DOSSIER du DESS Contrôle de Gestion Sociale

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Tableaux de bords et Pilotage social

L'absentéisme et
son coût
Sommaire

Introduction.........................................................................................3

I- L'absentéisme en quelques mots...................................................4

A- Une notion plus complexe qu'il n'y paraît.........................................................4

B- Une classification des absences......................................................................4

C- La mesure de l'absentéisme............................................................................5

1) Les outils de mesure....................................................................................5

2) Quelques pistes d'études.............................................................................6

II- Les coûts liés à l'absentéisme.......................................................7

A- Le coût de régulation........................................................................................8

B- Le coût de perturbation....................................................................................8

C- Quelques autres coûts.....................................................................................9

Conclusion.........................................................................................10

Bibliographie.....................................................................................11

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Introduction

Dans le contexte actuel d’amélioration continuelle de la productivité,

l’absentéisme est un dysfonctionnement social qui pèse de manière (toujours trop)
forte sur les budgets des entreprises. Elles recherchent l’optimisation de l’allocation
de leurs ressources, et cela, en réduisant au maximum leurs coûts.

Le facteur travail n’échappe pas à cette règle. Il est donc important pour les
sociétés de savoir mesurer l’absentéisme et d’en déduire son coût. Ou plutôt ses
différents coûts…
En effet, si hier l’absentéisme n’était appréhender que du côté comptable,
aujourd’hui les directions des ressources humaines s’intéressent de plus en plus à la
dimension sociale de l’absentéisme. Aux traditionnels coûts de remplacement ou de
sous-activité, s'ajoutent désormais le coût de désorganisation et la signification
sociale de l’absentéisme dans leurs études.

La notion d’absentéisme apparaît donc comme une notion assez complexe et

nous consacrerons la première partie de notre étude à l’expliciter et à indiquer
plusieurs moyens de mesurer ce dysfonctionnement social.
Et dans une seconde partie, nous détaillerons plus précisément les coûts
engendrés par l’absentéisme.

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I- L’absentéisme en quelques mots

A- Une notion plus complexe qu'il n'y paraît

La définition donnée pour l’absentéisme par le Petit Robert est la suivante :

 « Absence d’un salarié de son lieu de travail, non justifiée par un motif légal. »

Cette définition, bien que simple, a le mérite de sous-tendre une idée

importante : « non justifiée par un motif légal ». Il semble en effet que les entreprises
qui étudient ce phénomène pour leurs unités, ne s’intéressent pas tant aux nombres
réels d’absents (c’est-à-dire aux gens qui ne sont pas présents), mais plutôt aux
absents qui ne devraient pas l’être.

Ceci révèle les raisons qui incitent les entreprises à mesurer l’absentéisme de
leurs services. L’absentéisme présente en effet deux visages :

 il peut être perçu comme un simple coût que l’entreprise doit chercher à
minimiser ;
 ou encore, comme un indicateur pertinent de mesure du climat social.

En raison de cette dichotomie, les chiffres retenus dans le décompte des

heures d’absentéisme que l’entreprise a connues au cours de la période considérée,
peuvent varier suivant que ces chiffres sont au service d’une « étude comptable »
(c’est-à-dire un calcul de coût) ou au service d’une « étude ressources humaines »
(étude du climat social).
En effet, certaines absences ne sont pas à imputer au salarié : lorsque celui-ci
part en formation, ce n’est pas de sa part une démonstration de mal-être social.

C’est pourquoi il est important d’étudier plus en détail les différents motifs
d’absence.

B- Une classification des absences

Voici une répartition non exhaustive des motifs possibles d’absentéisme.

 L’absence pour motif légal ou conventionnel

 départ en formation
 congés d’éducation ouvrière
 heures de délégation
 congés payés, repos hebdomadaire, jours fériés…

 L’absence autorisée par la hiérarchie

 visites médicales
 démarches administratives …

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 L’absence pour maladie
 micro-absentéisme
 arrêt pour maladie
 arrêt pour accident du travail ou du trajet
 congés maternité …

Il est certain que toutes ces absences se traduisent par une désorganisation
plus ou moins temporaire pour le service concerné, qui oblige la direction à prendre
des mesures rapides pour remédier à ce dysfonctionnement. Tout ceci engendre des
coûts (qui seront développés dans la seconde partie).

Mais cette classification fait également apparaître clairement que toutes les
absences ne sont pas à prendre en compte si une direction des ressources
humaines (DRH) souhaite se faire une opinion du climat de l’entreprise ou mesurer la
fidélité d’un collaborateur.
La plupart du temps, dans cette optique, elle ne retiendra que les absences
pour maladie, accident du travail, etc. L’indicateur considéré comme le plus probant
est celui qui mesure le micro-absentéisme (une demi-journée à deux ou trois jours).
Ces courtes absences peuvent en effet révéler une charge de travail, physique
ou émotionnelle, trop importante. Elles peuvent répondre à un besoin du salarié de
« faire une pause », de se couper momentanément de la pression d’un supérieur
hiérarchique, d’un climat de compétition qui règne dans une unité ou de conditions
de travail trop éprouvantes.

