UNIVERSITE IBN ZOHR

Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales

AGADIR

Gestion des risques dans

les coopératives
agroalimentaires au
Maroc
Résumé du projet de thèse doctorale

Fait par : Sous la Direction de :

Mohamed ID BOUJA Dr. Said AHROUCH

 Contexte général et problématique
L'entreprise est aujourd'hui au centre du débat sur la dynamique économique dans
notre pays et sur son avenir.

Depuis le début des années 80, l'entreprise marocaine se débat dans un environnement
changeant. Ces mutations du champ économique ont commencé par le programme
d'ajustement structurel, suivi par les réformes de l'environnement juridique et fiscal et
la libéralisation de secteurs stratégiques. Cette nouvelle donne offrait des opportunités
et des défis. Opportunités car la libéralisation révélait des niches d'investissements et
donc de croissance, et défis car les réformes et la mondialisation imposaient de
nouvelles normes de conduite, forçant quelque part l'entreprise au changement.1

Aujourd’hui, la gestion des risques des organisations non seulement une

problématique qui demeure bien actuelle, mais montrent surtout toute la complexité
que recouvre le sujet de fonctionnement des organisations et de leur évolution. 2
Une complexité qui devrait être vue plus à travers l’interdépendance des relations
internes et celles externes des entreprises, et surtout dans un domaine où le nombre
des acteurs est important et les intérêts se divergent.3

Le paysage agroalimentaire marocain et mondial est en profonde mutation. Les filières

souffrent de la volatilité des matières premières, des évolutions de la réglementation
ainsi que des distorsions de concurrence.

Un tel contexte économique et sociétal représente une formidable opportunité pour les
coopératives agroalimentaires de rebattre les cartes. La nouvelle étude de PwC 4
identifie les opportunités qui s'offrent aujourd'hui à elles pour gagner en compétitivité
structurelle. Pour s'assurer une croissance durable et rentable, les coopératives doivent
se rapprocher des consommateurs en jouant sur quatre leviers principaux :
innovation et conquête de nouveaux territoires, capitalisation sur les valeurs de
la coopération agricole, excellence opérationnelle et rapprochements stratégiques.5

Se rapprocher du consommateur marocain, une opportunité majeure à saisir

Impactée par les crises des dernières années, l’opinion publique est aujourd’hui plus
réceptive à la qualité des produits : le prix n’est plus un argument d’achat suffisant.
C’est une opportunité pour les coopératives agroalimentaires de se rapprocher des
1
Chtibi Chafik, Environnement économique de l’entreprise marocaine : le financement au
Maroc, p.3, Université du Québec à Chicoutimi / ESIG, 7ème cohorte.
2
Alter, 2003
3
Desreumaux, 1996
4
Fondée en 1998, PricewaterhouseCoopers développe des missions d'audit, d'expertise
comptable et de conseil créatrices de valeur pour ses clients, privilégiant des approches
sectorielles.
5
Communiqué de presse, PwC, Hélène Coulbault, Neuilly-sur-Seine, le 24 septembre 2013

2
consommateurs et de renforcer leur position sur le marché, et ce, grâce à trois
stratégies :

 La conquête de nouveaux modèles de distribution

Le seul maillon de la chaîne de valeur qu’elles maîtrisent encore mal est la distribution
alimentaire. Pourtant, les coopératives agroalimentaires sont les mieux placées pour
répondre aux attentes de proximité à la fois des consommateurs et des producteurs.

 Une montée en gamme et un pari sur la marque

Grâce à leurs liens privilégiés avec l’amont, les coopératives sont bien placées pour
garantir aux consommateurs la qualité, la traçabilité et l’authenticité des produits, et
ainsi construire des liens de confiance avec eux. « La marque est une caution qui peut
devenir un puissant levier de compétitivité. Pour les coopératives agroalimentaires, le
moment s’y prête. Le contexte malheureux de ces différents scandales rend les
consommateurs réceptifs », explique Yves Pelle.

