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L’avenir de l'Afrique et la contribution de la Banque mondiale

Introduction

Il y a au moins quatre raisons de penser que l’Afrique se trouve aujourd’hui à un tournant sans
précédent qui pourrait la conduire à une transformation radicale et une croissance durable. En premier
lieu, avant que la crise économique mondiale n’éclate, la croissance avait atteint un taux annuel de 5 %
par an pendant dix ans, avec des pointes à 6 % entre 2006 et 2008. La croissance était en outre
généralisée : quelque 22 pays exportateurs de produits non pétroliers ont affiché une croissance de 4 %
ou plus par an pendant la période 1998-2008. Même si l’Afrique a subi la crise de plein fouet, des
politiques macroéconomiques prudentes et le soutien financier des organismes multilatéraux lui ont
permis d’échapper à une récession encore plus profonde en 2009, puis d’amorcer une reprise dès 2010.

En second lieu, parallèlement à l'accélération de la croissance, de nombreux pays (à l’instar du


Malawi, du Ghana et de l’Éthiopie) ont enregistré des progrès suffisamment rapides pour atteindre la
plupart des objectifs de développement pour le Millénaire (ODM) d’ici 2015, ou sinon peu après. Le taux
de pauvreté de l’Afrique a reculé d’un point de pourcentage par an, passant de 59 % en 1995 à 50 % en
20051. Les taux de mortalité infantile sont à la baisse, l’épidémie de VIH/SIDA se stabilise, et le nombre
d’élèves achevant le cycle primaire progresse plus rapidement en Afrique que partout ailleurs.

En troisième lieu, le secteur privé africain attire de plus en plus d’investissements, la plupart des
fonds provenant de banques et d’investisseurs intérieurs. Le taux de rendement des investissements en
Afrique figure parmi les plus élevés au monde2. Le succès des TIC, notamment la pénétration de la
téléphonie mobile, témoigne des possibilités de développement rapide de certains secteurs. Les flux de
capitaux privés sont plus importants que l’aide publique au développement (et l’investissement direct
étranger est plus élevé qu’en Inde). La Chine, l’Inde et d'autres pays investissent massivement en
Afrique.

Enfin, en quatrième lieu, le climat est propice aux réformes favorisant les pauvres et les
mécanismes du marché. Même si les gains des réformes économiques ont pâti de la crise mondiale, les
gouvernants ont continué de mener des politiques économiques prudentes, à contrecourant des
mesures adoptées ailleurs dans le monde, mais conformément à la demande de leurs opinions
publiques. La société civile a davantage voix au chapitre, comme l’illustrent le projet Uwezo sur
l’éducation au Kenya, les cahiers de doléances citoyens au Ghana ou encore l’ensemble des

1
D’autres estimations (Pinkovsky et Sala-i-Martin, Young) indiquent un recul de la pauvreté encore plus rapide. La
baisse du taux de pauvreté en Afrique a été en outre plus rapide qu'en Inde.

2
(Collier, McKinsey, BCG)

1
revendications émanant de groupes divers et exigeant plus de transparence dans les revenus des
ressources naturelles.

Tous ces facteurs réunis nous montrent que l’Afrique est au seuil de son décollage économique,
comme avant elle la Chine il y a 30 ans et l’Inde il y a 20 ans.

Certes, les pays africains doivent encore lever des obstacles persistants sur le chemin de leur
développement à long terme, tels que le manque de diversification des structures de production, la
faiblesse du capital humain, une prestation de services défaillante et une gouvernance déficiente,
marquée notamment par la corruption. De nouveaux défis ont par ailleurs vu le jour ces cinq dernières
années :

 La croissance ne s’est pas accompagnée d’une hausse suffisante de l’emploi productif,


notamment pour les 7 à 10 millions de jeunes Africains qui entrent sur le marché du travail
chaque année.

 La redistribution des fruits de la croissance et l’emploi productif pourraient ne pas suffire pour
faire face aux graves problèmes de pauvreté chronique, d'insécurité alimentaire et de sous-
alimentation.

 La situation des femmes – qui sont à la fois des agents et des bénéficiaires du développement –
reste caractérisée par des inégalités dans le domaine des droits fonciers et de l’accès au crédit
et aux pratiques commerciales modernes. Les femmes africaines sont par ailleurs exposées à
des taux alarmants de décès en couches.

 Le changement climatique menace l'agriculture africaine en raison de ses effets sur les
ressources en eau.

 Le grand nombre d'États fragiles, et le fait qu’ils restent prisonniers de cette situation, indique
que ces pays sont pris au « piège » du nivellement par le bas et plaide pour la recherche de
solutions novatrices.

 Le lourd déficit d’infrastructure, associé à l’existence de nombreux petits pays sur le continent
africain, souligne la nécessité de mettre en place des stratégies régionales.

 Compte tenu des politiques d’austérité adoptées dans les pays développés, et des critiques et
oppositions politiques dont l’aide étrangère fait l’objet, l’aide publique au développement
risque d'être réduite.

Ces grands défis de développement, conjugués à la vague de dynamisme et d’optimisme qui


soulève actuellement le continent (comme les consultations l’ont clairement mis en évidence) – et
auxquels s’ajoutent les changements intervenant dans l’économie mondiale, en Afrique et à la Banque

2
mondiale elle-même –, appellent l’élaboration d’une nouvelle stratégie pour l'Afrique. La stratégie
actuelle de la Banque a été orientée par le Plan d’action pour l’Afrique de 2005, mis en œuvre à une
époque où l’économie mondiale était florissante et les perspectives de l’aide vers l’Afrique
prometteuses. Depuis 2008, l’économie mondiale est bien plus instable, et cette tendance devrait se
poursuivre pendant quelque temps. L’aide se heurte à un nombre croissant de barrières et parfois de
critiques à cause de son manque de résultats, et le multilatéralisme traditionnel est de plus en plus
contesté. L’émergence de nouveaux partenaires au développement tels que la Chine, le potentiel
inexploité issu des ressources intérieures et la hausse des flux de capitaux privés à destination de
l'Afrique exigent une nouvelle approche – faisant de l'Afrique une « bonne destination de placement » –
et soulignent la nécessité de nouer de nouveaux partenariats entre les États, les partenaires au
développement et le secteur privé.

L’intégration de l’Afrique à l’économie mondiale ne se pose plus dans les mêmes termes qu’il y a
quarante ans. Le fossé s'est creusé entre l’Afrique et des pays émergents comme la Chine. Tandis que
ces derniers affichent de formidables performances dans la production et l’exportation de services, il est
de plus en plus difficile pour les pays africains de les concurrencer. Le coût élevé des frais d’exploitation
ainsi que la perception défavorable des risques commerciaux en Afrique plombent la compétitivité des
exportations et sont un frein à la création ou à la délocalisation d’entreprises sur le continent. Dans le
même temps, les ressources naturelles africaines font l’objet d’une forte demande de la part des pays
émergents, et surtout de la Chine. Mais, pour pouvoir tirer toute la valeur de ces exportations, la
gouvernance joue un rôle absolument capital. La terre constitue également une autre ressource dont le
potentiel repose sur un cadre réglementaire sain et une gouvernance qui requiert la mise en place de
systèmes d’incitation et de coercition.

Le secteur privé est, de plus en plus, le moteur de la croissance des pays africains, et ces
derniers doivent faire face de front aux problèmes de gouvernance, et notamment de corruption. L’État
est sollicité pour jouer un rôle de régulateur, de facilitateur et d’agent de redistribution en faveur de
l’équité, comme en témoigne le succès de la filière mangue au Mali, des fleurs coupées au Kenya ou du
tourisme au Rwanda. Si les problèmes de gouvernance sont profonds – corruption, conflits, forts
antagonismes de la vie politique – et aggravés par la faiblesse des capacités du secteur public (ce dont
témoigne par exemple le grave « déficit d’exécution » des budgets d’investissement), les pays africains
s’emploient à les résoudre par des mécanismes fondés sur l'offre et la demande. Le Rwanda a ainsi mis
en place un système de financement conditionné aux résultats dans le domaine de la santé tandis qu’au
Kenya, grâce à la plateforme Ushahidi, les citoyens peuvent envoyer des informations sur des conflits ou
des catastrophes naturelles via leurs téléphones portables. Les organisations régionales telles que
l’Union africaine et le NEPAD favorisent d’une part le développement du secteur privé (par le biais
d’accords commerciaux et de programmes régionaux d’infrastructure) et, d’autre part, une meilleure
gouvernance (par le biais du Mécanisme africain d’évaluation par les pairs par exemple).

