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OPTIMISER LA MAINTENANCE
D’UN PARC D’ÉQUIPEMENTS
 EXECUTIVE SUMMARY

L a Maintenance d’un parc d’équipements est l’ensemble des moyens et des processus
mis en œuvre pour assurer sa disponibilité, conformément à une politique de Service
préalablement définie.

Les engagements en termes de service portent en général à la fois sur la disponibilité

opérationnelle du parc, mais aussi sur les délais de remise en fonctionnement. On parle alors
plutôt de Maintien en Conditions Opérationnelles (MCO) plutôt que de Maintenance ou de
Service.

Cette activité peut s’inscrire soit dans une logique de full service, soit dans une logique de
facturation à l’acte. Dans tous les cas, elle représente un levier clé de fidélisation des clients,
et un enjeu important en terme de marge opérationnelle.

L’optimisation de cette maintenance est souvent stratégique - pour des entreprises qui
ont vocation à vendre un service à ses clients - à la fois en termes :
- de respect du contrat de service :
• taux de disponibilité opérationnelle du parc,
• délai de remise en fonctionnement,
- de maîtrise des coûts :
• coûts salariaux ou de sous-traitance,
• achats et stock de pièces de rechange, logistique associée, en propre ou sous-traitée,
• pénalités clients.

Les principaux leviers d’excellence du service rendu et de maîtrise des coûts résident dans :
1 - La maîtrise de la marge sur contrat
2 - La définition de l’offre de service de maintenance du parc
3 - Le modèle d’organisation des équipes de maintenance de terrain
4 - La planification, le pilotage et le suivi des opérations
5 - La supervision du parc
6 - Les méthodes de maintenance et la politique de maintenance
7 - La gestion des pièces de rechange et équipements de maintenance
8 - Le pilotage de la performance des opérations
9 - L’optimisation du coût complet de possession des équipements

La mise en œuvre de ces leviers a des enjeux économiques significatifs : 15 à 30% de

productivité terrain, 20 à 40% de réduction des stocks de pièces de rechange, 10 à 20%
d’économies de coûts logistiques.

Fabrice Corbière
Directeur Associé
fabrice.corbiere@argon-consult.com

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LA MAÎTRISE DE LA MARGE DES CONTRATS

CONNAÎTRE LA MARGE GÉNÉRÉE SUR SES CONTRATS : UNE PREMIÈRE ÉTAPE VERS L’OPTIMISATION
DES COÛTS

Il arrive fréquemment que la marge des contrats de maintenance soit mal appréhendée, car la mesure
et l’imputation des coûts souffrent de fortes imprécisions :

- répartition des coûts fixes,

- répartition des coûts salariaux environnés : à quels contrats imputer

la non-utilisation des ressources dans une activité partiellement
dimensionnée sur la pointe d’activité,

- répartition des consommations (pièces de rechange, consommables…).

Pour améliorer la maîtrise de cette marge, les fondamentaux

consistent en la mise en place :

- de pratiques de calcul de coût complet en phase d’avant vente, de manière à maîtriser la marge dès
la phase de pricing de l’offre, en transparence entre les Opérations et le Commerce,

- de règles de gestion analytique d’imputation des coûts réels aux différents contrats, soit directement
soit via des clés de répartition adaptées,

- d’analyse d’écart coûts réel vs coûts budgétés (écarts volumes / écarts coûts standards).

L’analyse des marges dégagées par contrat est souvent la première étape de l’optimisation des coûts
en cohérence avec le service rendu, elle permet d’aborder l’ensemble des facteurs structurant les coûts :

- Quelle offre de service est réellement attendue par le client ? Est-il prêt à entrer dans l’analyse du
meilleur équilibre entre service attendu et prix de la prestation ?

- Comment nous organisons nous industriellement pour y répondre ?

- Comment planifier l’activité pour optimiser l’usage des ressources humaines et matérielles mises en place ?

- Comment les processus et outils de supervision de parc peuvent limiter les interventions sur le terrain
? Comment l’optimisation de la politique de maintenance peut y contribuer de son côté ?

- Comment des démarches Lean peuvent réduire sur le terrain les temps et coûts d’intervention ?

- Comment agir dès la conception pour optimiser le coût complet de possession du parc ?

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L’OFFRE DE SERVICE DE MAINTENANCE

DU PARC

REPENSER LA PROMESSE CLIENT EST UNE ÉTAPE CLÉ DE L’OPTIMISATION DE LA MAINTENANCE

D’UN PARC D’ÉQUIPEMENTS

L’offre de service constitue l’engagement pris auprès du client pour le maintien en conditions opérationnelles
de son parc.

