GROUPE DE LA BANQUE AFRICAINE DE DÉVELOPPEMENT GROUPE DE LA BANQUE MONDIALE

Renforcement des systèmes nationaux d’audit externe en Afrique 
 
Stratégie conjointe de la Banque africaine de développement  
et de la Banque mondiale 

Banque africaine de Directeur sectoriel Gabriel NEGATU

développement Responsable sectoriel Carlos SANTISO
Chef de projet Abdoulaye COULIBALY
Membre équipe de projet Lisandro MARTIN
Évaluateurs Kenneth Jerry ONYANGO, Damoni KITABIRE ,
Devinder GOYAL, Chigomezgo MTEGHA, Emanuele
SANTI, Henri Marcelin NDONG-NTAH
ORPC, ORQR, ORPF, OAGL, GECL
Consultants Claude CORNUAU, Andy WYNNE

Banque mondiale Directeur sectoriel Gérard BYAM

Chef sectoriel Edward OLOWO-OKERE
Chef de projet Renaud SELIGMANN
Évaluateurs AFTFM, AFTPR, AFTPC

Consultations Le présent document présente les orientations stratégiques applicables à la contribution de

la Banque africaine de développement et de la Banque mondiale en matière de
renforcement de l’audit en Afrique. Il a bénéficié des conseils et de la participation des
institutions supérieures de contrôle des finances publiques en Afrique et des partenaires au
développement, particulièrement par le biais d’une réunion consultative organisée à Tunis
en mars 2008 et de consultations internes menées en 2009 au sein de la Banque mondiale et
de la Banque africaine de développement.

OSGE
FÉVRIER 2010
 Table des matières
Résumé ....................................................................................................................................................i

1. Introduction ....................................................................................................................................1

2. Enjeux et opportunités liés à la réforme des institutions supérieures de contrôle ...................2

2.1. Les résultats des institutions supérieures de contrôle ...............................................................2
2.2. Le statut et le mandat des institutions supérieures de contrôle.................................................3
2.3. Les institutions supérieures de contrôle et l’efficacité de l’aide...............................................5

3. L’expérience récente de la Banque africaine de développement et

de la Banque mondiale en matière d’appui aux institutions supérieures de contrôle..............6
3.1. Banque africaine de développement.........................................................................................6
3.2. Banque mondiale ......................................................................................................................8

4. Orientations stratégiques et priorités opérationnelles ................................................................9

4.1. Objectifs et approche ................................................................................................................9
4.2. Approche globale....................................................................................................................10
4.3. Secteurs prioritaires ................................................................................................................11
4.4. Niveaux d’intervention ...........................................................................................................15

5. Instruments, synergies et complémentarités ..............................................................................18

5.1. Concertations sur l’action à mener .........................................................................................19
5.2. Activités de conseil et d’analyse ............................................................................................19
5.3. Appui opérationnel .................................................................................................................20
5.4. Obtention de résultats .............................................................................................................21

6. Conclusions et recommandation .................................................................................................22

6.1. Conclusions ............................................................................................................................22
6.2. Recommandation ....................................................................................................................22

Annexes

Annexe 1 : Plan d’action.......................................................................................................................23

Annexe 2 : Déclaration de Paris et Plan d’action d’Accra – relevant aspects ......................................25
Annexe 3 : L’Accord de partenariat mondial d’INTOSAI ...................................................................26
Annexe 4 : Contexte des institutions supérieures de contrôle...............................................................27
Annexe 5 : Cadre institutionnel d’AFROSAI-E ...................................................................................31
Annexe 6 : Appui de la BAD aux institutions supérieures de contrôle.................................................35
Annexe 7 : Références et notes .............................................................................................................37
 Abréviations et sigles

AFROSAI Organisation africaine des institutions supérieures de contrôle des finances

publiques
AFROSAI-E Organisation africaine des institutions supérieures de contrôle des finances
publiques – pays anglophones
BAD Banque africaine de développement
CREFIAF Conseil régional de formation des institutions supérieures de contrôle des
finances publiques des pays francophones d’Afrique au Sud du Sahara
IDI Initiative pour le développement d’INTOSAI
IIA Institut des auditeurs internes
INTOSAI Organisation internationale des institutions supérieures de contrôle des
finances publiques
ISC Institution supérieures de contrôle
ITIE Initiative pour la transparence dans les industries extractives
PEFA Dépenses publiques et responsabilité financière
PEMFAR Gestion des dépenses publiques et responsabilité financière
PPTE Pays pauvre très endetté
ROSC Rapport sur l’observation des normes et des codes
 Résumé 
1. On s’accorde généralement sur l’importance que revêtent les institutions supérieures de
contrôle en matière de renforcement de la gestion des finances publiques et de la bonne gouvernance
financière en Afrique. Ces institutions sont des organismes publics autonomes qui effectuent les audits
externes des entités du secteur public et, à ce titre, constituent un des maillons clés du système formel
de responsabilité financière et de la gouvernance dans le secteur public.
2. La Déclaration de Paris et le Programme d’action d’Accra plaident pour des mesures plus
importantes dans la voie de l’appropriation par les pays des stratégies de réforme et des interventions
des bailleurs de fonds mieux harmonisées, plus transparentes et plus efficaces.
3. La Stratégie conjointe devrait donner lieu au renforcement de l’efficacité de la coordination
entre la Banque africaine de développement et la Banque mondiale. Cette première étape a été franchie
à la faveur des similarités et des complémentarités plus grandes qui existent entre les deux institutions,
de la similarité des instruments qu’elles offrent et de l’expérience du travail ensemble. Cette stratégie
fournit les bases d’une coordination renforcée entre les deux institutions pour accompagner de façon
durable les initiatives des institutions supérieures de contrôle au plan du renforcement des capacités.
4. La gouvernance dans le secteur public est fondée sur la division des pouvoirs et des
responsabilités. Traditionnellement, il s’agit de la division entre les pouvoirs exécutif, législatif et
judiciaire. La gestion des finances publiques est du ressort du pouvoir exécutif et est auditée par le
pouvoir législatif ou par le pouvoir judiciaire ou par les deux pouvoirs. Chaque pays a mis au point sa
propre approche en matière de surveillance externe des finances publiques. Toutefois, les institutions
supérieures de contrôle jouent un rôle capital en ce sens qu’elles soutiennent l’obligation de rendre
compte, encouragent la transparence en matière de gestion des finances publiques et fournissent un
point de vue objectif pour ce qui est de la régularité et de la probité des opérations et des systèmes
financiers. Une institution supérieure de contrôle efficace a besoin d’un appui politique efficace pour
garantir son indépendance effective vis-à-vis des institutions qu’elle est appelée à auditer ; a besoin de
ressources nécessaires pour remplir son mandat ; a besoin de la liberté éditoriale et de la capacité pour
publier rapidement ses rapports ; et pour faire en sorte que ses conclusions soient suivies d’effet et ses
recommandations mises en œuvre.
5. La Banque africaine de développement et la Banque mondiale fournissent un appui aux
institutions supérieures de contrôle et à leurs organismes régionaux depuis plusieurs années, dans le
cadre de leurs interventions d’appui à la bonne gouvernance et à la gestion des finances publiques. Cet
appui vise principalement à bâtir des États capables et réceptifs en renforçant la transparence,
l’ouverture et la culture de la responsabilité en matière de gestion des fonds publics. La réalisation de
ces objectifs devrait déboucher sur la prestation de meilleurs services, en particulier aux pauvres, et
l’amélioration des résultats au plan du développement.
6. La Stratégie conjointe vise à faire en sorte que la Banque africaine de développement et la
Banque mondiale deviennent des partenaires de choix des pays africains pour la promotion de la
bonne gouvernance et la gestion financière et, spécifiquement, pour le renforcement de l’efficacité des
institutions supérieures de contrôle. Elle est fondée sur une approche holistique tendant à renforcer les
capacités des institutions supérieures de contrôle dans le cadre de la gestion des finances publiques et
des systèmes de gouvernance plus élargis dont elles constituent un maillon essentiel. La Stratégie
conjointe reconnaît que les plans de réforme institutionnelle applicables à chaque institution supérieure
de contrôle doivent être fondés sur une analyse bien étayée des besoins de développement et doivent
emporter l’adhésion des acteurs clés dans chaque pays.
7. La Stratégie conjointe recommande le renforcement des institutions supérieures de contrôle
dans les cinq domaines prioritaires suivants :
i) appui aux réformes institutionnelles et stratégiques ;
ii) renforcement des capacités institutionnelles ;
i
 iii) prestation de services d’assistance technique et de conseil ;
iv) établissement de partenariats avec des Parlements et d’autres acteurs politiques ; et
v) fourniture d’un appui renforcé et ciblé aux États fragiles.
8. La Stratégie conjointe restera en vigueur pendant cinq ans, avec une revue à mi-parcours.
Elle vise la fourniture d’un appui aux institutions supérieures de contrôle en Afrique, par le biais
d’activités au niveau national, sous-régional, régional et international. Cette aide sera fournie
moyennant l’utilisation plus efficace des ressources disponibles, et d’autres ressources nécessaires
seront tirées des dotations budgétaires existantes.
9. Au niveau national, les deux institutions s’emploieront à coordonner leur appui aux pays
africains en vue de renforcer leurs systèmes et institutions d’audit publics, notamment les institutions
d’audit interne. Cette coordination aura pour effet de renforcer leurs activités de conseil et de
diagnostic visant à aider les pays à mettre au point et à raffiner les priorités et les programmes d’action
stratégiques de leurs institutions supérieures de contrôle. Une attention spéciale sera réservée aux
aspects suivants :
i) la formulation de dispositifs institutionnels et réglementaires pour les institutions et
structures d’audit interne et externe ;
ii) le développement de capacités techniques et le renforcement des capacités
institutionnelles des institutions supérieures de contrôle ;
iii) l’adoption ou le renforcement de l’audit de systèmes visant à améliorer la qualité
des mécanismes de contrôle interne plutôt que la seule identification des opérations
irrégulières, ou le renforcement de cette activité ;
iv) le développement des capacités techniques des commissions des comptes publics et
d’autres organismes parlementaires chargés de la surveillance des institutions
supérieures de contrôle et le suivi des recommandations d’audit ; et
v) le renforcement de la demande de responsabilité financière par le biais d’une
coopération renforcée entre les institutions supérieures de contrôle et les
organisations de supervision budgétaire de la société civile.
10. Au niveau sous-régional et conformément au principe de subsidiarité, la Banque africaine
de développement et la Banque mondiale fourniront un appui aux organismes qui œuvrent au
renforcement des institutions supérieures de contrôle au sein de leurs groupes linguistiques
(AFROSAI-E, ARABOSAI et CREFIAF).
11. Au niveau régional, AFROSAI recevra un appui pour lui permettre de mieux s’acquitter de
ses fonctions et responsabilités par le biais du renforcement des capacités de son secrétariat, le
renforcement des capacités institutionnelles et techniques de ses membres, notamment l’élaboration de
programmes d’action stratégiques, et le renforcement de la coopération avec des acteurs clés.
12. Les résultats attendus de cette stratégie engloberont des améliorations mesurables d’un
certain nombre d’indicateurs de performance en termes de soutien accru fourni et du renforcement de
l’activité d’audit dans les pays africains.
13. La stratégie ne cherche pas à définir une nouvelle gamme d’initiatives ou d’activités, mais
plutôt à fournir un cadre stratégique harmonisé visant à rationaliser et à accroître l’appui fourni par les
deux institutions en faveur des systèmes nationaux d’audit, en fonction surtout des ressources et des
instruments existants (concertation, appui budgétaire, renforcement des capacités et assistance
technique). Des ressources supplémentaires seront toutefois mobilisées par le biais d’instruments
existants (opérations multinationales et fonds spéciaux, notamment le Mécanisme de partenariat pour
la gouvernance de la Banque mondiale et le Fonds spécial multidonateurs en faveur de la gouvernance
qui sera bientôt établi à la BAD).

