Support Stagiaire GP&SE HACA SEPTEMBRE 2016

Gestion de Projets
Suivi et Évaluation de Projets

Haute Autorité de la Communication Audiovisuelle (HACA)
Abidjan, Côte d’Ivoire

5 au 7 septembre 2016
Gestion de Projets et Suivi et Évaluation de Projets
Agenda Indicatif
Lundi Mardi Mercredi
5 septembre 2016 6 septembre 2016 7 septembre 2016
Début du séminaire Planification Planification

de la gestion du contenu de la gestion des coûts
Arrivée des participants

Déroulement du séminaire
Introduction des notions de base
Pause Pause Pause
Introduction à la gestion Planification Planification

de projets de la gestion du temps de la gestion des risques
Introduction au suivi et évaluation Suivi et contrôle

de projets
Gestion de Projets
Introduction
Définition d’un projet

Une initiative temporaire entreprise pour créer un produit,
ou un service ou un résultat unique.
Définition d’un programme

Un groupe de projets liés, coordonnés afin de mieux les
contrôler.
PMBOK (Project Management Institute)

Caractéristiques d’un projet vs des opérations
Projet Opérations
Unique Répétitif
Temporaire Continu
Besoin de ressources humaines Besoin de ressources humaines
Gestion de contraintes (ressources) Gestion de contraintes (ressources)
Planification, exécution, contrôle Planification, exécution, contrôle
Le rôle du gestionnaire de projets
Le gestionnaire de projets s’assure de l’atteinte des

objectifs du projet. Il ou elle est responsable de la
communication avec les différentes parties prenantes du
projet, incluant le maitre d’ouvrage.
Le triangle d’or de la gestion de projets
Coûts
Temps Envergure
Les dix domaines de connaissance de la gestion de projets
• L’intégration • Les ressources humaines

• Le contenu • Les communications
• Le temps • Les risques
• Les coûts • La passation des marchés
• La qualité • Les parties prenantes
Le cycle de vie d’un projet
Démarrage Planification Exécution Clotûre
• Décision de • Plan de gestion • Produit, • Réception

procéder ou de projets service ou
non • Référentiel résultat
• Choix parmi les
options de
mise en oeuvre
Les coûts et l’utilisation du temps au court d’un projet

60%
RESSOURCES
20% Exécution
15%
Planification
5% Clôture
Démarrage
20% 20% 45% 15%
TEMPS
La GAR, le S&É, et les indicateurs de performance

La gestion
axée sur les résultats Définition de la
Gestion Axée sur les Résultats
Le système
de suivi et évaluation La GAR est une stratégie de gestion par laquelle
une organisation veille à ce que ces processus,
produits et services contribuent à des résultats
Les indicateurs (extrants, effets et impacts souhaités). (OCDE)
de performance
La collecte
et le traitement
de données
Le suivi et évaluation
Suivi Évaluation
Activité continue de mesure et d’analyse de données Activité ponctuelle et objective d’appréciation du
du projet projet
Basée sur des indicateurs de performance Basée sur des critères de pertinence, d’efficacité,
d’efficience, de durabilité et d’impact
Activité interne de l’équipe de projet Activité nécessitant généralement une ou plusieurs
ressources humaines externes au projet (évaluateurs
externes)
Définition d’un indicateur de performance

Une valeur mesurable qui démontre objectivement l’atteinte des objectifs d’un
projet, d’un programme ou d’une organisation. (OCDE)
La rétroaction fournie par le système de suivi
Démarrage Planification Exécution Clotûre
Informations Mesures continues de

appuyant la mise à l’exécution à l’aide
jour et l’amélioration d’indicateurs de performance
de la planification prédifinis
Système de
suivi
L’appreciation objective du projet fournie par les évaluations
Évaluation Évaluation
ex-ante de fin de projet
Appréciation des Appréciation de l’atteinte
objectifs escomptés des effets attendus du
et/ou de la planification projet. Peut être un type de
opérationnelle du projet post-mortem du projet
Identification Planification Exécution Clôture
Évaluation Évaluation
mi-parcours d’impact (ou ex-post)
Appréciation de la mise en Effectuée deux ans ou plus
œuvre opérationnelle et après la fin du projet.
des résultats préliminaires Appréciation de l’impact et
du projet de la durabilité du projet
Gestion de Projets
La planification de la gestion du contenu

