Innovation

UN PRODUIT
RÉVOLUTIONNAIRE
Imaginé pour les terrains
accidentés et destiné
aux personnes à bas
revenus des pays en
développement, ce fauteuil
roulant est en train de créer
le buzz aux Etats-Unis.
 HBRFRANCE.FR

Amos Winter est le directeur Vijay Govindarajan dirige

du Global Engineering
and Research Laboratory
au département Construction
mécanique et professeur
adjoint de la chaire
Robert N. Noyce, au MIT.
la chaire Coxe de la Tuck
School of Business de
Dartmouth et fait partie
du programme Marvin
Bower Fellow de la
Harvard Business School.
Il est l’auteur principal
de « Reverse Innovation »
(Harvard Business Review
Press, 2012).

L’innovation
eésrevni
mode d’emploi
Comment créer des
produits à succès pour les
marchés émergents.
par Amos Winter
et Vijay Govindarajan
BRUCE PETERSON

Octobre-novembre 2016 Harvard Business Review 2

INNOVATION

LENTEMENT, MAIS
SÛREMENT, LES
MULTINATIONALES
OCCIDENTALES RÉALISENT
QU’IL EST PERTINENT DE
CONCEVOIR DES PRODUITS
ET SERVICES DANS LES
ÉCONOMIES ÉMERGENTES
AVANT DE LES EXPORTER,
APRÈS QUELQUES
AJUSTEMENTS, DANS LES
PAYS DÉVELOPPÉS.
Ce processus, baptisé « innovation inversée », par­op- ces pays tels que Jain Irrigation, Mahindra & Mahin-
position à l’approche traditionnelle qui consiste à dra ou le groupe Tata, de créer des offres attractives
créer un produit en premier lieu pour les marchés pour ces deux types d’économies.
développés, permet aux entreprises de profiter des Nous avons étudié cette problématique sur une
avantages de chaque monde. Ce phénomène a été durée de trois ans et avons analysé plus de 35 projets
décrit pour la première fois dans Harvard Business d’innovation inversée lancés par des multinationales.
Review par l’un des auteurs du présent article, Vijay Nos recherches suggèrent que le problème découle
Govindarajan (voir « How GE Is Disrupting Itself », de leur incapacité à saisir le contexte économique,
HBR édition américaine, octobre 2009). social et technique unique des marchés émergents.
Pourtant, en dépit de l’inexorable logique de ce La compréhension viscérale de ces consommateurs,
type d’innovation, seule une poignée de grands dont les habitudes de consommation, le rapport à la
groupes – en particulier Coca-Cola, GE, Harmon, technologie et la perception des statuts sociaux dif-
­Microsoft, Nestlé, PepsiCo, Procter & Gamble, Re- fèrent grandement des leurs, fait défaut aux équipes
nault et Levi Strauss – est parvenue à vendre à l’inter- de développement de produit des entreprises occi-
national des produits conçus sur des marchés émer- dentales, qui, tout au long de leur carrière, conçoivent
gents et il est difficile, même pour les géants issus de des offres destinées à leurs semblables. Les dirigeants

3 Harvard Business Review Octobre-novembre 2016

 HBRFRANCE.FR

L’idée en bref
LE PROBLÈME
Les entreprises multinationales
commencent à réaliser que développer de
nouveaux produits dans et pour les marchés
émergents leur permet de surpasser les
concurrents locaux, de vendre moins cher
que ces derniers et même de créer des
innovations de rupture pour les pays
occidentaux. Beaucoup, toutefois, peinent
à créer de tels produits et à les
commercialiser sur les marchés développés.
L’ANALYSE
Menée sur une période de trois ans, cette
recherche suggère que les entreprises
occidentales échouent le plus souvent
à saisir les contextes économiques, sociaux
et techniques des marchés émergents.
La majorité des ingénieurs américains
ou européens a du mal à dépasser
les contraintes inhérentes à ces marchés
et à tirer profit de leur souplesse. Ils ont
tendance à tomber dans un ou plusieurs
pièges qui freinent leurs efforts d’innovation.
CE QU’IL FAUT EN RETENIR
Les entreprises peuvent éviter
ces pièges en :
1. définissant leur problématique
indépendamment des solutions ;
2. créant une solution optimale grâce
à la liberté créative que permettent
ces marchés ;
3. comprenant l’environnement technique
sous-jacent de la problématique ;
4. testant les produits avec autant
d’intervenants que possible ;
5. utilisant les contraintes pour créer
des produits stars à l’international.