Les modalités du suivi de l’absentéisme sont donc multiples et diffèrent selon

les objectifs de la DRH qui le mène. Les outils de mesure sont donc nombreux et il
appartient à la DRH de retenir les indicateurs les plus pertinents pour suivre les
problèmes spécifiques de son organisation.

C- La mesure de l’absentéisme

1) Les outils de mesure

Comme nous l’avons mentionné précédemment, chaque entreprise effectue les

mesures de l’absentéisme qu’elle juge utiles à son diagnostic social. Notre but n’est
donc pas d’être exhaustif mais de présenter quelques indicateurs couramment
retenus. Les ratios présentés ici sont ceux que M. D. Picard retient dans son
ouvrage : « La veille sociale ».

 Gravité

Nombre total d’heures d’absence

Ratio de gravité de l’absentéisme =
Nb d’h. travaillées + Nb d’h. d’absence

Selon M. Picard, ce ratio indique la proportion d’absence dans le temps

théorique de travail de la population considérée et permet ainsi d’évaluer la part
prise, par de tels contretemps, dans la non réalisation des prévisions.

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 Fréquence

Nombre des absences

Ratio de fréquence des absences =
Effectif moyen

Ce ratio permet de mesurer la répétitivité de ce comportement dysfonctionnel

au sein du groupe de salariés étudié.
Il peut se révéler intéressant de calculer ce ratio séparément pour chaque
service. La comparaison entre les différents ratios obtenus peut alors permettre de
repérer les services où règnent des conditions de travail difficiles.
Il peut également s’avérer intéressant d’étudier la durée moyenne des
absences en rapportant le nombre d’heures d’absences au nombre d’absences
observées sur la période considérée.

 Moyenne des absences par salarié

Nombre total d’heures d’absence

Ratio d’absence moyenne par salarié =
Effectif moyen

Un relevé des absences par catégorie de durée peut permettre une étude plus
précise, notamment en calculant les ratios des absences d’une journée ou de moins
d’une journée en moyenne par salarié.

Ces indicateurs, donnés à titre indicatif, doivent ensuite être adaptés par les
entreprises pour mesurer les dysfonctionnements propres à chaque organisation.
Les montants portés au numérateur et au dénominateur peuvent varier suivant que
la DRH considère un service, ou toute l’entreprise, ou qu’elle souhaite mesurer
l’absentéisme comme dysfonctionnement social ou comme une donnée comptable.

2) Quelques pistes d’études

Plusieurs théoriciens se sont pencher sur les facteurs pouvant influencer

l’absentéisme ; nous n’en dirons que quelques mots.

 L’âge
Il semble que la courbe d’absentéisme par rapport à l’âge a une forme en U. Les
moins de trente ans et les plus de cinquante sont les deux populations qui
connaissent les plus forts taux d’absentéisme. Les causes avancées sont la difficulté
de s’adapter à des horaires rigoureux pour les jeunes et la moindre résistance
physique en ce qui concerne l’absence des plus âgés.

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 Le sexe
Les femmes sont visiblement plus souvent absentes que les hommes, même si l’on
exclut les congés maternité. Ceci est expliqué par leur plus forte implication que les
hommes dans la vie quotidienne du ménage.

L’ancienneté et la nationalité sont également considérés comme des facteurs

explicatifs.

 Les facteurs liés à la profession

Les chercheurs ont fait apparaître que les absences dépendent du secteur d’activité :
un salarié du secteur secondaire est plus fréquemment absent que son homologue
du secteur tertiaire. La pénibilité du travail peut en être une cause. C’est pourquoi la
qualification professionnelle, la taille de l’établissement et les conditions de travail
interviennent également comme facteur explicatif.

 Les hasards du calendrier

Les études soulignent enfin que les absences sont plus fréquentes à la veille des
fêtes ou lors des « ponts ».

II- Les coûts liés à l'absentéisme

L'absentéisme est un dysfonctionnement coûteux pour l'entreprise, il convient

donc de trouver les meilleures solutions pour réduire ce coût. La question du coût de
l'absentéisme doit être abordée de façon particulière pour chaque entreprise. En
effet, elle nécessite une investigation spécifique sur les façons dont l'entité réagit aux
absences.