Elle est en général déclinée sous forme de deux principaux indicateurs de performance, assortis de
bonus-malus sur la facturation du service rendu :
- le taux de disponibilité opérationnelle du parc,
- le délai de remise en condition de service opérationnel.

On constate régulièrement que le lien entre l’offre de service contractualisée et les coûts (et donc la
marge) des contrats ne sont pas ou peu mis en relation.

Pourtant ces deux éléments sont étroitement liés, à titre d’exemple,

plus le délai promis au client est court :
- plus les effectifs devront être dimensionnés sur la pointe d’activité
pour respecter ce délai de service, face à des pannes ou anomalies
se produisant de manière erratique, avec des pointes d’activité
non prévisibles,
- plus le stock de pièces de rechange nécessaire pour supporter
l’activité sera élevé,
- etc.

De ce fait, les offres de service doivent être revisitées afin de satisfaire au plus juste les attentes des
clients dans un optimum [service rendu, prix ou coût de ce service].

Cette analyse permet d’éviter les dérives généralement observées :

- segmentation insuffisante des clients,
- challenge insuffisant de la valeur réelle apportée au client et un écart avec les attentes réelles,
- absence de maîtrise du coût du service, et de la rentabilité client,
- difficulté à assurer un taux de service satisfaisant par rapport à ces offres.

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Ce travail d’optimisation des offres peut intervenir

- de manière proactive, dès la définition de l’offre, pour autant que le client soit prêt à entrer dans ce
travail collaboratif,
- à minima dans les renégociations périodiques des contrats.

Outre la difficulté d’ordre commercial dans la négociation de nouvelles offres de service avec les clients,
l’adaptation des offres de service ne porte massivement ses fruits que lorsque les délais contractuels de
remise en service ont été adaptés pour une fraction significative des clients d’une zone géographique donnée.

La transformation des offres de service nécessite donc un pilotage d’ensemble :

- identification des contrats à plus fort enjeu économique de renégociation,
- planification des renégociations client,
- suivi des signatures des avenants clients,
- intégration opérationnelle des nouvelles conditions contractuelles dans le système de production.

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LE MODÈLE D’ORGANISATION DES ÉQUIPES

DE MAINTENANCE DE TERRAIN

LA REFONTE DE L’ORGANISATION DES ÉQUIPES DE TECHNICIENS DE MAINTENANCE EST UNE

SOURCE IMPORTANTE DE PRODUCTIVITÉ

Les entreprises assurant la maintenance d’un parc d’équipements sur un territoire sont en général
organisées selon un maillage géographique correspondant historiquement à une organisation par
régions du Commerce et des Opérations.

Bien souvent, un axe fort d’optimisation des coûts et du service rendu réside dans
la définition des zones d‘activités géographiques des équipes de techniciens,
car elle conditionne :
- Le respect des garanties contractuelles (délai de rétablissement du service), via
l’étendue de la zone et son maillage routier
- La productivité des équipes, à travers le temps passé sur la route : plus la zone
géographique est étendue et l’effectif important :
• plus l’optimisation des temps de trajet recèle des enjeux de productivité,
• plus la charge est par nature lissée dans le temps, et plus le taux d’utilisation
des équipes sera important,
• moins l’organisation en astreintes nuit/week-end aura d’impact en terme d’utilisation des équipes.

D’autres axes d’organisation des équipes peuvent être mixés ou substitués à l’axe géographique, en
fonction de la nature d’activité :
- spécialisation par « technologie client » supportée,
- spécialisation par typologie d’intervention (interventions correctives, préventives, de chantiers
d’installation ou de rénovation).

Ce choix d’organisation a de forts impacts en termes :

- de taux d’utilisation des équipes (le taux d’utilisation des équipes polyvalentes est en général plus élevé),
- de productivité des actes de maintenance : les entreprises ayant organisé leur équipes en équipes
préventives (actes répétitifs, courbe d’apprentissage plus dynamique) et équipes correctives
(orientées vers la remise en état la plus rapide possible) observent à la fois une productivité plus
importante et de meilleures performances en termes de remise en service.

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Dans certains cas, les activités de maintenance du parc sont

mixées avec la relation commerciale de proximité client : visite
client, proposition de nouveaux services, prolongation contractuelle,
réapprovisionnement en consommables…

La planification des interventions doit alors tenir compte des

actes techniques issus d’une politique de maintenance et des visites
commerciales issues d’une politique commerciale segmentée (nature
et fréquence des visites).

En fonction des modèles d’organisation retenus, les techniciens prennent et finissent leur service soit
dans une base régionale, soit à leur domicile, dans une logique itinérante.

