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MANAGEMENT STRATEGIQUE
ALIZEE ARMAND
ASMA ERRAKHAOUI
ANTHONY GROUGNARD
M1-RH MEGUENOUA MEHDI
2013-2014 ISMAEL STITOU
UNIVERSITÉ AIX MARSEILLE FABIEN VAISSELIER
Reproduction et diffusion interdite.

INTRODUCTION
 Création du Groupe Carrefour en 1959
 1999 : Leader Européen et numéro deux mondial
om
l.c
Développement majeur en moins de 40 ans
ai
tm
ho
Pionnier de l’hypermarché
90@
ns
se
ns
 Quelques chiffres indicatifs :

ja
v_
ke
* 10 102 magasins dans 34 pays

* CA en 2012: 76,789 milliards d’euros
* 10 millions de passages en caisses

PLAN
I-ANALYSE DU GROUPE ET DE SON

ENVIRONNEMENT
A- Diagnostic externe
B-Diagnostic interne
II-PROBLEMATIQUE
A- La stratégie de domination par les coûts

B- La stratégie de différenciation
C-Retour sur le groupe Carrefour
DIAGNOSTIC EXTERNE
 Acteur de l’offre

DIAGNOSTIC EXTERNE
Acteur de la demande
Demande qualitative Demande quantitative
•La demande correspond aux intentions •Un consommateur méfiant
d'achat des consommateurs.
•Crise de confiance des consommateurs
•Les enseignes de la grande distribution
s'adressent à un large public •Sont plus sensibles à l écologie et à
l'humanité de l'entreprise
•L'alimentation reste leur poste de →« Consommation engagée » .
distribution principal
•« le butinage » :« l'examen des
•Ainsi, les ménages dépensent environ produits en magasins, dans un but
3500 e /an dans l'alimentation. récréationnel ou informationnel, sans
intention d’achats » Bloch et Richins
•Les ménages les plus modestes dépensent
plus

DIAGNOSTIC EXTERNE
 Métier : La distribution  DAS :
 Segments stratégique: * Distribution

* Hypermarché (alimentation, habillement,
* Supermarché électroménager...)
* Proximité * Téléphonie mobile
* Cash and Carry * Voyage et spectacle
* Finance et assurance
* Fuels et carburants
 Segmentation marketing * Service de location
* Marques MDD

DIAGNOSTIC EXTERNE
 Les cinq forces de PORTER
Pouvoir de négociation des clients:
 Les Clients ont un fort pouvoir de négociation dans la

mesure où ils sont très exigeants et font face à une
multitude de distributeurs.
 Ils font l'objet de toutes les attentions de la part des grands
groupes de distributions

DIAGNOSTIC EXTERNE
Pouvoir de négociation des fournisseurs:
 Des Distributeurs « sans foi ni loi »

 Pouvoir différent selon la taille et le poids du fournisseur :
Distinction nécessaire entre Petites, Moyennes et Grandes
entreprises
 La LME de 2008 n'a pas abaissé les tensions

DIAGNOSTIC EXTERNE
Les produits de substitution:
 Unique moyen de substitution : Le e-commerce

 Représente une menace très faible : La vente alimentaire se
fait rarement via internet
 Développement massif du concept « Drive »

DIAGNOSTIC EXTERNE
Barrières à l’entrée/Menaces de nouveaux entrants:
 La loi de modernisation de l'économie de 2008 facilite et stimule

la création et l’apparition de grandes surfaces commerciales de
moins de 1000 m²
 Les effets de taille, d’expérience et de notoriété constitue l’une
des premières barrières à l’entrée de nouveaux concurrents

DIAGNOSTIC EXTERNE

Concurrence interne

DIAGNOSTIC EXTERNE
Le poids des pouvoirs publics:
La loi LME de 2008 => Tente de limiter les abus des

grands groupes de distributions
 SWOT

DIAGNOSTIC EXTERNE
SWOT Positif Négatif

FacteursAnalyse SWOT: FORCES FAIBLESSES
internes •Leader Européen et n°2 •Confronté à des rappels de
mondial de la grande produits défectueux.
distribution •Dépendant du marché
•Forte notoriété des enseignes domestique
•Marque Carrefour •Le groupe est 3x plus petit que
•Forte compétitivité au niveau son concurrent wal-mart.
des prix •Le groupe est toujours absent
du plus grand marché (USA)
OPPORTUNITES MENACES
•Concept du Drive de plus en Faibles taux de croissance de la
Facteurs plus répandu. zone Euro.
externes •Les produits des marques •Cout du travail qui augmente
distributeurs voient globalement en Europe.
leur demande augmenter. •Forte concurrence à
•La croissance des pays l’international.
émergents fait apparaître de
nouveaux marchés.
DIAGNOSTIC
INTERNE

