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CAHIER N°0
GOUVERNANCE D’ENTREPRISE
GÉNÉRALITÉS SUR LA
GOUVERNANCE
INTRODUCTION
DÉFINITIONS
8
INTRODUCTION
DÉFINITIONS
8
I.
Définitions (1/2)
« La gouvernance d'entreprise [1] est l'ensemble des processus, réglementations, lois et institutions
influant la manière dont l'entreprise est dirigée, administrée et contrôlée ».
La gouvernance inclut aussi les relations entre les nombreux acteurs impliqués (les parties
prenantes, ou stakeholders) et les objectifs qui gouvernent l'entreprise. Les acteurs principaux sont
les actionnaires , la direction et le conseil d'administration. Les autres parties prenantes incluent les
employés, les fournisseurs, les clients, les banques ou autres prêteurs, le voisinage, l'environnement
et la communauté au sens large »
Il s’agit de forme de conduite et d’organisation empruntées aux pratiques d’Etat qui devraient ou
pourraient être appliquées à des ensembles privés - LE GALES; 1993, p.444 (1).
« L’ensemble des responsabilités et des pratiques exercées par le conseil d’administration et les
dirigeants, avec pour but de fournir une direction stratégique, de s’assurer que les objectifs sont
atteints, de vérifier que les risques sont appréhendés de façon appropriée et que les ressources
de l’entité sont utilisées de manière responsable » (Information Systems Audit and Control Foundation – 2001) –
www.isaca.org
(1) Patrick Le Galès, sociologue et politiste, est Directeur de recherche CNRS au Centre de Recherches Politiques de Sciences Po et
enseigne à Sciences Po.
(2) OCDE : Organisation de Coopération et de Développement Economique comprenant 30 pays (Allemagne, Australie, Autriche,
Belgique, Canada, Corée, Danemark, Espagne, Etats-Unis, Finlande, France, Grèce, Hongrie, Irlande, Islande, Italie, Japon,
Luxembourg, Mexique, Norvège, Nouvelle-Zélande, Pays-Bas, Pologne, Portugal, République slovaque, République tchèque,
Royaume-Uni, Suède, Suisse, Turquie.
2.1
La gouvernance, un phénomène ancien et intemporel
C’est le cas par exemple des ordres et des abbayes du moyen âge, dont les
responsables économiques devaient des comptes en toute transparence. Ainsi la
comptabilité, en tant qu’outil ou système d’information des acteurs (mandants /
Principal) contribue à la gouvernance dans la mesure où elle permet la surveillance
de la création et de la répartition des richesses sous la responsabilité des
dirigeants.
(*) L’ordre du Temple était un ordre religieux et militaire issu de la chevalerie chrétienne du Moyen Âge, dont les membres étaient
appelés les Templiers. Cet ordre fut créé le 13 janvier 1129 à partir d'une milice appelée les Pauvres Chevaliers du Christ et du
Temple de Salomon. Il œuvra pendant les XIIe et XIIIe siècles à l'accompagnement et à la protection des pèlerins pour Jérusalem
dans le contexte de la guerre sainte et des croisades.
2.1
La gouvernance, un phénomène ancien et intemporel
Lorsqu’une organisation gère des richesses qui lui ont été confiées, la
comptabilité hier comme aujourd’hui , est donc un mécanisme grâce
auquel le mandant (ou principal) dispose d’un outil de détection des
« anomalies de gestion » et aussi d’un pouvoir de sanction.
Ainsi la Compagnie des Indes (1) met en place autour de 1615 deux
nouvelles instances de gouvernance : la Cour des propriétaires, dotée
de pouvoirs de régulation et d’orientation et la Cour des Directeurs ,
formée de membres élus par la Cour des propriétaires et chargé de
l’exécutif de la Compagnie. Le ressemblance de ce dernier schéma de
gouvernance avec les deux organes des sociétés modernes que sont
l’Assemblée Générale et le Conseil d’administration est flagrante.