peinent à trouver comment dépasser les contraintes
inhérentes aux économies émergentes ou à profiter
des souplesses qu’elles permettent. Incapables
d’avancer, ils se fourvoient généralement dans un ou
plusieurs pièges qui les empêchent de faire aboutir
leurs projets.
Notre recherche montre aussi que ces écueils
peuvent être évités grâce à quelques principes consti-
tuant une feuille de route de l’innovation inversée.
Nous avons tiré ces principes d’une part de notre tra-
vail avec les multinationales, d’autre part de l’expé-
rience directe d’une équipe d’ingénieurs du MIT que
dirige le second auteur de cet article, Amos Winter.
Son équipe a en effet passé six ans à imaginer un fau-
teuil roulant tout-terrain pour les utilisateurs des
pays en développement, qui est produit aujourd’hui
en Inde. La LFC (pour Leveraged Freedom Chair)
offre une propulsion de 80% plus rapide et de 40%
plus efficace que les fauteuils traditionnels et se vend
­autour de 250  dollars, un montant similaire à celui
des autres fauteuils des pays émergents. Les techno-
logies à l’origine de ses hautes performances et de son
bas coût ont été reprises dans une version occiden-
tale du produit, la GRIT Freedom Chair, améliorée
grâce aux feed-back des utilisateurs et commerciali-
sée 3 295 dollars aux Etats-Unis, soit moins de la moi-
tié du prix des produits concurrents.
Comme nous le verrons dans les pages qui suivent,
l’innovation inversée naît du caractère créatif de la
rencontre entre technique et stratégie. Pour une
­e ntreprise, l’opportunité n’est réelle que si elle
conçoit des produits et services adaptés en structu-
rant sa proposition et son objectif. C’est la raison pour
laquelle deux disciplines – l’une relative à la tech-
nique, l’autre à la stratégie – entrent en jeu dans les
principes primordiaux de l’innovation inversée.
Les cinq écueils de l’innovation
inversée – et comment les éviter
Les entreprises multinationales déclinent générale-
ment leurs produits en trois versions : une offre haut de
gamme, ultraperformante et très chère, une offre
« améliorée », qui propose 80% des performances pour
80% du prix, et une offre « classique », à 70% des per-
formances pour 70% du prix. Pour pénétrer les mar-
chés émergents, où les consommateurs ont des at-
tentes très élevées mais des moyens bien plus faibles,
les grands groupes adoptent le plus souvent une philo-
sophie visant à minimiser les risques initiaux : ils ana-
lysent la valeur de leur version « classique » pour en
déduire une version « correcte » offrant 50% des perfor-
mances du produit de référence pour 50% de son prix.
Cela fonctionne rarement. Dans les pays en déve-
loppement, les produits « corrects » sont trop chers
pour la classe moyenne, et les classes supérieures, qui
pourraient se permettre de les acheter, leur préfèrent
leurs déclinaisons haut de gamme. En outre, grâce aux
économies d’échelle et grâce à la mondialisation des
supply chains, les entreprises locales sortent au-
jourd’hui des produits sophistiqués à des prix relative-
ment modestes plus rapidement que par le passé. En
conséquence, la plupart des multinationales doivent
se contenter d’une petite part du marché local.
Pour conquérir les consommateurs des pays en
développement, les produits et services des grands
groupes doivent être équivalents ou supérieurs aux

Octobre-novembre 2016 Harvard Business Review 4

INNOVATION

offres existantes, mais coûter moins cher. En d’autres consommateurs aux ressources moindres est difficile
termes, ils doivent, comme le formulent avec ironie à assimiler ; les concepteurs peinent à se détacher des
leurs concepteurs, apporter 100% de performance technologies existantes.
pour 10% du prix. Seule la création de produits ou de Le fabricant américain de matériel agricole John
technologies de rupture peut permettre aux entre- Deere, qui avait pourtant fait ses preuves à l’interna-
prises de battre leurs concurrents locaux à la fois en tional, a rencontré ce problème en Inde. L’entreprise
termes de qualité et de tarif. Or les erreurs mention- a commencé par y vendre des tracteurs qu’elle pen-
nées plus haut les empêchent d’accomplir cet exploit. sait adaptés aux marchés émergents. Or ses machines,
Voici cinq principes à suivre dans la conception des conçues pour les grandes fermes américaines, ont un
offres pour éviter ces écueils. rayon de braquage ample alors que les terrains exploi-
ÉCUEIL N° 1 : Chercher à lancer un produit tés en Inde sont très petits et très rapprochés les uns
existant sur un nouveau segment de marché. Les des autres : les agriculteurs préfèrent donc des trac-
offres et processus existants influencent considérable- teurs capables de virages plus étroits. Ça n’est
ment la création de produits destinés aux marchés en qu’après avoir créé un nouveau tracteur de A à Z pour
développement. A première vue, il semble plus ra- le marché local que John Deere est enfin parvenu à
pide, plus économique et moins risqué d’adapter un s’imposer en Inde.
produit existant que d’en développer un ex nihilo. PRINCIPE N° 1 : Définir la problématique indé-
L’idée que ces produits éprouvés sur d’autres marchés pendamment des solutions. C’est en vous attelant
et légèrement adaptés puissent ne pas séduire des à la définition du problème sans tenir compte des
­solutions préexistantes que vous et votre entreprise
éviterez le premier écueil et repérerez des opportuni-
tés non encore développées dans votre portefeuille de
produits. Considérez la question de l’irrigation des
Les avantages clés de la LEVERAGED FREEDOM CHAIR fermes dans les pays émergents : les agriculteurs ont
tendance à argumenter en faveur du développement
ULTRA- du réseau électrique, de façon à pouvoir alimenter
SÛRE
Grâce à un leurs pompes à eau et donc irriguer leurs champs. Ils
POLYVALENTE
empattement large, Les leviers se ont, en réalité, besoin non pas d’électricité mais d’eau :
une ceinture de
sécurité, des
démontent pour leur véritable exigence est d’amener l’eau vers leurs
une utilisation en
courroies aux pieds intérieur plus cultures et non d’alimenter leurs pompes. En isolant
et au buste. aisée. ce problème bien spécifique, les ingénieurs se rendent
compte que la création de bassins à proximité des
UNE champs ou l’utilisation de pompes à énergie solaire est
FABRICATION ET une réponse bien plus appropriée, sur un plan à la fois
UN ENTRETIEN BON PLUS
MARCHÉ RAPIDE ET financier et environnemental, que le développement
La LFC se compose de TOUT-TERRAIN
pièces de bicyclette Les leviers du réseau électrique.
disponibles dans permettent d’aller plus Dans la formulation de votre problématique,
n’importe quelle vite sur terrain plat et
boutique de cycles. d’avancer plus ­ouvrez grands vos yeux et vos oreilles : vous repérerez
facilement sur les peut-être ainsi des comportements dévoilant des be-
chemins
irréguliers. soins que les consommateurs n’ont pas encore expri-
més. En 2002, les chercheurs de la Commonwealth
Telecommunications Organisation ont réalisé qu’en
Afrique de l’Est, les gens transféraient leurs crédits de
communication à leurs amis et familles restés au vil-
lage, qui les utilisaient ou bien les revendaient. Cette
ILLUSTRATION : GRIT/ASME DEMAND