 L’adaptation de l’offre aux nouveaux besoins

Face aux nouveaux modes de consommation que sont le nomadisme, la recherche de

naturalité, de bien être et de plaisir, et la sensibilité accrue à l’éco-responsabilité, être
capable de segmenter finement ses marchés est une stratégie gagnante.
Yves Pelle résume cet enjeu majeur pour les coopératives « Les coopératives
agroalimentaires doivent désormais accélérer leur transformation. Jouer la carte de la
valeur et de l’innovation plutôt que celle du prix, s’appuyer sur ce qui fait leur
spécificité pour retrouver l’identité et le leadership, là sont leurs enjeux. Pour moi, elles
ont tous les ingrédients pour devenir durablement compétitives dans le paysage agro-
alimentaire international».6

Les coopératives, un modèle en croissance, confronté à un contexte marché

évolutif et concurrentiel

le paysage coopératif est aujourd’hui en croissance, il est néanmoins confronté à de

nouveaux défis et risques majeurs. Uniques par leur modèle organisationnel et leur
ancrage local, les coopératives sont confrontées à des choix de développement
stratégiques. Elles doivent s’internationaliser, se concentrer et étendre leur périmètre
d’action en amont comme en aval, pour continuer à s’imposer face aux entreprises
privées de l’agroalimentaire, dans un contexte de plus en plus compétitif. Un
développement qui les oblige à repenser leur financement et leur modèle de
gouvernance des risques pour conserver leur compétitivité.

6
Yves Pelle, 2013, « Les coopératives agricoles françaises doivent gagner en compétitivité pour
accélérer leur développement sur le long terme ».

3
Le premier Top 100 mondial de PwC démontre le leadership des coopératives
européenne Avec une croissance de plus de 8% du Top 40 mondial des groupes
coopératifs agroalimentaires ces cinq dernières années, le secteur des coopératives
démontre sa vitalité.

L’Europe domine le marché, classant 62 coopératives dans le premier Top 100 mondial,
publié par PwC. Ce dynamisme économique s’explique par un ancrage historique en
Europe, et par le poids relatif de ce modèle aux Etats-Unis.

Figure 1 : Top 100 mondial des coopératives agroalimentaires

« Nous avons choisi d’étendre le périmètre de notre étude dédiée aux coopératives
agroalimentaires en publiant le premier Top 100 mondial de ce secteur, apportant ainsi
une vision globale. Nous avons analysé les tendances fortes par région géographique et
par secteur (viande lait, sucre, céréales etc.) pour mieux comprendre les évolutions
nécessaires de ces acteurs clés de 2 sur 3 l’agroalimentaire », explique Yves Pelle,
associé PwC, responsable de l’activité Coopératives agroalimentaires et coordinateur de
l’étude.

Un environnement internationalisé de plus en plus concurrentiel

Avec un chiffre d’affaires en hausse de plus de 10% entre 2007 et 2011, les entreprises
privées du secteur agroalimentaire, fortement internationalisées et disposant de

4
moyens financiers supérieurs, représentent une concurrence forte. La dérégulation du
secteur - réforme prochaine de la PAC (Politique Agricole Commune) et fin des quotas
laitiers en Europe et au Canada - rend les coopératives d’autant plus sensibles à cette
rivalité.

Figure 2 : Evolution du chiffre d’affaires des plus 40 grosses coopératives

agroalimentaires dans le monde entre 2007 et 2011

De nouveaux défis sociétaux qui impactent la totalité de l’activité agricole

Au-delà de cette concurrence accrue, les coopératives agroalimentaires, comme

l’ensemble du secteur agroalimentaire, sont confrontées à de nouveaux enjeux :

 une croissance de la population mondiale continue, qui obligera le secteur à

nourrir 9 milliards d’humains dès 2050, avec des surfaces cultivables en
constante diminution : 0,53 hectare disponible par habitant en 1950, 0,25 en
2000 et 0,18 en 2050 ;
 le changement climatique, qui rend nécessaires les mutations des processus de
production et de transformation pour préserver les cultures dans le monde ;
 des ruptures technologiques, qui offrent au secteur agricole de nouvelles
méthodes de production (agriculture de précision, intégration des TIC 7 et
technologies vertes) pour améliorer l’ensemble de la chaîne de valeur.

7
Technologies d’Information et de Communication

5
« Au regard de ces nouveaux défis économiques, climatiques, sociétaux et
réglementaires, les coopératives se voient dans l’obligation de prendre des risques pour
adapter leur activité et s’imposer face à leurs concurrents, notamment privés »
recommande Yves Pelle.

