateur DU


Ville de Paris BANCAIRE Ville de Paris
1. Envoi électronique
3. Livraison des fournitures du fichier mensuel
et régularisation directement de relevé des opérations
1. Commande auprès du fournisseur cas échéant
via un BCD spécifique
2.a. 2.b.
(contrôle par rapprochement
Relevé individuel Régularisations en cours Relevé global
(dans la limite des montants entre les bons de commande
des dépenses (commandes non - conformes) des dépenses
maximum trimestriel, et les bons de livraison)
annuel et par transaction)
Porteur de carte Service liquidateur DU
4. Facturation Ville de Paris Ville de Paris
et paiement
3. Proposition de
OPERATEUR mandatement
FOURNISSEUR
BANCAIRE
DF Ville de Paris
Bureau F5
2. Autorisation de la
commande

(automatique) RGF
4. Paiement

Le dispositif actuel a la particularité de ne pas associer la carte d’achat avec la


commande en ligne directement sur le site du prestataire. Cette possibilité technique liée à la
faculté de mettre en ligne un catalogue restreint dédié au marché notifié par la Ville de Paris
est aujourd’hui en cours d’expérimentation par la DALIAT et devrait être opérationnelle en
juin 2007. Par conséquent, la commande est réalisée via un bon de commande dématérialisé82,
réservé aux porteurs de la carte d’achat et disponible sur le site intranet de la DALIAT.
Les résultats attendus de la mise en place de la carte d’achat peuvent être notamment
mesurés par l’intermédiaire du montant moyen unitaire des commandes. Le bilan de
l’expérimentation de la carte achat83 à la fin de l’année 2006 (octobre) fait état de 439
commandes pour un montant moyen de 421€ contre 819€ pour la commande dite
« classique ».
Le déploiement de la carte d’achat à d’autres domaines relevant de la DALIAT est
envisagé : achat de papier, consommables informatiques, produits d’entretien ménager.

Proposition 35 : étendre le périmètre d’utilisation de la carte d’achat.

81
Données communiquées par la section des fournitures et du mobilier du bureau des prestations et des
fournitures.
82
Ces bons de commande se distinguent des bons de commande dématérialisés « classiques » par la mention
d’informations complémentaires : identification du porteur de carte, identification de la carte, numéro de
l’engagement provisionnel global de la direction utilisatrice. Ils sont en outre transmis directement au fournisseur
(et non à la DALIAT).
83
Voir note du 2 mai 2007 de la direction des finances à la DALIAT : « Carte achat OFFICE DEPOT : bilan et
perspectives ».

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6.1.3. La commande en ligne


La commande en ligne consiste à commander directement sur le site internet du
fournisseur titulaire du marché. Elle implique que le marché concerné fasse l’objet de la mise
en ligne d’un catalogue restreint sur le site du prestataire. C’est actuellement la solution la
plus aboutie dans le processus de dématérialisation de l’achat.
Depuis 2007, la commande des cartes de visite s’effectue exclusivement sur le site
internet du fournisseur. Chaque correspondant des directions peut, en se connectant de façon
sécurisée, créer des commandes, visualiser et imprimer des bons à tirer en temps réel. Les
commandes sont soumises à l’approbation préalable d’un responsable qui les valide
électroniquement.
Les commandes d’imprimés administratifs disponibles sur le stock central de papier et
de fournitures de bureau84 seront, courant 2007, concernées par cette nouvelle procédure.
De tels projets sont fortement dépendants de la capacité technique des titulaires de
marchés à développer de manière sécurisée des interfaces « clients – fournisseurs » de
commande en ligne. L’expérimentation de la commande en ligne sur d’autres catégories
d’achat implique que cet élément soit pris en compte dans les niveaux de capacité des
candidats.
La carte d’achat et la commande en ligne sont des éléments incontournables du
processus de modernisation de la commande. Un des bénéfices tirés de ces deux processus
innovants est la « délégation » de la commande aux utilisateurs finaux : il s’agit en effet de
rapprocher l’acte d’achat de l’utilisateur final de la commande. Dans cette optique, la
désignation des porteurs de cartes ou des personnes habilitées à saisir les commandes en ligne
est un élément majeur de la modernisation de l’achat qui implique de repenser les schémas
d’organisation. Or, de fortes contraintes organisationnelles existent au sein de la Ville de
Paris : la structure du réseau des acheteurs – prescripteurs – utilisateurs est notamment très
différente d’une direction à l’autre, voire d’une sous - direction à l’autre. Il conviendra à ce
titre d’associer très étroitement à la mise en œuvre organisationnelle de ces solutions le
bureau F5 de la direction des finances. Son expérience lors du déploiement de la carte d’achat
sur les fournitures de bureau se doit d’être valorisée.
Au-delà de la dématérialisation, la modernisation de la commande peut aussi consister
dans une modification des procédures d’exécution des fournitures ou prestations. Ces
modifications sont à prendre en compte dès la rédaction des cahiers des charges administratifs
des marchés (facturation mensuelle voire trimestrielle regroupant plusieurs commandes,
commandes adressées directement au fournisseur par les directions utilisatrices, etc.). La
simplification de ces procédures et leur harmonisation sont également des facteurs d’efficacité
à ne pas négliger.

Proposition 36 : introduire dans les marchés toute disposition de nature à moderniser les
procédures d’exécution.

84
Voir note du 13 avril 2007 de la DALIAT à l’attention du secrétaire général de la Ville de Paris relative à « la
mise en place de la commande en ligne sur les marchés transversaux de la DALIAT ».