DIAGNOSTIC INTERNE
Identité de l’entreprise

* Champs d’activité:
Groupe français dans secteur de la GD

Large portefeuille de magasins permet de couvrir
plusieurs segmentations
Présent dans autres formats  supermarchés
 Exploitation enseignes (GS, GB, Norte, 8 à 8..)
 Ces enseignes peu à peu ramenés au nom Carrefour.

DIAGNOSTIC INTERNE
* Compétences distinctives:
Capacité relationnelle ( SAV, vendeurs de proximité)
 Pionnier dans l’internationalisation
 Capacité organisationnelle
 Relation direction/opérationnel

DIAGNOSTIC INTERNE
* Stratégie actuelle:
Bouleversement de stratégie
om
l.c
 Historiquement, stratégie domination par les coûts
ai
tm
ho
 Apparition Hard-discount, diminution parts de
90@
marché
ns
se
ns
 Nouvelle stratégie de différenciation
ja
v_
Recentrage des activités, retour domination par les

ke
coûts
 Moyens d’actions de ce retour

DIAGNOSTIC INTERNE
* Système de management:
Le système de management a aussi évolué
Lars Olofsson: Management bureaucratique

 Centralisation accrue et clairement avouée par son dirigeant
 Refus de délégation, et de l’incertitude
Des SI très développés
Georges Plassat: Management négo-planificateur

Indépendance redonnée aux directeurs des magasins
Consultations des décisions: Managers de proximité invités aux
principales réunions de l’entreprise

DIAGNOSTIC INTERNE
* Politique générale :
 Politique économique
 Concentration sur la rentabilité
 Pour cela, diminution des coûts: le «cost-killing »
 Gestion des stocks mieux gérés
 Postes supprimés ( Marketing, Financier)
 Baisse des références des produits
 Politique sociale
 Politique sociale ambitieuse. 9 comités d’entreprises
Discussion avec les partenaires
DIAGNOSTIC INTERNE
Chaine de valeur de PORTER:
Infrastructure: 10102 magasins dans 34 pays
GRH:
410000 collaborateurs
500 à 600 départs volontaires
5 filiales revendues
Gain de 2.8 milliards d’euros

DIAGNOSTIC INTERNE
Chaine de valeur de PORTER:
 Recherche & Développement

Nombreuses innovations sur ses marques propres
 Logistique interne et approvisionnement

Approvisionnement par des centrales d’achats
* producteurs locaux
 Opération et productions
Carrefour distribue simplement les produits
DIAGNOSTIC INTERNE
 Chaine de valeur de PORTER:
Logistique externe
 Sous traitance des transports

 Réduction des coûts
44 000 déplacements en moins ainsi que 14 300
tonnes de CO2
 « Opération silencieuse »
Accès aux centres villes plus accessible

DIAGNOSTIC INTERNE
 Chaine de valeur PORTER

Vente et Marketing
 faciliter les ventes « Carrefour Drive »
 « Garantie du prix le plus bas » : publicité
 Site internet
Services
 De nombreux services pour fidéliser sa
clientèle
Carte passe, Carrefour Banque, Carrefour voyage …
PROBLEMATIQUE
EN QUOI UNE STRATEGIE DE

DOMINATION PAR LES COUTS SERAIT-
ELLE PLUS EFFICACE QU’UNE
STRATEGIE DE DIFFERENCIATION?

ANALYSE THEORIQUE
Selon PORTER, deux types de stratégies:

De domination par les coûts
om
l.c
De différenciation
ai
tm
ho
90@
ns
se
ns
ja
v_
ke

STRATEGIE DE PRIX
 Proposer une offre de valeur comparable à celle de

ses concurrents à des prix inférieurs.
Une réduction des coûts entraine une réduction des
prix.
4 facteurs de coûts pour obtenir une stratégie de
prix:
* Coûts d’approvisionnement
* Economies d’échelle
* L’expérience
* Les innovations

