S’approcher de l’indépendance financière: démarrer son entreprise ou en acquérir une déjà

existante?

Essai dans le cadre du programme (9102)

Maîtrise en administration des affaires (MBA-CPA) (Longueuil)

Par
Simon Tran

Présenté à
Nicolas Blais

Université du Québec à Trois-Rivières

SOMMAIRE

L’objectif de cet essai est de déterminer s’il est préférable de partir en affaires par le démarrage
de son entreprise ou d’en acquérir une déjà existante dans le but de s’approcher de
l’indépendance financière. Bien que les référentiels disponibles à ce jour sont vastes et parfois
complexes, il a été jugé pertinent de présenter dans le cadre de cet essai, les éléments essentiels
qui ne viennent pas nécessairement en premier lieu dans l’esprit de l’entrepreneur lorsque celui-
ci désire se lancer en affaires.

La démarche suivie pour analyser ces théories est d’une part, la compréhension des différentes
formes légales existantes d’entreprises, d’autre part, la revue des écrits concernant différents
aspects à considérer lors d’un démarrage ou d’une acquisition d’entreprise. En dernier, une
entrevue avec trois entrepreneurs sera réalisée pour soutenir les constats de la première partie.
L’entrevue nous permettra de cerner la différence entre les théories versus la réalité sur le
chantier. Ainsi, une recommandation par entrepreneur sera présentée afin de mieux guider les
nouveaux entrepreneurs.

En sommes, il a été difficile de mettre en lumière l’entièreté des concepts analysés dans le cadre
de cet essai. En fait, la taille de notre échantillon constitue un enjeu de notre étude. Les
entrevues avec les trois entrepreneurs de domaines différentes ne nous ont pas permis de valider
certains concepts, car ceux-ci ne s’appliquaient pas dans leur domaine d’activité. Par
conséquent, il peut être nécessaire de faire place au jugement quant à choisir entre un
démarrage ou une acquisition d’entreprise.

Mots clés : démarrage d’entreprise, création d’entreprise, indépendance financière,

entrepreneur, entreprise individuelle, société par action, motivation, méthodes de démarrage,
gestions de fonds de roulement, types de transferts, risques et défis du transfert

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Table des matières
SOMMAIRE.................................................................................................................................................2
Table des matières..................................................................................................................................3
Liste des abréviations............................................................................................................................4
1 Introduction......................................................................................................................................5
2 Développement................................................................................................................................6
2.1 Problématique et question à analyser..................................................................................... 6
2.2 Analyses théoriques...................................................................................................................... 7
2.2.1 Les formes juridiques.................................................................................................................................................. 7
2.2.2 Entreprise individuelle................................................................................................................................................ 8
2.2.3 La société par actions (S.P.A.)................................................................................................................................... 9
2.2.4 Création d’entreprise................................................................................................................................................. 11
2.2.5 Acquisition d’une entreprise existante............................................................................................................... 21

2.3 Analyse pratique.......................................................................................................................... 28

2.3.1 Description du questionnaire d’entrevue.......................................................................................................... 28
2.3.2 Analyse pratique des informations et résultats provenant des entrevues..........................................28
2.3.3 Analyse pratique d’un cas d’acquisition d’une entreprise existante – Sonia et Stéphane..............29
2.3.4 Analyse pratique d’un cas de démarrage d’entreprise – Yves...................................................................35
2.3.5 Analyse pratique d’un cas de démarrage d’entreprise – Jean-Philippe.................................................39

2.4 Conclusion de l’analyse pratique............................................................................................ 44

3 Limites du travail réalisé...........................................................................................................44
4 Conclusion générale....................................................................................................................45
5 Annexe..............................................................................................................................................46
5.1 Annexe I : Questionnaire d’entrevue Sonia et Stéphane..................................................46
Par rapport à la question de recherche.................................................................................................. 46
5.2 Annexe I : Questionnaire d’entrevue Yves........................................................................... 71
Par rapport à la question de recherche.................................................................................................. 71
5.3 Annexe I : Questionnaire d’entrevue Jean-Philippe..........................................................81
Par rapport à la question de recherche.................................................................................................. 81
6 Références.......................................................................................................................................89

p. 3
Liste des abréviations
Abréviations Définition du terme
ARC Agence du revenu du Canada
BAnQ Banque et archive national du Québec
BDC Banque du développement du Canada
BNC Banque National du Canada
C.A. Conseil d’administration
DL Démarrage Lean
E.I. Entreprise individuelle
S.E.N.C. Société en nom collectif
S.P.A. Société par actions

p. 4
1 Introduction
Depuis les dernières décennies, les médias sociaux sont de plus en plus accessibles et influents
nous exposant quotidiennement à une vaste variété de contenu dont entre autres, des aperçus
dans la vie des gens riches, personnalités influentes, ou encore, entrepreneurs vedettes
notamment leur style de vie luxueuse. Bref, qui ne souhaitent pas devenir millionnaire? Ou du
moins, tout simplement avoir assez d’argent pour pouvoir complètement profiter de la vie
comme font ces entrepreneurs vedettes dans les réseaux sociaux? C’est un rêve commun à tous.
La société projette une image du bonheur idéalisé, d’une vie parfaite et les tentations sont
nombreuses.

Les gens sont encouragés à voyager et à dépenser davantage pour être heureux, d’accumuler
des biens matériaux, du luxe, mais aussi à enrichir leurs expériences de vie, d’autant plus que
les humains désirent tous une meilleure qualité de vie et une meilleure santé. Pour cela, il
faudrait avoir les moyens financiers pour tout d’abord combler les besoins physiologiques et les
besoins de sécurité, comme l’explique Maslow (1943) dans son concept de pyramide des
besoins. Viennent ensuite les besoins d’appartenance, d’estime et d’accomplissement de soi
qui peuvent entre autres se traduire par le titre professionnel, les biens matériaux, le luxe et les
voyages. Autrement dit, il faudrait de l’argent pour pouvoir se permettre ces extras. Être à l’aise
financièrement comporte certainement beaucoup de bienfaits, et ne pas avoir à se soucier du
manque d’argent permet aux individus de se sentir « libre » et cela enlève certainement une
grande partie de stress dans leur vie. La notion de l’indépendance financière est donc projetée
sur la population générale par les réseaux sociaux via des articles et photos donnant des aperçus
sur les styles de vie de ces entrepreneurs vedettes. Les gens peuvent facilement s’associer à ces
derniers, ou du moins, rêvasser, car devenir entrepreneur est une chose faisable, et devenir
entrepreneur qui connaît du succès est une chose possible. La Banque Nationale décrit
l’indépendance financière par les revenus passifs de l’individu qui sont plus importants que
l’ensemble des dépenses courantes et qu’il serait capable de les payer sans devoir occuper un
emploi. Autrement dit, l’individu n’aurait pas à travailler pour combler ses besoins primaires.

Cependant, selon l’étude sur la perception de la classe moyenne réalisée par Genest-Grégoire,
Guay et Godbout en mai 2017, le salaire des employés de la classe moyenne n’est pas très

p. 5
élevé, le revenu se situant entre 28 500$ et 57 000$. De plus, l’étude démontre que 56% des
individus de l’échantillon croient appartenir à la classe moyenne alors que seulement 38%
d’entre eux en font réellement partie. Aussi, bien que 27% d’entre eux sont réellement riches,
seulement 6% de cette population se considère riche.

2 Développement

2.1 Problématique et question à analyser

Le besoin d’argent est constamment présent et affecte tout le monde. Mais comment fait-on
pour obtenir plus d’argent? Certains adoptent un style de vie frugale, d’autres ont encore la
conviction que la réponse est de travailler et d’économiser. Mais dans le monde des affaires
actuel, le nombre de millionnaires ne cesse d’augmenter. Selon un nouveau rapport de la firme
d’experts-conseils Capgemini, il y a eu 36 000 nouveaux millionnaires au Canada en 2016.
Comparé à 2015, il y a eu une augmentation de 11.3%, ce qui est plus rapide que la moyenne
mondiale. De plus, environ 40% des millionnaires au Canada détiennent une entreprise. Le
propriétaire ou actionnaire principal d’une entreprise tire la majeure partie des bénéfices, alors
que le salarié est seulement limité à un salaire et bonus restreint.

Être indépendant financièrement serait un autre niveau de liberté que les individus souhaitent
atteindre, mais qui est plutôt perçu comme un mythe. Simplement échanger notre temps contre
de l’argent ne nous laisserait pas profiter pleinement de notre vie, et selon William D. Danko de
la business school of State University of New York at Albany, co-auteur de « The millionaire
next door », 99% de la population n'atteindra donc jamais l’indépendance financière.

Toutefois, de nombreux cas d’individus ayant atteint la liberté financière furent observés,
notamment chez les entrepreneurs. Plusieurs moyens menant possiblement à l’indépendance
financière furent observés et mis en pratique, mais tous demandent une sérieuse planification
ainsi qu’une combinaison de ces moyens afin d’y parvenir à la finalité. C’est un long processus
à maintenir, mais un des moyens pour possiblement atteindre l’indépendance financière serait
entre autres d’investir dans sa propre entreprise. L'entrepreneuriat est l’une des disciplines les
plus anciennes, répandues, pratiquées et étudiées. Des programmes d’études d’entrepreneuriat

p. 6
sont offerts dans les institutions académiques dans tous les pays; le gouvernement canadien
encourage et offre des subventions pour les nouveaux entrepreneurs et de plus, dans les
élections provinciales 2018 au Québec, toutes les parties proposaient des subventions pour les
entrepreneurs, d’où démontre l’importance de l’entrepreneuriat. En effet, plus les entreprises
québécoises prospèrent et créent davantage des emplois, plus l’état perçoit d’argent à travers les
impôts. Cet essai portera donc sur le thème de l'entrepreneuriat. En étant son propre patron,
l'individu s’approche d’un pas de plus vers la liberté financière.

Bien qu’il existe de nombreux ouvrages sur le démarrage et l'acquisition d’entreprise, le but de
cet essai se veut une source d’information et une comparaison sur ces deux voies
d'entrepreneuriat. Le contenu de cet essai se construira autour de la question d’analyse suivante:
s’approcher de l’indépendance financière: démarrer son entreprise ou en acquérir une déjà
existante? L’essai se penchera au niveau théorique sur les grands courants de pensée reliés à
l’entrepreneuriat, une revue de littérature permettra d’analyser les enjeux reliés au démarrage
d’une entreprise par rapport à l’acquisition d’une entreprise existante. La section pratique de
l’essai quant à elle, mettra en lumière le parcours de 3 entrepreneurs et par le moyen
d’entrevues, les concepts élaborés dans la section pratique seront mis en parallèle avec la réalité
vécue par les entrepreneurs rencontrés.

2.2 Analyses théoriques

2.2.1 Les formes juridiques

Pour débuter, avant d’entrer dans l’analyse à proprement dit de la question à analyser, il est
primordial de mettre les bases afin de connaître les différentes formes légales. En effet,
dépendamment de l’objectif et des besoins spécifiques de l’entrepreneur, la décision d’opter
pour une forme juridique plus qu’une autre est bien différente, car chacune a ses propres
avantages et inconvénients. Parmi les formes juridiques possibles, un entrepreneur peut, entre
autres, opter pour une entreprise individuelle (E.I.), une société par actions (S.P.A.) ou une
société en nom collectif (S.E.N.C.). Cet essai présentera uniquement l’E.I. et la S.P.A.  

p. 7
2.2.2 Entreprise individuelle
Le gouvernement du Québec mentionne sur son portail Entreprises Québec que la majorité des
cas, les gens qui se lancent en affaires pour la première fois choisissent l’entreprise individuelle
puisque cette forme juridique est la plus simple et la moins coûteuse. L’entrepreneur est appelé
travailleur autonome, ou encore, travailleur indépendant, exploitant une entreprise individuelle.
L’E.I. sera présentée sous l’aspect d’exploitation et du traitement fiscal.

2.2.2.1 Exploitation
L’administration d’une entreprise individuelle est simple et ne requiert pas de formalité
complexe. En effet, travaillant pour son propre compte, l’entrepreneur et son entreprise ne font
qu’un, représentant ainsi une seule personnalité juridique. Le propriétaire de l’E.I. détient ainsi
tous les pouvoirs de décision et de gestion et doit également porter la responsabilité totale et
illimitée de son entreprise, c’est-à-dire qu’il doit assumer personnellement toutes les
responsabilités financières et administratives de celle-ci (Perrault, 2000 et Maître René
Branchaud, 1994). En effet, selon une publication de la fondation du Barreau du Québec en
2015, les créanciers peuvent réclamer les économies ou les biens personnels de l’entrepreneur si
les actifs de l’entreprise sont insuffisants. En cas de poursuite, il n’y a donc pas de distinction
entre le particulier et son entreprise, donc ce dernier pourrait se voir poursuivi personnellement
en cas d’une faute commise dans l’exercice de son E.I.

L'entrepreneur a également beaucoup de flexibilité au niveau de l’organisation du travail et des

activités professionnelles de son entreprise vu qu’il a le plein pouvoir de décision. L’horaire, le
lieu de travail, le type de travail, l’embauche des employés, le choix des fournisseurs, etc. sont
entièrement à sa discrétion (Perreault, J. et Perreault R., 2000). Gérant son entreprise toute
seule, il est également limité au niveau des ressources financières et à son expertise, ce qui peut
être un frein à l’expansion de l’entreprise, comme conclue l’étude réalisée par l’Institut de la
statistique du Québec en 2011 portant sur le financement et la croissance des PME. Finalement,
l’entrepreneur représentant l’entreprise, celle-ci cesserait d’exister à la mort du propriétaire.

p. 8
2.2.2.2 Fiscalité
Étant propriétaire unique, tous les profits de l’entreprise reviennent à l’entrepreneur, mais ce
dernier est également responsable de toutes les pertes si l’entreprise est en déficit. En effet,
puisqu’il n’y a pas de personne morale distincte, l’entrepreneur et son E.I. représentent
seulement un contribuable sur le plan fiscal, lui permettant ainsi d’utiliser les dépenses
d’exploitation de l’entreprise pour réduire son impôt personnel. Aussi, selon l’Agence du
revenu du Canada le travailleur autonome peut bénéficier des crédits d’impôt réservés aux
particuliers puisque les profits et les pertes de l’entreprise individuelle sont considérés comme
des revenus personnels. Le crédit d’impôt personnel de base est fixé par le gouvernement. Le
travailleur autonome en entreprise individuelle doit également cotiser les parts employeurs et
employés reliés aux avantages sociaux de l’état tels que le RRQ. Bien que cela le coûte plus
cher, il lui est tout de même avantageux, lui permettant de bénéficier du régime.

2.2.3 La société par actions (S.P.A.)

Une autre forme juridique couramment utilisée est la société par actions, constituée
d’actionnaires et d’administrateurs. Une S.P.A. est également appelée une compagnie, ou
encore, une entreprise incorporée. Certaines sont des grandes entreprises avec de multiples
actionnaires et cotées en bourse tandis que d’autres sont de petites PME privées à un seul ou
plusieurs actionnaires.

Selon Éducaloi, « les personnes qui exploitent d'abord une entreprise individuelle ou une
société en nom collectif décident fréquemment de transformer leur entreprise en société par
actions lorsqu'elles voient leurs revenus augmenter de façon significative », puisque cette forme
juridique offre de nombreux avantages fiscaux. L’entreprise s’incorpore et se transforme en
société afin de devenir une organisation durable à long terme.

2.2.3.1 Exploitation
Contrairement à l’E.I., une société par actions est généralement administrée par son conseil
d’administration (C.A.), un organe qui représente les actionnaires d’une société. Le C.A. est

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composé d’administrateurs, dont les principaux actionnaires et d’autres représentants provenant
de milieux diversifiés. Il a la principale responsabilité de superviser les opérations de
l’entreprise afin que celle-ci atteigne sa mission et s’aligne dans l’intérêt de tous, dont les
membres, les clients, les employés et l’ensemble de la collectivité. Ses principaux rôles, selon
BAnQ, sont d’approuver les règlements généraux, les orientations stratégiques, les plans
d’affaires et les budgets, d’assurer la gestion de l’entreprise par rapport au souci d’économie et
d’efficacité et d’assurer l’intégrité financière et l’efficacité du contrôle interne.

La société par actions est donc une personne morale, ou encore, une entité juridique distincte de
ses actionnaires et de ses administrateurs (Perreault, J. et Perreault R., 2000). Elle possède un
nom, un patrimoine, des droits, des obligations, une activité propre et une existence autonome
et indépendante de celle de ses actionnaires. Bien encadrée juridiquement et étant une structure
permanente, l’administration d’une S.P.A. est alors plus facile et rigoureuse selon le Cabinet
Les avocats de solutions, donnant ainsi une image de stabilité et de confiance qui attirerait
davantage les investisseurs et augmenterait le pouvoir d’emprunt, puisque l’entreprise a sa
propre valeur et ses propres actifs. Cela contribue à rehausser la crédibilité aux yeux des
investisseurs, prêteurs, fournisseurs, clients et employés potentiels, donnant ainsi une grande
flexibilité au niveau du financement. La responsabilité des actionnaires est alors seulement
limitée à la mise de fonds lors de l’achat de leurs actions, à moins que ceux-ci n’aient garanti
personnellement des emprunts de la société. Autrement dit, contrairement au propriétaire d’une
entreprise individuelle, l’actionnaire n’aura pas à sa charge le fardeau du remboursement des
créanciers si la société n’arriverait plus à les payer. En cas de poursuite, les biens de
l’actionnaire sont protégés.

La société par actions a donc une existence perpétuelle contrairement à l’E.I. puisqu’elle est une
propriété transférable par les actions des propriétaires et les actifs de la compagnie. Elle survit
donc à ses fondateurs ou à la mort d’un actionnaire, car ses actions seront rachetées par la
société ou léguées aux héritiers, ou transmises par une vente.

p. 10
2.2.3.2 Fiscalité
Au niveau fiscal, la S.P.A. a ses propres règles en matière d’impôt en tant que personnalité
juridique indépendante et a l’obligation de produire ses propres déclarations de revenus. Elle
demande donc plusieurs frais à payer, notamment les frais d’incorporation, les frais annuels
d’enregistrements, les frais de production des déclarations fiscales, des états financiers, des
rapports et des documents demandés par le gouvernement, ce qui engendre des frais juridiques,
de comptables et d’autres professionnels.
Contrairement aux particuliers, une entreprise incorporée est imposée selon son profit net et le
taux d’imposition est fixe (15% en 2019 selon l’ARC) alors que pour les particuliers, ces
derniers sont assujettis en fonction d’un taux d’imposition progressif.

L’entrepreneur qui a besoin de liquidité et dont son entreprise incorporée possède les fonds,
peut se faire verser des dividendes. Ses revenus de dividendes sont majorés au taux applicable
de la province. Selon l’Agence du revenu du Canada, l’entrepreneur a alors droit à un crédit
d’impôt fédéral pour dividende. Également, au décès de l’entrepreneur, il y aura une vente
présumée des actions détenues par celui-ci; son héritier devrait donc payer l’impôt pour cette
transaction. Le gel successoral est une option reconnue par les autorités fiscales permettant de
geler la valeur de l’entreprise à une date donnée, permettant ainsi de transférer plus aisément la
plus-value de l’entreprise aux successeurs, à la prochaine génération (Raymond-Chabot Grant
Thorton).

2.2.4 Création d’entreprise

Le premier moyen pour atteindre l'indépendance financière par l’entrepreneuriat est de créer sa
propre entreprise. L’entrepreneur devient alors son propre patron, met en application son idée et
le développement de son produit ou service tout en redonnant à sa collectivité et à son pays. En
effet, la création commence par une idée ou concept, puis est transformée en activité
économique. Les grandes capitales mondiales se penchent sur le rôle des startups (entreprises
en démarrage) et des entrepreneurs au sein du pays. Création, lancement ou démarrage réfèrent
en général au fait de fonder une toute nouvelle entreprise. Selon une étude réalisée par le
gouvernement du Canada en janvier 2019, on constate autour de 96 000 nouvelles entreprises

p. 11
prenant place dans l'économie du pays chaque année entre 2002 et 2014 (Archambault et Song,
2018). Leung (2015) a conclu qu'elles avaient une incidence marquée sur la dynamique de
l'emploi et peuvent grandement contribuer aux changements enregistrés dans la croissance de
l'emploi. Une autre étude menée en 2011 par Forrester Research conclut que 78% des PME aux
États-Unis prévoient une expansion de l’entreprise dans les deux prochaines années. Ce point
est appuyé par Moore (2012) confirmant que les U.S Small Business Administration a rapporté
que depuis les 15 dernières années, 64% des nouveaux emplois ont été créés par 99.7% des
PME. Westlund, Olsson et Larsson (2011) partagent ces mêmes opinions et ont également noté
qu’en Suède, il existe un lien entre l’augmentation du pourcentage d’emplois et les implications
entrepreneuriales, concluant ainsi un effet positif sur l’économie. La tendance création
d’entreprise est donc mondiale. À Montréal, il y a les Startups Week-end, les Startups Open
House ainsi que le Montreal’s International Startup Festival qui favorisent la collaboration et
les échanges entre les entrepreneurs.

Créer une entreprise requiert une planification rigoureuse afin de maximiser les chances de
réussite. Le futur entrepreneur doit déterminer, comme le suggère le site gouvernemental des
Entreprises du Québec, s’il a le profil de l’entrepreneuriat, c’est-à-dire s’il a les qualités
nécessaires en termes de motivation, d’aptitudes, d’attitudes et compétences, ainsi qu’un bon
concept d’affaires. La Banque du Canada recommande l’utilisation de leur outil questionnaire
d’autoévaluation de l’entrepreneur, développé en collaboration avec Yvon Gasse, professeur et
directeur du Centre d’entrepreneuriat et de PME à l’Université Laval afin d’avoir une meilleure
conscience sur leur potentiel entrepreneurial. Le futur entrepreneur doit ensuite avoir une idée
sur un produit ou service, qu’elle soit innovatrice ou non, et évaluer s’il a les ressources
financières requises, tout en étant en mesure de cibler sa clientèle, cultiver leur confiance et
loyauté. Selon Entreprises du Québec, il est préférable pour l’entrepreneur se de lancer en
affaires en dedans de son arc de compétences. Le démarrage d’une nouvelle entreprise
comporte un taux élevé d’échecs et le succès n’est pas garanti. Selon une étude réalisée par
Baldwin et al. pour Statistiques Canada en 2000 sur le taux d’échec des nouvelles entreprises
canadiennes, il y a des risques de 23% qu’une nouvelle entreprise ne survit pas un an alors que
40% des nouvelles entreprises disparaissent en dedans de deux ans. Selon leur conclusion, la

p. 12
durée moyenne de survie d’une nouvelle entreprise est d’environ six ans et 75% n’atteignent
pas huit ans d’existence.

En effet, un grand nombre d’éléments peuvent favoriser l’échec de l’entreprise dont un manque
d’expérience de la part de l’entrepreneur, une mauvaise idée de produit, un manque de liquidité,
un mauvais emplacement, une mauvaise politique de prix, une mauvaise gestion, etc., juste pour
en nommer ceux-là. L’entrepreneur fait face à plusieurs autres enjeux tels que les défis du
financement, la rétention des employés qualifiés, la localisation de l’entreprise, l’avancement
technologique, le choix des fournisseurs, le marketing, etc. Cependant, nous présenterons
seulement les points suivants: la motivation de l’entrepreneur, les méthodes de démarrage, le
nom, logo et marque et la gestion du fonds de roulement puisqu’ils sont des points importants
qui ne viennent pas nécessairement en premier lieu dans l’esprit de l’entrepreneur lors de la
création de son entreprise.

2.2.4.1 Motivation de l’entrepreneur

Le premier point que nous aborderons est la motivation qui incite l’entrepreneur à démarrer sa
propre entreprise. En effet, Baum et al. (2007) affirment que sans motivation, bien qu’un
entrepreneur possède les compétences et fonds nécessaires pour lancer son entreprise, rien ne se
passe (Baron et Hmieleski, 2018). Une recherche effectuée à l’Université de Rochester par
Richard M. Ryan et Edward L. Deci sur les deux types de motivations conclue que la
motivation intrinsèque est une motivation interne liée à l’individu lui-même, l’action est posée
uniquement par l’intérêt et le plaisir de celle-ci, sans influence externe tandis que la motivation
extrinsèque est liée aux facteurs externes, c’est-à-dire une action est posée suite à une influence
externe, dans le but d’obtenir une récompense ou d’éviter une punition. C’est pourquoi la
motivation est un des éléments contributeurs au succès de l’entreprise, car non seulement elle
est la source initiale qui pousse l’entrepreneur à créer sa compagnie, mais aussi dépendamment
de sa force et de son intensité, elle guiderait ce dernier pendant tout le long de la vie de
l’entreprise.

Également, une définition générale de la motivation par le Grand dictionnaire terminologique

de l’Office québécois de la langue française la définit comme étant un « motif d'action ou de

p. 13
réaction, consciente ou inconsciente, se traduisant par un processus psychologique dynamique
qui dirige le comportement des individus (animaux ou humains) vers un certain objectif »,
autrement dit, la motivation est la raison ou l’élément qui pousse un individu dans ses actions.
Deci et Ryan (2008), quant à eux, ont une définition similaire de la motivation comme étant une
source qui pousse un individu à penser, à développer et à passer à l’action alors que Kotliarov
(2006) la décrit comme un état psychologique qui dicte un individu dans une action. Il y a donc
deux concepts à la définition, le premier étant un état psychologique de la personne l’engageant
dans une action, et le deuxième comme étant un processus d’encouragement à poser une action.
C’est donc par sa motivation que l’individu guidé part en entrepreneuriat et crée sa propre
entreprise.

Cependant, certains auteurs, dont Battistelli et al. (2007) préfèrent considérer les objectifs de
l’entrepreneur comme sources de motivation principales liés à la performance de l’entreprise.
En effet, c’est après que l’entreprise a été créée et génère un certain niveau de revenu
permettant d’assurer sa subsistance que l’entrepreneur puisse passer à ses objectifs principaux,
ses sources de motivation. Les objectifs de l’entrepreneur peuvent changer à tout moment
dépendamment de ses besoins, influençant grandement l’orientation et les stratégies
décisionnelles de l’entreprise. En effet, une personne prendrait action dépendamment de
l’urgence de son besoin afin de provoquer le changement attendu (Kotliarov, 2006 et Forret et
Mainniero, 2007). Nkanyou et al. (2012) affirment qu’un individu qui décide de partir en
affaires après avoir perdu son emploi ou pour subvenir à ses besoins primaires n’aurait
probablement pas les mêmes attentes de performance de son entreprise comparée à celui qui
voudrait combler son besoin de reconnaissance ou la voir croître et prendre de l’expansion. En
effet, un individu se retrouvant dans une situation financière précaire, ou en mode de survie,
pourrait fixer ses attentes de performance d’entreprise au minimal, c’est-à-dire possiblement se
contenter du seuil de rentabilité. En revanche, l’individu dont les besoins primaires sont déjà
comblés voudrait faire du profit et amener son entreprise à un autre niveau. Selon ces mêmes
auteurs, il est cohérent de penser que c'est pour satisfaire un besoin qu’un individu s'engage
dans des actions particulières en espérant que celles-ci porteront fruit. Effectivement, l’individu
ne porterait pas action sans but et toutes les actions sont commises dans l’idée d’atteindre leur
objectif fixé. Même les actions les plus banales, comme prendre un café le matin, sont toutes
p. 14
motivées par des buts, dans ce cas-ci, pour bien débuter la journée. Puisque la motivation
justifie une grande partie des comportements et que ces derniers mènent vers les objectifs
établis par l’entrepreneur, il est donc pertinent de bien comprendre les motivations afin
d’éclaircir la logique derrière les objectifs, surtout qu’elles peuvent changer en cours de route
(Julien et Marchesnay, 1996). Malgré les objectifs fixés, des événements peuvent provoquer des
changements au niveau des sources de motivation chez l’entrepreneur, par exemple un décès,
une maladie, la vieillesse (Kanfer et Ackerman, 2004) ou simplement les besoins de croissance
de l’entreprise (Smith et Miner, 1983).

2.2.4.2 Les méthodes de démarrage

Le prochain point à aborder est les méthodes de démarrage d’entreprise. L’entrepreneur ne doit
pas démarrer son entreprise à l’aveuglette, mais bien se baser sur des méthodes existantes afin
de maximiser les chances de réussite de son entreprise. Dans la littérature, on y trouve deux
principaux courants de pensée dont la méthode de démarrage traditionnelle et la méthode de
démarrage moderne, agile ou encore, nommée « Lean ».

Dans la méthode traditionnelle de démarrage d’entreprise, cette dernière s’opère dans un

environnement caractérisé par des risques et des incertitudes très élevés, la conduisant
grandement vers un démarrage en échec (Reis, 2011). Cette ancienne méthode évalue la
satisfaction des clients seulement à la fin du cycle de démarrage et du plan d'affaires, c’est-à-
dire la satisfaction réelle des clients face au produit ou service est mesuré après que la
planification soit terminée, que le personnel soit engagé et mis en place, et que la production ait
démarré.