L’évolution des coopératives agroalimentaires au Maroc

La première remarque à signaler c’est la difficulté de trouver des statistiques fiables sur
les coopératives pour mener une analyse approfondie et tirer des conclusions
significatives.
Toutefois, cela ne veut pas dire qu’il n’y a pas de données statistiques concernant les
coopératives, mais seulement ces données sont éparpillées, insuffisantes et parfois
absentes pour certaines périodes.

Le lancement de l’INDH8 au Maroc en 2005 a donné un coup de pouce à la création des

coopératives notamment dans le milieu rural, qui souffrait de l’exclusion et de la
pauvreté.
Ainsi, en six années (2005-2010) l’évolution de l’effectif des coopératives a été de 38,3%
(tableau 1). Cette évolution traduit le rôle déterminant du tissu coopératif dans le
développement économique et social au Maroc grâce à une volonté politique réelle.
Force est de constater que le taux de croissance des coopératives en 2005 par rapport à
2004 a été de 3,3% alors qu’à partir de 2007 il a dépassé 13 %. Il s’agit donc une
augmentation importante qui est certainement un impact positif sur les citoyens.9

Tableau 1 : L’évolution de l’effectif des coopératives au Maroc de 2005 à 2010

Années 2005 (∗) 2006 (∗) 2007 (∗) 2008 (∗∗) 2009 (∗∗) 2010 (∗∗∗)
Nombre de 4985 5276 5749 6286 6 895 7804
coopératives
Taux de
croissance 3,3 5,9 9 9,35 9,7 13,18
en %
Sources :
(∗) Revue « Attaaoun » n°88, hiver 2009, p. 9
(∗∗) Site de l’ODCO : http://www.odco.gov.ma (rubrique statistiques)
(∗∗∗) REMACOP : Revue Marocaine des coopératives, Editée par l’Office du
Développement de la Coopération (ODCO) N°1

8
Initiative Nationale du Développement Humain lancé par sa majesté le roi le 18 mai 2005
9
Said AHROUCH, Enseignant chercheur, Laboratoire d’Etudes et de Recherches Appliquées à
la Gestion (LERAG), Université Ibn Zohr d’Agadir Maroc, « Les enjeux de l’attractivité des
coopératives : cas du Maroc »

6
La région de Souss-Massa-Darâa s’accapare de 11,29% de l’effectif total des
coopératives, suivie de la région de Tanger-Tétouan avec 10%, ensuite la région de
Doukkala-Abda avec 9,28% suivie de la région de l’Oriental avec 8,9% puis la région de
Meknès-Tafilalet avec 7,56% et la région de Marrakech-Tansift-Al Haouz avec 7,38%.
Soit au total 54,4%. Les autres régions se répartissent inégalement 45,6% qui reste :

Tableau 2 : Répartition des Coopératives selon les Régions entre 2006 et 2010
(Source : REMACOP : Revue Marocaine des coopératives, Editée par l’Office du Développement
de la Coopération (ODCO) N°1)

2006 2008 2010

Souss-Massa-Darâa 635 741 881
Tanger-Tétouan 359 492 781
Doukkala-Abda 570 650 724
Région Orientale 529 583 696
Meknès-Tafilalet 466 516 590
Marrakech-Tensift-Haouz 408 487 576
Rabat-Salé-Zemmour-Zaîr 453 524 573
Chaouia-Ouardigha 369 418 502
Guelmim-Es-Smara 177 284 443
Gharb-Chrarda-BeniHssen 345 403 441
Taza-Houceima-Taounate 231 311 407
Tadla-Azilal 258 298 367
Fès-Boulmane 189 237 334
Grand Casablanca 194 204 221
Lâayoun-Boujdour-S.Hamra 56 93 180
Oued-Eddahab-Lagouira 37 45 88
TOTAL 5.276 6.286 7.804

Après une phase de consolidation et de maitrise des risques, les coopératives

marocaines doivent passer un nouveau palier de croissance pour devenir des acteurs
majeurs du secteur agroalimentaire. La problématique de notre recherche se justifie de
ce fait à travers les questions suivantes :

 La gestion des risques : comment construire des stratégies à long terme dans
l’attente des futures modalités de performance et de croissance avec une forte
concurrence et incertitude ?
 La course à la taille critique : quels financements et quels mode de gouvernance
pour les groupes coopératifs agroalimentaires de demain dans un
environnement plus risqué et perturbé?
 La relation coopérative/adhérents : comment créer de la valeur entre les
adhérents et leur coopérative ?