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6.2. Les procédures d’exécution : la diversité des schémas d’organisation et


des supports de commande
Les procédures d’exécution des marchés de la DALIAT présentent la caractéristique
d’être hétérogènes en fonction des bureaux, voire des sections pour la sous direction des
achats.
Les trois cas de figure suivants sont les plus courants :
- Les bons de commandes sont rédigés par les directions utilisatrices au travers des bons
de commande dématérialisés (BCD). La validation du bon de commande implique la
saisie d’un numéro d’engagement THEMISA ; l’engagement est réalisé sur des crédits
déconcentrés. Le bon de commande dématérialisé est ensuite soit adressé à la
DALIAT qui le vise et le transmet au fournisseur par voie électronique, soit adressé
directement au fournisseur par le service rédacteur de la commande.
- Les bons de commande sont rédigés par les directions utilisatrices sur support papier,
éventuellement au travers d’un logiciel propre (cas de COSMOS pour la direction des
affaires scolaires). L’engagement de la commande est réalisé sur des crédits
déconcentrés. Les bons de commande sont transmis à la DALIAT qui les vise et les
transmet au fournisseur (par voie électronique dans la mesure du possible en les
scannant).
- Les bons de commande sont rédigés directement par la DALIAT via le progiciel
GASTON ou sur support papier. L’engagement de la commande est réalisé sur des
crédits centralisés ou délégués. Les bons de commande sont transmis par la DALIAT
au fournisseur par voie électronique (commande scannée) ou non.
Il conviendrait d’ajouter à cette typologie la commande en ligne commencée en 2007.

Crédits déconcentrés Crédits centralisés


des DUs ou délégués

Engagement Engagement Engagement


par la DU par la DU par la DALIAT
(THEMISA) (THEMISA) (THEMISA)

Intranet achat DALIAT


Bon de commande Bon de commande
support papier support papier et
Bon de commande (y.c. COSMOS / DASOC) GASTON
dématérialisé (BCD)

Transmission
Transmission à la DALIAT
Bon de commande
à la DALIAT visé
(OUTLOOK)
Bon de commande
visé puis scanné
BCD visé
Transmission
Transmission au fournisseur
Transmission au fournisseur (OUTLOOK ou courrier)
au fournisseur avec copie à la DU
avec copie à la DU (OUTLOOK ou courrier)
(OUTLOOK)

Bon de commande visé, Bon de commande


BCD visé
archivé scanné et archivé visé et archivé

12 496 commandes 6 930 commandes 7 437 commandes


(données 2005) (données 2005) (données 2005)

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Plusieurs facteurs expliquent ces modalités d’achat.


ƒ Tout d’abord, les crédits sur lesquels s’exécutent les marchés notifiés par la DALIAT
sont de nature différente : il s’agit soit de crédits centralisés négociés et gérés
directement par la DALIAT, soit de crédits déconcentrés négociés par chaque
direction utilisatrice et gérés en propre par elle, soit de crédits négociés par chaque
direction utilisatrice et délégués à la DALIAT qui en assure la gestion. La sous
direction des achats passe et suit des marchés qui s’exécuteront pour certains d’entre
eux sur des crédits centralisés et pour d’autres sur des crédits déconcentrés.
Un exemple tout à fait éclairant est fourni par la section des matériels. L’acquisition
et la maintenance des copieurs sont réalisées pour les directions de la ville sur des
crédits (en investissement et en fonctionnement) centralisés à la DALIAT, à
l’exception de la direction des affaires scolaires qui constitue, répare et entretient son
parc de copieurs sur des crédits déconcentrés. Les copieurs acquis par le département
de Paris le sont également sur des crédits déconcentrés. En revanche, la maintenance
du parc départemental s’effectue sur des crédits centralisés.
ƒ En outre, certaines prestations et fournitures exigent que les modalités de commande
voire d’approvisionnement soient centralisées. Tel est le cas des marchés de mobilier
de bureau par exemple qui s’exécutent sur des crédits déconcentrés (à l’exception des
plans d’équipement des mairies d’arrondissement, gérés par la DALIAT).
L’aménagement des espaces de travail nécessite au préalable l’établissement d’un
devis et la recherche d’une meilleure solution d’après les fonctionnalités exigées et la
configuration des lieux. L’interface avec le fournisseur est donc indispensable, de
même que la connaissance de la gamme proposée. L’expertise apportée par la section
des fournitures et du mobilier apparaît donc nécessaire.
C’est aussi le cas du marché de déménagement. L’intervention des acheteurs de la
DALIAT pour conseiller les utilisateurs et les aider à finaliser leur commande
apporte une valeur ajoutée incontestable. L’appui apporté peut, dans certains cas,
faire l’objet d’une automatisation : tel est le cas des commandes de cartes de visite
désormais en ligne sur le site du prestataire. Une étude devra permettre d’établir si
d’autres domaines peuvent se prêter à cette automatisation. La démarche entreprise
par la DALIAT doit être soulignée car elle concourt à une plus grande efficacité de
l’achat.

Proposition 37 : étudier les possibilités d’étendre l’automatisation de l’accompagnement de


l’utilisateur dans ses choix lorsqu’une expertise est nécessaire.

Ces variables structurelles (diversité des crédits, nécessité d’une expertise liée à la
nature de l’achat, modalités propres d’organisation des sections) expliquent qu’il n’existe pas
de procédures homogènes d’exécution des marchés. La dématérialisation de la commande
marque une tendance à la déconcentration des crédits vers les directions utilisatrices et à la
décentralisation de l’acte d’achat. Ce mouvement, qui va se poursuivre, induira une plus
grande harmonisation des procédures de commande sur les marchés de la DALIAT.

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6.3. Vers la fin du contrôle systématique par la DALIAT des bons de