(1) La compagnie des Indes était une compagnie qui gérait le commerce entre une métropole européenne et ses colonies
2.2
La gouvernance, un phénomène ancien et intemporel
Les principes qui sous-tendent les principaux codes de « bonne » gouvernance sont
très influencés par les données nouvelles du capitalisme mais aussi par les théories
économiques ambiantes. Explicitement ou, le plus souvent, implicitement, ils
s’appuient, en particulier, sur une théorie économique, dite théorie néolibérale ou
théorie de l’agence, qui considère que l’actionnariat dilué dans le public est la
structure « normale » du capital des entreprises vers laquelle tendent, à
terme, toutes les sociétés. Pour cette théorie, dominante depuis les années 1980
jusqu’à la crise de 2007, le pouvoir des actionnaires est lié à leur statut de «
créanciers résiduels », c'est-à-dire de preneurs de risque en dernier ressort, risque,
notamment, de ne pas être rémunérés s’il n’existe pas de dividendes.
Le marché financier est vu comme le régulateur naturel des intérêts et des
risques des actionnaires.
Cette théorie considère comme inévitable le « conflit d’intérêts » entre les parties
prenantes des entreprises, et, notamment, entre les dirigeants et les actionnaires.
Son hypothèse centrale est que tous les acteurs de la gouvernance ont des intérêts
privés différents, qu’ils cherchent à maximiser de manière opportuniste. On doit
alors créer des incitations et des contrôles pour limiter, en particulier, les excès de
pouvoir des dirigeants contre les intérêts des actionnaires.
3.1
Fondements théoriques de la gouvernance d’entreprise : généralités
Selon Berle & Means, l’un des effets de la forte dispersion de l’actionnariat
réside dans un changement de la nature même du concept de propriété. En
fait, traditionnellement, le propriétaire exerçait une fonction de contrôle
sur l’utilisation de ses actifs. Une structure de propriété dispersée, dans
laquelle personne ne rassemble une proportion assez significative des
actions, fait perdre de facto une part du pouvoir de contrôle que leur
confère en principe le droit de propriété.
C’est à Jensen & Meckling (1976) que nous devons les réflexions autour de
la théorie de l’agence qui met en évidence la notion de relation d’agence,
qui s’établit au moins entre deux personnes dont l’une (le principal)
mandate l’autre (agent) pour qu’il exécute un travail pour son compte.
Ainsi la relation Dirigeant-Salarié (Directeur Général) et ses actionnaires
constitue typiquement une relation d’agence.
Sir Cadbury était à la tête d’un groupe de travail du même nom, dans le
prolongement de l’initiative ProNED, soutenue par la Banque d’Angleterre.
Il s’agissait de définir un certain nombre de standards pour permettre aux
Conseils d’administration de s’acquitter de leur mission de contrôle de
façon efficace et de s’assurer d’une circulation d’une information
financière transparente.
Une des particularités des codes de bonne conduite est leur caractère non
contraignant. Ils s’assimilent plus à un mouvement volontaire de
convergence de pratiques (ou « un socle intellectuel commun »). C’est-à-
dire que le code de bonnes pratiques ne désignent pas un texte de loi, mais
un document proposé, selon les pays ou les régions, par des instances plus
ou moins officielles à qui on reconnait une certaine légitimité en la
matière.
4
Le début de la codification des pratiques de gouvernance : l’apparition des codes
Mais, bien avant ENRON, les crises financières étaient déjà à l’origine de
débats intenses sur les modèles de gouvernance. Il en va ainsi du krach
boursier de 1929, qui avait conduit à la perception d’un certain nombre de
dysfonctionnements du système capitalistique, parmi lesquelles une
direction des sociétés cotées faiblement contrôlée en raison de la forte
dispersion de l’actionnariat.
Ces évènements et le débat auquel ils ont donné lieu ont d’ailleurs induit
un certain nombre de réformes, parmi lesquelles la création du gendarme
de la bourse américaine, la Security Exchange Commission (SEC).