ii
1. Introduction 

1.1. La bonne gouvernance est un facteur essentiel d’une croissance économique soutenue et de
la réduction de la pauvreté. La promotion de la bonne gouvernance en matière de réduction de la pauvreté
est un volet capital de la stratégie à la fois de la Banque africaine de développement et de la Banque
mondiale en Afrique. Les éléments clés de la bonne gouvernance sont l’obligation de reddition de compte, la
transparence, la participation, la lutte contre la corruption et la promotion d’un cadre juridique et politique
favorables1. Les deux institutions reconnaissent que la corruption est généralement un symptôme des
carences au plan de la gouvernance et, ainsi, que la lutte contre la corruption exige le renforcement de la
gouvernance et la promotion de l’intégrité, en particulier dans le domaine de la gestion des finances
publiques.

1.2. L’amélioration de la gestion des finances publiques2 est au cœur de la bonne gouvernance et
détermine la réalisation des objectifs de développement pour le millénaire. Pour cette raison, dans la
Déclaration de Paris3 de 2005, les partenaires au développement ont accepté de renforcer leurs systèmes
nationaux de gestion des finances publiques, et les bailleurs de fonds se sont engagés à utiliser ces systèmes
dans toute la mesure du possible. En 2008, le Programme d’action d’Accra4 a visé à accélérer et à
approfondir cette approche et a ainsi identifié l’établissement de partenariats plus efficaces et plus inclusifs
pour le développement comme l’un des enjeux clés qui se présentent sur la scène du développement. De plus
amples renseignements sur les engagements pertinents énoncés dans ces deux initiatives sont donnés à
l’Annexe 2.

1.3. L’importance des institutions supérieures de contrôle5 en matière de renforcement de la

gestion des finances publiques et de bonne gouvernance est largement reconnue. Les institutions
supérieures de contrôle font partie intégrante des systèmes nationaux de surveillance des finances publiques
et de promotion de la responsabilité interne. Il s’agit d’institutions publiques autonomes qui effectuent
l’audit externe des organismes du secteur public et, à ce titre, constituent un des maillons clés du système
formel de responsabilité financière et de gestion dans le secteur public. Le renforcement des institutions
supérieures de contrôle peut donc donner lieu à des améliorations significatives au plan de l’efficacité de la
gouvernance dans l’ensemble. La Banque africaine de développement et la Banque mondiale s’engagent à
appuyer les institutions supérieures de contrôle dans le cadre de leurs interventions visant à renforcer la
gouvernance en Afrique. Il est manifestement nécessaire de coordonner, sur le long terme et de façon
durable, l’appui des bailleurs de fonds aux initiatives de renforcement des capacités des institutions
supérieures de contrôle6. Cette stratégie jette les bases d’une coopération renforcée entre les deux institutions
et constitue la première étape de l’élargissement de la coordination des interventions des bailleurs de fonds
dans ce domaine. Elle a été possible grâce aux approches communes des deux institutions, à la similarité des
instruments qu’elles offrent et à l’expérience qu’elles ont du travail en partenariat.

1.4. Il a été reconnu que les interventions des bailleurs de fonds doivent être collectivement
mieux harmonisées, transparentes et efficaces6. L’Accord de partenariat mondial (APM) en cours
d’élaboration entre INTOSAI et les bailleurs de fonds vise à harmoniser, rationaliser et coordonner l’appui
aux institutions supérieures de contrôle aux plans international, régional et national, afin d’améliorer
l’efficacité de l’appui fourni (voir l’Annexe 3 pour de plus amples renseignements). La mise au point de la
Stratégie conjointe arrive à point nommé, dans la mesure où INTOSAI tiendra son premier congrès triennal
en Afrique du Sud en 2010. C’est la première fois qu’un congrès de cet organisme se tiendra en Afrique, et
cette assemblée permettra d’accroître la notoriété des institutions supérieures de contrôle en Afrique et de
souligner l’importance d’un audit externe des finances publiques indépendant, crédible et efficace.

1.5. La présente stratégie conjointe définit une approche visant à accroître l’appui aux
institutions supérieures de contrôle en Afrique, fondée sur l’adhésion des pays et le renforcement de la
coordination entre la Banque africaine de développement et la Banque mondiale. Cette stratégie
s’inspire des enseignements tirés des initiatives de renforcement de la gouvernance décrites en général dans
les Orientations stratégiques et Plan d’action pour la gouvernance8 (2008-2012), la Stratégie de
renforcement des capacités34 de la Banque africaine de développement et la stratégie de promotion de la
gouvernance et de lutte contre la corruption de la Banque mondiale9, ainsi que d’autres initiatives

1
internationales visant à renforcer l’efficacité des institutions d’audit et de surveillance, notamment celles qui
forment INTOSAI10.

1.6. Cette stratégie s’inspire des enseignements tirés de l’expérience et des études menées
récemment dans la région par les services des deux Banques et d’autres institutions. La stratégie
conjointe est en conformité avec les stratégies mises au point par les organismes sous-régionaux des
institutions supérieures de contrôle, à savoir AFROSAI-E, ARABOSAI et CREFIAF. Elle est également
conforme à la stratégie d’AFROSAI, qui englobe l’appui à chaque institution supérieure de contrôle pour
l’élaboration de ses propres plans stratégiques. Conformément à la Déclaration de Paris et à l’accent que met
le Programme d’action d’Accra sur l’adhésion des pays, la stratégie conjointe s’articule autour de ces plans
stratégiques. Elle restera en vigueur pendant cinq ans et comportera une revue à mi-parcours.

