HIGHTECH Contrôle de gestion et tableau de bord Pr.

Rabhi Décembre 2012

1. Les mots clés du contrôle de gestion ?

Définition proposée par l’Association Nationale des Contrôleurs de Gestion : « Le
contrôleur de gestion est responsable de la conception du système d’informations. Il
est responsable du bon fonctionnement de ce système. Il fait en sorte que ce système
soit effectivement utilisé par tous les responsables de sa société, dans le but
d’accroître la rentabilité des capitaux investis. Il formule avis et recommandations ».
Les mots clés du contrôle de gestion sont :
Le pilotage ;
Le rapprochement : réalisations/prévisions ;
L’assistance des opérationnels ;
L’optimisation des ressources.
2. Les outils du contrôle de gestion ?
Les outils principaux du contrôle de gestion sont :
La comptabilité analytique « à titre principal » ;
La comptabilité générale « à titre accessoire ».
3. Les budgets de plan : outils prévisionnels ?

Les outils prévisionnels du contrôle de gestion sont :

La stratégie de la société définit par le conseil d’administration, c’est la
vocation de la société ;
 Les plans, triennaux ou quinquennaux, qui découlent de cette stratégie ; ils
prévoient les investissements à réaliser et déterminent les ressources, à long
terme, de leur financement ;
Les budgets annuels, semestriels, trimestriels…
Le tableau de bord ;
4. Les niveaux d’exécution, opérationnels et stratégiques ?

Plus vous allez vers le bas, plus il y a du travail

répétitif et moins il y a de travail intellectuel ;
C’est ainsi qu’il faut informatiser/automatiser ce 2
travail répétitif ;
L’intérêt de cette distinction :

Obliger les responsables à se concentrer sur le
stratégique et l’opérationnel ;

Eviter les erreurs, augmenter la productivité en
automatisant l’exécution.

Les trois niveaux du contrôle.

« Le contrôle stratégique » est celui qui permet à la Direction d’appréhender
la nature des hypothèses conditionnant de manière déterminante pour le long
terme les activités et structures de l’entreprise jugées les plus aptes à lui
permettre de réaliser ses finalités.
« Le contrôle de gestion » permet à la Direction de s’assurer que les plans des
unités sont cohérents avec celui de l’entreprise et que sur le court terme, celui-ci
est lui-même cohérent avec le plan stratégique. C’est aussi le système qui incite
chaque responsable à gérer les facteurs clés de succès dans le sens requis par la
stratégie et qui lui permet de comparer le déroulement de son action aux
objectifs du plan à court terme et d’identifier la cause des divergences
éventuelles, afin d’en déduire la nature des mesures à mettre en œuvre.
« Le contrôle d’exécution » permet à chaque délégataire de s’assurer que les
tâches programmées se déroulent conformément aux règles et aux délégants de
disposer des sécurités qui les dispensent de vérifier le détail de ces tâches.
Le contrôle de gestion se rapproche ici de la planification sans pour autant l’intégrer.
Le Contrôleur de Gestion doit s’assurer de la cohésion des programmes d’actions
annuels avec les plans d’action à long et moyen terme
5. Les coûts standards ou coûts préétablis ?
On appelle coût préétabli, un coût fixé a priori pour chiffrer ou évaluer certains
éléments d’exploitation tels que les devis, les sorties de stocks, les prestations
internes…
Les coûts préétablis servent, plus tard, de référence pour apprécier la gestion et la
contrôler par le biais du calcul et de l’analyse des écarts avec les coûts réels.

2
Un coût préétabli peut être soit un coût standard (norme), soit un coût cible, soit un
coût budgétisé servant de base pour le calcul des budgets. On pourrait définir ces
notions comme suit :
Un coût standard est une norme qui sert de référence pour apprécier la gestion
par les coûts. Cette norme peut être interne (basée sur une étude technico-
économique ou statistique) ou externe (faisant référence aux normes des
entreprises leader du secteur).
Un coût cible est un coût que l’on vise à atteindre. Pour évaluer le coût cible,
on part d’une spécification fonctionnelle du produit et d’une analyse du marché
(besoin du consommateur, concurrence, etc.). Il est élaboré au stade de la
conception du produit, car c’est à ce stade que l’on peut contrôler le coût, étant 3
donné que 80% des coûts des produits sont souvent engagés dès leur
conception, et qu’il est plus facile de réduire le coût à la conception qu’à la
production.
Un coût budgétisé est un objectif de coût qui sert au chiffrage des budgets. En
fait le coût budgétisé est souvent fixé par référence à un coût standard ou un
coût cible (cas des entreprises japonaises), en tenant compte des contraintes
propres à l’exploitation (condition de travail, compétence et expérience des
ressources humaines, etc.)
6. Les modèles des tableaux de bord dans une entreprise ? y a-t-il un
référentiel ou un formalisme ?
Le tableau de bord est un document de synthèse Etabli à l’intention d’une personne
identifiée, destiné à renseigner sur la marche à court terme de l’entité qu’il dirige et sur
l’atteinte de ses objectifs, c’est un outil d’auto évaluation de la performance.
Il n’y a pas de référentiel de tableau de bord, chaque entreprise a un découpage
particulier adapté à sa réalité.