À l’inverse, la méthode de démarrage Lean, introduite par Ries en 2011, est la méthode
moderne et plus adaptée à la réalité de nos jours. Cette méthode est appuyée par Steve Blank
(2013), professeur auxiliaire en entrepreneuriat à l’université Stanford, et est enseignée dans
plus de 25 universités américaines. Blank (2013) est d’avis que les plans d’affaires traditionnels
ne sont pas adaptés aux clients, car il n’y a pas eu d’interaction avec ces derniers au moment de
la création des plans. L’idée derrière cette méthode de démarrage est de créer un produit de
base, minimalement fonctionnel, de l’introduire rapidement sur le marché afin qu’il soit testé

p. 15
par les consommateurs et de recueillir leurs commentaires et suggestions, qu’ils soient positifs
ou négatifs, afin de pouvoir améliorer le produit avant de se lancer dans sa production complète
et finale. L’idée principale de la méthode de démarrage Lean est de construire le produit,
mesurer son intérêt et appréciation chez les consommateurs, prendre en note les résultats et d’y
aller rapidement dans ce processus tout en misant sur la prudence. Ries (2011) a mis en place
cette méthode de démarrage moderne après s’être demandé pourquoi les entreprises devraient-
elles construire et finaliser le produit avant même de savoir si le produit lui-même ou le modèle
commercial est acceptable ou réalisable ? Les principes de la méthode de démarrage Lean est
que cette méthode est applicable à tout entrepreneur désirant adopter un style d’entrepreneuriat
innovateur et créatif. Elle se concentre sur le développement des nouveaux produits ou services
en se basant sur différentes approches dont le Lean Manufacturing, le Design Thinking, le
Customer Development et l’Agile. Selon Eric Ries (2011), cette méthode priorise un cycle de
développement court, centré sur le besoin du client, utilisant une approche scientifique basée
sur des statistiques de données réelles afin de prendre les décisions stratégiques. Le Design
Thinking a pour but d’identifier les points à améliorer du produit ou service ainsi que les
produits à développer en fonction des rétroactions des clients dans le but de répondre aux
besoins réels. La Banque Nationale du Canada appuie également cette théorie de lean Startup,
car celle-ci permet d’éviter des erreurs coûteuses en permettant de tester brièvement le produit
ou le service, et en les faisant évoluer tout au long de son cycle de vie. Blank (2013) rapporte
que des experts en gestion tels que Clayton Christensen, Alexander Osterwalder et Rita
McGrath, juste pour nommer ceux-là, ont fait réflexion sur la manière dont les grandes
entreprises peuvent améliorer leurs processus d’innovation en s’adhérant à la méthode Lean. Il
mentionne également que des entreprises géantes comme General Electric, Qualcomm et Intuit
ont eux aussi profité des avantages de cette méthode en y l’implantant dans leur entreprise.

La méthode de démarrage Lean commence par des activités qui permettront à l’entreprise en
démarrage de comprendre en profondeur la problématique du client. L’entreprise qui adopte
cette méthode questionnerait le client, observerait et même vivrait l’expérience utilisateur par
elle-même. Tel que vu précédemment, le principe du DL est composé de trois principales
étapes: Build (construire), Measure (mesure) et Learn (apprendre). Une composante essentielle
de la méthode du démarrage lean est la boucle de rétroaction.

p. 16
Figure 1 - Boucle de rétroaction (construire, mesurer, apprendre)

Source: Diagram de Ries, E. (2011)

Eric Ries (2011) décrit la figure 1 ainsi : la première étape consiste à comprendre le problème
ayant besoin d’être résolu par la génération d’idées pour développer un produit minimalement
viable qui serait alors testé par les clients ou par l’entreprise elle-même pour ensuite donner des
rétroactions sur le produit. Par la suite, les données recueillies seront utilisées pour des fins
d’analyse et pour l’apprentissage avancé sur l’efficacité des solutions proposées. Si le produit
ou service connaît une dépréciation de la clientèle ou encore, un échec, cela devrait arriver au
début des étapes du processus de démarrage, permettant ainsi à l’entreprise de rassembler
rapidement de nouvelles idées, porter les corrections nécessaires au développement du produit,
et le remettre sur le marché, jusqu’à ce que la clientèle le juge acceptable, et serait alors
considéré comme étant un produit final. Un bel exemple serait avec la compagnie Procter &
Gamble, ou encore, Sample Source, qui offre une vaste quantité d’échantillons de nouveaux
produits sur le marché tout en incitant les consommateurs à donner leur opinion en remplissant
des sondages après les avoir testés.

À nos jours, la concurrence sur le marché est tellement forte qu’il est important de se poser les
questions que s’était posé Peter F. Drucker lui-même, à savoir qui est notre clientèle, ce qu’elle
value, ce qu’est notre mission et ce qu’est notre plan. Selon les conclusions de Drucker
(Hesselbein et al., 2008), les entreprises en démarrage qui connaissent le succès n’ont pas suivi
la méthode de démarrage traditionnelle, mais bien la méthode Lean, ou encore, une méthode

p. 17
alternative par apprentissage et découverte. La méthode de démarrage choisie est donc très
importante en ce qui concerne la viabilité de l’entreprise.

2.2.4.3 Nom, logo et marque

Au stade de démarrage, l’entrepreneur fait face à des décisions qu’il doit prendre dès le départ,
dont le nom et le logo. Selon le portail des Entreprises du Québec, le nom constitutif, aussi
appelé nom légal, permet à l’entreprise de se distinguer des autres. Celle-ci peut également
utiliser un autre nom, un nom d’emprunt, pour faire affaire tandis que le logo, selon Krishna
(2013), est une image qui représente graphiquement l’entreprise, renforçant ainsi son image par
la reconnaissance de la marque. Le logo, évoluant à travers le temps, est repérable sur les
supports de communication ainsi que sur les produits. Il est tout autant important, selon Pastena
(2016), de développer la marque dès les premières phases de la création d’entreprise, lui
permettant de se faire reconnaître et de se distinguer de ses compétiteurs sur le marché en raison
de l'attraction exercée sur les clients et de l'effet que cela peut avoir sur les bénéfices de
l'entreprise (Witt et Rode, 2005; Rode et Vallaster, 2005; Bresciani et Eppler, 2010) En effet,
par exemple, un consommateur qui désire manger du poulet frit, va avoir l’idée du PFK dans sa
tête, ainsi qu’une image de son logo, une marque mondialement connue. Cet individu pourrait
être plus porté à choisir de consommer du poulet frit au PFK au lieu d’aller chez un compétiteur
peu connu. Kapferer (1998) et Timmons (1999) supportent l’idée que les nouvelles entreprises
qui ne sont pas en mesure d’établir leur marque dans un délai relativement court disparaîtront
du marché (Pastena, 2016). Pareillement, les nouvelles entreprises naissent de l’innovation et
l’effet de nouveauté intrigue les consommateurs. Bresciani et Eppler (2010) affirment que c’est
à ce moment que les stratégies de marque permettent à l’entreprise d’acquérir des parts de
marché (Pastena, 2016). En effet, prenons l’exemple d’Apple qui connaît le succès, cette
entreprise technologique ne cesse d’augmenter en valeur boursière. Nombreuses sont les
entreprises qui ont du mal à se faire connaître et de garder leur part; l’établissement de la
marque est donc un long processus.

Différentes approches et perspectives dans la littérature définissent ce qu’est la marque. Une

approche d’Ambler (1992) reprise par Lisa Wood (2000) définit la marque comme « des

p. 18
attributs tangibles (caractéristiques physiques) ou intangibles et de l’ordre de l’émotionnel ou
de l’invisible » acheté par les consommateurs, produisant un sentiment de satisfaction chez ces
derniers (Pastena, 2016). Les individus visés par cette approche sont ceux qui consomment afin
de répondre à un besoin de satisfaction. Ce besoin pourrait ne pas être réel ou urgent. Par
exemple, un individu achète une marque en particulier afin de se sentir inclus dans son cercle
d’amis qui valorisent cette marque. Wood (2000) reprend également la deuxième approche de
Styles et Ambler (1995) qui se « concentre sur la marque elle-même plutôt que sur l’aspect du
produit » ; la publicité entourant le produit servira à étayer le message central de la marque
(Pastena, 2016). En effet, dépendamment des valeurs des consommateurs, ils s’associeront
vraisemblablement aux marques qui véhiculent ces mêmes valeurs. L’individu pour qui
l’environnement lui tient à cœur serait attiré par des produits plus écologiques, tels que les
produits en vrac afin de réduire le plastique. Le consommateur n’est pas associé à aucun
produit, mais bien à la cause liée à cette marque.

Sur la même perspective, Kapferer (1991) affirme qu’un des moyens pour assurer de la
longévité d’une entreprise en démarrage est que la marque doit être porteuse de valeurs. Les
consommateurs appréciant les valeurs de la compagnie s’associeront fortement à leur marque et
non seulement au produit et y resteront donc fidèles à la compagnie même lorsqu’un concurrent
sortirait un produit similaire. Chernatony et McDonald (1992), quant à eux, présentent la
marque comme étant une valeur tangible ou émotionnelle ajoutée au produit, expliquant ainsi la
différence de coût pour le consommateur par le bénéfice personnel perçu. Le cycle de vie d’un
produit comporte quatre phases majeures: le lancement, la croissance, la maturité et le déclin; et
avec le temps, le produit atteindrait sa dernière phase (Makki, 2015). Les marques doivent donc
continuer à se développer par des lancements constants de nouveaux produits, permettant ainsi
de maintenir sa popularité auprès des consommateurs. Une marque qui est facilement
reconnaissable et facile à retenir représente donc un avantage.

2.2.4.4 Gestion de fonds de roulement

Le dernier point présenté dans l’essai pour le démarrage d’entreprise est la gestion de fonds de
roulement, faisant partie d’une des pratiques de gestion financière permettant d’utiliser

p. 19
efficacement les ressources organisationnelles afin d’assurer la croissance et le développement
de l’entreprise.

En effet, une gestion efficace des actifs de l’entreprise accroîtrait sa performance, la menant
ainsi en bonne santé financière, vers le succès. À l’opposé, une entreprise qui n’adopte pas de
bonnes pratiques de gestion financière ou qui les applique rarement se verra plus de chance de
tomber en faillite (Keats et Bracker, 1988; Gaskill et al., 1993; Cooper, 1993). Évidemment, les
études démontrent plusieurs causes à l’origine d’une faillite dont les plus communes étant un
manque de compétences de la part du dirigeant de l’entreprise (Gasse et al., 1998) et des erreurs
financières et/ou de gestions commises. Alpander et al. (1990) confirment par ailleurs que «
50% des cas de faillites d’entreprises durant les trois premières années de leur existence sont
dus à un problème de gestion ». Chaque année, les faillites des petites et moyennes entreprises
représentent des milliards de dollars de perte pour l’économie de nombreux pays, créant un
enjeu important pour les gouvernements, partenaires commerciaux, investisseurs potentiels,
consommateurs et biens évidemment, le propriétaire-dirigeant de la compagnie (Baldwin,
1997). Les entrepreneurs doivent donc reconnaître l’importance d’appliquer les méthodes de
gestion financière appropriées afin que leur entreprise atteigne la performance voulue et
d’assurer ainsi leur survie. Parmi ces bonnes pratiques de gestion, seule la gestion de fonds de
roulement sera présentée puisque nous l’estimons étant un point déterminant à considérer,
spécialement pour les entreprises en démarrage.

À la création d’entreprise, l’entrepreneur est limité dans ses liquidités, dans son budget. Une
gestion efficace et planifiée est primordiale à l’entreprise, car l’allocation des ressources est
optimisée et cela lui éviterait d'être insolvable ou interrompu dans ses activités d’opérations. En
effet, selon BDC, le fonds de roulement représente les liquidités dont dispose l’entreprise pour
payer l’ensemble de ses obligations pour fonctionner (fournisseurs, employés, etc.) en attendant
d’encaisser les montants de ses clients. La gestion du fonds de roulement, aussi appelée la
gestion financière à court terme, est définie similairement par St-Pierre (1999): « l’entreprise
profite au maximum du délai de paiement des fournisseurs, réduit le délai de recouvrement des
comptes client, augmente parallèlement les liquidités et obtient du financement à court terme au
plus faible coût, facilitant ainsi sa croissance et ses opérations ». Cette théorie est très large et
regroupe plusieurs notions de pratiques financières: la gestion des comptes clients, des comptes

p. 20
fournisseurs, de l’encaisse, des stocks, etc., (Morissette, 2009) dont nous n’entrerons pas dans
les détails.

De nombreuses études ont été réalisées sur ce sujet dont l’étude de Burns et Walker en 1991 sur
un échantillon de 184 entreprises américaines d’où il a été constaté que la majorité des
propriétaires n'accordait pas assez d’importance à la gestion financière de leur entreprise. En
effet, ces propriétaires consacraient moins de 25% de leur temps à la gestion financière, alors
que les actifs à court terme représentaient 39% de l’actif total. Ces mêmes auteurs notent
également que les entreprises les plus rentables sont celles qui revoient leur politique de gestion
de fonds de roulement mensuellement, sinon trimestriellement. D’autres études, notamment
celle de Peel et al. (2000) ont aussi constaté ce manque d’attention de la part des propriétaires
dirigeants face aux pratiques de gestions de fonds de roulement, concluant les raisons
principales étaient par manque de temps et de compétences des dirigeants.

Ainsi, pour une entreprise en démarrage, pratiquer une bonne gestion de fonds de roulement est
fondamental aux succès et survie de l’entreprise comme démontré dans la littérature par de
nombreuses recherches effectuées sur le sujet, car le manque de liquidité, affectant sa
performance, risquerait de mener l’entreprise à la faillite (Baldwin et al., 1997).

2.2.4.5 Conclusion
S’approcher de l’indépendance financière via l’entrepreneuriat par la création d’une entreprise
est le premier moyen abordé. Puisque démarrer son entreprise est une longue aventure couverte
d’obstacles, il est important pour l’entrepreneur de cerner sa propre motivation afin de mieux
prendre les décisions concernant son entreprise. Avant de se lancer, il est primordial de choisir
la méthode de démarrage à privilégier (traditionnelle versus lean), car elle représente la
fondation d’une entreprise en démarrage. D’autres points à considérer abordés précédemment
seraient de choisir un nom et logo rapidement, ainsi qu’une marque reconnaissable et facile à
retenir, car elle représente un avantage concurrentiel, avoir une bonne gestion de fonds de
roulement puisqu’elle permet le maintien d’une bonne santé financière de l’entreprise. D’autres
éléments importants à la réussite du démarrage d’entreprise seraient par exemple les obstacles
du financement, le recrutement et rétention d’une main-d’œuvre qualifiée, ou encore, le choix

p. 21
d’emplacement de l’entreprise. Ces éléments ne sont pas abordés dans le cadre de cet essai, ceci
constitue une limite à cet essai.

2.2.5 Acquisition d’une entreprise existante

La deuxième voie d’entrepreneuriat menant à l’atteinte de l’indépendance financière discutée
dans cet essai est l’acquisition d’une entreprise existante. Un individu qui ne désire pas
démarrer son entreprise peut en acquérir une déjà existante. Tout comme mentionné
précédemment, être propriétaire d’une entreprise, l’entrepreneur pourrait retirer plus qu’un
salaire normal d’un employé. Il y a plusieurs termes pour représenter l’acquisition d’entreprise,
dont la transmission, qui est définie par Deschamps, 2003; Durst et Gueldenberg, 2010;
Raymond et al. (2012) comme étant une personne physique ou morale prenant possession d’une
propriété́ , gestion et administration d’une entreprise existante. Quant à Christophe Schmitt
(2008), prendre la relève d’une entreprise est « d’accepter de construire et de rechercher une
continuité sur la base d’un existant fait d’individus, de relations et de structures non choisis ou
non établis par le repreneur », autrement dit, l’acceptation de son histoire, son passé, sa
situation actuelle et d’y incorporer nos touches personnelles pour le futur. Le nouveau
propriétaire est aussi appelé le repreneur ou l’acheteur, alors que celui qui vend l’entreprise est
le cédant, ou vendeur. L’entreprise peut être remise dans les mains d’un membre de la famille
ou acquiert par une personne non liée.

Tout comme démarrer sa propre entreprise, acquérir une entreprise existante offre également de
nombreux avantages stratégiques, financiers et organisationnels. Selon la Banque du
développement du Canada (BDC), elle permet au repreneur d’innover et de créer une nouvelle
entité plus efficiente et efficace que la précédente, en se basant sur ce qui fonctionnait et ce qui
ne fonctionnait pas, ce dernier aurait moins d’essais-erreur à faire et pourrait changer à son
rythme les aspects de l’entreprise acquise qui lui plaisent moins. Il pourrait alors facilement
fournir des produits et des services améliorés grâce aux offres existantes et à la création de
nouvelles offres. Comparé à celui qui démarre une entreprise, le repreneur a déjà une meilleure
position sur le marché et connaîtra un développement plus rapide, puisque la reprise se fonde
sur un business qui a fait ses preuves, dont l’historique est rassurant et la rentabilité est connue.

p. 22
En effet, selon Christine Regourd, experte-comptable, experte CRA 1, l’entreprise existante étant
déjà fonctionnelle et possédant une logistique, clientèle et employés, le repreneur n’a pas à se
préoccuper dès le départ avec la production technique, le management et le commercial. Il a
donc l’avantage de pouvoir se rémunérer et d’avoir la capacité et disponibilité de créer et
développer des nouveaux projets, activités et extra sur la structure existante.

Malgré cela, l’acquisition d’une entreprise de petite et moyenne taille reste un défi important et
complexe, puisque reprendre l’entreprise d’un autre, c’est selon Christine Regourd, subir les
décisions du cédant et de continuer avec le patrimoine, direction et connaissance légués par le
cédant afin d’assurer le fonctionnement de l’entreprise (Donckels, 1995). Dans un tel contexte,
il sera intéressant de passer en revue certains points, dont l’évaluation de la juste valeur de
l’entreprise, les différents types de transferts et les risques et défis liés à l’acquisition des PME.

2.2.5.1 Évaluation de la juste valeur de l’entreprise

Avant d’acheter une entreprise, il est très important d’évaluer sa valeur monétaire, autrement
dit, sa juste valeur afin de ne pas surpayer. Le propriétaire voudrait vendre son entreprise au
prix le plus élevé possible question de profits bien évidemment, mais selon Deschamps (1999)
et Lecointre (2004), il y a aussi la notion du prix psychologique qui entre dans l’évaluation de
ce dernier. Avec les années passées à diriger l’entreprise, l’entrepreneur s’est construit une idée
bien précise de la valeur de cette dernière. En effet, Zellweger et Dehlen (2012) affirment
également que la valeur nette de l’entreprise est biaisée, car le propriétaire donnerait à son
entreprise une valeur en fonction de ce que lui seul perçoit. La valorisation de l’entreprise est
donc subjective aux yeux du vendeur et de l’acheteur. Une publication de Deloitte, L’art
d’évaluer une entreprise, explique qu’il faut aller avec la juste valeur marchande et non le prix
de transaction, car, entre autres, le propriétaire a tendance à surévaluer la valeur de son
entreprise pour plusieurs raisons, dont l’attachement personnel envers son entreprise, les
avantages qu’il en retire, dont les autos, les salaires et les dépenses personnelles, et
l’achalandage personnel, qui ne représente aucune valeur pour l’entreprise puisqu’elle est
interprétée différemment d’une personne à un autre. Au contraire, l’avantage individuel et

1
CRA : Cédants & Repreneurs d’Affaires

p. 23
commercial ajoute quant à eux de la valeur à l’entreprise puisqu’ils sont transférables et
permanents. Toujours selon Deloitte, « l’avantage individuel se repose sur la qualité des gens
d’une entreprise et non d’une seule personne, sur l’entente de non-concurrence et d’un contrat
d’emploi à la vente de l’entreprise » tandis que « l’achalandage commercial se repose sur la
notoriété de l’entreprise, la reconnaissance d’une marque de commerce et du
positionnement/accès géographique ».

Afin d’être en mesure d’évaluer la valeur réelle de l’entreprise, le cédant et le repreneur doivent
posséder tous les renseignements pertinents (Deloitte) et négocier en s’entourant de conseillers
indépendants (Donckels, 1995 ; Lecointre, 2004). De plus, selon Papin (2001), la négociation
sur le prix de vente sera simplifiée si le vendeur perçoit un climat de confiance, des traits et
compétences chez l’acquéreur qui sont similaires aux siens. Finalement, le repreneur peut
également faire ressentir au vendeur sa reconnaissance du travail que celui-ci a accompli
(Daigle et al., 1994).

L’évaluation d’entreprise en terme monétaire pouvant être un sujet d’analyse d’un essai
complet, celle-ci ne sera qu’introduite brièvement dans le cadre de cet essai. Les différentes
approches d’évaluation d’entreprise sont tout de même énoncées, car dépendamment de
l’approche sélectionnée, la valeur peut différer. Puisque celle-ci représente une somme élevée
lors d’une acquisition, l’intervention d’un expert en évaluation d’entreprise est donc
recommandée alors que cette étape n’est pas nécessaire lors d’une création d’entreprise.
Karpicek (2010) mentionne trois différentes approches d’évaluation. Sous chacune de ces
approches, il expose deux différentes méthodes. La première approche est celle par
l’appréciation des actifs. Celle-ci se base sur la méthode de liquidation et sur la méthode des
actifs nets réévalués. Ces deux méthodes ne tiennent pas compte des éléments intangibles. La
deuxième approche est par rapport au marché. Les méthodes retenues par cet auteur sont la
méthode des comparables et la méthode des multiples. Ces données servent de point de repère
afin d’établir une valeur l’entreprise. Puis, la dernière approche, par le rendement, est basée sur
deux piliers, dont celui de la capitalisation et d’actualisation des flux. Cette approche est plutôt
dirigée vers l’avenir de l’entreprise.

p. 24
2.2.5.2 Types de transferts et facteurs de réussite
Une fois que l’entente est conclue et le contrat signé par le cédant et le repreneur vient ensuite
le transfert de l’entreprise au nouveau propriétaire. La transmission d’une entreprise est un
processus impliquant plusieurs étapes, et il est primordial que les deux principaux acteurs soient
présents lors de la période de transition pour maximiser l’intégration du repreneur afin d’assurer
la continuité de l’entreprise, car un tiers des reprises se traduisent en échec si elles sont mal
organisées (Rollin, 2006). En effet, selon Duchéneaut (1995) et Lecointre (2007), bien que
l’acquisition d’une entreprise existante soit moins risquée que la création, près de 50% des
reprises finissent par un échec. Oséo-BDPME (2005) affirme également qu’au moins une
reprise sur cinq tombe en faillite dans les six ans. Une erreur classique, selon Christophe
Schmitt (2008), est de minimiser l’importance de cette période de transition d’où plusieurs
erreurs peuvent être commises. La transition doit donc se faire en douceur, une collaboration
doit avoir lieu et le cédant doit vouloir et être en mesure de transmettre ses connaissances et
savoir-faire au repreneur, planifiant ainsi la relève. Il est à noter que bien que le repreneur ait
fait ses devoirs et ait planifié tous ces aspects pour une transition réussie, l’acquisition d’une
entreprise existante n’est pas garant de succès. Donc, autre que le transfert de propriété
(l’entreprise), il y a également le transfert de direction et des connaissances.

En effet, les pratiques se veulent que le vendeur doit préparer et intégrer le repreneur dans ses
nouvelles fonctions de gestion sur le plan opérationnel et stratégique tout en se retirant de son
rôle de PDG. Cela demande une réflexion stratégique, car non seulement c’est une étape
importante, mais aussi, le processus de socialisation du repreneur doit débuter avant son entrée
officielle dans l’entreprise à titre de PDG. C’est à cette étape qu’il doit apprendre à connaître le
personnel employé, les autres membres de la gestion, le fonctionnement et routine de
l’entreprise, les règles et les savoir-faire, etc. Il s’agit donc du transfert de direction et des
connaissances. Quant au transfert de propriété, de façon globale ou par étapes, les actifs et/ou
actions de l’entreprise seront cédés au nouveau propriétaire.

Plusieurs facteurs importants doivent être pris en compte afin d’assurer le succès du repreneur.
Plusieurs auteurs, dont Bardot et Richome-Huet (2007), Deschamps et Paturel (2005), Le-Breton
et al. (2004), Steier (2001) et Picard et Thévenard-Puthod (2006) supportent l’idée que la

p. 25
préparation de l’acheteur à prendre la relève est primordiale afin d’avoir une probabilité plus
élevée de succès lors du transfert (Cadieux et Brouard, 2008). Il doit se préparer au niveau de sa
formation, son expérience de travail ainsi qu’aux stratégies d’accompagnement. La formation
peut être au niveau scolaire ou bien des formations sur mesure telles que participer à des
conférences données par des professionnels du domaine. Quant à l’expérience de travail,
l’acheteur peut en acquérir en travaillant dans plusieurs entreprises avant de se lancer dans
l’achat d’une entreprise. Pour obtenir l’expérience optimale, Plante et Grisé (2005) suggèrent
aux repreneurs d’acquérir de l’expérience dans différentes entreprises, mais aussi à l’intérieur
de celle qu’il compte acquérir (Cadieux et Brouard, 2008). En effet, le fait d’acquérir de
l’expérience à l’interne lui permet de se familiariser avec les processus importants, mais aussi
d’établir un premier contact avec les personnels de l’entreprise. De plus, cette méthode assure
une meilleure préparation ainsi qu’une meilleure intégration, par exemple, avec les membres de
l’organisation. Cependant, Chung et Yuen (2003) croient que la formation scolaire combinée
avec les connaissances de l'entreprise ne suffise pas à avoir une bonne maîtrise du secteur
d’activité pour les acquéreurs. Ce fondement est appuyé par l’étude de Steier (2001) qui
démontre qu’un acquéreur compétent est celui qui a l'habilité à cerner les personnes clés pour
l’entreprise, qui peuvent autant être un cadre à l’interne qu’un fournisseur à l’externe, mais dont
est capable de créer un impact positif pour l’entreprise (Cadieux et Brouard, 2008). Cette idée
est également appuyée par Louis Roquet, président et chef de l’exploitation chez Desjardins
Capital de risque. Ce dernier ajoute également que ces personnes à l’interne sont de très bonnes
ressources et possèdent dans bien des cas, des informations stratégiques. Tel qu’exposé par ces
auteurs, seules la formation académique et l’expérience professionnelle ne suffisent pas à
optimiser une transition réussie. Pour favoriser une transition réussite, l’habilité de cibles les
personnes importantes représentent un avantage pour l’acquéreur. En effet, Cabrera-Suarez
(2005) cité par Cadieux et Brouard (2008), concluent que les entreprises qui connaissent le
mieux le succès du transfert d'entreprise sont celles où le vendeur a présenté le nouveau
propriétaire auprès des clients et fournisseur. De plus, s’accompagner d’un coach ou d’un
mentor permettrait à l’entrepreneur d’acquérir plus rapidement les compétences de bons
gestionnaires, augmenterait ainsi les chances de réussite pour le nouveau successeur de
l’entreprise (Desjardins/HEC Montréal). Le PDG du Centre de transfert d’entreprise du
Québec, Vincent Lecorne, cité par la BNC, appuie également le point, mais ajoute aussi que

p. 26
l’accompagnement par des professionnels, des services de conseillers, etc., augmenterait la
réussite de l’acquisition.

2.2.5.3 Les risques et défis du transfert

Donc, bien que l’acquisition d’entreprise demeure un risque important, la perception des
acquéreurs ainsi que des sources statistiques (INSEE, 2004) de cette façon de se partir en
affaires s’avère moins risquée que la création d’entreprise. Les défis du transfert, souvent
diversifiés, sont nombreux et se retrouvent dans toutes les parties prenantes de la transaction,
autant pour le cédant que le repreneur. Transregio (2005) démontre comment les difficultés
diffèrent selon chaque acteur en se basant sur sa recherche qui est effectuée sur sept pays
européens. Les difficultés du repreneur sont notamment de travailler avec des salariés qu’il n’a
pas recrutés, des partenaires qu’il n’a pas choisis et de se faire accepter par les différents acteurs
provenant des environnements internes et externes de l’entreprise. Pour Layne et Sabran-
Pontève (2019), un des sept défis consiste à prendre des décisions sans avoir consulté les
acteurs clés de l’entreprise acquis. Ces acteurs clés, notamment les employés de longue date,
possèdent énormément de connaissance de l’entreprise, ce qui pourrait aider les futures prises
de décisions. Selon ces mêmes auteurs, chaque entreprise à leur propre culture. Ainsi, ils
affirment que beaucoup de leaders font l’erreur d’essayer d’éliminer cette culture à la suite de
l’acquisition. Également, selon Cadieux et Brouard (2008), les difficultés les plus rencontrées et
documentées sont de « repérer une entreprise à acquérir, obtenir toute l’information sur
l’entreprise et son secteur d’activité, intégrer ses nouvelles fonctions de dirigeant, se faire
accepter par le personnel de l’entreprise et à y travailler avec, intégrer le réseau du cédant,
trouver ou obtenir du financement pour l'acquisition, négocier le prix et les conditions de la
reprise, trouver de l’information sur les procédures de reprise et trouver du soutien avant, durant
et après la reprise ». Aussi, d’autres facteurs internes à considérer sont les difficultés à
mobiliser et garder le personnel clé durant et après la transmission, mobiliser les principales
parties prenantes: clients fournisseurs, institutions financières dans le projet de transmission,
trouver des partenaires financiers intéressés par le projet, conserver la réputation de l’entreprise,
etc. Layne et Sabran-Pontève (2019) appuient également ces points en ajoutant qu’il est plus
rentable de retenir ces employés talentueux que de les remplacer. Duchéneaut (1995),

p. 27
Deschamps (1999) et Oséo-BDPME (2005) classent les principales difficultés que peuvent
rencontrer l’acheteur et le vendeur lors de la transaction sous les trois axes suivants, soit les
difficultés techniques, difficultés personnelles et difficultés interpersonnelles.

2.2.5.4 Conclusion
Le dernier moyen abordé dans cet essai permettant de s’approcher de l'indépendance financière
via l’entrepreneuriat est l’acquisition d’une entreprise existante. Cette voie comporte elle aussi
ses propres difficultés. L’entrepreneur doit être en mesure d’obtenir une évaluation de la juste
valeur de l’entreprise pour ne pas avoir à surpayer, de prendre connaissance et en considération
les différents types de transfert aux différents niveaux lors de la reprise, favorisant ainsi la
réussite et la continuation de l’entreprise. Également, il doit prendre connaissance des risques et
défis du transfert pour bien comprendre les enjeux possibles afin de mener son entreprise vers
la réussite.

