DIAGNOSTIC

MARKETING

Réalisé par :
Amine arhezaou
Mohamed Alaoui
Oualid karib
2014/2015
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Introduction
 Plan
Introduction
I. LE DIAGNOSTIC MARKETING/STRATÉGIQUE
1.1. Définition et intérêts
1.2. Le diagnostic interne
1.3. Le diagnostic externe
DIAGNOSTIC DE « Hôtel Farah SAFI »

1.Présentation de l’hôtel
2.Diagnostic externe de l’ Hôtel
3.Diagnostic interne de l’ Hôtel
Conclusion
 I. LE DIAGNOSTIC MARKETING

1.1. Définitions et intérêts

1.1.1. Définitions

 « Examen méthodique de tout ou d’une partie de l'Entreprise permettant de

déterminer les points forts et les insuffisances de cette dernière dans le domaine
de la qualité.» ledicodumarketing.fr

 « État des lieux avant l’élaboration d’une stratégie marketing. L’analyse externe
porte sur l’environnement de la marque (marché, clientèle, concurrence, macro-
environnement) et cherche à identifier les opportunités et les menaces.
L’analyse interne porte sur la politique marketing menée jusqu’à ce jour et
cherche à identifier les forces et les faiblesses de la marque. »Mercator

 Le diagnostic marketing est un examen complet, systématique, indépendant et

périodique de l’environnement, des objectifs et activités d’une entreprise.

 Il se définit sous deux aspects: Interne et externe

I. LE DIAGNOSTIC MARKETING
 LE DIAGNOSTIC MARKETING

1.2. Diagnostic interne:

 Analyse des forces et faiblesses de l’entreprise et celle de

ses DAS
 Comparaison des forces et faiblesses à celles de la
concurrence .
 Evaluation de la position relative de l’entreprise

Pour cela, il existe trois démarches:

●
Analyse fonctionnelle
●
Analyse des facteurs clés de succès
●
Chaîne de valeur de M. Porter
 LE DIAGNOSTIC MARKETING

1.2.1. Analyse fonctionnelle

L’analyse  fonctionnelle  consiste  à  passer  en  revue  les  principales  fonctions  de 
l’entreprise pour déterminer les forces et faiblesses et les comparer aux concurrents.
Commercial
Production
Approvisionnement
GRH
Comptabilité
Financière
Recherche et développement
Il  s’agit  d’analyser  ces  fonctions  en  termes  de  forces  et  faiblesses,  ressources  et 
compétences.
 LE DIAGNOSTIC MARKETING

1.2.2. Analyse des facteurs clés de succès:

Les  facteurs  clés  de  succès  sont  imposés  par  l’environnement.  Il 
faut  donc  faire  l’analyse  interne  de  l’entreprise  au  regard  de 
l’environnement.  On  regarde  le  facteur  de  succès  du  secteur  et  on 
observe  si  l’entreprise  étudiée  maîtrise  ou  non  ces  FCS  (d’hier, 
d’aujourd’hui, de demain).
 LE DIAGNOSTIC MARKETING

 
1.2.3. Chaîne de valeur de Porter
Act. de soutien

Marges
Act. Primaire
 LE DIAGNOSTIC MARKETING

  1.2.3.1. Activités primaires

– Participent directement à la fabrication et à la vente de produits.

– Spécifiques à l’entreprise étudiée.
– Concernent les phases successives du cycle de production:
– gestion des entrants offre de produit et service au client.

  1.2.3.2. Activités de soutien

– Participent indirectement au cycle de production et de vente.

– Communes à toutes les entreprises et aux différents produits proposés
et/ou aux différents DAS.
 LE DIAGNOSTIC MARKETING

1.3. Le diagnostic externe

  C’est  l’étude  de  l’environnement  de  l’entreprise.  On  peut  scinder 

l’environnement en 2 dimensions :

 Le macro environnement
 Le micro environnement
 LE DIAGNOSTIC MARKETING

1.3.1. Le macro environnement

Ensemble des grandes tendances de la société dans sa

globalité.