7. Pourquoi calcule-t-on la sous-activité dans une entreprise ?

La sous-activité permet de n’imputer que les frais fixes liés à l’activité réelle. C’est un
indicateur de maîtrise des frais fixes.
Coefficient d’imputation = activité réelle / activité normale

8. Pourquoi les frais fixes sont des charges à maîtriser dans les coûts
de l’entreprise ?
Les frais fixes sont des charges à maîtriser dans les coûts de l’entreprise parce que les
frais fixes courent même si l’activité ralentie ou s’arrête.
9. La politique de cessions internes dans les groupes : outils de
performance interne ?
Les prix de cessions internes ou prix de transfert (transfer price) sont les prix des
biens et services entre les divisions ou les sociétés d’un même groupe.
Un système de prix de cession internes comporte la définition des centres de
responsabilité, de leur degré d’autonomie, la définition des prix de cession internes, les

3
règles de régulation du système, en conformité avec la structure et la stratégie de
l’entreprise ou du groupe.
Les objectifs d’un système de prix de cession internes sont :
la recherche d’une plus grande flexibilité et de meilleures performances par la
décentralisation des décisions de gestion ;
la mesure de la performance des centres de responsabilité, par le calcul de leur
résultat ;
la motivation des acteurs au sein des centres de profit par l’appropriation d’un
résultat dont ils sont responsables.
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La politique de cessions internes dans un groupe permet de mettre en place un système
de négociation entre centre de responsabilité ou entre unité de production pour
optimiser les ressources et créer une émulation (concurrence) entre filiales.
Elle est applicable dans les groupes avec encaissement et décaissement, et dans la
meme société sans encaissement et décaissement.
10. La méthode des coûts complets : coûts traditionnels et méthode
ABC ? quelle est la différence entre les deux méthodes ?
La méthode ABC : les coûts sont calculés par activité.
La méthode des coûts traditionnels : les coûts sont calculés par fonction.

11. Les centres de responsabilité dans la mise d’une comptabilité des

coûts au sein de l’entreprise ?
La notion de centre de responsabilité est utilisée en comptabilité analytique pour
répondre aux besoins du contrôle de gestion par le contrôle des coûts. Un centre de
responsabilité est un compartiment doté d’une autonomie et d’un pouvoir pour
engager des actions ayant une influence sur les coûts du centre en question. (pour
chaque centre, il y a un chef de centre avec des objectifs et avec des ressources pour
les réaliser).
Pour que la comptabilité analytique soit un outil de contrôle de gestion, il est
indispensable qu’elle fasse correspondre à chaque section, fonction ou centre
d’activité… un centre de responsabilité unique. ( Le découpage par centre de
responsabilité peut entraîner un regroupement des différents centres d’analyses qui
concerne le centre de responsabilité en question).
Pratiquement :
Il faut préalablement convertir l’organigramme administratif en organigramme
de gestion ;
Créer des centres de responsabilité pour pouvoir identifier et imputer facilement
les coûts.
Mesurer les coûts par centre, calculer les écarts par rapport aux réalisations ;
Conclure si les centres de responsabilités sont performants ou non.
12. les notions de coûts complets et coûts partiels