2.3 Analyse pratique

2.3.1 Description du questionnaire d’entrevue

Le questionnaire d’entrevue a été élaboré afin de pouvoir obtenir toutes les informations
nécessaires pour concevoir une analyse pratique s’appuyant sur des théories proposées par
différents auteurs et qui ont été analysées dans cet essai. Le questionnaire comporte 26
questions. L’annexe II présente le questionnaire vierge et l’annexe III présente le questionnaire
avec les réponses provenant de l’entrevue réalisée avec trois entrepreneurs de divers domaines
d’activité.

Tout d’abord, les 7 premières questions sont en lien avec l’indépendance financière. Les
questions 8 à 12 portent sur l’entrepreneur lui-même. Ces éléments aident à familiariser avec le
profil de ces entrepreneurs ainsi qu’au profil de l’entreprise en question. Ensuite, les questions
13 à 25 et 36 se rapportent sur l’acquisition ou le démarrage d’entreprise, dépendamment de la
réalisation de l’entrepreneur. Elles ont pour but d’identifier les cohérences ainsi que les
incohérences des pratiques utilisées sur le terrain versus ce qui est démontré par la théorie.

p. 28
Finalement, la dernière question sert à démontrer, sur une échelle de 0 à 5, l’importance des
enjeux analysés. Précisons que les enjeux présentés dans le tableau de la dernière question
proviennent d’un regroupement et d’un agencement des sujets analysés dans cet essai.

2.3.2 Analyse pratique des informations et résultats provenant des entrevues

Par le biais des entrevues avec trois entrepreneurs, Sonia et Stéphane qui ont acquis les actifs
d’une entreprise existante pour créer ProReno Design, Yves qui a créé Les Entretiens Berthier
Inc. par un démarrage d’entreprise mais qui n’existe plus actuellement et Jean-Philippe qui a
également créé son entreprise Immobilier Jalbert à partir de zéro. Cette section aidera à mettre
en parallèle ce qui est vécu et mis en pratique sur le terrain versus ce qui est présenté dans la
littérature. Elle inclut une description de l’entreprise interviewée, de son secteur d’activité ainsi
que les réponses obtenues lors de l’entrevue. Tout au long de cette section, des liens seront faits
pour mettre en lumière l’analyse théorique préalablement présentée sur ces différents concepts.
Pour y arriver, des questions ont été construites en fonction des concepts vus plus haut. Tout
d’abord, des questions sur la notion d’indépendance financière sont posées. Par la suite,
dépendamment de ce qui a été réalisé par l’entrepreneur, des questions plus spécifiques leur ont
été formulées en lien avec les concepts analysés.

2.3.3 Analyse pratique d’un cas d’acquisition d’une entreprise existante – Sonia et
Stéphane

2.3.3.1 Profil de Sonia (associée)

Sonia détient un certificat en gestion de la production, en logistique. Elle possède plus de 30
ans d’expérience dans l’industrie de la rénovation et de la construction au Québec. Elle a
occupé différents postes notamment dans le service à clientèle, le département d’exportation, et
a également exercé le poste d’agente manufacturière sur la route, de directrice de production, de
directrice des ventes et de directrice des opérations.

Selon elle, c’est un cumul de ces expériences qui l’a amenée à partir en affaires. Elle ne s’était
jamais vue comme un entrepreneur, mais elle connaissait son potentiel. Elle se décrit comme

p. 29
une propriétaire d’entreprise qui fait ce qu’elle fait, car elle aime son travail. Sa priorité restera
toujours d’être heureuse, et c’est pour cela qu’elle ne travaille pas jour et nuit, sept jours par
semaine. Son principe de vivre et de passer du bon temps est tout aussi important que de
travailler. Elle priorise donc par le fait même une autonomie financière plutôt qu’une
indépendance financière.

N’ayant aucune expérience en acquisition d’entreprise, elle avait tout de même décidé de se
lancer et de racheter ProReno Design, mais pas sans avoir au préalable vérifié son potentiel. Ne
venant pas d’une famille d’entrepreneurs, elle s’était assurée de faire une bonne affaire en
contactant des gens d’expériences et en recueillant leurs conseils.

Constamment à l’affût des nouvelles tendances dans son domaine d’expertise, elle accroît ses
connaissances à tous les jours. Son envie de bien contrôler son entreprise l’a obligé à
développer de nouvelles connaissances en plomberie, rénovations, électricité et autres domaines
de la construction. Son grand réseau de contacts en affaire lui a toujours permis de se rendre
plus loin, et elle connaît bien la valeur de celui-ci. C’est d’ailleurs grâce à des contacts, qui sont
devenus des amitiés, qu’est apparue l’opportunité de ProReno Design. Sonia n’a pas peur de
demander et de prendre les devants lors d’une conversation, car elle sait qu’éventuellement cela
pourrait lui rapporter. La clé du succès selon elle est d’avoir un bon réseau, se montrer généreux
envers celui-ci, et ne pas avoir peur de prendre les opportunités qui se présentent à nous.

2.3.3.2 Profil de Stéphane (associé)

Stéphane, lui, a travaillé une grande partie de sa vie comme ébéniste pour ensuite se diriger vers
le domaine de la construction. Il a par la suite effectué un retour vers l’ébénisterie comme
travailleur mais également comme enseignant. Son expérience ainsi que son amour pour ces
deux domaines lui ont fait prendre conscience qu’il voulait se lancer dans l’entrepreneuriat et
d’y combiner les deux branches.

Malgré un échec avec un partenaire en 2007 qui l’avait même mené à la faillite, il n’a pas
baissé les bras. Ayant beaucoup de connaissances et d’expériences dans la construction et les

p. 30
domaines du bois, tout en possédant une licence en construction de petits bâtiments, il savait
qu’il voulait devenir entrepreneur. Il ne lui manquait que les connaissances en gestion,
administration et en entrepreneuriat d’affaires, d’où vient son association avec Sonia qui
possédait déjà toutes ces compétences et cela a créé une association parfaite entre les deux
partenaires.

2.3.3.3 Profil de ProReno Design

ProReno Design fait de la rénovation résidentielle de moyen à haut de gamme depuis plus de 25
ans. Acquise par Sonia et Stéphane, l’entreprise se démarque des autres sur plusieurs points,
principalement en offrant des projets clés en main. Cela signifie que le client communique ses
préférences, choisit ses matériaux, mais c’est l’équipe de ProReno Design qui s’occupe de tout,
du début jusqu’à la fin. Le client a également la chance de voir toutes ses possibilités, grâce à
une salle d’exposition directement sur place, ce que la plupart des entreprises de rénovation de
cuisine n’ont pas. Aussi, ProReno Design se démarque également par ses projets de toutes
sortes. De la conception à la mise en production et à la réalisation du projet, l’équipe est
présente à chaque étape.

Pour Sonia et Stéphane, l’indépendance financière commence au moment où ils n’ont plus
besoin de se soucier du budget ainsi qu’à la durée des vacances qu’ils souhaitent prendre, de la
marque et modèle de voiture qu’ils souhaitent acheter, etc. Selon eux, l’indépendance
commence à un niveau et peut se rendre jusqu’à ce que l’individu n’ait plus besoin de travailler,
point appuyé par la BNC qui décrit l’indépendance financière comme au fait qu’un individu qui
est capable de payer ses dépenses courantes sans devoir occuper un emploi. Selon Sonia, ils
n’ont jamais recherché à atteindre l’indépendance financière, mais plutôt l’autonomie
financière.

2.3.3.4 Évaluation de la juste valeur de l’entreprise 

À la lumière des informations obtenues, l’évaluation de l’entreprise acquise avait été un
processus simple. C’était un ami proche du repreneur qui avait créé les liens entre celui-ci et le

p. 31
propriétaire de l’entreprise, donc, un climat de confiance était en place, facilitant ainsi la
négociation sur le prix de vente, tel que démontré par Papin (2001). De plus, Sonia affirme
qu’ils n’avaient pas de connaissance en matière d’évaluation, et que n’avoir aucune
connaissance n’était pas un problème puisqu’ils possédaient un vaste réseau d’affaires, leur
permettant ainsi d’effectuer leur préalable à l’acquisition. La note attribuée à l’aspect
connaissance sur comment effectuer une évaluation a été de 2 sur 5. Ces repreneurs étaient déjà
entourés de conseillers et d’experts, ce qui vient appuyer la théorie de Donckels (1995) et
Lecointre (2004). En effet, ils avaient pris les états financiers de l’entreprise et les avaient fait
vérifier par au moins trois ressources différentes. Ces repreneurs ont accordé une note de 5+ sur
5 et confirment tous les deux que le fait qu’ils étaient entourés d’experts avait contribué à leur
succès. Cette affirmation concorde avec le fondement de Vincent Lecorne, cité par la BNC.
Ainsi, la méthode expliquée par les experts était l’une de celle mentionnée par Karppicek
(2010), qui est l’approche par l’appréciation des actifs. Sonia affirme avoir acquis les actifs de
l’entreprise et non les actions. La perception de la valeur monétaire de l’entreprise était
différente du point de vue du vendeur que celui du repreneur, tel que démontré par Deschamps
(1999) et Lecointre (2004). Le propriétaire se versait un salaire d’environ 50 000$ par année.
Pour lui, ce montant était énorme tandis que pour le repreneur, ça ne l’était pas. Donc, la
perception de la valeur de l’argent était différente. La valeur de l’entreprise était effectivement
biaisée par la perception du propriétaire, ce qui vient appuyer la théorie de Zellweger et Dehlen
(2012). Bien que l’entreprise possédait des avantages concurrentiels, notamment l’achalandage
commercial (notoriété, 17 ans de présence) tel que vu par Deloitte, le propriétaire avait tout
même accordé une valeur inférieure à ce que l’entreprise valait réellement. Par conséquent, cela
vient contredire la publication de Deloitte affirmant que les propriétaires ont tendance à
surévaluer la valeur de leur entreprise. Sonia et Stéphane affirment que ce dernier n’avait pas
fait, de son côté, son devoir d’évaluer son entreprise, ce qui avait engendré une perte pour le
propriétaire. Bien que le prix demandé fût inférieur à la juste valeur de l’entreprise, Sonia, étant
de nature négociatrice, avait tout de même tenté de négocier le prix. Bien que le climat de
confiance fût présent dès le départ, aucune révision à la baisse du prix de vente ne fut acceptée
et elle a tout de même accepté le prix original.

p. 32
2.3.3.5 Types de transferts et facteurs de réussite
Selon Sonia, le transfert de l’entreprise de rénovation s’est bien effectué. Le chiffre d’affaires
d’aujourd’hui démontre le succès du transfert. En effet, elle est plus que doublée en 10 ans. Le
secret derrière ce succès est différent de ce que mentionne la théorie. Contrairement à
l’affirmation de Christophe Schmitt, selon les repreneurs, la collaboration du propriétaire, le
transfert de connaissance ainsi que des savoir-faire n’étaient pas importants pour eux, puisque
Stéphane détenait déjà une vaste expérience dans le domaine. Le transfert d’entreprise s’est
effectué du jour au lendemain. En effet, Stéphane affirme qu’ils étaient passés au notaire un
vendredi, puis étaient rentrés le lundi suivant. En accord partiel avec Rollin (2006), les
repreneurs confirment qu’il était important que le propriétaire soit présent lors de la période de
transition étant donné qu’en construction, l’entrepreneur a l’obligation de garantir les travaux
effectués pendant un an, ce qui explique la semi-importance de la présence du propriétaire pour
ces repreneurs. Ainsi, c’est pourquoi les repreneurs avaient signé un contrat avec le vendeur
afin que ce dernier reste dans l’entreprise pour les accompagner pendant un an. Cependant,
l’objectif est bien différent de ce qui a été mentionné par Rollin (2006). Selon les repreneurs,
l’objectif de la présence de l’ancien président à la suite de l’acquisition n’était pas de faciliter
leur intégration, mais bien parce qu’en construction, les constructeurs sont tenus d’honorer une
garantie d’un an pour les pièce et main d’œuvre. Donc, l’objectif principal des repreneurs était
de garder l’ancien président afin qu’il puisse honorer sa garantie advenant le cas d’un recours
contre les travaux qu’il avait effectué.

Pour ces repreneurs, leur succès d’acquisition de ProReno Design était directement lié à la
préparation au niveau de leur formation ainsi qu’aux expériences de travail acquises. En effet,
Sonia confirme qu’elle détient un vaste réseau social, qu’elle possède plus de 30 ans
d’expérience et que cela les avait grandement aidés pour la réussite de l’entreprise. Quant à
Stéphane, il confirme également que son expérience dans le domaine a grandement contribué au
succès de la transition tant au niveau opérationnel qu’au niveau prise de décision stratégique.
Pour ces raisons, ils ont donné la note 5 sur 5 pour un niveau d’importance élevé sur le critère
expérience de travail. L’idée des auteurs, Bardot et Richome-Huet (2007), Deschamps et
Paturel (2005), Le-Breton et al. (2004), Steier (2001) et Picard et Thévenard-Puthod (2006),
cité par Cadieux et Brouard (2008) sont donc supportés par ces repreneurs. Cependant,

p. 33
contrairement à Plante et Grisé (2005) et Cabrera Suarez (2005) cité par Cadieux (2008), la
connaissance des fournisseurs et des employés de l’entreprise est moins importante aux yeux de
ces repreneurs parce qu’ils les ont pratiquement tous changé lorsqu’ils sont entrés en fonction.
Ils affirment avoir changé de fournisseurs ainsi qu’avoir gardé uniquement une équipe de
construction. Donc, le fait d’acquérir une connaissance externe et interne de l’entreprise n’était
pas pertinente pour eux, ce qui explique l’attribution de la note 3 sur 5 de la question 26.

Le constat relevé concernant la formation académique est peu important pour Sonia et
Stéphane. La note accordée par ces repreneurs est de 2 sur 5. Pour ces repreneurs, la formation
scolaire n’est aucunement liée à la compétence de la personne. Par conséquent, cela n’est pas
un facteur assez lourd pour contribuer à une acquisition réussie. Selon Sonia, le facteur de
réussite a été les employés qu’elle a gardé à la suite de la prise de possession de ProReno
Design.

2.3.3.6 Les risques et défis du transfert

Selon les repreneurs, le manque de planification a été le plus gros défi du transfert. Le manque
de planification au niveau du financement tel que mentionné par Cadieux et Brouard (2008)
avait été un des défis de ProReno Design. En effet, Sonia n’avait pas pensé qu’ils n’auraient pas
de revenus durant les premiers mois. Puisqu’ils sont dans la construction et qu’ils ont acquis les
actifs de l’entreprise, une ligne de temps doit être établie. Selon Sonia, tous les contrats de
rénovation qui avaient été signés avant la prise de possession revenaient à l’ancien propriétaire
et tous les contrats conclus après cette date appartenaient à Sonia et Stéphane. Puisque les
contrats déjà vendus devaient être réalisés en premier et que les projets prennent du temps pour
se réaliser, dans des durées de quelques semaines à quelques mois, les revenus ne rentraient
donc pas et entre temps, les dépenses, notamment le loyer et la publicité, devaient être payé.
D’après Sonia, il fallait prévoir quelques milliers de dollars pour supporter le démarrage/fonds
de roulement, il fallait donc déjà avoir un coussin d’argent en poche. Contrairement aux
analyses de Layne et Sabran-Pontève (2019), la consultation ainsi que la mobilisation des
acteurs clés de l’entreprise acquise n’avaient pas été un défi pour Sonia et Stéphane. En effet,

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les repreneurs confirment ne pas avoir consulté les personnes clés avant de moderniser
l’entreprise par le changement de fournisseur et le changement esthétique du « showroom ».

Un autre défi mentionné par Sonia a été la perte de visibilité au niveau de CAA Québec. Selon
elle, CAA Québec ne fait qu’affaires qu’avec les entreprises possédant un historique. Puisque
ces repreneurs avaient acquis les actifs et non les actions de l’entreprise, ils n’avaient pas acheté
le passé de ProReno Design. Un changement au niveau des numéros de taxe de ProReno Design
avait eu lieu et CAA Québec avait conclu que celle-ci était rendue une nouvelle entreprise. Par
conséquent, CAA Québec n’offrait plus de partenariat d’affaires à ProReno Design, ce qui leur
a causé une perte de visibilité.

2.3.3.7 Recommandation générale aux nouveaux entrepreneurs

Sonia recommande aux jeunes entrepreneurs qui voudraient acquérir une entreprise de se créer
un bon réseau de contact dans le monde des affaires et de l’entretenir, de participer à diverses
activités offertes par la Chambre de Commerce, ou encore, dans les réseaux d’affaires de la
BDC. N’importe quel entrepreneur qui voudrait réussir, selon Sonia, devrait sortir de sa zone de
confort, de participer à beaucoup d’activités, même si cela ne leur tente pas, ou même s’ils sont
occupés. Ce genre d’activités est nécessaire, comme par exemple un dîner-conférence de la
Chambre de Commerce sur les grands enjeux économiques de 2020 et les entrepreneurs
devraient les prioriser, selon Sonia puisqu’elles sont éducatives, instruisent les entrepreneurs et
leur permettent d’apprendre et de pouvoir amener des nouveaux sujets intéressant, intelligents
et d’actualité à discuter avec les gens. Les rencontres sociales pour les affaires, il vaudrait
mieux y aller tout le temps, selon Stéphane puisqu’elles permettent de rencontrer de nouvelles
personnes et de leur présenter notre compagnie. En effet, Sonia travaille les samedis malgré
qu’elle déteste cela, car 80% de ses contrats se signent les samedis. Donc autrement dit, peu
importe comment ils sont occupés, ils prennent du temps pour assister aux activités sociales
dans le monde des affaires et recommandent ainsi fortement aux jeunes entrepreneurs de les
prioriser.

Cependant, il est à noter que les deux entrepreneurs n’ont fait mention de recommandation liée
au principal défi rencontré lors du rachat de ProReno Design, qui a été le manque de

p. 35
planification au niveau du fond de roulement. Ceci pourrait être expliqué par le fait que Sonia
met l’accent sur le réseautage car à nos jours, les contacts sont très importants, ou encore, qu’ils
avaient mal interprété la question et pensaient devoir donner une recommandation pour l’état
actuel de la société. De ce fait, il n’a pas été possible d’avoir un aperçu des recommandations
de ces deux entrepreneurs sur leur principal défi rencontré lors de l’acquisition d’entreprise.

2.3.4 Analyse pratique d’un cas de démarrage d’entreprise – Yves

2.3.4.1 Profil d’Yves

Yves a un profil entrepreneur et a lancé sa première entreprise à l’âge de 30 ans. Ayant un
diplôme d’étude collégiales en sciences humaines et quelques années d’expérience sur le
marché du travail, il recherchait plus. Tout au long de son parcours, il a toujours été interpellé
par le monde des affaires, il se renseignait constamment et suivait des formations sur le sujet,
pour rester à jour et développer son sens de l’entrepreneuriat. Il vient d’une famille nombreuse,
avec six enfants. Ayant vu son père travailler toute sa vie en usine, il s’est toujours dit qu’il ne
ferait pas la même chose. Attiré par le désir de faire plus d’argent, et celui d’atteindre un jour
l’indépendance financière, il a lancé son entreprise d’entretien ménager, qui a connu un succès
immédiat. Convaincu qu’à l’époque, pratiquement n’importe qui pouvait se lancer en affaires, il
a foncé vers l’inconnu pour réaliser son désir de démarrer sa propre entreprise.

2.3.4.2 Profile de l’entreprise Entretiens Berthier Inc.

Les Entretiens Berthier Inc. est une entreprise d’entretien ménager commercial qui a vu le jour
à la fin des années 80. Voulant aider son frère qui venait de perdre son emploi, Yves a eu l’idée
de se lancer en affaires dans ce domaine. Comme principaux clients, il y a eu Hydro-Québec,
Santé Québec et la Société Immobilière du Québec. Les contrats ont été possibles car la
compagnie avait beaucoup d’actifs, ce qui lui a permis de soumissionner à plusieurs endroits en

p. 36
même temps et d’atteindre les compagnies publiques de plus grande envergure. C’est de cette
façon que l’entreprise s’est rapidement rendue au sommet. Avec un employé par contrat,
l’entreprise compte en moyenne six à sept employés à l’emploi en même temps. Parfois,
lorsque le besoin était nécessaire, il pouvait y avoir jusqu’à 50 employés durant les périodes les
plus achalandées de l’année. La compagnie s’est éteinte en 1985 en raison de manque de
conformité aux comités paritaires.

2.3.4.3 Motivation de l’entrepreneur

Grandie dans un village, ayant grandi dans la pauvreté, Yves rêvait d’avoir de l’argent. L’argent
était sa source de motivation principale. Yves s’est lancé en affaires, car il s’est dit qu’il ne
voulait pas être pauvre comme son père, appuyant ainsi les propos de Baum et al. (2007).
D’ailleurs, la note attribuée par Yves à la capacité de cerner sa source de motivation est de 5.
Cette source de motivation peut être classifiée étant extrinsèque, un des deux types de
motivation démontrée par la recherche de Richard M. Ryan et Edward L. Deci. L’élément
secondaire qui a poussé Yves à se lancer en affaires est le désir de ne pas avoir de patron. Cet
élément peut s’apparenter comme étant un état psychologique. La théorie de Kotliarov (2006)
est donc également appuyée par l’entrevue réalisée avec Yves. Ces deux différents concepts de
motivation combinés ont fait en sorte qu’Yves s’est créé sa propre entreprise. Selon lui, bien
que des événements soient arrivés en cours de route, notamment des problèmes personnels et
familiaux, sa source de motivation à avoir de l’argent n’a jamais changé, contredisant ainsi la
théorie de Julien (1994).

La philosophie d’Yves est de constamment faire de l’argent, il ne s’est jamais penché à la

chiffrer. Ainsi, puisqu’il n’a eu aucun objectif précis, la théorie de Battistelli et al. (2007)
voulant considérer les objectifs de l’entrepreneur comme sources de motivation n’a pu être
validée. Cependant, le manque d’objectif chiffré s’aligne avec la théorie de Body et Van
Laethem (2008) voulant que l’entrepreneur manquerait d’audace, d’engagement et de
professionnalisme, ce qui semble refléter le cas d’Yves. Ainsi, selon Yves, s’il avait à
recommencer, il dirait que la source de motivation dépendrait des objectifs, autrement dit, il
mettrait un objectif chiffré.

p. 37
2.3.4.4 Méthode de démarrage
Pour cette section, la validation de certaines théories de méthodes de démarrage telles que les
questions que Peter F. Drucker s’est posées concernant la clientèle, la mission, etc., n’a pu être
réalisée parce que ces deux méthodes n’ont pas été mises en pratique par Yves. En effet,
l’entrepreneur confirme qu’il n’avait aucune connaissance des deux méthodes analysées et que
celles-ci n’étaient pas dans son temps. Ainsi, il ne connaît pas la boucle de rétroaction. Bien
qu’une brève explication des deux méthodes et de la boucle de rétroaction lui ont été
expliquées, Yves affirme qu’il procéderait encore à l’ancienne, comme ce qu’il a fait, sans plan
d’affaires, puisqu’il ne croit pas à ces pratiques. Par conséquent, contrairement à Ries, le
principe de démarrage Lean est réfuté par Yves et celui-ci a des doutes quant à la boucle de
rétroaction. Ainsi, la méthode appréhendée par Yves est différente que celles analysées. Pour
lui, cela a toujours été une question de coût d’entrée, le créneau économique. Par conséquent,
Yves attribue la note un sur l’importance de la boucle de rétroaction. Contrairement à la pensée
d’Yves, le Ministère de l’Économie et de l’Innovation accorde une importance substantielle à la
mission et à la vision des entreprises. Selon ce ministère, ces deux éléments constituent l’ADN
d’une entreprise car ils permettent d’établir une ligne de conduite, de faciliter la prise de
décision et aussi de favoriser la mobilisation et l’optimisation des ressources. De plus, bien
qu’Yves ne croit pas à la boucle de rétroaction, cette boucle est appuyée par d’autres auteurs,
notamment Steve Blank. En effet, Blank (2013) soutient que pour la plupart des secteurs
d’activités, les commentaires des clients ont une valeur ajoutée car ils permettent, au besoin, de
se réorienter rapidement et d’effectuer les changements nécessaires pour répondre aux besoins
des clients.

2.3.4.5 Nom, marque, logo

À la lumière des informations obtenues avec Yves, l’établissement d’un nom pour son
entreprise n’a été aucunement difficile. En effet, celui-ci nous confirme que dans son temps,
cela n’était pas compliqué, qu’il n’a pas cherché longtemps et qu’il n’a pas fait d’étude de
marché. Yves a vu une compagnie qui s’appelait Les Entreprises Berthier dans la région de
Berthierville alors il a simplement appelé son entreprise Entretiens Berthier Incorporé. Tout
comme l’indique le portail Entreprise du Québec, le nom de son entreprise a été fondé dès le

p. 38
départ afin de se distinguer des autres. Pour Yves, l’image de marque n’est pas importante dans
son domaine. Contrairement à Pastena (2016), la marque ne veut rien dire pour lui, cela n’a
aucune plus-value pour les entreprises de services, dont le sien. Il affirme qu’une entreprise de
service n’obtiendrait pas un contrat uniquement parce qu’il s’appelle « Distinction ». La marque
n’est pas synonyme de qualité. Cependant, l’idée reprise par Lisa Wood (2000) citée par
Pastena (2016) est appuyée par les dires d’Yves concernant la marque pour identifier un produit
par le nom de sa compagnie. La marque est importante pour les produits de consommation,
c’est-à-dire les produits consommés pour répondre à un besoin de satisfaction. Autrement, la
marque ne sert à rien. Bien que les Entretiens Berthier Inc. ne vendent pas de produit, les
pensées des auteurs Chernatony et McDonald (1992) concernant la valeur ajoutée au produit
ont pu être confirmées par Yves. En effet, l’entrepreneur donne des exemples de produits
vendus par Apple, Samsung et LG. La théorie exposée par les auteurs Bresciani et Eppler
(2010), citée par Pastena (2016) n’a pu être validée par l’entremise de cette entrevue concernant
la stratégie de l’établissement de la marque permettant d’acquérir un meilleur part de marché.
Toutefois, Yves confirme que la marque n’est pas garante de la longévité d’une entreprise.
Effectivement, l’entrepreneur cite l’exemple du succès des motoneiges créées par Bombardier
et la compare avec les avions que l’entreprise vend actuellement. Au moment de la rédaction de
l’essai, Bombardier est sur le bord de la faillite, ce qui démontre que la marque n’est pas
garante de la longévité d’une entreprise, toujours selon Yves. Ainsi, il accorde une note de 3 sur
5 pour l’importance de créer sa propre marque. Cela étant dit, suite à l’entrevue avec Yves, il
est à relever que cet entrepreneur est à contrecourant de tous les auteurs dans la littérature en
termes d’image de marque. En effet, tel qu’a mentionné Yves plus haut, l’image de marque n’a
pas de plus-value à ses yeux malgré que cette théorie est bien documentée, appuyée par
plusieurs auteurs notamment Pastena, et est également reconnue d’être un des facteurs clés de
succès en affaires.

2.3.4.6 Gestion de fonds de roulement

Yves ne connaissait pas le concept de fonds de roulement lorsqu’il a démarré son entreprise. En
effet, il affirme qu’il ne faisait que suivre les indications de son comptable, c’est-à-dire, lorsque
le comptable lui disait que l’entreprise manquait d’argent, Yves sortait l’argent de son compte

p. 39
personnel pour ensuite le transférer au compte de l’entreprise pour que le tout balance. Lorsque
la situation inverse arrivait, il n’appelle pas cela fonds de roulement, mais se dit tout
simplement qu’il a assez d’argent pour payer les comptes pour cette semaine. Ainsi, puisqu’il
n’avait pas de coussin financier et ne connaissait pas le concept de la gestion de fonds de
roulement, l’entreprise Entretiens Berthier incorporée a fait faillite. L’échec de cette entreprise
démontre l’importance d’avoir d’excellentes aptitudes en leadership car selon la BDC, celles-ci
peuvent faire la différence entre la réussite ou l’échec d’une entreprise. Également, une étude
réalisée par Baldwin et al. (1997) pour Statistique Canada confirme que la mauvaise gestion
financière des jeunes entreprises représente une lacune importante qui entraîne l’échec
commercial. En effet, l’étude démontre que près de 71% des faillites d’entreprise sont imputées
à la mauvaise gestion financière. Ainsi, cette étude vient appuyer le principe de Cooper (1993)
voulant qu’une entreprise qui adopte une bonne pratique de gestion financière ait moins de
chance de tomber en faillite. Le manque d’expérience d’Yves menant à la faillite de son
entreprise vient également appuyer Gasse et al. (1998). Par conséquent, l’entrepreneur n’a pas
prévu de surplus de fonds. Il affirme que s’il avait à refaire, il s’assurerait d’avoir des fonds
pour pouvoir gérer au moins 3 mois puisque cela permettrait de régler certaines dépenses
notamment les paies des employées et des fournisseurs, même s’il n’a pas d’entrée d’argent
pour le moment. Cette affirmation vient donc appuyer BDC concernant les liquidités limitées.
Ainsi, ce sont pour ces raisons qu’Yves accorde une note de 5 sur 5 pour la gestion de
roulement.

L’affirmation de l’entrepreneur ci-haut vient fortifier les propos de St-Pierre (1999) disant
qu’une bonne gestion financière à court terme permettrait de faciliter la croissance et les
opérations de son entreprise. Avoir une bonne pratique de gestion de fonds de roulement est
donc fondamental au succès de l’entreprise.