commande
La volonté de la DALIAT est de se centrer sur le cœur de sa mission en mettant à
disposition des directions utilisatrices des supports d’achat. Elle implique l’abandon
progressif des activités liées à l’exécution des marchés, pour les commandes passées par les
directions utilisatrices sur ses marchés transversaux.
Cela a été le cas récemment pour l’exécution des marchés de prestations de nettoyage85.
De même, les projets tels que la carte d’achat ou la commande en ligne déplacent
progressivement l’acte de commande vers les directions utilisatrices en relation directe avec
les titulaires de marché.
Actuellement, les sections du bureau des prestations et des fournitures réalisent des
tâches d’exécution:
ƒ La création des marchés dans THEMISA et la gestion des enveloppes budgétaires
des directions utilisatrices. Celles-ci sont intimement liées à la mise à disposition des
supports d’achat (marchés) et devraient donc, quelles que soient les évolutions du
système d’information de la ville, demeurer à la charge de l’acheteur au sein de la
DALIAT.
ƒ Il en est de même en ce qui concerne la diffusion et la mise à jour des pièces
d’exécution du marché (bordereaux des prix y compris les clauses de variation de
prix). Cette mise à jour est réalisée via l’intranet de la DALIAT et concerne
également l’envoi des pièces justificatives à la recette générale des finances. Seules
les commandes en ligne sur le site du fournisseur et sur la base d’un catalogue
restreint pourraient conduire à la diminution du temps passé à cette activité.
ƒ En revanche, la centralisation des bons de commande et leur contrôle avant envoi au
fournisseur relèvent essentiellement d’un choix de la DALIAT. Elle fait l’objet d’une
étude au cas par cas, mais demeure aujourd’hui un élément constitutif de la
procédure d’exécution des marchés (à de rares exceptions près qui concernent
notamment les commandes de la direction des affaires scolaires, la carte achat et les
commandes en ligne). Le principe en est toujours inscrit dans les cahiers des charges
des marchés. « Tout bon de commande émis sous un autre timbre que celui de la
DMG86 doit être revêtu d’un cachet apposé par la DMG – Sous direction des achats
– Bureau des prestations et des fournitures, comportant un numéro d’enregistrement.
A défaut de ce cachet et de ce numéro d’enregistrement, le bon de commande ne sera
pas exécutable (…) ».
A l’été 2007, le bureau des prestations et des fournitures a mis en œuvre l’envoi direct
des commandes sur les marchés de timbres et dateurs, de matériels d’emballage, de
consommables informatiques et pour les fournitures de bureau, pour les services ne disposant
pas d’une carte d’achat.

85
Voir note de service de la DALIAT datée du 19 octobre 2006.
86
Direction des moyens généraux.

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Interrogés sur la question de la centralisation des bons de commande à la DALIAT, les


responsables de section invoquent différents arguments en faveur de son maintien :
ƒ Le contrôle des bons de commande permettrait de corriger avant envoi au fournisseur
les éventuelles erreurs portant sur les références des produits commandés. L’existence
d’un référentiel fermé comme c’est actuellement le cas pour les bons de commande
dématérialisés rend inopérant cet argument.
ƒ Initialement, en 2004 et 2005, la centralisation des bons de commande avait notamment
pour but de contraindre les utilisateurs à un engagement préalable. Le contrôle des bons
de commande permettait aussi de suivre l’atteinte des montants du marché. Il existe
sans nul doute des procédures moins lourdes pour connaître l’évolution des taux de
consommation des marchés. Les éléments statistiques demandés aux fournisseurs
doivent pouvoir intégrer cette dimension.
ƒ Le contrôle permettrait également de recenser de manière exhaustive l’ensemble des
références commandées par les directions utilisatrices. Ce recensement pallierait
l’efficacité relative du processus actuel de définition et d’évaluation direct des besoins
et la difficulté d’exploitation de certaines statistiques fournisseurs. Là aussi, une
meilleure définition des éléments statistiques transmis par les fournisseurs selon une
forme imposée et exploitable paraît nécessaire.
ƒ Enfin, la centralisation des bons de commande permettrait d’infléchir des
comportements et des pratiques d’achat qui ne seraient pas cohérentes au regard des
politiques et des stratégies définies par la collectivité (cas des compatibles
informatiques, des produits éco durables). L’appropriation de ces politiques par chaque
direction serait grandement facilitée par la mise en œuvre d’un contrat d’objectifs.
Ainsi, après examen précis de sa situation actuelle et de ses contraintes, chaque
direction s’engagerait sur un ou plusieurs objectifs chiffrés à atteindre. Cet engagement
ferait l’objet d’un contrat signé par la direction et la DALIAT. Le contrôle s’effectuerait
a posteriori en mesurant les écarts entre les consommations réalisées et l’objectif
correspondant à l’engagement souscrit.

Proposition 38 : mettre en place des contrats d’objectifs avec les directions utilisatrices sur
les segments d’achat pour lesquels il existe une politique clairement affichée par la
DALIAT.

Les arguments ainsi mis en avant par les sections du bureau des prestations et des
fournitures pour maintenir une centralisation des bons de commande ne sont pas déterminants.
Ils ne peuvent pas être en décalage avec la volonté de la DALIAT de se recentrer sur ses
missions de direction acheteuse et donc d’abandonner progressivement les activités liées à
l’exécution des marchés et notamment au processus de commande.
Cela étant, la DALIAT n’a pas encore tiré, pour la sous direction des achats, les
conséquences de son évolution de pôle acheteur - approvisionneur vers un pôle simplement
acheteur. Il demeure en effet un nombre conséquent d’agents de catégorie C dont les profils
ne sont pas ceux des acheteurs. De 2002 à juin 2007, aucune transformation d’emploi de
catégorie C en catégorie B n’a été constatée. C’est même l’inverse qui s’est produit lors du
budget primitif 2004 avec la transformation d’un emploi de catégorie B (secrétaire

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administratif) en un emploi de catégorie C (adjoint administratif). L’évolution des


compétences de la sous direction des achats doit se traduire par des transformations des
effectifs budgétaires. Ces dernières doivent être réalisées en même temps que les
modifications de compétences des sections du bureau des prestations et des fournitures.

Proposition 39 : accompagner l’évolution de la sous direction des achats en pôle acheteur


par des transformations d’emplois budgétaires et un plan de formation adapté.

7. LES RELATIONS AVEC LES DIRECTIONS UTILISATRICES


Les auditeurs ont voulu rencontrer certaines directions utilisatrices des marchés de la
DALIAT. A ce titre, des entretiens ont été réalisés auprès de 8 directions87 et 2 mairies
d’arrondissement88. Il en ressort les éléments suivants :
- La DALIAT en tant que direction acheteuse est clairement identifiée par les directions
utilisatrices et son positionnement lui confère une légitimité en matière d’achat des
moyens de fonctionnement au profit des différentes entités de la mairie et du
département de Paris ;
- Elle bénéficie d’une image très positive caractérisée principalement par son
professionnalisme, sa réactivité et son rôle en matière de modernisation du processus
de commande et d’approvisionnement ;
- Les informations qu’elle met à disposition des directions utilisatrices notamment par
voie électronique sont jugées performantes et efficaces.