Différents cas peuvent être considérés par les entreprises. Le salarié absent
peut être :

 non remplacé et non rémunéré

 non remplacé et rémunéré
 remplacé et non rémunéré
 remplacé et rémunéré

En fait, toute absence entraîne, outre le paiement de la rémunération du salarié

absent, un coût de perturbation qui est le manque à gagner pour l'entreprise, et un
coût de régulation qui est le coût que l'entreprise à mis en œuvre pour pallier
l'absence. Ces deux types de coût ne sont pas à calculer séparément puisqu'ils sont
complémentaires. D'ailleurs, il existe des fiches d'évaluation du coût de
l'absentéisme qui sont divisées en deux parties reprenant ces coûts.

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 A- Le coût de régulation

On retient pour le calcul du coût de régulation, le coût des mesures prises pour
pallier les effets néfastes des absences. On mesure alors les coûts supplémentaires
entraînés par l'absence d'un ou de plusieurs salariés. Et il peut exister, selon les
situations, divers éléments comme ;

 le coût des intérimaires, des mutations ou des autres formes de remplacement

 le coût des heures supplémentaires des salariés présents (salaire, primes et
avantages sociaux)
 le coût de l'appel à la sous-traitance

Ainsi, comme ces coûts sont facilement mesurables, l'absentéisme va se

traduire dans les budgets de frais de personnel par exemple par le maintien d'un
sureffectif ou l'appel systématique aux heures supplémentaires.

B- Le coût de perturbation

Aux coûts de régulation vont s'ajouter des coût plus difficilement mesurables qui
sont les coûts de perturbation supportés par l'entreprise. Lorsque l'unité constate ou
prévoit des absences, elle a deux possibilités. Soit elle régule pour supprimer
l'incidence des absences comme nous venons de le voir, soit au contraire elle
accepte simplement les perturbations que les absences entraînent. Et souvent dans
la pratique, l'entreprise va limiter les perturbations les plus graves et supporter les
plus légères.

Les coût de perturbation s'analysent au moins par la partie du salaire des

absents qui est supportée par l'entreprise. Et peuvent s'y ajouter différentes
conséquences :

 des conséquences en terme de quantité

 des baisses ou des retards de production dus à un manque de moyens humains,
et par conséquent la moins bonne absorption des charges de structure
 des augmentations de stocks et donc des baisses de profits

 des conséquences en terme de qualité

 perte de qualité des produits due à :
 une hausse de la cadence de production dans les différents services
 un manque de temps
 la diminution des tâches d'entretien des équipements

 des conséquences en terme de délais

 allongements des délais dus à un ralentissement de la production

Absentéisme  retards / arrêts de production  retards de livraisons  pertes de

chiffre d'affaires / clientèles  perte de qualité et d'image de marque

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 C- Autres coûts

L'absentéisme peut entraîner enfin des coûts de structure physique et

administrative.

En effet, la sous-activité ne permet pas aux équipements et aux machines de

produire au maximum de leurs capacités, d'où une moindre utilisation du matériel.

De plus, il peut y avoir des coûts en temps très important et difficilement

quantifiables :

 pour la recherche d'un remplaçant dans les agences d'intérim ou autre

 ensuite des coûts de formation et de maintenance du remplaçant

 pour l'encadrement des remplaçants et des salariés présents par la maîtrise

(réunions, modifications de l'organisation du travail)

 pour la préparation et la tenue des dossiers au service comptabilité et au

service du personnel.

Tout les coûts que nous avons détaillé sont à repartir dans les différents
services de l'entreprise. Ainsi en cas de régulation corrective de l'absentéisme les
services du personnel, technique, qualité, entretien, sécurité… sont tous concernés.

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Conclusion

Les résultats ensuite obtenus ne constituent que des estimations compte tenu
des choix théoriques et des approximations liés à leur élaboration. Il ne faut donc pas
les prendre en tant que tels, avec un degré extrême de précision, mais les ordres de
grandeur qu'ils constituent sont un outil d'information et de décision extrêmement
précieux.

Mais attention, beaucoup d'éléments entrent en jeu dans l'absentéisme d'un

salarié. C'est pourquoi, malgré le fait que l'apparition de ce phénomène dans une
entreprise soit considérée comme la conséquence de dysfonctionnements sociaux,
le taux d'absentéisme ne constitue pas à lui seul un indicateur précis du climat social.
Il convient donc de le mettre en relation avec d'autres éléments de la vie de
l'entreprise, notamment avec le taux de rotation du personnel (ou taux de turn-over).

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Bibliographie

 Bernard MARTORY, Contrôle de Gestion Sociale

Vuibert, 3ème édition

 B. MARTORY & D. CROZET, Gestion des Ressources Humaines

Nathan, 3ème édition

 Jean-Pierre CITEAU, Gestion des ressources humaines

Colin, 2ème édition

 D. PICARD, La veille sociale

Vuibert, 1ère édition

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