2.3.4.7 Recommandation générale aux nouveaux entrepreneurs

L’échec de l’entreprise Entretiens Berthier incorporée pourrait se justifier par l’incapacité de
l’entrepreneur à gérer son fonds de roulement ou par le simple fait qu’il manquait d’expérience
dans ce domaine. Selon l’étude réalisée par Baldwin et al. (1997) pour Statistique Canada, les

p. 40
jeunes entreprises sont plus susceptibles de faire faillite et cela s’explique par le manque
d’expérience et de compétences des gestionnaires. Les études utilisées dans le cadre du projet
de Baldwin démontrent que les gestionnaires des petites entreprises qui existent depuis peu
longtemps acquièrent leurs expériences sur le champ. Ainsi, encore selon cette étude, plus
l’entreprise vieillie en âge, plus le pourcentage des entreprises qui déclarent faillite en raison
d’une mauvaise gestion diminue. Bien que l’entreprise Entretiens Berthier incorporée a connu
un insuccès, il a été tout de même intéressant de recueillir les recommandations d’Yves pour les
nouveaux entrepreneurs. Toutefois, il est à noter qu’étant donné l’échec de cette entreprise, les
futurs entrepreneurs doivent user de leurs jugements professionnels et être prudents face aux
recommandations de l’entrepreneur.

Yves recommande donc aux nouveaux entrepreneurs de fabriquer des produits et de les vendre
au lieu de se lancer dans une entreprise de service, afin d’éviter ce qu’il considère du « temps-
homme ». Une entreprise de service doit inévitablement avoir du personnel. Yves affirme alors
que l’employeur a beau à être le meilleur patron, mais au moment où ses employés ont des
problèmes personnels, familiaux, monétaires, etc., ce serait l’entrepreneur qui serait pris avec
ces problèmes. Il doit solutionner les problèmes de ses employés puisque ceux-ci affecteraient
le rendement de l’entreprise. Yves donne ainsi l’exemple de son employé à temps plein qui
n’est pas entré travailler pour effectuer le ménage et qui lui a causé des problèmes.

2.3.5 Analyse pratique d’un cas de démarrage d’entreprise – Jean-Philippe

2.3.5.1 Profile de Jean-Philippe (JP)

L’entrepreneur Jean-Philippe a d’abord débuté en travaillant dans le secteur de l’assurance-vie
comme conseiller. Il a ensuite délaissé ce secteur afin de se concentrer sur son BAC en finances
et administration tout en travaillant comme caissier dans une banque, ensuite comme
planificateur financier spécialisé en investissement, pour finalement retourner vers la vente.
Officiellement, l’entrepreneur JP n’a pas terminé son BAC, faute de quelques cours manquants
au certificat, mais cela ne l’a pas empêché de se lancer en affaires. Effectivement, malgré qu’il
n’eût pas obtenu son diplôme, il a tout de même des certificats complétés en marketing, en
administration, en planification financière ainsi qu’en ressources humaines.

p. 41
Son expérience pour se lancer en affaires a été principalement acquise dans la planification
financière lorsqu’il était vendeur de fonds d’investissement. Après un parcours au sein de
plusieurs institutions ou compagnies, il s’est concentré dans les opérations immobilières.
Reconnaissant que ce domaine prometteur lui permettrait éventuellement d’atteindre une
indépendance financière, il créa sa première entreprise en immobilier en février 2019. Il
reconnaît que l’entrepreneuriat n’est pas pour tout le monde, requérant des nerfs solides, car la
gestion d’un gros revenu pourrait devenir stressante. De plus, les entrepreneurs travaillent
constamment dans les recherches de nouvelles idées ou stratégies, ce qui demande beaucoup de
temps et d’énergie. Conscient que la vie d’entrepreneur en est une où il faut travailler
énormément, JP choisit de partir en immobilier, une de ses passions. Il a suivi des formations
jusqu’au jour où il s’est senti prêt à faire le saut en affaires.

Selon lui, la clé du succès réside dans le comportement de l’entrepreneur face aux défis, mais
surtout face aux besoins de son entreprise, ce qui vient appuyer les propos de Nkanyou (2012)
affirmant que la motivation justifie une grande partie des comportements de l’individu. JP croit
également que lorsqu‘un individu aime ce qu’il fait, il aura plus de facilité à réunir les
ressources nécessaires et les investisseurs puisqu’il saura créer l’environnement propice à faire
embarquer les gens, et donc à générer de l’argent.

2.3.5.2 Profile de l’entreprise Immobilier Jalbert

Immobilier Jalbert est une entreprise familiale qui a vu le jour en février 2019 et qui porte son
nom de la famille. L’entreprise se spécialise en gestion immobilière. Elle commence avec
l’achat d’un terrain ou d’un immeuble, qui sera démolisont démolis pour la construction de
bâtiments à logements de luxe, qualité condo. Ces appartements sont haut de gamme et sont
bâtis dans des quartiers en pleine expansion. Les unités sont un tout d’inclus : chauffage,
électricité, câble, internet, etc., dans le but d’offrir le meilleur service possible aux locataires.
Présentement, l’entrepreneur JP fait également de la consultation et aimerait éventuellement
faire du prêt privé.

p. 42
Les dirigeants de la compagnie ne s’occupent pas de la construction, ce sont des sous-traitants
qui s’en chargent, mais s’occupent de la location et de tout ce qui s’en suit. Présentement, ce
sont majoritairement des immeubles de six à huit logements, mais vu que l’entreprise est en
pleine expansion, des projets d’immeubles de 12 à 24 logements verront bientôt le jour.

Très conscients du rôle que peuvent jouer les médias sociaux, les dirigeants de l’entreprise
Immobilier Jalbert y portent une attention particulière et y sont très présents. D’une part, leur
présence apporte satisfaction et sécurité aux clients, mais cela permet également une
accessibilité et une visibilité à l’entreprise.

2.3.5.3 Motivation de l’entrepreneur

Pour JP, le pouvoir de gérer lui-même ses projets et son temps, mais également être son propre
patron sont les éléments qui l’ont motivé à démarrer son entreprise. Autrement dit, c’est la
liberté qu’il recherche. Selon JP, la source de motivation est importante, car si l’entrepreneur ne
le fait pas pour les bonnes raisons, jamais il ne réalisera ses objectifs. La pensée de JP vient
indirectement appuyer le principe Baum et al. (2007), cité par Baron et Hmieleski (2018),
voulant que, malgré qu’un entrepreneur qui possède des fonds, de l’expériences et autres, mais
n’ayant pas de motivation, ne connaîtra pas de succès à long terme. Pour JP, sa motivation
principale est d’être maître de son temps. Il affirme qu’il travaille plus qu’avant, mais qu’au
moins, il a de la flexibilité. Ses motivations secondaires sont pour ses sœurs puisqu’il voulait
bâtir quelque chose pour la famille et d’avoir un sentiment de reconnaissance des gens autour
de lui. Ainsi, nous pouvons classer les motivations de JP dans l’une des deux catégories
exposées par la recherche effectuée à l’Université de Rochester par Richard M. Ryan et Edward
L. Deci. Tout comme le principe de Battistelli et al. (2007) concernant la performance de
l’entreprise, confirmé par JP, son objectif étant déjà tracé, c’est donc ce parcours qu’il suit, et
chacune des décisions qu’il prend est en fonction de son objectif. L’objectif personnel était déjà
bien défini lorsqu’il a démarré son entreprise, il le voit alors comme une destination.

p. 43
La théorie de Kanfer et Ackerman (2004) affirmant que bien que l’objectif soit fixé, celui-ci
peut tout de même changer, est supportée par les dires de JP. En effet, bien que son objectif
principal n’a jamais changé, il affirme qu’il se fixe des mini destinations et lorsqu’elles sont
atteintes, l’entrepreneur va naturellement s’en fixer d’autres afin de se rendre à la destination
finale. Ainsi, ce dernier a accordé une note de 5 sur 5 sur l’importance de cerner sa source de
motivation.

2.3.5.4 Méthode de démarrage

Au moment de démarrer son entreprise, JP ne connaissait ni la méthode de démarrage dite
classique, ni la méthode Lean. À la suite d’une brève explication des deux méthodes, il affirme
avoir monté un plan d’affaires allégé. Par conséquent, la méthode utilisée par JP est la
classique. Cependant, la stratégie adoptée par JP actuellement est celle de la méthode Lean avec
la boucle de rétroaction. En effet, la nouvelle méthode élaborée par Eric Ries est utilisée par
l’entreprise Immobilier Jalbert, qui est toujours à la recherche du meilleur, en amélioration
continue. JP participe à des évènements, essaie de toujours de se demander ce que les clients
désirent avoir afin d’améliorer l’expérience client. Il ajoute que l’entreprise est très à l’affût du
marché parce que la culture change, les gens changent et ils veulent de plus en plus des
appartements tout inclus. Cette nouvelle méthode de démarrage, proposée par Ries, qui priorise
un cycle de développement court, centré sur le besoin du client, est secondée par JP.
Effectivement, l’entrepreneur nous donne l’exemple d’un formulaire Google qu’il donne à tous
ses locataires afin de connaitre leur intention d’achat d’une voiture électrique. Cela lui permet
de prendre en considération et de s’adapter aux besoins de ses clients. Ainsi, par les dires de JP,
bien que celui-ci ait utilisé la méthode traditionnelle lors de son démarrage, il a adopté
inconsciemment la méthode Lean. Les conclusions de Peter F. Drucker, cité par Hesselbein et
al. (2008) sont donc appuyées par les actions de JP ainsi que par le succès actuel de l’entreprise
Immobilier Jalbert. Cela explique pourquoi JP a donné une note de 4 sur 5 pour la boucle de
rétroaction et seulement 2 sur 5 pour les connaissances des différentes écoles de pensées pour le
démarrage.

p. 44
2.3.5.5 Nom, marque, logo
Selon JP, le processus pour déterminer le nom de son entreprise a été assez simple. En effet,
celui-ci le nomme Immobilier, car c’est le domaine dans lequel il œuvre, puis Jalbert, parce que
c’est son nom de famille à lui et à ses sœurs. Les propos du portail des Entreprises du Québec
affirmant que le nom constitutif permet à l’entreprise de se distinguer des autres sont appuyés
par JP puisqu’il a décidé de choisir le nom de son entreprise dès le départ au lieu d’avoir un
nom a numéro. portail des Entreprises du Québec affirmant que le nom constitutif permet à
l’entreprise de se distinguer des autres.l’indique suggère, , JP a déterminé le nom de son
entreprise dès le départ. Ainsi, il affirme également avoir voulu une image de marque axée sur
une compagnie familiale. Pour lui, il est primordial de développer sa marque parce que les gens
s’identifient à celle-ci. Cette confirmation vient donc appuyer les théories des auteurs Witt et
Rode (2005); Rode et Vallaster (2005); Bresciani et Eppler (2010), cité par Pastena (2016). Les
pensées d’Ambler (1992) reprises par Lisa Wood (2000) sont également soutenues par JP. En
effet, l’entrepreneur croit que la marque permet de créer un lien émotionnel avec ses clients, ce
qui soutient la théorie de Chernatony et McDonald (1992) affirmant que la marque est une
valeur émotionnelle ajoutée au produit. Il mentionne également que sa marque a pu être établie
plus facilement grâce à la facilité d’accessibilité aux médias sociaux de nos jours. En effet, JP
affirme que son entreprise détient une page Facebook où il l’alimente à chaque semaine avec
des mises à jour de photos des chantiers.

Contrairement à la majorité des compagnies de ce domaine, la stratégie adoptée par JP pour

créer sa propre marque est d’avoir un contact constant avec ses clients, notamment en étant actif
sur sa page Facebook hebdomadairement. L’entreprise crée sa marque en posant ces actions et
celles-ci portent fruit puisque ses clients lui ont mentionné qu’ils aiment voir l’avancement et
les progrès des projets et cela les rassure. Ainsi, les théories de Bresciani et Eppler (2010) citées
par Pastena (2016) affirmant que les entreprises qui naissent de l’innovation et de l’effet de
nouveauté permettentc’est à ce moment aux entreprises d’acquérir des parts de marché sont
secondées par JP. De plus, pour renforcer sa marque, l’entrepreneur confirme que tous les
documents d’Immobilier Jalbert sont étiquetés avec leur logo. L’entreprise détient également
une en-tête officielle qu’elle utilise dans ses communications. Pour lui, c’est cela qui le

p. 45
démarque actuellement. Les gens le reconnaissent à travers de sa marque et cela crée des
relations, amenant également un gage de qualité. Cependant, contrairement à Kapferer (1991),
JP ne croit pas qu’avoir une marque puissante au démarrage est garantie de la longévité de
l’entreprise. L’entrepreneur pense que cela aiderait, mais n’est pas une assurance. JP donne
l’exemple de Kodak qui était une marque puissante, mais qu’à travers le temps, n’a pas su
s’adapter avec une clientèle évoluant.En effet, selon Chunka Mui (2012), la technologie
photographique est la cause direct de l’échec de Kodak. Alors, selon l’entrepreneur, une image
de marque forte n’est pas toujours garante de longévité. Sur l’échelle d’importance, JP a
accordé 4 sur 5 sur l’importance de créer sa propre marque.

2.3.5.6 Gestion de fonds de roulement

Selon JP, il est très important d’avoir une bonne gestion de fonds de roulement en immobilier.
JP appuie les principes de Keats et Bracker (1988); Gaskill et al. (1993) et Cooper (1993) disant
qu’un entrepreneur n’ayant pas de bonnes pratiques de gestion de fonds de roulement se verra
plus à risque de tomber en faillite. Effectivement, JP affirme que le fonds de roulement est le
nerf de la guerre, surtout en immobilier. L’entrepreneur interviewé confirme qu’il est très
important de payer ses fournisseurs. Dans ce domaine, on peut avoir beaucoup d’actifs, mais
s’il n’a pas d’argent pour payer les prêts, on peut se faire saisir ses bâtisses. Ainsi, les dires de
la BDC sont également appuyés par JP. Actuellement, l’entreprise Immobilier Jalbert
fonctionne en mode déboursé progressif, ce qui leur a permis d’avoir une meilleure pratique,
selon JP. Au moment du démarrage de son entreprise, l’entrepreneur a accordé assez
d’importance à son fonds de roulement. Aujourd’hui, il confirme qu’il accorde encore plus
d’importance à cet aspect. L’étude de Burns et Walker en 1991 sur l’importance accordée des
184 entreprises américaines est indirectement appuyée par JP. En effet, JP affirme qu’il a vu
des compagnies valant des centaines de millions tomber en faillite par manque de trésorerie.
l’entreprise donnée en exemple par JP n’y a pas accordé assez d’importance, ce qui a causé la
faillite. Pour ces raisons, l’entrepreneur donne la note de 5 pour les connaissances en gestion de
fonds de roulement.

p. 46
2.3.5.7 Recommandation générale aux nouveaux entrepreneurs
Jean-Philippe recommande aux nouveaux entrepreneurs de bien bâtir la structure initiale de
l’entreprise, c’est-à-dire de bien choisir la forme légale de celle-ci et de ne pas hésiter à payer
des spécialistes pour le faire. En effet, au moment du démarrage de son entreprise, JP affirme
qu’il a voulu partir tranquillement. Par conséquent, il a voulu donc mettre en place une structure
simple et économiser. Or, la situation a été le contraire. Immobilier Jalbert avait le vent dans le
dos, l’entreprise s’est avérée rentable. Il a donc dû repayer les spécialistes pour défaire la
structure de l’entreprise pour ensuite la remonter. Cela lui a donc coûté plus cher que s’il avait
bien monté la structure au départ. Également, JP recommande aux nouveaux entrepreneurs de
bien fixer leurs objectifs, car chacune des actions que celui-ci entreprendra, devrait être en
fonction de ces objectifs. JP suggère aussi d’avoir de bonne connaissance dans la gestion de
fonds de roulement afin de pouvoir payer les frais d’exploitation, notamment les fournisseurs.
Finalement, étant donné qu’il croit fortement à puissance de l’image de marque, il conseille aux
futurs entrepreneurs d’adopter une stratégie qui les permettront de se faire reconnaitre.

2.4 Conclusion de l’analyse pratique

À la lumière des entrevues effectuées, autant pour le démarrage d’une entreprise que pour une
acquisition d’entreprise déjà existante, nous avons pu valider certains concepts révélés par les
auteurs, notamment l’importance d’avoir de bonnes pratiques de gestions, d’une image de
marque forte ainsi que l’identification de sa source de motivation. Cependant, bien que d’autres
concepts n’aient pu être validés, ces entrepreneurs contredisent également d’autres pensées de
ces mêmes auteurs, telles que l’importance d’avoir un nom porteur. En effet, les deux
entrepreneurs interviewés ayant démarré leur propre entreprise sont sur la même longueur
d’onde lorsqu’il est temps de trouver un nom d’entreprise. Également, ces entrevues ont permis
de constater que ces entrepreneurs ne sont pas lancés en affaires dans le but d’atteindre
l’indépendance financière. En effet, selon Sonia et Stéphane, l’objectif derrière leur acquisition
était l’autonomie financière. Pour Yves, c’était plutôt dans une perspective de générer de
l’argent sans nécessairement la chiffrer. Quant à JP, il voulait de prime abord être maître de son
temps. Étant donné ces constats, la décision derrière chacune des actions de ces entrepreneurs
pourrait ne pas être réalisée dans le but de s’approcher de l’indépendance financière, mais bien

p. 47
pour un autre contexte. Ainsi, il est impossible de conclure sur la question d'analyse à ce stade-
ci.

3 Limites du travail réalisé

La limite principale par rapport au travail réalisé est le fait que les entrevues sont seulement
effectuées auprès de trois entrepreneurs. Ainsi, l’expérience ne permet pas d’évaluer si les
critiques des différentes théories peuvent être généralisées ou si elles sont davantage spécifiques
à certains entrepreneurs. Il est fort probable que d’autres critiques soient relevées en testant ces
théories avec d’autres entrepreneurs qui œuvrent dans d’autres secteurs d’activités. Aussi, étant
donné que notre échantillon s’est porté sur des petites PME, les résultats pourraient être
différents sur une entreprise de plus grande envergure. D’autre part, les entrevues ont été
réalisées avec des entrepreneurs qui ont peu de formation académique et par conséquent, les
réponses peuvent différer si les entrevues ont été fait avec des entrepreneurs ayant plus de
formation académique

Par ailleurs, la réalisation de l’essai s’est effectuée sous quatre axes pour le démarrage d’une
entreprise et sous trois axes pour l’acquisition d’une entreprise existante. L’entrepreneur fait
face à plusieurs autres enjeux tels que les défis du financement, la rétention des employés
qualifiés, la localisation de l’entreprise, l’avancement technologique, le choix des fournisseurs,
le marketing, etc. Par conséquent, la maîtrise des informations recueillies auprès des
entrepreneurs n’est pas aussi exhaustive que si le travail avait été entièrement réalisé sur tous
ces axes.

Également, le choix des questions aurait probablement pu être davantage adapté aux
entrepreneurs selon leur secteur d’activité. Il est donc possible qu’un entrepreneur dans le
domaine de la construction rencontre des difficultés autres que celui qui œuvre dans le domaine
de la restauration. Ainsi, certains concepts d’auteurs n’ont pu être validés car, soit les
entrepreneurs interviewés ne connaissent pas ces concepts, ou soit ceux-ci ne s’appliquent pas
dans le domaine où œuvrent ces entrepreneurs, notamment les différentes méthodes de

p. 48
démarrages ainsi que l’image de marque dans les Entretiens Berthier incorporé. œuvrent les
entrepreneurs interviewés.

4 Conclusion générale
Pour conclure, s’approcher de l’indépendance financière via l’entrepreneuriat est une quête
ardue, autant par l’entremise d’un démarrage d’entreprise ou d’une acquisition d’une entreprise
existante. Chacune des deux méthodes comporte plusieurs éléments à planifier et à prévoir,
notamment les concepts analysés plus haut et repris dans la Figure 2 – Tableau synthèse. En
effet, puisqu’il est difficile de prédire l’avenir d’une entreprise, l’entrepreneur a davantage
intérêt à atténuer le plus de risques possibles, ou du moins, à les connaitre et à les prendre en
considération. Selon l’expérience vécue sur le terrain par les trois entrepreneurs interviewés,
avant d’entamer leur parcours d’entrepreneuriat, l’indépendance financière n’était pas au cœur
de leur quête. Sonia, elle, recherchait plutôt l’autonomie financière; Yves voulait simplement
devenir riche; et Jean-Philippe, quant à lui, voulait plutôt être maître de son temps. Ainsi,
puisque l’objectif était différent, ces entrepreneurs ont probablement adopté des stratégies bien
différentes dans le but d’atteindre leur objectif. Par conséquent, il est difficile de cerner les
principaux concepts pertinents pour un entrepreneur dont le but ultime est l’indépendance
financière. Somme toute, les éléments de base analysés plus tôt tels que les différentes formes
légales d’entreprise constituent un élément important à connaître. De plus, par l’entremise des
entrevues, tous ces entrepreneurs sont en accord sur le fait que posséder une entreprise ne mène
pas automatiquement vers l’indépendance financière. Selon Sonia et Stéphane, avoir sa propre
entreprise n’augmente pas nécessairement les chances de devenir indépendants financièrement
et peut, même à l’inverse, mener un individu à devenir insolvable. En revanche, Yves et JP
partagent tous deux le même avis que posséder une entreprise augmenterait les chances de
s’approcher de l’indépendance financière. Ainsi, étant donné la faible taille de cet échantillon et
la dispersion des opinions, il n’est pas possible de conclure à ce stade-ci lequel, entre démarrer
son entreprise ou en acquérir une déjà existante, est le meilleur moyen pour un individu qui
souhaite s’approcher de l’indépendance financière. Par conséquent, il serait maintenant
pertinent d’effectuer une analyse quantitative du taux de succès des entrepreneurs qui ont
démarré leur entreprise versus ceux qui en ont acquis une déjà existante.

p. 49
Figure 2 – Tableau synthèse

Démarrage d'entreprise Acquisition d'entreprise

1. Motivation de l'entrepreneur
Motivation Intrinsèque
Motivation extrinsèque
2. Les méthodes de démarrage
Méthode traditionnelle
Méthode Lean
3. Le nom, logo et marque
La signification du nom et de logo
L’importance du logo
L’établissement de la marque
4. Gestion de fonds de roulement
1. Évaluation de la juste valeur de l’entreprise
Méthode de d'évaluation
2. Type de transfert et facteurs de réussite
Transfert
Entreprise
Direction
Connaissance
Facteurs de réussite
Formation
Expérience professionnelle
Habilité de cerner les personnes clés
3. Les risques et défis du transfert
Environnement externe et interne

5 Annexe

5.1 Annexe I : Questionnaire d’entrevue Sonia et Stéphane

Par rapport à la question de recherche

1. a) Comment définissez-vous l’indépendance financière?

Sonia : C’est important de bien statuer c’est quoi l’indépendance financière. Parce que pour
moi, l’indépendance financière, ça commence où, exemple, tu n’as pas à te soucier de combien
de vacances tu prends, tu n’as pas à te soucier du budget de vacances que tu as de besoin, tu
peux choisir la voiture que tu veux, etc. L’indépendance financière ça commence là, pis ça va
jusqu’à : je ne suis même pas obligé de travailler.

Stéphane : Exactement.

Sonia : Mais ça commence là et ça s’en vas là démontre un signe d’échelon avec les
mainsdonc dans le contexte de la question que tu me poses, nous on a fait une acquisition
d’entreprise, donc en 2010 on a acquis ProReno Design, mais cette entreprise-là, elle nous
permet d’avoir une certaine autonomie financière, mais pas, parce que c’est là, tu sais le début
c’est l’autonomie, et l’indépendance est après. C’est sûr que tu cherches à aller vers

p. 50
l’indépendance, mais peu d’entrepreneurs ont l’indépendance financière dans leurs premières
années de vie d’entreprise. Parce que je vais t’expliquer et tu vas voir, c’est très simple, et
Stéphane va t’expliquer peut-être la façon que lui pense après, mais c’est que, ton entreprise,
quand tu l’achètes, elle a un coût d’acquisition. C’est sûr que quand tu achètes une entreprise
qui roule, tu achètes aussi la clientèle, l’historique, alors tu t’assures d’un revenu, en principe,
si tu fais bien le travail, tu t’assures de garder plus ou moins le même revenu, et dans notre cas
à nous, ça n’a pas été ça. Nous ç’a été une croissance. Fulgurante, par rapport à l’ancien
chiffre d’affaires.

Par contre, étant donné que c’est une entreprise qui roule, qui a déjà tout son train et tout cela,
et bien ça prend un certain cashflow. Alors quand tu es entrepreneur, souvent, les premières
années, tu ne vas pas te prendre un gros salaire. Tu ne vas pas avoir énormément de temps de
libre, parce que c’est toi qui fais le show dans ton entreprise, donc tu dois être là. Alors
l’indépendance financière, même si elle était là, tu ne pourrais pas en profiter. Tu sais, même si
tu avais l’argent pour faire tout ce que tu veux, dans la réalité, il faut que tu sois dans ton
entreprise. Alors, il y a deux choses bien importantes à regarder là-dedans. Il y a quand tu la
démarres, même si tu fais une acquisition, je dirais que les cinq premières années sont
cruciales, surtout pour le cashflow parce que souvent, quand tu fais une acquisition, avant tu
avais un gros salaire, tu là tu en fais un moins gros parce que ce qui est important c’est que ton
entreprise, elle vive bien. Pour qu’elle puisse bien te faire, vire plus tard. Donc, les premières
années, c’est peut-être moins payant, d’un point de vue individuel, de recevoir comme salaire
ce que tu recevais avant peut-être dans d’autres entreprises. Mais éventuellement, il y a
tellement de considération positive à avoir ton entreprise. Exemple  : c’est sûr que tu prends un
salaire parce que tu en as besoin d’un pour payer ta maison, des choses comme ça, mais ta
voiture, ton assurance, des dépenses que tu vas avoir au resto, à la limite, il y a plein de choses
que tu peux déduire de ton entreprise que normalement tu aurais dû payer sur ton revenu net.
Alors, ça aussi ça améliore ton autonomie vers l’indépendance. Moi, c’est comme ça que je
vois ça.

Stéphane : Oui, c’est ça. Et ce que je voulais aussi dire tantôt, c’est que si l’entreprise, pour
t’emmener à l’indépendance financière, la manière que moi je vois cela, c’est que tu as assez
d’argent de collé quelque part, qui te rapporte des intérêts, qui te permet de ne plus pouvoir
travailler si tu voulais, alors l’entreprise que tu vas créer ou acheter, elle doit t’emmener là si
c’est ça que tu vises. C’est viser et casher, et une fois que tout est casher, pendant toutes ces
années-là tu fais des restrictions, tu ne dépenses pas trop, tu ne t’achètes pas de grosse voiture,
tout cela. Une fois que l’autonomie financière est atteinte, c’est là que tu te dis : j’ai tout cet
argent placé qui me rapporte tant, si je veux, j’arrête de travailler ou je reste en vacances tout
le temps, ou tu fais d’autres passions, peu importe, ça dépend de ce que tu vises, de comment tu
veux vivre. En général, les entrepreneurs veulent mieux vivre.

p. 51
Sonia : C’est ça, mais ça donne beaucoup de leviers par contre. Je te dis ça parce qu’on est en
train de travailler justement sur la planification de comment on va éventuellement vendre
ProReno Design ou qu’est-ce qu’on va faire. C’est sûr que nous comme entrepreneur, il ne faut
pas oublier, si tu calcul quelqu’un qui travaille au public versus nous, durant beaucoup
d’années, on est désavantagé à plein de niveaux. Nous, on n’a pas le droit au chômage, on n’a
pas de droit de tomber malade, de toute façon, ça n’existe pas un entrepreneur malade. Ce sont
des gens qui vont faire faillite. Ce n’est pas possible. Tu ne peux pas être pas performant et être
à ton compte. Ce sont deux choses qui ne vont pas ensemble.

Pendant ce temps les premières années c’est un temps où tu n’as pas de protection, mais où
tu dois quand même payer pour en voir, donc tu vas acheter des assurances pour te protéger,
alors que les gens qui travaillent dans le public, ça vient d’office. Quand on arrive à la retraite,
on n’est pas égal non plus, mais à ce moment-là, on peut avoir dépassé de beaucoup cette
personne. Le fonctionnaire lui, arrive avec son fonds de pension remplis, mais il a vécu comme
ça toute sa vie. L’entrepreneur lui, il a engrangé toute sa vie, il a fait attention toute sa vie, en
principe, il n’a pas trop dépensé, car il n’avait pas ces moyens-là. Par contre, plus le temps
avance, plus son entreprise croit. Plus l’entreprise prend de la valeur, son fonds de pension à
lui va arriver en gros bloc. Donc sur 25 ans, les cinq premières années, il est derrière tout le
monde, travail deux fois plus fort que tout le monde. Les dix suivantes, il est dans une belle
croissance, il commence à se déployer, avoir un plus gros salaire, des meilleurs avantages, etc.
Vers la fin, vers la retraire, c’est à ce moment-là qu’il récolte en double par rapport à celui
dans le public. C’est là que tu arrives à l’indépendance financière. Parce que tes revenus te
permettent de les placer, de les faire fructifier mime une pente.

Stéphane : C’est d’avoir assez d’argent qui rentre dans avoir à dépenser. Comme à la retraire,
un certain montant d’accumuler, comme les REER, tu les dépenses, mais quand tu es en
situation d’indépendance financière, ce n’est pas nécessaire, car tu as des sources d’argent
autres. Placements, immobiliers, par exemple. Les choses finissent par se payer toutes seules.

Simon : Sans avoir besoin de travailler ?

Stéphane : Il faut toujours un peu travailler.

Sonia : Pour maintenir ton autonomie.