Ces deux grandes options d’organisation se différencient assez

fortement par :
- les économies apportées en temps de trajet des techniciens
voire en surfaces tertiaires,
- l’organisation des flottes de véhicules d’intervention : soit
dédiées aux techniciens, soit en pool par base régionale,
- les modèles de management d’équipe : management d’équipe
à la base, ou management distant,
- les technologies d’accès distant au S.I. de l’entreprise,
- etc.

L’utilisation de modèles de simulation permet d’identifier le modèle le plus pertinent d’un point de vue
économique et service client. Il s’agit d’intégrer à la fois les dimensions :
- de géographie (délai objectif d’intervention, temps de route…),
- d’adéquation charge/capacité (dimensionnement sur la pointe des actes correctifs, lissage dans le
temps des actes préventifs…),
- de coûts environnés de personnel,
- etc.

Ces modèles s’appuient, en général, sur des analyses préalables :

- du portefeuille d’activité : nombre d’interventions par région, par nature (préventif/correctif/curatif),
par client et technologie, par période de temps (saisonnalité, pointes d’activité), par équipe voire
par technicien,
- des coûts unitaires (salaires chargés moyens, structure de coûts d’environnement, tertiaires…).

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LA PLANIFICATION, LE PILOTAGE
ET LE SUIVI DES OPÉRATIONS

PLANIFIER, PILOTER ET SUIVRE LES OPÉRATIONS : UN ENJEU MAJEUR DE PERFORMANCE

Historiquement, les chefs d’équipes distribuaient le travail aux équipes de techniciens, lors des réunions
de brief de début de journée. Ce mode de fonctionnement, bien que privilégiant une responsabilité
locale par chef d’équipe, s’est souvent révélé sous-performant d’un point de vue économique.

Certaines entreprises ont mis en place des cellules d’ordonnancement

régionales des opérations, ayant pour objectif d’optimiser la distribution
multi-quotidienne (voire temps réel) des missions aux techniciens en
fonction de leurs compétences et de la charge estimée de ces missions.

Cette évolution a eu un impact significatif tant d’un point de vue de

la productivité (maximisation du taux d’utilisation, minimisation des
trajets…) que d’un point de vue service (priorisation des missions selon
le degré d’urgence).

Les entreprises les plus évoluées, inspirées des meilleures pratiques de la gestion industrielle, mettent
en place un ensemble de processus de planification pour s’assurer de l’adéquation charge/capacités/
compétences des équipes de maintenance, à différents horizons.

Un plan moyen terme d’activités maintient l’équilibre géographique entre les capacités de maintenance
et l’évolution de la charge sur un horizon moyen terme de quelques mois :
- Intégration de potentiels nouveaux contrats de déploiement d’équipements,
- prise en compte tendance et saisonnalité des pannes ou anomalies,
- évolution des politiques de maintenance préventives ou conditionnelles.

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Ce processus pilote le compromis entre le respect des niveaux de service et le taux d’utilisation des
ressources, par zone géographique.

C’est en général au cours de ce processus que :

- l’organisation en zones géographiques des équipes est adaptée : dimensionnement des équipes
par zone, ou plus fréquemment adaptation des zones de chalandise aux équipes,
- le dimensionnement des équipes est adapté et les heures non productives sont planifiées (formation…),
- le choix de réalisation en propre ou de sous-traitance d’une part de l’activité est réalisé.

A quelques semaines d’horizon, un plan court terme d’activité recèle de forts enjeux lorsque le portefeuille
d’ordres préventifs ou de chantiers d’installation ou de rénovation représente une taille conséquente.

Il a alors pour objectifs :

- de planifier l’utilisation des équipes à une maille hebdomadaire, en lissant la charge dans le temps
(interventions préventives, chantiers de rénovation ou d’installation, certaines interventions correctives)
- de transférer de la charge entre les équipes pour assurer l’adéquation charge/capacité globale,
- de synchroniser les approvisionnements nécessaires aux chantiers de rénovation ou d’installation.

Pour les parcs d’équipements nécessitant remise en service à délai

très court (typiquement quelques heures), l’ordonnancement court
terme des opérations de maintenance permet de satisfaire le niveau
de service client tout en optimisant le coût du service rendu :
- priorisation et séquencement des ordres de maintenance par
impact client (gravité, impact),
- optimisation des trajets des techniciens,
- allant jusqu’à la distribution temps réel des interventions pour les
équipes intervenant sur des opérations curatives.

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L’organisation des équipes réalisant la planification et l’ordonnancement est en soi un facteur

d’optimisation. La plupart des entreprises vont vers une centralisation à maille à minima nationale de
la planification des opérations. Elle permet d’avoir une vision globale des capacités et compétences et
de la charge, et d’assurer l’adéquation charge/compétences/capacité dans un objectif de respect des
dates d’intervention au plus tard.