SYSTÈME DE GOUVERNANCE
A U T R E S P A R T I E S P R E N A N T E S /P O U V O I R S
LE POUVOIR SOUVERAIN
Incarne la responsabilité symbolique et pratique de la continuité de
l’entreprise. Cette continuité suppose des conditions de profit qui
permettent à la performance de s’inscrire dans la durée.
Ce pouvoir est détenu par les actionnaires
LE POUVOIR DE SURVEILLANCE
Vérifie que les conditions sont remplies pour que le pouvoir exécutif soit
exercé sans dysfonctionnements pouvant mettre en cause la pérennité de
l’entreprise.
(1) Vérifier l’absence de dysfonctionnements graves dans l’exercice de la
fonction exécutive. A ce titre ils disposent du pouvoir de valider ou non la
stratégie.
(2) ) Rendre compte régulièrement dans un rapport de synthèse aux
détenteurs du pouvoir souverain – les « actionnaires » et, en assumer les
responsabilités.
Ce pouvoir est assumé par les administrateurs.
LE POUVOIR EXECUTIF
Définit, conduit et assume la stratégie de l’entreprise, c’est-à-dire
l’ensemble des décisions qui orientent à long terme et de manière
déterminante ses activités et sa structure.
Ce pouvoir est assumé par les dirigeants
La manière dont s’articule ces trois pouvoirs au sein d’une entreprise définit son système de gouvernance.
Composantes d’unLesystème
pouvoirde gouvernance
souverain : les actionnaires
Un pouvoir souverain pour assumer symboliquement l’existence d’une performance durable et concrète
Rôle du pouvoir souverain
Les actionnaires sont considérés comme étant les acteurs qui exercent la fonction souveraine au sein d’une entreprise. Ils
incarnent la responsabilité quant à la continuité de l’entreprise. La continuité suppose l’existence d’une performance
durable, c’est-à-dire non seulement un profit nécessaire à la poursuite de l’activité, mais des conditions de profit qui
permettent à la performance de s’inscrire dans la durée. Une entreprise dont aucune partie prenante n’assume sa
pérennité et donc une vision de long terme, n’a pas d’avenir.
L’enjeu majeur de la gouvernance est de préciser à nouveau si les détenteurs du pouvoir souverain l’exercent effectivement et dans un
souci réel de pérennité des entreprises et donc si leur pouvoir est légitime.
Le pouvoir souverain « des actionnaires » s’exerce particulièrement par la désignation et le contrôle de l’activité des acteurs en charge
du pouvoir de surveillance, les «administrateurs ». Ces derniers assument eux-mêmes, comme nous l’avons vu, la vigilance sur
la fonction exécutive, et la gouvernance s’organise, ainsi, en cascade.
Le pouvoir souverain tient chaque année une assemblée générale, dans les six mois qui suivent la clôture de l'exercice,
d’organiser une assemblée générale annuelle au cours de laquelle le rapport de gestion, l'inventaire et les états financiers
de synthèse établis par les dirigeants sont soumis à l'approbation de l'assemblée des associés.
Pouvoirs
1. Information sur les risques : Les actionnaires doivent être informés des risques prévisibles qui pourraient menacer la
pérennité de l’entreprise. Il s’agit des risques prévisibles liés aux choix stratégiques et plus particulièrement ceux qui
pourraient remettre en cause la durabilité de la performance, ainsi que les risques liés aux dysfonctionnements du
système de gouvernance.
2. Désignation et contrôle des mandataires sociaux : il est de la responsabilité des actionnaires de désigner les
administrateurs en fonction de leur compétence ou de leur parcours.
3. Participation aux votes : le pouvoir souverain doit se traduire par des votes lors des assemblées générales. Ces votes
portent essentiellement sur les deux domaines décrits précédemment (la prise de position sur les risques majeurs futurs
et le choix des administrateurs
4. Gestion prévisionnelle de l’actionnariat : les actionnaires doivent mettre en place des procédures de gestion
prévisionnelle de l’actionnariat pour anticiper sur l’évolution future de l’actionnariat dans un souci de gouvernance
équilibrée.