7.1. La DALIAT en tant que direction acheteuse : un positionnement


clairement identifié par les directions utilisatrices
7.1.1. Le large recours aux marchés de la DALIAT
Depuis la réforme de la fonction achat en 2004 au sein de la mairie et du département de
Paris, la DALIAT est passée du statut d’une direction responsable de marchés à celui d’une
direction acheteuse. Son offre s’est très largement étendue et est aujourd’hui incontournable.
Ce développement s’est accompagné d’un accroissement des effectifs. En effet, outre l’emploi
de sous directeur conséquence de la création de la sous direction, ce sont 7 créations nettes89
que l’on recense du budget modificatif 2002 au budget primitif 2007.

87
Ont été consultées la direction des affaires scolaires, la direction de l’action sociale, de l’enfance et de la santé,
la direction de la voirie et des déplacements, la direction des systèmes et technologies de l’information, la
direction du patrimoine et de l’architecture, la direction des affaires culturelles, la direction du logement et de
l’habitat, la direction de la décentralisation et des relations avec les associations, les territoires et les citoyens.
88
Les mairies du 6ème et du 11ème arrondissements de Paris.
89
Les créations et suppressions d’emploi ont été les suivantes : + 1 sous directeur (BM 2002), + 1 secrétaire
administratif pour le bureau des prestations te des fournitures (BP 2003), + 1 adjoint administratif et – 1
secrétaire administratif pour le bureau des prestations et des fournitures (BP 2004), + 1 ingénieur des travaux au
bureau de l’habillement (BP 2005) et + 1 attaché au bureau de l’habillement (BM 2005). Il convient d’y ajouter
le transfert de 4 postes budgétaires lors du BP 2004 (2 attachés et 2 secrétaires administratifs) pour le bureau des
prestations et des fournitures.

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Afin de mieux appréhender cette évolution, les auditeurs ont établi les parts de marché
2005 et 2006 de la DALIAT à partir d’une extraction THEMISA fournie par la mission
achat-marché et de fichiers du service technique des transports automobiles municipaux issus
de leur application CIVIL FINANCES. Elles ont été déterminées sur la base des 86 catégories
d’achats pour lesquelles la DALIAT est seule « direction responsable des marchés ».
Les parts de marchés de la DALIAT, pour chaque catégorie d’achat, sont exprimées par
un pourcentage qui correspond au ratio : montant annuel des engagements juridiques relevant
de marchés de la DALIAT / montant total annuel des engagements juridiques liés à ladite
catégorie d’achat. La répartition des 86 catégories d’achat par service acheteur de la DALIAT
a permis ensuite d’établir le taux de couverture global des achats par service acheteur de la
DALIAT.
Cette étude a cependant une limite forte liée à la fiabilité des catégories d’achat
renseignées dans THEMISA par les utilisateurs au moment de la saisie des engagements
juridiques. Il a été ainsi constaté un nombre important d’erreurs (catégories d’achats ne
correspondant pas à celles prévues par les marchés auxquels se rattachaient les engagements
juridiques) ou d’absence de saisie des catégories d’achats. Les auditeurs ont donc procédé à
de nombreuses corrections90 lorsqu’ils étaient en mesure de le faire, mais il apparaît
clairement que ces saisies n’ont pas pu être totalement fiabilisées. Dans ces conditions, les
résultats de l’analyse ci-après doivent être appréciés simplement comme des ordres de
grandeur.
Par ailleurs, les engagements juridiques émanant des mairies d’arrondissement ont été
exclus du périmètre d’analyse dans la mesure où ces dernières n’ont eu accès aux marchés
transversaux de la ville qu’à partir du 1er janvier 2006.
Le premier constat qui s’impose est que la DALIAT, par ses marchés, couvre
largement les achats municipaux sur les catégories d’achat pour lesquelles elle est
seule direction responsable des marchés. Sa part de marché s’améliore en outre entre 2005
et 2006 passant de 74% à 77%. Cette progression s’explique par le passage de marchés très
normatifs et restreints en termes de capacité d’achat à des marchés très ouverts permettant
l’intégration de besoins nouveaux et la prise en compte de demandes spécifiques.

90
Notamment par comparaison avec les fichiers de la DALIAT (pour lesquels l’extraction avait été réalisée à
partir des numéros de marché et non des catégories d’achat) et par uniformisation des catégories d’achat saisies
dans THEMISA avec celles prévues aux marchés auxquels sont rattachés les engagements juridiques
correspondants.

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Evolution des parts de m arché de la DALIAT


entre 2005 et 2006

91% 89%

74% 77%
72%
67%

DALIAT hors STTAM STTAM Total

2005 2006

Si le service technique des transports automobiles municipaux voit son taux de


couverture légèrement diminuer entre 2005 et 2006 (respectivement 91% et 89%), les parts de
marchés des bureaux et sections de la sous direction des achats progressent toutes, excepté
celle de la section des imprimés.

Evolution de s parts de m arché s DALIAT e ntre 2005 e t 2006


par s e rvice ache te ur de la DALIAT

91% 89%
87%
81% 82% 83%
78% 79%
73% 73% 75% 75%
70%
63%
55%

Imprimés Nettoyage Prestations Mobilier Fournitures Habillement Matériel STTA M


diverses et mobilier

2005 2006

La sous direction des implantations administratives et de la logistique a un taux de


couverture de 0% compte tenu de l’absence de marché actuellement passé sur la catégorie
d’achat intitulée « acheminement des lettres et courrier à vitesse normale ».
La section des imprimés, à laquelle sont rattachées dix catégories d’achat, a un taux de
couverture global de 55% en 2005 et 52% en 2006. Cette part de marché relativement
moyenne se justifie par l’existence d’appels d’offres transversaux liés aux catégories d’achat
de la section des imprimés mais gérés par d’autres directions, notamment des appels d’offres

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de la direction générale de l’information et de la communication (impression de dépliants, par


exemple), de la direction du patrimoine et de l’architecture (reprographie de dossiers, par
exemple).
Toutes les autres sections ou service de la DALIAT ont des taux de couverture de plus
de 70%. Il convient de souligner la progression significative de trois sections : celle des
prestations diverses (73% en 2005, 81% en 2006), celle de l’habillement91 (79% en 2005,
87% en 2006) et celle des prestations de nettoyage (63% en 2005, 70% en 2006).
L’étude des parts de marché par service acheteur de la DALIAT est essentielle et devrait
servir de base de réflexion notamment dans les relations de la DALIAT avec les directions
utilisatrices. Elle permet en effet de mesurer les achats des services hors marchés transversaux
et de s’interroger sur les raisons de tels achats (inadéquation des besoins avec les marchés
existants, volonté de contournement des marchés transversaux par une direction utilisatrice) et
devrait aboutir à la mise en place d’une procédure permettant de faire respecter le périmètre
achat de la ville.
A titre d’exemple, les auditeurs citeront, en matière d’achats de mobilier, le cas de la
direction de la jeunesse et des sports dont 88% de ses engagements juridiques en 2005 (84%
en 2006) relèvent de marchés propres et dont la faiblesse du recours aux marchés de la
DALIAT mériterait d’être justifiée.