3
La Banque mondiale évolue. Apres une période d’« instabilité paradigmatique »3, la Banque
appuie aujourd’hui des modèles de développement autorisant différentes combinaisons d’interventions
publiques et privées. Elle ne prescrit pas de solutions mais met son assistance et ses connaissances à
contribution afin de nourrir de données factuelles les débats de politiques publiques. La Banque est à
l’écoute et tire des enseignements de ce qu’elle entend. Nous encourageons l’échange de connaissances
Sud-Sud à cette fin. Au regard du grand nombre d’acteurs du secteur privé et du secteur public en
Afrique, la Banque se considère avant tout comme un partenaire offrant aux pays une plateforme qui
leur permet d’utiliser plus efficacement l’aide au développement dont ils bénéficient et leurs ressources
propres. La Banque dispose de ressources limitées et doit donc être sélective. Avec ses partenaires au
développement, y compris ses pays clients, la Banque doit identifier l’avantage comparatif de chacun et
mettre au point la stratégie qui en découle. Grâce à ses propres ressources, la Banque peut activer des
leviers financiers, que les réformes menées dans son modèle de prêts d’investissement viennent
aujourd’hui davantage renforcer (comme l’illustrent les programmes d’infrastructure du Liberia et du
barrage de Bujagali).

L’Afrique n’est pas un pays. Aussi toute stratégie élaborée pour l’Afrique doit-elle prendre en
compte les différences qui existent entre les pays, en matière de développement (les revenus par
habitant varient de 200 à 20 000 dollars4), de structure économique et d’environnement politique et
social. De plus, la stratégie sera en grande partie mise en œuvre à l’échelle des pays. Dans ces
conditions, on peut se demander en quoi une stratégie pour l'Afrique est vraiment utile. La stratégie
régionale fournit un cadre dans lequel les stratégies nationales peuvent s’inscrire. La stratégie d'un pays
donné peut, au gré des circonstances, se démarquer des axes de la stratégie régionale (voir ci-dessous).
Les stratégies nationales sont en outre plus sélectives dans la mesure où elles doivent se fonder sur les
actions menées par le pays et par les autres partenaires, et sur l'avantage comparatif de la Banque5. La
stratégie régionale est le trait qui réunit tous les axes suivis par les stratégies nationales. En résumé, sa
vocation est de mettre en exergue les orientations stratégiques adoptées par la Banque pour favoriser la
transformation de l’Afrique.

Parallèlement, cette stratégie régionale, qui repose sur de vastes consultations auprès de
l’ensemble des acteurs (pouvoirs publics, secteur privé, société civile), peut permettre de dégager un
consensus dans lequel le secteur privé, l’État et les partenaires au développement (Banque comprise)
peuvent déterminer leurs avantages comparatifs respectifs et définir ainsi la nature de leurs actions. Ce

3
Terme employé par l’un des participants aux consultations pour désigner les évolutions de la Banque, qui, après
avoir préconisé dans les années 1960 un modèle de développement dirigé par l’État, est passée à une approche
conforme aux lois du marché dans les années 1980, avant de revenir à une approche plus centrée sur l'État dans
les années 2000.
4
Burundi et Guinée équatoriale, respectivement.
5
Les résultats escomptés de la stratégie régionale n’équivalent pas à la somme des résultats attendus des
stratégies nationales. Le cadre de la stratégie régionale définit les relations de cause à effet un programme
d’actions et les réalisations). Les indicateurs quantitatifs permettant de mesurer les progrès sont établis à l'échelle
nationale.

4
processus pourrait aussi contribuer aux efforts entrepris pour concevoir des plateformes et des
solutions régionales destinées à assurer une utilisation plus efficace de ressources limitées.

La vision à dix ans qui guide notre stratégie pour l’Afrique se caractérise ainsi : un revenu par
habitant supérieur de 60 % à ce qu’il est aujourd’hui ; une structure de production beaucoup plus
diversifiée, avec des industries manufacturières et des services en pleine progression et capables
d’absorber à un rythme soutenu les nouveaux arrivants sur le marché du travail ; une production dont la
part dans l’économie mondiale aura doublé pour atteindre 8 % ; des infrastructures intégrées à l’échelle
régionale et fournissant des services à des coûts mondialement compétitifs ; et des indicateurs de
développement humain qui, au delà des ODM, atteignent des objectifs qualitatifs dans les domaines de
la santé et de l'éducation. Cette vision régionale est en phase avec les objectifs définis au niveau
national. Elle doit s’articuler aussi avec l’existence de moteurs de croissance sous-régionaux – ces grands
pays bien intégrés que sont l’Afrique du Sud, le Nigeria, la République démocratique du Congo, le Ghana
et le Kenya – qui ne doivent pas seulement être des locomotives pour leur sous-région mais doivent
aussi promouvoir des solutions régionales permettant à l’Afrique de surmonter les obstacles liés aux
petits pays et aux petits marchés. Les pays à revenu intermédiaire, et en particulier l’Afrique du Sud,
auront un rôle clé à jouer comme marchés dynamiques en tant que tels et en servant d’intermédiaires à
de nombreux pays à faible revenu pour les investissements intérieurs et extérieurs.

Pour que cette vision se concrétise, la stratégie doit avoir vocation à transformer l’Afrique. Elle
ne peut compter sur un seul secteur ou un seul produit pour déclencher une croissance rapide et
réduire la pauvreté. Même si un consensus se dégage autour de l’existence d’un élément indispensable
comme peut l’être l’éducation – sans laquelle l’on n’arriverait à rien – la réalisation des objectifs
d’éducation requiert la coordination d’autres secteurs tels que la santé, le transport et la
communication. C’est pourquoi la stratégie proposée n’établit pas de système en vases clos qui
séparerait les secteurs de la santé, de l'éducation, de l'eau et du transport. Elle entend plutôt tirer profit
des synergies entre ces secteurs en s’articulant autour de thèmes clés. Cela ne signifie pas pour autant
que les secteurs pris séparément sont sans importance. Bien au contraire, un secteur comme celui de la
santé ou de l’éducation est important à part entière. Mais la réalisation des objectifs de santé et
d’éducation requiert une approche multidimensionnelle et elle implique d’atteindre des objectifs dans
d’autres secteurs. C’est la raison pour laquelle nous avons choisi d’articuler la stratégie selon une
approche thématique. Nous avons appris à nos dépens qu’une approche purement sectorielle est
inefficace. En se focalisant sur l’école primaire, on a négligé l’enseignement secondaire et supérieur,
ainsi que les résultats scolaires. En se focalisant sur la santé, on a négligé d'autres facteurs déterminants
dans la survie des enfants, tels que l'eau et l'hygiène. De même, les questions d’égalité entre les
hommes et les femmes sont transversales et se retrouvent dans les trois thèmes que nous avons choisis.

Les axes thématiques de la stratégie

La stratégie proposée s’articule autour de trois thèmes interdépendants : (i) compétitivité et


emploi ; (ii) vulnérabilité et résilience ; et (iii) gouvernance et capacités du secteur public. Tant les défis

5
de long terme que les questions émergentes mentionnés précédemment s’inscrivent dans ces trois
grands thèmes. La recherche de réponses dans le cadre des stratégies nationales pourra fournir
l’impulsion nécessaire pour concrétiser cette vision.

Compétitivité et emploi

L’axe « compétitivité et emploi » renvoie au rôle que peut jouer la croissance du secteur privé
dans la réduction de la pauvreté et la création de richesses. Malgré l’importance accordée au secteur
privé et les signes de sa vitalité, le développement du secteur privé en Afrique n’est pas suffisant pour
réduire la pauvreté, et sa capacité à s'inscrire dans la durée est loin d'être évidente. La plupart des
entreprises africaines sont de petite taille (elles n’emploient souvent que les membres du ménage), très
peu productives et informelles. Même lorsque les emplois dans le secteur formel augmentent au même
rythme que le PIB du pays, comme c’est le cas en Ouganda, cette cadence n'est pas suffisante pour
absorber les nouveaux arrivants sur le marché du travail. La part des travailleurs dans l’économie
souterraine va progresser – l’économie informelle est normale. La croissance rapide de la population il y
a 15 ans en est l’explication. Si les taux de fécondité ont baissé dans certains pays (principalement en
Afrique australe et orientale), ils demeurent élevés dans certains pays d'Afrique de l'Ouest. Et les pays
qui connaissent aujourd’hui une stagnation ou une baisse du taux de fécondité héritent des forts taux de
natalité des décennies passées.

L’insuffisance des infrastructures s’aggrave et constitue le principal facteur de handicap des


exportations africaines sur les marchés mondiaux. Les entreprises africaines évoluent en règle générale
dans un climat d’affaires des plus défavorables, et connaissent des conditions d’accès au financement
les plus difficiles, ainsi que les coûts indirects les plus élevés au monde. La plupart des petites et
moyennes entreprises (PME) peinent à accéder au crédit, et toutes les entreprises confondues
éprouvent des difficultés à obtenir des crédits à long terme pour financer leurs investissements
productifs. Seulement 20 % des ménages disposent d’un compte bancaire. Les exportations africaines
sont essentiellement composées de matières premières, dont le potentiel de création d’emplois est
limité. Les efforts de transformation de certaines de ces matières premières en produits finis ou même
semi-finis ont produit des résultats mitigés. Le raffinage du pétrole ou la valorisation des minerais se
sont heurtés aux mêmes obstacles que l’industrie manufacturière (infrastructure, compétences, climat
des affaires). Le rapport de l’investissement privé par rapport au PIB est toujours de 15 % en Afrique,
soit moitié moins qu’en Asie. Enfin, la main-d’œuvre africaine est insuffisamment qualifiée.