Les équipes d’ordonnancement, elles, peuvent être :

- soit à maille régionale (proximité des équipes),
- soit centralisées à maille nationale lorsque les données techniques (compétences requises, temps
gammes…) et les moyens de localisation et de communication avec les techniciens (géo-localisation,
distribution et validation temps réel des missions) autorisent un ordonnancement à distance.

Pour l’organisation des chantiers d’installation ou de rénovation

d’installations, on constate en général une relation triangulaire entre :
- les planificateurs,
- les responsables de chantier en charge de l’organisation détaillée
et de la synchronisation des différents corps de métiers, internes
ou sous-traités,
- les équipes de réalisation et les sous-traitants

En effet, la planification nationale ne peut entrer dans les contraintes fines de l’organisation de chaque
chantier. Elle répond donc aux demandes de ressources issues des responsables de chantier, qui
planifient leurs activités en mode projet, et réagissent aux différents aléas de planification de chantier.

Les systèmes d’informations sur lesquels reposent ces processus de planification et l’ordonnancement
recouvrent 3 types d’outils :

- Des outils de type GMAO, qui hébergent la description du parc,

la politique de maintenance, les compteurs d’activité du parc sur
lesquels la politique de maintenance est assise, les gammes de
maintenance et leur transcription en compétences requises et
temps opératoires, ainsi que les nomenclatures d’interventions
préventives ou conditionnelles (et dans certains cas correctives
pour les pannes les plus fréquentes).

- Des modules de planification ou d’ordonnancement des

interventions, qui planifient les actes par période de temps et les
ordonnancent finement. Ils respectent les contraintes de date
des actes, des compétences requises par les techniciens ; ils
optimisent l’adéquation charge/capacité et minimisent les trajets
des techniciens, assurant la plus grande productivité des équipes.

- Les outils d’ordonnancement et de distribution des interventions s’appuient sur des technologies
de communication, localisation et suivi temps réel des techniciens.

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La plupart des entreprises équipent maintenant leurs équipes de techniciens de PDA, qui permettent :
• la transmission des actes à réaliser (lieu, client, nature de l’acte à réaliser, contact de l’ordonnanceur)
et accusés réception,
• la saisie des comptes-rendus d’intervention, des conditions de remises en service, des observations
diverses,

et leurs flottes de véhicules de systèmes de géo-localisation et qui assurent :

• une localisation temps réel (pour l’affectation temps réel des actes en minimisant les
trajets parcourus),
• une aide au guidage routier.

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LA SUPERVISION DU PARC

RÉDUIRE LE NOMBRE D’INTERVENTIONS CURATIVES : L’ENJEU D’UNE SUPERVISION EFFICACE

DU PARC D’ÉQUIPEMENTS

Le respect du niveau de service passe par la capacité à remettre en

service les installations dans le délai contractuel. Par ailleurs, une
partie significative de l’activité et des coûts de maintenance concerne
en général les interventions curatives.

Sur ces deux volets, l’activité de Supervision du parc est clé. Elle
a pour mission de gérer de bout en bout ces interventions (du
déclenchement de l’intervention jusqu’à la clôture de l’intervention
et de l’anomalie).

Les entreprises les plus évoluées sont allées jusqu’à la mise en place d‘une véritable « tour de contrôle »
intégrant l’ensemble des composantes de supervision et de télé-action, visant à :

- Détecter les anomalies de fonctionnement :

• par remontée de messages d’alertes issus du réseau de supervision, pour les équipements télé-surveillés
• ou par traitement des appels des clients signalant des anomalies pour le parc non télé-géré.

- Analyser ces anomalies à travers les fonctionnalités des outils de supervision et les équipements,
parmi lesquelles on peut citer :
• Service Impact Analysis : l’analyse des messages d’anomalie remontés par les équipements
permet de visualiser l’impact sur les services délivrés aux clients, et de définir leur niveau de
criticité et le niveau d’urgence de leur traitement.
• Root Cause Analysis : plusieurs alertes remontant d’un réseau d’équipements (ex : équipements
de diffusion) peuvent être liées par effet domino. Cette fonctionnalité permet d’identifier et de
focaliser l’analyse et la résolution de la ou des anomalies racines, c’est-à-dire celles dont la
résolution, à distance mettra fin à toutes les autres alertes remontant du réseau.