RISQUES DE LA STRATEGIE DE PRIX
 Baisse continuelle des prix  Baisse de la valeur

dans l’esprit du client
 Concentration sur les prix  Risque de perdre la
capacité à créer de la valeur
 Exemple: Analyse d’Etienne THIL en 1983

concernant les distributeurs britanniques à la fin des
années 1970

CAS PRATIQUE
L’exemple de ZARA: une domination par les coûts
grâce à :
* Approvisionnement court et efficace pour limiter les
coûts de production
* Matières premières achetées en Espagne et
confectionnées en Espagne ou dans les pays voisins
(Marcoc, Portugal)
 Ainsi un approvisionnement régulier est possible grâce
à cette proximité: changement régulier de mise en rayon
 Produits unique, inspiré du luxe et à un prix raisonnable

STRATEGIE DE DIFFERENCIATION
 Consiste à jouer sur un différentiel de valeur perçue

par le client
 Accroissement ou diminution de la valeur?
2 types de différenciation:
* Stratégie d’épuration (low-cost ou hard-
discount)
* Stratégie de Sophistication (offre de valeur
supérieure)

RISQUES DE LA DIFFERENCIATION
 Imitation des différenciations réussies

 risque de proposer des offres plus sophistiquées et
épurées, perte d’attractivité
Situation temporaire
 disparition de l’avantage concurrentiel
 Obligation d’innover pour générer de nouveaux

avantages concurrentiels

CAS PRATIQUE
L’exemple de DESIGUAL:
* Stratégie de différenciation au niveau de ses

produits et de son image de marque
* Communication innovante
* Innovations de produits basées sur des thèmes
différents
* Modes de distribution originaux

ARTICLE DE RECHERCHE
D’après l’article: « la place de l’innovation dans les

stratégies concurrentielles des PME
internationales » publié en 2001 sur Cairn
* Remise en cause de la théorie de Porter

* Mise en parallèle de ces conclusions avec la
théorie de Moon et Perry en 1997: capacité à
combiner stratégie de domination par les coûts et
stratégie de différenciation

RETOUR SUR LE CAS CARREFOUR
 Carrefour: entre stratégie de domination par les

coût et stratégie de différenciation
Stratégie majeure dans le marché grande

distribution
Carrefour ancré historiquement dans une stratégie

de domination par les coûts
* Le prix est une arme concurrentielle

La stratégie se fait via la réduction des coûts de

fonctionnement, d’achat et d’investissement
Oscillation entre stratégie de domination par les

coûts et stratégie de différenciation
* Création d’un nouveau concept d’hypermarché:
Carrefour Planet
* Développement des marques distributeurs

Limite de cette stratégie de différenciation
Les choix stratégiques peuvent avoir de lourdes

conséquences sur la santé économique de
l’entreprise: Carrefour Planet

CONCLUSION
 Carrefour:
* Remise en cause efficace
* 3 ans pour remonter la pente, derniers résultats
favorables
 Combinaison des deux stratégies plus efficace

* Remarque qui remet en cause théorie de Porter
 Différenciation dans ce contexte primordial mais

couteuse.
* Est-ce que trouver un juste milieux serait une
stratégie idéale ?

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* 10 102 magasins dans 34 pays

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I-ANALYSE DU GROUPE ET DE SON

A- La stratégie de domination par les coûts

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 Métier : La distribution  DAS :

 Segments stratégique: * Distribution

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Pouvoir de négociation des clients:

 Les Clients ont un fort pouvoir de négociation dans la

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 Les cinq forces de PORTER

Pouvoir de négociation des fournisseurs:

 Des Distributeurs « sans foi ni loi »

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 Les cinq forces de PORTER

Les produits de substitution:

 Unique moyen de substitution : Le e-commerce

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 Les cinq forces de PORTER

Barrières à l’entrée/Menaces de nouveaux entrants:

 La loi de modernisation de l'économie de 2008 facilite et stimule

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 Les cinq forces de PORTER

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 Les cinq forces de PORTER

Le poids des pouvoirs publics:

La loi LME de 2008 => Tente de limiter les abus des

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Georges Plassat: Management négo-planificateur

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Infrastructure: 10102 magasins dans 34 pays

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Chaine de valeur de PORTER:

 Recherche & Développement

 Logistique interne et approvisionnement

 Chaine de valeur de PORTER:

 Sous traitance des transports

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 Chaine de valeur PORTER

EN QUOI UNE STRATEGIE DE

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Selon PORTER, deux types de stratégies:

Reproduction et diffusion interdite.

 Proposer une offre de valeur comparable à celle de

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RISQUES DE LA STRATEGIE DE PRIX

 Baisse continuelle des prix  Baisse de la valeur