Chapitre 3

Niveaux du tableau de bord logistique

Table des matières

1- Introduction ..................................................................................................................................... 2
2- Planification ..................................................................................................................................... 2
2-1- Définition ..................................................................................................................................... 2
2-2- Pourquoi planifier (Rôle de la planification) ................................................................................ 3
2-3- Fixer un objectif ........................................................................................................................... 3
2-4- Caractéristiques d’un objectif ...................................................................................................... 3
2-5- Démarche de la planification ....................................................................................................... 5
La notion de Mission ....................................................................................................................... 6
La notion d’Objectif ......................................................................................................................... 6
La notion de Stratégie ..................................................................................................................... 6
La notion de Politique ..................................................................................................................... 7
La notion de Budget ........................................................................................................................ 7
2-6- Méthodes de la planification ....................................................................................................... 7
a. La méthode P.E.R.T.................................................................................................................. 7
b. La méthode Gantt.................................................................................................................. 14
c. Planification de projet ........................................................................................................... 16
3- Pilotage .......................................................................................................................................... 19
3-1- Définitions .................................................................................................................................. 19
3-2- Cycle de pilotage ........................................................................................................................ 20
3-3- Outils de pilotage ....................................................................................................................... 20
3-4- Carte de contrôle ....................................................................................................................... 20

Dr. S Boussalia
 Niveaux du tableau de bord logistique

1- Introduction
Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs synthétiques permettant d'avoir une vision
immédiate et instantanée de la situation.
Avoir rapidement et périodiquement les éléments clés pour contrôler la situation des flux
physiques et administratifs.

Les enjeux d’un tableau de bord sont :

 Réagir vite aux dysfonctionnements

 Avoir une vision rapide d’utilisation des moyens mis en œuvre
 Mesurer les écarts/ normes
 Piloter les changements
 Reporting

Les différents niveaux de tableau de bord logistique sont:

1. La planification (décomposition de la finalité en objectifs)
2. Le pilotage (adéquation objectifs-moyens)
3. La régulation (décisions courantes d’exploitation)

2- Planification
2-1- Définition
 La planification consiste à déterminer de quelle façon (la manière dont) les ressources
d’une entreprise seront utilisées pour obtenir les résultats désirés.

Dr. S Boussalia
  Elle permet de choisir la meilleure option qui permettra d’atteindre l’objectif de la
façon la plus efficace.

 La planification est un processus qui permet d’identifier/fixer/définir les objectifs à

atteindre ainsi que les plans d’actions les plus avantageux pour y parvenir.

2-2- Pourquoi planifier (Rôle de la planification)

 Pour coordonner les activités de l’entreprise;
 Pour assurer que le futur est pris en considération;
 Pour définir les objectifs à long terme;
 Pour estimer la rentabilité;
 Pour orienter les actions ;
 Pour maîtriser l’environnement interne et externe de l’entreprise

2-3- Fixer un objectif

La fixation des objectifs dépend de l’étude de l’environnement interne et externe de
l’entreprise ou l’étude des forces et des faiblesses de l’entreprise ainsi que des menaces et des
opportunités de l’environnement. D’un autre côté de l’étude des dirigeants de leur
comportement face au risque.

L’objectif est toujours accompagné d’un plan d’action, d’un cheminement précis d’activités
qui précisent comment atteindre l’objectif.

Un objectif se définit par 4 composantes:

• Un attribut
• Une échelle de mesure (calcul),
• Une norme (valeur de comparaison)
• Un horizon temporel (temps)

Exemple:
Atteindre un taux de rentabilité de 20% d’ici deux mois
 Attribut: Rentabilité
 Echelle: Taux
 Norme: 20%
 Temps: Deux mois

2-4- Caractéristiques d’un objectif

Il est absolument nécessaire de pouvoir mesurer les objectifs pour entreprendre une
planification.

Il est recommandé de formuler les objectifs spécifiques de manière à ce qu’ils respectent les
critères SMART:

 Spécifiques : les objectifs doivent être clairs et précis.