Proposition 40 : consulter les directions utilisatrices pour connaître les raisons des achats
hors marchés transversaux de la DALIAT.

Proposition 41 : assurer une traçabilité de la procédure visant à faire respecter le périmètre


achat de la Ville de Paris.

Par ailleurs, en dessous d’un certain montant, les mairies d’arrondissement peuvent
acheter des prestations ou fournitures soit en passant un marché, en qualité de personne
responsable de marché, soit en recourrant à un marché des directions municipales, notamment
de la DALIAT. Il serait intéressant de connaître, à l’avenir et sur la durée, l’utilisation par les
mairies d’arrondissement des marchés transversaux de la DALIAT.

Proposition 42 : mettre en place des indicateurs permettant d’apprécier le taux d’utilisation


par les mairies d’arrondissement des marchés transversaux de la DALIAT.

Pour autant, une telle analyse suppose une fiabilisation des données. Il paraît donc
indispensable que des applications informatiques telles que THEMISA ou ALIZE verrouillent
la saisie des catégories d’achat afin que les utilisateurs ne puissent entrer que des catégories
d’achat prévues aux marchés correspondant à leurs engagements juridiques.

91
Comme l’indique la DALIAT dans sa réponse au rapport provisoire, « l’augmentation du taux de couverture
du bureau de l’habillement » est liée « à la baisse des crédits des directions utilisatrices ».

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Proposition 43 : fiabiliser les données issues des systèmes d’information, en contraignant


les utilisateurs à ne saisir que des catégories d’achat prévues dans les marchés.

Enfin, l’analyse des marchés notifiés par la DALIAT sur la période 2004-2006 fait
apparaître qu’une majorité des consultations concernent exclusivement le budget municipal.
Ainsi, les besoins départementaux sur certaines catégories d’achat relevant de la DALIAT en
tant que direction responsable des marchés ne sont pas couverts par des marchés transversaux.
A titre d’exemple, la fourniture de matériels électroménagers et de matériels de son et image
ne fait l’objet que de marchés municipaux. Il en est de même pour les prestations de traiteurs.
Il n’existe pas de marchés départementaux notifiés par la DALIAT pour ce type d’achat.
La cartographie des marchés notifiés depuis 2004 par la DALIAT montre que les
besoins départementaux sont soit pris en compte par l’intermédiaire de consultations
spécifiques relevant exclusivement du budget départemental (cas de l’acquisition et de la
maintenance de copieurs, de la fourniture de consommables informatiques, des prestations de
blanchissage et nettoyage à sec, par exemple), soit mutualisés avec les besoins municipaux
par l’intermédiaire de groupements de commande (depuis 2006 uniquement). Les
groupements de commande doivent dans la mesure du possible devenir la règle. Il conviendra
également d’associer à cette réflexion l’élargissement de la couverture des besoins
départementaux sur des catégories d’achat non prises en charge par la DALIAT.

Proposition 44 : élargir la couverture des besoins départementaux exprimés en procédant à


des groupements de commande.

7.1.2. La rationalisation sur certaines catégories d’achat


L’impression bureautique est éclatée entre deux directions. La direction des systèmes et
technologies de l’information passe les marchés concernant les imprimantes, les claviers et
écrans informatiques. La DALIAT, quant à elle, est responsable des marchés relatifs aux
copieurs, aux consommables informatiques et au papier. Il y a incontestablement ici un pôle
« impression bureautique » qu’il paraît utile de créer auprès de la DALIAT. Cette unité offrira
à cette direction l’ensemble des outils de nature à mettre en place une véritable politique
d’impression bureautique. Ainsi, la DALIAT incite les directions à abandonner une partie des
imprimantes individuelles (sur marchés de la direction des systèmes et technologies de
l’information) pour y substituer des copieurs en réseau (sur des marchés DALIAT). Seules les
unités centrales resteraient de la responsabilité de la direction des systèmes et technologies de
l’information compte tenu des liaisons fortes avec les applications informatiques.

Proposition 45 : examiner les conditions de création d’un pôle global d’impression


bureautique à la DALIAT.

Par ailleurs, il convient de signaler que le marché de transport aérien actuellement passé
par la DALIAT est de compétence municipale. Les auditeurs n’ont pas trouvé de marché de
transport aérien concernant les agents relevant strictement du département de Paris.

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Enfin, dans le cadre des missions fonctionnelles, la DALIAT n’offre aux agents que la
seule prestation transport. Or il est évident que le déplacement des agents en France ou à
l’étranger implique parfois l’hébergement et la restauration. Il paraît utile que, sur ce point, la
DALIAT globalise son offre en proposant une prestation intégrée.

Proposition 46 : offrir une prestation intégrée (transport – hébergement - restauration) aux


agents chargés d’une mission en France ou à l’étranger.