7
  L’innovation produits : comment répondre aux attentes des consommateurs
avec des produits qui minimisent notamment l’impact environnemental ?

Impact socio-économique des coopératives au Maroc

Le secteur coopératif occupe une place non négligeable dans le tissu économique
national, il joue un rôle prédominant dans le développement durable, dans la mesure
où il représente une part importante dans les programmes de développement
économique et social du pays. Ce secteur a ouvert des horizons porteurs pour créer des
projets économiques et sociaux qui concourent pour combattre la pauvreté,
l’exclusion, et l’intégration des petits producteurs dans le marché. Ces horizons qui ce
renforcées par l’Initiative Nationale du Développement Humain (INDH). Ce qui s’est
traduit par l’évolution significative tant de l’effectif que de la qualité des coopératives.
Cet effectif est passé de 5.749 à 9.046 coopératives entre les années 2007 et 2011, soit
un accroissement de 57,35% durant cette période.

Les coopératives jouent un rôle socio-économique prépondérant sur la population et

ce à travers l’objet et les buts définis par les textes qui régissent le secteur
coopératif entre autres :

 Améliorer la situation socio-économique de leurs membres ;

 Réduire, au bénéfice de leurs membres et par l’effort commun de ceux-ci, le prix
de revient et, le cas échéant, le prix de vente de certains produits ou de certains
services ;
 Améliorer la qualité marchande des produits fournis à leurs membres ou de
ceux produits fournis leurs membres ou de ceux produits par ces derniers et
livrés aux consommateurs ;
 Développer et valoriser, au maximum, la production de leurs membres ;
 La réalisation d’œuvres sociales au profit des coopérateurs.

Dans ce cadre on peut mettre en lumière la contribution socio-économique du secteur

coopératif à travers :

 La création de projets générateurs de revenu permet la lutte contre le chômage

par la création directe ou indirecte de postes d’emploi ;
 La contribution à la résorption de la pauvreté et l’exclusion en améliorant les
conditions économiques et sociales des adhérents des coopératives et leur
familles ;
 L’intégration des jeunes diplômés dans le monde du travail par la création
d’activités génératrices de revenus dans le cadre du secteur coopératif.
 La contribution à l’éradication du secteur informel à travers son encadrement
au sein de coopératives ;

8
  La lutte contre l’analphabétisme, l’éducation et la formation de diverses couches
sociales notamment en milieu rural.

Les différents intervenants dont les administrations concernées et l’INDH ont un rôle
majeur à jouer à travers la conjugaison de leurs efforts, leur concertation et leur
collaboration pour concrétiser les Projets coopératifs, les assister, les doter des moyens
et des compétences, les accompagner pour leur assurer une bonne gouvernance à
travers, essentiellement, la mise à niveau du capital humain et veiller à assurer leur
pérennité.10

Quatre axes de développement stratégique pour les coopératives

d’agroalimentaire

La concentration permet aux coopératives d’atteindre une taille critique

indispensable face à la concurrence internationale. Elles regroupent ainsi leurs forces
productrices et commerciales, notamment par la fusion des activités de R&D.

Grâce à leur ancrage historique dans la maîtrise de la production, le développement

en amont permet aux coopératives d’accroître leur avantage concurrentiel. Elles
sécurisent ainsi leurs approvisionnements avec un contrôle de l’accès aux matières
premières, atout considérable aujourd’hui où les terres arables sont très recherchées.

Avec un développement en aval, les coopératives peuvent s’orienter vers la

distribution et la vente. Une stratégie d’intégration verticale qui répond à
l’engouement de la vente directe, en adéquation avec les attentes des consommateurs.

L’internationalisation permet aux coopératives de diversifier leurs débouchés dans

un contexte internationalisé et d’anticiper les évolutions du marché en préemptant de
nouveaux territoires.11

« Aujourd’hui, les coopératives sont à un tournant de leur développement : elles

doivent s’interroger sur leurs priorités stratégiques afin de prendre les bonnes
décisions en termes de croissance future. Mais pour ce faire, elles devront trouver de
nouvelles sources de financement, car leurs besoins structurels sont déjà élevés, et les
aides institutionnelles à la baisse », souligne Yves Pelle.