2. Enjeux et opportunités liés à la réforme des institutions supérieures 
  de contrôle  

Il existe en Afrique une vaste gamme de modèles pour la structure et la stratégie des institutions supérieures
de contrôle. L’Annexe 4 donne certains renseignements de base concernant les divers modèles qui ont été
adoptés, leur rôle au plan du renforcement de la responsabilité et de la transparence, les types de travaux
entrepris et les rapports avec d’autres institutions.

2.1. Les résultats des institutions supérieures de contrôle

2.1.1. L’initiative internationale, intitulée Dépenses publiques et responsabilité financière (PEFA) est
un dispositif de collaboration offrant un outil solide pour mesurer les résultats en matière de gestion des
finances publiques et d’évaluation de la qualité des systèmes de gestion financière pour tous les pays quel
que soit leur niveau de revenu11. Le dispositif PEFA englobe un certain nombre de critères de référence
concernant l’audit, la reddition de comptes et le contrôle interne.

2.1.2. Une analyse des notes liées aux quatre indicateurs PEFA qui influent le plus directement
sur la qualité de l’audit externe et la publication des résultats financiers met en évidence la faiblesse
actuelle de la gestion des finances publiques en Afrique subsaharienne12 (les indicateurs sont présentés
de façon détaillée à l’Annexe 6). L’analyse des données provenant de 27 évaluations menées à l’aide de cette
méthodologie en Afrique subsaharienne fait état d’une note moyenne faible, allant de D+ à C (sur une
échelle de A à D). Cette note moyenne est plus faible que celle qu’enregistrent d’autres régions du monde et
d’autres dimensions du cycle budgétaire en Afrique, comme le montre la Figure 1 ci-dessous. D’autres
évaluations menées plus tard en Ouganda et en Afrique du Sud ont fait état de meilleures notes pour les
quatre indicateurs de résultats, en particulier pour ce dernier pays.

Table 1
Notes moyennes PEFA par région et dimension budgétaire13

Région
EAP ECA LAC MENA OCDE SAS ASS
(8) (8) (14) (3) (1) (2) (21)
Crédibilité budgétaire 2,70 2,93 3,01 2,35 4,00 2,25 2,54
Exhaustivité et transparence 2,44 2,75 2,65 2,33 3,42 1,83 2,36
Budgétisation fondée sur les politiques nationales 2,38 2,72 2,46 2,58 3,25 2,00 2,45
Prévisibilité et contrôle de l’exécution 1,96 2,36 2,50 2,52 3,44 1,92 2,08
Comptabilité, enregistrement de l’information et 1,76 2,58 2,43 2,04 3,33 1,94 1,96
rapports financiers
Surveillance et vérification externes 1,54 2,96 1,87 2,22 3,17 1,50 1,97
Moyenne 2,13 2,55 2,49 2,34 3,44 1,91 2,23

EAP=Asie de l’Est et Pacifique ; ECA=Europe de l’Est et Asie centrale ; LAC=Amérique latine et Caraïbes ;
MENA=Moyen-Orient et Afrique du Nord ; OCDE=Organisation de coopération et de développement économiques ;
SAS=Asie du Sud ; ASS=Afrique subsaharienne.

2
2.1.3. Les institutions supérieures de contrôle ne disposent pas souvent des ressources
financières, humaines et matérielles dont elles ont besoin pour s’acquitter efficacement de leur
mission. Ainsi, peu d’entre elles sont en mesure de soumettre au Parlement des états financiers annuels
audités en moins de douze mois suivant la fin de l’exercice financier concerné (dans certains cas cela peut
tenir au retard mis dans la préparation des comptes par le ministère des Finances). Le rapport CABRI sur les
pratiques budgétaires en Afrique14 a indiqué que deux pays seulement sur 26 ont satisfait à la norme de
l’OCDE (comptes publics audités disponibles dans les six mois suivant la fin de l’exercice financier) et que
neuf pays prennent plus de douze mois. Lorsque les rapports d’audit sont soumis, ils ne sont pas
nécessairement traités avec tout le sérieux qu’ils méritent, et les recommandations ne sont pas
nécessairement mises en œuvre.

2.2. Le statut et le mandat des institutions supérieures de contrôle

2.2.1. Indépendance : pour garantir l’indépendance effective des institutions supérieures de contrôle, il
est nécessaire de veiller à ce que les huit principes suivants provenant de la Déclaration de Mexico15 de 2007
soient observés :
i) existence d’un cadre constitutionnel/statutaire/juridique approprié et efficace et des
dispositions d’application de facto de ce cadre

ii) indépendance des dirigeants des ISC et des membres (d’institutions collégiales),
notamment l’inamovibilité et l’immunité juridique dans l’exercice normal de leurs
fonctions

iii) mandat suffisamment large et entière discrétion dans l’exercice des fonctions des ISC

iv) accès sans restriction à l’information

v) droit et obligation de faire rapport sur leurs travaux

vi) liberté de décider du contenu et de la date des rapports d’audit, de publier et de les
diffuser

vii) existence de mécanismes efficaces de suivi des recommandations des ISC

viii) autonomie financière/managériale/administrative et accès à des ressources humaines,

matérielles et monétaires appropriées.

2.2.2. Le statut du personnel de l’institution supérieure de contrôle doit garantir l’indépendance des
employés, et le travail de ces derniers doit être à la hauteur de cette indépendance. Le profil de carrière, voire
la sécurité immédiate du personnel, peut dissuader les cadres ou les autres employés de mener les audits
aussi loin que l’exige leur jugement professionnel. Cela est vrai pour l’auditeur général ou le président
jusqu’au personnel subalterne. L’application à l’institution supérieure de contrôle de lois ou règlements
concernant le service public en général peut limiter fortement cette indépendance effective. Il peut s’agir des
règlements concernant le recrutement, les promotions, les niveaux de rémunération, l’organisation de bureau
ou les conditions de service. De plus, il peut exister des restrictions abusives de l’exécution du budget annuel
global affecté à l’institution supérieure de contrôle.

2.2.3. Le fonctionnement administratif de l’institution supérieure de contrôle doit garantir son

indépendance totale par rapport au pouvoir exécutif en pratique et en théorie. Les plans d’audit doivent être
mis en œuvre sans ingérence des fonctionnaires ou d’autres agents de l’État. Le personnel de l’institution
supérieure de contrôle devrait avoir accès à toute l’information en temps voulu ainsi qu’aux personnes et aux
systèmes qu’il juge nécessaires pour l’exécution du travail d’audit. Le budget des institutions supérieures de
contrôle doit être adéquat et négocié directement avec le Parlement. Le pouvoir exécutif ne devrait pas être
en mesure d’influer sur la taille globale du budget annuel ni sur la manière dont ce budget est exécuté au
courant de l’exercice.
2.2.4. Capacités techniques : Chaque institution supérieure de contrôle a besoin d’un personnel
suffisant justifiant de capacités techniques nécessaires pour l’accomplissement de toutes les fonctions liées à
3
l’audit. Les institutions supérieures de contrôle n’ont pas en général les ressources humaines suffisantes
ayant les aptitudes appropriées à l’audit et au contrôle. Les conditions de travail, et en particulier les salaires,
étant souvent dictées par les règlements généraux de la fonction publique, les institutions supérieures de
contrôle rencontrent des difficultés pour attirer et retenir des personnes ayant les qualifications nécessaires.
À cela s’ajoute la pénurie généralisée de ressources humaines qualifiées en comptabilité et en audit, comme
l’ont montré des évaluations des systèmes financiers, opérationnels et de gestion en Afrique (par exemple
ROSC, PEFA, PEMFAR).

2.2.5. Étendue des audits : toutes les opérations financières publiques, peu importe qu’elles
apparaissent au budget national et peu importe la façon dont elles y figurent, devraient faire l’objet d’un
audit par l’institution supérieure de contrôle. Les institutions supérieures de contrôle devraient avoir le
pouvoir de procéder à l’audit de l’administration fiscale, des entreprises si l’État y détient une participation
importante ou y exerce une influence dominante, ainsi que de l’utilisation de subventions octroyées sur les
fonds publics.

2.2.6. Diffusion et suivi des conclusions et recommandations d’audit : Les institutions supérieures de
contrôle sont un maillon d’un système élargi d’audit des finances publiques et constituent un des piliers de
l’intégrité financière. Leur efficacité est donc fonction, dans une large mesure, de la flexibilité des rapports
fonctionnels avec d’autres composantes du système. L’activité des institutions supérieures de contrôle aura
peu de valeur et la motivation des auditeurs sera faible si des sanctions administratives réelles et, au besoin,
pénales ne sont pas imposées à la suite des observations faites ou si les recommandations ne sont pas suivies
d’effet.