Renvoi à mener une analyse PESTEL :

LE DIAGNOSTIC MARKETING
Le modèle PESTEL
 LE DIAGNOSTIC MARKETING

  1.3.3. Le microenvironnement:

– Ensemble des acteurs qui entrent en relation direct avec

l’entreprise.
– Analyse concurrentielle de M. Porter:
 LE DIAGNOSTIC MARKETING

1.3.3.1. Rivalité des concurrents directs

L’intensité est renforcée lorsque :

●
Faible croissance des ventes
●
Niveau élevé des coûts fixes : car pas de reconversion
possible (trop cher)
●
Nombreux concurrents de la même taille
●
Secteur évoluant vers une concentration
●
Absence de différenciation des produits
consommateurs peu fidèles : faible coût de changement
●
Surcapacité intermittente
 LE DIAGNOSTIC MARKETING

– 1.2.3.2. Menace de nouveaux entrants

Elles sont faibles quand il existe des barrières à l’entrée,

c'est-à-dire d’un ensemble de facteurs qui imposent aux
nouveaux entrants des coûts structurellement et
durablement plus élevés à ceux des entreprises déjà en
place.

Barrières financières, technologiques, commerciales,

règlementaires, légales…
 LE DIAGNOSTIC MARKETING

– 1.3.3.3. Pourvoir de négociation des clients

Ce pouvoir est renforcé quand :
Forte concentration relative des clients (centrales d’achats)
Lorsque les clients actuels constituent des débouchés très
importants pour le fournisseur.
Faibles coûts de changement pour les clients.
Importance de l’achat dans le budget du client
Faible différenciation des produits
Faible image de marque des produits proposés
Capacité financière du client propice à une intégration vers
l’amont (capacité d’acheter le fournisseur).
 LE DIAGNOSTIC MARKETING

– 1.3.3.4. Pouvoir de négociation des fournisseurs

– Il est renforcé quand :

– Le produit vendu est très spécifique et indispensable au client
– Il y a différenciation des produits vendus
– Pour le client, les coûts de changement de fournisseur sont
élevés
– Il n’existe pas de produis substituables à ceux livrés par le
fournisseur
– Les achats sont un enjeu stratégique pour le client
– Le fournisseur a des capacités financières suffisantes pour
constituer une menace réelle d’intégration en aval.
 LE DIAGNOSTIC MARKETING

– 1.3.3.5. Produits de substitutions

Un produit est qualifié de substitution quand il remplit une

mission équivalente à travers des technologies différentes.
La pression concurrentielle est forte quand :
Bon ratio prix / performance des substituts.
Faible coût de changement pour les clients
Forte propension des clients à accepter les substituts
Analyse stratégique hôtel
Farah Safi
1. Présentation de l’Hôtel

21
 Hôtel Farah : Analyse
stratégique
1. Présentation

 L’hôtel Farah SAFI
- Nomination : Golden Tulip Farah Safi.

- Jusqu’au  02/2006  sa  gestion  était  confiée  au  CMKD  (Consortium  Morocco­
Kuwaiti for Development).

- 90 chambres incluant 10 suites pour séjour d’affaire ou de loisir.
- 3 restaurant servant la cuisine internationale, italienne et marocaine.

- 5 salles de réunions avec une capacité de 60 personnes.