Dr. S Boussalia
La formulation d’un objectif se doit d’être la plus précise et la plus compréhensible possible,
afin d’éviter tout égarement nuisible à la bonne marche du projet en cours d’exécution. Ce
critère permettra à quiconque d’avoir une lecture concise du but à atteindre, tout en percevant
sa faisabilité. La simplicité est donc le maitre mot ici, ce qui a pour avantage de permettre de
cerner d’avance les éventuelles difficultés qui pourraient surgir, pour définir les stratégies à
mettre en œuvre au cas où.

 Mesurables : Pour être mesurable (Quantitatif)

Le caractère mesurable contenu dans le concept des objectifs S.M.A.R.T assure un fondement
concret au projet, fondement sur lequel on peut se baser pour obtenir des informations sur ce
qui a déjà été accompli et sur ce qui reste à faire. C’est un critère qui permet d’avoir une idée
de l’évolution du projet en cours d’exécution. Il est ainsi possible de prendre à temps les
décisions qui s’imposent et de mettre en place les mesures nécessaires au bon déroulement de
l’entreprise.

 Atteignables (Accessible, Réalisable, Ambitieux) : L’atteinte de vos objectifs doit

être faisable
Les objectifs que l’on se fixe dans le cadre d’un projet doivent pouvoir être accessibles, et le
fait d’avoir la certitude que l’on est capable de les mener à bien peut constituer une grande
source de motivation. Le caractère accessibilité va souvent de pair avec l’ambition. En un
mot, les objectifs visés doivent être assez ambitieux pour susciter chez les personnes
impliquées dans la conduite du projet, l’envie de donner le meilleur d’eux-mêmes. Il faut
toutefois veiller à ne pas faire dans la démesure, au risque de ne jamais pouvoir atteindre le
bout du tunnel.

 Réaliste (Pertinent ou coherent et ne dépend pas du hasard Relevant en anglais):

L’objectif doit tenir compte de la réalité dans laquelle s’inscrit le projet
Le quatrième conseil prodigué par les objectifs S.M.A.R.T est de rester le plus réaliste
possible, afin de ne pas avoir à douter ne serait-ce qu’un instant, du fait que le projet soit
réalisable, quelles que soient les difficultés qui surviendront.

 Temporellement définis : L’objectif doit être atteint à l’intérieur d’un temps limité
(défini dans une période connue).
Quel que soit le type d’objectif qu’on se fixe, il doit être limité dans le temps, afin d’éviter
que le projet ne s’enlise et ne crée des dépenses énergétiques et financières inutiles et surtout
infructueuses. Il convient donc de définir une certaine contrainte temporelle, un certain délai à
respecter, afin d’engendrer le dynamisme nécessaire à une bonne productivité.

Exemple:
«Les fermiers d’une ferme appelée Markafi vont construire de nouveaux greniers»
Est-il un objectif correctement défini?
 Il n’est pas spécifique non explicite ou acceptable car le but du programme est de
réduire les pertes en grains.

Dr. S Boussalia
  Il est mesurable, on pourra compter les nouveaux greniers.
 Mais il manque le délai: on ne sait pas quand les greniers doivent être construits.
 Sans délai précis, ou sans indication du nombre de fermiers impliqués dans ce projet,
on ne peut pas dire si cet objectif est réalisable ou pas.

2-5- Démarche de la planification

La planification s’agissait de fixer les objectifs attendus pour une série de variables clés (la
consommation, augmentation de la production...) et les grandes orientations et les plans
stratégiques (politique industrielle...) de la politique macro-économique.

 La planification s’articule autour de grands axes et objectifs de développement,

décidés par la direction générale.

 Ces axes sont ensuite déclinés en plans opérationnels dans chaque division et action de
l’entreprise et ce, sous forme de stratégies.

- La première conduite à faire le diagnostic de l’entreprise. Le but est d’analyser les menaces
et les opportunités de l’environnement, et de déterminer les forces et les faiblesses de
l’entreprise. Des objectifs généraux peuvent alors être fixés.