- Télé-agir sur le réseau d’équipement pour tenter de résoudre l’anomalie, au moins temporairement :
« reboot » des équipements, téléchargement d’une nouvelle version de logiciel…

- Effectuer un premier niveau d’analyse et de diagnostic de l’anomalie en interrogeant à distance

l’équipement, pour autant que celui-ci ait été conçu et déployé avec des fonctionnalités de
communication.

- Qualifier et déclencher l’intervention d’un technicien sur le terrain lorsque l’anomalie n’a pu être
résolue à distance.

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- Etre en contact avec le technicien de maintenance pendant

l’intervention :
• pour lui apporter un premier niveau de support permettant de
réduire son temps d’intervention,
• pour valider la remise en fonctionnement une fois l’intervention
réalisée par le technicien, ou déclencher d’autres interventions
correctives pour une remise en service permanente le cas
échéant.

L’activité de supervision du parc est un élément clé d’efficacité du système de maintenance :

- dans le respect du contrat de service, dans la mesure où « le compteur tourne » dès la détection de
l’anomalie : plus vite elle aura été identifiée, été résolue à distance, ou aura déclenchée l’intervention,
plus vite la remise en service pourra avoir lieu ;
- dans la minimisation des coûts du service rendu, puisqu’elle permet
• de réduire significativement le nombre d’interventions déclenchées sur le terrain, en focalisant
sur les anomalies racines, et en télé-agissant sur les équipements,
• de fixer un délai juste nécessaire à la résolution de l’intervention, lorsque celle-ci n’est pas
imposée par un contrat de service client.

La performance du système de supervision repose principalement sur :

- le choix du logiciel de supervision le plus adapté à la nature du
parc d’équipements gérés
- l’intégration de capacités de communication et télé-gestion des
équipements composant le parc, dès la conception de ces équipements,
ou dans certains cas en retrofit lorsque les enjeux le justifie,
- les compétences des agents de supervision dans les technologies
supervisées et dans l’utilisation du S.I. de supervision,
- l’organisation même des équipes de supervision.

Les organisations les plus abouties des centres de supervision

sont souvent similaires à celle d’un call center client :

- Un premier niveau, généraliste, de filtrage des anomalies

du réseau supervisé, et de premier diagnostic à chaud, et de
déclenchement des interventions sur le terrain

- Un second niveau plus spécialisé par technologie,

• à chaud : traitant l’alerte via télé action sur l’équipement, et/ou apportant un support d’expertise
au technicien sur le terrain,
• à froid, effectuant des analyses statistiques de disponibilité du parc, de pareto des anomalies les
plus fréquentes, rétroagissant sur la définition de la politique de maintenance préventive.

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- Ces équipes partagent alors le même système de supervision,

les tickets informatiques d’anomalie étant routés et enrichis
à travers les différents niveaux de supervision, pour être soit
clôturés, soit transformés en ordre d’intervention sur le terrain.

- le pilotage des équipes via des outils de Business Process

Management, permettant au responsable du service :
• de visualiser l’encours de traitement des anomalies, segmenté
par criticité client et niveau d’urgence (issu de la criticité ou du contrat de service client),
• de s’assurer de leur traitement dans le bon ordre de priorité (urgence et criticité client),
• de réallouer les effectifs aux postes (niveau 1 ou niveau 2) dans le cas de déséquilibre conjoncturel
de charge,
• de focaliser les efforts des équipes sur les ordres approchant de leur délai maximal d’analyse.

Le choix d’organisation (combien de niveaux, quelles spécialités gérées par le 2nd niveau), ainsi que le
dimensionnement des équipes a un impact direct sur :

- le coût d’exploitation de la structure de supervision,

- le taux de filtrage d’anomalies et la réduction conséquente du coût des interventions sur le terrain,

- le délai total de résolution de l’anomalie.

Il résulte d’un double optimum :

- staffer les équipes de supervision pour économiser des effectifs de techniciens de maintenance,
l’effet de levier étant en général conséquent,

- dimensionner les équipes de supervision pour traiter plus rapidement l’anomalie, laisser un délai
raisonnable d’intervention sur le terrain et respecter les délais garantis de remise en service.

Pour dimensionner cet optimum autrement que par tâtonnements successifs, l’apport de modèles de
simulation dynamiques ou statistiques est fondamental.

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LES MÉTHODES DE MAINTENANCE

ET LA POLITIQUE DE MAINTENANCE

TROUVER LE JUSTE ÉQUILIBRE ENTRE INTERVENTIONS CURATIVES ET PRÉVENTIVES, OPTIMISER

LES TEMPS GAMMES DES OPÉRATIONS DE MAINTENANCE

La fonction Méthodes de maintenance est souvent peu valorisée dans les entreprises.