L’agriculture, qui constitue le champ le plus développé du secteur privé en Afrique, souffre de
ces mêmes problèmes, auxquels s’ajoutent des écueils qui lui sont spécifiques. Les exploitations
agricoles sont des entreprises, et elles ont des besoins similaires à ceux des petites sociétés tels que la
stabilité des marchés et l’accès au crédit et à l’information. Or l’efficacité de nombreuses interventions
publiques – des services de vulgarisation au subventionnement des engrais – est remise en question.
L’expérience récente montre que l’agriculture africaine n’est pas diversifiée et que, pour cette raison, les
agriculteurs n’ont pas pu tirer parti de la hausse des prix alimentaires. De plus, sachant que 93 % de

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l’agriculture africaine est pluviale, le renforcement de la capacité d’adaptation aux effets du
réchauffement climatique (inondations, sécheresse) sera d’autant plus épineux compte tenu
notamment de la capacité limitée de stockage de la région.

Il est cependant possible d’aider les petites entreprises du secteur agricole, de l’industrie et des
services à se développer. L’Afrique s’urbanise rapidement, ce qui ouvre la voie à la création de
regroupements, de pôles de croissance et à des externalités d’agglomération. La croissance rapide de la
population peut également permettre de recueillir des « dividendes démographiques » en ce qu’elle
réduit le ratio de dépendance. La jeunesse africaine peut tirer parti de la révolution informatique et
d’autres possibilités d’emploi. Le succès des TIC, notamment la téléphonie mobile, pourrait améliorer
l'accès au crédit (par la banque mobile), la bonne gouvernance et la productivité agricole (par le
mécanisme de découverte des prix) et la santé (par le suivi du respect des consultations). Plusieurs pays,
y compris des États fragiles, ont réussi à améliorer le climat des affaires. Le Rwanda s’est ainsi hissé au
premier rang des pays les plus réformateurs dans le classement 2010 Doing Business. Le secteur minier
et le tourisme ont renforcé leur compétitivité. Le tourisme, en particulier, pourrait avoir des retombées
positives sur la création d’emplois, l’agriculture, les services d’infrastructure et peut-être l’intégration
régionale. Certains pays ont commencé à développer une agriculture commerciale lucrative et pleine
d’avenir. Les exemples de réussite qu’offrent la filière de la mangue au Mali ou le textile au Lesotho
illustrent le champ des possibilités de développement.

Les leviers de la stratégie pour la compétitivité et l’emploi s’appuient sur ces potentiels pour
répondre aux défis. Étant donné que cet obstacle est le plus souvent cité, l’amélioration des services
d’infrastructure est absolument prioritaire. Le déficit de financement des infrastructures (estimé à
48 millions de dollars par an pour le continent) ne peut être comblé que par une combinaison de fonds
nationaux, privés et publics. Pour attirer les investisseurs privés et, plus généralement, améliorer les
services, il faut réformer les institutions et les politiques infrastructurelles. Comme la réforme des
politiques de réglementation, et notamment la tarification des infrastructures, risque de susciter des
difficultés au niveau politique, il sera capital d’assurer une large diffusion des meilleures pratiques et un
transfert de connaissances sur les partenariats public-privé (PPP). Les dépenses publiques peuvent être
améliorées à la fois en termes d’optimisation des ressources et de réduction du « déficit d’exécution »
(sous-utilisation du budget). Le suivi et l’évaluation des programmes d’infrastructures peuvent renforcer
le soutien de l’opinion publique à l’égard des réformes et permettre de veiller sur l’optimisation des
ressources ainsi que sur d’autres indicateurs. Compte tenu du grand nombre de petits pays, de
nombreux programmes d’infrastructures devraient être mis en œuvre à l’échelle régionale (afin de
profiter des économies d’échelle). La nécessité qui en découle au niveau de l’harmonisation des
politiques entre les différents pays ajoutera certes un degré de complexité, mais les bénéfices à en tirer
en valent la chandelle. Et il importe de ne pas se limiter aux programmes politiques et de passer à
l’action. Dans le bassin du Nil, les projets d'infrastructure régionaux ont contribué à la résolution de
conflits. Enfin, à l’intérieur du secteur des infrastructures, l'énergie est la priorité absolue, suivie du
transport, puis de l'eau et de l'assainissement.

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La deuxième priorité, après celle des infrastructures, concerne l’amélioration du climat de
l'investissement. Le potentiel est ici énorme car, comme l’a fait remarquer l’un des participants à une
consultation : « Je n’ai pas besoin qu’on me paye pour saisir une opportunité commerciale. » La
réglementation qui pèse sur le marché du travail (en Afrique du Sud par exemple) et sur la terre (dans
tous les pays) entrave souvent les entreprises. L’accès au financement est également considéré comme
l’un des principaux freins, notamment pour les PME. L’Afrique continue de manquer d’instruments de
financement de long terme. Les PME sont fréquemment maintenues à l’écart des marchés financiers. La
Banque et l’IFC doivent travailler de concert pour améliorer cette situation. La microfinance, en plein
essor, a encore devant elle un énorme potentiel de développement en Afrique. Mais il ne s’agit pas
seulement d’améliorer l’accès au financement : on observe aussi une forte demande des ménages pour
des services de systèmes de paiement sécurisé et à bas coût (Mpesa au Kenya), de comptes d’épargne
(Mzansi en Afrique du Sud) et d’assurance (assurance contre les aléas climatiques au Kenya). Du côté de
la demande, le manque de connaissances financières (et plus généralement commerciales) a été mis en
évidence comme un obstacle majeur.

La question de l’autonomisation des femmes – capitale puisque « l’avenir de l’Afrique est entre
les mains des Africaines » – est au cœur de nombreux défis transversaux, des difficultés d’accès à l’eau
potable aux inégalités en matière de santé et de nutrition. Les femmes sont contraintes en Afrique de
passer une grande partie de leur journée à aller chercher de l’eau, ce qui réduit d’autant le temps
qu’elles peuvent consacrer à leur famille, à leur éducation et à la production. En identifiant et en
hiérarchisant ces difficultés, on peut aider les femmes à mieux s’intégrer dans leur économie et à y
contribuer. L’éducation des femmes sera particulièrement importante pour augmenter la main-d’œuvre
qualifiée africaine et garantir une meilleure formation des jeunes. L’autonomisation des femmes
implique de mettre en place des règles et des conditions économiques plus favorables aux femmes
entrepreneurs. Dans le domaine de l’agriculture, notamment, les femmes pourraient tirer un bénéfice
important d’un appui et d’une formation à la commercialisation de leur production. Les droits de
propriété ainsi que d’autres formes de protection peuvent également procurer aux femmes des
avantages considérables.

Les pôles de compétitivité, les zones économiques spéciales (ZES) et les autres approches
innovantes qui visent à rendre le climat plus favorable à l'investissement sont de nature à stimuler la
croissance des entreprises. Comme la plupart des entreprises appartiennent au circuit économique
informel – ce qui s’explique souvent par la lourdeur des formalités d'immatriculation, le niveau élevé
des coûts indirects (surtout l’énergie) et la rigidité du marché de l’emploi –, les mesures ciblant le
secteur informel sont susceptibles de générer des bénéfices substantiels. La réforme du climat des
affaires doit garantir des règles de jeu équitables pour les investisseurs nationaux et étrangers, afin de
dissiper les soupçons selon lesquels la libéralisation profiterait aux investisseurs étrangers (ces derniers
peuvent par exemple être plus à même de négocier des PPP). Dans le cas contraire, le soutien politique
dont bénéficie la réforme s’étiolera, et l’investissement étranger restera isolé avec des retombées au
plan national limitées. Les réformes portant sur les réglementations foncières et du travail, et plus
généralement l’ensemble des mesures visant à lever les obstacles auxquels se heurtent les entreprises,
peuvent être des enjeux éminemment politiques. Le fait de diffuser des informations sur les avantages

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de ces réformes peut, par exemple, contribuer à sensibiliser l’opinion publique en leur faveur (le rapport
Doing Business en est une illustration). Les mécanismes de concertation entre le secteur public et le
secteur privé, ainsi que les forums auxquels prennent part les acteurs de haut rang (comme les Conseils
présidentiels pour l’investissement), permettent aux responsables de l’action publique et aux
représentants du secteur privé de dialoguer autour des réformes clés.