- La deuxième étape est celle qui va permettre de choisir la stratégie à retenir. Elle suppose la
détermination et l’évaluation des diverses stratégies possibles.

- Une fois la stratégie définie, le plan opérationnel peut être mis en œuvre. Il faut alors
évaluer les besoins, coordonner les actions à mener, et choisir la stratégie.

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- La phase budgétaire peut alors commencer. Elle permet de mettre en œuvre les
responsabilités des différents opérationnels dans l’entreprise. Affecter les ressources, faire le
chiffrage des résultats prévisionnels et estimer le budget.

- Enfin, la dernière phase c’est la phase de contrôle, elle permet l’analyse des écarts entre
prévisions-objectifs et réalisations doit permettre de prendre des mesures correctives.

La notion de Mission
C’est le concept implicite du pourquoi de l’entreprise, et ainsi son rôle.
La mission de l’entreprise désigne non seulement un savoir-faire maitrisé et des compétences
propres (métier de l’entreprise) mais aussi l’utilité que procurent les produits aux clients.
La notion d’Objectif
L’objectif représente la finalité que souhaite avoir l’entreprise.

La notion de Stratégie
C’est une démarche concrète qui tend à orienter l’activité du gestionnaire vers la
concrétisation de la mission et des objectifs de l’entreprise. En d’autres termes c’est la
technique/méthode que définit l’entreprise afin d’attendre l’objectif fixé.

La stratégie est un choix parmi plusieurs options stratégiques:

 La spécialisation: Stratégie de l’entreprise qui concentre ses moyens et son savoir-

faire sur une seule activité (exemple: spécialisée dans les produits laitiers).

 La diversification: Stratégie qui consiste à ce que l’entreprise soit présente sur

d’autres marchés et activités afin de répartir les risques (diversifiée entre
l’agroalimentaire et le tourisme).

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  L’innovation: Stratégie de l’entreprise qui s’investit dans le développement de
nouveaux produits qui peut lui donner un avantage concurrentiel (Le développement
de l’emballage en Display)

 Alliances et Coopération: Stratégie qui se traduit par des accords entre entreprises
pour différentes raisons financières, de répartition de risque, de partage de savoir-faire
distincts (Délice / Danone)

 Acquisition: Stratégie d’achat d’entreprises existantes qui opèrent soit dans le même
secteur soit dans des secteurs différents.

La notion de Politique
Elle représente une orientation encore plus détaillée et plus canalisée vers l’action.

Une politique est l’orientation à prendre pour le plan d’action, c’est le choix et la
concrétisation de la stratégie.

Exemples de politiques :

 Politique de production: Pour l’achat des matières premières, la préférence serait

donnée.
 Politique financière: Pour l’achat d’une autre entreprise, il faut se baser sur, par
exemple, un autofinancement plutôt que sur un emprunt bancaire
 Politique commerciale: Les efforts de vente devraient se concentrer sur la
distribution des produits devrait se faire par les propres canaux de l’entreprise.
 Politique de personnel: Tous les nouveaux employés devraient suivre des
programmes formation.

La notion de Budget
Il exprime en termes chiffrés les résultats prévus sur une période qui peut être l’année, le
semestre, le mois…

2-6- Méthodes de la planification

Toute entité entreprise doit assurer la cohérence technique et économique de la réalisation du
produit et/ou service avec le contrat qui la lie au client.

Les différentes méthodes utilisées permettent de faire apparaître clairement et rapidement les
données liées à la réalisation d'un projet :
- Les temps, les délais,
- Les moyens, ou ressources,
- Les coûts.

a. La méthode P.E.R.T

Principe de la méthode
- Réduire la durée totale d'un projet par une analyse détaillée des tâches ou activités
élémentaires et de leur enchaînement sous forme d’un graphe.
- On étudie les délais sans prendre en compte les charges.