2.2.7. La formation professionnelle continue, souvent financée avec l’appui des partenaires au
développement, n’a pas nécessairement donné les résultats attendus. Le personnel formé peut répondre aux
offres du secteur privé, qui peut offrir des salaires plus élevés et des conditions de service plus attrayantes.
Compte tenu de l’organisation interne des institutions supérieures de contrôle, il peut arriver que le
personnel ne soit pas en mesure d’appliquer la formation reçue une fois de retour au travail. Cela peut
s’expliquer soit par le fait que tel ou tel domaine de l’audit n’existe pas dans l’institution supérieure (par
exemple, l’audit de la performance, l’audit social, l’audit fondé sur la parité hommes-femmes, l’audit de
l’environnement ou même l’audit informatique) soit par le fait que le personnel formé n’est pas affecté à
l’unité organisationnelle pertinente.

2.2.8. Appui fourni par le Parlement : Lorsque les observations d’une institution supérieure de
contrôle sont transmises au Parlement, les députés ont besoin d’une capacité technique suffisante pour les
comprendre et une motivation politique appropriée pour veiller à ce que le pouvoir exécutif prenne des
mesures dans le sens des recommandations faites. Beaucoup de députés en Afrique ne possèdent pas la
capacité technique suffisante pour comprendre et utiliser les rapports annuels soumis par les institutions
supérieures de contrôle ou prendre des mesures à cet égard. Les députés ont également besoin d’une
autonomie suffisante par rapport au pouvoir exécutif pour pouvoir exiger des comptes de la part de ce
pouvoir.

2.2.9. Appui politique et civique aux institutions supérieures de contrôle. Les institutions supérieures
de contrôle ont besoin, pour être en mesure de s’acquitter de leurs fonctions de façon durable, d’un appui
politique et civique durable. Elles peuvent surmonter certains des obstacles auxquels elles font face en
formant et en raffermissant des alliances avec les Parlements et la société civile :

i) Le Parlement peut exiger du pouvoir exécutif qu’il respecte les observations faites par
l’institution supérieure de contrôle et qu’il mette en œuvre les recommandations de cette
dernière.

ii) La société civile peut exercer des pressions à partir de ses organisations, notamment les
médias, qui représentent les citoyens en général16. Une opinion publique bien informée
peut exercer une influence réelle sur le pouvoir exécutif au profit des institutions
supérieures de contrôle et des conditions de travail de celles-ci et faire en sorte que des
mesures soient prises dans le sens des observations faites par elles.

4
2.3. Les institutions supérieures de contrôle et l’efficacité de l’aide

2.3.1. L’amélioration de la transparence, de l’obligation de rendre compte et de l’efficacité au

plan de l’utilisation des ressources pour le développement est un objectif clé de la Déclaration de Paris
(2005). Le renforcement de la crédibilité du budget comme outil d’affectation et d’utilisation des ressources
pour le développement (qu’elles soient d’origine interne ou externe) aura pour effet d’améliorer l’alignement
de l’appui fourni par les bailleurs de fonds et permettra également aux Parlements de suivre de plus près les
plans de développement de l’État – ce qui constitue un facteur essentiel pour le renforcement de
l’appropriation de ces plans par le pays.

2.3.2. La Déclaration de Paris et le Programme d’action d’Accra encouragent les partenaires au

développement à accroître l’utilisation des systèmes nationaux (en particulier dans les domaines de la
gestion des finances publiques et de la passation de marchés publics). Cela devrait permettre aux pays
d’établir eux-mêmes et de renforcer leurs institutions responsables de la mise en œuvre des politiques de
développement et de rendre compte de manière adéquate à leurs parlements et aux citoyens de l’utilisation
de ressources pour le développement. Des études menées par les partenaires au développement, en
particulier le rapport préparé en 2009 par le Comité d’aide au développement (CAD) de l’OCDE sur
l’utilisation des systèmes nationaux de gestion des finances publiques17 montrent qu’il faudra faire beaucoup
plus d’efforts pour atteindre les cibles fixées. Qui plus est, l’étude du CAD a spécifiquement plaidé pour une
plus grande collaboration entre les bailleurs de fonds au plan de l’appui au renforcement des capacités des
institutions supérieures de contrôle et des commissions des comptes publics. Elle a également recommandé
que les bailleurs de fonds n’imposent pas aux pouvoirs publics des exigences additionnelles en matière
d’audit (sauf dans le cas d’audits exceptionnels) mais qu’ils se fient plutôt aux opinions émises par
l’institution supérieure de contrôle du pays et aux rapports et états financiers produits par les pouvoirs
publics.

2.3.3. Dans les cas où des audits spéciaux s’imposent (ce qui peut s’appliquer particulièrement dans
les États fragiles), les bailleurs de fonds peuvent éviter de mettre les autorités nationales sur la touche en les
faisant participer aux travaux. Dans plusieurs pays, la loi exige une telle participation. Il convient également
d’harmoniser les exigences d’audit de la part des bailleurs de fonds et les mesures de sauvegarde (comme
cela arrive par diverses formes de mise en commun des financements). La Banque africaine de
développement et la Banque mondiale, avec la Commission européenne mettent au point, en matière d’appui
budgétaire dans les États fragiles, une approche commune qui souligne l’importance primordiale que revêt le
rétablissement des activités d’audit interne et externe dans ces États (notamment les questions de diligence
raisonnable, les garde-fous et les audits).

2.3.4. Des audits externes crédibles, efficaces et indépendants dans les pays africains sont importants
pour les bailleurs de fonds et les deux institutions, en particulier dans le contexte d’une utilisation accrue de
l’appui budgétaire comme mécanisme de choix pour la livraison de l’aide. Cela exige des systèmes
nationaux de gestion financière solides et des mécanismes robustes d’assurance et de sauvegarde fiduciaire
que seules des ISC saines peuvent fournir.

3. L’expérience  récente  de  la  Banque  africaine  de  développement  et 

  de  la  Banque  mondiale  en  matière  d’appui  aux  institutions 
  supérieures de contrôle 

3.1 Banque africaine de développement

3.1.1. L’appui aux institutions de surveillance du budget et aux systèmes d’audit nationaux est
un élément central de la nouvelle stratégie en matière de gouvernance de la Banque africaine de
développement. Le Conseil d’administration de la BAD a approuvé en mai 2008 une nouvelle stratégie
articulée dans le document intitulé Orientations stratégiques et plan d’action pour la gouvernance, 2008-
201218. L’objectif premier que vise la Banque en matière de gouvernance est d’aider les pays africains à
bâtir des États capables et réceptifs, en renforçant la transparence et la responsabilité dans la gestion des
ressources publiques, avec un accent particulier sur les institutions de surveillance et les systèmes de
reddition de comptes. De plus, en reconnaissant que la corruption est le symptôme de dysfonctionnements
5
plus larges de la chaîne de gouvernance, en particulier dans la gestion des ressources publiques, l’approche
de la BAD en matière de lutte contre la corruption porte surtout sur le renforcement des institutions et des
systèmes de responsabilité interne, la transparence budgétaire et l’intégrité financière.

3.1.2. La BAD accroît son appui aux institutions de surveillance indépendantes qui demandent
des comptes aux pouvoirs publics. Elle augmente son aide aux pays membres régionaux pour la mise en
place de dispositifs de contrôle et d’audit financiers et pour le renforcement des capacités techniques et
humaines des institutions qui participent au contrôle et à l’audit des fonds publics, tels que les commissaires
aux comptes, les inspecteurs généraux, les auditeurs internes et les organismes de lutte contre la corruption.

3.1.3. Des structures de gouvernance du secteur public renforcées et des systèmes nationaux pour la
gestion des ressources contribueront améliorés contribueront à rendre les pouvoirs publics plus transparents,
à donner plus de moyens d’action à la société et à améliorer l’environnement des affaires. Les activités de la
BAD en matière de gouvernance se font à trois niveaux – national, sectoriel et régional. Le choix, la gamme
et la séquence des instruments qu’utilise la BAD pour fournir son appui en matière de gouvernance sont
adaptés aux enjeux et à l’environnement liés à la gouvernance dans les pays concernés. La BAD a adopté le
dispositif PEFA comme un des indicateurs de performance institutionnelle du Cadre des résultats du FAD-
XI et PEFA PI-26 en particulier comme un des indicateurs de performance pour ses activités à l’appui de la
gouvernance économique et de la gestion des finances publiques.