pratique permettait à ceux qui travaillaient en ville

MOINS d’envoyer de l’argent à leur foyer sans avoir à entre-
FATIGANT
prendre le transport long et risqué de grosses sommes.
Propulser le fauteuil
demande moins Voilà qui indiquait une demande latente pour un
d’énergie. ­service de transfert d’argent : c’est ainsi qu’est né le
système de transfert d’argent par téléphone mobile
­M-Pesa, largement plébiscité aujourd’hui.

5 Harvard Business Review Octobre-novembre 2016


Il est préférable d’étudier le marché mondial en
profondeur avant de se lancer dans une démarche de
conception de produit. L’équipe du MIT s’est par
exemple rendu compte, en analysant le marché des
fauteuils roulants, que sur les 40 millions de per-
sonnes handicapées non équipées, 70% vivaient dans
des zones rurales où l’éducation, l’emploi, les com-
merces et les communautés n’étaient accessibles que
par des routes rustiques et des chemins boueux. Un
environnement rude, donc, où les fauteuils tradition-
nels tombaient facilement en panne et s’avéraient dif-
ficiles à réparer. En raison de leur pauvreté, la plupart
des gens obtenaient un fauteuil gratuit ou subven-
tionné par le biais d’ONG, d’associations religieuses et
d’instances gouvernementales. Contrainte impor-
tante, ces intermédiaires n’étaient disposés à payer
que 250 à 350 dollars par fauteuil.
Aucun utilisateur de fauteuil ne sachant décrire la
solution de mobilité dont il avait besoin, l’équipe du
MIT dut se mettre à l’écoute du marché pour com-
prendre ses attentes. Elle s’inspira des nombreuses
plaintes qu’elle avait recensées : les fauteuils étaient
difficiles à pousser sur les routes des villages, les tri-
cycles manuels étaient trop gros pour être utilisés en
intérieur, les produits importés ne pouvaient être ré-
parés sur place, le trajet entre domicile et travail dé-
passait souvent 1,5 kilomètre – une distance fatigante
à parcourir – et ainsi de suite.
De son analyse des besoins des consommateurs,
l’équipe dégagea quatre conditions indispensables :
1. Un prix avoisinant les 250 dollars.
2. Un fauteuil utilisable pour parcourir 5 km
par jour sur des terrains accidentés.
3. Un engin maniable en intérieur.
4. Une maintenance locale, facile et à bas coût.
OUVREZ GRANDS VOS YEUX
ET VOS OREILLES : VOUS
REPÉREREZ PEUT-ÊTRE
DES COMPORTEMENTS
DÉVOILANT DES BESOINS
NON EXPRIMÉS PAR LES
CONSOMMATEURS.
HBRFRANCE.FR
Ces critères ne donnaient toujours pas d’indice sur
la forme du fauteuil, mais si les chercheurs en avaient
oublié un, s’ils avaient cherché à imposer un produit
existant ou imaginé leurs propres critères, le projet
aurait probablement échoué.
ÉCUEIL N° 2 : Chercher à baisser le prix en éli-
minant certains détails. Nombre de multinatio-
nales pensent que c’est là la solution pour rendre leurs
produits accessibles aux marchés émergents. L’argu-
ment est le suivant : les consommateurs des pays en
développement sont prêts à accepter une qualité et
des produits inférieurs inspirés de technologies sur le
déclin. Cette approche mène généralement à des déci-
sions malheureuses et à des produits mal conçus.
Ainsi, quand l’un des trois grands fabricants auto-
mobiles américains décida de se lancer sur le marché
indien, au milieu des années 1990, il chargea ses
concepteurs, à Detroit, d’imaginer un modèle adapté.
Partant d’une voiture existante de milieu de gamme,
ces derniers éliminèrent les détails qu’ils jugeaient
superflus pour les clients indiens, tels que les vitres
arrière électriques. Le prix du nouveau modèle le ren-
dait accessible aux Indiens des classes aisées... qui
emploient des chauffeurs. Ces derniers avaient donc
des vitres électriques à l’avant mais leurs patrons et
propriétaires du véhicule, à l’arrière, devaient baisser
manuellement leurs fenêtres. Un mauvais point pour
la satisfaction du consommateur !
PRINCIPE N° 2 : Imaginer une solution optimale
et non une proposition au rabais, en s’appuyant
sur la souplesse créative que permettent les
marchés émergents. En dépit de leurs nombreuses
contraintes, les marchés émergents sont riches de li-
bertés créatives intrinsèques, de natures diverses : en
Egypte, l’ensoleillement puissant rend l’énergie so-
laire attractive dans les zones où l’électricité pose pro-
blème. En Inde, la main-d’œuvre est bon marché,
contrairement aux machines : la production manuelle
est donc une option financièrement intéressante. Par-
fois, des différences de comportement élargissent les
horizons des entreprises : en Afrique, c­ ertains pré-
fèrent acheter une télévision qu’un toit, ce qui sous-
entend que les industriels doivent chercher à combler
les désirs autant que les besoins des consommateurs.
En étudiant avec soin ces libertés créatives,
l’équipe du MIT a pu remplir plusieurs objectifs. Par
exemple, si les fauteuils dotés d’un système de chan-