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Notions de base
La méthode s'appuie en grande partie sur une représentation graphique qui permet de bâtir un
« réseau PERT ». Un réseau PERT est constitué par des tâches et des étapes:

a- Étape

Commencement (Début) ou fin d'une tâche. Une étape n'a pas de durée. On symbolise une
étape (ou « nœud ») sur le réseau par un cercle.

b- Tache (Action)

Déroulement dans le temps d'une opération. Contrairement à l'étape, la tâche est pénalisante
car elle demande toujours une certaine durée, des moyens (ou ressources) et coûte de l'argent.

Elle est symbolisée par un vecteur (ou arc orienté, ou liaison orientée) sur lequel seront
indiqués l'action à effectuer et le temps estimé de réalisation de cette tâche.

c- Réseau

- Un réseau est un ensemble de taches et d’étapes.

- La longueur des arcs n'est pas proportionnelle au temps d'exécution.
- Pour alléger la représentation, on ne note pas le nom complet de la tâche, mais une lettre ou
code la représentant.

d- Taches successives

 B ne peut commencer que si A est terminée (A précède B, ou A est antériorité de B) .

 C ne peut commencer que si A et B sont terminées (A et B précèdent C, ou A et B sont

antériorité de C, ou A et B enclenchent C).

e- Taches simultanées

Elles peuvent commencer en même temps en partant d'une même étape

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  D ne peut commencer que si B est terminée.

Remarque : Si l'on souhaite que D ne commence que si B et C sont terminées :

Nous utilisons une tâche x (0) dite « tâche fictive » qui sert à représenter ce type de
contraintes de liaison (contraintes d'antériorité). Il s'agit d'une tâche dont la durée et le coût
sont nuls. On la représente en pointillés.

f- Taches convergentes

Plusieurs tâches peuvent se terminer sur une même étape.

g- Normalisation du graphe

 Si le graphe doit débuter par plusieurs tâches simultanées, il ne doit y avoir qu'une
seule étape d'entrée (ou étape de début, ou étape de départ). Les étapes seront
donc regroupées en une seule.

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  Si le graphe se termine par plusieurs tâches (plusieurs étapes de sortie (ou de fin),
il ne doit y avoir qu'une seule étape de sortie.

 Problème de dépendance

A enclenche B, A enclenche D, C enclenche D

h- Représentation des étapes

Les étapes peuvent être représentées de différentes façons selon les informations que l'on
souhaite mettre en évidence.

Méthodologie de construction
1. Établir la liste des tâches (faire le partitionnement des tâches en fonction des
ressources).
2. Déterminer des antériorités : tâches immédiatement antérieures, et tâches antérieures.
3. Déterminer les niveaux d'exécution ou rang des tâches (optionnel).
4. Construire le réseau PERT.
5. Calculer la durée du projet, les dates début et de fin des tâches. Déterminer le chemin
critique.

Application
Soit les tâches suivantes qui constituent un projet :

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A (3), B (4), C (2), D (3), E (4).

1- Les antériorités sont les suivantes :

A enclenche C,
A enclenche D,
B enclenche E,
C enclenche E.

Afin de construire le réseau, il faut déterminer le rang (ou niveau) d'exécution de chaque
tâche, c'est à dire la position chronologique qu'elle occupe au début de son exécution dans le
projet.

2- Une matrice (ou grille) de dépouillement des données « tableau d’antériorités » est
utilisée.

3- Les niveaux (les rangs)

4- Construction du graphe

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 5- Calculs sur le graphe (Exploitation du graphe)

Par « exploitation » on entend les informations temporelles obtenues grâce à la méthode

PERT, comme notamment la détermination de la durée totale du projet à réaliser.

La méthode PERT a pour but de planifier la durée d'un projet, aussi nous devons mener des
calculs sur le graphe afin d'en déduire des renseignements sur son exécutabilité.