3.1.4. La BAD fournit un appui aux ISC à l’aide de divers instruments complémentaires,
notamment la concertation sur l’action à mener et le conseil au plan des politiques, l’appui budgétaire direct,
les projets et opérations de renforcement des capacités, des dons de faible montant et des études analytiques.
Des revues internes portant sur 111 opérations d’appui budgétaire et de renforcement de capacités
institutionnelles approuvées entre janvier 2002 et juin 2009 ont montré que l’appui à l’audit externe
représente la principale intervention de la Banque au plan de la gouvernance. En effet, entre 2007 et 2009,
53 % des opérations d’appui budgétaire et de renforcement de capacités institutionnelles de la BAD (contre
32 % entre 2002 et 2006) comportaient un volet audit externe. La Figure 1 fait état d’une forte hausse de
l’appui à l’audit externe, en particulier sous forme de promotion des institutions publiques d’audit.

Figure 1
Structure du portefeuille gouvernance de la BAD, de janvier 2002 à juin 2009
(en pourcentage des opérations concernant la gouvernance ayant un volet GFP)
  2007‐2009  2002‐2006 

35%
Gestion des recettes 
25% 
63% 
 Budgétisation, comptabilisation et 
70% 
présentation de l’information 
   Marchés publics 48% 
35% 
25% 
 Gouvernance  au plan 
local  4% 
40% 
 Audit interne et contrôles  financiers 
46% 
 Audit externe  53%
32% 
5% 
 Gestion de l’aide 
0% 
3% 
Autre volet GFP  6% 

0%  10%  20%  30%  40%  50%  60%  70%  80% 

 
 

6
3.1.5. Au niveau national, la BAD s’emploie à aider les PMR à renforcer les mécanismes nationaux de
gestion des ressources publiques, avec un
accent particulier sur les institutions Encadré 1 : Exemples de l’appui de la BAD aux institutions de
contrôle des finances publiques
d’audit, les systèmes de surveillance de Au Mozambique, un prêt d’appui budgétaire de 60 millions d’UC,
l’intégrité et les mécanismes de reddition approuvé en 2006, comporte un volet visant le renforcement de la gestion
de comptes. Cette approche est modifiée des finances publiques par l’amélioration de la fonction d’audit externe du
Tribunal administratif. Ce programme contribue également à la création
en fonction des besoins et des exigences et au renforcement de l’audit interne dans les ministères. En Ouganda, un
de chaque pays, avec une attention volet important du Projet d’appui institutionnel pour la bonne gouvernance
spéciale aux États fragiles où se fait de 10 millions d’UC, approuvé en 2004, vise le renforcement du Bureau
de l’Auditeur général et de l’Inspecteur du gouvernement. Au Maroc, les
particulièrement sentir la nécessité deux phases (2004 et 2006) du programme d’appui aux réformes dans
d’orienter les interventions vers le l’administration publique d’un montant total de 173,2 millions d’UC
englobaient une aide pour l’évaluation et le contrôle de la performance et
renforcement des institutions publiques, pour le renforcement des fonctions d’audit interne et externe. Le budget de
de la gouvernance financière et des l’ISC marocaine avait été fortement augmenté, à un taux de 16 % par an,
capacités en gestion de ressources. Dès sur la période 2002-2004, ce qui lui avait permis de recruter plus
d’auditeurs et d’informatiser ses activités. Le projet d’appui institutionnel
2009, la BAD a commencé à appuyer les de 2,5 millions d’UC, approuvé en 2006 pour le Burkina Faso, visait
réformes visant les systèmes de gestion principalement à améliorer la transparence, la fiabilité et l’efficience en
des finances publiques et le renforcement matière de gestion budgétaire et à renforcer les institutions d’audit. Le
projet contribue au renforcement des capacités dans les institutions clés
des institutions d’audit externe dans plus responsables de la programmation et de l’audit interne et externe des
de 25 pays membres (voir Encadré 1). Un dépenses publiques.
effort particulier a été fait après l’adoption
du document Orientations stratégiques et Plan d’action pour la gouvernance en 2008 pour accroître cet
appui. La formation d’auditeurs et de magistrats aux nouvelles techniques d’audit et l’acquisition
d’équipements constituent des volets secondaires récurrents de cette intervention.

3.1.6. Dans le contexte de la stratégie de la BAD relative aux États fragiles adoptée en 2007, un appui
a été fourni par exemple à la Sierra Leone et au Libéria. De plus, l’assistance technique fournie par le biais
de la Facilité en faveur des États fragiles (FSF, pilier III) cible souvent le renforcement des capacités en
audit. En 2009, la première phase du Programme de réforme de la gouvernance économique (10 millions
d’UC) en faveur de la Sierra Leone avait pour objectif d’accompagner les trois piliers du programme de
réformes du gouvernement. Il s’agit des réformes touchant la gestion des finances publiques,
l’administration des recettes et l’audit externe. Le programme vise à réduire les retards de publication des
audits des comptes publics en veillant à ce que les rapports d’audit soient soumis au Parlement dans les
douze mois qui suivent la fin de l’exercice financier. Au Liberia, le Programme I d’appui aux réformes dans
la gestion des finances publiques (2008) vise à accompagner le projet de réforme des systèmes de gestion
des finances publiques et la modernisation de l’administration des recettes publiques. Ce programme, avec la
coordination d’autres bailleurs de fonds, comporte un important volet axé sur le rétablissement des fonctions
d’audit interne et le renforcement des capacités du Bureau de l’auditeur général.

3.1.7. La BAD intervient au niveau régional pour encourager et appuyer les projets régionaux et sous-
régionaux qui encouragent l’adoption de normes et codes de bonne gouvernance économique et financière
en recherchant des synergies et des complémentarités avec d’autres partenaires au développement. La BAD
travaille au renforcement des institutions régionales, notamment AFROSAI, dont la mission est de faciliter
le développement et l’harmonisation des normes d’audit dans la région, l’échange d’expériences et de
connaissances entre les institutions supérieures de contrôle africaines. À cet égard, la BAD appuie le
renforcement d’AFROSAI au plan de la préparation de son premier plan stratégique adopté en 2009 et du
plan de mise en œuvre de celui-ci. Elle appuie également, par le biais de dons de montants réduits, des
réseaux de renforcement des capacités sous-régionaux d’audit des finances publiques, en particulier
AFROSAI-E et le CREFIAF.

3.1.8. Un résumé des interventions des deux institutions en appui aux activités d’audit externe et de
renforcement des capacités du bureau de l’Auditeur général est présenté à l’Annexe 6.

7
3.2. Banque mondiale

La Banque mondiale a fortement augmenté son appui en faveur des programmes de réforme du
secteur public depuis la fin des années 9021. En tout, entre 1990 et 2006, 466 projets ont engagé environ
20 milliards de dollars EU en faveur des réformes, 83 % de ce montant provenant des prêts d’ajustement, et
le reste, de projets d’investissement.

3.2.1. La part de ces projets dans le portefeuille régional a considérablement progressé pour toutes les
régions sur la période sous revue, en particulier pour l’Afrique où ces projets représentent aujourd’hui le
quart du portefeuille en termes de nombre. Le nombre de projets pour la région Afrique en faveur du secteur
public dotés d’un volet important de réforme de la gestion des finances publiques a également fortement
augmenté, passant de 22 à 64 entre 1990-1999 et 2000-2006. La majorité de ces projets sont financés par des
prêts d’ajustement à des conditions liées au renforcement de la gestion des finances publiques et des
institutions d’audit.

3.2.2. Une analyse de la ventilation par type de conditionnalité contenue dans les prêts d’ajustement
ayant un volet consacré à l’appui aux réformes en matière de gestion des finances publiques a montré que
seulement environ un quart de ces prêts était assorti de conditions concernant l’audit externe, alors que près
de 70 % concernaient la formulation de budgets.
Figure 2
Pourcentage des opérations à l’appui de réformes de la Banque mondiale ayant un volet réformes de
la gestion des finances publiques dans un secteur en particulier

80% 69%
70%
60% 49%
46%
50%
40% 29%
26% 26%
30% 20% 17%
20% 11% 11%
10%
0%

3.2.3. Cette ventilation montre des synergies et des complémentarités importantes avec la Banque
africaine de développement en termes de concentration des conditions dans le cadre de l’appui budgétaire
multidonateurs coordonné, suivant des matrices communes au plan des réformes et de la performance
(cadres d’évaluation de la performance - CEP) et en termes de renforcement de la concertation sur l’action à
mener au sein des groupes de travail sur l’audit et la gestion des finances publiques.

3.2.4. En sus des prêts à l’appui des programmes d’ajustement, la Banque mondiale dispose de deux
autres instruments pour l’appui aux institutions supérieures de contrôle, les projets d’investissement et les
dons du Fonds de développement institutionnel. Toutefois, au sein de la région Afrique, il existe peu de
projets d’investissement ayant un volet important de renforcement des institutions supérieures de contrôle.