- Rénovation  de  l’établissement.  Passage  du  4  au  5  étoiles;  budget  de  la 
rénovation : 40MDH par le CMKD
 
2. Démarche stratégique:
Analyse externe

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 Hôtel Farah : Analyse
stratégique
2. Démarche stratégique: Analyse externe

 Analyse Macro économique PESTEL:
• Politique :
• Le Maroc est un exemple de stabilité politique  en Afrique du Nord et 
Moyen Orient.
• Stratégie touristique dénommée « vision 2010 ». Création des conditions 
favorables pour promouvoir le tourisme.
• Economique :
• Accord Open Sky avec l’Union Européenne.
• Ralentissement de l’activité économique mondiale suite à la crise 
économique. Le Maroc est également touché par cette crise.
 Hôtel Farah : Analyse
stratégique
2. Démarche stratégique: Analyse externe

 Analyse Macro économique PESTEL:
• Social :
• Le Maroc fixe l’objectif de former 600 000 cadres dans le secteur 
de tourisme.
• Lancement du projet de l’école hôtelière à Safi

• Technologique:
• Développement des technologie d’information et de 
communication.
• Développement des moyens de paiement et transactions 
monétiques par internet.
 Hôtel Farah : Analyse
stratégique
2. Démarche stratégique: Analyse externe

 Analyse Macro économique PESTEL:
• Ecologique :
• Station de surf internationale de Ras Lafaa. 10ème place au 
niveau mondial;
• Château de mer et forteresse portugaise.
• La station balnéaire locale et celle de Souiria Lkdima.

• Légal :
• Problème structurel au niveau de la fiscalité et au financement.
 Hôtel Farah : Analyse
stratégique
2. Démarche stratégique: Analyse externe

 Analyse Micro économique de Mr Porter :

Nouveaux entrants
- Station Urbagolf
- Projet Palmerie Development

Rivalité entre les 
Pouvoir de 
concurrents Pouvoir de 
négociation  - Farah négociation clients
fournisseurs - Atlantique Panorama

Produits de substitution
­Location Villa
­Maisons d’hôte
­ Camping Safi
 Hôtel Farah : Analyse
stratégique
2. Démarche stratégique: Analyse externe

 Synthèse SWOT Opportunités/Menaces :
Opportunités Menaces
Marché en expansion. Augmentation du tourisme domestique sous la forme
de voyages en camping car.
Demande importante pour des expériences
authentiques incluant les cultures locales et l'approche Une concurrence rude de la part de Panorama, et des
de la nature. nouveaux complexe en construction.

Le développement du E-commerce. Ralentissement de l'activité touristique mondiale..

Touristes du troisième âge très actif, disposant de Les touristes ont une tendance à dépenser moins lors
revenus assez élevés et ayant plus de temps libre et de leurs séjours.
une grande autonomie de voyages.
Retombé de la crise économique.
.
.
3. Démarche stratégique:
Analyse interne

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 Hôtel Farah : Analyse
stratégique
3. Démarche stratégique: Analyse interne

 Analyse fonctionnelle
• Fonction administrative :
• Assure l’assistance et l’encadrement de l’ensemble des fonctions.
• Problème en matière de gestion.

• Fonction hébergement :
• Service réservation disponible 24h/24h .
• Chambres équipées haut standing. 
• Installations de loisirs.
 Hôtel Farah : Analyse
stratégique
3. Démarche stratégique: Analyse interne

 Analyse fonctionnelle
• Fonction restauration:
• 3 restaurants.
• La plus grande part de chiffre d’affaire est dégagée par cette 
fonction.
 Hôtel Farah : Analyse
stratégique
3. Démarche stratégique: Analyse interne

 La chaîne de valeur
 La Crise Financière
3. Démarche stratégique: Analyse interne

 Les Facteurs Clés de Succès :

• Classement 5 étoiles.
• Gestion par la chaîne Golden Tulip.
• Référencée par des centrales de réservation 
internationales.
• Système de paiement électronique.
• Prix proposés très concurrentiels.
 Hôtel Farah : Analyse
stratégique
3. Démarche stratégique: Analyse interne

 Synthèse SWOT Forces/Faiblesse:

Forces Faiblesses
Développement de système de Manque de promotion du tourisme
réservation. national.
Mode de gestion.
Locaux disponible pour tout ce qui est
événementiel (5 salles au total).
Adhésion à des centrales de
réservation internationales.
Conclusion
Merci pour votre 
attention