Calcul des dates au plus tôt: (Indicateurs temporels)

On commence tout d’abord par calculer les dates au plus tôt. Pour une étape donnée, cette
information détermine à quelle date minimum depuis le début du projet sera atteinte, au plus
tôt, l’étape considérée.
On part de l’étape de début, pour laquelle la date au plus tôt est initialisée à 0, et on parcourt
le réseau en suivant l’agencement des tâches déterminé auparavant.

Deux méthodes de calcul existent alors selon que l’étape considérée est atteinte par 1 ou par
plusieurs tâches :
 1 tâche : il n’y a qu’un seul chemin possible pour atteindre l’étape ;
La date au plus tôt vaut la date au plus tôt antérieure à laquelle on rajoute la durée de la tâche
liant les 2 étapes :

 Plusieurs tâches : il y a plusieurs chemins possibles pour atteindre l’étape.

La date au plus tôt vaut alors le maximum parmi ces résultats :
to0 = Max( (to1 + durée1) ; (to2 + durée2) ; … )

Nb : Si l’une des tâches considérées est une tâche fictive, on procède exactement de la même
manière qu’avec une tâche non-fictive, et on considère que sa durée a une valeur de 0.

Calcul des dates au plus tard:

On poursuit avec le calcul des dates au plus tard. Pour une étape donnée, cette information
détermine à quelle date maximum, depuis le début du projet, doit être atteinte, au plus tard,
l’étape considérée, afin que le délai de l’ensemble du projet ne soit pas modifié.

On part de l’étape de fin, pour laquelle la date au plus tard est initialisée à la même valeur que
la date au plus tôt déterminée précédemment, et on parcourt le réseau en suivant l’agencement
inverse des tâches.
 1 tâche : il n’y a qu’un seul chemin possible pour partir de l’étape ;

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La date au plus tard vaut la date au plus tard « précédente » (la postérieure dans l’agencement
des tâches) à laquelle on retranche la durée de la tâche liant les 2 étapes :

 Plusieurs tâches : il y a plusieurs chemins possibles qui partent de l’étape.

La date au plus tard vaut alors le minimum parmi ces résultats :
ta0 = Min( (ta1 – durée1) ; (ta2 – durée2) ; … )

Calcul des marges totales

Certaines tâches bénéficient d’une latence variable dans leur aboutissement sans pour autant
remettre en cause la date d’achèvement du projet. Cette période de latence est appelée marge.
L’évaluation quantitative de ces marges (appelées aussi battements) permet d’optimiser la
gestion du projet. En effet, l’analyse de ces marges permet d’aménager le déroulement de
certaines tâches selon des critères autres que temporels : coûts, plan de charge de l’entreprise,

Les marges C'est le retard admissible du début d'une tâche qui n'entraîne aucun recul de la
date de fin du projet, mais qui consomme les marges libres des opérations suivantes.

Les tâches ayant une marge nulle ne bénéficient donc d’aucune latence dans leur exécution
leur permettant de ne pas retarder le projet.
L’ensemble de ces tâches permet de déterminer le chemin critique.

Détermination du chemin critique

Le chemin critique indique quelles sont les tâches à successivement observer au cours de la
mise en œuvre du projet afin de surveiller les éventuels retards. Le but est de détecter les
dérives et d’agir alors rapidement en conséquence afin de minimiser leur impact sur la durée
de l’ensemble du projet.

On parle de « chemin » car il part de l’étape initiale et mène à l’étape finale via une suite de
différentes tâches.

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Il est dit « critique » car tout retard pris sur l’une des tâches constituant ce chemin aura une
incidence directe sur la date d’achèvement du projet ; celui-ci sera retardé d’autant que la
tâche est elle-même retardée.

Pour savoir quel est le chemin critique et donc aussi quelles tâches observer, il suffit de
répertorier toutes les tâches ayant une marge nulle. La mise en avant de ces tâches détermine
d’elle-même le chemin critique :

Nb : Il existe toujours au moins un chemin critique parfois plusieurs

b. La méthode Gantt

De quoi s’agit-il ?
La méthode Gantt a été établie par Henry Gantt en 1885, c'est une représentation très pratique
et très utilisée.
Le diagramme de GANTT est un outil permettant de modéliser la planification de tâches
nécessaires à la réalisation d'un projet.
Les tâches ou activités sont ordonnées sur une échelle de temps en fonction des antériorités
entre les tâches, de la disponibilité des moyens matériels...