7.1.3. La DALIAT : des compétences au service des directions utilisatrices


La DALIAT jouit auprès des directions utilisatrices d’une image très positive
caractérisée notamment par le professionnalisme de ses agents et leur grande réactivité dans la
gestion des difficultés en cours d’exécution du marché. Les vecteurs d’information et de
communication utilisés, notamment l’intranet achat de la sous direction des achats, ont
contribué au développement de cette image. L’outil intranet est devenu incontournable pour
les agents assurant des fonctions d’acheteur – approvisionneur au sein des directions
utilisatrices.
Pour les marchés nécessitant une expertise préalable à la commande (marchés
impliquant une demande de devis d’intervention avant commande tels que le mobilier, les
déménagements, etc.), les directions utilisatrices estiment que la DALIAT apporte une valeur
ajoutée incontestable dont elles ne seraient pas en mesure de se passer.
En outre, le processus de dématérialisation de la commande, initié par la mise en place
de bons de commande dématérialisés, est perçu comme un axe de modernisation majeur. Il a
dans certaines directions été un révélateur et a conduit, par effet de contagion, à une
amélioration d’autres modalités de commande (cas de la direction des affaires scolaires).
Selon les directions, la centralisation des bons de commande par la DALIAT n’est pas
ressentie comme une contrainte dans la mesure où les délais très réduits de traitement interne
des commandes par cette direction n’occasionnent pas d’attente supplémentaire. Les
directions utilisatrices ont pleinement intégré le souhait de la DALIAT d’assurer une
remontée d’informations par la centralisation des bons de commande, mais nombre d’entre
elles ne la comprennent pas réellement.
La commande en ligne et la carte achat contribuent également au développement de
cette image positive, même si le bilan concernant cette dernière est plus nuancé. En effet, les
directions utilisatrices éprouvent des difficultés à identifier un interlocuteur pertinent en
fonction des problèmes rencontrés ou des questions soulevées par l’utilisation de la carte
d’achat.

7.2. La nécessaire animation des groupes d’utilisateurs


L’animation de groupes d’utilisateurs figure parmi les orientations de la politique achats
de la direction. Cependant, aucun élément relatif à la mesure de l’atteinte de cet objectif ne
figure dans les documents du contrôle de gestion de la sous direction des achats (compte
rendu d’activité achat ou mémorandum des savoir – faire de la sous direction des achats). Par
ailleurs, très peu de comptes rendus de réunions ont pu être communiqués à l’Inspection
générale, ce qui témoigne du faible niveau de traçabilité de cette démarche.

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R.O.C. - Audit de la fonction achat –marché à la direction des achats, de la logistique,
des implantations administratives et des transports – (octobre 2007)

Les groupes utilisateurs se sont constitués pragmatiquement selon les besoins des
sections et services. La sous direction des achats distingue des groupes « d’acheteurs
professionnels » constitués de correspondants de la DALIAT dans les directions utilisatrices,
et des groupes « d’acheteurs non experts ». Ils seraient associés à l’expression des besoins, à
la conception du cahier des charges, à la sélection des attributaires et au suivi qualité des
achats.
Les auditeurs ont eu l’occasion d’assister à une réunion d’un groupe d’utilisateurs à
l’initiative de la section des prestations de nettoyage du bureau des prestations et des
fournitures (26 mars 2007). Intitulée « Réunion marché de produits d’entretien », ce groupe,
animé par le responsable de la section et en présence du titulaire du marché, avait pour
objectifs de :
- Réaliser un premier bilan de l’exécution du marché (problèmes éventuels et
procédures) ;
- Présenter les produits avec écolabel (présentation des normes et des produits) ;
- Dessiner des perspectives d’utilisation des produits.
Ce type de groupes d’utilisateurs a donc davantage pour vocation d’informer les
utilisateurs et de créer un lien direct avec les titulaires de marché. Si le bien fondé de la
démarche n’a pas à être remis en cause, il n’en demeure pas moins que l’objectif n’est pas ici
d’analyser les besoins en amont d’une nouvelle consultation et d’associer les utilisateurs à
leurs spécifications.
Il convient de noter que, parallèlement aux groupes d’utilisateurs, la DALIAT saisit
parfois directement les directions utilisatrices par l’intermédiaire d’un questionnaire. Il en est
ainsi, par exemple, pour la qualité du nettoyage, le service après vente sur les copieurs, les
prestations de réparation et de révision des véhicules au service technique des transports
automobiles municipaux.

Proposition 47 : généraliser les groupes d’utilisateurs et assurer la traçabilité des réunions.

Par ailleurs, en tant que principale direction acheteuse transversale, la DALIAT devrait
pouvoir bénéficier d’une place particulière au sein du club achat de la mission achat-marché
de la direction des finances. Ce club réunit à intervalles réguliers l’ensemble des acheteurs de
la Ville de Paris. Il est ainsi le lieu privilégié d’échanges dans le domaine des achats. Il doit
permettre à la DALIAT de faire part régulièrement, de manière brève et synthétique, de l’état
d’avancement de ses projets et marchés.

Proposition 48 : faire de la DALIAT un membre permanent du club achat pour exposer


périodiquement l’état d’avancement de ses marchés.

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TABLEAU SYNOPTIQUE

DES PROPOSITIONS

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1 Adaptation de la composition de la commission interne des


marchés d’attribution en excluant le service concerné
ORGANISATION 2 Intégration du nouvel emploi de directeur adjoint dans la
composition de la commission interne des marchés
3 Traçabilité des ordres du jour et des avis de la commission
interne des marchés

4 Formalisation et affichage de la politique d’achat de tous


les pôles de la DALIAT
5 Création d’un contrôle de gestion à l’échelon directorial POLITIQUE ACHAT
6 Simplification des tableaux de bord pour une meilleure
lisibilité ET
7 Adaptation des indicateurs aux destinataires MESURE DE
8 Communication à la demande des directions des ratios de L’ATTEINTE DES
dépenses par unité d’œuvre
9 Adaptation de la périodicité et de la fréquence des
OBJECTIFS
tableaux de bord
10 Mise en place d’indicateurs budgétaires permettant de
mesurer les économies réalisées
11 Création d’indicateurs de satisfaction des utilisateurs

12 Assurer la continuité dans les supports d’achat en vue


d’améliorer les approvisionnements
13 / 14 Maîtrise des délais de recensement des besoins
exprimés par les directions
15 Association des directions très en amont du
lancement des consultations
16 Elaboration d’une fiche marché - produits avant le
lancement de chaque consultation
17 Adaptation de l’allotissement au secteur marchand
pour une meilleure adéquation des besoins
PASSATION 18 Lancer de nouvelles enchères inversées
DES MARCHES 19 Traçabilité des procédures de négociation
20 Lancement d’une procédure d’accord - cadre sur un
segment d’achat significatif
21 Utilisation de toutes les formes possibles de
négociation offertes par le code des marchés publics
22 / 23 Poursuite des groupements de commande Ville /
Département de Paris et les étendre aux
établissements publics locaux
24 Contact auprès des entreprises ayant retiré un
dossier de consultation et qui n’ont pas déposé
d’offre

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GLOSSAIRE
Ce glossaire n’a pour but que de préciser certains termes ou sigles utilisés dans le rapport. Il n’a pas de prétention juridique.