Composantes d’unLesystème
pouvoirde gouvernance
souverain : les actionnaires
Un pouvoir souverain pour assumer symboliquement l’existence d’une performance durable et concrète
Rôle du pouvoir souverain
Les actionnaires sont considérés comme étant les acteurs qui exercent la fonction souveraine au sein
d’une entreprise. Ils incarnent la responsabilité quant à la continuité de l’entreprise. La continuité suppose
l’existence d’une performance durable, c’est-à-dire non seulement un profit nécessaire à la poursuite de
l’activité, mais des conditions de profit qui permettent à la performance de s’inscrire dans la durée. Une
entreprise dont aucune partie prenante n’assume sa pérennité et donc une vision de long terme, n’a pas
d’avenir.
L’enjeu majeur de la gouvernance est de préciser à nouveau si les détenteurs du pouvoir souverain
l’exercent effectivement et dans un souci réel de pérennité des entreprises et donc si leur pouvoir est
légitime.
Le pouvoir souverain « des actionnaires » s’exerce particulièrement par la désignation et le contrôle de
l’activité des acteurs en charge du pouvoir de surveillance, les «administrateurs ». Ces derniers assument
eux-mêmes, comme nous l’avons vu, la vigilance sur la fonction exécutive, et la gouvernance s’organise,
ainsi, en cascade.
Le pouvoir souverain tient chaque année une assemblée générale, dans les six mois qui suivent la clôture
de l'exercice, d’organiser une assemblée générale annuelle au cours de laquelle le rapport de gestion,
l'inventaire et les états financiers de synthèse établis par les dirigeants sont soumis à l'approbation de
l'assemblée des associés.
Pouvoirs
Il revient à l’Assemblée Générale des Actionnaires de déterminer les pouvoirs de décision ultime au sein
de la Société, tel que défini selon les Statuts, lois et réglementations.
- Nommer des commissaires aux comptes afin qu’ils examinent les états financiers de la Société et
émettent une opinion sur la présentation fidèle de ces derniers.
Le droit des Actionnaires à l’information est un principe fondamental, qui sous-tend la philosophie de
gouvernance d’entreprise et qui est nécessaire à l’établissement d’un dialogue fructueux.
Le Conseil d’Administration doit s’assurer qu’il existe un dialogue avec les actionnaires et que les
informations communiquées à l’Assemblée Générale sont exactes et fiables.
Composantes d’unLesystème
pouvoirde gouvernance
souverain : les actionnaires
Un pouvoir souverain pour assumer symboliquement l’existence d’une performance durable et concrète
Types d’assemblées générales
Les Assemblées Générales Ordinaires ont lieu une fois par an, dans les six mois suivant la clôture de
l’exercice. La Société doit s’efforcer de tenir son Assemblée Générale annuelle afin de faciliter la
consolidation et la validation des comptes du Groupe.
Des Assemblées Générales Extraordinaires peuvent être convoquées par le Conseil d’Administration à
tout moment ou par d’autres Actionnaires conformément aux lois et statuts en vigueur.
Certaines décisions prévues par les Statuts ou les lois et réglementations applicables peuvent être prises
en Assemblée Générale Extraordinaire ou par une résolution spéciale en Assemblée Générale Ordinaire.
7.
Composantes d’un système de gouvernance : Zoom sur les actionnaires
Le pouvoir souverain des « actionnaires », quelle que soit la manière dont on définit ceux-ci, est une pièce
maîtresse du bon fonctionnement du gouvernement d’entreprise et sans doute la plus fragile aujourd’hui. Il
consiste à assumer symboliquement l’existence d’une performance durable et concrète. La vigilance invite à
s’assurer que ce pouvoir n’est pas indûment étendu ou, au contraire, détourné faute de véritable engagement
des « actionnaires ». Aussi, nous préconisons une information ciblée mais claire sur les risques stratégiques
majeurs, un choix entre des candidats aux postes de mandataires sociaux; l’encouragement du vote effectif
lors des consultations d’actionnaires et une gestion prévisionnelle de
l’actionnariat. Ces préoccupations concernent tous les types d’entreprises à différents moments de leur
histoire. La crise contemporaine nous enseigne qu’il est nécessaire que la gouvernance d’entreprise se
réapproprie la question de « l’actionnariat » pour fonder une gouvernance raisonnable génératrice de
confiance.
