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Le guide du PDCA
de Deming
PROGRÈS CONTINU
ET MANAGEMENT
La philosophie de Deming
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LE GUIDE DU PDCA DE DEMING
1. Pour faire plus connaissance avec William Edwards Deming, vous pouvez consulter le site internet
http://www.deming.org aux USA (The W. Edwards Deming Institute) ou en France http://fr-deming.org
pour l’Association Française Edwards Deming.
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La philosophie de Deming
1.2. Sa philosophie
Pour faire comprendre sa conception du management, Deming n’a de cesse
d’étayer sa théorie avec de multiples exemples concrets vécus. Dans son
enseignement, il se focalise toujours sur deux éléments : le client et l’individu
dans l’entreprise.
Sa réflexion est, bien sûr, nourrie de centaines d’observations collectées au
cours des quarante années passées au contact des industriels japonais, amé-
ricains et européens.
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LE GUIDE DU PDCA DE DEMING
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2. APPROFONDIR SA DOCTRINE
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LE GUIDE DU PDCA DE DEMING
1. Source : W. Edwards Deming, « The New Economics », Massachusetts Institute of Technology – MIT
Press Editeur, 1997. Reproduction autorisée.
2. Source : « Hors de la crise », Editions Economica, 1991, Traduction Jean-Marie Gogue de l’ouvrage
« Out of the Crisis », W. Edwards Deming.
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LE GUIDE DU PDCA DE DEMING
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La philosophie de Deming
1. Source : W. Edwards Deming, « Out of the Crisis », Massachusetts Institute of Technology – MIT
Press Editeur, 1992. Reproduction autorisée.
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LE GUIDE DU PDCA DE DEMING
Pour Deming, il s’agit là d’une suite de points essentiels qu’il est important
de ne pas oublier : « Il ne faut pas chercher de chronologie de priorités dans
cette suite, ils sont tous d’égale importance, même s’il faut travailler beau-
coup plus sur certains, par exemple l’étude des variations. »
Ces quatorze points sont relatifs, dit-il, « aux maladies mortelles du mana-
gement ». Il répétera sans cesse que ce n’est pas là prêcher une nouvelle
morale mais, au contraire, apprendre à maîtriser en permanence la qualité
des produits et des services pour donner aux clients la meilleure satisfaction
possible et que l’on n’y parvient pas à coup d’exhortations ni à coup d’objec-
tifs arbitraires.
Voyons ces quatorze points, auxquels nous ferons appel très souvent, tout au
long de ce livre et pour lesquels nous donnons nos interprétations. Deming
nous dit qu’il ne suffit pas de faire des efforts pour résoudre les problèmes.
Il faut agir sur plusieurs niveaux et dans plusieurs directions à la fois. Pour
cela, il nous propose 14 points, un peu comme Philip Crosby suggérait, en
1985, un programme pour nous vacciner contre le virus de la non-qualité.
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LE GUIDE DU PDCA DE DEMING
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LE GUIDE DU PDCA DE DEMING
– les entreprises qui fonctionnent aux quotas créent des postes fictifs qui
entrent dans le calcul des quotas
– il faut bien des objectifs chiffrés pour les cadres, mais ont-ils vraiment un
sens en recherche et développement ? en productivité ? en coûts de garan-
tie ? si l’on ne fixe pas les règles du jeu pour les établir
– quelle crédibilité peut-on attribuer à des objectifs chiffrés sans méthode ni
allocation de moyens pour les atteindre ?
– Deming invite les dirigeants à fixer plutôt des objectifs sur la réduction
des variabilités du système et à inciter les cadres à exploiter tout le poten-
tiel de ce dernier
– Il recommande aux cadres dirigeants de s’occuper du système sur le long
terme plutôt que de fixer des objectifs au personnel sur le court terme
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La philosophie de Deming
« I know you believe you understand what you think I said, but I am not
sure you realize that what you heard is not what I meant. »
Je sais que vous croyez que vous comprenez ce que vous pensez que j’ai
dit, mais je ne suis pas sûr que vous réalisez que ce que vous avez
entendu n’est pas ce que je voulais dire.