Stéphane : Surtout dans la construction, tu dois t’en occuper. Si tu arrêtes, il y a beaucoup

moins d’argent qui va rentrer, mais tu aurais quand même une indépendance financière. C’est
une compagnie de gestion qui va s’occuper de tout.

p. 52
Sonia : Mais ceci à un coût. Tout ce que tu ne fais pas toi-même, cela à un coût. Il y a des
petits entrepreneurs, des moyens et de très gros. On connaît des gens qui sont entrepreneurs,
qui ont les mêmes âges, mais qui ont deux façons de penser, mais ils restent autonomes. Il y en
a un, même si nous on le considère indépendant financièrement, lui ne se considère pas comme
tel, du tout. Certaines personnes on leur donne un revenu net de 100 000 à la retraite, il
considère ça comme peu. Moi si tu me donnes cela à ma retraite, je me considère très très
indépendante. Ça dépend de ton mode de vie, ça dépend de tes besoins et ce n’est pas pareil
pour tout le monde.

Stéphane : C’est toi qui dictes tes objectifs, si ton objectif c’est d’avoir 10 millions, tu
travailles pour arriver à l’obtenir sans jamais le perdre. Choisir les bonnes méthodes :
placements qui rapportent 2 ou 3 millions par année, il faut travailler pour et payer pour.

Sonia : Nous, à 52 et 57 ans, il ne nous reste pas 25 ans à travailler, alors pour nous,
l’indépendance financière ça ne sera jamais d’arrêter de travailler bientôt. C’est une petite
entreprise et c’est cela qu’on a choisi. Depuis 2010, à cause de la grosse croissance, on aurait
pu ouvrir un autre showroom à Laval, Sainte-Julie, etc. Mais ce n’est pas ce qu’on a décidé de
faire. On a décidé d’avoir une qualité de vie équilibrée, versus la croissance de l’entreprise,
versus les revenus nécessaires pour notre retraite, et on a capitalisé sur notre entreprise, c’est-
à-dire qu’on l’a évalué, on sait sa valeur, pareil pour la maison et l’édifice. On sait qu’à la
retraite, pour bien vivre, ce que ça nous prend. C’est possible qu’on doive travailler à temps
partiel, à partir d’un certain âge, peut-être pas non plus, mais c’est souhaitable, parce que si
ton banquier te fait vivre jusqu’à 95 ans et tu prends ta retraite à 65, la majorité des gens qui
ont fait cela, prendre 30 ans de retraite, sont très pauvres aujourd’hui. Sauf exception. Les
gens que je connais, qui sont riches, s’il fallait qu’ils vivent de leur fortune pendant 30 ans, ils
seraient pauvres. Alors l’indépendance financière pour moi, c’est aussi de savoir le délai dans
lequel tu en auras besoin, mais aussi, ce sera un cycle. Par exemple, tu prends ta retraite à 65
ans, et que tu meurs à 95 ans, à 75 ans, selon moi, on aurait déjà dépensé le 2/3 de la somme
ramassée rires de Sonia et Stéphane. Alors les dépenses dont diminuées à partir de 75 ans.
Pour moi l’indépendance financière, c’est de n’avoir aucune restriction sur rien, et de
travailler par choix. Je ne crois pas ne situer là-dedans, je crois plutôt que je serai dans
l’autonomie financière. C’est-à-dire, tu as tout ce dont tu as besoin, mais toujours en faisant
attention et en t’assurant qu’il y a une rentrée d’argent, soit par un loyer, ou deux jours de
travail. Toujours dans l’idée de prendre sa retraite à 65 ans et de vivre jusqu’à 95 ans.

Simon : Quand tu parlais tantôt des premières années d’un entrepreneur, qui sont toujours
plus difficiles, est-ce le même scénario lorsqu’on parle d’une acquisition d’entreprise ?
Sonia : Je crois que c’est pire, en fait, les risques sont différents. Quand on acquit l’entreprise,
on prend un montant qu’on a dans nos poches, qui faisait partie de nos projets de retraite, et

p. 53
on décide d’acheter. On se met à risque. Alors que créer son entreprise, beaucoup de gens
partent de zéro. Donc, rien à perdre. Nous, on avait tout à perdre.

Simon : Le fait d’acheter une entreprise, tu achètes la clientèle, la réputation. Selon les états
financiers, tu sais déjà combien est le revenu annuel, alors tu as une certaine stabilité.

Sonia : Oui, c’est vrai. Mais si ce n’était pas nous qui avions acheté cette entreprise-là, si
c’était toi par exemple, tu es excellent dans ce que tu fais, mais tu n’as pas l’expérience que
nous on a. Tu n’as pas 30 années d’expérience, disons en production, construction. Quand on
va vendre notre entreprise, elle va valoir ce qu’elle vaut parce que c’est nous qui sommes
dedans. Pour qu’elle continu de valoir cela, je dois trouver une autre Sonia et un autre
Stéphane. Même si je te montrais à toi Simon comment faire durant un mois et qu’ensuite je
partais, ça ne marcherait pas.

Stéphane : Ça prend des bases et de l’expérience

Sonia : C’est comme ça dans tous les types d’entreprises. Le meilleur exemple que je peux te
donner : tous les restaurants qui ouvrent et qui ferment. Quelqu’un qui se dit qu’il va ouvrir un
restaurant, car il en a les moyens, c’est bien beau, mais il n’est pas chef. Si oui, tu l’enlignes
pas travailler 80 heures par semaines et sûrement être pauvre toute ta vie. Tu crées ton emploi,
mais tu ne fais pas d’argent. Si tu engages un chef, il gagne plus que toi, et c’est lui le boss,
même si c’est toi le propriétaire. C’est pour cela que les restaurants ferment, ils ont un
problème à trouver la bonne main d’œuvre, pour attirer et garder les clients. C’est le meilleur
exemple pour te démontrer que c’est facile à ouvrir et c’est facile à fermer.

Simon : Dans un certain sens, dirais-tu que les personnes clés pour l’entreprise sont celles qui
lui fait augmenter sa valeur ?
Sonia : Oui, définitivement. Savoir bien s’entourer. Par exemple, ici, les gens qui travaillent
pour nous, c’est sur l’argent nous revient un jour et on investit dans l’entreprise, mais question
de salaire, ils gagnent plus que nous.

Simon : Pour l’instant, car à la retraite

Sonia : C’est certain qu’eux ne sont qu’employés, peu importe le montant gagné par année.

Stéphane : Même s’ils sont entrepreneurs, on les engage comme employé, ils travaillent pour
nous, comme sous-traitant.

Sonia : Ces gens n’ont pas la capacité de devenir entrepreneurs, donc ils s’attachent à une
entreprise comme la nôtre. On les engage à l’année, donc ils sont comme des employés.

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Évidemment, à la fin de l’année, ils ont gagné un plus gros salaire. Par contre, eux, à la
retraite, ils n’ont rien, pour la majorité.

Stéphane : On en a un, il planifie plus, alors que l’autre vit plus au jour le jour.

Sonia : Beaucoup de gens pensent que les choses vont se faire d’elles-mêmes, mais la réponse
c’est non. Nous, on investit dans notre entreprise pour qu’elle grossisse.

Stéphane : Ça devient un levier, ton entreprise pour être le levier pour quelque chose d’autre.

Sonia : Tu peux faire des placements, de l’investissement, avec l’argent que tu laisses dedans,
mais il faut faire attention, car cet argent est la compagnie. Si tu joues à la bourse par exemple,
et tu mises tout sur bombardier, c’est tout le profit de la compagnie qui est l’argent dont tu te
sers à ta retraite qui vient de partir. C’est pour cela qu’il faut faire des placements sûrs, car tu
es en train de bâtir ton fonds de pension.

Simon : Tu as dit plutôt Sonia que tu visais plutôt l’autonomie financière.

1. b) Est-ce atteignable dans votre modèle d’affaires actuel?

Sonia : Je ne crois pas

Simon : Pour quelle raison ?

Sonia : À cause de la grosseur de l’entreprise. On est juste deux, et il aurait fallu commencer
plus jeunes. Avoir déjà vendu quelques entreprises, et avoir capitalisé assez. Si mon entreprise
vaut 500 000$, et que j’ai toujours ce montant de placé, avec plusieurs millions devant moi,
oui. Mais ça ne jamais été la vision de ce que je voulais. L’indépendance financière n’a jamais
été dans aucun de mes scénarios, parce que je l’associe à ne plus travailler, et je ne me suis
jamais vu ne pas travailler. C’est sûr que j’aurais pu avoir une fondation, comme Bill Gates,
pour m’occuper, et je le fais déjà d’ailleurs, mais je ne me vois pas faire ça de toutes les
journées. Pour la retraite, peut-être, mais pour ma vie active, c’est vraiment l’autonomie
financière qui importe.

2. Pour quelles raisons croyez-vous que les gens souhaitent atteindre l’indépendance
financière?

Stéphane : C’est une question de liberté, tu es complètement libre à partir de ce moment.

L’indépendance financière, c’est de ne rien faire toute la journée, ou aller nager avec les
poissons tous les jours, mais sans travailler et l’argent rentre quand même, et possiblement
même des revenus qui iront en augmentant. Être libre de travailler ou ne de pas travailler.

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Sonia : Les gens qui cherchent à atteindre cela, selon moi, ce sont des grands rêveurs. J’en
connais beaucoup des millionnaires, et depuis longtemps. Aucun d’entre eux ne voulait
atteindre cet objectif. Je ne les ai jamais vus ne faisant rien, ne travaillant pas. Il y en a, par
exemple, un des Dragons, qui voyage partout dans le monde. Mais moi je n’ai jamais connu
personne qui avait réussi à faire cela. Mais je n’ai pas connu de plus personne qui avait envie
de faire cela.

Simon : Est-ce que vous pensez qu’on peut l’atteindre l’indépendance financière et quand
même continuer de faire ce qu’on aime, c’est à dire travailler.

Sonia : Oui, encore l’exemple de Stéphane Beauchemin, un des Dragons. Par contre, ceux que
je connais qui avait cette chance d’être « libres », qui sont d’ailleurs les plus riches que je
peux connaître, on toujours travailler, certains jusqu’à leur mort.

Stéphane : Les gens qui veulent atteindre cela, ils voyagent, font toute sorte d’affaires, mais ils
gardent des projets, des fois liés à l’immobilier par contre, s’ils veulent, ils peuvent ne rien
faire de tout cela.

3. Quel est, selon vous, le meilleur moyen pour les personnes de la classe moyenne de
l’atteindre? Pourquoi?

Simon : Par exemple, on entend des gens qui pensent un jour gagner à la loterie.

Sonia : Ce sont des rêves, comme je te disais à l’instant.

Stéphane : Si tu attends après cela, il n’y arrivera rien.

Sonia : Sais-tu combien de personnes, en pourcentage, au Canada gagnent plus de 100 000$ ?
Simon : 2% ?

Sonia : Exact, alors dans la réalité, si tu gagnes 100 000$ par année, tu ne te situes pas dans
l’indépendance financière, mais plutôt dans l’autonomie financière. Même à ce montant, ils
n’obtiendront jamais l’indépendance financière.

Stéphane : Alors le seul moyen de l’atteindre, c’est d’avoir une entreprise et de travailler
dedans. Ce n’est pas d’attendre après la loterie, ou un héritage, mais bien en travaillant.

Sonia : Exactement, c’est de te créer un bien, qui va croître à vitesse grande V et que tu
pourras vendre, ou dépendamment de ce que tu décides.

Stéphane : Un plus est aussi de créer quelque chose que tu aimes, ce sont ceux-là qui
réussissent le mieux.
p. 56
Simon : Donc c’est atteignable pour quelqu’un qui ne fait que travailler pour quelqu’un
d’autre?

Sonia : Je ne pense pas, non.

Stéphane : Non, il faut que tu commences avec quelque chose idéalement qui te passionne, et tu
vas le faire pour les bonnes raisons, c’est-à-dire ta passion. Tu vas toujours chercher à aller
plus loin, et le reste va suivre. Partir une entreprise en faisant quelque chose que tu détestes,
ça ne marchera sûrement pas.

Sonia : Mais il y a une autre façon aussi : la bourse. J’ai connu deux multimillionnaires,
certains ont fait faillite avec cela et se sont remis millionnaires, refait faillite et remis
millionnaires. Tout simplement en jouant à la bourse.

Stéphane : Ça demande des études et des connaissances pour se lancer là-dedans. Toujours
devant l’ordinateur ou même en voyage pour aller à la bourse.

Sonia : Alors, tu as la loto, l’héritage, la bouse, et après… silence. Le travail des premières
années plus difficile, et tu atteindras l’autonomie de la meilleure façon. Par la suite, peut-être,
une partie d’indépendance financière.

Stéphane : Sinon il y a l’immobilier

Sonia : Effectivement, mais il faut, ça aussi, l’avoir commencé jeune.

4. Sans trop entrer dans les détails personnels, comment était votre situation financière
avant d’avoir fait l’acquisition de votre entreprise? 

Répondu via question 5

5. Avez-vous remarqué un changement positif au niveau de vos finances personnelles si

vous comparez l’avant vs maintenant?

Sonia : Excellente question, c’est sûr que je vais parler pour moi, c’est deux mondes. J’avais
un bon salaire, en 2010, par exemple. Professionnellement, j’ai toujours bien gagné ma vie.
Par contre, la capitalisation de l’entreprise en dix ans… On a acheté un triplex, deux condos,
une maison, déménagé l’entreprise. C’est toute la valeur que tout ça prend qui compte. Ces
actifs-là, on les possède. On a des hypothèques sur certains, oui, mais les bonnes années nous
permettent de payer ces hypothèques plus vite, chose qui n’est pas possible quand tu es à
salaire. C’est exponentiel, même à petite échelle comme nous, notre chiffre d’affaires est de

p. 57
1,2 million. On reste quand même une petite entreprise. Nos projets coûtent cher, nos produits
coûtent cher et la main-d’œuvre aussi.

Stéphane :

Sonia : Mais, pour bien répondre à ta question, on ne retournerait pas à salaire ni l’un ni
l’autre. Parce que notre autonomie financière, on l’a.

Simon : Vous l’avez maintenant, mais avant ?

Sonia : Oui, on l’avait aussi, mais, exemple, pour faire un chiffre rond, l’autonomie financière
va de 1 à 10, et l’indépendance financière après elle va de 1 à 10. Il y a des gens qui vivent
pauvrement, qui ont besoin de 20 000$ par année, quand moi j’en ai besoin de 60, pour eux qui
vivent 3 années, moi j’en vis une. On n’arrive pas au même niveau. Alors, avant, on était peut-
être à 2 sur 10, c’est-à-dire, on faisait ce qu’on voulait, on avait une belle voiture, voyage en
Europe, on mangeait dans n’importe quel restaurant, sans jamais regarder le prix. En ce
moment, on est peut-être à 10. Même si tu es à dix, puisque tu es à ton compte, tu n’es pas libre
de faire ce que tu veux.

Stéphane : Moi, avant de rencontrer Sonia, j’ai décidé que je partirais à mon compte. J’avais
quand même un bon salaire où je travaillais, je vivais décemment. J’ai rencontré quelqu’un qui
était dans un domaine que je ne connaissais pas, mais juste un peu. Finalement ça n’a pas
marché. J’avais laissé mon travail, et ce travail-là, je ne pouvais pas le récupérer. J’ai tout
perdu, même plus rires. J’ai fait faillite. Par la suite, j’ai rencontré Sonia, et je connaissais
mon potentiel, que je pouvais faire quelque chose. Je n’avais plus d’argent, mais je travaillais.
Je ne pouvais plus faire d’emprunt. Ça m’a pris 5 ans me libérer de cette faillite. Avec Sonia,
on s’est dit  : on va partir une entreprise de rénovation. Alors avec Éric frère de Stéphane on
a parti une entreprise qui s’appelait Construction Zéphyr, en 2008. Ça commencé
tranquillement, on allait chercher des contrats et tout. En travaillant là-dedans, moi je laissais
mon argent là-dedans. En habitant avec Sonia, le coût de la vie me coûtait moins cher. Tout
l’argent restait dans l’entreprise. Éric lui, prenait sa part, il en avait besoin pour vire. On avait
assez d’argent pour se procurer un duplex à Lachine, qu’on a rénové. On a payé 35 000$, et on
l’a vendu 180 000 $. On a fait assez d’argent, et on a travaillé un jour pour le propriétaire de
ProReno Design. Moi et Éric on faisait les contrats et Sonia s’est intégrée à tout ça.
Éventuellement, on a racheté ProReno et Éric s’est retiré.

Sonia : Pour faire un parallèle, pour bien t’expliquer. Avant ProReno Design, on est parti
Construction Zéphir avec rien. Si je me souviens bien, on a mis quelques milliers, environ
3000$ chacun et on avait déjà nos outils. Moi, ayant déjà un travail, je n’avais pas besoin d’un
deuxième salaire. Par contre, mon réseau a servi à faire travailler les deux autres. On a établi
un salaire horaire pour Stéphane et Éric, et moi j’étais à commission pour les contrats que je
leur trouvais, et celle-ci était calculée dans le prix. J’avais mon dix pour cent, Stéphane laissait
son argent dans la compagnie, Éric sortait son salaire. Donc on était trois, mais la compagnie

p. 58
était la quatrième personne. Après que tout le monde est payé, il reste de l’argent de ces
contrats qu’on a réalisés, des profits. Il reste aussi mon argent et celle de Stéphane, qu’on
laissait dedans. C’est là que l’autonomie financière devient intéressante. J’ai laissé un montant
X, Stéphane à laisser un montant X, Éric à laisser zéro, car il était payé au fur et à mesure, et
la compagnie comme telle à un montant X aussi. Ce montant-là, divisé en 3, on avait chacun
notre part. Éric à pris la sienne et nous on a tout laissé dans l’entreprise. Donc les montants
restants nous appartenaient à moi et Stéphane. On n’en avait pas besoin, car en parallèle
j’avais un très bon salaire. Éric avait des obligations et c’est pour ça qu’il prenait sa part. On
a pris cet argent pour acheter un duplex, et les matériaux pour le rénover. On a engagé Éric.
Au bout du compte, il s’appauvrissait et nous on s’enrichissait, simplement car on n’avait pas
les mêmes besoins. Quand on a acheté ProReno Design en 2010, on a donné la compagnie
Zéphir à Éric. Le camion, les outils, etc. La vente du condo nous a rapporté un profit, qu’on a
fait fructifier. Si on avait continué à faire ça, mais à trois, avec des visions différentes,
l’entreprise est bancale. Dans la réalité, ça ne me donnait rien, même si je travaillais beaucoup
pour cette compagnie. Donc en bref, même si on part de zéro, on peut arriver à zéro. C’est ce
qui est arrivé à Zéphir, les personnes clés n’étant plus là. Quand la possibilité d’acheter
ProReno s’est présentée, j’ai dit à Stéphane, on fait ça ensemble, nous deux. Depuis 2010, on a
deux années catastrophiques, où on ne se versait même pas de salaire.

Simon : Car ton salaire Sonia suffisait. Mais toi Stéphane ?

Stéphane : Moi je n’avais pas d’autre emploi. Je me remettais de ma faillite. Au bout du

compte, tout ce qui revenait nous revenait à nous deux. On comptabilisait de cette façon-là.

Sonia : Dans la réalité, le résultat n’était pas divisé de façon inégale. On a mis 100%
ensemble. D’avoir fait ça, ça nous a appris plein de choses, dont le fait qu’on voulait travailler
avec Éric, mais pas comme associé, plutôt comme employé.

Stéphane : On engageait Construction Zéphir pour faire des contrats pour ProReno Design.
Comme cela, on répondait à son besoin qui était d’avoir un salaire. Pour lui, c’était ça, et
l’indépendance financière c’était ça. Pour certains, c’est relié au travail, pour certains, c’est
relié à leur passion, et pour d’autres, c’est relié à l’argent. Pour moi, c’est clair, c’est relié à
mes passions. Ce qui veut dire, je ne suis pas physiquement ici, six mois par année. L’autre six
moi, je voyage, j’organise des soupers et des voyages, vendre des maisons. Ce que je fais ici, ce
n’est pas une passion, même si je gagne très bien ma vie. Même si on réussit bien, la passion
peut toujours t’amener au-delà de ça. Pour nous c’est une compétence qu’on exploite et non
une passion. Si j’avais pu gagner ma vie à vendre du vin ou à faire du vin, ça serait
merveilleux.

Stéphane : Quand tu fais ta passion, tu as hâte de travailler et de trouver des moyens pour te
rendre plus loin, t’améliorer. Une ou deux fois par année, on regarde ce qu’il y a de nouveau
p. 59
dans l’industrie. Il faut parfois sortir de notre zone de confort et on trouve ça compliquer, mais
quelqu’un qui fait cela par passion ne trouvera pas ça compliquer, au contraire, c’est son
souhait. Il n’aura que ça en tête, travailler 80h par semaine et ne pas s’en rendre compte.

6. Croyez-vous que posséder sa propre entreprise mènerait automatiquement un

individu à l’indépendance financière ou encore, ça augmenterait ses chances de
l’atteindre?

Stéphane et Sonia : Non

Simon : Est-ce que ça augmenterait ses chances ?

Stéphane : Pas nécessairement, si on regarde l’exemple d’Éric, nous on s’en va plus vers ça.
Ça pourrait même mener quelqu’un directement au trou. Mais ça reste un des meilleurs
moyens de l’atteindre quand même. En fait, l’indépendance financière, c’est de vendre quelque
chose. C’est comme ça qu’on fait de l’argent.

Sonia : Tous ceux qui ont atteint l’indépendance financière, ont vendu quelque chose, ou faite
des locations, qui est une forme de vente, si tu es dans l’immobilier. Tout se tourne vers la
vente, si tu veux atteindre l’indépendance financière.

7. Croyez-vous que l’entrepreneuriat est fait pour tout le monde ? Pourquoi ? 

Sonia : Non. Par exemple, quand on a débuté Construction Zéphir, on a suivi une formation de
la chambre de commerce, pour les nouveaux entrepreneurs. On y est allé tous les trois, car je
considérais qu’ils avaient besoin de se faire dire les réalités de l’entrepreneuriat. Je les
connaissais déjà un peu plus, même si je n’avais jamais été entrepreneur, disons que c’était un
peu dans ma nature. Sur place, il fallait répondre à un questionnaire. On nous a demandé pour
quelle raison on voulait se partir en affaire. Pour Éric, la réponse était : pour avoir plus de
temps. Mais en réalité, c’est le contraire qui arrive quand on est entrepreneur. Pour lui être à
son compte, c’est une forme de liberté. Donc, plein de monde ne sont pas faits pour être
entrepreneur, mais plutôt à salaire. Quand tu es entrepreneur et que tu rencontres ce type de
personne, tu le sais tout de suite. En discutant avec certaines personnes, tu te dis : c’est clair
que si cette personne était à son compte, ça n’ira pas. Ça n’ira pas avec ses clients, avec ses
employés, etc. Je ne dis pas cela parce que je suis dure, mais parce que c’est la réalité. Durant
les douze dernières années, je peux compter sur une main les fois où je ne suis pas rentrée
travailler, car j’étais malade. Je ne veux pas avoir à annuler un rendez-vous, je déteste. Si je le
fais, je me sens comme Céline Dion qui annule un spectacle, pour moi c’est pareil.

Acquisition

p. 60
8. Veuillez décrire votre profil professionnel (expérience professionnelle, éducation, etc.)
Sonia : Je vais commencer par moi. Ça fait 30 ans que je suis dans l’industrie de la rénovation
construction au Québec à différents postes. Service à clientèle, département d’exportation,
agent manufacturier sur la route, et ensuite directrice de production, des ventes, des
opérations, directrice générale jusqu’à propriétaire aujourd’hui, donc moi c’est un cumul
d’expérience qui m’a mené à ça, mais si ça n’avait pas été de rencontrer Stéphane … en fait
dans la réalité, l’année où je l’ai rencontré, j’avais deux projets d’affaires, soit un projet au
Costa Rica qui était d’acheter une auberge avec un ami ou encore peut-être acheter un café
avec une copine, donc je me dirigeais vers l’entrepreneuriat. Aussi, il y avait le bâton rouge,
mais est-ce que je l’aurais fait ? Je ne sais pas. Moi, fondamentalement je ne suis pas un
entrepreneur. Je le suis peut-être devenu, mais originairement, en 2007, je ne l’étais pas. J’ai
des compétences et des qualités qui sont nécessaires à l’entrepreneuriat, mais ce n’était pas
mon but. Je n’ai jamais rêvé, comme je t’ai dit, à l’indépendance financière. Moi,
l’autonomie financière me suffit. Donc j’aurais toujours cherché à avoir le salaire que j’avais
besoin pour les besoins que j’ai. C’est un peu ça, pas que je suis né pour un petit pain, mais
que je n’ai pas besoin de travailler 80h par semaine pour être heureuse. Vivre c’est aussi
quelque chose d’important. Stéphane c’était autre chose.
Stéphane : Moi en fait, ma carrière à commencer comme ébéniste et puis après j’ai travaillé
dans la construction. J’ai travaillé pas mal d’années en construction. J’ai travaillé dans des
usines, je suis retourné en ébéniste, j’ai même enseigné l’ébénisterie dans une entreprise
d’insertion et puis c’est à partir de là que j’ai gagné un très bon salaire. J’ai toujours été dans
ce domaine-là. L’ébénisterie, les meubles de cuisine et la construction, j’avais énormément
d’expérience dans ça et je me disais ça me prend juste, je voudrais juste me partir là-dedans.
Je voulais absolument partir une entreprise là-dedans.
Sonia : Mais en 2007 tu cherchais à devenir un entrepreneur.
Stéphane : Oui, je cherchais déjà à devenir entrepreneur.
Sonia : Et c’est comme ça qu’à moment donné tu as décidé à t’associer avec le gars avec qui
que t’étais associé même si ça n’avait pas fonctionné. Donc lui était déjà dans le mode de
partir en affaires. La seule chose, c’est que lui, au niveau des connaissances, des compétences
d’entrepreneur en affaire, il n’en avait peut-être pas à ce moment. Le fait qu’il s’est joint à
moi, qui possède de fortes connaissances en gestion, en administration, le cumul de nos
compétences a fait le bon match. Moi tous seul ici, maintenant c’est moins pire, mais quand on
a parti construction Zephir ou quand on a parti ProReno Design, moi je lui ai dit que je ne
connaissais rien en construction, et c’était vrai. J’ai tout appris, la base de plomberie, de la
rénovation, de l’électricité et je continue d’apprendre honnêtement, parce que je suis hyper
contrôlant. Plus on vend des gros projets plus j’ai besoin de savoir, mais je trouve ça
intéressant. Je t’avais dit que je n’étais pas hyper passionnée de ce que je faisais, mais mon
domaine est hyper intéressant et on essaie de se tenir accurate à jour sur toutes les nouvelles

p. 61
techniques de pose et sur toute sorte d’affaires. Mais d’abord et avant tout, lui était plus
entrepreneur que moi.
Stéphane : Il me manquait une grosse affaire, c’était l’administration même si j’ai passé mes…
car ici je suis entrepreneur général et j’ai passé l’administration sécurité et construction de
petits bâtiments, c’est 4 étages et moins. Donc j’ai tout ça comme licence d’entrepreneur.

9. Quelle est la raison principale pour laquelle vous avez opté pour une acquisition au
lieu de démarrer votre propre entreprise?
Sonia : C’est les opportunités. Simon, l’action, ça amène l’action. Quand nous sommes dans
un mode et qu’on bouge et qu’on fait des choses et qu’on rencontre des gens, c’était vrai à
l’époque et c’est encore vrai aujourd’hui.
Stéphane : Et il y a aussi l’importance de se créer un bon réseau. Sonia, elle a un très bon
réseau. Tu crées cela en l’entretenant et en allant dans des réunions à la chambre des
commerces, ou toute sorte de trucs, en milieu des affaires.
Sonia : Ton milieu des affaires, de jaser avec des gens, d’avoir de l’intérêt, d’être généreux, un
peu ce qu’on est en train de faire avec toi. Parce que toi, peut-être que tu vas le refaire à
quelqu’un d’autre un jour. Tu vois, cela mène toujours des opportunités. À un moment donné
un de mes collègues avec qui je travaillais, c’était mon agent manufacturier qui me vendait des
produits, mais on avait un super beau lien ensemble, nous étions plutôt amis mêmes que
fournisseurs. Il vendait à un monsieur et ce monsieur a perdu son associé, il est décédé.
Stéphane : c’était le gars de ProReno Design)
Sonia : Et bien lui m’en a parlé et il m’a dit : « Sonia, peut-être qu’il faudrait que tu
rencontres monsieur Bacon, peut-être que tu pourrais travailler pour lui et cela donnerais de la
job à tes deux gars (dans ce temps-là, on avait Zephir) ». Donc c’est comme ça que j’ai
rencontré le propriétaire … et qu’il m’a dit qu’il aimerait s’associer avec moi, mais moi je lui
ai dit que ça ne m’intéressait pas de m’associer avec lui, j’en ai déjà un associé, j’en ai même
deux…Je vais t’acheter, alors j’ai regardé avec Stéphane comment on pourrait faire ça. On
venait de vendre le beau duplex, on avait un bon montant dans le compte de banque et qui
représentait un montant pour nos vieux jours. Ç’a été notre levier pour acheter ProReno
Design et c’est comme cela qu’on a fait. Donc c’est l’opportunité. Plein de choses se sont
passées après. À partir du moment où tu décides que tu veux croître et que tu es dans l’action,
c’est comme ça qu’on s’est retrouvé ici, c’est comme ça qu’on s’est acheté des condos.
Stéphane : Quand tu es dans un domaine, t’en parles avec plein de monde et quand tu as un
réseau, tu peux parler de n’importe quoi avec n’importe qui et puis il peut y avoir du monde
qui n’ont rien avoir avec ce que tu fais, mais ils peuvent entendre de quelqu’un ou de quelque
chose et ils vont t’en parler. C’est ça créer des opportunités, c’est d’avoir le plus de monde
possible à l’entour de soi.

p. 62
Sonia : Mais il faut être généreux, il faut être dans l’action et ne pas avoir peur de demander.