Le diagramme de GANTT est un graphique (chrono gramme) qui consiste à placer les tâches
chronologiquement en fonction des contraintes techniques de succession (contraintes
d'antériorités).

A quoi sert le diagramme Gantt ?

Il permet facilement de visualiser l’ensemble d’un projet avec tous les lots de travail.
Les lots de travail sont représentés par des barres, et les jalons (souvent des réunions) sous
forme de losanges.

À partir du diagramme de GANTT, on peut visualiser différents scénarios d’organisation du

travail et d’affectation des ressources :
– nombre de personnes à affecter au projet
– affectation des tâches aux individus
– prise en compte des temps morts
– équilibrage de la charge de travail entre les équipes
– etc…

Dans un diagramme de GANTT chaque tâche est représentée par une ligne, tandis que les
colonnes représentent les jours, semaines ou mois du calendrier selon la durée du projet. Le
temps estimé pour une tâche se modélise par une barre horizontale dont l'extrémité gauche est
positionnée sur la date prévue de démarrage et l'extrémité droite sur la date prévue de fin de
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réalisation. Les tâches peuvent s'enchaîner séquentiellement ou bien être exécutées en
parallèle.

On représente chaque tâche par un segment de droite dont la longueur est proportionnelle à sa
durée.
L'origine du segment est calée sur la date de début au plus tôt de l'opération (« jalonnement
au plus tôt ») et l'extrémité du segment représente la fin de la tâche.
Ce type de graphe présente l'avantage d'être très facile à lire, mais présente l'inconvénient de
n’a pas représenter l'enchaînement des tâches.
Cette méthode est généralement utilisée en complément du réseau PERT.

Analyse :
- Le projet est réalisable en 18 jours ouvrés.
Ici, avec les fins de semaines non travaillées il faudra 3 semaines et 3 jours.
- Les tâches normales sont représentées en bleu.
- Les tâches critiques sont représentées en rouge : B, E, F, L, et M.
- On distingue les marges totales en noir, et les marges libres en vert.
Les tâches C, G, J, et K font apparaître de la Marge Libre.

Remarques : Le diagramme de GANTT sera modifié au fur et à mesure de l'avancement du

projet. Il faut mettre à jour ce diagramme régulièrement. Le chemin critique peut évoluer en
fonction de l'avancement, du retard, ou de toute modification sur une tâche.

Le diagramme de Gantt, permet d’identifier (comme pour le PERT):

● Le chemin critique (marge libre nulle sur le schéma)
● Les marges libres
● Le suivi des tâches du projet en termes d’avances ou de retard

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Repérage:
● Lot ou tâche: rectangle horizontal
● Chemin critique en rouge
● Jalons = losanges
● Représentation des liens entre activités (traits noirs verticaux), donc les relations entre
prédécesseurs et successeurs sur les lots de travail.
● Les marges : espaces à l’intérieur de la tâche.
● Interruption d’activités : traits verticaux hachurés p.e indisponibilité des ressources, jours
fériés
● Report d’activité: pointillés
● Suivi des réalisations: traits gras continus horizontaux.
● Indicateur d’avancement: ligne horizontale

Qu’est-ce qu’un jalon? (Permet d’éviter ‘l’effet tunnel’)

Les jalons sont spécifiés (losanges) sur le Gantt.
Il s’agit d’un événement associé à :
● Un point sur l’avancement du projet,
● Un livrable intermédiaire à produire / remettre au client
● Une approbation par les décideurs

Il se matérialise par :
● Une réunion (entre les acteurs : comité de pilotage, équipe, client, chef de projet…)
● Suivi du PDCA (comparer Prévu et Réalisé) plan out - check out
● Go/No Go : des décisions (continuer, réorienter, arrêter, modifier, renégocier le budget)

c. Planification de projet
Grâce à tous les éléments déterminés précédemment, on va pouvoir créer un planning du
projet en prenant en compte l’ensemble de l’environnement de réalisation (week-ends, jours
fériés, congés, nombre d’heures travaillées par jour, par semaine, …).
Il existe deux méthodes, aboutissant sensiblement à un résultat similaire mais qui peuvent
aussi se compléter. Il s’agit des diagrammes de Pert et de Gantt.