gement de vitesses mécanique, à l’instar des bicy-
clettes, existent bien dans les pays en développement,
ils sont très chers et rares sont ceux qui peuvent donc
les acquérir. Contraints d’imaginer une solution de
remplacement, les ingénieurs du MIT se sont donc
Octobre-novembre 2016 Harvard Business Review 6
INNOVATION
Version adaptée pour le marché américain GRIT FREEDOM CHAIR
DÉMONTAGE
FACILE
Le dossier, les moyeux PRÉCISION
et les repose-pieds se ACCRUE
détachent facilement Des détails de
à l’aide d’une seule fabrication sophistiqués
main. (soudage TIG, revêtement
anticorrosion et commande
numérique) améliorent
le mouvement et
la durabilité du
fauteuil.
PLIABLE
Le fauteuil se plie
pour tenir dans un
coffre de voiture.
tournés vers la variété des mouvements des bras, de
façon à exploiter cette force manuelle dans la chaîne
de transmission et ainsi faire varier la vitesse du fau-
teuil. Bien que cette p ­ ossibilité ne soit pas limitée aux
pays en développement, les chercheurs n’auraient ja-
mais pensé à y r­ ecourir s’ils n’avaient pas cherché à
inventer un produit performant à bas coût – une
condition imposée par les ­marchés émergents.
L’équipe du MIT a conçu la LFC avec deux longs
leviers que l’on pousse pour propulser le fauteuil,
l’utilisateur pouvant changer de vitesse en modifiant
la position de ses mains. On gravit une colline en
­saisissant les manches vers le haut pour accentuer
l’effet de levier : avec cette vitesse « basse », les leviers
fournissent une puissance de 50% supérieure à celle
­obtenue en poussant les jantes des roues. Sur terrain
plat, on attrape les leviers en bas pour obtenir un angle
de poussée plus important et ainsi avancer de 75%
plus rapidement que sur un fauteuil standard. On
freine en t­ irant les leviers vers soi.
En faisant de l’utilisateur, à la fois source d’énergie
et boîte de vitesses, l’élément le plus complexe de la
machine, l’équipe a pu concevoir sa chaîne de
­transmission à partir des composants d’une bicyclette
simple à une vitesse. L’utilisation de ces composants
est, d’ailleurs, l’une des autres libertés qu’ont pu
­exploiter les ingénieurs : le vélo est un mode de
7 Harvard Business Review Octobre-novembre 2016
t­ ransport très courant dans les pays en développe-
ment et partout on trouve des ateliers de réparation
qui stockent des pièces de rechange. L’utilisation
­d’éléments de bicyclette dans sa chaîne de transmis-
sion a donc permis de rendre la LFC peu chère,
­durable et facile à réparer, en particulier dans les
­villages reculés.
ÉCUEIL N° 3 : Oublier les contraintes tech-
niques des marchés émergents. Quand ils
conçoivent des produits pour les pays en développe-
ment, les ingénieurs partent du principe que l’envi-
ronnement technique local est le même que chez eux.
Or si les lois physiques sont bien les mêmes partout
dans le monde, les infrastructures sont très différentes
dans les économies émergentes. Les ingénieurs
doivent considérer les facteurs techniques potentiel-
lement problématiques – qu’ils soient physiques,
chimiques, énergétiques, écologiques ou autres – et
déterminer au moyen d’analyses rigoureuses la viabi-
lité des solutions envisagées.
C’est par des estimations minutieuses que les ingé-
nieurs pourront valider ou réfuter leurs hypothèses
quant au marché concerné. Voyons le cas de la Play-
Pump, conçue pour l’Afrique, qui utilise l’énergie des
enfants autour d’un tourniquet pour pomper l’eau du
sol et la stocker dans une tour. Mêler le jeu et l’utilité
publique : voilà, universellement, une idée dans la-
quelle chacun trouve son compte ! Une étude en condi-
tions réelles a validé la logique des hypothèses tech-
niques d’un tel mécanisme.
Supposons donc que, dans un village d’un millier
d’habitants, chacun ait besoin de trois litres d’eau po-
table par jour. Le village possède un réservoir de
3 000  litres, de 10 mètres de haut. Un calcul basique
permet d’évaluer que 25 enfants jouant chacun 10 mi-
nutes suffisent, théoriquement, à remplir la tour.
Une analyse un peu plus poussée assombrit néan-
moins cette perspective. Après tout, les enfants
courent autour du tourniquet jusqu’à en avoir la tête
qui tourne ; or si toute l’énergie qu’ils déploient à
pousser l’engin passe dans le pompage de l’eau, le
tourniquet s’arrêtera dès qu’ils arrêteront de pousser.
Le jeu perd tout son charme ! Si on fait l’hypothèse que
la moitié de l’énergie sert au pompage et l’autre moitié
à la rotation du tourniquet, il faut donc engendrer
deux fois plus d’énergie pour maintenir le réservoir
plein – soit 50  enfants utilisant chacun la PlayPump
10  minutes par jour.
Si l’eau provient d’un puits à 10 mètres de
­profondeur, il faudra encore deux fois plus d’énergie :
100 enfants devront utiliser le tourniquet. Certains
­seront inefficaces : le chiffre pourrait monter jusqu’à