Pourquoi planifier un projet?
• Circonscrire le projet dans des limites bien précises

• Assurer une commune compréhension du projet et de sa mise en œuvre
• Prévoir la gestion des contraintes du projet (coûts, temps, qualité)
• Prévoir la gestion des imprévus du projet
• Prévoir les modalités de prise de décision selon des responsabilités bien définies
Les grandes étapes du processus de planification
1. Conception du projet (problématique et objectifs)

2. Analyses (environnement, parties prenantes, risques)
3. Montage du cadre logique (résultats attendus, moyens de mesures, risques)
4. Définition des différentes composantes du projet (structure de découpage de projet)
5. Définition des activités du projet (fiches de lots)
6. Montage de l’échéancier Planification initiale
7. Montage du budget
8. Planification des autres domaines de connaissances de la gestion de projets
Définition de la structure de découpage de projet (SDP)
Décomposition hiérarchique du contenu total du projet, qui

définit le travail que l’équipe de projet doit réaliser pour
atteindre les objectifs du projet et produire les livrables
requis.

Structure de découpage de projet (SDP)
Projet
Livrable 1 Livrable 2
Lot 1.1 Lot 1.2 Lot 2.1 Lot 2.2 Lot 2.3
Les activités ne font pas normalement partie de la SDP.

Activité Activité Activité Elles sont montrées ici à titre d’exemple de ce qui se
1.1.1 1.1.2 1.1.3 trouve dans un lot.
Structure de découpage de projet (SDP)
Clinique
Équipements Personnel Immeuble
Recrutement Formation Structure Facilités Finitions
Annoncer Sélectionner Signer

postes candidats contrats
Gestion de Projets
La planification de la gestion du temps

Le processus de planification initiale du projet
1. Identification des activités

2. Séquençage des activités
3. Identification et allocation des ressources nécessaires pour chaque activité (estimation)
4. Estimation de la durée de chaque activité
5. Estimation des coûts de chaque activité
6. Élaboration de l’échéancier
7. Élaboration du budget
8. Communication et validation de la planification initiale
La fiche de lot de travail

Projet: Responsable:
Lot de travail: Livrable:
Ressources humaines Ressources humaines Ressources Effort Coûts

Activités internes externes matérielles (jours/personne) (Francs CFA)
Pourquoi élaborer le réseau des activités d’un projet

et calculer le chemin critique d’un projet?
• Donne une vue d’ensemble des activités du projet

• Permet de remettre en question les liens entre les différentes
activités
• Permet de connaitre la durée totale du projet
• Permet de cibler les activités les plus importantes (critiques en
terme de temps) du projet
Calcul du chemin critique d’un projet
5 B 11 11 D 15
8 6 14 14 4 18
0 A 5 M=3 M=3 18 F 23
0 5 5 18 5 23
M=0 5 C 10 10 E 18 M=0
5 5 10 10 8 18
M=0 M=0
DH FH DH (Début Hatif) = FH du précesseur M (Marge) = DT – DH ou FT – FH

Act FH (Fin Hative) = DH + Durée
Dur DT (Début Tardif) = Fin Tardive – Durée
DT FT FT (Fin Tardive) = DT du successeur
Le processus d’allocation des ressources
1. Identifier des ressources nécessaires pour chaque activité du projet

2. Affecter les ressources nécessaires à chaque activité
3. Résoudre les conflits d’affectation
Techniques d’estimation
Estimation analogique (rapide, moins précise)