3.2.5. À ce jour, huit dons du Fonds de développement institutionnel gérés par la région Afrique
concernent directement ou indirectement l’appui aux institutions supérieures de contrôle. Ils représentent un
engagement évalué à 4,6 millions de dollars EU. Trois de ces dons sont à caractère régional (notamment
pour l’appui à AFROSAI-E) et les autres sont affectés à des institutions supérieures de contrôle
individuelles.

8
3.2.6. Au-delà de l’appui financier fourni aux institutions supérieures de contrôle, la Banque mondiale
peut demander à ces institutions dans les pays bénéficiaires de son appui de participer à l’audit des projets
qu’elle finance. La politique de la Banque mondiale est de se fier aux systèmes nationaux par défaut, lorsque
la capacité de ces systèmes le justifie. Mais, au sein de la région Afrique, la proportion de projets audités par
les institutions supérieures de contrôle nationales a baissé entre les exercices 2005 et 2007, passant de 23 à
21 % (soit des chiffres plus faibles que ceux qui s’appliquent au reste du monde). Qui plus est, la proportion
des audits menés par des auditeurs du secteur privé au nom des institutions supérieures de contrôle est
passée de 6 % à 4 %. Toutefois, la Banque mondiale a commencé en 2008 à évaluer systématiquement la
possibilité d’utiliser les systèmes nationaux de gestion des finances publiques, notamment l’audit externe,
pour ses opérations d’investissement en Afrique. De ce fait, davantage d’institutions supérieures de contrôle
sont maintenant retenues pour auditer les projets de la Banque.

3.2.7. Ces analyses du profil de l’appui fourni par la Banque africaine de développement et la Banque
mondiale aux systèmes et aux institutions d’audit dans le secteur public soulignent en premier lieu
l’importance des complémentarités qui existent entre les deux institutions, sur la base des avantages
comparatifs et institutionnels relatifs, et, en second lieu, une combinaison et des synergies entre les
instruments utilisés à l’appui des initiatives de réforme entreprises par les pays africains.

4. Orientations stratégiques et priorités opérationnelles  

4.1. Objectifs et approche

4.1.1. La Stratégie conjointe vise à augmenter l’efficacité de l’appui que les deux institutions
fournissent aux pays africains en vue de renforcer la responsabilité en matière de gestion des finances
publiques par le biais d’institutions supérieures de contrôle plus efficaces. Elle s’inspire des
engagements contenus dans la Déclaration de Paris et dans le Programme d’action d’Accra relatifs au
renforcement des systèmes nationaux de gestion des finances publiques, à des initiatives de réforme prises
en main par les pays, au renforcement de la responsabilité en matière de gestion des ressources intérieures et
à la coordination de l’appui fourni par les bailleurs de fonds. Les documents intitulés Orientations
stratégiques et Plan d’action pour la gouvernance 2008-201222 de la Banque africaine de développement et
Renforcement de l’action du Groupe de la Banque mondiale pour promouvoir la gouvernance et lutter
contre la corruption23 représentent des documents de base pour les actions envisagées dans la présente
Stratégie conjointe. Les deux documents mettent en exergue la nécessité d’accroître l’appui aux mécanismes
de surveillance et aux institutions d’audit des ressources intérieures, en particulier dans le secteur des
finances publiques.

4.1.2. Des systèmes nationaux renforcés de gestion des finances publiques et de comptabilisation
des ressources publiques comportent une dimension développement et une dimension fiduciaire. La
Déclaration de Paris considère le renforcement des capacités comme un élément essentiel de l’amélioration
des résultats au plan du développement et de l’appropriation des réformes, de l’alignement de l’aide et de la
responsabilité mutuelle. Conformément à la Déclaration de Paris, les deux institutions s’engagent à renforcer
et, au besoin, à utiliser les systèmes de gestion des finances publiques des pays partenaires. Les partenaires
au développement (notamment ceux qui utilisent l’appui budgétaire comme instrument de choix pour
soutenir les réformes institutionnelles) s’intéressent de plus en plus à un audit fiable et de grande qualité des
ressources, qu’elles proviennent de sources internes ou qu’elles soient fournies par les bailleurs de fonds
partenaires. La principale raison qui explique le recours à l’institution supérieure de contrôle du pays est,
d’une part, l’alignement sur les règles nationales d’établissement de l’intégrité financière et, d’autre part,
l’appui au renforcement des systèmes nationaux.

4.1.3. La Stratégie conjointe est fondée sur une approche holistique, qui vise à renforcer les
capacités des institutions supérieures de contrôle dans le cadre de la gestion des finances publiques et
des systèmes plus élargis de gouvernance dont elle est une partie essentielle. Il s’agit de permettre à ces
institutions de renforcer la transparence et l’ouverture des opérations financières publiques, d’améliorer la
déontologie, de renforcer la responsabilité et de réduire la corruption. Pour ce faire, il faudra nécessairement
garantir une indépendance adéquate des institutions supérieures de contrôle. Le renforcement de l’efficacité

9
et de l’indépendance d’une institution supérieure de contrôle est fonction de l’appui politique approprié, de
la participation active d’une commission des comptes publics efficace, de rapports appropriés avec le
ministère des Finances et de l’engagement de la société civile en faveur d’une meilleure transparence
budgétaire et d’une plus grande intégrité dans la gestion des ressources intérieures.

4.1.4. La Stratégie conjointe met le développement des capacités et le renforcement des

institutions au centre des priorités. Il est de plus en plus reconnu que le renforcement des capacités
comporte des changements au niveau des règles institutionnelles et des systèmes organisationnels, et ne
concerne pas uniquement des actions de formation et de transfert de compétences. Pour réussir, le
renforcement des capacités doit nécessairement être le produit d’un processus endogène qui commence au
stade où se trouve chaque pays, est doit être mené par des acteurs nationaux ayant des objectifs précis, qui
utilisent de façon efficiente les capacités existantes et qui harmonisent les aides extérieures à l’intérieur de ce
cadre.

4.1.5. La Stratégie conjointe reconnaît que les plans de réforme pour chaque institution
supérieure de contrôle doivent être fondés sur une analyse bien étayée des besoins au plan du
développement et obtenir l’accord des acteurs clés dans chaque pays. Le renforcement des capacités
institutionnelles doit être fondé sur une analyse solide, détaillée et documentée du niveau d’indépendance, de
la capacité institutionnelle et du désir de réforme de chaque institution supérieure de contrôle en particulier
et sur le programme plus élargi des réformes dans chaque pays. Il est particulièrement important d’établir un
contexte historique et le stade de développement auquel se situe chaque ISC, en particulier pour les États
fragiles, ainsi qu’une évaluation du profil particulier du changement dans chaque pays. Les évaluations par
des collègues d’autres institutions supérieures de contrôle peuvent jouer un rôle dans l’élaboration de telles
évaluations. Cela devrait ensuite donner lieu à l’élaboration d’un plan de réforme détaillé établi de commun
accord avec les acteurs concernés dans le pays et sur lequel se fonde l’appui fourni par la Banque africaine
de développement et la Banque mondiale, ainsi que d’autres partenaires au développement.

4.2. Approche globale

4.2.1. La Banque africaine de développement et la Banque mondiale visent essentiellement, au

plan de la gouvernance, à aider les pouvoirs publics africains à bâtir des États capables et réceptifs, en
renforçant la transparence, l’ouverture et la responsabilité en matière de gestion des fonds publics. La
réalisation de ces objectifs devrait se traduire par la création des opportunités pour les pauvres, la prestation
de meilleurs services et l’amélioration des résultats au plan du développement. Les pays africains sont
responsables au premier chef du renforcement de la gouvernance – l’appropriation et le leadership sont les
facteurs clés d’un développement réussi et durable. Les pays africains ont enregistré des progrès importants
sur le front de la gouvernance, mais il reste beaucoup à faire en matière de renforcement des institutions de
gouvernance. Des institutions du secteur public plus fortes et des systèmes nationaux de gestion des
ressources publiques améliorés contribueront à l’édification d’États capables, à l’éclosion de sociétés civiles
engagées et au renforcement de la responsabilité et de la transparence.

4.2.2. Les deux institutions s’attacheront à renforcer, et non pas ignorer, les systèmes nationaux.
Des institutions nationales plus solides représentent une solution plus efficace et plus durable aux problèmes
de gouvernance et de corruption et contribuent à la réduction du risque fiduciaire pour toutes les ressources
publiques, notamment celles fournies par les deux institutions. Des institutions supérieures de contrôle plus
solides offrent la solution la plus efficace et la plus durable pour relever les défis de la gouvernance et de la
corruption et atténuer les risques fiduciaires. Les institutions supérieures de contrôle efficaces jouent un rôle
de premier plan pour renforcer les structures nationales de gouvernance et faciliter l’utilisation des systèmes
nationaux de gestion des finances publiques, en constituant pour les deux Banques une assurance contre les
risques fiduciaires.