10. Pouvez-vous nous parler de votre entreprise? 

Sonia : ProReno Design fait de la rénovation résidentielle de moyen à haut de gamme. Nous
faisons des projets clé en main. C’est cela qui nous différencie. Nous sommes plus une stratégie
de différenciation, parce que des compagnies de rénovation, il y en a partout à Montréal, mais
des compagnies comme la nôtre qui offrent un projet clé en main, c’est-à-dire, quand le client
rentre, il n’a qu’à dire qu’il veut par exemple refaire sa salle de bain, voici j’ai deux photos,
elle fait 5x10, comment ça coûte ? Lorsque le client va repartir, il aura vu au moins douze
salles de bain qui ressemblent à la sienne dans les projets que moi j’ai, dans les avants après.
Moi je suis une fille de chiffre, je suis capable de lui dire que ça va lui coûter entre tant et tant
en lui montrant différents projets. Nous avons tous les produits ici, ils savent que nous avons la
licence RBQ, ils savent aussi que nous avons un paquet de référence de clients, on a une super
belle référence sur internet aussi.

Stéphane : Nous sommes cuisinistes aussi, nous avons un showroon salle de montre, nous
n’avons pas besoin de plus grand que ça. La plupart des entrepreneurs en construction n’ont
pas ça. C’est des bureaux.

Simon : C’est quoi des cuisinistes ?

Stéphane : C’est un magasin où tu rentres pour acheter des cuisines, tes armoires de cuisine et
tout ça.
Stéphane continue : Ils vont te référer souvent, ils vont s’associer souvent avec quelque part en
arrière, c’est-à-dire, si tu as besoin d’un entrepreneur, ils vont te référer et ils reçoivent une
commission, mais il ne s’occupe pas de la rénovation. Elle ne s’occupe pas de la plomberie, de
l’électricité. Nous on s’occupe de vraiment tout, ce qu’il y a dans les murs, sur le plafond dans
le plancher, partout en arrière ce que tu ne vois pas et puis après ça, toute la finition : tout ce
que tu vois, les armoires de cuisine, on les réfère même les clients au magasin pour qu’ils
achètent leurs électroménagers, luminaires.
Sonia : C’est vraiment un service tapis rouge
Stéphane : c’est vraiment clé en main. On vend tout, on installe tout, on peinture et tout ce
qu’il reste à faire au client par la suite c’est de ramasser la poussière.
Sonia : L’autre chose aussi c’est qu’on a des équipes qui travaillent pour nous à l’extérieur.
Donc nous faisons la conception du projet, nous faisons la mise en production du projet et la
réalisation du projet, donc quand on redonne les clés à la cliente, il reste un coup de pinceau,

p. 63
un coup de balai à donner, mettre sa serviette dans salle de bain et c’est tout. C’est vraiment
très complet comme service.

11. Quelles étaient vos connaissances en acquisition d’entreprise au moment où vous avez
acquis l’entreprise ?
Sonia : Aucune, sauf qu’avec le réseau que j’avais, n’avoir aucune connaissance n’était pas un
problème. Parce que nous avons pris les états financiers, nous les avons fait vérifier par au
moins trois personnes, nous avons fait notre due diligence et les trois personnes nous ont dit: «
saute là-dessus ». Donc, ça nous a enlevé la pression à savoir si on faisait la bonne affaire ou
la mauvaise affaire, est-ce qu’on paie trop cher. Moi, j’ai un… (en regardant Stéphane) Pierre
Cyr, tu te rappel ? Un de mes amis à qui j’ai montré les cinq dernières années financières de
monsieur Bacon, il me dit Sonia, ce n’est pas les vrais chiffres ça c’est sûr, il doit avoir un
paquet de cash là-dedans. C’est du « vol », au prix que tu paies. Autrement dit, nous avons eu
un vraiment bon prix. Mais nous, la manière que nous l’avons vu, et c’est encore comme ça
aujourd’hui, on s’est acheté notre job à moi et lui, parce que moi et lui nous sommes deux
employés. On ne vient pas de familles d’entrepreneurs, C’est plutôt le contraire, ni l’un ni
l’autre. Vraiment pas. Donc nous n’avons pas poussé dans un terroir où on s’est fait dire
depuis l’âge de 10 ans  : va vendre de la limonade sur le trottoir, etc. Nous ne venons pas de ça,
mais c’est ça qu’on a fait.
Simon : Donc vous n’avez pas eu besoin d’avoir beaucoup de connaissance ni de faire des
recherches lors de votre achat.
Stéphane : Bien c’est ça, c’est tous les gens qu’elle connaissait qui étaient déjà entrepreneurs.
Pierre Cyr, c’est un entrepreneur et c’est lui qui a lui a dit d’acheter. C’est un gars qui avait
plusieurs compagnies, dont le Clan paneton.
Sonia : Oui, il avait aussi Daniel qui avait regardé… il y avait aux moins 3-4 personnes, mon
avocat avait regardé ça aussi.
12.   Avez-vous fait des recherches concernant les processus/étapes à suivre pour une
acquisition moins risquée ?
 Répondu via la question 11

Évaluation de la juste valeur de l’entreprise 

13.  Avez-vous procédé à un contrôle diligent lors de votre acquisition? (Recours à un

expert tout au long du processus)
Répondu via la question 11
14. Avant d’acquérir l’entreprise, avez-vous négocié le prix d’achat?

p. 64
Sonia : Oui, moi de nature je fais toujours une contre-offre. C’est ma nature, je paie rarement
le prix que…. Je négocie tout le temps. Par contre, je ne me fais jamais négocier (Elle rit). Je
ne suis pas négociable, mais je suis quelqu’un qui négocie tout. Je n’ai pas de plaisir à acheter
quelque chose qui est au prix demandé. Mais au bout de la ligne j’avais peut-être négocié 5
000$ de moins. Puis finalement, il n’a pas accepté, donc je lui ai donné…. Mais je me suis
essayé quand même.
Mais déterminer le prix d’une entreprise aujourd’hui c’est très difficile. Car tu as des firmes
qui coûtent une fortune, qui va te faire ça et c’est toujours (...) On vient de le faire la, faire
évaluer ici, parce que nous faisons un roulement d’entreprise, parce que nous avons une autre
compagnie aussi, une compagnie de gestion qui détient le bâtiment ici et qu’il va devenir notre,
si tu veux, notre source de revenue à nous. Pour faire ça, nous sommes en train de vider
ProRéno Design dans le fond, pour que notre société de gestion qui fait la gestion et pour
qu’ici soit juste une opérante. Dans le fonds, avec l’opérante…c’est une protection d’actifs
aussi que je fais parce qu’évidemment, il y a des sous ici ce qui est notre fonds de pension à
nous. Nous n’avons pas intérêt à nous faire des grosses paies. Nous n’avons pas besoin. Donc
nous laissons l’argent dans notre entreprise au cas que nous en aurons besoin.

Mais entre-temps, cet argent est quand même vulnérable, car nous sommes un inc., car nous
pouvons se faire poursuivre pour n’importe quelle raison qui peut arriver, désastre ou
n’importe quoi, donc nous avons préféré laisser l’opérante vide et la préparer pour la vente.

15. Est-ce que le prix demandé par le vendeur était plus élevé que ce que l’entreprise
valait ?
Sonia : Non, c’était en bas. Honnêtement, car je savais… Au prix que je l’avais acheté, je vais
te le dire, nous avons payé 60k.
60k pour une entreprise qui avait un chiffre d’affaires de 500k. Mais moi, à 500k un chiffre
d’affaire par rapport au salaire que je gagne, jamais de la vie ça m’aurait intéressé. Et encore
moins pour nous deux, être deux salaires dedans.
Donc lui, le monsieur, il n’avait pas le même âge que moi. Moi quand j’avais acheté ça, ça fait
10 ans, j’avais 42, et lui en avait, disons 65. Il devait gagner 50k/année. Lui il trouvait qu’il
gagnait beaucoup d’argent. Moi je trouvais que ce n’était pas beaucoup d’argent. Je gagnais
largement plus que cela. Alors tu vois, ça ne peut pas être ça. Il faut que ça double ou que ça
triple. Et bien c’est cela que nous avons fait. Alors dans le fond, tout ce que j’ai acheté, c’est le
levier pour me permettre de gagner le salaire que je voulais. Et aujourd’hui, quand on dit
qu’on fait 1.2 à peu près, bien le 1.2, c’est clair que nous avons juste ajouté des équipes, mais
ça ne me coûte pas plus cher de loyer, de licence. Vois-tu mon économie d’échelle ? Alors oui,
c’est certain que c’est payant, mais d’un autre côté, nous avons dit qu’avec cela on gagne tous

p. 65
les deux notre vie et en plus notre entreprise fait de l’argent, ce qui veut dire que nous sommes
en train de grossir notre compte pour la retraite. Nous c’est comme ça qu’on le travail.
Stéphane : Nous avons déjà eu un designer qui a travaillé pendant 3 ans pas plus, pour nous
autres et qui avait quand même un bon salaire.
Sonia : Oui, et maintenant nous n’avons plus d’employé à salaire, donc ça veut dire que,
disons, le business baisse, c’est mes gars ne travaillerons pas. Et mes frais fixes qui vont rester
comme ça, mais puisque c’est à nous autres, disons que nous sommes moins mal pris que
quand nous avions un loyer à payer à 4k/mois.

16. Selon vous, est-ce que l’entreprise détenait un avantage concurrentiel?

Sonia : Oui, qui était le fait de faire de la clé en main. Le fait aussi que c’est une entreprise qui
avait 17 ans, aujourd’hui ça en fait 27. Alors c’est certain que ça, c’est concurrentiel au sens
où les clients qui voit qu’une entreprise qui a 27 ans, pignon sur rue, compagnie familiale,
c’est sûr qu’on l’a encore.
17. Pourquoi avoir choisi cette entreprise plus qu’une autre?
Répondu via la question 2 : Opportunité
18. Comment avez-vous fait pour évaluer la juste valeur de l’entreprise? (Aviez-vous
recours aux experts?)
Répondu via la question 3
 
Types de transferts et facteurs de réussite
 
19. a) Est-ce que le vendeur vous a accompagné pendant x nombres de mois ?
Stéphane : Oui, dans son contrat, le vendeur devait nous accompagner pendant un an. Puis je
pense que ça a pris 6 mois, nous avons ensuite dit que nous n’avions plus besoin de lui. Nous
sommes capables de runner faire fonctionner l’entreprise. C’était même rendu qu’il nous
gênait dans notre entreprise, dans la manière qu’on faisait. Surtout avec Sonia parce qu’à un
moment avec deux présidents dans l’entreprise ça ne fonctionne pas.
Sonia : Moi je savais ou je m’en allais, lui ne savait juste pas.
Stéphane : C’est ça, lui c’était un président et Sonia est une présidente générale.
Sonia : Lui c’était un président sortant et moi j’étais une présidente rentrante. Quand tu
rentres, tu fais le ménage, tu rénoves, tu mets tes affaires, tu rentres ton monde. Moi les
compétences je les avais avant de rentrer là.

p. 66
Stéphane : Il a eu une surprise quand il est rentré après. Nous avons passé au notaire le
vendredi, le lundi on démolissait le showroom. Il a dit, ‘’Qu’est-ce que vous faite la!’’ nous ont
dit  : « on détruit le mur! ».
Sonia : Oui il était un peu insulté en voulant dire que « moi j’ai toujours vendu avec le
showroom comme cela ».
19. b) L’accompagnement sous quelle forme ? (Présentation des employés, fournisseurs,
etc.)
Sonia : En fait, la vraie raison pour laquelle je l’ai gardé et que je devais le garder à peu près
1 an, mais que je ne l’ai pas gardé et que je m’en suis débarrassé avant c’est que nous en
rénovation quand on a une licence RBQ, comme lui, tu es obligé d’honorer une garantie
pendant 1 an pièce et main d’œuvre après ton installation. Donc moi j’ai exigé dans l’achat,
que lui garde une police d’assurance qui pourrait lui arriver dans la prochaine année et tant
qu’à faire, je me suis dit qu’il que je vais le garder à commission. J’ai fait un trading places.
Moi je travaillais à commission pour lui, alors moi je l’ai mis à commission pour moi. S’il
vendait, je le payais à commission, s’il ne vend pas, je ne le paye pas. Donc c’est la seule
raison pourquoi je l’ai gardé.
Stéphane : Donc au départ j’allais prendre des mesures avec lui, je regardais comment il
faisait avec les clients et tout. Par la suite, la recette, nous l’avons juste améliorée.
20. Quels ont été les défis du transfert ? (Externes et internes)
Sonia : Le seul défi qu’il y a eu c’est que quand tu achètes une entreprise qui roule, donc c’est
un train qui est en marche, il y a une journée où tu t’arrêtes et que tu te questionnes sur  tout ce
qu’on vend à partir d’ici sont à moi et tout ce qu’on a vendu avant c’est à toi. Nous, dans le
fond, on vend des contrats qui sont vendus longtemps à l’avance, là je suis en train de vendre
pour le mois de juin. Alors, moi j’ai acheté le 1 er avril, mais quand que je suis rentré au bureau
le 1er avril, c’est certain que la première cliente que j’ai vue le 2 avril c’était ma cliente, mais
cette cliente-là, je la ferais au mois d’août. Donc mes premiers revenus de chantier à moi
seraient lorsque je vais commencer le chantier au mois d’août. Ça veut dire avril, mai, juin,
juillet…Moi je rencontrais du monde que je signais pour des contrats pour les mettre après,
parce que les équipes étaient vendues, mais tout ce temps-là, moi je payais le loyer, je payais le
téléphone, je payais, payais, payais, mais tous les revenus de contrat c’était à lui parce que
c’était des contrats qu’il avait vendus au mois de janvier, au mois de février, au mois de mars.
Simon : Mais les revenus, ça ne devrait pas être à vous puisque vous avez acheté l’entreprise ?
Stéphane : Non, nous n’avons pas acheté les actions de l’entreprise.
Sonia : Nous avons acheté les actifs, mais oui, si nous avions acheté les actions, là, j’achetais
son compte de banque. Ses numéros de taxes et tout et là, effectivement il aurait pu partir. Le
1er avril il aurait pu ne plus être là. Donc, l’enjeu premier ç’a été cela. Je n’avais pas vraiment

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pensé à ça…que je n’aurais pas de revenu pendant le nombre de mois que le chantier roule.
J’ai appris vite et ça été le premier enjeu, le 2 e enjeu c’est que nous avons perdu une visibilité
au niveau de CAA.
CAA, mine de rien, c’est une belle crédibilité pour les entreprises d’êtres membres CAA sur
leur site, mais le fait justement que j’ai acheté les actifs et non les actions ça a fait que les
numéros de taxes ont changé et ils se sont aperçu qu’il a eu un nouveau propriétaire et pour eu
autre, un nouveau propriétaire, c’est non. Alors je les ai mis dehors aussi. Je n’ai jamais repris
le service.
Stéphane : En de plus ne pas avoir de revenus, il fallait continuer la publicité et ça, c’était
d’autre argent qui sortait.
Sonia : Oui, alors ça prend de l’argent même si tu achètes. Disons que tu achètes, tu as pris un
gros montant pour l’acheter, mais aussi que tu la supportes pour son démarrage même si c’est
un train qui marche, ça a pris plusieurs de milliers de dollars pour 3-4 mois avant même
d’encaisser un premier profit.
Stéphane : Aussi, parce que le loyer n’était pas loin de 4000$ par mois quand nous l’avons
acquis et il y avait à peu près pour 3500$ de publicité par mois. Nous n’avons pas de revenu et
nous avons acheté ça.
Simon : Avait-il des défis externes ? Par exemple des fournisseurs ?
Sonia : J’ai tout changé les fournisseurs.
Simon : Et à l’interne? Par exemple les employés ?
Sonia : Non, il y avait juste une équipe qui travaillait pour eux et nous, les constructions
Zephir. Nous, ce qu’on a acheté, c’était l’équipe qui était en place. C’est ça qui était
intéressant.

21. Selon vous, quels étaient les facteurs de réussite de votre transfert ?
Sonia : C’est les personnes. C’est exactement ça, ça ne peut pas être autre chose que ça.

22. Comment a été le transfert d’entreprise ?  

Sonia : Le transfert en général ça s’est très bien passé. Absolument.
Stéphane : Oui, notre chiffre d’affaires a plus que doublé.
Sonia : Disons que nous avons acheté le véhicule que ça nous prenait et en même temps qu’on
roulait, nous l’avons transformé en quelque chose de plus gros.

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Stéphane : Nous l’avons modernisé aussi, l’ancien propriétaire était rendu vieux, il roulait sur
un vieux train qui avançait tranquillement, pas vite. Donc nous, nous avons tout changé. Un
nouveau train sur une nouvelle voie et puis ça va bien.

23. Avez-vous fait des préparations avant le transfert? Si oui, lesquelles (suivre des cours
additionnels sur l’entrepreneuriat, apprendre sur le secteur d’activité, etc.?) 
Sonia : Non, par contre Stéphane devait aller chercher sa licence par exemple. Parce qu’une
licence, ça ne s’achète pas.
Stéphane : Oui je devais aller chercher ma licence parce que dans le temps, Éric la détenait
pour construction Zephir, c’est lui qui avait les licences. Donc je devais passer les tests pour
avoir ma licence.
Simon : C’est une obligation d’avoir la licence pour opérer ?
Stéphane : Oui, on aurait pu vendre pareil, mais il aurait fallu engager un contracteur général
pour faire les travaux. On n’aurait pas pu faire, on aurait juste vendu des armoires. Ça aurait
été un magasin de vente d’armoires et de cuisine et de salle de bain. Faire la vente ça n’aurait
pas eu de problème, mais on n’aurait pas pu contracter des projets.

24. Pensez-vous que votre expérience de travail antérieur ainsi que votre parcours
académique ont contribué à la réussite de votre acquisition ? 
Sonia : Absolument, les deux.
Stéphane : Oui, moi ç’a plutôt été mon expérience dans les métiers que j’ai pratiqué qui a fait
que cela a été une réussite.
Simon : Pensez-vous que j’aurais pu juste avoir un des deux ou ça prend les deux pour
réussir ?
Sonia : Ça prend les deux parce que si tu… je te dit ça, mais pour moi c’est bon pour toutes les
industries, tu ne peux pas posséder et… c’est un peu comme un monsieur qui possède un
restaurant et qui ne sait pas comment cuisiner, il est à la merci de son chef cuisinier et là tu
commences à être dans le pétrin. C’est pour ça qu’une pharmacie, ça prend un pharmacien
propriétaire, parce que ce n’est pas possible d’opérer une pharmacie si tu n’as pas de
pharmacien, c’est un peu la même affaire.

25. Avez-vous des recommandations pour un jeune entrepreneur qui voudrait acquérir
une entreprise?
Sonia : De se mettre dans les réseaux d’affaires, la BDC aussi, ce n’est pas une banque
normale. Mine de rien, c’est une banque pour les entrepreneurs. Donc je te disais qu’il a plein

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d’outils, plein de formations que tu peux suivre, et eux autres ils sont en contact avec plein
d’entrepreneurs. C’est toujours des projets de fusion, d’acquisition. Ils ont même des
programmes pour la révèle, quand quelqu’un veut intégrer une personne. Alors il faut se mettre
dans une piscine où il bouille de l’entrepreneuriat. Souvent la chambre de commerce c’est une
très bonne façon de commencer, fréquenter les activités, un peu comme tu as fait. Un, on s’est
rencontré, deux, tu es en contact avec des gens d’affaires maintenant. Il y a plein d’atout à
avoir un réseau et de l’entretenir.
Simon : Dans le fonds c’est de sortir de sa zone de confort ?
Sonia : Tout le temps, oui, moi je fais beaucoup d’activités. Tu vois, vendredi c’est ma journée
de congé, mais mon directeur de compte de la BDC m’a invité à dîner parce que c’est le dîner-
conférence de la chambre de commerce sur les grands enjeux économiques de 2020. Et nous
allons avoir les trois plus grands banquiers qui vont se prononcer sur la tendance. C’est sûr
que… Est-ce que ça me tente d’aller la durant ma journée de congé, la réponse est non. Est-ce
que je vais y aller? La réponse est oui, alors moi je ne fais pas les choses parce que ça me tente
de les faire, moi je fais les choses parce que premièrement, c’est nécessaire que moi j’ai ce
portrait-là, car je discute avec plein de monde à tous les jours. Ça me prend des choses à dire,
des choses intelligentes idéalement. Et après ça, moi mine de rien, j’ai de l’intérêt pour ces
choses-là et qu’est-ce que je vais faire dans ce cocktail-là ? Et bien en plus de ça mon directeur
est nouveau à la BDC, alors je vais le présenter à mon groupe d’affaire, parce qu’ils ne le
connaissent pas et je vais ressauter, et il aura plein de monde qui va me demander comment ça
va, comment va ProReno Design et tu vois, en même temps je m’alimente, je me nourris, je vais
ressauter et je vais faire un geste généreux de présenter quelqu’un qui ne connaît personne.
Aussi parce que je rencontre plein de monde intéressant.
Stéphane : Aussi, lorsque tu es entrepreneur, une journée de congé…Si c’est pour les affaires,
vaut mieux y aller tout le temps.
Sonia : Même travailler, c’est sûr que si j’ai des clients…. Pas nécessairement des nouveaux
clients que je n’ai jamais vus parce qu’eux, faut que ça rentre dans mon agenda. Faut savoir
que je travaille les samedis depuis 2008 et s’il y a quelque chose qui me déplaît royalement
c’est ça. Le reste je peux vivre avec n’importe quoi, mais c’est quelque chose que je déteste
profondément, mais ça fait 12 ans que je le fais et j’espère que je n’aurais pas à le faire
pendant les 12 autres prochaines années, mais il reste quand même que le 1.2M, il se signe le
samedi à 80%. Alors on gagne notre vie le samedi…Stéphane lui, peut avoir deux, trois
chantiers dans la même journée, il doit être sur la route de bonne heure, c’est beaucoup de
travail, c’est beaucoup de pression, mais quand on les part, on les part. La bouché faut la
prendre quand elle est là et c’est comme ça.
Stéphane : C’est ça, je peux partir à 6h30 le matin, même parfois plus tôt et on revient à la
maison ensemble. Mais moi je ne travaille pas les samedis.

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Sonia : Ce n’est pas juste de travailler ou de ne pas travailler les samedis. Je suis en congé les
vendredis, je travaille les samedis et je suis en congé les dimanches. Ce n’est pas deux jours
ensemble. C’est aussi ça qui est difficile.
Stéphane : Admettons que je dois travailler les samedis, je vais quand même rentrer, même si
j’ai fait mes 50 heures durant la semaine.

26.   Quelle est l’importance d’une bonne planification/connaissances de l’acquéreur lors

de l’acquisition d’une entreprise?
Merci d’indiquer le numéro approprié selon l’interprétation suivante :
1 : Ne pas maîtriser cet aspect n’a aucune conséquence négative sur la
continuité de l’entreprise.
5 : Ne pas maîtriser cet aspect aura d’importantes conséquences négatives
sur la continuité de l’entreprise.
Répondre d’un niveau d’importance de 1 à 5 ou non-application à l’organisation
(N/A)
Aucune conséquence négative 1 – 2 - 3 – 4 - 5 Importantes conséquences négatives 

Enjeux Niveau
d’importance (1 à
5)

1. Être entourés d’expert (comptable, fiscaliste, 5+ 

avocat, etc.)

2. Connaissance de l’entreprise (mission, vision,  4+

secteur d’activité)

3. Expérience de travail = compétence  5

4. Formation académique 2 

5. Collaboration du vendeur lors de la transition  2

6. La transparence lors de la négociation  2

7. Avoir un mentor  5

8. Présentation du nouveau propriétaire aux employés  2, mais après

9. Présentation du nouveau propriétaire aux  3

fournisseurs

10. Connaissance sur comment évaluer une entreprise  2

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Simon : Bien qu’aucune demande d’explication n’avait été formulée à l’égard du pointage, une
explication a été donnée pour chacune des questions pour soutenir le pointage.

1. Sonia et Stéphane : Très très important.

2. Sonia : Peut-être 4+, lorsque tu achètes une entreprise, ce n’est pas possible de tout
savoir même si tu fais ton ‘’due diligence’’. C’est lorsque tu en es propriétaire qu’à un
moment donné que tu mets tes missions et tes valeurs. Je vais t’expliquer, j’ai un
énorme respect pour les hommes qui travaille pour nous. Ç’a toujours été comme ça.
Lorsque j’étais chef de production, les gars qui étaient en arrière, pour moi, c’était mes
gars. Faut leur faire attention même si je suis quelqu’un qui est dur à travailler avec, il
reste quand même que ce sont des gens qui ont été bien entourés par moi et parfois tu
va avoir des clients qui sont, ça ne nous arrive pas souvent heureusement, des clients
qui sont un peu condescendants, qui vont penser que nous sommes des voleurs, et qui
vont dire que les gars de construction  : on le sait bien, vous être broches à foin. Pour
moi, ça, ça va me faire plaisir de les mettre dehors. Donc tu peux acheter une entreprise
et parfois tu ne connais pas tout l’environnement social de ton entreprise, tu ne connais
pas toute ta clientèle non plus donc, c’est important de le connaître, mais au moins pour
savoir que tu peux parler à ces personnes-là. Le reste tu l’apprends sur le tas et il n’y a
aucune entreprise que tu peux connaître au complet.
3. C’est sûr que c’est 5. Parce que l’expérience, pour moi c’est aussi compétence, c’est
certain que ça peut ne pas aller ensemble. Tu peux avoir beaucoup d’expérience et
aucune compétence, mais pour moi évidemment, ça va ensemble. Donc mes
compétences et mes expériences ainsi que celle de Stéphane, c’est ça qui a fait un plus
au bout de la ligne.
4. Stéphane : Par contre, ça dépend dans quoi tu veux aller, parce qu’il y a des métiers
qui demande d’énormément d’étude. Moi je n’ai aucun mérite, car je suis quelque de
très manuel donc, moi, faire les affaires ça vient tout seul. Je regarde quelque faire
quelque chose et je suis capable de le refaire quasiment. Par contre, tout ce qui est
administration, pour moi, c’est important d’avoir la formation adéquate pour ça.

Simon : Est-ce qu’on pourrait dire que ça pourrait dépendre du domaine d’activité ?

Stéphane : Non, car pour moi ç’a été ça, car Sonia était bonne en administration. Si
elle n’avait pas été dans ma vie quand nous sommes partis cela, ça aurait été un flop
total et je serais retourné travailler. Où est-ce que je serais là aujourd’hui, je ne sais
pas, je serais peut-être en train de travailler à 13$/h chez Rona. Mais c’est certain que
dans mon vouloir d’être entrepreneur, j’aurais trouvé quelqu’un, sûrement à moment
donné qui fait de l’administration et que je serais embarqué avec.

Sonia : Moi j’ai un certificat seulement en gestion de la production, en logistique et

Stéphane, lui il a déjà dit, il n’a qu’un secondaire 1. Pour moi, aller à l’école ça dit où
tes valises sont passées, mais ça ne dit pas ce qu’il y a dedans. Alors de plus en plus,

p. 72
 moi je vois des jeunes qui ont 2 ou 3 BAC, et qui ont 2 et 3 techniques et c’est le règne
de l’incompétence au bout de la ligne alors pour moi, c’est certain qu’un diplôme, ça ne
m’impressionne pas. Par contre, un MBA, ça m’impressionne. Sais-tu pourquoi? Parce
que dans les choses que je n’ai pas faites et que j’aurai aimées et qui me tracassent
encore et qu’hier je venais d’y penser, il y a un MBA qui se fait pour les gens comme
pour, le EMBA. Je me suis dit, est-ce que à 52 ans, je pourrais penser peut-être aller
m’actualisé et que dans un but futur de carrière ou de retraite… Tout ça, je ne sais pas.
Mais ça pour moi, le MBA pour moi, c’est la coche. Mais en bas de ça, si tu ne
m’accotes pas ça avec de l’expérience…

5. Pour moi c’est 2, ce n’est pas important pour moi maintenant. Mais à l’époque quand
tu commences et que tu ne sais pas, c’est important. Mais aujourd’hui je vais te dire, si
tu sais comment t’entourer comme « du monde », tu as un avocat et que tu as un
comptable, ce n’est pas très important la collaboration du vendeur. Ce qui est
important c’est de « closer » au prix que tu veux et de t’assurer de comment tu vas
prendre le relais. Moi, si c’était à refaire…Moi je te dis, car ça nous avait coûté cher.
Le président voulait un contrat de travail qui m’a coûté une fortune que j’ai fait faire
par un notaire pour au bout de la ligne, le mettre dehors au bout de 6 mois. Donc, si
c’est à refaire, je ne conseillerais pas à personne de faire ce que moi j’ai fait. Moi j’ai
voulu faire by the book, bien correct, j’étais plus inquiète parce que Stéphane rentrait
dans 6 mois et qu’il part, mais en réalité, il aurait mieux fait qu’il parte, que je n’aurais
pas eu à payer le contrat que j’ai payé, mais ça tu le sais après coût. C’est pour cela
que je mets 2.

Simon : Pensez-vous que c’est comme cela dans tous les domaines ? Car dans la
littérature, ça dit que c’est une étape importante lors d’une acquisition. Par exemple,
connaître les employés, le fonctionnement de l’interne actuel, etc.

Sonia : Non parce qu’habituellement, je te dirais la manière que ça fonctionne, disons

que j’aurais 25 employés, je te dirais même tel quel, disons que c’est toi mon acheteur,
tu me donnes mon prix, je peux te dire qu’eux, les employés vont le savoir après que la
transaction sera faite, jamais avant. Penser que tes employés vont faire partie de…non.

Stéphane : Regarde ce qui est arrivé à Daniel…

Sonia : Ah c’est tout le monde, toutes les entreprises qui se vendent, ça fait dans la nuit.
Comme la pinte de lait, c’est fini le lendemain.