10
ODCO : Office du Développement de la Coopération
http://www.odco.gov.ma/index.php?option=com_content&view=article&id=136&Itemid=246&lang=fr
11
Neuilly-sur-Seine, le 26 septembre 2012, « Les coopératives agricoles doivent prendre des
risques pour conserver leur compétitivité ».

9
 Objectifs et intérêts de la recherche
Encore trop petites, insuffisamment focalisées et mal gérées, les coopératives
agroalimentaires marocaines doivent accroître leur compétitivité pour pérenniser leur
activité et accélérer leur développement sur le long terme.

L’attractivité des marchés émergents n’est, en effet, plus à démontrer : la demande en

produits alimentaires y est en forte croissance, grâce à une population et un niveau de
vie en forte hausse.

Pour un développement réussi, les coopératives agroalimentaires marocaines doivent

remettre à plat toute leur supply chain pour optimiser leurs exportations. Ici aussi, il
faudra prendre en considération la gouvernance des risques comme premier pas de se
rapprocher des consommateurs et leur proposer ce qu’ils attendent.

Au-delà de la gestion financière des risques et du clivage risques financiers/non

financiers, l'analyse approfondie des risques de la coopérative agricole impose
une veille étendue qui peut s'assimiler à de l'intelligence économique. Cette prévention
des risques pesant sur les actifs aboutit à établir une grille des risques avec à chaque
fois des veilles ciblées adaptées à chaque type de risques (politique, juridique, social,
environnemental, etc.).
Le phénomène de cause à effet est de plus en plus délicat à analyser avec
l'effet systémique que peut présenter désormais la mondialisation financière et
l'économie ouverte ou globalisée.12

Figure 3 : Evaluation et contrôle des risques

12
Rapport PwC, « A practical guide to risk assessment, how principles-based risk assessment
enables organizations to take the right risks »

10
Rationnaliser et consolider

Pour répondre aux exigences d’un marché international, les coopératives

agroalimentaires doivent rationnaliser leurs portefeuilles de produits et accélérer leur
stratégie de rapprochements par des acquisitions, des fusions ou des partenariats
structurants.

Innover dans les produits comme dans les processus

 L’innovation opérationnelle

La volatilité des cours des matières premières doit pousser les coopératives
agroalimentaires à adopter une gestion intégrée et proactive du risque opérationnel.
L’optimisation de leur chaîne de production est devenue indispensable pour leur
assurer la visibilité et la pérennité.

 L’innovation durable

La performance environnementale et l’écologie industrielle s’invitent de plus en plus

fréquemment à la table des coopératives comme source d’innovation produits qui
génère alors de nouveaux revenus.

 L’innovation digitale

La technologie transforme le monde agricole sur l’intégralité de sa chaîne de valeur. En

amont, l’agriculture et l’élevage de précision sont bouleversés par l’automatisation et la
numérisation des données et des commandes ; alors qu’en aval, c’est la relation des
producteurs à leur environnement qui est modifiée. Un impératif de formation et
d’adaptation s’annonce pour les coopératives agroalimentaires envers leurs adhérents.

Les besoins de financement, une difficulté clé à surmonter

Compte tenu de leur rentabilité souvent faible et de leur modèle économique, les
coopératives agroalimentaires marocaines rencontrent plus fréquemment que leurs
homologues privés des difficultés à financer leur croissance.

Deux solutions s’offrent à elles : dégager plus de cash de leur opérations, notamment
en optimisant durablement leur besoin en fonds de roulement, et améliorer leur
communication financière dans le but d’attirer des investisseurs extérieurs.

Régler les problématiques de gouvernance, un enjeu stratégique pour le

futur des coopératives

11
Les coopératives sont caractérisées par un fonctionnement démocratique et collégial,
et une vision basée sur le long terme. Aujourd’hui, leur nécessaire développement les
oblige à recourir à de nouvelles sources de financement, en faisant appel à des
partenaires ou au marché par exemple.

Or, les intérêts de ces partenaires, souvent plus court-termistes, peuvent se heurter au
modèle de la coopérative. Face à ces nouveaux enjeux, les coopératives se voient dans
l’obligation de modifier leur gouvernance, pour un mode de gestion plus proche de
celui des entreprises privées.