Pourtant, la professionnalisation de cette fonction est un levier clé de maîtrise et de réduction des
coûts de maintenance. Par ailleurs, le rapprochement des deux activités méthodes de maintenance
et politique de maintenance sous une même responsabilité est souvent un facteur d’accélération des
progrès réalisés.

Parmi les éléments fondamentaux de maîtrise de la performance :

- l’analyse statistique des anomalies,
- la revue de la politique de maintenance,
- la mesure de la dispersion des temps passés sur intervention et l’application de démarche Lean
Management et 6-sigma pour les fiabiliser et les réduire.

L’analyse statistique des anomalies ayant déclenché des interventions correctives, et de leurs causes
est un incontournable pour optimiser la politique de maintenance préventive, qu’elle soit systématique
ou conditionnelle.

Ce traitement permet de focaliser les modifications de politique de

maintenance sur les types d’anomalies et/ou d’équipements générant
le plus de coûts d’intervention : une analyse des causes racines,
et des moyens d’y pallier, permet alors de redéfinir les opérations
de maintenance préventive, systématiques ou conditionnelles et
leur fréquence, en s’appuyant évidemment sur les expertises des
technologies concernées.

Bien souvent, la mise en place d’une boucle de rétroaction entre ces analyses et la conception
même des produits, avec le bureau d’études de l’entreprise ou avec les fournisseurs d’équipements,
permet de minimiser le coût complet de possession, en réduisant la fraction des coûts de maintien en
conditions opérationnelles des équipements. Cette rétroaction est en générale mise en place par des
réunions régulières transversales dans l’entreprise et avec les fournisseurs.

Les temps unitaires des opérations de maintenance, qu’elles concernent du correctif, du préventif, ou
des opérations de déploiement ou de rénovation d’installation, sont un driver-clé du coût de maintenance
d’un parc.

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La fonction Méthodes de maintenance est au cœur de cet enjeu :

- à travers la définition de temps standard, au moins sur les opérations les plus répétitives, qui
permettront à l’ordonnancement d’évaluer précisément l’adéquation charge/capacité

- à travers l’analyse des temps réels passés par les techniciens en regard des temps standards :
• Existe-t-il un écart entre le temps moyen réellement passé et
le temps standard ?
• Existe-t-il une forte dispersion dans les temps réalisés ?
• Quels sont les moyens de réduire cette dispersion (impact
sur le coût de réalisation mais aussi sur la précision de
l’ordonnancement) ?
• Quel est le taux « bon du premier coup » des interventions ?
Comment l’améliorer ?

Là aussi, l’analyse statistique permet de se focaliser sur les plus forts enjeux de réduction et
stabilisation des temps d’intervention. Il s’appuie sur la capture via le système de GMAO, des temps
réels d’interventions.

Enfin, des démarches inspirées du Lean Management permettent, par observation du déroulement
des interventions concernées sur le terrain, d’identifier les tâches sans valeur ajoutées, ou la non qualité
récurrente sur certaines opérations de maintenance pour lesquelles une formation « rappel » spécifique
des techniciens permettra d’améliorer le « bon du premier coup ».

La fonction Méthodes de maintenance doit donc cumuler plusieurs compétences :

- des compétences « techniques » sur les technologies d’équipements concernées,
- des compétences analytiques et statistiques pour identifier les poches de productivité à plus fort
enjeux à travers des traitements de données en masse,
- des compétences d’amélioration continue de type Lean Management pour reconcevoir des
gammes de maintenance plus efficace.

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LA GESTION DES PIÈCES DE RECHANGE

(ET ÉQUIPEMENTS DE MAINTENANCE)

LA GESTION DES PIÈCES DE RECHANGE, UN FACTEUR CLÉ DE RÉDUCTION DES CAPEX ET OPEX
ET DU RESPECT DE LA POLITIQUE DE SERVICE

L’optimisation de la gestion des stocks de pièces de rechange est un enjeu clé pour la performance
des activités de maintien en conditions opérationnelles, et ce tant du point de vue économique
(besoin en fond de roulement, obsolescence et dépréciation des stocks…) que du point de vue de la
disponibilité des matériels pour les équipes de maintenance. Et ce, qu’il s’agisse de pièces de rechange,
d’équipements de diagnostic ou de mesure de bon fonctionnement.

Historiquement, la gestion des pièces de rechange était calquée sur l’organisation régionale des
équipes :
- un stock de pièces de rechange par région, à partir duquel les techniciens viennent re-compléter le
stock embarqué dans leur véhicule,
- un gestionnaire de stock par région (en charge des approvisionnements de pièces de rechange et
de matériel).