Enjeux liés au
POUVOIR
SOUVERAIN
Enjeu n°1 Enjeu n°2 Enjeu n°4 Enjeu n°6 Enjeu n°7
Niveau de quantité Désignation des Pourcentage de Adoption des Intensité et qualité
et de qualité de mandataires vote en Assemblée résolutions par les de la formation des
l’information sociaux actionnaires actionnaires
délivrée aux minoritaires
Enjeu n°3 Enjeu n°5
actionnaires en lien
avec les décisions Désignation des Désignation des
mandataires mandataires
sociaux sociaux
Composantes d’un système
Le pouvoir de gouvernance
de surveillance : le conseil d’administration
Un pouvoir de surveillance : un pouvoir non disciplinaire mais un devoir de surveillance des conditions
d’exercice de l’exécutif
Rôle du pouvoir de surveillance
Le pouvoir de surveillance a pour mission de vérifier que les conditions sont remplies pour que le pouvoir exécutif soit exercé sans
dysfonctionnements pouvant mettre en cause la pérennité de l’entreprise. Ainsi, le principal rôle dévolu aux administrateurs est la
surveillance de l’exécutif.
Cette surveillance s’exerce dans les trois directions suivantes :
S’assurer de l’absence de dysfonctionnements graves dans l’exercice de la fonction exécutive y compris des options stratégiques
susceptibles de remettre en cause la performance durable de l’entreprise. Les administrateurs ne définissent pas la stratégie et
n’en sont pas responsables, mais ils s’assurent que celle-ci ait été définie et soit conduite sans carence de l’exécutif. C’est à ce
titre et dans cette logique, qu’ils disposent du pouvoir de valider ou non la stratégie et les budgets ainsi que les quelques autres
décisions majeures explicitement prévues
Participer à une bonne gouvernance en exerçant les points de vigilance définis pour le pouvoir exécutif, notamment les capacités,
la rémunération et la succession des « dirigeants ».
Rendre compte régulièrement dans un rapport de synthèse aux détenteurs du pouvoir souverain, de leur devoir de surveillance et
en assumer les responsabilités
Quelques points d’attention de la fonction de surveillance
1. Ingérence inappropriée dans l’exécutif : le pouvoir de surveillance ne doit pas empiéter sur le pouvoir exécutif. Il convient de
clarifier la séparation de responsabilités dans les règlements communiqués aux administrateurs. La responsabilité des
administrateurs ne peut être engagée ni sur la stratégie, ni sur les risques opérationnels, mais uniquement sur la surveillance
effective des risques de dysfonctionnements du pouvoir exécutif.
2. Devoir de surveillance : les administrateurs sont tenus de remplir effectivement leur devoir de surveillance. La réalité du devoir
de surveillance peut être jugée sur la régularité de la tenue des réunions de conseil, les sujets débattus, etc. les administrateurs
doivent rendre compte de leur devoir de surveillance à travers un rapport annuel destiné aux actionnaires.
3. Indépendance de jugement : les administrateurs doivent bénéficier de conditions de travail qui permettent de favoriser
l’indépendance de leur jugement. Ces conditions peuvent être liées à leur niveau de rémunération, à la durée de leur mandat, ou
même aux conditions de révocation de leur mandat.
7.
Composantes d’un système de gouvernance : Zoom sur les adminsitrateurs
La fonction de surveillance dans le gouvernement d'entreprise n’est pas disciplinaire, supposant que le «
dirigeant » doit être nécessairement contrôlé pour assurer correctement l'exécutif. Elle participe à la
pérennité de l'entreprise à différentes phases de son histoire en anticipant et évitant que d'éventuelles
dérives de l’exécutif s’institutionnalisent. Sauf cas limite, les dysfonctionnements ne concernent pas le
contenu des décisions, mais les conditions d’exercice du pouvoir exécutif. Cette définition limite et, par là-
même, donne sa légitimité et sa force au pouvoir de surveillance.