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 • Le coût complet correspond à l’affectation de l’ensemble des charges
d’exploitation sur les unités d’œuvres qui caractérisent les produits définitifs de
l’activité étudiée. Les méthodes des coûts complets sont :
o à la méthode des sections homogènes (coût d’achat, coût de
production…). Les coûts directs sont directement affectés alors que les
coûts indirects transitent par des centres de responsabilité. Le découpage
de l’entreprise se fait en fonction du cycle de production)
o la méthode ABC : coûts basés sur l’activité : le découpage de l’entreprise
se fait par activité et chaque activité sera mesurée par un inducteur
processus-activités-taches
o le Target costing ou coût cible ou coût objectif : c‘est une méthode 5
japonaise qui dit : combien peut payer le client ? (le prix de vente que
peut décaisser le client). A partir de ce prix de vente, on fait un feedback
en calculant le minimum de marge de l’entreprise, les coûts des
composants de ce produit (par phase). Si le coût est supérieur au prix de
vente, l’entreprise ne modifie pas les prix de vente, mais agit sur le coût
en terme de lutte contre le gaspillage, les coûts cachés et parfois sur la
qualité du produit
o On ne prend en compte pour l’établissement des coûts de revient que les
coûts variables. L’ensemble des charges fixes est laissé dans une masse
commune (Direct Costing Simple)
• Les coûts partiels résultent de l’affectation d’une partie des charges sur des
activités intermédiaires ou définitives. Les principaux coûts partiels sont, d’une
part les coûts fixes et les coûts variables et, d’autre part, les coûts directs et
indirects. Les méthodes des coûts partiels sont :
 Méthode des coûts variables (M/CV: c’est l’isolement de la marge
sur coûts variables) : est ce que le produit permet de couvrir ses propres
charges variables ?
 Méthode des coûts fixes spécifiques (M/CFS: isoler les coûts
variables et les coûts fixes spécifiques) : ne pas pénaliser le produit en
termes de frais fixes communes
 Méthode de taux de couverture des frais fixes communes : M/CV et
M/FF/ et Taux de couverture des FF

13. la notion de seuil de rentabilité et point mort

• le seuil de rentabilité : Volume de production qui ne produit ni profit ni perte. Il

est atteint quand les coûts totaux sont couverts par les recettes totales. Le seuil
de rentabilité est généralement calculé en monnaie. Mais il peut être exprimé en
quantités produites ou en nombre de jours de chiffre d'affaires (Point mort).
Formule :
o Seuil de rentabilité en quantité. SR = CF / mcv unitaire
o Seuil de rentabilité en monnaie. SR = CF / Taux MCV
Avec : SR = seuil de rentabilité, CF = coûts fixes, MCV = marge sur coûts variables.

5
 • Point mort. Date à laquelle le seuil de rentabilité est atteint (Nombre de jours de
chiffre d’affaires). C’est-à-dire, date à laquelle l’entreprise devient bénéficiaire.
Plus cette date est atteinte rapidement dans l’exercice plus la sécurité est
importante pour l’entreprise.
Point mort = Seuil de rentabilité X 360 / Chiffre d’affaires de la période

14. le B.B.Z ? procédure budgétaire

• C’est une méthode budgétaire qui a été abandonnée
• La procédure du budget base zéro (BBZ) est basée sur le principe que rien n'est
jamais acquis. La reconduction d'un budget d'une année sur l'autre est donc
exclue par principe. Chaque dépense doit être justifiée. 6
• On découpe donc l'activité des services en centres de décisions, chacun dirigé
par un responsable qui doit établir ses propres propositions budgétaires, compte
tenu de ses prévisions. Ses projets peuvent être alternatifs (il faudra choisir dans
ce cas un projet parmi plusieurs) ou complémentaires (projets différents
pouvant tous être mis en place).
• Toutes les propositions sont ensuite évaluées par la direction.
o Pour les projets qui ne sont pas forcément indispensables, il peut-
être judicieux des les différer dans le temps afin de consacrer les
ressources disponibles aux projets les plus rentables.
o La classification des projets peut être réalisée arbitrairement selon
différentes critères : comparaison de la rentabilité des projets,
utilisation de méthodes de scores...
15. le contrôle de gestion et l’Audit interne
• Le contrôle de gestion : c’est l’ensemble des actions, procédures et documents
visant à aider les responsables opérationnels à maîtriser leur gestion pour
atteindre des objectifs (prévoir les événements, s’y préparer et s’adapter)
cohérents et conformes aux choix politiques de l’entreprise.
• L'audit interne est une activité de conseil réalisée par certains employés de
l'entreprise qui certifie la régularité de la gestion de l'entreprise relativement au
suivi de ses procédures.

37- La notion de reporting dans l’entreprise ?

Le reporting de gestion est l’outil de gestion interne de l’entreprise. Il permet

l’analyse de l’activité et le pilotage de l’entreprise. Il intègre données financières et
données opérationnelles et comprend l’ensemble des dimensions d’analyse nécessaires
à la bonne compréhension des résultats.