Méthodologie
En réalité, il est possible de considérer qu'il y a eu deux approches dominantes,
apparues successivement, et qui ont prévalu dans le domaine de notre recherche :

 Une approche instrumentale, essentiellement associée au développement d'une

pensée quantitative sur des problèmes et des difficultés qui peuvent entraver la
croissance permanente des coopératives agroalimentaires au Maroc. Cette approche
s'est concentrée sur le support principal de la gestion des risques, le flux physique et
sur les moyens matériels susceptibles de les générer, sans chercher à en extraire la
dimension fonctionnelle et managériale ;
Comme référence, nous abordons le Processus de gestion des risques selon COSO 13qui
est présenté comme suit :

Figure 4 : Processus de mise en œuvre pratique de la gestion des risques dans les entreprises

13
Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

12
 Une approche organisationnelle et stratégique qui s'est penchée sur l'essence
même de ce qu'est la gouvernance et la gestion des risques et qui a permis
concrètement d'en isoler la spécificité, d'en révéler les enjeux stratégiques et les
perspectives et de se pencher sur sa dimension fonctionnelle.

Les études qualitatives peuvent être considérées comme des applications relativement
récentes dans le domaine du management et de gestion, le caractère qualitatif de notre
recherche est apparent, du fait que nous essayerons d’étudier des éléments relatifs au
comportement « risque », c’est-à-dire, le déploiement des outils nécessaires, leur
application et la conscience de leur importance pour les coopératives agroalimentaires
marocaines.

En outre, il est devenu possible de mener des études qualitatives, qui intègrent une
dimension quantitative plus ou moins forte. Le nombre croissant de périodiques
(Journal of Economic Behavior and Organization, Sage's Qualitative Research Methods
Series, Review of Economic Studies, Qualitative Studies in Education, Qualitative
Health Research, …), de logiciels (traitement de texte, constructeurs de réseaux
conceptuels et codes, programmes pour repérer des mots, …), et des méthodes
formelles telles que les études de cas font preuve de l'essor et de la formalisation de
l’analyse qualitative dans la recherche en sciences de gestion.

L’étude qualitative dans notre cas, se base sur une démarche inductive, par laquelle
nous allons essayer de formuler un cadre théorique relatif au rôle joué par la fonction
gestion des risques au sein des coopératives agroalimentaires marocaines.

Notre approche combine plusieurs démarches issues de nombreux domaines de

recherche et plusieurs sources vont être exploiter pour cette recherche. En particulier,
l’information de la littérature scientifique (ouvrages et revues), la presse spécialisée, les
travaux précédents similaires (articles, thèses de doctorat au niveau national et
international), les rapports des instances nationales (Ministères, Offices) et
internationales et les entretiens auprès des coopératives.

Ensuite, nous allons formuler un questionnaire d’étude sur le terrain, pour confirmer
ou infirmer les hypothèses de notre recherche vu sa nature qualitative. Par ailleurs, il
faut noter également qu’à travers les contacts directs avec les personnes interviewées,
nous pouvons obtenir des informations précieuses qu’on ne pourrait les obtenir
autrement.

13
 Conclusion

Les entreprises s’en remettent de plus en plus à l’évaluation et à la gestion des risques

comme outil décisionnel et indispensable pour faire la part entre le besoin absolu

d’innovation et l’impératif du bénéfice net, tout en tenant compte de l’incidence de ses

pratiques sur les consommateurs, en vue d’atteindre la performance et la compétitivité

dans un environnement turbulent et incertain.

L’attractivité des coopératives est nourrit jour après jour grâce aux valeurs et principes

coopératifs controversés avec la logique de recherche du maximum de profit par les

sociétés commerciales même au détriment de l’environnement, des employés ou de la

société civile.

Au Maroc l’enjeu est d’ampleur vue l’immensité des domaines de coopération et les

objectifs de développement économique, social et humain. L’initiative de

développement humain, dans son axe d’activités génératrices de revenus, encourage et

soutient le modèle coopératif surtout des zones rurales. En plus de l’INDH, le Plan

Maroc Vert constitue une plate forme assez importante de développement des

coopératives agroalimentaires.14

14
Said AHROUCH, Enseignant chercheur, Laboratoire d’Etudes et de Recherches Appliquées à
la Gestion (LERAG), Université Ibn Zohr d’Agadir Maroc, « Les enjeux de l’attractivité des
coopératives : cas du Maroc », P.6.

14