Elaboration du tableau d’avancement des taches

On commence par construire le tableau de gestion d’avancement des tâches ; celui-ci reprend,
dans un premier temps, les informations de tâche(s) antérieure(s) / tâche courante. Puis il va
nous permettre de définir des niveaux d’antériorité au sein de l’ensemble des tâches du projet.
Enfin, il nous permettra de mettre en place le planning.

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On précise les rapports d’antériorité en renseignant le tableau suivant la règle Pour réaliser la
tâche … il faut avoir réalisé la ou les tâche(s) … . Puis on détermine le nombre de tâches
antérieures à la tâche considérée et on indique donc dans la colonne n1 le nombre de croix de
chacune des lignes.
Une valeur de 0 spécifie donc que la tâche concernée n’a pas ou plus de tâches antérieures qui
n’ont pas été exécutées, et qu’elle peut donc démarrer.

Ici, les tâches A et H n’ont pas d’antécédents, elles pourront donc démarrer au niveau
d’antériorité n1.
Ensuite, ayant déterminé quelles sont les tâches pouvant démarrer à ce niveau d’antériorité, on
va éliminer celles-ci du tableau en barrant les colonnes correspondantes. On va alors
introduire le niveau d’antériorité suivant, et réitérer le processus de comptage de tâches
antérieures ; et ce ainsi de suite jusqu’à avoir traité toutes les tâches.

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Le résumé de l’avancement des tâches est le suivant :

Création du planning selon le diagramme de Gantt

Le diagramme de Gantt détermine la planification et l’agencement de chacune des tâches en
fonction du calendrier.
On place la liste des tâches en ordonnée, et le calendrier en abscisse.
Il se construit simplement en suivant les différents niveaux du tableau d’avancement des
tâches ; on procède niveau par niveau, en traitant chacune des tâches prenant fin au niveau
considéré (indication 0 dans le tableau d’avancement).
On positionne alors la tâche sur le planning en prenant en compte la durée de la tâche ainsi
que la marge calculée; c’est à ce niveau qu’il faut aussi prendre en considération les week-
ends, les jours de congés, les jours fériés, …

Création du planning selon le diagramme de PERT

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Le diagramme de Pert détermine l’agencement de chacune des tâches en fonction les unes des
autres. On représente chaque tâche par un bloc contenant les dates au plus tôt et au plus tard
ainsi que la répercussion des marges sur ces dates.

Le diagramme se construit alors en utilisant les mêmes informations que pour construire le
diagramme de Gantt. On suit le tableau d’agencement des tâches, chaque niveau ré-apparaît
donc en vertical.

Suivant l’un ou l’autre des deux diagrammes, on en déduit que le projet sera achevé, au plus
tôt, pour le vendredi 28 septembre.

3- Pilotage
3-1- Définitions
 Ensemble des actions ayant pour objet de fixer le niveau des performances à atteindre
dans le cadre de la stratégie et d'y consacrer les moyens nécessaires, financiers,
humains ou organisationnels.

 Le pilotage consiste à vérifier l’adéquation des objectifs avec les moyens disponibles.

 Piloter une entreprise consiste à mettre en œuvre une stratégie en attribuant les moyens
nécessaires pour atteindre les objectifs fixés.

Pour piloter une entreprise, il faut:

- Maîtriser toutes les données,
- S’assurer de la bonne circulation des informations,
- Faire en sorte que chaque service ait en sa possession les éléments nécessaires à son
bon fonctionnement.