Les objectifs d’un reporting peuvent être énoncés comme suit :

 Assurer la fiabilité et la cohérence des chiffres,

 Accélérer la publication des chiffres, assurer le respect des
délais de reporting,
 Constituer une base d’informations de référence,
 Réconcilier la vision juridique et managériale du groupe,

6
  Mettre à disposition des fonctions d’analyse,
 Permettre le pilotage de l’entreprise.

38- Cenntre d’analyse de profit, centre de rentabilité ?

Le centre d’analyse correspond à une division d’ordre comptable de l’entreprise

ou sont analysés des éléments de charges indirectes préalablement à leur imputation au
contrôle. Les opérations d’analyse regroupent trois opérations successives :

Affectation aux centres d’analyse (en cas d’existence d’un moyen de mesure) 7
ou, à défaut, répartition entre les centres d’analyse (grâce à l’utilisation de clé de
répartition) ;
Cession de prestations entre centre d’analyse ;
Imputation des coûts des centres d’analyse aux coûts recherchés.

Les centres d’analyse peuvent être classés de la manière suivante : centre de

travail, centre de responsabilité, centre de profit, centre de rentabilité.

Concernant le centre de profit, il correspond à un centre de travail auquel il est

possible de rattacher non seulement des coûts mais également des produits. Le centre
de coût permet de calculer le ratio suivant : Profit/ Chiffres d’Affaire

Alors que le centre de rentabilité est un centre de profit auquel il est possible de
rattacher un montant de capitaux investis. Le centre de rentabilité permet de calculer le
ratio suivant : Profit/ capitaux.

39- Tableau de bord : suivi des réalisations ?

Gérer c’est aussi piloter, et donc avoir les instruments nécessaires pour se
rendre compte d’une situation donnée au moment opportun sur la base d’indicateurs
pertinents.

Pour cette raison, le service contrôle de gestion doit mettre en place un tableau
de bord périodique qui réuni un ensemble d’indicateurs ventilés par entité.
Egalement, des reporting commerciaux sont édités périodiquement pour suivre
de prêt l’activité commerciale.

40- La notion d’unité d’œuvre ?

C’est une unité de mesure dans un centre d’analyse se servant notamment à

imputer le coût de ce centre aux comptes de coût des produits, et plus généralement à
mesurer l’activité des services dont on veut mesurer l’efficience.

Exemple : Heure de main-d’œuvre, heure machine, unité de produit élaboré.

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 41- La hiérarchie des budgets dans l’entreprise ?

Les budgets doivent être construits dans un ordre déterminé à partir de

l’hypothèse de production –vente retenue.
a) Le point de départ : production –Vente :
En général, la contrainte majeure (goulet d’étranglement) qui limite l’activité
de l’entreprise est d’ordre commercial : les ventes « budgétées » ne peuvent dépasser
un montant donné, compte tenu du marché et de la concurrence, malgré des
possibilités techniques de production supérieures.
Dans certains cas,le goulet d’étranglement se situe au niveau de la production (
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capacité limité des matériels ; effectifs d’ouvriers utilisés pour un horaire maximal…)
malgré des possibilités de vente supérieurs.
C’est donc la plus faibles des deux limites du couple « Ventes-Production »
qui détermine l’hypothèse de base.

b) L’ordre de l’établissement des budgets :

Malgré les observations précédentes sur les contraintes techniques, c’est dans la
grande majorité des cas la contrainte commerciale qui est déterminante, surtout en
période de crise ou de difficultés économiques. On part donc essentiellement du
budget des ventes pour établir, en cascades, les autres budgets.
* Du budget de vente au budget de production :
On passe des quantités à vendre aux quantités à produire en tenant comptes du
stock initial de produits fabriqués.
*Du budget de production au budget d’approvisionnement :
Même raisonnement que ci-dessus, en passant par les « stocks » de matières
premières et de fournitures.
*Budget des investissements :
Dans le cadre de sa planification (Plan à long terme), l’entreprise a peut être
prévu, pour l’année qui vient (année budgétaire), certains investissements ; il en existe
toujours dans les grandes entreprises, mais pas nécessairement chaque année dans les
« PME ».
Il faut tenir compte de ces investissements et des financements correspondants :
- dans leurs conséquences sur la capacité de production ;
-dans leurs conséquences financières (sorties de trésorerie) .

*Budget des « charges de structures » : qui comprend les :

-frais d’administration général ;
-frais de recherche, de développement, études ;
-charges financières ;
-impôts sur bénéfices.

*Budget de trésorerie :
Ultime budget puisqu’il recueille toutes les « retombées » en recettes et en
dépenses des autres budgets

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 46- Les charges supplétives en comptabilité analytique ?