L’ensemble des informations inséré dans un support de publication qui permet de mettre
Avis d’Appel Public à la
A.A.P.C. en concurrence des candidats (adresse de la Ville, objet du marché, délai de remise de
Concurrence
l’offre, critères, …).
Procédure qui permet d’attribuer un marché public à un titulaire sans négociation après la
A.O. Appel d’Offres mise en œuvre de formalités de publicité, de délais et de mise en concurrence, fixées par
le code des marchés publics.
Le bureau de la coordination des achats assure un rôle de pilotage des achats, de conseil et
Bureau de coordination des
B.C.A. de veille réglementaire, de contrôle interne et de gestion ainsi que de « guichet unique »
achats
pour les appels d’offres.
Support de publication obligatoire pour les procédures d’un montant supérieur à 230 000
Bulletin Officiel des Annonces
B.O.A.M.P. € HT en matière de services et de fournitures, et 5 900 000 € HT en travaux. Ce support
des marchés publics
de publication est facultatif en deçà de ces seuils
Document contractuel qui présente les prix unitaires HT, le taux de TVA applicable, la
B.P.U. Bordereau des Prix Unitaires
désignation de l’unité d’œuvre, le numéro du prix.
La cellule achats-marchés est compétente pour passer les marchés et gérer les procédures
C.A.M. Cellule Achats-Marchés depuis le recensement des besoins jusqu’au suivi de l’exécution administrative des
marchés.
La commission est composée d’élus qui disposent de voix délibératives et des
C.A.O. Commission d’Appel d’Offres personnalités invitées ou nommées. La C.A.O. désigne l’attributaire du marché pour les
procédures formalisées (AO et MN).
Document contractuel qui comporte des clauses générales de portées juridiques et
Cahier des Clauses financières qui fixent les droits et obligations du titulaire et de la Ville. Les CCAG en
C.C.A.G.
Administratives Générales travaux, en fournitures courantes et services, en prestations intellectuelles, et en marchés
industriels peuvent être complétés ou modifiés par le CCAP.
Cahier des Clauses Document contractuel comportant des clauses de portée juridique et financière et qui
C.C.A.P.
Administratives Particulières complète ou adapte les clauses du CCAG.

Cahier des Clauses Document contractuel qui formalise le descriptif technique des fournitures, des prestations
C.C.T.P.
Techniques Particulières de services ou des travaux que la Ville souhaite acheter ou faire réaliser.

Commission interne des La commission interne des marchés est compétente pour émettre un avis sur les MAPA et
C.I.M.
Marchés pour ouvrir la première enveloppe lors des marchés soumis à la CAO
L’ensemble des pièces nécessaires à la consultation des candidats à un marché public. Il
Dossier de Consultation des comprend notamment : le règlement de la consultation (R.C), l’acte d’engagement (A.E),
D.C.E.
Entreprises le cahier des clauses administratives particulières (C.C.A.P), le cahier des clauses
techniques particulières (C.C.T.P), …
La DRM a pour tâche, à partir de la définition des besoins par les ou la DU, de préciser les
Direction responsable des modes de mise en concurrence, en fonction des seuils de l’article 27 du CMP. La DRM
D.R.M.
marchés rédige les cahiers des charges, organise et gère la procédure de consultation, notifie et suit
l’exécution des marchés.
La DU est responsable de l’évaluation quantitative et qualitative de ses besoins. Dans
D.U. Direction utilisatrice l’exécution du marché, elle intervient en collaboration avec la DRM notamment lors de la
phase de certification du service fait
Le groupe utilisateurs a pour mission de mutualiser les besoins, rechercher une
G.U. Groupe d’utilisateurs standardisation des produits courants, définir des priorités dans les programmes d’achats,
analyser et enrichir les informations sur les fournisseurs et envisager un suivi qualité.
Marché exécuté par émission de bons de commande successifs, selon les besoins de la
M.A.C. Marché à bons de commande
collectivité. Le montant est encadré par un minimum et un maximum.

Procédure par laquelle la collectivité choisit le titulaire du marché après consultation de


M.N. Marché négocié
candidats et négociation des conditions du marché avec un ou plusieurs d’entre eux.
Procédure de mise en concurrence pour les marchés d’un montant inférieur à 210 000 €
M.P.A. Marché en procédure adaptée HT. Cette procédure permet le recours à la négociation, et ne fixe que le cadre
réglementaire de la mise en concurrence et non l’ensemble des formalités.
Personne Responsable du Elle dispose d’une compétence exclusivement administrative et fonctionnelle. C’est elle
P.R.M.
Marché qui prépare, passe et exécute les marchés publics.
Document de synthèse sous la signature des membres de la C.A.O. qui présente
R.A.0. Rapport d’analyse des offres principalement la motivation du choix de la procédure, ses étapes, le choix de
l’attributaire, les noms et les motifs du rejet des candidats non retenus.
Document de synthèse sous la signature de la PRM qui présente principalement la
R.P. Rapport de présentation motivation du choix de la procédure, ses étapes, le choix de l’attributaire, les noms et les
motifs du rejet des candidats non retenus.