Les entreprises ayant optimisé leur gestion des stocks de pièces de rechange ont dû s’accommoder
de plusieurs facteurs de complexité :
- grand nombre de références,
- consommations en moyenne faibles ou très faibles, difficiles à prévoir,
- délais d’obtention ou de réparation longs et dans certains cas peu fiables,
- aspects techniques (interchangeabilités possibles, politique d’upgrade, mise en correspondance
avec les configurations des matériels en service et leur évolution …),
- etc.

La réduction du stock de pièces de rechange et l’améliorer de la disponibilité des pièces pour les
équipes de maintenance s’appuie sur cinq leviers majeurs :

1. Segmenter l’ensemble du portefeuille d’articles de rechange,

selon plusieurs axes :
- Criticité & prévisibilité (?) délai de mise à disposition au technicien de
maintenance (déduit des offres de service des contrats de maintenance)
- classe de consommation
- valeur unitaire
- délai d’obtention du fournisseur et fiabilité associée

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2. Définir le taux de disponibilité objectif du stock pour chaque segment d’article.

3. Optimiser conjointement le réseau logistique et la politique de stock pour supporter le niveau

de service objectif (taux de disponibilité et délai de mise à disposition de l’article)
- le réseau logistique :
• Combien de point de stockage sur le territoire pour assurer le délai de mise à disposition des
pièces ? Quelles zones de chalandise pour chaque entrepôt régional ? Où stocker quelle catégorie
de pièce ou de matériel : entrepôt central, entrepôts régionaux,
véhicule des techniciens ?
• assurer en interne ou sous-traiter l’entreposage et la
distribution des pièces ?
- la politique de stock (quelle quantité maintenir en stock) :
• dimensionnement des stocks de sécurité des articles selon
les caractéristiques de leur consommation et leur objectif de
disponibilité.

4. Améliorer les prévisions de consommation des pièces de rechange en intégrant notamment :

• le nombre élevé de références à gérer,
• le caractère erratique des ventes au travers de calculs statistiques
sophistiqués,
• les évènements exceptionnels (technique, qualité, commercial…),
• l’analyse des facteurs causaux et de leur prévision (ex : lien entre
nombre d’heures de fonctionnement/nombre de cycles et la
consommation de pièces),
• l’évolution du parc installé à supporter (et ses différentes
configurations en service),
• l’évolution des articles tout au long de leur cycle de vie (interchangeabilité…),
• le lien avec les stocks de pièces réparées et l’évolution de la politique « réparer or remplacer ».

5. Améliorer les processus de gestion opérationnelle (approvisionnement, déploiement des stocks,

livraisons…), et la répartition des rôles et responsabilités des équipes (prévisionnistes, gestionnaires de
commande, responsables logistiques…).

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LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE
DES OPÉRATIONS

« CE QUI SE MESURE S’AMÉLIORE …» LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE : UNE MISE SOUS

TENSION POSITIVE DE L’ENTREPRISE

L’obstacle majeur à l’amélioration des performances est l’absence d’indicateurs objectifs, ou au

contraire le plus souvent la profusion d’indicateurs mal définis ou non partagés.

Le pilotage de la performance a pour objectif de fixer des objectifs de progrès, basés sur une
compréhension fine des mécanismes en place et de leur impact sur les performances.

Le pilotage de la performance en QCD (Qualité Coût Délai) doit s’appuyer sur des tableaux de bord
de performance mesurant :
- le service rendu au client : taux de disponibilité opérationnelle des clients, délais de remise en
service : ces indicateurs sont ceux sur lesquels sont basées les réunions de performance et de
progrès avec les clients,
- les coûts du service rendu et de leur écart aux coûts standards,
- la qualité des processus opérationnels et des processus support (planification, supervision,
ordonnancement, gestion des pièces de rechange, méthodes et politique de maintenance…).

L’implémentation de ce processus de pilotage de performance

s’appuie sur quelques fondamentaux :
- La définition et construction de tableaux de bord rassemblant sur
un périmètre donné l’ensemble des indicateurs de premier niveau
nécessaires au pilotage de l’activité : lisibles, en nombre réduits,
tournés vers l’action et le progrès, fiables. D’autres indicateurs
de second niveau peuvent exister, en général orientés vers la
performance des processus opérationnels ou support.
- La mise en place de réunions de pilotage dans les différentes
directions et services concernés, avec une structure pyramidale
de KPI correspondant à l‘organisation hiérarchique de l’entreprise.
- La fixation d’objectifs de progrès annuels en lien avec les
entretiens annuels d’évolution.
- La déclinaison de ces objectifs en plans d’actions, phasés et
mesurables, permettant un pilotage régulier de l’avancement de
ces plans de progrès.
- Un niveau significatif d’implication managériale dans ce processus.