4.2.3. La Banque africaine de développement et la Banque mondiale travailleront avec les bailleurs de
fonds, les institutions internationales et d’autres acteurs aux niveaux national, sous-régional et régional, pour
veiller à l’harmonisation des démarches et au renforcement de la coordination, en fonction de leurs missions
respectives et de leurs avantages comparatifs.

10
4.2.4. Les critères qui sous-tendent l’orientation stratégique de l’assistance que la Banque africaine de
développement et la Banque mondiale envisagent de fournir aux institutions supérieures de contrôle sont :

i) la conformité avec les priorités nationales et l’appropriation par les pays, qui seront
réalisées en adaptant l’appui des deux institutions aux problèmes de gouvernance
auxquels les pays font face, aux priorités au plan des réformes et au potentiel de progrès
des pays

ii) la synergie et la pertinence : l’appui aux institutions supérieures de contrôle visera à

renforcer les synergies avec des interventions pertinentes visant à créer des interactions
bénéfiques pour le reste du portefeuille des deux institutions

iii) la complémentarité et le partenariat, qui seront réalisés en exploitant les avantages

comparatifs de chacune des deux institutions et leurs aptitudes à compléter et à
dynamiser les interventions d’autres partenaires au développement.

4.3. Secteurs prioritaires

4.3.1. En fonction des principes ci-dessus, la Stratégie conjointe recommande le renforcement des
institutions supérieures de contrôle dans les cinq domaines prioritaires suivants :

i) Appui aux réformes institutionnelles et stratégiques

ii) Renforcement des capacités institutionnelles
iii) Services d’assistance technique et de conseil
iv) Établissement de partenariats avec les Parlements et autres acteurs politiques ; et
v) Renforcement de l’appui ciblé aux États fragiles.

Appui aux réformes institutionnelles et stratégiques

4.3.2. Face aux lacunes dans certains pays, la Stratégie conjointe appuiera les efforts des pays
visant à consolider le cadre stratégique et institutionnel de leurs institutions supérieures de contrôle.
AFROSAI-E a mis au point un modèle de capacité, qui définit un cadre de référence utile pour l’évaluation
de l’étape à laquelle se trouve le développement institutionnel des institutions supérieures de contrôle et des
stratégies pour le renforcement des capacités institutionnelles. L’Annexe 2 donne un aperçu du niveau 3 de
ce modèle. Le modèle de capacité d’AFROSAI-E est en cours d’adaptation par le CREFIAF pour les pays
africains francophones. Il est très important d’avoir des espoirs réalistes quant au rythme d’un changement
viable qu’il est possible d’obtenir, et les réformes au plan de l’établissement et de l’échelonnement des
priorités sont importantes pour les institutions supérieures de contrôle.

11
 Le Modèle de capacité d’AFROSAI-E établit les critères suivants pour chaque institution supérieure de
contrôle :

• un cadre constitutionnel/statutaire approprié et efficace pour garantir une indépendance suffisante et une
autonomie financière effective vis-à-vis du pouvoir exécutif
• l’institution supérieure de contrôle a un mandat suffisamment large pour couvrir l’ensemble du secteur public
et lui permettre de choisir entre différentes démarches
• solide volonté politique de disposer d’une institution supérieure de contrôle efficace, l’institution supérieure
de contrôle bénéficiant d’un appui total dans l’exercice de son mandat
• les conditions de nomination des membres de l’institution supérieure de contrôle, leur mandat et leur
révocation sont fixés par la Constitution et sont devenus une constante
• tous les rapports annuels de l’institution supérieure de contrôle sont publiés au plus tard un an après la clôture
de l’exercice financier
• les rapports d’audit sont publiés à la seule discrétion de l’institution supérieure de contrôle
• une stratégie d’audit interne fondée sur des normes, directives et procédures acceptées au plan international
• une procédure efficace de contrôle interne de la qualité pour l’institution supérieure de contrôle
• un niveau satisfaisant de ressources financières affectées par le parlement sans aucune intervention du pouvoir
exécutif, notamment des entités contrôlées
• l’institution supérieure de contrôle gère de manière indépendante les ressources humaines, administratives et
autres nécessaires à l’exécution de son mandat
• il existe un processus parlementaire indépendant pour superviser les activités de l’institution supérieure de
contrôle
• l’institution supérieure de contrôle ou son organe directeur détermine ses principales politiques et pratiques.

4.3.3. Dans les pays où les arrangements institutionnels concernant l’audit externe sont peu
clairs, complexes ou controversés, les deux institutions travailleront avec toutes les parties prenantes
pour clarifier les bases d’établissement de la transparence et de la responsabilité dans le secteur
public. Les deux institutions s’inspireront à cet égard des normes et directives internationales ainsi que des
accords sous-régionaux plutôt que de notions préconçues de modèles institutionnels établis. Il s’agira là
d’une tâche sans doute difficile, mais qu’il faudra accomplir avant le renforcement des capacités et des
ressources de ces organismes d’audit international.

4.3.4. Les deux institutions intensifieront leur appui aux pays avec pour objectif spécifique le
développement d’institutions supérieures de contrôle efficaces, de structures d’audit interne
efficientes et d’une gouvernance financière saine. La Stratégie conjointe envisage l’appui au
renforcement des capacités techniques et humaines nécessaires pour les activités comme l’audit interne et les
inspections générales des affaires publiques. La coopération entre ces divers compartiments et l’institution
supérieure de contrôle dans chaque pays sera également encouragée, à la faveur du travail en partenariat déjà
effectué par les organismes internationaux respectifs, à savoir, INTOSAI et l’Institut des auditeurs internes
(IIA).

4.3.5. Dans le domaine de la gouvernance en général et de l’appui aux institutions supérieures de

contrôle en particulier, l’action de la Banque africaine de développement et de la Banque mondiale
obéira au principe de l’appropriation par les pays. La Stratégie conjointe vise à promouvoir la bonne
gouvernance et à lutter contre la corruption par le biais de la collaboration avec les pouvoirs publics et la
société civile dans chaque pays. Elle est fondée sur le fait qu’il appartient aux pays africains d’améliorer la
gouvernance dans le but d’accélérer la réduction de la pauvreté. Lorsque les pays adhèrent aux programmes
de réforme et s’engagent à les promouvoir, le renforcement de la gouvernance s’opère plus rapidement et de
façon plus durable.

4.3.6. La mise en œuvre d’une réforme importante des institutions supérieures de contrôle exige
un engagement politique fort de la part des pouvoirs publics et une volonté de rétablir la transparence
et l’obligation de rendre compte dans leurs opérations. Les deux institutions s’emploieront à sensibiliser
les pouvoirs publics à l’importance que revêt la présence d’institutions supérieures de contrôle capables de
promouvoir l’intégrité, la transparence et la responsabilité au plan de l’utilisation et de la gestion des fonds
publics.

12
4.3.7. La Banque africaine de développement et la Banque mondiale s’engagent à continuer de mener
la lutte contre la pauvreté et à rechercher des façons nouvelles de fournir un appui dans les pays mal
gouvernés et dans les États fragiles (voir la section ci-dessous sur les États fragiles). Dans ces circonstances,
il est particulièrement important de bien échelonner les réformes, de les adapter à un rythme approprié et de
commencer au stade où se trouve un pays et non pas celui où il devrait être. Schick et, plus récemment,
Allen24 font valoir qu’une démarche progressive en matière de réforme qui cible les principes de base a plus
de chances de réussir et d’être viable. Ainsi, il faudrait établir solidement l’audit financier avant de passer à
l’audit de la performance.

Renforcement des capacités institutionnelles

4.3.8. Les Banques intensifieront leur soutien au renforcement des capacités institutionnelles des
institutions supérieures de contrôle. Elles s’efforceront d’aider les pays à améliorer les ressources
techniques, humaines et financières dans les domaines de l’audit, de la comptabilité et des finances
publiques. Pour réaliser cet objectif il faudrait adopter une démarche novatrice afin de trouver une solution
durable au problème de la grave pénurie de ressources humaines qualifiées et appropriées, plus
particulièrement dans les domaines du contrôle budgétaire et de l’audit.