Utilisation d’avis d’experts et/ou de données de projets antérieurs semblables
Estimation paramétrique
Utilisation d’une formule pour estimer à partir d’une base unitaire (ex: durée par m2)
Estimation ascendante (lente, plus précise)
Utilisation de la structure de découpage de projet pour aggréger les estimations d’activités,
ensuite de lots, ensuite de livrables pour finalement arriver aux estimations du projet entier
Estimation à trois points

Formule utilisée pour réduire les biais du processus d’estimation
Exemple de formule: Pr= (O+ 4R+ P)/6
Estimation par analyse des offres de vendeurs
Comparaison des offres de vendeurs (sous-traitants) des différentes activités du projet
Gestion de Projets
La planification de la gestion des coûts

Les étapes du processus de gestion des coûts
1. Estimation des coûts

Estimer les coûts associés aux différentes activités du projet.
Inclus les variations des estimations de coûts dues aux risques.
2. Élaboration du budget
Agrégation des estimations des coûts des activités pour créer le référentiel
des coûts.
3. Contrôle des coûts

Contrôler les facteurs qui influencent le référentiel des coûts.
Budget
Réserve de gestion
Référentiel des coûts

Le processus de budgétisation ascendante
suit les niveaux ascendants Réserve pour éventualités
de la Structure de Découpage de Projet (SDP)

Estimations de projet
Estimations des coûts des comptes de contrôle
Estimations des coûts des lots de travail
Estimations des coûts des activités

Comment contrôler les coûts?
• Suivre le plan de gestion des coûts

• Suivre le processus de gestion du changement
• Suivre les coûts avec le budget étalé dans le temps (ex: courbe en ‘S’) et
la méthode de la valeur acquise
Gestion de Projets
La planification de la gestion des risques

Définition du risque
Événement ou condition possible dont la concrétisation

aurait un impact positif ou négatif sur un ou plusieurs
objectifs du projet.

Définition de la gestion des risques
Processus qui consiste à identifier, analyser et répondre aux

risques du projet de façon à maximiser la probabilité de
succès de ce dernier.

Pourquoi gérer les risques?
• L’augmentation du nombre de parties prenantes d’un projet et la complexité

des liens entre ceux-ci;
• La complexité des liens entre les différentes composantes d’un projet;
• La complexité de l’interdépendance entre les différents projets d’un
programme;
• Le rythme accéléré des changements technologiques;
• Les bailleurs de fonds qui exigent une gestion proactive des risques financiers.
Les étapes du processus de gestion des risques
1. Identification
2. Analyse qualitative
3. Établissement de priorité et analyse quantitative
4. Planification des réponses
5. Suivi et contrôle
Analyse qualitative avec une matrice probabilité et impact

Probabilité
Faible Moyen Élevé
Surveillance des Surveillance et

Faible indicateurs de risque acceptation
Gestion utile
Impact
Surveillance et
Moyen acceptation
Gestion utile Gestion obligatoire
Gestion rapprochée
Élevé Gestion utile Gestion obligatoire
essentielle
Analyse quantitative avec une fiche de risques

Étape 1
Très faible Faible Moyen Élevé Très élevé
Pondération Impact sur:
1 2 3 4 5
0,6 Coûts
0,3 Échéancier
0,1 Qualité
Analyse quantitative avec une fiche de risques

Étape 2
Impact fiche 1 =
Impact
Probabilité 1 2 3 4 5
Très élevée
Élevée
Moyenne
Faible
Très faible
Les réponses aux risques
L’évitement : Éliminer complètement le risque

Le transfert : Rediriger vers un autre l’impact
L’atténuation : Diminuer la sévérité de l’impact jusqu’à un niveau acceptable
L’acception : Accepter l’éventualité du risque et son impact
L’exploitation : Favoriser la réalisation de l’opportunité
Le partage : Transférer l’opportunité à un autre
Augmentation : Augmenter l’impact ou la probabilité de l’opportunité
Le registre des risques
Risque Probabilité Impact Probabilité Mode de Statut Responsible