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L’OPTIMISATION DU COÛT COMPLET

DE POSSESSION DES ÉQUIPEMENTS

LE COÛT COMPLET DE POSSESSION D’UN ÉQUIPEMENT EST DÉFINI DÈS LA CONCEPTION

La plupart des entreprises s’initient aux démarches de (re)conception à coût objectif (re-Design
To Cost), basées sur une analyse de la valeur et la recherche d’un coût objectif minimal pour des
fonctionnalités attendues par le client ou vendues par l’entreprise.

Dans le domaine des équipements maintenus, il est fondamental de considérer dans le coût complet
de possession, en plus du coût d’acquisition, le coût induit de maintien en condition opérationnelle :
coûts de pièces de rechange, coût des interventions de maintenance…
En effet, cette part du coût est souvent majoritaire.

L’ajout de cette composante dans la fonction de coût amène très vite à considérer des fonctionnalités
matérielles et logicielles de télé-gestion (télésurveillance et télé-action).

La démarche de « Reconception à coût objectif » est encore plus efficace lorsqu’elle s’applique à un
système dans son ensemble, assemblant des équipements matériels et des logiciels de différentes sources
et lorsqu’elle implique l’opérateur, le systémier, et les fournisseurs de composants et d’équipements.

Dans certains cas, lorsque cette démarche n’a pas été appliquée dès la conception, un enjeu existe
dans le retrofit(1) du parc. Le ciblage du retrofit à effectuer doit suivre une démarche rigoureuse :

- cartographie du parc et de son niveau de télégestion potentiel (permis par les équipements), et de
son niveau exploité,

- analyse statistique des principales causes d’anomalie du parc (via analyse sémantique des comptes
rendus d’intervention),

- face à ces causes, identification des modifications à apporter aux équipements concernés pour
permettre soit d’éviter des interventions inutiles via une meilleure compréhension des causes de
l’anomalie (détection d’une panne de courant, par exemple), ou via une télé-action (fonctionnalités
de réinitialisation à distance de l’équipement),

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- ciblage des équipements du parc et des modifications à apporter

• maximisant les gains d’économie d’interventions
• minimisant les coûts de mise en œuvre (qui peuvent se compenser lorsqu’un même équipement
est concerné par plusieurs modifications, qui peuvent être partiellement mutualisés avec une
opération de maintenance préventive),

- Il reste alors à réaliser la campagne de retrofit en le planifiant en mode projet : achat des composants
à installer sur les équipements, planification des opérations de retrofit…, et en mettant en place
une mesure des gains réalisés au cours du déploiement pour actualiser régulièrement la rentabilité
attendue de l’opération.

(1) Application de modifications systématiques à un parc d’équipement pour corriger une anomalie récurrente ou améliorer le fonctionnement des équipements

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CONCLUSION

L es entreprises ayant le plus progressé dans la maintenance d’un parc d’équipements sont celles qui
ont investi dans l’amélioration des processus, à la hauteur des enjeux tant en terme de réduction de
dépenses (Capex et Opex) que d’amélioration du service client.

Ces transformations leur ont permis à la fois d’améliorer la rentabilité de l’activité, de fidéliser les clients
existants (différenciation service), et d’acquérir de nouveaux clients.

Notre conviction est qu’il s’agit là d’un levier majeur de transformation des entreprises et d’avantage
concurrentiel.

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À PROPOS D’ARGON CONSULTING

A rgon Consulting est un cabinet de conseil

indépendant, à vocation internationale, dont le
métier est d’aider ses clients à atteindre un avantage
compétitif durable au travers de l’excellence de leurs
opérations.

Chez Argon Consulting, nous pensons que toute

société a la capacité d’améliorer significativement ses
performances opérationnelles. Notre challenge, en tant
que société de conseil, est d’identifier ce potentiel et
de le transformer en source de valeur durable.

Depuis notre création en 2001 à Paris, nos

équipes de consultants interviennent sur toute la
chaîne opérationnelle des entreprises  : R&D et
innovation, achats, production, maintenance et
maintien en conditions opérationnelles, distribution
et service aux clients  : depuis l’élaboration de la
stratégie jusqu’à la mise en œuvre opérationnelle avec
un objectif constant de résultats tangibles, à fort impact
et durables.

Aujourd’hui, Argon Consulting regroupe près de

100 consultants issus des meilleures écoles d’ingénieurs
et de commerce.

Depuis nos bureaux en Europe (Paris, Londres), nous

accompagnons nos clients en Europe ainsi qu’à
l’international.

Pour plus d’informations, veuillez visiter notre site :

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