Enjeux liés au
POUVOIR DE
SURVEILLANCE
Enjeu n°1 Enjeu n°2 Enjeu n°3 Enjeu n°4 Enjeu n°5
Conflits répétés
Turnover des
avec l’exécutif sur Moyens matériels
Compte rendu des administrateurs :
l’étendue des pour exercer le
détenteurs du Panel et diversité l’absence de
pouvoirs…Trop pouvoir de
pouvoirs de des compétences limitation peut
forts, ils inhibent surveillance
surveillance aux des administrateurs créer un risque
l’exécutif. Trop (reporting, pv
actionnaires d’accommodements
faible ==> déficit de consultables, etc.)
avec l’exécutif
supervision
Composantes d’un système de gouvernance
Un Conseil d’Administration qui joue un rôle déterminant dans la gestion de la société …
Cinq grandes missions sont confiées au Conseil d’Administration
il approuve les orientations stratégiques du Groupe, veille à leur mise en œuvre et les revoit au moins
une fois par an ; ces orientations intègrent les valeurs et le code de conduite du Groupe ainsi que les
Orientations et
grands axes de la politique suivie en matière de responsabilité sociale et environnementale, de
1 opérations
stratégiques
ressources humaines, de systèmes d’information et d’organisation. Il approuve les projets d’opérations
stratégiques, notamment d'acquisition ou de cession, susceptible d'affecter significativement le résultat
du Groupe, la structure de son bilan ou son profil de risques.
États financiers
il veille notamment à l’exactitude et la sincérité des comptes sociaux et consolidés et à la qualité de
2 et
communication
l’information transmise aux actionnaires et au marché.
Le pouvoir du dirigeant doit être suffisamment large pour lui permettre d’exercer pleinement la
responsabilité de la stratégie. La prudence invite néanmoins à s’assurer que cette responsabilité peut
réellement être exercée parce que le dirigeant possède les compétences nécessaires ou qu’il sait
s’entourer de ces compétences, qu’il existe des espaces d’échange et d’évaluation permettant d’éviter son
isolement, que sa rémunération ne biaise pas sa capacité de jugement et qu’il existe une gestion assumée
de sa succession.
Enjeux liés au
POUVOIR EXECUTIF
Enjeu n°1 Enjeu n°2 Enjeu n°3 Enjeu n°4 Enjeu n°5
Croissance relative
Degré de Présence/absence
Existe-t-il des de la rémunération
concentration/ Degré de solitude / d’un successeur
personnes externes par rapport à celle
dispersion des Isolement du potentiel en cas de
pour challenger « le de l’entreprise et
compétences de « dirigeant ». défaillance du «
dirigeant » ? des autres parties
l’exécutif. dirigeant
prenantes.
8
Préconisations particulières
1) Encourager des structures souples permettant d’accroître le
pouvoir de surveillance, notamment aux trois périodes clés :
création, 10 années d’existence, transmission.
2) Anticiper la fragmentation de l’actionnariat et l’apparition
d’actionnaires minoritaires, même s’ils demeurent familiaux.
7.
Présentation des différents systèmes de gouvernance
Type
Entreprises patrimoniales dans lesquelles les familles fondatrices ne
Administrateur sont plus aux commandes, Entreprises cotées à capital concentré,
certaines filiales de groupes, Micro-groupes : ensemble de sociétés
moyennes ou petites détenues par une holding ou une société de
tête.
Actionnaire
dominant Risques associés à ce système de gouvernance
1) Superposition des rôles de l’exécutif et de la surveillance.
Ingérence directe des actionnaires mettant en question l’autorité de
l’exécutif.
2) S’il existe des actionnaires minoritaires, mêmes risques de
spoliation que le cas précédent.