Outre les infrastructures et l’amélioration du climat des affaires, l’existence d’une main-d’œuvre
qualifiée et en bonne santé est également fondamentale pour la compétitivité et l’emploi en Afrique.
Forts des succès obtenus sur le front de l’accès à l’éducation primaire, les pays doivent porter leurs
efforts sur l’amélioration de la qualité globale de l’enseignement, tout en augmentant l’accès à
l’enseignement secondaire et supérieur et en améliorant la formation professionnelle. Cette évolution
implique de se pencher sur la qualité de l’enseignement et sur les acquis scolaires. Elle exige également
d’orienter les compétences vers les besoins du marché, ce qui n’est souvent pas le cas des programmes
de formation professionnelle traditionnellement axés sur la fonction publique. Afin d'augmenter le
réservoir de main-d'œuvre, les programmes concernant le cycle primaire doivent cibler les populations
difficiles d'accès (telles que les filles vivant dans des zones rurales isolées). Deux autres domaines
délaissés, le développement et la nutrition de l'enfant, pourraient, s’ils étaient pris en compte,
contribuer à améliorer les capacités d’apprentissage des élèves et leur permettre d’aller jusqu’au bout
de leurs études. Les problèmes de santé qui touchent les adultes (notamment le VIH/SIDA) ont pour
corollaires l’absentéisme et une baisse de la productivité au travail. Dans certains pays comme l’Afrique
du Sud (où le taux de chômage est de 25 %), l’introduction de plus de flexibilité sur le marché du travail
favoriserait la création d’emplois. Le potentiel des programmes qui ciblent les jeunes est immense, mais
il n’est pas encore exploité. La mise en place de programmes de la seconde chance, notamment dans les
pays sortant d'un conflit, pourrait procurer des avantages considérables ; l'expérience récente dans ce
domaine mérite d’être examinée dans le détail afin d’en tirer des leçons pour des développements
futurs. Il est important de noter en particulier que les programmes mis en œuvre par des agences ou des
autorités infranationales ont davantage de chances de réussir. La diaspora africaine pourrait stimuler
l’emploi productif en mettant ses propres compétences à disposition, en aidant à forger les
compétences de la population locale et en soutenant les PME dans l’agriculture, l’industrie et les
services.

Reste, enfin, le problème des préjugés, qui perdurent bien souvent au-delà des avancées
observées sur le terrain. Ce problème-là ne pourra pas être résolu par l’adoption de réformes dans
l’environnement des affaires ou les investissements dans les infrastructures. Compte tenu de son lourd
héritage de pauvreté, de faible croissance, de conflits et de maladies, tous ne parient pas sur
l’émergence de l’Afrique. Un cycle vertueux d'investissement et de croissance pourra s’amorcer si l’on
parvient à faire évoluer les mentalités en donnant à percevoir ce qui constitue l’Afrique d’aujourd’hui. La
Banque a un rôle à jouer ici, non seulement en apportant les preuves des changements à l’œuvre sur le
continent et en les diffusant dans le reste du monde, mais aussi en apportant son soutien à ceux qui, à
l’instar des médias, interprètent ces preuves pour l’opinion publique et permettent de combler le
décalage entre la perception et la réalité.

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Vulnérabilité et résilience

Les pays africains et leurs populations sont soumis à un grand nombre de chocs : sécheresses et
inondations, famine, crises macroéconomiques, VIH/SIDA, paludisme, changements climatiques... Ces
chocs ont pour conséquence immédiate d’abaisser le niveau de vie des habitants. Pire, en raison de la
quasi-impossibilité de s'assurer contre ces chocs, les populations pauvres font le choix de la prudence,
en accumulant par exemple du bétail même si le rendement est faible, ce qui les maintient dans la
pauvreté. C’est pourquoi l’un des thèmes fondamentaux de notre stratégie consiste à réduire la
vulnérabilité et forger une résilience face à ces chocs.

Il existe au moins quatre types de chocs :

Les chocs macroéconomiques sont ceux qui concernent les termes de l’échange ou les marchés
financiers – leur impact étant accentué par l’inadéquation des politiques nationales. Les crises
alimentaire, financière et énergétique de 2008-2009 ont montré que ces chocs peuvent avoir des
répercussions très considérables sur l'économie réelle et le bien-être, en particulier au niveau des plus
pauvres. L’analyse de ces crises semble indiquer que les taux de pauvreté ont augmenté en moyenne de
4,2 % en Afrique, cette aggravation ayant été probablement encore plus importante dans les zones
rurales.

Les chocs idiosyncrasiques concernent la santé (SIDA, paludisme, mortalité maternelle, accidents
de la route). Certains d’entre eux – le paludisme en est un exemple frappant – sont particulièrement
dévastateurs en Afrique. L’impact économique du paludisme est estimé à 12 milliards de dollars par an.
Ce chiffre inclut les coûts sanitaires, les jours de travail et d’enseignement perdus pour cause de
maladie, la baisse de la productivité due aux lésions provoquées par le paludisme cérébral, et les pertes
d’investissement et de tourisme.

Les catastrophes naturelles frappent de nombreuses régions du continent, des sécheresses au


Niger aux inondations au Mozambique, en passant par les cyclones à Madagascar. Ces types
d'événements climatiques extrêmes devraient se multiplier dans l'avenir en raison des effets du
changement climatique. Ce dernier devrait non seulement se manifester par une hausse de la variabilité
du climat, mais aussi par des changements progressifs tels qu’une hausse des températures, une
élévation du niveau de la mer et une aggravation de la désertification, autant d’effets qui risquent
d’exacerber la pauvreté chronique et la vulnérabilité.

Les conflits et la violence politique ont une multitude de répercussions sur les pays et les
ménages. Selon un rapport datant de 20076 , le coût des conflits en Afrique entre 1990 et 2005 a été
équivalent au montant de l’aide internationale sur la même période, soit 284 millions de dollars. Les
conflits au Burundi et au Rwanda ont coûté à chacun de ces États une perte financière annuelle estimée

6
Vingt-trois pays africains ont connu, sous une forme ou sous une autre, un conflit au cours de cette période. Voir :
Oxfam International, Réseau d’action international sur les armes légères et Saferworld, Les milliards manquants de
l’Afrique, octobre 2007.

10
à 37 % et 32 % du PIB respectivement. Des études indiquent que la survenue d’un conflit fait reculer de
10 à 15 ans le développement. Sous l’effet du ralentissement ou du coup d’arrêt porté à l’activité
économique, le pays subit le fléau de l'inflation, de la dette et du déclin des investissements, tandis que
les populations sont victimes du chômage, du manque de services publics et de traumatismes.

La stratégie qui permet d’éviter ou d’atténuer les effets de ces chocs (autrement dit, de
renforcer la résilience) doit être adaptée à la nature du choc. Pour les chocs macroéconomiques ou
certains chocs idiosyncrasiques, l’existence de filets de protection sociale peut constituer un remède
efficace. Ils peuvent à la fois renforcer la résilience (en aidant les ménages à acquérir des biens) et
protéger la consommation lorsque le choc survient. L’Afrique possède une grande variété de
programmes de ce type : programmes de travaux publics (en Éthiopie [voir encadré] et au Libéria),
transferts monétaires conditionnels et non conditionnels (Nigeria, Kenya et Malawi), instruments quasi-
monétaires (coupons alimentaires au Burkina Faso), plans de distribution de vivres (Niger). En outre,
certains États ont eu recours à des subventions des prix généralisées, qui n’ont cependant pas eu le
succès escompté car elles ne ciblaient pas spécifiquement les populations pauvres.

Le choix d’un programme de filet de protection sociale dépend de l’environnement politique. Le


programme de protection sociale du Rwanda couvre 90 % de la population grâce à un fort soutien
politique. La décentralisation peut faciliter la mise en œuvre de ces programmes, comme l’illustre
Le cas de l’Éthiopie ou comment tirer parti des filets de protection sociale
pour intervenir efficacement en cas de crise

La crise alimentaire de 2008 a frappé l’Éthiopie avec plus d’ampleur, de profondeur et de complexité que dans
presque tous les autres pays. Malgré une longue période de forte croissance économique, les problèmes
persistants d’insécurité alimentaire chronique et de vulnérabilité extrême aux chocs n’avaient pas été résolus.
Menacé par une inflation galopante et un creusement de son déficit commercial, le pays a enregistré en 2008
un faible taux de pluviométrie saisonnière. La sécheresse qui en a découlé et les pénuries locales de nourriture
dans plusieurs régions du pays ont touché 12 millions de personnes et accentué la hausse des prix déclenchée
par une série de facteurs mondiaux, régionaux et locaux. L’inflation des prix alimentaires a atteint 91,7 %
pendant 12 mois jusqu’en juillet 2008, soit le taux d’inflation des prix alimentaires le plus élevé au monde.