200 enfants. Et que se passera-t-il les jours où les bam-
bins ne voudront pas jouer en raison d’une météo trop
chaude, trop humide ou trop froide ? Comment le vil-
lage s’approvisionnera-t-il alors en eau ? Si les concep-
teurs de la PlayPump avaient inclus tous ces facteurs
dans leurs calculs, ils auraient réalisé que leur projet
n’était techniquement pas viable. Après avoir pourtant
été récompensé par le programme Development Mar-
ketplace de la Banque mondiale en 2002 et récolté
16,4 millions de dollars de promesses de don en 2006,
PlayPump International a cessé l’installation de nou-
veaux équipements en 2010. Le tourniquet semblait
une bonne idée mais les réseaux hydrographiques des
villages requièrent une source d’énergie fiable – ça
n’est certainement pas un jeu d’enfant.
PRINCIPE N° 3 : Analyser l’environnement
technique des problématiques des consomma-
teurs. Le rapport à la technologie n’est pas le même
d’un pays à l’autre. Un exemple : en Inde, les maisons
de ville sont alimentées en eau grâce à un réseau de
canalisations municipales pressurisées, exactement
comme dans les pays occidentaux, qui assure qu’en
cas de fuite l’eau s’échappe mais qu’aucun agent
contaminant ne peut pénétrer le système. Toutefois,
la plupart des foyers indiens utilisent des pompes à
haut débit pour pomper l’eau du réseau municipal et
la stocker dans des réservoirs installés sur le toit des
maisons. Ce pompage fait entrer des éléments
­polluants dans les tuyaux, entraînant un mécanisme
de contamination que l’on ne retrouve pas aux Etats-
Unis ou en Europe.
En matière de développement de produit, les fac-
teurs sociaux et économiques du marché cible sont
souvent à l’origine de contraintes techniques. Imagi-
nons qu’une entreprise cherche à vendre des tracteurs
bon marché aux agriculteurs à faibles revenus : elle
devra les concevoir légers, car le coût des matériaux
joue un rôle majeur dans le prix d’une telle machine.
Les ingénieurs devront donc évaluer en quoi la dimi-
nution de son poids affectera les performances de
l’engin, notamment sa puissance de traction – point
particulièrement important car, dans les pays émer-
gents, les agriculteurs utilisent leur tracteur non seu-
lement dans leur champ mais aussi pour le transport
de personnes et autres activités annexes.
En analysant l’environnement technique en ques-
tion, les ingénieurs peuvent identifier les difficultés
ainsi que les solutions innovantes qui se présentent à
eux. Comprendre les contraintes liées à l’énergie, à la
force, aux transferts thermiques, etc., leur permettra
d’envisager de nouvelles manières de les satisfaire.
Comme nous l’avons mentionné plus haut, la source
HBRFRANCE.FR
d’énergie de la LFC est son utilisateur, ce qui élimine
le coût d’un moteur et d’une autre source d’énergie.
L’équipe du MIT a cependant dû comprendre
­comment les mouvements des membres supérieurs
de l’usager pouvaient se transformer en force de pro-
pulsion : elle y est parvenue en calculant la puissance
et la force qu’une personne peut engendrer avec ses
bras et quelle quantité de puissance et quelle force
étaient nécessaires en fonction des types de sol. Les
concepteurs ont cherché, en dernier lieu, la longueur
optimale des deux leviers pour que les utilisateurs
puissent se propulser avec une efficacité maximale sur
terrain plat tout en ayant suffisamment de force pour
avancer dans des conditions plus difficiles, comme
dans la boue ou sur le sable.
ÉCUEIL N° 4 : Négliger les différents interve-
nants. De nombreuses multinationales semblent
penser qu’il suffit, pour faire comprendre à leurs
concepteurs les besoins et désirs des consommateurs,
de les parachuter quelques jours sur tel ou tel marché
DES MULTINATIONALES
SEMBLENT PENSER QU’IL
SUFFIT DE PARACHUTER
LEURS CONCEPTEURS
QUELQUES JOURS SUR UN
MARCHÉ ÉMERGENT POUR
Y OBSERVER LES HABITUDES.
émergent et de leur faire visiter une poignée de villes,
villages et bidonvilles pour y observer les habitudes
locales. Leur ressenti, pensent-elles, sera suffisant
pour développer des produits capables de séduire la
clientèle. Rien n’est pourtant moins vrai.
PRINCIPE N° 4 : Tester les produits avec autant
de partenaires que possible. Il serait judicieux
pour l’entreprise de lister la chaîne entière des
­intermédiaires qui détermineront le succès de son
offre, et ce dès le début du processus de développe-
ment. Il lui faut non seulement s’interroger sur l’iden-
tité et les besoins de l’utilisateur final de son produit,
mais aussi se demander qui le produira, le distribuera,
le vendra, le financera, le réparera et, en fin de compte,
en assurera la destruction. Cette analyse permet de
Octobre-novembre 2016 Harvard Business Review 8