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LE GUIDE DU PDCA DE DEMING
L’approche processus proposée par la nouvelle norme ISO 9000 version 2000
remet au goût du jour l’activité technique et industrielle, en redécouvrant le
système de Deming.
La méthodologie « Six sigma » reprend à la fois la cybernétique PDCA et
l’emploi des techniques statistiques avec l’aide d’outils logiciels faciles et
adaptés.
Enfin, la psychologie des acteurs n’est plus à négliger avec les effets induits
par les changements rapides dans les entreprises ou dans les organismes. Il
y a des changements de culture qui doivent être opérés avec du « coaching ».
Cet accompagnement du personnel et de l’encadrement est particulièrement
intéressant pour aider au fonctionnement des organisations matricielles et
pour adapter le travail en équipe (team-building). Voilà les nouvelles pers-
pectives qui s’offrent à nous dans ces entreprises qui désirent réagir plus vite
et rester dans la compétition et sur le marché.
1. Source : W. Edwards Deming, « The New Economics » – MIT Press Editeur, 1997. Reproduction
autorisée.
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La philosophie de Deming
Erreur no1 :
« Réagir à un résultat comme s’il provenait d’une cause spéciale, alors
qu’il vient en réalité d’une cause commune de variation. »
Erreur no2 :
« Traiter un résultat comme s’il venait d’une cause commune de varia-
tion, alors qu’il provient en fait d’une cause spéciale de variation. »
& La première des précautions est de vérifier qu’il n’y a rien d’anormal au
niveau du processus, ce qui dans la plupart des cas entraîne un résultat
« normal », la loi de distribution autour de la moyenne étant gaussienne.
On dit alors que le processus est sous contrôle statistique, c’est le fonde-
ment du SPC (Statistical Process Control) : la maîtrise statistique des pro-
cédés.
En jouant sur les mots et en langage direct, on peut dire : « un processus
normal donne une loi normale ».
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& Le deuxième point important est de bien distinguer, dans les variations,
celles qui sont issues de causes communes et celles qui sont issues de
causes spéciales.1
Sont de « causes communes » les variations qui occasionnent des
défauts ou des erreurs dus au hasard et provenant du système. En cela,
elles provoquent des variations aléatoires autour d’une moyenne. Elles
s’inscrivent dans les limites de la dispersion naturelle.
Sont de « causes spéciales », celles dont la dispersion est identifiable
et qui ont leur origine dans un événement passager ou accidentel et
difficilement prévisible.
Dès lors, nous voyons que les modes d’actions sur les processus ne seront
pas du tout les mêmes selon les causes, d’où l’intérêt de la maîtrise statistique
des procédés par cartes de contrôle.
Le message transmis par Deming est simple. En mécanique, il est assez facile
de comprendre le sens donné au mot « variations », une machine ne fonctionnant
bien qu’avec des jeux et des frottements. Il en est de même pour un processus
de production : les variations sur les différents paramètres engendrent des résul-
tats fluctuants sur les caractéristiques des produits, les délais et les coûts.
Si nous grimpons d’un cran dans le domaine des variations alors nous parvenons
au niveau expliqué par Deming, celui de l’entreprise en tant que système. Deming
met en évidence dans notre esprit les paradigmes et les fausses idées qui jettent
la confusion entre les causes communes et les causes spéciales.
Il nous fait remarquer que, tant que les processus ne sont pas mis sous contrôle
statistique et que l’on ne suit pas les données par des cartes de suivi et des cartes
de contrôle, il est difficile de comprendre nos erreurs de jugements. Comme il
sait avec quelle prudence il faut parler de méthodes statistiques aux dirigeants,
il évite de trop rentrer dans les détails. S’il devait en parler aujourd’hui, après
l’avènement du phénomène « Six Sigma », ce serait sûrement avec moins de
prudence. Mais dans son héritage il recommande tout simplement l’usage des
statistiques descriptives et des fonctions probabilistes, les quatre opérations
donc ! « Faites parler les graphiques et les cartes de contrôles. »
1. Source : « Hors de la crise », Editions Economica, 1991, Traduction Jean-Marie Gogue de l’ouvrage
« Out of the Crisis », W. Edwards Deming.