Stéphanie : Nous avons une amie, elle a vendu un IGA et elle ne l’a dit à personne.
Même pas à ces amies proches. Même pas à nous. Nous avons mangé avec peut-être 2-3
semaines avant, elle était dans la grosse négociation et jamais elle ne nous l’a dit. C’est

p. 73
 tout à fait normal parce que le contraire pourrait effrayer l’acheteur, s’il y a des
employés qui partent et inévitablement, il aura de gens qui vont partir.

Sonia : Moi quand j’ai acheté ProReno Design, j’ai mis dehors le propriétaire, j’ai
changé mes fournisseurs, c’est moi le boss. C’est moi qui rentre, c’est moi qui fais mes
affaires. Tous les gens qui rentrent en place, ont déjà un portrait et savent déjà ce qu’ils
veulent faire avec. Ils savent déjà qui sont les personnes qu’ils veulent garder et savent
aussi qui sont les personnes qu’ils veulent congédier et ils savent déjà comment ça va se
passer.
Les seules personnes qui ne le savent pas c’est ceux qui sont là.

6. C’est sûr que quand j’étais pour acheter M. Bacon et que je savais ce que j’étais pour
faire avec. Je ne lui ai jamais dit ce que j’allais faire avec. Je ne lui ai pas dit que
c’était clair que je ferais le double de ça, c’était clair que ça ne sera pas ce salaire que
je gagnerais et que c’était clair que je démolissais le showroom, que je changeais tous
les fournisseurs, etc. Si je l’avais dit dans ma tête que dans 1 an je doublerais cette
affaire, lui il aurait été « bling bling, bling bling » (effet de voir l’argent dans les yeux).
Il va te la vendre en fonction de ce qui sait que tu seras capable de faire. Moi je ne lui
ai jamais dit où je m’en allais.

7. Avoir un mentor, absolument. Ton mentor, que ça soit un banquier, un comptable ou un

avocat, tes amis qui sont en affaires, des gens qui ont de l’expérience. Mais sans aller
t’asseoir et boire ça et te dire, c’est ça que je fais. Tu prends ça, tu mets dans ton
assiette, tu prends ça tu mets ça dans ton assiette (2 e) et après tu te recul et tu te dis, ok
lui m’a dit ça, lui m’a dit ça, etc., et par la suite c’est là que tu fais tes ‘’moves’’. Mais
c’est super important et c’est de les choisir tes mentors. C’est sûr que je ne suis pas
allée voir ma sœur, pas allée voir Éric tu comprends ?

Simon : Lorsqu’on parle de mentor, dans le fond c’est quelqu’un que tu voudrais…

Sonia : Non, c’est quelqu’un que tu vois dans ton environnement et que tu te dis  :
j’aime sa réussite, j’aime ce qu’il a fait, j’aime comment il parle, j’aime comment il
pense.

Stéphane : Et à partir de là, tu t’inspires pour tes propres affaires. C’est de lire des
livres d’autobiographie aussi.

8. Sonia : J’ai mis un 2, mais… présentation après. Jamais avant.

(Pour les mêmes raisons déjà discutées au point 5.)

9. Sonia : Même chose que 8. Dans la réalité, quelqu’un qui prend possession d’une
entreprise, il se doit aussi de faire son dû diligence pour savoir s’il a les bons
fournisseurs. Parfois tu vas les garder juste le temps de finir tes choses.

p. 74
 Stéphane : C’est ça qui est arrivé, car ça n’a pas été long avant qu’on change de
fournisseur pratiquement sur tout, que ça soit sur la céramique, on n’a aussi jamais les
marques. Sonia a regardé, on a tout actualisé, on a changé de fournisseur de tuile, mais
ça venait toujours de chez Deschenes. C’est le seul que nous avons gardé.

10. Sonia : Non, ce n’est pas important. Ce qui est important c’est que tu connais
quelqu’un qui sait comment l’évaluer. Moi je dis tout le temps, je n’ai pas inventé le
bouton à quatre trous, je ne suis pas plus intelligente qu’un autre, une chose est sûre
par exemple c’est que je suis plus vite qu’un autre. Quand j’ai des moves à faire,
j’appelle mon avocat, j’appelle mon comptable et j’appelle mes amis, j’appelle mon
notaire et j’appelle mes amis qui sont en affaires et je leur parle de ça. Moi je
questionne, je n’ai pas peur de ne pas avoir la réponse. Alors ça fait que les gens sont
ouverts vers moi tout le temps. Tout le monde avec qui tu vas aller parler une chose, ils
vont t’expliquer des affaires, mais je challenge beaucoup. Par exemple les polices
d’assurance, je me questionne est-ce que je devrais faire ça ou ça. J’écoute les gens,
mais une chose est sûre, c’est moi qui décide. Moi j’ai des idées, mais je ne m’écoute
pas, je vais valider et après je vais prendre mes décisions. Moi je suis très indépendante
dans ma façon de penser et je me fais confiance, mais par contre, je vais chercher de
l’expertise partout où il en a, chez les gens que je fais confiance de façons gratuites. Au
sens où c’est rare que je paie pour un service-conseil, mais je n’ai pas de problème à le
payer. Moi souvent je vais payer plus pour les actes. Parce que nous faisons beaucoup
d’actes notariés. Ça, c’est les actes, mais les gens que tu possèdes dans ton réseau
comme ça, mine de rien, temps en temps il te donne des conseils que tu fais de l’argent
là. Mais quand il t’appelle et qu’ils ont besoin d’information sur comment ça marche
une affaire et bien tu prends le temps et tu le fais. Sauf que moi, je ne le fais pas en me
disant qu’il va m’aider. Moi je le fais de façon généreuse parce que, si je suis en train
d’aider toi, tantôt ça ne sera pas toi qui vas m’aider, mais ça sera quelqu’un d’autre
qui va m’aider.

5.2 Annexe I : Questionnaire d’entrevue Yves

Par rapport à la question de recherche

1. a) Comment définissez-vous l’indépendance financière?

Yves : L’indépendance financière, moi, comment je définis ça? C’est d’avoir les moyens
d’acheter ce qu’on veut, quand on veut, peu importe le coût, et peu importe l’utilité d’un bien.
L’indépendance financière, c’est ça pour moi. C’est demain matin, je veux aller en voyage à
Floride, je me lève, je prends des tickets, pas besoin d’aller sur Expédia et ces affaires-là. T’en
vas directement sur Air Canada et t’achètes tes billets. Tu paies le gros prix, ce n’a pas grave.

1. b) Est-ce atteignable dans votre modèle d’affaires actuel?

p. 75
Yves : Dans le temps, c’était utopique. On pensait que… C’est un rêve, on pensait que ça
pouvait se réaliser. Parce que quand tu lances une entreprise, tu ne connais les embûches, les
enjeux. Tu penses que tu vas te faire de l’argent. Tout ce que tu penses, c’est que tu vas te faire
de l’argent. Tu t’aperçois lorsque tu es en entreprise que faire de l’argent, c’est difficile.
Rouler une entreprise, c’est facile.

Simon : Dans le fond, lorsque tu t’es lancé en entreprise, tu voulais atteindre ce rêve-là?

Yves : Tu veux atteindre le niveau des gens que tu connais qui sont en affaires. Moi, je
connaissais des gens en affaires. Tu les vois aller, ils changent d’auto à toutes les années, la
grosse maison, alors tu te dis, c’est atteignable quand tu es en affaires. Donc, c’est ça que je
voulais atteindre. Eux, ça faisait peut-être 15-20 ans qu’ils sont en affaires. Souvent, ce sont
des business qu’ils avaient reçus de leurs parents. Moi, j’ai dit non, non, des années 70 – 80,
tout était ouvert, tu te dis le business est ouvert à tout le monde. C’est facile de faire du
business. Ça, c’est théorique facile. En pratique, c’est autre chose.

2. Pour quelles raisons croyez-vous que les gens souhaitent atteindre l’indépendance
financière?
Yves : Je pense que c’est la consommation. C’est juste de se payer de belles choses. Je ne
verrais pas ça serait à cause de quoi d’autre d’atteindre l’indépendance financière, ça ne te
donne pas plus de santé, ça ne te donne pas plus de bonheur dans ton couple et avec tes
enfants. Encore là, c’est bien basic, c’est d’acheter des biens.

Simon : Donc, c’est matérialiste?

Yves : Oui, c’est matérialiste et c’est pour montrer aux autres que tu as réussi.

Simon : Alors, les personnes qui ne sont pas matérialistes n’auraient pas ce besoin d’atteindre
l’indépendance financière?

Yves : Les gens qui ne sont pas matérialistes ne sont pas en affaires. Sont au chômage? Parce
que tu n’as pas d’ambition. Ça prend quelqu’un qui a beaucoup d’ambition, d’orgueil. C’est de
montrer à d’autres gens. Moi, c’était peut-être de le montrer à mon père. Lui, il avait travaillé
50 ans dans une usine et moi, je me suis dit que je ne ferais pas ça.

3. Quel est, selon vous, le meilleur moyen pour les personnes de la classe moyenne de
l’atteindre? Pourquoi?

Yves : On parle d’aujourd’hui?

Simon : Oui, on parle d’aujourd’hui.

Yves : Ça prend de la scolarité, mais de la scolarité dans des créneaux professionnels. Un

médecin gagne un million par année aujourd’hui. Trouve-moi un petit entrepreneur qui gagne
un million par année, je ne pourrais même pas t’en nommer et j’en connais du monde. Alors,
l’école peut te conduire à l’indépendance financière. Par contre, un bac en sociologie, je ne le

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pense pas. Ce n’est pas tous les domaines. On sait que la médecine, ça rapporte aujourd’hui,
les avocats ça rapporte un petit moins parce qu’il en a beaucoup, les comptables ça rapporte
encore un petit moins parce qu’il en a beaucoup. Je crois qu’il y a des créneaux. Un MBA, ça
rapporte-tu aujourd’hui? Je ne le sais pas.

Simon : Quand tu parlais d’aujourd’hui, c’est ça qu’il faut; dans le temps, ça prenait quoi?

Yves : Dans le temps, tu n’avais pas besoin de scolarité. Avec une 9e année, tu partais en
business.

Simon : Dans le temps, ça ne prenait pas beaucoup de scolarité, mais juste pour recentrer ma
question, c’était quoi selon toi le meilleur moyen pour une classe moyenne d’atteindre
l’indépendance financière?

Yves : Ah ok, dans le temps, avec un diplôme, tu n’avais pas assez. Tu tombais peut-être dans
une classe bourgeoise. Moi, je me rappelle ceux qui étaient indépendants financièrement
étaient ceux dont le monsieur et la madame travaillaient et ils avaient fait le choix d’avoir fait
juste un enfant ou deux. Moi, je parle du village chez nous. Chez nous, nous étions six. C’était
juste mon père qui travaillait. Nous étions en bas de la classe, nous. Il y avait des gens qui
travaillaient à l’usine avec mon père, mais sa femme travaillait à la Caisse Populaire et ils
avaient un enfant eux autres, tu voyais, ils étaient une côche supérieure. Ils avaient une maison
payée, une auto neuve.

Simon : Est-ce qu’ils étaient en affaires?

Yves : Ils n’étaient pas en affaires, mais ils avaient une scolarité un petit plus que mon père.
Souvent, la madame avait fait un cours commercial. C’est l’équivalent d’un secondaire 2-3 à
peu près. Mais ils n’étaient pas indépendants financièrement. Moi, je pense que tout le monde
était assez pauvre. Le monde est arrivé après les années 70. On dirait qu’il est arrivé de quoi,
l’instruction gratuite des années 60 a fait que nous étions capables d’aller à l’école, ma
génération à moi, que mes parents n’avaient pas pu. Ensuite, nous avons eu l’Expo 67 qui nous
a dit : hey, il se passe de quoi sur la terre, nous ne sommes pas juste des cultivateurs. Par la
suite, ç’a commencé les petits métiers. Souvent, ça commence avec un métier. Le gars est
soudeur dans une shop, à 25$ par semaine dans ces années. Il se dit qu’il va faire de la
soudure chez nous aussi le soir. Alors là, le soir, il fait de la soudure et pogne un petit contrat
par ci et par là, ensuite, il engage un employé, ensuite deux, et c’est parti. Ça se faisait encore
dans cette année-là. Aujourd’hui, ça ne peut pas se faire. Un petit entrepreneur en construction
qui commence, il va être avec son coffre d’outils, il n’aura même pas d’employé. Il en existe
tellement de la compétition, c’est plus difficile, moi je pense. On ne parle même pas en
commerce, en commerce, oublions ça. Le gars qui se lance en commerce de détail c’est un fou.
Comment veux-tu faire de l’argent, tout ferme! Faut tu sois en ligne, mais en ligne ça te prend
des connaissances, ça prend du monde que tu vas payer pour construire un site, pour faire le
paiement, ça te prend un inventaire, sans dire que tu ne sauras pas ce que sera les ventes.

4. Sans trop entrer dans les détails personnels, comment était votre situation financière
avant d’avoir démarré votre entreprise? 

p. 77
Yves : Ma première entreprise, j’ai lâché mon travail et je te dirais que c’était moyenne
inférieure. Je restais en appartement à Montréal, ma blonde travaillait, nous n’avions pas
d’auto. C’était vraiment de base. Salaire minimum d’une usine, on survivait.

5. Avez-vous remarqué un changement positif au niveau de vos finances personnelles si

vous comparez l’avant vs maintenant?

Yves : Pour ma première entreprise, oui, il y a eu un changement positif. Cependant, si je

l’avais encore aujourd’hui, elle aurait fait faillite. C’était du commerce de détail. Le marché a
tellement évolué. Il n’y a pas un entrepreneur qui va croire qu’il va faire faillite jusqu’au
moment que la faillite arrive. Il va continuer à injecter des fonds tant qu’il y a des fonds. Il va
se dire, ce n’est que des mauvais jours, c’est une mauvaise passe. C’est « gambling » un peu.
Un entrepreneur, c’est un joueur. Quand tu vas au casino, c’est plein d’entrepreneurs, ce n’est
pas pour rien. Je pense qu’il y a la notion de risque et de l’adrénaline dans ça. Quand ça va
bien, tu es dans les « high ». Si tu n’as pas la notion du risque, tu n’es pas entrepreneur. Faire
une soumission, il y a un risque. Faut tu aimes le risque ou bien tu n’es pas conscient du
risque. On s’entend que de voir ta paie qui rentre à tous les deux jeudis, ce n’est pas du tout
risqué…

Mais oui, il y a eu un changement positif, j’ai presque doublé mes revenus nets, et ça, c’est
juste les revenus déclarés. Ne faut pas se le cacher, ces années-là, 1980 la première entreprise,
il y avait du liquide sur le marché. Beaucoup de liquide sur le marché. Les cartes de débit
n’existaient pas, ça te donne une idée.

6. Croyez-vous que posséder sa propre entreprise mènerait automatiquement un

individu à l’indépendance financière ou encore, ça augmenterait ses chances de
l’atteindre?

Yves : Aujourd’hui ou dans le passé? Moi, aujourd’hui je ne partirais pas en business. Avec
tout ce que je vois, ce que je lis, ce que je regarde, non. Par contre, dans le temps, je partirais
n’importe quand. Ce n’était pas pareil. Le marché n’était pas pareil. Il n’y avait pas des gros
centres comme aujourd’hui. Le promenade Saint-Bruno n’existait pas. Donc oui, posséder sa
propre entreprise augmenterait ces chances, mais ce n’est pas un automatisme. Mais si tu
n’essaies jamais rien… tu peux en partir 50 compagnies, faire «  péter » les 49 et réussir la 50e,
tu vas oublier les 49 autres. Ça n’en prend juste qu’une, comme une « game » de carte.

7. Croyez-vous que l’entrepreneuriat soit fait pour tout le monde? Pourquoi? 

Yves : Non, je ne crois pas que c’est fait pour tout le monde. Ça vient d’un besoin. Moi, dans
mon cas, je te dirais que…. Pas culturel, mais je cherche le mot… quand tu étais élevé dans
une famille pauvre et que tu regardes alentour de toi. Tu penses que tout le monde est riche. Tu
regardes les autres petits gars, le petit gars à côté de toi a un vélo neuf et là, tu penses qu’il est
riche. Tu te dis pourquoi lui a ça et tu regardes son père. Tout cela commence jeune. Là,
t’arrives à 15-16 ans, tu regardes tes amis, et ils font des belles vies parce que leurs parents
ont des businesses et toi, ton père est juste travailleur. Je me suis dit, moi je ne travaillerais

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pas. Ça vient de… Tu as identifié que tu n’as pas d’argent parce que ton père ne fait pas un
métier comme que les autres font.

Simon : Est-ce qu’on peut dire que c’est l’environnement qui influence ça?

Yves : C’est ton environnement familial, le village d’où tu as été élevé. Nous étions pauvres,
mais ils avaient des plus pauvres que nous autres. Ce n’est pas drôle lorsque tu dis qu’il avait
des plus pauvres que nous autres. C’était des cultivateurs dans le temps. Va voir un cultivateur
aujourd’hui. Ça vaut des millions. Des fermes, ça vaut des millions. Les cultivateurs dans les
années 70, ça crevait de faim. Pourtant, ils ont les mêmes actifs qu’aujourd’hui. Il a une terre
et des vaches.

Création d’entreprise
8. Veuillez décrire votre profil professionnel (éducation, expériences de travail, formation, etc.)
Yves : Au moment que je ne me suis lancé en entreprise, j’avais un cégep profil sciences humaines, ce
qui ne m’amenait nullement en affaires. Un cégep de base en sciences humaines dans le temps. Côté
expérience de travail, avant de me lancer en affaires, j’avais travaillé dans le milieu industriel à
Montréal, compagnie de vêtements. J’étais en charge de la production. J’ai quitté ça, je suis rentré au
gouvernement fédéral, je suis resté 5 ans au fédéral chez Agriculture Canada jusqu’en 82, j’avais 30
ans. À 30 ans, j’avais lancé ma première entreprise, cependant, j’avais suivi toutes les formations de la
banque fédérale du développement, la BFD. Eux autres, ils donnaient de la formation au futur
entrepreneur. J’avais suivi toutes ces formations, je lisais beaucoup de livres sur la biographie des
entrepreneurs. Ça m’a toujours intéressé.

9. Quelle est la raison principale pour laquelle vous avez opté pour une création d’entreprise au
lieu d’en acquérir une déjà existante?
Yves : Parce que ça ne se vendait pas, les entreprises d’entretien ménager. Il n’y a personne qui vendait
ça. Tout était attaché avec des contrats. Et les contrats, ça ne se vend pas.

Simon : Si tu vends ton entreprise, tu vends tout incluant les contrats?

Yves : Celui qui t’a donné le contrat, ça ne veut pas dire qu’il va vouloir faire affaire avec celui qui a
acheté ta compagnie. Ce n’est pas attaché.

10. Pouvez-vous nous parler de votre entreprise? 

Yves : C’était une entreprise d’entretien ménager commercial dans les 89-90. Ça durait jusqu’en 94-95.
J’avais Hydro-Québec, la société immobilière du Québec, le groupe Cascade, les laboratoires qui
appartenaient à Santé Canada et Santé Québec. Moi, je visais par région. Je me suis dit on va
développer ça, mais par région. On va donner un exemple, disons que je rentre dans l’Assomption,
j’avais identifié qu’il y a Hydro-Québec qui fait des appels d’offre publique, il y avait Santé Canada et
Santé Québec qui faisaient aussi des appels d’offre publique. Déjà, j’amortissais les déplacements de
mes employés. L’employé s’en va là le soir, il fait les trois établissements. Il n’y a pas à se déplacer
beaucoup et c’est moi qui contrôle ce village-là, tout ce qui est public. Je n’allais pas jouer à Montréal.
À Montréal, tu ne vas pas là pour jouer. Il y a les Espagnols, etc., tu ne touches pas à ça. J’allais plus
dans les petites villes de périphéries, Joliette. Joliette, ils ne viennent pas là. Il y a des concurrents, mais
ils font du privé, ils font des restaurants. Ils n’ont pas d’argent pour payer le cautionnement. Parce que

p. 79
quand tu fais des soumissions, tu dois déposer un cautionnement. Un contrat de 100 000$, il faut que tu
déposes 10 000$ avec ta soumission. Et ce 10 000$ est gelé pour toute la durée si tu obtiens ce contrat.
Ce n’est pas tout le monde qui a les reins assez solides pour ça. Moi, avec l’argent que j’avais fait, ça
m’a permis de soumissionner et de faire des dépôts de soumissions. Je n’avais pas les connaissances,
mais j’avais l’argent.

Simon : Combien avais-tu d’employés ?

Yves : À temps plein, j’avais un employé à temps plein par contrat… Donc j’avais six ou sept? Mais
j’avais des employés sur appel aussi. Parfois, j’en avais 50 sur le chantier lors des grands ménages de
printemps et d’automne. Ça, c’était tous des bien-être sociaux payés en argent.

11. Quelles étaient vos connaissances dans le monde des affaires au moment où vous aviez
démarré votre entreprise? (Finance, administration, etc.)
Réponse obtenue via question 8

Simon : Avais-tu les connaissances en entretien ménager lors de ton démarrage?

Yves : Moi, je ne savais même pas comment on lave un plancher. Ça commençait avec mon frère. Il
avait perdu son emploi. Un de mes frères était boucher et il s’était blessé, ça fait longtemps. Il était
dans la misère un peu. Je ne me rappelle pas exactement comment ça s’est passé, mais on se promenait
et je voyais des camions d’entretien ménager et je lui ai dit regarde, ça serait un bon job pour toi ça. Ce
n’est pas compliqué, faire du ménage, ça ne prend pas un ingénieur faire ça. À partir de là, j’ai été dans
le cahier d’appel public, Service Électronique Appel Offre, sur ce site il y a tous les appels d’offres de
toutes les entreprises gouvernementales. Tu te mets à étudier ça, tu regardes l’entretien ménager, tu
regardes toutes les compagnies qui soumissionnent, là tu regardes le cahier de charge, tu regardes le
prix qu’ils ont soumissionné dans l’autre contrat précédant et tu fais le même prix moins 10% et j’ai
obtenu les contrats.

12. Avez-vous fait des recherches concernant les processus/étapes à suivre pour un démarrage
d’entreprise moins risquée?
Réponse obtenue via question 8

Nom, marque, logo

13.  Comment avez-vous procédé pour déterminer le nom de l’entreprise?

Yves : Ce n’était pas compliqué, mon frère restait à Berthier, alors on a appelé les Entretiens Berthier
incorporés. Ce n’est pas compliqué, on n’a pas cherché longtemps, pas fait d’étude de marché. Il y
avait une compagnie qui s’appelait les entreprises Berthier, aucun lien avec nous, il faisait des
poubelles, conteneurs.

14. Croyez-vous qu’il est important de créer sa propre marque dès les premières phases de la
création d’entreprise? Et pourquoi?

Yves : Pas dans ces domaines-là. La marque ne veut rien dire. Tu n’as pas un contrat parce que tu
t’appelles l’Entretiens Berthier ou bien que tu t’appelles Distinction. Ce sont tous des appels d’offres.

p. 80
Tu pourrais d’appeler X, Y, Z, ça ne change rien. Il n’y a pas de reconnaissance de marque. Il n’y a pas
une plus-value pour la marque. Ce n’est pas un synonyme de qualité.

15. Selon vous, qu’est-ce que la marque de commerce?

Yves : En général, c’est pour identifier une compagnie. Pour identifier un produit par le nom de sa
compagnie. Mais moi, je pense que c’est souvent relié à un produit que tu fabriques et que tu vends.
Une marque de commerce, c’est important pour ça. Pour le reste, ça ne sert à rien. Prends l’exemple de
la construction. Les compagnies font faillite et ils repartent sous un autre nom le lendemain. Il n’y a
rien d’attaché. Trigone, ça ne veut pas dire synonyme de qualité, demain, il s’appellerait Polygone et le
monde ne le saurait pas. Cependant, Apple, Samsung, LG, etc., ce sont des produits de marque, de
consommation; la marque, c’est important. Les compagnies de commerce de vêtement Zara, etc., c’est
identifiant. Tu sais, le type de vêtements, il ne vend pas comme chez H&M.

16. Comment fait-on pour la développer? Processus court? Long?

N/a

17. Quels sont, selon vous, les avantages de détenir une marque de commerce?

Yves : Le nom va avec le produit que tu vends. Allo mon coco, tu sais qu’il vend des déjeuners, attends-
toi pas à venir ici au souper. Moi, je n’en vendrais pas de produits, alors je ne saurais te répondre.

18. Est-ce que la marque est garante de la longévité d’une entreprise?

Yves : Non, parce que… Bombardier, c’est-tu garant de sa longévité? Bombardier était connu parce
qu’il fabriquait des motoneiges. Aujourd’hui, ça s’appelle BRP. Bombardier n’est même plus rattaché
au nom de BRP. Bombardier a vendu sa division motoneige et pourtant, la division la plus rentable
dans tout Bombardier au complet était les motoneiges. Ils ont vendu ça deux milliards, mais ils n’ont
pas rattaché le nom à la motoneige. Ils se sont dit qu’ils vont vendre des avions. Mais le nom étais-tu
connu comme constructeur d’avions? Non. Ils en ont-ils vendu des avions? Non. Ils sont sur le bord de
la faillite, l’action vaut 1$ et quelque chose. Ils se sont mis à fabriquer des trains, ils ne sont pas partis
de zéro, ils ont acheté des compagnies qui fabriquaient des trains et ils ont dit qu’on va les appeler
Bombardier Transport. Bombardier Transport a de la misère à livrer la marchandise. Le nom
Bombardier pourtant, c’était un produit de qualité dans le temps qu’il faisait des motoneiges. Donc,
non, ce n’est pas garant de la longévité.

 
Méthode de démarrage
19. Connaissez-vous la méthode de démarrage moderne, agile (lean)? Si oui, que pensez-vous de la
méthode de démarrage moderne?

L’objectif du démarrage lean est une mise en service simplifiée est de créer un produit minimum
viable; 

Yves : Non

p. 81
20. Que pensez-vous de cette méthode lean?

Yves : Moi, je ne suis pas là-dedans, alors je ne peux pas te répondre. Mais je procéderais encore à
l’ancienne. Même la méthode classique avec le plan d’affaires, je n’ai jamais fait ça. Ce n’était pas
dans mon temps.

21. Connaissez-vous la boucle de rétroaction?

Yves : Rien, ne connais pas.

22. Que pensez-vous de cette boucle?

Yves : Je ne crois pas à ça, regarde Tesla, ils n’ont pas fait un produit de base vivable et ça se vend en
grande quantité…

23. Quelle était la méthode de démarrage que vous aviez priorisé? Et pourquoi?

Yves: Moi, ç’a toujours été le coût à l’entrée. Le créneau économique. Paff, 20 milles, si ça ne marche
pas, ce n’est pas grave, tu mets ça sur le dos de : j’ai appris quelque chose. 20 milles aujourd’hui ce
n’est rien, ce n’est même pas le prix d’une auto. Mais quand tu es rendu que tu dois sortir 200-300k et
que ça t’a pris une vie pour ramasser ça, là, tu n’embarques plus, même si le gars te dit que tu vas te
faire des millions. Premièrement, tu ne crois plus à ça. Faisage de millions, là tu rêves.

Gestion de fonds de roulement

24. Que connaissez-vous de la gestion de fonds de roulement? Selon vous, quelle est son utilité?

Yves : Je sais que ça existe, mais dans ces années-là, je ne savais pas que ça existait le fonds de
roulement. Dans mon temps à moi, si ça prenait de l’argent, on mettait de l’argent. Moi, à la fin de
l’année, lorsque mon comptable me dit que j’ai perdu 22 000$, j’allais sortir 22 000$ dans mon compte
de banque et la mettait dans ma compagnie. On vient de balancer, tiens. À toutes les semaines,
lorsqu’on avait un surplus, on n’appelait pas ça un fonds de roulement, nous autres, on disait : hey,
notre encaisse, on est capable de payer des comptes cette semaine, dans le fond, c’était ça le mot,
c’était le fonds de roulement. Nous n’avions pas de coussin.

Simon : Ça c’était votre connaissance avant, et maintenant?

Yves : Ah, bien sûr, il faut avoir un bon fonds de roulement. Ça te permet de prévoir les mauvais jours.
Nous autres, on n’en voyait jamais de mauvais jour. Non, mais tsé, nous étions imbéciles un petit peu…
En décembre, surtout en commerce de détail… en entretien ménager, il n’y avait pas de problème,
c’était à contrat. C’est 12 mois par année, le chèque rentre à tous les mois. Dans les vêtements,
t’arrives qu’en janvier, février, mars, c’est très dur. Ça n’en rentre pas de l’argent et tes frais fixes sont
là et en plus, tu dois payer tes fournisseurs. Faut tu paies les derniers fournisseurs de ton linge d’hiver
et en plus, faut tu paies les fournisseurs de ta première livraison pour ton linge d’été. C’est là que tu
sors l’argent de ta poche, tu viens renflouer ton fonds de roulement. Mais l’importance aujourd’hui
quand tu te lances en affaires, c’est d’avoir un fonds de roulement qui va te permettre de gérer un bon

p. 82
trois mois. D’être capable de faire face à tous ces frais fixes. Tu dois te dire que je n’ai plus de vente
pendant trois mois et je suis encore capable de continuer.

25. Quelle était l’importance que vous avez accordée à la gestion de fonds de roulement à la
création de votre entreprise, et accordez-vous toujours la même importance aujourd’hui?

Yves : Je n’en avais pas. On marchait sur l’encaisse. La comptabilité de caisse dans le fond.
Cependant, aujourd’hui, d’après moi, le fonds de roulement ça serait la priorité. Oui, parce que c’est
fatiguant quand le téléphone sonne et que les fournisseurs sont après toi, ou bien que ce soit le jeudi et
tu fais les paies et que tu sais qu’il n’y a pas d’argent dans le compte, là, tu te dis faut que tu renfloues
encore. C’est fatigant. Quand l’entreprise a un bon fonds de roulement au départ, ça va mieux, c’est
plus facile.