INNOVATION
­ évelopper non seulement le produit mais également
d prochant les parois du siège des hanches de l’utilisa-
un business model capable de monter en puissance.
L’idéal consiste à vous mettre dans l’idée que vous
concevez non pas pour, mais avec ces intermédiaires.
Si vous les traitez comme des égaux, ils seront davan-
tage enclins à participer au processus et à vous fournir
des critiques et des retours honnêtes. Si vous dévelop-
pez la prothèse d’un bras ou d’une jambe, collaborez
avec les amputés, les hôpitaux qui fournissent les
­prothèses et les associations qui les financent. Peu
importe que vous soyez ou non diplômé en médecine :
si vous êtes valide, vous n’avez aucune idée de ce que
signifie vivre avec un membre artificiel dans un pays
en développement.
L’équipe du MIT a initié des collaborations avec des
fabricants de fauteuils roulants et leurs utilisateurs
dans tous les pays émergents. Ces partenaires ont
­apporté des idées sur la façon d’améliorer le fauteuil et
LES ENTREPRISES
OCCIDENTALES SUPPOSENT
QUE LES CONSOMMATEURS
DES PAYS DÉVELOPPÉS NE
VOUDRONT JAMAIS D’UN
PRODUIT PEU CHER ISSU
D’UN PAYS ÉMERGENT.
de le rendre plus facile à fabriquer, plus robuste,
moins cher, qui ont suggéré plusieurs pistes aux
­ingénieurs. L’équipe a obtenu un feed-back plus ap-
profondi encore grâce à des tests sur le terrain en
Afrique de l’Est, au Guatemala et en Inde, menés en
coopération avec des entreprises locales fabriquant et
distribuant des fauteuils roulants. Ces tests ont eu un
impact considérable et entraîné plusieurs modifica-
tions du modèle développé.
Alors que le premier prototype avait obtenu de
bons résultats sur terrain accidenté en Afrique de l’Est,
ses performances en intérieur étaient décevantes : il
était trop large pour le format standard des portes, ce
que les ingénieurs n’avaient pas repéré, et pesait 9  ki-
los de plus que les produits déjà proposés dans le pays.
Pour les essais suivants, réalisés au Guatemala, les
concepteurs ont réduit la largeur du fauteuil en rap-
9 Harvard Business Review Octobre-novembre 2016
teur, en diminuant l’espace entre les roues et le cadre,
et en utilisant des pneus plus fins. En analysant la
structure de l’objet, en optimisant le ratio force/poids
du cadre et en réduisant les matériaux superflus à tous
les endroits possibles, l’équipe est en outre parvenue
à baisser le poids de la LFC de 9 kg. Son utilisation en
intérieur s’en est trouvée améliorée mais plusieurs uti-
lisateurs ont confié avoir eu l’impression de pouvoir
tomber en progressant sur des terrains difficiles. Pour
la session de test suivante, en Inde, l’équipe a donc
ajouté des courroies au niveau des pieds, de la taille et
du buste pour sécuriser les utilisateurs sur leur siège.
Ces derniers ont jugé cette troisième version équiva-
lente aux autres produits du marché en intérieur, et
bien supérieure en extérieur.
ÉCUEIL N° 5 : Penser que les produits conçus
pour les pays émergents ne marcheront jamais
sur les marchés mondiaux. Les entreprises
­ ccidentales tendent à supposer que les consom­
o
mateurs des pays développés, sensibles aux marques
et à la qualité de leurs achats, ne voudront jamais d’un
­produit issu des marchés émergents, même si son prix
est bas. Les dirigeants craignent par ailleurs que même
s’il fonctionne, il risque de menacer et de cannibaliser
les biens vendus plus cher, avec des marges plus
élevées.
PRINCIPE N° 5 : S’appuyer sur les contraintes
des marchés émergents pour créer des produits
stars à l’international. Préalablement à la phase de
conception, les entreprises doivent identifier les
contraintes inhérentes au nouveau produit ou service
à développer : faibles revenus des consommateurs,
infrastructures médiocres, ressources naturelles
­limitées, etc. Apparaît ainsi une liste de conditions
–  prix, durabilité, matériaux  – que la nouvelle offre
devra respecter.
Les contraintes des marchés en développement
imposent souvent des avancées technologiques qui
permettent aux innovations d’initier des évolutions
sur les marchés internationaux. Les nouveaux pro-
duits deviennent des plateformes auxquelles les en-
treprises peuvent ajouter diverses fonctionnalités qui
raviront les consommateurs de tous horizons dans le
monde. C’est le cas de la Logan, le véhicule conçu par
Renault pour sa clientèle d’Europe de l’Est, qui exige
des prix bas et de la qualité. Lancée en Roumanie en
2004, la Logan offrait, pour 5 000  euros seulement, un
coffre et un habitacle vastes, un châssis surélevé et
une fiabilité supérieure à celle des autres produits
concurrents. Pour assurer son prix modeste, Renault a
diminué le nombre de pièces qui composent habituel-