Compte tenu de l’ampleur du choc, l’État a dû lancer un appel à l’aide humanitaire pour mobiliser des
ressources et protéger les plus pauvres. Cependant, la portée de cet appel a été bien moindre que d’habitude
dans de tels cas. L’État a pu tirer parti de son programme de filet de protection sociale existant, le PNSP, pour
apporter des ressources supplémentaires aux 7,5 millions de ses bénéficiaires et les protéger jusqu’aux
prochaines récoltes. L’État a ensuite étendu le programme à 947 000 personnes supplémentaires. Il a adapté
le taux de rémunération du programme de transferts, qui est passé de 6 à 8 birrs, puis à 10 birrs début 2009,
afin d’empêcher que l’inflation n’entame pas le pouvoir d’achat de ses bénéficiaires. Par ailleurs, le
gouvernement a progressivement remplacé les transferts d’argent par de la nourriture pendant une partie de
l’année pour essayer de réduire l’impact des prix alimentaires saisonniers.

La plupart des ressources supplémentaires requises pour ces interventions étaient déjà inclues dans le
programme sous la forme de provisions pour risques et de ressources pour imprévus provenant des
donateurs, notamment l’IDA, lesquels ont pu être débloqués
11 dans des délais très courts, ce qui a facilité le
déploiement rapide du programme. Le PSNP a été considéré comme une partie essentielle des efforts menés
par l’Éthiopie pour réduire les répercussions du choc sur la population rurale pauvre.
l’expérience des programmes de lutte contre le SIDA. Outre le fait d’amortir les chocs pour les
populations pauvres, les transferts sociaux peuvent se révéler nécessaires pour s’adresser aux pauvres
chroniques et empêcher qu’ils ne restent en marge de la croissance. Ainsi l’existence de systèmes de
filet de protection sociale permanents, qui peuvent à la fois soutenir les populations vivant dans une
pauvreté chronique et être déployés rapidement et efficacement en cas de choc, est-elle considérée
comme un élément important du renforcement de la résilience.

Les chocs sanitaires nécessitent quant à eux une combinaison d’interventions. Les interventions
de santé publique, telles que la vaccination, aident à les éviter. Lorsqu’un choc survient, les assurances
et autres mécanismes similaires permettent de réduire ses effets sanitaires et financiers. Le Rwanda et
le Ghana ont mis en place des systèmes d’assurance destinés à de larges pans de la population (cf.
African Successes). Ces programmes ont permis au secteur privé de jouer un rôle plus actif dans la
prestation de services de santé. L’absence de mécanismes d’assurance ayant de nombreuses
conséquences négatives sur les services de soins de santé africains – montant élevé des frais à la charge
des patients, mauvaise qualité des prestations, incitations pernicieuses –, il est nécessaire de se pencher
sur une amélioration des systèmes de prestation de services de santé qui passe par de meilleures
incitations et une plus grande responsabilisation chez les prestataires, ainsi que par une meilleure
gestion et une plus grande efficacité des mécanismes de prestation. Même avec une assurance, et a
fortiori sans, certains groupes vulnérables, tels que les personnes à mobilité réduite ou les personnes
atteintes du VIH/SIDA, sont doublement pénalisés : par leur maladie d’une part, et par la stigmatisation
dont ils font l’objet d’autre part.

L’enjeu de la santé génésique féminine est particulièrement important. La mortalité maternelle


est le « parent pauvre des ODM », 47 % des décès maternels dans le monde survenant en Afrique. Si le
fait d’être assistée par un personnel qualifié pendant l’accouchement est d’une utilité certaine, en cas
de complications, il est également important de pouvoir avoir accès à des soins de haut niveau. Cela
signifie qu’il faut prévoir un système qui permette de transférer rapidement vers un hôpital les mères
souffrant de complications. Il s’agit dans ce cas d’un mécanisme de type assurance (coût élevé,
événement à faible probabilité). Il ne faut cependant pas négliger les facteurs culturels, sachant que,
7
dans certains pays, les hommes empêchent leur femme d’accéder à ces soins plus intensifs .

Les réponses à apporter aux effets néfastes du changement climatique à venir sont plurielles et
commencent par l’amélioration de la capacité des pays africains à faire face à la variabilité climatique
qu’ils connaissent aujourd’hui. Il faut notamment pour cela établir de meilleurs services
hydrométéorologiques, mettre en place des systèmes d’alerte rapide, adopter des plans de préparation
et d’intervention précoce, mettre à niveau et renforcer les codes de construction (comme à
Madagascar, pour améliorer la résistance aux cyclones), et tester ou déployer des mécanismes de
partage ou de mise en commun des risques (assurance, financement d’imprévus, « obligations
catastrophes »).

7
Taiwo O Lawoyin, Olusheyi O C Lawoyin et David A Adewole, « Men’s Perceptions of Maternal Mortality in
Nigeria », Journal of Public Health Policy (2007) 28, 299-318.

12
À plus long terme, les évolutions plus prononcées des régimes climatiques vont avoir une
incidence sur le développement des infrastructures et la diversification spatiale et sectorielle du
développement. Il faudra peut-être construire des infrastructures qui résistent à des crues centennales
et non plus cinquantennales, réorienter le développement économique loin des zones côtières les plus
vulnérables ou encore le diversifier vers des secteurs plus résistants au changement climatique que ne
l'est par exemple l’agriculture pluviale.

De grandes marges d’incertitude limitent encore la capacité des modèles climatiques à


déterminer la probabilité d’un climat futur plus sec ou plus humide et, partant, la possibilité de formuler
des recommandations politiques fermes. On assiste cependant à l’émergence de stratégies « sans
regrets » propres à améliorer la résilience climatique de l’Afrique. Des recherches menées récemment
en Éthiopie montrent que des normes de construction des routes plus strictes pourraient être adoptées
à faible coût et permettre d’éviter non seulement des frais plus élevés de réparation mais aussi, ce qui
est plus important encore, les interruptions graves des chaînes d’approvisionnement et de l’accès aux
services de santé et d’éducation en cas d’une éventuelle augmentation des inondations.

Toutefois, certaines décisions d’investissement sont plus sensibles aux situations climatiques et,
par conséquent, moins faciles à adopter. Par exemple : le coût d’opportunité du capital investi dans des
infrastructures hydrauliques de longue durée pourrait être considérable en cas de baisses importantes
des précipitations. Si l’eau vient à manquer, il faudra faire des choix difficiles sur des utilisations
concurrentes, comme l’irrigation par rapport à l’énergie hydraulique. Dans ces situations plus critiques,
de nouveaux paradigmes de « prise de décision robuste » devront être adoptés. Certains projets
pourront s’avérer résistants à l’épreuve d’une grande variété de conditions climatiques ; d’autres
nécessiteront des approches progressives et évolutives afin d’intégrer au processus de prise de décision
les nouvelles données climatiques disponibles, et d’éviter ainsi de bloquer d’importantes stocks de
capital dans des infrastructures vulnérables au changement climatique.

Le changement climatique, s’il constitue sans doute la plus grande menace à laquelle pourrait
être exposée l’Afrique compte tenu de son impact potentiel, peut cependant être aussi une opportunité.
Cette adaptation implique une gestion durable de l’eau, notamment pour les besoins immédiats et
futurs en stockage, et une amélioration des méthodes d’irrigation et de développement des semences.
Ces stratégies d’adaptation au changement climatique pourraient encourager des interventions
orientées vers le développement. En outre, les possibilités régionales de gestion collective de l’énergie
hydraulique et des bassins fluviaux, limitées jusqu’ici par des considérations nationales, pourraient
devenir plus attractives et créer des emplois à l’échelle locale. Cette action collective impulsée par la
question du changement climatique pourrait également se porter sur l’amélioration de la gestion des
sols et des côtes, avec des gains estimés à environ 1,47 milliard de dollars par an.

L’empreinte carbone de l’Afrique est très faible (4 % des émissions de gaz à effet de serre dans
le monde) et seuls les pays les plus grands et les plus riches d’Afrique, comme l’Afrique du Sud, peuvent
contribuer significativement à l’atténuation du changement climatique. Mais ce n’est pas une raison
pour que le développement économique du continent suive nécessairement la même voie de croissance

13
à forte intensité de carbone que les pays développés. Les ressources solaires, éoliennes, hydrauliques et
géothermiques de l’Afrique sont tellement abondantes qu’elles peuvent potentiellement répondre à
tous ses besoins énergétiques et lui permettre de ne pas emprunter une voie de développement à forte
intensité de carbone.

Enfin, des mécanismes de consolidation de la paix sont nécessaires pour prévenir les conflits et
les violences politiques, renforcer les institutions permettant une croissance équitable et atténuer
l’impact des chocs. Plus généralement, pour prévenir les chocs et mieux s’y préparer, il faudra combiner
des mesures de renforcement des capacités et des institutions, ce qui inclut par exemple une gestion
macroéconomique saine, une réglementation du secteur financier et une adaptation au changement
climatique.