Il s’agit de charges qui n’existent pas dans la comptabilité générale et que la

comptabilité analytique ajoute aux charges incorporables de la comptabilité générale
parce qu’elles se justifient dans une approche économique de gestion. Ce sont :

La rémunération des capitaux propres et capitaux propres et assimilés des

entreprises au taux du marché financier ou marché de l’argent à long terme ;
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La rémunération de l’exploitant ;
Les charges d’usage ;

47- Les charges incorporables et non incorporables ?

Charges incorporables : Charges relatives à l’activité principale de

l’entreprise, constatées par la comptabilité financière et attribuables directement ou
indirectement à un coût.
Charges non incorporables : Charges à caractère extraordinaire ou résultant
d’une activité accessoire (hors exploitation).
Exemple : Charges ou pertes extraordinaires, Frais d’administration d’un
portefeuille titres, Charges et produits d’immeubles locatifs.

48- Le caractère de charges variables et semi- variables ?

Charges variables (charges opérationnels) : Ces charges dépendent du

volume de production, elles peuvent être plus que proportionnelles
ou moins que proportionnelles aux variations de l'activité. Exemple
: Main d'œuvre productive, énergie...
Charges semi variables (charges mixtes) : Charges qui ce constituent
d'une partie fixes et d'une partie variable. Exemple : charges
d'électricité..

49- Les charges fixes communes ? Les charges fixes

spécifiques ?

Les charges fixes communes : Elles ne peuvent être imputées à un produit. Elles
sont couvertes par les marges dégagées par chaque produit fabriqué

Les charges fixes spécifiques : Elles sont générées par un seul produit et imputées
à celui-ci ;

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 50- Les charges directes et indirectes ?

Les charges directes : Ce sont les charges qu'il est possible d'incorporer
immédiatement dans un coût, sans hypothèse préalable, ni calcul intermédiaire.
Il peut s'agir des matières consommées dans la fabrication de produits, des commandes
ou de la main d'œuvre directe constituée par les charges de personnel qu'on peut
inscrire, sans incertitude, dans le coût de tel produit ou de famille de produits, ainsi
que certaines charges particulières comme les frais de publicité pour tel produit bien
déterminé.
Les charges indirectes Ce sont les charges qui ne peuvent être incorporées
dans les coûts qu'à la suite de calculs intermédiaires. Les calculs intermédiaires
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concernent des centres de calculs, appelés centres d'analyse.

51- Les centres d’analyse des coûts ?

Un centre d'analyse est une division de l'entreprise où son accumulés et

analysés des éléments de charges indirectes préalablement à leur imputation aux coûts
des produits intéresses. Cette division peut être réelle (bureau, atelier, magasin...), ou
fictive (centre de financement, par exemple).

Les charges indirectes peuvent être "affectées" aux différents centres d'analyse à
l'aide de moyens de mesure. Si la ventilation à l'aide de moyens de mesures n'est pas
possible on utilise alors des "clés de répartition".

Les calculs engendrés par le traitement des charges indirectes sont présentés
dans un tableau appelé tableau d'analyse. Les calculs sont faits en deux étapes
successives:
1/ Répartition primaire : les charges indirectes sont ventilées entre tous
les centres d'analyses concernés;

2/ Répartition secondaire : les prestations de certains centres d'analyse

à d'autres centres sont évaluées et enregistrés.

Ensuite le coût d'unité d'oeuvre par centre est déterminé pour imputation dans
les coûts.

52- Comment déterminer les unités d’œuvre dans une

entreprise ?

La détermination des unités d’œuvre dépend de la section et son caractère

homogène. Ainsi, pour la section Approvisionnement on peut retenir par exemple la
quantité achetée en Kg, en quintaux ou en tonnes si toutes les quantités peuvent se
réduire soit en Kg soit en quintal soit à la tonne. A défaut de réduction ou de
conversion, on retiendra la valeur des achats.

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 Pour les sections de production, on peut retenir la quantité traitée de MP,
l’heure de MOD, l’heure machine…
Pour les sections de distribution on peut retenir, soit l’unité distribuée, soit le
montant des unités d’œuvre.
Généralement, on regarde ce qui domine dans l’activité.

53. Pourquoi propose - t- on le facturation interne dans les

groupes pour mesurer la performance interne ?
Cela permet de créer une concurrence entre les filiales du groupe. Il permet
aussi d'arrêter les budgets en fonction des objectifs tracés pour chaque filiale et enfin, 11
évaluer les responsables opérationnels sur leur capacité à respecter les objectifs
préfixés

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