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La philosophie de Deming
Les entreprises doivent revoir leur point de vue et leurs valeurs. Le personnel
n’est pas seulement une valeur économique, il est une valeur humaine et
donc une richesse pour l’entreprise. Considéré comme tel, il devient alors un
levier du progrès continu et un moteur du changement.
Nous résumons dans la figure ci-après la « carte mentale » de Deming syn-
thétisée à partir de son enseignement.
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André CHARDONNET – Dominique THIBAUDON
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1. S’INTÉRESSER AU PDCA
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Des applications multiples du cycle PDCA
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LE GUIDE DU PDCA DE DEMING
Sans en passer par ses déclinaisons multiples, pourrait-on assurer que l’on
n’a rien oublié ?
Il est évident qu’une telle décomposition permet de hiérarchiser les déclinai-
sons des tâches. Dans le cycle « mère », les expressions formalisent des fina-
lités, dans le cycle « fractal » elles précisent des objectifs. En effet, il est
souvent important de pousser plus avant afin de pouvoir identifier les acteurs.
Déclinons le cycle PDCA de la phase « préparer la formation » :
& prendre en compte les attentes et définir les objectifs opérationnels et péda-
gogiques en fonction des besoins
& apporter les réponses « Qui, Quoi, Où, Quand, Comment et Pourquoi »
& évaluer la cohérence et la pertinence pour atteindre les objectifs
& critiquer la conception et apporter les retouches éventuelles.
Nous pouvons constater que ce nouveau PDCA, plus précis, est rédigé sous
forme de propositions opérationnelles (presque des objectifs). Il faut porter
un grand soin à la rédaction de ce deuxième PDCA car il conditionne l’effi-
cacité du premier.
Si nous poussons un peu plus la déclinaison d’un PDCA pour la partie
« apporter les réponses en termes QQOQCP », alors les nouvelles proposi-
tions deviennent plus précises, concernant les tâches à réaliser :
& préparer le questionnaire et les check-lists et identifier dans les listes des
personnes compétentes, les personnes disponibles
& lancer les convocations ; louer les moyens matériels et la salle
& vérifier la logistique, le matériel, et que la salle est bien retenue pour la
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Des applications multiples du cycle PDCA
bonne date ; vérifier que les intervenants ont confirmé, ont bien pris en
compte le programme, les contraintes de projection et compris les objectifs
de la formation
& une conférence téléphonique est prévue pour répondre aux dernières ques-
tions.
Le troisième PDCA est une déclinaison très détaillée des tâches à effectuer.
Il doit être pensé en termes de coûts et de délais.
Ce n’est donc pas aussi simple, mais très efficace pour bien gérer les risques
et préparer le planning.
Êtes-vous prêt à décliner l’une des trois autres phases ? Quelle phrase clé
écririez-vous dans chaque case PDCA, pour la caractériser ? Laquelle est la
plus difficile ?
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ACT : états et bilans semestriels ou annuels pour les activités, les résul-
tats et le personnel (entretiens annuels et people’s review), pour en
dégager les grandes décisions.
• Revues de processus : le propriétaire du processus prévoit de les réaliser
selon un mode prédéfini avec les acteurs et les clients du processus, ses
collaborateurs et le comité de direction. Le cycle PDCA sous-jacent est le
déploiement des objectifs, l’accompagnement terrain en temps réel et en
continu, les vérifications et le contrôle managérial nécessaire, etc. Il fait des
points de synthèses à intervalles réguliers et une « Revue formelle » pour
revoir les points d’amélioration du processus afin de le rendre plus efficace.
Nous avons inséré une fiche outil « Revue de processus » dans le chapitre 6.