lement une voiture et a produit la Logan en Roumanie,
où la main-d’œuvre coûte relativement peu cher.
Deux ans plus tard, Renault a décidé de rendre la
Logan attractive aux yeux des consommateurs des
pays développés en y ajoutant des équipements de
sécurité et en améliorant son esthétique – une pein-
ture métallisée par exemple. En France, le prix du
­véhicule est monté jusqu’à 10 000 euros. En Alle-
magne, les ventes ont bondi de 6 000 à 85 000 unités
en l’espace de trois ans. En 2013, les ventes en Europe
de l’Ouest avaient atteint 430 000 unités, soit une pro-
gression de 19% par rapport à 2012. En dépit des
contraintes qui l’avaient forcée à développer un
­n ouveau modèle automobile, Renault est donc
­finalement parvenu à créer un produit de haute valeur
­ajoutée à bas prix qui séduit également sa clientèle
ouest-européenne.
Un phénomène similaire s’est produit avec la LFC :
les utilisateurs de fauteuil américains et européens
ont repéré le buzz autour du produit et ont eux aussi
cherché à l’acquérir. L’équipe du MIT s’est donc asso-
ciée à Continuum, un bureau d’études installé à Bos-
ton, pour déterminer à quoi pourrait ressembler une
version américaine de la chaise. Les chercheurs ont
également testé la LFC auprès d’utilisateurs occiden-
taux potentiels pour identifier les éléments à y ajouter.
La GRIT Freedom Chair – c’est le nom du modèle dé-
cliné pour les marchés développés – a ainsi été pensée
pour rentrer dans les coffres des voitures américaines.
Elle possède en outre des roues rapides à démonter
que les utilisateurs peuvent retirer d’une seule main et
se compose de pièces de bicyclette faciles à acquérir
aux Etats-Unis.
Bien que sa production commerciale n’ait démarré
qu’en mai 2015, le succès de la Freedom Chair est
­prometteur sur les marchés développés. La société
créée par l’équipe du MIT pour la fabrication du fau-
teuil, Global Research Innovation and Technology, est
l’une des quatre start-up à avoir reçu un « Diamond
Award » au MassChallenge – la plus grande compétition
de start-up du monde – en 2012. En 2014, GRIT a mené
une campagne de financement sur Kickstarter pour
lancer la Freedom Chair : objectif atteint en cinq jours !
Ce que garantit l’application
des 5 principes
Peu d’entreprises ont aussi bien esquivé les pièges que
nous venons de décrire que le géant mondial des
­produits de rasage, Gillette, quand il a développé une
nouvelle offre pour le marché indien. Il y a encore dix
ans, Gillette y réalisait l’essentiel de ses recettes en
­proposant aux consommateurs les plus aisés des pro-
HBRFRANCE.FR
duits onéreux. Quand, en 2005, Procter & Gamble ac-
quit la marque, le groupe repéra immédiatement une
opportunité d’étendre sa part de marché dans le pays.
Encouragé par cette nouvelle maison mère,
­présente en Inde depuis le début des années 1990,
Gillette décida de développer un produit pour les
400  millions d’Indiens à revenu intermédiaire utili-
sant essentiellement des rasoirs de sûreté. Elle com-
mença par explorer les exigences de ses consomma-
teurs. Après avoir détaillé tous les intervenants de sa
chaîne de valeur, des fournisseurs d’acier aux utilisa-
teurs finaux, une équipe pluridisciplinaire réalisa une
enquête ethnographique et passa plus de 3 000 heures
auprès de 1 000 consommateurs potentiels.
Gillette découvrit que les besoins des utilisateurs
indiens différaient de ceux de leurs homologues des
pays développés sur quatre points :
Le prix. Une contrainte cruciale, le principal
concurrent de Gillette, le rasoir de sûreté, coûtant
seulement une roupie (moins d’un centime d’euros).
La sécurité. Sur ce segment de marché, les
consommateurs s’assoient à même le sol aux pre-
mières heures de la journée avec un bol d’eau, et se
rasent en tenant un miroir dans une main, le rasoir
dans l’autre. L’opération génère souvent entailles et
coupures, les rasoirs de sûreté n’offrant aucune pro-
tection entre la lame et la peau.
Et pourtant, à les regarder faire, la plupart des
hommes ne se blessent pas. Leur explication est
simple : « On s’y connaît, on ne se coupe pas. » Néan-
moins, les chercheurs en conclurent que le rasage
nécessitait de la concentration : les Indiens ne pou-
vaient pas se détendre ni parler en même temps, de
peur de se faire mal. Gillette identifia donc ici un be-
soin latent : la plupart des utilisateurs de rasoirs se-
raient ravis d’atténuer la tension de ce moment en
utilisant un outil plus sûr.
La facilité d’utilisation. Les Indiens ont des
barbes plus drues que la plupart des Américains. Ils se
rasent aussi moins souvent et s’attaquent donc à des
poils plus longs ; ils aiment en outre utiliser une
grande quantité de mousse à raser. Conséquence de
tout ceci : leurs rasoirs s’obstruent rapidement.
N’ayant de l’eau courante qu’en faible proportion, il
leur faut donc des rasoirs faciles à rincer.
Un rasage de près. Gillette a estimé, à juste titre,