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PERSONNES RENCONTREES
(Classement alphabétique)

ƒ M…, mission achats - marchés à la direction des finances (DF),


ƒ M…, chef de l’agence TAM service technique des transports automobiles municipaux,
direction des achats, de la logistique, des implantations administratives et des transports
(DALIAT),
ƒ Mme…, responsable du service des marchés, direction des affaires juridiques, Nantes
Métropole, (entretien téléphonique)
ƒ Mme…, directrice générale de la direction des achats, de la logistique, des implantations
administratives et des transports (DALIAT),
ƒ Mme…, bureau des moyens généraux, sous direction de l’administration générale,
direction de la voirie et des déplacements (DVD),
ƒ M…, chef de la section des marchés, bureau du budget et de la coordination des achats,
sous direction de la coordination administrative et financière, direction des affaires
culturelles (DAC),
ƒ Mme…, adjointe au chef du bureau de l’habillement, sous direction des achats, direction
des achats, de la logistique, des implantations administratives et des transports (DALIAT),
ƒ M…, chef de la section des matériels, bureau des prestations et des fournitures, sous
direction des achats, direction des achats, de la logistique, des implantations
administratives et des transports (DALIAT),
ƒ M…, chef de la section des imprimés, bureau des prestations et des fournitures, sous
direction des achats, direction des achats, de la logistique, des implantations
administratives et des transports (DALIAT),
ƒ M…, sous directeur des achats, direction des achats, de la logistique, des implantations
administratives et des transports (DALIAT),
ƒ Mme…, mission achats-marchés à la direction des finances (DF),
ƒ M…, adjoint au chef du service technique des transports automobiles municipaux, chef de
la section fonctionnelle et technique, direction des achats, de la logistique, des
implantations administratives et des transports (DALIAT),
ƒ M…, directeur général des services de la mairie du 11ème arrondissement de Paris,
ƒ M…, directeur adjoint de la direction des achats, de la logistique, des implantations
administratives et des transports, chef du service technique des transports automobiles
municipaux (DALIAT),
ƒ Mme…, chef du bureau des moyens, service central, direction du logement et de l’habitat
(DLH),

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ƒ M…, chef du bureau du conseil en gestion locale, sous direction de la décentralisation,


direction de la décentralisation et des relations avec les associations, les territoires et les
citoyens (DDATC),
ƒ Mme…, chargée de mission, bureau F5, direction des finances (DF),
ƒ Mme…, directrice générale des services de la mairie du 6ème arrondissement de Paris,
ƒ M…, chef de la division des véhicules légers, service technique des transports automobiles
municipaux, direction des achats, de la logistique, des implantations administratives et des
transports (DALIAT),
ƒ Mme…, chef du bureau de l’organisation du courrier, sous directions des implantations
administratives et de la logistique, direction des achats, de la logistique, des implantations
administratives et des transports (DALIAT),
ƒ Mme…, chef du bureau du budget et du contrôle de gestion, direction de l’action sociale,
de l’enfance et de la santé (DASES),
ƒ Mme…, chef du bureau du budget et de la coordination des achats, sous direction de la
coordination administrative et financière, direction des affaires culturelles (DAC),
ƒ M…, chef du bureau des prestations et des fournitures, sous direction des achats, direction
des achats, de la logistique, des implantations administratives et des transports (DALIAT),
ƒ Mme…, chef du bureau des marchés, service des ressources fonctionnelles, direction des
achats, de la logistique, des implantations administratives et des transports (DALIAT),
ƒ M…, directeur général adjoint des services de la mairie du 6ème arrondissement de Paris,
ƒ Mme…, mission achats-marchés à la direction des finances (DF),
ƒ M…, chef de la division technique, service technique des transports automobiles
municipaux, direction des achats, de la logistique, des implantations administratives et des
transports (DALIAT),
ƒ Mme…, responsable de la logistique, bureau de la programmation, du budget et du
contrôle de gestion, sous direction de l’administration générale, direction des systèmes et
technologies de l’information (DSTI),
ƒ M…, chef du bureau des moyens de fonctionnement des écoles, sous direction des écoles,
direction des affaires scolaires (DASCO),
ƒ Mme…, administratrice chargée de la sous direction de l’administration générale, direction
des systèmes et technologies de l’information (DSTI),
ƒ M…, attaché d’administration, adjoint au chargé de mission, bureau F5, direction des
finances (DF),
ƒ M…, chef du bureau de la programmation, du budget et du contrôle de gestion, sous
direction de l’administration générale, direction des systèmes et technologies de
l’information (DSTI),

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R.O.C. - Audit de la fonction achat –marché à la direction des achats, de la logistique,
des implantations administratives et des transports – (octobre 2007)

ƒ M…, chef du bureau des moyens généraux, sous direction de l’administration générale,
direction de la voirie et des déplacements (DVD),
ƒ Mme…, collaboratrice du chef du bureau du conseil en gestion locale, sous direction de la
décentralisation, direction de la décentralisation et des relations avec les associations, les
territoires et les citoyens (DDATC),
ƒ M…, responsable de la cellule achats-marchés, bureau de l’évaluation et des ressources
financières, sous direction des ressources et de l’évaluation, direction de la décentralisation
et des relations avec les associations, les territoires et les citoyens (DDATC),
ƒ Mme…, chef du bureau des ressources financières et du contrôle de gestion, service des
ressources fonctionnelles, direction des achats, de la logistique, des implantations
administratives et des transports (DALIAT),
ƒ M…, chef du bureau de l’habillement, sous direction des achats, direction des achats, de la
logistique, des implantations administratives et des transports (DALIAT),
ƒ Mme…, chef de la division des véhicules industriels et des transports, responsable qualité
service technique des transports automobiles municipaux, direction des achats, de la
logistique, des implantations administratives et des transports (DALIAT),
ƒ M…, chef de la section des prestations de nettoyage, bureau des prestations et des
fournitures, sous direction des achats, direction des achats, de la logistique, des
implantations administratives et des transports (DALIAT),
ƒ Mme…, chef de la section du mobilier et des fournitures, bureau des prestations et des
fournitures, sous direction des achats, direction des achats, de la logistique, des
implantations administratives et des transports (DALIAT),
ƒ Mme…, gestion des matériels, travaux d’impression, bureau du cabinet, direction des
affaires scolaires (DASCO),
ƒ M…, chef de la section des prestations diverses, bureau des prestations et des fournitures,
sous direction des achats, direction des achats, de la logistique, des implantations
administratives et des transports (DALIAT),
ƒ Mme…, chef du bureau des moyens généraux, sous direction des ressources humaines,
financières et juridiques, direction du patrimoine et de l’architecture (DPA),

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