X gestion du risque du risque
Impact du risque
Gestion de Projets
Le suivi et contrôle
Définition du suivi et contrôle
Le suivi et contrôle consiste à mesurer le déroulement de

l’exécution du projet, comparer avec la planification, et
apporter les ajustements nécessaires pour l’atteinte des
objectifs du projet.
Pourquoi suivre et contrôler un projet?
Un projet ne se déroule jamais exactement tel que planifié. Ceci est

dû aux caractéristiques particulières des projets (par exemple
l’unicité et la durée fixe) et à l’environnement dynamique dans
lequel il se déroule.
Un des rôles du gestionnaire de projet consiste à mettre en place
un système qui permet de détecter les déviations par rapport à la
planification, et ajuster la trajectoire du projet en temps opportun.
Éléments du projet à suivre et contrôler
Chacun des dix domaines de connaissance de la gestion de projet doit

normalement être suivi et contrôler (intégration, contenu, temps, coûts,
qualité, ressources humaines, communications, risques, passation des
marchés, parties prenantes). Le gestionnaire de projet doit faire
particulièrement attention au temps, aux coûts et au contenu.
Éléments du plan de suivi
• Données à collecter
• Qui, quand, comment collecter les données
• Comment analyser les données
• Comment communiquer les informations d’avancement aux gestionnaires
Les éléments d’un rapport d’avancement
• Progrès depuis le rapport d’avancement le plus récent

• État actuel du projet (échéancier, budget, contenu)
• Tendances cumulatives
• Problèmes depuis le dernier rapport d’avancement
• Actions et résolutions de problèmes antérieurs
• Nouvelles variances et problèmes identifiés
• Actions correctives planifiées
Les éléments d’une demande de changement
• Action corrective proposée

• Motif de la demande de changement
• Moyens de vérification du motif de la demande de
changement (documentation)
• Impacts sur le projet
• Autres options d’action corrective
• Décision finale de l’action corrective à mettre en œuvre

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Introduction au suivi et évaluation Suivi et contrôle

Définition d’un projet

Définition d’un programme

PMBOK (Project Management Institute)

Caractéristiques d’un projet vs des opérations

Le rôle du gestionnaire de projets

Le gestionnaire de projets s’assure de l’atteinte des

Le triangle d’or de la gestion de projets

Les dix domaines de connaissance de la gestion de projets

• L’intégration • Les ressources humaines

Le cycle de vie d’un projet

Démarrage Planification Exécution Clotûre

• Décision de • Plan de gestion • Produit, • Réception

Les coûts et l’utilisation du temps au court d’un projet

La GAR, le S&É, et les indicateurs de performance

Définition d’un indicateur de performance

La rétroaction fournie par le système de suivi

Démarrage Planification Exécution Clotûre

Informations Mesures continues de

L’appreciation objective du projet fournie par les évaluations

Identification Planification Exécution Clôture

La planification de la gestion du contenu

Pourquoi planifier un projet?

• Circonscrire le projet dans des limites bien précises

Les grandes étapes du processus de planification

1. Conception du projet (problématique et objectifs)

Définition de la structure de découpage de projet (SDP)

Décomposition hiérarchique du contenu total du projet, qui

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Les activités ne font pas normalement partie de la SDP.

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Le processus de planification initiale du projet

1. Identification des activités

La fiche de lot de travail

Lot de travail: Livrable:

Ressources humaines Ressources humaines Ressources Effort Coûts

Pourquoi élaborer le réseau des activités d’un projet

• Donne une vue d’ensemble des activités du projet

DH FH DH (Début Hatif) = FH du précesseur M (Marge) = DT – DH ou FT – FH

Le processus d’allocation des ressources

1. Identifier des ressources nécessaires pour chaque activité du projet

Estimation analogique (rapide, moins précise)

Estimation à trois points

La planification de la gestion des coûts

Les étapes du processus de gestion des coûts

1. Estimation des coûts

3. Contrôle des coûts

Référentiel des coûts

de la Structure de Découpage de Projet (SDP)

Estimations des coûts des comptes de contrôle

Estimations des coûts des lots de travail

Estimations des coûts des activités

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