L’avantage comparatif de la Banque mondiale en matière de renforcement de la résilience aux


chocs réside dans trois domaines : (i) le traitement des effets cumulés de ces chocs, comme au Burundi ;
(ii) l’apport de fonds, de connaissances, d’une expérience mondiale et d’une assistance technique dans
la conception, le suivi et l’évaluation des réformes des filets de protection sociale et des systèmes de
santé, ainsi que dans l’atténuation des effets des chocs macroéconomiques (comme au cours de la
récente crise mondiale) ; et (iii) l’apport de connaissances et de fonds, et l’utilisation de son pouvoir de
sensibilisation et de mobilisation en vue d’aider les pays à s’adapter au changement climatique.

Le rôle de la Banque ne s’arrête pas à l’aide qu’elle apporte en cas de chocs mais s’étend à
l’appui qu’elle apporte aux pays pour qu’ils développent leurs politiques et leurs capacités en prévention
des chocs et préparation aux crises. Cela concerne notamment les capacités de gestion
macroéconomique, le renforcement des capacités de réglementation pour améliorer la stabilité
financière et l’adaptation au changement climatique. Cela concerne aussi les mécanismes d’assurance.
Si les crises ne peuvent être évitées, on peut parvenir à en réduire les coûts en diminuant leur fréquence
et en améliorant la gestion de l’intervention.

Gouvernance et capacités du secteur public

Au cœur de la gouvernance et des capacités du secteur public – deux éléments qui constituent
vraisemblablement le principal obstacle qui entrave l’Afrique –, figurent les notions de
responsabilisation et d’obligation de rendre des comptes, c’est-à-dire l’assurance que les dirigeants
politiques et les fonctionnaires honorent leurs engagements. Le niveau élevé de corruption dans de
nombreux pays africains est un symptôme du défaut de responsabilisation. L’état actuel de la
gouvernance en Afrique laisse cependant apparaître des tendances positives et négatives. Il existe une
plus grande transparence politique, et la société civile se fait mieux entendre, comme en témoignent le
Mécanisme africain d’évaluation par les pairs et l’adoption de lois sur l’accès à l’information dans de
nombreux pays. Mais, en même temps, on assiste à un nombre croissant de cas de transfert de pouvoir
non démocratique, comme l’illustrent les coups d’État perpétrés en Mauritanie, en Guinée, au Niger et à
Madagascar au cours des deux dernières années.

14
La stratégie d’amélioration de la gouvernance et des capacités du secteur public passe par le
renforcement de la responsabilisation à tous les niveaux de la société. Au niveau de la demande, il s’agit
d’introduire des modèles de responsabilité sociale consistant pour la plupart à augmenter l’accès des
citoyens à l’information – et, par conséquent, leur « voix » – grâce à l’usage de cahiers de doléance des
citoyens, à des enquêtes de suivi des dépenses publiques et à la supervision des projets par des ONG.
Dans la mesure où ces informations sont en grande partie de nature statistique, il est nécessaire de
renforcer aussi les capacités statistiques. Les évaluations d’impact et d’autres éléments de preuve des
performances fournissent non seulement des données qui vont permettre d’orienter les politiques, mais
ils apportent aussi aux citoyens les informations qui vont leur permettre de demander des comptes à
leurs gouvernants. Les médias jouent un rôle prépondérant dans la diffusion de ces informations, il est
donc nécessaire de s’assurer de leur implication. Étant donné la nature sensible de ces interventions, la
coopération Sud-Sud pourrait être extrêmement fructueuse dans ce domaine.

Concernant l’offre, la stratégie consiste à renforcer les capacités des différents acteurs afin qu’ils
puissent demander des comptes aux décideurs plus efficacement. Dans le secteur public classique, la
priorité continuera d’être donnée au renforcement des systèmes de gestion des dépenses publiques et
des incitations liées aux résultats au sein de la fonction publique, notamment dans des secteurs de
prestation de services tels que la santé et l’éducation. Le renforcement des systèmes de gestion des
dépenses publiques se concentrera plus particulièrement sur la gestion des investissements publics, un
domaine négligé ces derniers temps. C’est pourtant dans ce domaine que le déficit d’exécution (lorsque
les ressources prévues au budget ne sont pas dépensées) est le plus important. La nécessité de prendre
des décisions judicieuses en matière d’investissement public est d’autant plus importante que les pays
ayant obtenu un allègement de leur dette contractent des emprunts aux conditions du marché.

L’expérience de la Banque dans le domaine des réformes de la fonction publique est pour le
moins mitigée. Aussi en tirons-nous des leçons pour adopter une approche significativement différente.
Nous allons essayer d’élargir notre expérience en promouvant, par exemple, le financement reposant
sur les résultats tel qu’il est pratiqué au Rwanda, l’aide fondée sur les résultats comme à Maurice, et la
mise en œuvre des projets par des ONG. Le recours en amont aux organisations de la société civile pour
le suivi des processus publics sera encouragé et évalué. Une plus grande attention sera portée au
renforcement des capacités des branches législative et judiciaire de l’État, ainsi que des institutions
infranationales.

En cas de déficience du marché, nous interviendrons pour renforcer également les capacités du
secteur privé. Les capacités de la société civile seront renforcées afin d’améliorer sa légitimité et sa
responsabilisation.

Outre l’accent qui sera mis sur la responsabilisation, la stratégie adoptera un point de vue
différent sur la gouvernance, en considérant celle-ci comme une fonction du bon leadership. La stratégie
déterminera les institutions propices au développement de bons dirigeants.

15
Mise en œuvre de la Stratégie

Une bonne stratégie se mesure aussi aux modalités de sa mise en œuvre. Bien que cette
stratégie, comme les précédentes, sera mise en œuvre au moyen des instruments traditionnels de la
Banque – financements, connaissances, partenariats –, nous nous proposons d’en inverser l’ordre afin
de favoriser une meilleure sélection et de mieux tirer parti des réformes politiques et institutionnelles.

Partenariats

La mise en œuvre de la stratégie se fondera principalement sur les partenariats, noués avec la
société africaine et d’autres acteurs du développement. Nous appellerons la communauté du
développement à soutenir un « plan Marshall pour l’Afrique » dont le but sera de lever les obstacles
financiers qui empêchent le continent d’atteindre ses objectifs de développement à l’horizon 2015, et
au delà. Mais, contrairement au plan Marshall original, celui-ci exploitera les deniers publics pour attirer
les ressources privées en Afrique. Au sein du Groupe de la Banque mondiale, nous travaillerons donc
avec l’IFC et la MIGA. La nouvelle société de gestion des actifs créée par l’IFC (Asset Management
Company, AMC) en est un exemple. Nous utiliserons également toutes les plateformes de partenariat
possibles (telles que le G20) pour promouvoir l’idée d’une Afrique « bonne destination de placement »
pour les acteurs publics et privés. Enfin, nous faciliterons et soutiendrons les partenariats avec le secteur
privé pour garantir la création d’initiatives en Afrique dans un environnement concurrentiel équitable.

Nous utiliserons notre pouvoir de mobilisation pour que la voix de l’Afrique puisse se faire
entendre. Nous travaillerons en étroite collaboration avec l’Union africaine, le G20 ainsi que d’autres
forums pour aider l’Afrique à formuler et exprimer des réponses politiques aux grands enjeux mondiaux,
tels que la réglementation financière internationale ou le changement climatique. Si l’Afrique réussit à
parler d’une seule voix, cette voix sera en effet susceptible d’avoir plus d’impact. Nous ferons en sorte
d’utiliser le levier que constituent les ressources considérables de la diaspora africaine (qui envoie déjà
près de 20 milliards de dollars par an). Nous aiderons les États africains à mieux mobiliser leurs
ressources nationales. Nous nous efforcerons aussi de tirer parti des relations Sud-Sud pour échanger
des connaissances et trouver des solutions de financement innovantes (cf. ci-dessous les éléments
concernant les pays à revenu intermédiaire).

Nous continuerons à promouvoir l’harmonisation de notre aide conformément aux principes


des déclarations de Paris et d’Accra. Nous allons notamment utiliser de plus en plus les systèmes
nationaux et éviter de recourir aux unités d’exécution de projet, même dans les États fragiles (cf. ci-
dessous). Parallèlement, nous allons affiner nos stratégies de soutien budgétaire pour les rendre plus
efficaces (et éviter certains des écueils actuels des cadres d’évaluation des politiques). Notre choix sera
plus strict et adapté aux actions des autres partenaires. Nous réduirons les coûts de l’harmonisation de
l’aide en assurant une plus grande transparence de l’information, comme dans le cadre de l’Initiative
internationale pour la transparence de l’aide.