que les Indiens aimaient à se raser de près, comme les
autres hommes dans le reste du monde. A la diffé-
rence près que la priorité des hommes du pays n’est
pas de gagner du temps : ils consacrent 30 minutes à
leur rasage, contre 7 minutes pour les Américains.
Pour inventer un produit compétitif, Gillette dut
Octobre-novembre 2016 Harvard Business Review 10
INNOVATION
LES DIRIGEANTS DOIVENT
NOTAMMENT INVESTIR
DANS LES PROCESSUS ET
LES TALENTS NÉCESSAIRES
AU DÉVELOPPEMENT DE
PRODUITS DANS LES
MARCHÉS ÉMERGENTS.
donc réapprendre l’art du rasage à une seule lame.
Gillette remarqua qu’en raison de la viscoélasticité
naturelle du poil, les passages répétés d’une lame
simple sur la peau permettaient d’obtenir un résultat
net. Quand la lame tranche une rangée de poils, elle
les extirpe en même temps légèrement de la peau.
Les poils ne se redressent pas tout de suite à cause
du mécanisme des follicules, mais suivent plutôt le
mouvement d’une porte qui se refermerait tout dou-
cement. Les poils continuant à dépasser, la lame les
coupe, au passage suivant, un peu plus court – et
ainsi de suite.
Ce processus aida Gillette à déceler une liberté
créative précieuse : il était possible de n’équiper son
nouveau rasoir que d’une seule lame, ce qui en dimi-
nuait drastiquement le coût de fabrication. Le nou-
veau produit serait en outre composé de 80% de
pièces en moins que les autres rasoirs, allégeant
grandement la complexité de sa production.
Les ingénieurs de Gillette durent alors imaginer
comment aplatir la peau avant le rasage afin d’obte-
nir un résultat net et sans risque de coupures. Ils
durent par ailleurs comprendre le mécanisme du
rinçage du rasoir dans un simple bol d’eau. Ils eurent
enfin à trouver un juste milieu entre deux contraintes
divergentes : de petites dents à l’avant de la tête
étaient indispensables pour aplanir la peau avant le
contact de la lame, mais un passage dégagé était
nécessaire à l’arrière pour permettre un rinçage
­facile des poils et de la crème de rasage.
Repensant entièrement le concept du rasoir,
l’équipe Gillette conçut également une tête pivotante
inédite qui permettait à l’utilisateur de manœuvrer
dans les zones courbes du visage et du cou, notam-
ment sous le menton – une zone délicate à raser.
­Remarquant que les Indiens tenaient leurs rasoirs de
11 Harvard Business Review Octobre-novembre 2016
façon très variée, Gillette imagina un manche bombé
doté d’un revêtement antidérapant.
Gillette ne se contenta pas de développer un
­nouveau produit pour le marché indien : elle accom-
pagna son innovation d’un nouveau business model.
Pour réduire ses coûts de production et de transport,
­l’entreprise fabrique son rasoir dans plusieurs
usines. Les infrastructures de distribution se compo-
sant en Inde de millions de petites épiceries de
­quartier, elle a également créé un packaging facile-
ment repérable.
Avec le temps, le géant américain est parvenu à
obtenir de bonnes performances sur le marché
­indien grâce à son approche consistant non pas à se
lancer dans la conception du rasoir le moins cher
possible, mais à se démener pour créer un produit
supérieur à un coût extrêmement bas. Le rasoir
­Gillette Guard est vendu 15 roupies (environ 20 cen-
times d’euros), c’est-à-dire 3% de plus que son
Mach3 et 2% de plus que son Fusion Power, et
chaque lame de rechange coûte 5 roupies (environ
7  centimes). Lancé en 2010, ce ­produit innovant a
rapidement gagné des parts de marché : aujourd’hui,
deux rasoirs sur trois vendus en Inde sont des
­Gillette Guard. Bien que l’entreprise ne l’ait pas en-
core commercialisé ailleurs, le produit incarne la
promesse d’une innovation inversée réussie.
ELLES ONT BEAU SAVOIR que le monde du business s’est
radicalement transformé au cours de ces 15 dernières
années, les entreprises occidentales ne réalisent pas
encore que son centre de gravité s’est fortement dé-
placé vers les marchés émergents. La Chine, l’Inde, le
Brésil, la Russie et le Mexique feront très certaine-
ment partie des 12 plus grandes économies mondiales
d’ici à 2030 et les leaders de chaque marché devront,
pour conserver leur place, se concentrer sur les
consommateurs de ces pays. Les dirigeants n’ont
d’autre choix que de commencer à investir dans les
infrastructures, les processus et les talents néces-
saires au développement de produits dans les mar-
chés émergents. Cela permettra en outre aux multina-
tionales de tirer profit de l’« ingénierie frugale » (selon
l’expression de Carlos Ghosn, P-DG de Renault) que
ces économies permettent. Grâce à leur personnel
qualifié abondant – en particulier des ingénieurs – et
aux salaires relativement bas, les coûts de création de
produit y sont souvent moins élevés que dans les pays
développés. Aucun investissement n’aboutira cepen-
dant à un portefeuille de produits et de services à suc-
cès si les principes qui dictent l’innovation inversée
ne sont pas respectés.