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  Le pilotage de la performance, mesure du degré de réalisation d'un objectif, de mise
en œuvre (les moyens) d'une stratégie ou d'accomplissement d'un travail ou d'une
activité.

3-2- Cycle de pilotage

3-3- Outils de pilotage

Nous distinguons trois catégories d'outils de pilotage :
1. Les outils de prévision : Ils permettent d’étudier le futur et s'y intéresser en fonction
des opportunités et de son savoir-faire
2. Les outils de mesure des performances ils constatent les performances et tendent à
fournir des explications (Les indicateurs KPI)
3. Les outils de comparaison des résultats aux objectifs ils permettent d'interpréter les
écarts et prendre les décisions correctives

3-4- Carte de contrôle

 Une carte de contrôle (graphique de contrôle): Un outil pour le contrôle de
qualité afin de maîtriser un processus.

 Elle permet de déterminer le moment où apparaît une cause particulière de variation

d'une caractéristique, entraînant une altération du processus.

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Types de cartes de contrôle

Les cartes de contrôle se présentent sous différentes formes :

Cartes aux valeurs (les échantillons comportent des mesures numériques)
 Carte en X et R : on étudie la moyenne et l’étendue
 Carte en X et S : on étudie la moyenne et l’écart type

̅ = 𝟏 ∑𝒊=𝟏
Moyenne 𝑿 𝒙
𝑵 𝑵
Étendue R = 𝒙𝒎𝒂𝒙 − 𝒙𝒎𝒊𝒏
𝒊=𝟏(𝒙−𝑿 𝟐
∑ ̅)
Écart Type S= √ 𝑵 𝑵−𝟏

Cartes aux attributs (les jugements se limitent à Bon/Mauvais par des contrôles souvent
visuels)
 Carte des proportions de non conformes
 Carte des nombres de non conformes
 Carte des nombres de défauts

Etapes d’élaboration de la carte de contrôle

1. Prélever des échantillons dans des périodes connues.

2. Pour chaque échantillon, la moyenne et l’étendue / écart type sont calculées sur la
caractéristique à contrôler.
3. Calculer les limites
4. Ces valeurs sont portées sur un graphique.
5. Analyser le graphique après la visualisation de l’élaboration.
Carte de contrôle de la moyenne et de l’étendue

A partir de la valeur moyenne sont définies les différentes limites :

- Les limites inférieures et supérieures de contrôle : LIC et LSC.
-Les limites inférieures et supérieures de surveillance : LIS et LSS.

Limites de contrôle :
𝐿𝐼𝐶 = 𝑈𝑥 − 𝐴2 ∗ 𝑅
𝐿𝑆𝐶 = 𝑈𝑥 + 𝐴1 ∗ 𝑅

Limites de surveillance :

𝐿𝑆𝑆 = 𝐷3 ∗ 𝑅
𝐿𝐼𝑆 = 𝐷4 ∗ 𝑅

Tel que : 𝐴1 , 𝐴2 , 𝐷3 , 𝐷4 : Constantes

𝑈𝑥 : 𝑀𝑜𝑦𝑒𝑛𝑛𝑒 𝑑𝑒𝑠 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛𝑛𝑒𝑠

𝑅̅ : 𝑀𝑜𝑦𝑒𝑛𝑛𝑒 𝑑𝑒𝑠 é𝑡𝑒𝑛𝑑𝑢𝑒𝑠

Dr. S Boussalia
Processus stable

Le processus est stable lorsque les conditions suivantes sont satisfaites :

- 2/3 des points sont près de la ligne centrale (A et B)
- Peu de points sont situés près des limites de contrôle (E et F)
- Les points sont situés tantôt au-dessus de la ligne centrale, tantôt au-dessous.
- Les points sont répartis par moitié de manière régulière des deux côtés de la ligne centrale.
- Il n’y a pas de points en dehors des limites de contrôle.

Processus non stable

Dr. S Boussalia
Dr. S Boussalia