26. Si vous aviez à refaire tout le processus de création, quelle est l’erreur que vous vouliez éviter
ou à ne pas répéter?

Yves : Essayer d’avoir une entreprise sans personnel et ne pas construire une entreprise que ta seule
entrée d’argent c’est du temps homme. Facturé du temps homme/employé. Moi, je vendrais des
produits. Fabriquer des produits et vendre des produits. Mais une entreprise de service, plus jamais.
Parce qu’une entreprise de service, c’est du personnel. Et du personnel, tu as beau à être la meilleure
personne au monde, s’ils ont des problèmes personnels, de famille, d’argent, de drogue, c’est toute
l’entrepreneur qui est prise avec ça et tu passes ton temps à solutionner des problèmes qui n’ont pas
d’affaires à ton entreprise. Le personnel, c’est ça qu’il y a de pire.

Motivation de l’entrepreneur
27. Selon vous, qu’est-ce qui motive un individu à partir en affaires?

Yves : De l’argent et le deuxième, je dirais que c’est de ne pas avoir de patron. Mais ça, c’est faux
parce que tu as toujours un patron. Tu penses que tu n’en as pas, mais c’est ton banquier, ton client,
etc. Tu as un patron. Ça peut être ton associé, parfois, tu te peux te pogner avec.

28. Est-ce que la source de motivation est importante ? Pourquoi?

Yves : Pour partir en affaires? Eh bien oui! Si c’est d’avoir une petite vie pépère et que tu te dis que la
vie familiale est importante, ma famille c’est… C’est le mot à la mode ça là… ma famille, ma qualité de
vie. Oublie ça, ne sois pas entrepreneur. Tu peux être des professionnels dans un bureau comptable, etc.
Même pas, tu fais des semaines de 60 heures. Tu ne deviendras pas associé en revanche. Tu ne seras
pas intéressé.

Petit commerçant aujourd’hui, oublie ça, tu n’auras pas de qualité de vie au travail. À tous les matins,
tu vas rentrer avec une boule dans la gorge et te dire, on vas-tu faire des ventes aujourd’hui pour payer
les comptes? Même les gros ont de la misère maintenant en commerce.

29. Quelle était votre source de motivation? Psychologique? Accomplissement de soi? Autre?

p. 83
Yves : Moi, ma source de motivation c’était de l’argent, à cause du manque d’argent que j’ai vécu. Dès
que j’ai eu une chance de travailler à quatorze ans, 55 cents de l’heure, il y avait 25 cents que je
mettais dans mon compte épargne dans ma caisse populaire. J’étais cheap la, mais je gardais 20 cents
pour mes dépenses. J’ai toujours rêvé, moi, d’avoir de l’argent. Une auto et de l’argent, ça, c’était deux
rêves dans ma vie.

Simon : Est-ce qu’il aurait d’autres sources à part de l’argent? Par exemple, l’accomplissement de soi?

Yves : Non, ça n’existait pas ces mots-là. L’accomplissement de soi, c’était de partir au plus vite de la
maison. On pensait juste à s’en aller, nous autres. Mais pour ça, il fallait de l’argent.

30. En cours de route, est-ce que votre motivation s’est modifiée? 

Yves : Non, moi, ça a toujours été l’argent. Ça n’a jamais été d’être, par exemple, le plus gros, de
montrer qu’on avait plusieurs, etc. Non. Moi, c’était, est-ce que l’entreprise que j’ai est profitable. Est-
ce que je fais de l’argent avec. Si je ne fais pas d’argent, je passe à autre chose. Essaye autre chose
dans tes limites de possibilité. Comme je t’ai dit, je ne serais pas parti une entreprise de portes et
fenêtres. Fabriquer des portes et fenêtres, je ne serais pas partie ça. Je ne connaissais rien là-dedans et
ça coûte une fortune partir ça. Faut tu sois dans tes limites. Tes limites, c’est quoi? C’est une petite
entreprise de service. Un petit commerce qui ne coûte pas cher. La rentabilité est plus difficile.

31. Croyez-vous que la source de motivation dépende des objectifs ou est-ce plutôt l’objectif qui
dépend de la motivation?

Yves : Je dirais que c’est le premier. Tu te fixes un objectif, qui est d’être indépendant financière, et
pour l’être, faut tu la chiffres, c’est quoi mon indépendance financière, c’est par exemple, 300 000$ par
année, par la suite, tu ouvres ton entreprise et tu es motivé pour gagner 300 000$ par année. Si tu
n’atteins pas ça, tu te démotives. Même si tu fais 200 000$, tu es démotivé parce que ce n’était pas ce
chiffre que tu avais en tête.

32.   Quelle est l’importance d’une bonne planification/connaissances de l’acquéreur lors de

l’acquisition d’une entreprise?
Merci d’indiquer le numéro approprié selon l’interprétation suivante :
1 : Ne pas maîtriser cet aspect n’a aucune conséquence négative sur la continuité de
l’entreprise.
5 : Ne pas maîtriser cet aspect aura d’importantes conséquences négatives sur la
continuité de l’entreprise.
Répondre d’un niveau d’importance de 1 à 5 ou non-application à l’organisation (N/A)
Aucune conséquence négative 1 – 2 - 3 – 4 - 5 Importantes conséquences négatives 

Enjeux Niveau d’importance (1 à 5)

1.Formation académique 1 5

2. Expérience de travail 5 2

p. 84
 3. Connaître la différence entre le nom, la marque ainsi que le logo 1 3

4. Connaissance en gestion de fonds de roulement 1 5

5. Cerner notre source de motivation 5 5

6. L’importance de créer sa propre marque 1 3

7. De connaître les deux différentes écoles de pensées pour le 1 1

démarrage (méthode traditionnelle vs la méthode moderne)

8. L’importance de la boucle de rétroaction 1 1

1. Pour moi, aujourd’hui, la formation académique, c’est important parce que c’est ça qui va te donner
les connaissances, après ça, le goût ça vient d’autre chose. Ça va venir des parents, des amis ou du
monde que tu rencontres qui sont dans différents créneaux, mais ça prend une formation aujourd’hui.

Dans mon temps c’était 1.

2. Expérience de travail dans mon temps c’était 5. Faillait avoir de l’expérience de travail, mais pas
nécessairement dans l’entreprise que tu vas te lancer. C’était bien important d’avoir de l’expérience
d’un peu de tout, des connaissances générales sur le marché du travail, etc. Aujourd’hui, c’est 2 si ce
n’est pas 3. Faut avoir travaillé un petit peu parce que sinon, comment veux-tu connaître les lois et
savoir comment traiter avec du monde, etc.

3. Dans mon temps, on ne s’en préoccupait pas. Aujourd’hui, je ne le sais pas. Je regarde ma fille, elle
achète que des affaires qui ont des logos. Si ce n’est pas Apple, ce n’est pas bon, si ce n’est pas «  x »
choses, ce n’est pas bon. Mais si elle était entrepreneur, j’imagine que ça serait la même mentalité. Tu
développes une marque, mais tu ne développes pas un produit. C’est ça, le parfum tu développes une
marque avec un emballage. Le produit en dedans, c’est de l’alcool avec des fleurs.

4. Fond de roulement dans le temps c’était 1 et aujourd’hui, 5 certain.

5. Dans mon temps, c’était de l’argent. Si ce n’était pas ça, t’allais travailler à salaire avec une boîte à
lunch. Alors, c’était 5. Aujourd’hui, je pense que c’est 5 aussi.

6. Aucun commentaire n’a été formulé à cet égard.

7. Dans mon temps, les deux méthodes, ça n’existait pas. T’aurais dû mettre des zéros. Moi, je ne crois
pas à ça, des histoires de méthodes.

8. Moi, toutes les méthodes, les méthodes qui sont à la mode, Lean et toutes ces affaires-là, ce sont des
penseurs d’université qui pensent à de quoi et cinq ans après, nous sommes rendus ailleurs. Prends
exemple de Tesla, lorsqu’ils ont mis les autos sur le marché, ils l’ont mis sur le marché, point. Ils ont
corrigé les problèmes par après, mais elle était déjà en vente. Ils ne l’ont pas mis en essai par 1000

p. 85
utilisateurs. Ils ont trouvé un produit sur une table à dessin, ils l’ont fabriqué, ça a coûté 100 millions la
première auto et ils l’ont mis en vente. Ils n’avaient même pas de vendeur. Ils n’ont pas de garage, ils
n’ont pas de point de commerce. Faut que tu ailles commander sur internet pour te la faire livrer chez
toi. Tu ne peux même pas faire un essai. C’est quoi qui fait la force de cette marque de commerce là, de
bouche à oreille. Ce n’est que le bouche-à-oreille.

5.3 Annexe I : Questionnaire d’entrevue Jean-Philippe

Par rapport à la question de recherche

1. a) Comment définissez-vous l’indépendance financière?

Jean-Philippe (JP) : En fait, moi, je vois ça en deux choses. Il y a l’indépendance financière et

la liberté financière. L’indépendance financière, pour moi, c’est de pouvoir subvenir toi-même
à tes besoins de salaires tandis que la liberté financière, c’est de pouvoir décider de la liberté
de ton temps. En fait, tu as tout l’argent que tu as besoin pour vivre et pour le futur. Dans le
fond, tu peux décider de ce que tu fais de tes journées. Dans le fond, l’indépendance financière,
c’est ton cash-flow et la liberté financière, c’est de dire avec tout l’argent que j’ai besoin, ce
que je veux faire de mes journées. Par exemple, la journée que tu te dis que j’ai 10M$ dans mes
poches, je n’ai plus besoin de travailler. Qu’est-ce que je vais faire de mes journées. Et ça,
pour moi, c’est la liberté financière. Après ça, tu peux te dire  : qu’est-ce que je vais faire? Je
vais peut-être faire du bénévolat, donner à des œuvres caritatives, ça peut prendre différentes
formes.

L’indépendance financière pour moi, c’est de se dire, c’est quoi le montant que j’ai besoin pour
payer mes choses et bien vivre. Par exemple, 100 000$ par année. À partir de là, si tu fais 100
000$ par année de ton entreprise ou de tes opérations, pour moi, ça, c’est de l’indépendance.
Tandis que la liberté, c’est de se dire que j’ai tout l’argent que j’ai besoin jusqu’à la fin de mes
jours.

1. b) Est-ce atteignable dans votre modèle d’affaire actuel?

JP  : Oui, c’est atteignable et rapidement même, parce qu’on joue avec de grosses valeurs.

2. Pour quelles raisons croyez-vous que les gens souhaitent atteindre l’indépendance
financière?

JP  : Je crois que c’est pour la liberté de temps. Dans le fond, quand tu enlèves aux gens la
notion d’argent et que tu leur demandes ce qu’ils veulent, c’est d’avoir du temps avec la
famille, des amis, le pouvoir d’aider les autres gens, etc. Le but ultime serait d’avoir la liberté
de temps et de pouvoir profiter de la vie et d’aider les gens. L’argent pour moi n’est pas une
finalité, mais c’est un chemin. Le montant d’argent va toujours changer en cours de route. Par
exemple, si demain matin tu me donne 5M$, je ne serais pas nécessairement plus heureux
d’aujourd’hui. Je vais avoir plus de temps et va être moins stressé, mais je vais quand même
continuer à faire ce que j’aime et ce que j’aime, c’est faire du développement immobilier ou

p. 86
aider les gens, faire de la consultation et faire de l’analyse de projet. Dans le fond, je crois que
c’est la liberté d’être flexible dans son horaire.

3. Quel est, selon vous, le meilleur moyen pour les personnes de la classe moyenne de
l’atteindre? Pourquoi?

JP  : Je dirais l’immobilier. Je suis contaminé, mais c’est sûr que l’immobilier, c’est un actif
qui te donne toujours des revenus et qui prend de la valeur à travers le temps. C’est sûr que si
tu regardes toutes les grandes fortunes du monde, la plupart sont reliées à l’immobilier. Il y a
différent moyen d’arriver à l’atteindre, mais je crois que l’immobilier est un moyen quand
même très efficace pour générer de la valeur nette. Dans le fond, lorsqu’on revient à la base, il
y a trois types de revenus en immobilier; il y a ton cash-flow, c’est ce qui reste après avoir
payé toutes tes dépenses; tu as l’équité, ça, c’est ce que les gens paient pour ton hypothèque; et
tu as la croissance de tes actifs.

4. Sans trop entrer dans les détails personnels, comment était votre situation financière
avant d’avoir démarré votre entreprise? 

JP  : Avant d’avoir démarré mon entreprise, j’avais déjà un bon emploi, un bon fonds de
pension, une voiture fournie. J’ai décidé de mettre un trait là-dessus pour me concentrer sur les
opérations de mon entreprise.

5. Avez-vous remarqué un changement positif au niveau de vos finances personnelles si

vous comparez l’avant vs maintenant?

JP  : Oui, mais c’est différent. La raison, c’est parce que tu peux beaucoup jouer avec les
revenus lorsque tu es entrepreneur. Moi, j’ai plusieurs entreprises alors je peux décider de
comment et de combien je veux verser mon salaire.

6. Croyez-vous que posséder sa propre entreprise mènerait automatiquement un

individu à l’indépendance financière ou encore, ça augmenterait ses chances de
l’atteindre?

JP  : Je ne pense pas que c’est un automatisme. Il y a beaucoup d’entrepreneurs à Québec qui
bâtissent et qui échouent. Moi, je dis toujours… les gens sont souvent à la quête de l’argent là,
mais si les gens sont plutôt à la quête du bonheur et de leur passion, l’argent sera une
conséquence. Au lieu de dire je fais ça parce que c’est payant, faudrait plutôt dire, je fais ça
parce que j’aime ça. Automatiquement, ça devient payant parce que je crée un « vibe » où les
gens embarquent avec moi; je suis capable de convaincre les gens, je suis capable d’amener
des investisseurs, je suis capable de ramener l’argent, alors moi, je vois l’argent comme une
conséquence. Une conséquence de ta passion, de faire ce que tu aimes, et d’embarquer les
gens. Parce que, par exemple, si tu vas et tu dis au monde que ta priorité c’est de l’argent, les
gens vont être genre, « esti qu’il est « greedy » lui ». Alors moi, je ne le vois pas de même.
Nous, on pourrait faire plus d’argent avec nos projets. Notre but à nous, c’est d’avoir le plus
gros projet à nous et d’en offrir plus à nos locataires. Nous ne sommes pas les moins chers ni
les plus chers, mais nous, notre but, c’est d’avoir une croissance à long terme, d’avoir une
réputation et d’avoir une image de marque.
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7. Croyez-vous que l’entrepreneuriat soit fait pour tout le monde? Pourquoi? 

JP  : Absolument pas.

Simon : Pourquoi?

JP  : Parce que c’est difficile, l’entrepreneuriat, il y a beaucoup de risque. Par exemple, on
gère des cashflows actuellement de…. On a 500 000$ que nous avons sorti de notre propre
poche à travers des marges parce que le financement ne vient pas là. Présentement, notre
financement a été accepté, mais tout le monde est au ralenti. Les délais avec la banque sont
allongés. Alors que ça soit en immobilier ou n’importe quel domaine, la gestion de cashflow est
tellement importante et ça vient avec des risques. Nous avons des actifs de plusieurs millions,
mais parfois, juste une question de cashflow peut faire qu’on perd les actifs. Alors non, ce n’a
pas pour tout le monde, c’est drainant. Faut vraiment être rigide et faut vraiment ça, car tu
travailles tout le temps. Les gens pensent qu’ils vont partir en affaires et faire du 25h/semaine,
impossibles. On travaille tout le temps parce que les entrepreneurs, on réfléchit, on pense à une
stratégie, etc.

Création d’entreprise
8. Veuillez décrire votre profil professionnel (éducation, expériences de travail,
formation, etc.)

JP  : Moi, j’ai un background en finance et en administration. J’ai fait un bac par cumul séparé
non traditionnel. Je travaillais, j’ai commencé en assurance-vie comme conseiller, par la suite,
j’ai lâché ça, j’ai continué mon bac en finance. J’ai été engagé chez BMO en tant que caissier,
j’ai monté dans un poste de planificateur financier en spécialiste d’investissement tout en
faisant mes cours. Finalement, j’ai changé de parcours, j’étais retourné en vente. Dans le fond,
je n’ai pas fini mon bac officiellement, il me manque 1 ou 2 cours dans le certificat. Cependant,
j’ai un certificat en marketing, en administration, et j’ai une partie de certificat en ressources
humaines ainsi qu’en planification financière.
Côté expérience de travail, j’ai travaillé en planification financière, je faisais quand même la
planification, je vendais des fonds d’investissement. J’ai été 4 ans là, par la suite, j’ai été en
vente, j’ai été à mon compte en article et évènement promotionnel, ensuite j’ai travaillé chez
Molson en vente et par la suite, j’ai été à 100% dans les opérations de l’immobilier.
9. Quelle est la raison principale pour laquelle vous avez opté pour une création
d’entreprise au lieu d’en acquérir une déjà existante?
JP  : C’est difficile d’acheter des concurrents dans ce secteur, parce que les concurrents, ce
sont des grosses valeurs. Ça prend énormément d’argent en immobilier, car dans le fond, c’est
la valeur nette, la valeur des immeubles. Nous, on a créé parce que j’ai pris des formations et
j’ai toujours eu de l’intérêt pour l’immobilier. J’ai commencé à plus m’éduquer en immobilier
et par la suite, j’ai vu que j’ai été capable de faire par moi-même, alors on a commencé avec
un immeuble. Après ça, on est rendu avec trois immeubles. Présentement, je suis rendu
partenaire avec quelqu’un d’autre qui possède un autre immeuble. Je fais aussi de la
consultation et éventuellement, on va aussi faire du prêt privé. Nous sommes en train de grossir
notre modèle d’affaires, on ne va pas juste faire de la construction, mais on va aussi faire de la

p. 88
prospection éventuellement. On va revendre des terrains parce que nous sommes en train de
générer une machine qui va générer beaucoup de « lead  » pour avoir des terrains, puis
éventuellement, on va construire des plus gros plex. Alors, au lieu de faire des 6 et des 8, on va
faire des 12 et des 24. Présentement, nous avons un 16 à Lemoine, on est en train d’avoir une
réponse aujourd’hui alors si ça se concrétise, on va aller de l’avant avec ça.
10. Pouvez-vous nous parler de votre entreprise? 
JP  : L’entreprise a été démarrée au mois de février 2019. Nous, on fait du développement et de
l’investissement immobilier dans les multiplex, multi logements neufs qualité condo. Donc,
nous avons des bâtiments haut de gamme et on loue à des loyers assez chers. On loue entre
1300$ et 1450$ dépendamment des projets. On fait des comptoirs quartz, encastrés,
thermopompe, on fournit l’internet, le câble, alors on essai vraiment de fournir des produits
haut de gamme au niveau de l’offre de service qu’on offre à nos locataires.
Simon : Fait-vous de la construction d’A à Z?
JP  : Nous, on ne fait pas la construction, on engage un sous-traitant pour la construction, mais
là où on interagit, c’est qu’on achète des maisons dans des quartiers où c’est en changement.
On achète soit des terrains ou des maisons. On démolit et on refait des projets d’urbanisme,
l’architecte, on donne ensuite une soumission pour la construction. On s’occupe de la location
et toute la suite.
11. Quelles étaient vos connaissances dans le monde des affaires au moment où vous aviez
démarré votre entreprise? (Finance, administration etc.)
Réponse obtenue via question 8.
JP  : À ajouter qu’il a suivi des cours et qu’il en suit encore des cours de « mastermind » et
d’immobilier plus avancé, de développement urbain.
12. Avez-vous fait des recherches concernant les processus/étapes à suivre pour un
démarrage d’entreprise moins risquée?
JP  : Non, j’ai passé par ma comptable et son avocat. Par la suite, j’ai fait affaire avec le
notaire pour tout structurer la structure corporative au niveau de compagnie de gestion, la
compagnie de détention d’immeuble, etc.

Nom, marque, logo

13.  Comment avez-vous procédé pour déterminer le nom de l’entreprise?

JP  : Nous, ç’a été bien simple, c’est Immobilier Jalbert. On fait de l’immobilier et Jalbert,
parce que c’est notre nom de famille de toutes mes sœurs. On voulait faire une image de
marque qui est axée sur une compagnie familiale.

14. Croyez-vous qu’il soit important de créer sa propre marque dès les premières phases
de la création d’entreprise? Et pourquoi?

p. 89
JP  : Oui, ultra important, parce que les gens s’identifient à ça et ça crée un lien émotionnel
aussi. Je crois que c’est important parce qu’aujourd’hui, avec tout ce qui est en lien avec les
médias sociaux, que ça soit site web, etc. Nous, on a un site web, on a une page Facebook, on
alimente les pages Facebook, on est très présent dans nos chantiers; on affiche des photos du
chantier à chaque semaine. Les gens nous le disent, ils aiment ça voir les projets, ça sécurise
les gens aussi. Alors, je crois que c’est super important d’être accessible dans les médias
sociaux.

15. Selon vous, qu’est-ce que la marque de commerce?

Réponse obtenue via question 14.

16. Comment fait-on pour la développer? Processus court? Long?

JP: Moi, je vois ça comme un processus qui est long et qu’il faut le faire tout le temps. Je
pense que c’est important de toujours alimenter ça, parce que moi, dans le fond, c’est comme
mon bébé, notre nom, c’est notre compagnie, c’est nous qui l’avons créé. C’est sûr qu’au
début, il y a un effort à faire, par exemple, la gestion du site web, les documents, etc. Toutes
nos documentations sont « brandé » avec nos logos, nous avons un en-tête officiel qu’on utilise
dans toutes nos documentations, nos communications. Pour moi, c’est hyper important, mais
pour d’autres, ils peuvent trouver ça inutile. Pour moi, c’est ça qui me démarque des autres
actuellement. Je suis reconnu quand j’arrive quelque part. Les gens disent «  Ah! C’est le gars
de l’Immobilier Jalbert ». Les gens me reconnaissent à travers ça et je trouve que c’est
important parce que ça crée des relations; c’est aussi un gage de qualité.

17. Quels sont, selon vous, les avantages de détenir une marque de commerce?

Réponse obtenue via question 16.

18. Est-ce que la marque est garante de la longévité d’une entreprise?

JP  : Je pense que ça l’aide, mais ça ne garantit pas la longévité de l’entreprise. On peut
prendre exemple de Kodak. Kodak avait une marque hyper puissante, mais à travers le temps,
elle ne s’est pas évolué ou renouvelée… Le nom est encore connu, mais est-ce que la
compagnie est réussie au niveau des chiffres financiers? Je ne sais pas…

Méthode de démarrage

19. Connaissez-vous la méthode de démarrage moderne, agile (lean)? Si oui, que pensez-
vous de la méthode de démarrage moderne?

JP  : Non, je ne connais pas ces méthodes, mais tu pourrais m’expliquer ça?

Simon : Dans le fond, l’objectif du démarrage lean est une mise en service simplifiée
afin de créer un produit minimum viable. Ça permet de prendre en considération du
client et d’obtenir leurs commentaires pour ensuite pouvoir améliorer son produit.

p. 90
20. Que pensez-vous de cette méthode lean?

JP  : C’est très bon, en fait, nous, c’est un peu ce qu’on fait. On avait un plan d’affaires allégé,
pas un de 100 pages, mais un qui est assez gros qui nous permettait de cibler notre clientèle,
etc. On participe à des évènements, on essaie toujours de demander ce que les clients veulent
pour améliorer nos immeubles. Nous sommes très à l’affût du marché, parce que les gens
changent, la culture change, les gens veulent de plus en plus des appartements tout inclus. On
fait remplir un Google doc à tous nos locataires pour avoir un prospect pour ça, par exemple,
on demande à nos clients s’ils comptent acheter une voiture électrique bientôt. On prend ça en
note et on en prend en considération lorsque les besoins arrivent.

21. Connaissez-vous la boucle de rétroaction?

Réponse obtenue via question 20.

22. Que pensez-vous de cette boucle?

Réponse obtenue via question 20.

23. Quelle était la méthode de démarrage qu'avez-vous priorisé? Et pourquoi ?

Réponse obtenue via question 20.

Gestion de fonds de roulement

24. Que connaissez-vous de la gestion de fonds de roulement? Selon vous, quelle est son
utilité?

JP  : En immobilier, c’est très important la gestion de fonds de roulement, c’est le nerf de la
guerre. En immobilier, il y a beaucoup d’actifs, mais si tu n’as pas d’argent pour payer tes
prêts, tu vas recevoir un avis de 60 jours et après, tu peux te faire saisir ta bâtisse, alors c’est
très important pour payer ses fournisseurs ou sinon, ils seront en arrêt de chantier.
Actuellement, nous, on marche par déboursé progressif, mais pour le moment, notre déboursé
ne rentre pas alors c’est au ralenti.

25. Quelle était l’importance que vous avez accordée à la gestion de fonds de roulement à
la création de votre entreprise, et accordez-vous toujours la même importance
aujourd’hui?

JP  : À l’époque, je savais que c’était important, mais là, aujourd’hui, je sais que c’est ultra
important parce que je vois aussi des compagnies où ça va moins bien. On a vu des
compagnies de centaines de millions qui ont fait faillite justement à cause de ça, il y avait un
manque de cash-flow. Donc oui, j’accorde beaucoup plus d’importance maintenant qu’avant,
clairement.

26. Si vous aviez à refaire tout le processus de création, quelle est l’erreur que vous vouliez
éviter ou à ne pas répéter?

p. 91
JP  : Nous, au début, on voulait faire une structure qui était quand même simple, parce que je
pensais que ça allait partir plus tranquillement. Par exemple, les actions de la compagnie
étaient détenues par les individus personnels, je me suis dit on va créer les compagnies de
gestions par après, parce que tout créer une structure en partant peut coûter 10 000$ à 15
000$. Ça va vite, tu n’as pas grand argent, on investit, on payait les fournisseurs pour faire les
plans, etc. Alors, on va dire qu’on a un peu «  cheapé », mais nous aurions dû faire la structure
au début. Nous avons dû repayer pour défaire et ensuite le refaire. Alors, je dirais que ça serait
surtout de bâtir la structure initiale, de payer les spécialistes, etc.

Motivation de l’entrepreneur
27. Selon vous, qu’est-ce qui motive un individu à partir en affaires?

JP  : Pour moi, ç’a été la liberté. De pouvoir gérer moi-même mes projets, de pouvoir avoir
l’indépendance de gérer mon temps, d’être mon propre patron.

28. Est-ce que la source de motivation est importante ? pourquoi

JP  : Oui, parce que si tu ne le fais pas pour les bonnes raisons, tu ne vas jamais arriver à tes
objectifs. Comme je t’ai dit, moi, je l’ai fait, d’un pour mes sœurs, pour avoir une liberté, de
m’exploiter et d’avoir une reconnaissance de se dire que nous sommes capables de faire des
projets par nous-mêmes.

Simon : Est-ce qu’on peut dire que c’était un besoin d’accomplissement?

JP  : Un peu, mais pour moi, ç’a plutôt été principalement parce que je voulais être maître de
mon temps. Je ne travaille pas moins, je travaille plus qu’avant, mais au moins, j’ai de la
flexibilité.

29. Quelle était votre source de motivation? Psychologique? Accomplissement de soi?

Autre?

Réponse obtenue via question 28.

30. En cours de route, est-ce que votre motivation s’est modifiée? 

JP  : Non, parce que mon objectif est tracé et c’est vers là que je m’en vais.

31. Croyez-vous que la source de motivation dépende des objectifs ou est-ce plutôt
l’objectif qui dépend de la motivation?

JP  : Je vois l’objectif comme la destination. Tu te fixes ta destination, après ça, tu choisis ton
véhicule et tu choisis ton chemin. C’est comme si tu pars dans ton auto, tu t’en vas et tu ne sais
pas où tu vas… Quand la destination est claire, après ça, ce n’est qu’une question de véhicule
et du chemin. Par exemple, pour moi, le véhicule, c’est l’immobilier. Le chemin, c’est : c’est
quoi le plan de match que je vais faire pour y arriver. Donc, c’est à peu près ça que j’avais

p. 92
établi. On s’est dit, c’est quoi le chiffre qui nous permettrait d’atteindre l’indépendance
financière. Alors, on s’est fixé un montant. Quand tu te rends à ton objectif, il va avoir d’autres
objectifs qui se créent, parce que la vie ne s’arrête pas. Ce n’est pas comme une falaise où
t’arrives au boute et après, tu te dis « ah, fini ».

32.   Quelle est l’importance d’une bonne planification/connaissances de l’acquéreur lors

de l’acquisition d’une entreprise?
Merci d’indiquer le numéro approprié selon l’interprétation suivante :
1 : Ne pas maîtriser cet aspect n’a aucune conséquence négative sur la continuité
de l’entreprise.
5 : Ne pas maîtriser cet aspect aura d’importantes conséquences négatives sur la
continuité de l’entreprise.
Répondre d’un niveau d’importance de 1 à 5 ou non application à l’organisation
(N/A)
Aucune conséquence négative 1 – 2 - 3 – 4 - 5 Importantes conséquences négatives 

Enjeux Niveau d’importance (1

à 5)

Formation académique 3

Expérience de travail 4

Connaître la différence entre le nom, la marque ainsi que le 4

logo

Connaissance en gestion de fonds de roulement 5

Cerner notre source de motivation 5

L’importance de créer sa propre marque 4

De connaître les deux différentes écoles de pensées pour le 2

démarrage (méthode traditionnelle vs la méthode moderne)

L’importance de la boucle de rétroaction 4

Contrairement aux deux autres entrepreneurs, JP n’avais pas commenté les notes attribuées au
questions et nous n’avons pas demandé d’avantages d’explication.

7 Références

p. 93
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profession libérale. Récupéré sur Gouvernement du Canada:
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