Notre partenariat avec la société africaine reposera sur une écoute et un échange de
connaissance mutuels, à l’image des consultations ayant abouti à la présente stratégie.

16
Connaissances

Le savoir constitue le deuxième instrument le plus important pour la mise en œuvre de la


stratégie. Étant donné que les obstacles aux réformes politiques et institutionnelles sont souvent
d’ordre politique, les financements, à eux seuls, ou mêmes assortis de conditions, ne sont pas en
mesure d’apporter de véritables changements. En revanche, les connaissances, qui contribuent à fonder
les débats sur des données factuelles, peuvent aider à construire un consensus politique national et
ouvrir ainsi la voie à davantage de financements et à un développement plus rapide.

C’est pourquoi nous orienterons la production et le partage de connaissances de manière à ce


qu'ils permettent d'alimenter le débat public sur des questions stratégiques urgentes. Une telle
réorientation nécessitera de modifier les modèles actuels qui incitent à la production de rapports
autonomes visant un public de spécialistes, au bénéfice de services de conseil et d’analyse basés sur les
résultats (ce qui permettrait d’améliorer la sélectivité). Nous développerons une plateforme de
connaissance internationale (inspirée de Wikipédia ou du succès de la plateforme de gestion des
connaissances « La Finance au Service de l’Afrique », www.mfw4a.org) qui regroupera les meilleures
connaissances possibles sur les problèmes de développement de l’Afrique pour, entre autres, faciliter la
recherche et les connaissances des professionnels locaux sur leur propre économie. Nous permettrons
aux pays d’accéder à des compétences de haut niveau, comme celles requises dans la négociation des
contrats pétroliers. La diaspora pourrait aussi jouer un plus grand rôle dans ce domaine.

La fonction de la connaissance ne peut être séparée de celle assurée par le renforcement des
capacités. L’expérience acquise avec les conseils économiques et les équipes chargées des réformes
montre que la Banque peut utilement soutenir les pouvoirs publics dans leur rôle de facilitateur. Nos
connaissances ne doivent pas seulement servir à alimenter les débats, mais également à aider les
personnes, les institutions et les secteurs à mieux mettre en œuvre leurs programmes de
développement.

Financements

Enfin, nous utiliserons bien évidemment notre instrument classique du financement, dont
l’efficacité dépendra de nos actions dans les domaines des partenariats et des connaissances. Dans la
nouvelle stratégie, le but est d’exploiter l’effet de levier des fonds alloués par la Banque pour mobiliser
d’autres sources de financement. Les succès que nous avons récemment rencontrés dans les pays à
revenu intermédiaire de l’Afrique australe en particulier s’expliquent en grande partie par notre capacité
à créer des solutions de financement innovantes (p. ex. : garanties partielles de crédit, options de tirage
différé, possibilités de prêt en devise locale, etc.). Ces produits ont posé un cadre permettant d’attirer
des sommes importantes de financement issues d’autres sources. Étant donné l’ampleur du défi auquel
l’Afrique doit faire face en matière de financement, notamment au niveau des infrastructures, la
stratégie envisagera les possibilités d’extension de ces produits au sein de la BIRD et de l’IDA également.
En outre, nous essaierons, par le biais de cette stratégie, d’optimiser l’impact des autres capacités de
notre trésorerie (p. ex. : l’intermédiation en assurance contre les aléas climatiques, la couverture des
risques liés aux cours des matières premières, la gestion de la dette, etc.). La flexibilité et la capacité

17
d’innovation sur le plan des financements constituent de réels avantages comparatifs de la Banque
mondiale par rapport aux autres institutions. Bien que nous ayons amélioré notre communication ainsi
que les connaissances de nos clients et de notre personnel sur nos produits de trésorerie
(conformément à la stratégie PRI AFR), il reste encore beaucoup à faire pour les pays à revenu
intermédiaire et ceux à faible revenu.

Nous favoriserons les mécanismes qui permettent de catalyser les financements limités de l’IDA
et de générer d’importants montants d’investissements privés (à travers les garanties, par exemple).
Nous examinerons le développement d’instruments de gestion des risques innovants pour soutenir les
PPP. Nous renforcerons les capacités de nos clients pour les instruments de partage des risques et les
conseillerons en la matière. De plus, nous aiderons les pays IDA à préparer leur transition vers la BIRD,
par le biais de projets « enclave » et ou en renforçant les reformes de la gestion publique. Concernant
les pays à faible revenu, nous repenserons la formule d’allocation des ressources pour les petits pays et
les États fragiles.

Solutions régionales

Lors de la mise en œuvre de la stratégie, ces trois instruments seront déployés différemment
selon la situation du pays. Les pays fragiles et les pays à revenu intermédiaire constituent notamment
deux groupes de pays distincts. Mais au delà de cette distinction et des pays, il est surtout important
que la mise en œuvre de la stratégie passe par des solutions régionales.

Bien que les bienfaits de la coopération régionale ne soient plus à démontrer, celle-ci apparaît
peu développée en Afrique, en comparaison notamment d’autres régions du monde. Aussi l’intégration
régionale présente-t-elle un vaste potentiel. La forme la plus courante d’intégration concerne les
échanges, avec des questions dites de « deuxième génération » : facilitation du commerce, accords de
partenariat économique, libre circulation de la main-d’œuvre entre les pays. Les avantages d’une
intégration intra-africaine étant certes limités (dans la mesure où la plupart des pays africains
produisent les mêmes biens), les mesures allant vers une intégration régionale contribueront à
surmonter les défaillances du marché dues à l’échelle modeste des économies africaines, à améliorer
leur compétitivité par rapport au reste du monde et à tirer parti des bénéfices considérables que
pourraient procurer ces échanges internationaux. L’appui que nous apportons à l’intégration
commerciale et financière africaine passe par une aide sous la forme de services d’analyse-conseil et de
connaissance, conjuguée au financement de projets dans le domaine de la logistique commerciale et de
l’intégration régionale du secteur financier (comme dans le cadre par exemple de l’Agence pour
l’assurance du commerce en Afrique). Pour aller plus loin, nous nous attacherons à renforcer les
capacités des communautés économiques régionales (CER), par le biais de dons de l’IDA si possible.

La coopération régionale recèle un potentiel particulièrement prometteur dans le domaine de


l’infrastructure : réseaux d’interconnexion électrique, corridors de transport multinationaux, gestion des
bassins fluviaux, réseaux de télécommunication à haut débit, « corridors de croissance » dans le secteur

18
privé, etc. Nous finançons déjà plusieurs projets d’infrastructures régionales, et nous allons nous
efforcer d’améliorer la coopération régionale en matière de politiques et de réglementations, avec, en
complément des prêts d’investissement régionaux, le recours possible à des opérations à l’appui des
politiques de développement. Si l’harmonisation de ces politiques tarde à se mettre en place, c’est en
partie parce que les CER ne disposent pas des capacités suffisantes pour en faire la promotion. Mais
c’est aussi parce que l’harmonisation implique un abandon de souveraineté que les États sont réticents
à concéder.

États fragiles

Compte tenu des nombreuses spécificités qu’ils présentent au niveau politique, économique et
sécuritaire, les États fragiles méritent un traitement différencié. De fait, si les États fragiles sont
confrontés aux mêmes enjeux que les autres pays – infrastructure, climat des affaires, emploi et
gouvernance –, ces enjeux ne s’y posent pas de la même façon. Même si le coût en est plus élevé, il
faudra notamment que le développement des infrastructures offre des résultats rapides et qu’il intègre
les anciens soldats démobilisés. Des actions à plus long terme doivent aussi être mises en œuvre afin de
donner à ces populations des raisons d’espérer. Les problèmes de corruption et de gouvernance sont en
outre exacerbés dans les États fragiles par la nécessité d’une sécurité accrue. Enfin, le chômage, surtout
chez les jeunes, risque de pousser ces derniers à reprendre les armes, avec les conséquences
désastreuses que cela implique.

C’est pourquoi, à la lumière de ces éléments, la Banque doit adopter des approches différentes
pour les États fragiles, où le recours aux unités d’exécution de projet aggrave encore plus les problèmes
de capacité. Cela signifie que la Banque devra faire preuve d’une plus grande tolérance à l’égard de la
prise de risques par son personnel – et, de la même façon, autoriser plus de souplesse dans les
procédures. Et que le personnel, tout en respectant les statuts de la Banque, devra peut-être s’impliquer
davantage auprès des acteurs politiques. De même, il faut sans doute aussi envisager des mesures
différentes pour inciter le personnel à travailler dans des États fragiles. Lorsqu’un directeur des
opérations est chargé à la fois d’un État fragile et d’un État qui ne l’est pas, il doit par définition partager
son attention. En raison des problèmes de sécurité et d’autres menaces, il est en outre difficile d’attirer
les meilleurs éléments dans des États fragiles. Nous pouvons en partie remédier à ces deux contraintes
en créant des « pôles États fragiles », comme déjà à Nairobi et peut-être à Dakar dans l’avenir.