Tous les actes formels et figés retenus dans l’organisation d’une grande entre-
prise peuvent être ainsi décrits. Par exemple :
Revues du plan industriel et commercial (PIC)
Revues du plan de production (PDP)
Revues des plans de charges (CBN)
Revues budgétaires et de gestion mensuelles
Revues de production mensuelle
Revues d’étude et de développement
Revues de la satisfaction client
Revues de contrats
Revues de projets
Revues de déclinaison des objectifs majeurs
Revues des plans d’actions stratégiques
Revues des indicateurs du tableau de bord Codir
Revues de direction qualité (audits et bilan qualité)
Revues d’auto-évaluation EFQM
Revues de développement du personnel (People’s Review)
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Des applications multiples du cycle PDCA
L’important pour chacun est de bien percevoir dans quel cycle il est impliqué
et d’être sensibilisé aux phases amont et aval de celle où il œuvre couram-
ment. C’est la base de l’appropriation et de « l’éducation PDCA » par le
personnel.
Pour les besoins d’une représentation commune, nous avons regroupé dans
« le cycle vertueux du PDCA » le modèle de management et le principe
d’action.
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LE GUIDE DU PDCA DE DEMING
(D) « Je démontre »... Les exigences de la norme ISO 9001 ont plus de 10
ans d’expérience. Comme les bons whiskies, elles commencent à être « buva-
bles ».
(C) « Je vérifie pour améliorer »... La qualité des audits, décrite par l’ISO
19011, n’est plus à démontrer quand ils sont bien conduits. Ils ont même des
vertus pédagogiques en plus de leur force managériale. Enfin, ils sont géné-
ralisables (qualité, sécurité, environnement).
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Des applications multiples du cycle PDCA
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L’ISO 9001 n’est évidemment pas une cale mais bien un levier pour manager
le progrès continu !
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Des applications multiples du cycle PDCA
1. ... Il faut dire « manageur » maintenant car ce n’est plus le cadre, paraît-il, qui fait le chef-d’œuvre !
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Des applications multiples du cycle PDCA
1. Six Sigma, The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing the World’s Top Corporations
by Mikel Harry and Richard Schroeder Editeur : The Doubleday Broadway Publishing Group – NY.
2. CTQ : Critical To Quality, caractéristique qualité du produit, critique pour le client.
3. CTV : Critical To Value, caractéristique d’une fonction critique pour le client et le fournisseur.
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LE GUIDE DU PDCA DE DEMING
Les appropriations de ces méthodes par les entreprises ont été nombreuses
dans les années 1990. L’IRQM présentait cette application très spécifique au
métier de l’automobile. Dans ce concept de cycle PDCA, on trouve tous les
ingrédients d’un système de planification, de mise en œuvre, de contrôle et
d’analyse des actions de progrès fondés sur la résolution des problèmes :
cette caractéristique est essentielle.
En France, comme au Japon, les constructeurs automobiles, ont mis très vite
en application le cycle PDCA pour leur démarche d’amélioration continue.
Ils ont beaucoup fait progresser sa crédibilité chez les autres industriels de
par leur position de leaders, montrant ainsi que le PDCA allait bien au-delà
d’une simple représentation schématique destinée aux cours de formation
qualité ou aux conférences sur la compétitivité.
Ainsi, Valeo utilise couramment le PDCA transposé en méthode de résolution
de problème. « On va faire un PDCA » est synonyme chez Valeo de « on va
résoudre un problème en groupe avec la méthode PDCA ».
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1. Au cœur du changement, Pierre Jocou (ex-directeur qualité chez Renault) et Frederic Lucas, Dunod,
1992.
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Des applications multiples du cycle PDCA
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1. Bien sûr, ces objectifs sont SMART : [S] Spécifique, simple, pertinent, bien adapté ; [M] Mesurable
par un indicateur significatif ; [A] Accepté, négocié et contractuel ; [R] Réaliste, réalisable compte tenu
des moyens et ressources disponibles ; [T] Temporel, au sens de tenue du délai et du jalonnement.
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