Préconisations particulières
1) Développer la gouvernance du pouvoir de surveillance en précisant
les rôles et les responsabilités. Une structure duale claire devient
préférable.
2) S’il existe des minoritaires, développer la gouvernance des «
actionnaires » et les points de vigilance correspondants (cf. le
système n°2)..
7.
Présentation des différents systèmes de gouvernance
Préconisations particulières
Examiner si la complexité de l’entreprise nécessite la mise en
place d’un système de gouvernance aussi complexe pour éviter
les surcoûts.
8
EXEMPLE DE GOUVERNEMENT
D’ENTREPRISE
7.
La composition d’un gouvernement d’entreprise : les bonnes pratiques
Les comités spécialisés du Conseil (comité d’audit, comité des comptes, comité
des risques, comité des rémunérations, comité stratégique, comité achats).
◦ Ils examinent les risques et engagements hors bilan significatifs, entendent le responsable de
l’Audit interne et du Management des risques, sont destinataires de son programme de
travail et de ses rapports d’audit interne.
◦ Ils vérifient que les processus et procédures en matière financière sont mis en œuvre et
sont efficaces.
◦ Les comités dirigent et coordonnent la prévention et la maîtrise des risques liés aux
opérations de l’entreprise. Chacun de ces comités peut être chargé de traiter un domaine
particulier du processus de maîtrise des risques, mais c’est principalement le comité d’audit
qui doit jouer un rôle moteur ainsi que le préconise le rapport Bouton. L’existence et le
rôle des divers comités est très variable d’une entreprise à l’autre.
7.
La composition d’un gouvernement d’entreprise : les bonnes pratiques
La Direction Générale fait partager à toute l’entreprise la vision d’une gestion du risque
rigoureuse et efficace, donne l’impulsion, crée les conditions de mise en œuvre du processus
de management des risques.
◦ Elle est responsable de la conception, de la mise en place et du pilotage du processus de
management des risques.
◦ Elle définit les orientations stratégiques qui généreront éventuellement des risques
majeurs à prendre en compte et détermine le niveau de risques majeurs acceptable. La
Direction Générale fixe au sein de l’entreprise les responsabilités liées aux risques.
◦ Il lui appartient de définir officiellement les rôles précis de chacun des acteurs du processus
de management des risques (qui en tireront leur légitimité) et de s’assurer que chaque
acteur comprenne les responsabilités qui lui incombent.
◦ La Direction Générale doit, à ce titre, débloquer les ressources humaines et financières
nécessaire à la mise en œuvre, au suivi et à l’évaluation du processus de maîtrise des
risques.
◦ Elle fournit à tous les acteurs intervenants dans le processus les informations qu’elle serait
la seule à connaître sur les risques de l’entreprise.
◦ Elle suit et apprécie les résultats du processus et de ses évaluations, éventuellement en
s’assurant que des plans de continuité des opérations sont mis en place afin de maintenir la
continuité d’exploitation et de réduire les pertes en cas d’interruption critique de l’activité.
◦ Elle prend en compte ces résultats dans les décisions et orientations stratégiques et
présente les résultats du processus de maîtrise des risques au conseil.
7.
La composition d’un gouvernement d’entreprise : les bonnes pratiques
Tous les acteurs de l’entreprise sont sensibilisés à la maîtrise des risques. Ils
l’incorporent dans leurs pratiques quotidiennes et sont les garants de sa mise en
œuvre et de sa performance au niveau opérationnelle.
7.
La composition d’un gouvernement d’entreprise : les bonnes pratiques
75% des investisseurs interrogés , se disent prêts à investir plus, lorsqu'une gestion efficace des
risques a été mise en place au sein d'une entreprise.
A l’inverse, 85% des investisseurs interrogés se disent prêt à réduire leurs investissements, voire
même à désinvestir, dans le cas où une démarche efficace de gestion des risques ne serait pas
initiée et maintenue au sein de l’entreprise.
79% des organisations impactées par des crises depuis 3 ans estiment qu’un dispositif de maîtrise
des risques aurait pu atténuer les effets de ces crises.