Pays à revenu intermédiaire

À l’autre bout de l’échiquier africain se trouvent les pays à revenu intermédiaire (PRI), avec des
États comme le Botswana et Maurice qui comptent parmi les économies les plus florissantes du
continent. Nous devons aider ces pays pour qu’ils parviennent à atteindre le niveau supérieur (et éviter
qu’ils ne tombent dans le « piège du revenu intermédiaire »), tout en tirant les leçons de leur expérience
pour d’autres pays. Cependant, nombre de PRI africains partagent de nombreuses similitudes avec les
pays à faible revenu (PFR) : une forte inégalité de revenus, une pauvreté profonde et généralisée, une
offre de services médiocre, une prévalence du VIH élevée et persistante, et de graves problèmes de
chômage.

19
Notre stratégie doit consister à les accompagner en leur apportant une aide dans le domaine de
la connaissance. Ces pays sont des candidats idéaux pour la coopération Sud-Sud, d’abord avec les PRI
d’autres régions mais également avec les PFR africains. Cette coopération pourrait permettre de définir
un programme d’acquisition et de partage des connaissances et offrir aussi des options de financement,
tels que des produits de couverture ou des garanties.

En Afrique australe en particulier, les relations qu’entretient la Banque avec les PRI sont à un
moment charnière. L’ouverture récente aux opérations d’emprunt a découlé de la qualité et de
l’intensité du dialogue, des activités d’analyse-conseil et de l’assistance technique menés auprès de ces
pays, qui en sont toujours demandeurs. Alors que les budgets de supervision augmentent
exponentiellement avec les nouveaux emprunts, l’enjeu est de continuer à offrir une assistance
technique et des services d’analyse-conseil de qualité, flexibles et personnalisés, et à maintenir un
dialogue qui nécessite d’importantes ressources humaines. Il est primordial que la Banque réponde aux
grandes attentes qu’elle a créées, et ce d’autant plus que les emprunts contractés par de nombreux PRI
à la BIRD sont aujourd’hui conséquents.

Gestion axée sur les résultats

Afin de garantir le succès de la mise en œuvre de cette stratégie et d’orienter plus fermement le
développement et ses résultats sur les pays clients, la Région Afrique met actuellement en œuvre un
certain nombre d’aménagements de gestion et d’organisation. Ces changements visent à permettre à la
Banque de se rapprocher de ses clients et de ses partenaires, de répondre plus rapidement à l’évolution
des besoins de ses différents clients et de l’environnement économique, d’améliorer l’efficacité de ses
opérations et de mieux coordonner ses actions sur le terrain avec les principaux acteurs concernés.
Cette évolution de nos services et de nos systèmes sera axée sur la flexibilité, les prestations,
l’innovation et les résultats. Autrement dit, nous allons « travailler plus rapidement, plus intelligemment
et pour moins cher ».

Décentralisation. La Région Afrique a réalisé des progrès réguliers pour se rapprocher de ses
clients en décentralisant dans ses bureaux-pays des responsabilités de gestion, en y recrutant davantage
de personnel et en y développant des capacités de gestion et de prise de décision. Plus de 60 % de notre
personnel est aujourd’hui affecté aux bureaux-pays et nous allons continuer de décentraliser la gestion
des tâches sur le terrain. Tous les directeurs des opérations dans les pays sont déjà basés sur le terrain,
tandis que le nombre des équipes-pays est passé de 11 à 15. Ces évolutions vont augmenter les
capacités de direction sur le terrain et réduire l’étendue des responsabilités des directeurs des
opérations pays. Elles se heurtent cependant à un certain nombre de difficultés, liées notamment aux
problèmes de mobilité du personnel et de recrutement dans certaines zones difficiles et au surcoût
engendré parla décentralisation dans le contexte d'un budget constant. Notre objectif est donc de faire
en sorte que les avantages de la décentralisation compensent ses coûts.

20
Pôles techniques et de connaissance sous-régionaux. Afin d’atténuer certaines des difficultés que
pose la décentralisation, nous mettons en place des pôles techniques et de connaissance destinés à
optimiser l’utilisation et le déploiement de ressources techniques limitées et à établir des réseaux
efficaces pour la connaissance et l’apprentissage. Nous avons ainsi créé deux pôles pour les États fragiles
et deux groupes d’échange de pratiques dans le secteur de la santé (le dernier d’entre eux étant un
partenariat entre la BAD, le DfID et l’OMS). Les pôles sous-régionaux disposeront de compétences
techniques de pointe, partageront des connaissances mondiales et régionales, et établiront des liens
étroits avec les clients. Ils seront dotés de services et de dispositifs technologiques qui faciliteront la
connectivité à l’échelle nationale et mondiale.

Modernisation de nos services et de nos instruments. Afin d’augmenter l’impact et l’utilisation


des systèmes nationaux pour réduire les coûts de transaction, nous nous efforçons de mettre à jour nos
politiques opérationnelles, d’accroître l’efficacité des instruments existants, d’en concevoir de nouveaux
et de simplifier nos procédures internes. Notre nouvelle gamme d’instruments – et en particulier les
nouveaux prêts d’investissement basés sur les résultats – va nous permettre de mieux nous aligner sur
les programmes et les priorités des États et d’être un meilleur partenaire pour les donateurs, dont la
Banque africaine de développement et les autres organisations multilatérales dans la région. Les
réformes des prêts d’investissement vont permettre de mettre l’accent non pas tant sur les ressources
et les procédures internes que sur les résultats, l’efficacité du développement, l’appui à l’exécution, la
gestion des risques et la responsabilisation. Nous nous efforçons aussi de rationaliser la gestion de notre
portefeuille et de résoudre notre propre « déficit d’exécution ».

Afin d’améliorer notre efficacité interne, nous investissons dans le renforcement et la


modernisation de nos systèmes en matière de ressources humaines, de gestion et technologie de
l’information et de processus budgétaires. La mise en œuvre de cette stratégie exigera un personnel
souple, mobile et hautement qualifié. Nous revoyons actuellement notre palette de compétences dans
le but d’attirer des profils nouveaux et variés, et de sélectionner le profil le plus adapté aux besoins de
nos différents clients. Dans le cadre de notre nouveau cadre mondial pour les ressources humaines,
nous allons continuer à promouvoir la diversité à tous les niveaux, y compris au sein de la direction, et à
encourager la mobilité du personnel, tout en favorisant l’adéquation du recrutement aux besoins
opérationnels. Nous accorderons une plus grande attention aux personnels recrutés sur place (lesquels
constituent l’un des plus grands atouts de la région) afin de leur offrir les opportunités de carrière
appropriées. Plus globalement, nous continuerons à mettre l’accent sur une gestion visant à optimiser
les performances et à valoriser le potentiel de notre personnel en investissant dans la formation et le
développement professionnel.

Les résultats étant au cœur de nos préoccupations, nous avons affiné la gestion de nos
performances en vue d’intégrer des fonds externes et d’aligner les crédits budgétaires sur les priorités
stratégiques, la gestion prévisionnelle du personnel et les résultats. Une plus grande part de notre
budget est désormais consacrée au personnel de première ligne, même si cette mesure a sans doute
atteint ses limites. Nous procédons à l’actualisation de notre système de gestion et de technologie de
l’information afin de l’aligner sur les autres évolutions et réformes en cours et visant à améliorer la

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connectivité et le partage des connaissances, à garantir une mise en œuvre transparente de la nouvelle
politique d’accès à l’information et à promouvoir l’établissement de normes pour les processus touchant
aux données, aux technologies et aux opérations. Le respect des normes et de la qualité fiduciaires sera
capital pour la réussite de cette stratégie. Si nous voulons atteindre nos objectifs opérationnels et
contribuer à la réussite de la stratégie, nous devrons en outre veiller à la mesure des résultats, à
l’autoévaluation, à la transparence et à la gestion des risques, avec un système de poids et contrepoids
internes solides.

Enfin, nous travaillerons en étroite collaboration avec nos clients et les autres parties prenantes
afin d’améliorer l’évaluation des performances et renforcer les capacités statistiques, de suivi et
d’évaluation. Dans le cadre des stratégies d’aide-pays axées sur les résultats, nous renforcerons la
présentation d’informations sur les principaux indicateurs d’impacts et de réalisations et veillerons à ce
qu’elles soient utilisées pour éclairer les prises de décision. Afin d’encourager la responsabilisation,
d’améliorer les enseignements tirés de nos expériences et de mieux comprendre nos réussites et nos
échecs, des évaluations d’impact seront menées dans le cadre de l’Initiative pour l’évaluation de
l’impact au plan du développement (DIME) . En outre, le Groupe d’évaluation indépendante (IEG)
continuera à valider les autoévaluations de la Banque sur ses opérations et à diffuser les leçons de ces
expériences.

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