4.3.9. La Stratégie conjointe reconnaît que les capacités actuelles des institutions supérieures de
contrôle en Afrique varient considérablement d’un pays à l’autre et qu’il convient par conséquent
d’adapter l’aide aux besoins de chaque pays et au niveau de développement de son institution
supérieure de contrôle. Cette disparité est notamment confirmée par les notes PEFA pour les institutions
supérieures de contrôle en Afrique, qui varient entre B+ et D.

4.3.10. La Stratégie conjointe reconnaît également que les capacités ne se renforcent pas du jour au
lendemain et que, par conséquent, les attentes en matière de changement institutionnel devraient être
réalistes. Il faudrait établir, pour le renforcement des capacités, un calendrier réaliste, adapté au stade de
développement institutionnel de la fonction d’audit du pays et fondé sur une analyse des besoins de
développement de chaque institution supérieure de contrôle. Pour assurer leur mise en œuvre efficace, ces
calendriers doivent être réalistes et non démesurément ambitieux. D’une manière générale, les institutions
supérieures de contrôle, plus particulièrement, se développent lentement sur une longue période, parce
qu’elles font partie d’un système plus vaste de contrôles et de contrepoids, avec les dispositions générales de
gouvernance et de responsabilité. Toutefois, dans certaines conditions, un changement radical peut
intervenir assez rapidement.

4.3.11. La Stratégie conjointe appuie les initiatives visant à :

i) Fournir une plateforme permettant une démarche globale et intégrée en matière de

renforcement des capacités humaines dans le domaine de la gestion des finances
publiques en Afrique, en particulier la formation technique et professionnelle en
comptabilité et en audit ;

ii) Constituer, pour la valorisation des ressources humaines dans le domaine de la gestion
des finances publiques en Afrique, un partenariat entre les gouvernements africains, les
partenaires au développement et les institutions nationales et régionales de formation et
d’accréditation ;

iii) Faire fond sur la formation actuellement dispensée à travers la région, plus
particulièrement par AFROSAI-E, ARABOSAI, le CREFIAF et l’Initiative pour le
développement d’INTOSAI ;
iv) Améliorer, par la concertation, l’entente entre les partenaires au développement, afin de
mobiliser des ressources pour le renforcement des capacités humaines en matière de
gestion des finances publiques en Afrique ; et

v) Contribuer au renforcement et à la poursuite du développement des institutions de

formation technique et professionnelles nationales, sous-régionales et régionales en tant
que moyen d’assurer la viabilité des programmes de renforcement des capacités.
13
4.3.12. Pour garantir la réussite de ces initiatives, les Banques aideront les institutions supérieures
de contrôle à élaborer des politiques de ressources humaines visant à attirer et retenir le personnel
qualifié nécessaire. Le renforcement des capacités met en jeu des modifications des règles institutionnelles
et des systèmes organisationnels allant au-delà de la formation et du perfectionnement professionnel.
Certains programmes d’aide à l’institution supérieure de contrôle n’ont pas obtenu les résultats escomptés
parce qu’ils étaient limités à des activités de formation, ne s’attaquaient pas aux causes profondes de
l’insuffisance des capacités et avaient souvent des calendriers trop ambitieux.

4.3.13. Prise en compte systématique des questions de parité hommes-femmes : Les Banques sont
déterminées à prendre systématiquement en compte les questions de parité hommes-femmes, renforcer la
cohésion sociale et encourager la responsabilité interne. La budgétisation favorisant la parité hommes-
femmes représente un moyen efficace d’intégrer ces questions dans un domaine essentiel de la politique
publique. Les budgets sensibles à la parité hommes-femmes ne sont pas des budgets distincts pour les
femmes, ce sont plutôt des budgets généraux qui sont planifiés, approuvés, exécutés, suivis et vérifiés de
manière soucieuse de l’égalité des sexes. Les Banques réalisent progressivement des travaux visant à mettre
en place des mécanismes d’audit prenant en compte la parité hommes-femmes, afin d’assurer
l’institutionnalisation d’une perspective attentive à la problématique homme-femme dans le processus
budgétaire, de l’approbation à l’audit ex post, dans le contexte plus large de l’intégration de ces
considérations dans les stratégies de réduction de la pauvreté. En outre, les Banques encourageront l’emploi
accru de femmes et la formation tenant compte de la parité hommes-femmes dans les institutions supérieures
de contrôle, afin d’améliorer la représentativité des deux sexes dans les effectifs des institutions supérieures
de contrôle.

Prestation des services d’assistance technique et de conseil

4.3.14. Les Banques renforceront l’appui à l’élaboration et la diffusion des orientations sur les
normes et pratiques optimales au plan international en matière d’audit du secteur public. L’audit est
un domaine techniquement complexe qui nécessite non seulement la disponibilité d’un personnel formé,
mais aussi la conformité avec les normes et les pratiques optimales acceptées au plan international.
INTOSAI a élaboré, pour ses membres, un ensemble complet de normes et de directives qui est
constamment mis à jour et élargi. En Afrique, AFROSAI-E, en particulier, a élaboré des manuels d’audit
pour aider les institutions supérieures de contrôle anglophones à mettre en œuvre les normes d’audit
d’INTOSAI. Il faudrait consentir de nouveaux efforts pour veiller à ce que les institutions supérieures de
contrôle utilisent pleinement ces manuels.

4.3.15. Pour permettre aux institutions supérieures de contrôle des finances publiques de
s’acquitter efficacement de leurs fonctions, il est nécessaire de renforcer leurs connaissances des
bonnes pratiques internationales et leur capacité à les appliquer. L’application des normes d’INTOSAI
nécessitera l’adoption et l’utilisation de manuels d’audit appropriés, la formation des vérificateurs,
l’utilisation d’une documentation normalisée et le recours à des méthodes d’examen interne satisfaisantes.
Pour appuyer cette activité, la Stratégie conjointe favorisera :

i) la préparation et l’adoption de procédures d’audit conformes aux normes d’INTOSAI ;

ii) l’élaboration et la mise à jour de guides techniques et de manuels d’audit ;

iii) le perfectionnement professionnel continu et la formation technique à l’application des

normes d’audit ; et

iv) la mise en place de systèmes appropriés de contrôle de la qualité.

Instauration de partenariats avec les parlements et autres acteurs politiques

4.3.16. Les parlements jouent un rôle primordial en fournissant un appui politique aux
institutions supérieures de contrôle et en veillant à ce que des mesures appropriées soient prises en
réponse aux rapports de celles-ci. La plupart des parlements reçoivent des rapports annuels de leur
14
institution supérieure de contrôle. Les parlements peuvent avoir le droit de demander au pouvoir exécutif et
à telle ou telle organisation du secteur public de se conformer aux recommandations de l’institution
supérieure de contrôle. Les parlements sont directement mandatés par les citoyens et ont par conséquent la
légitimité et le pouvoir d’exercer les pressions en vue d’aider les institutions supérieures de contrôle à
faciliter les améliorations de la gouvernance, de la responsabilité et du contrôle interne. Lorsqu’un tel
soutien politique n’est pas disponible, il est peut probable que des institutions supérieures de contrôle
puissent être en mesure de se développer avec le niveau d’indépendance nécessaire.

4.3.17. La Stratégie conjointe appuie le renforcement des relations entre les institutions supérieures de
contrôle et les parlements et, le cas échéant, leurs commissions des comptes publics. Elle pourra atteindre cet
objectif en i) renforçant la capacité technique des parlements à suivre les recommandations de l’institution
supérieure de contrôle et rechercher leur mise en œuvre ; et ii) organisant la formation et d’autres activités
entre les services de l’institution supérieure de contrôle et les membres du parlement, afin de développer une
conception et des démarches communes en matière d’amélioration de la gouvernance et du contrôle
financier interne.

4.3.18. Les Banques encourageront une plus grande demande de transparence et de responsabilité
dans le domaine des finances publiques de la part une société civile engagée et vigilante, y compris les
médias. La Stratégie conjointe appuie le renforcement de la demande d’une meilleure gouvernance
financière en soutenant la participation de la société civile au processus budgétaire et en renforçant la
synergie entre les institutions supérieures de contrôle et les organisations de la société civile, en particulier
les médias. Des partenariats novateurs entre les institutions supérieures de contrôle, les parlements et les
organisations de la société civile peuvent exercer sur les gouvernements des pressions afin qu’ils améliorent
la quantité et la qualité des informations financières qui sont mises à la disposition du public25.

Renforcement de l’appui ciblé accordé aux États fragiles26

4.3.19. Les Banques ont adopté des stratégies en vue de renforcer et d’harmoniser leur aide aux
États fragiles27. La bonne gouvernance financière est à la fois une condition et un objectif du renforcement
de l’engagement des deux institutions en faveur des États fragiles. Ces États et ceux sortant d’un conflit sont
confrontés à des difficultés spéciales dans le domaine du développement. La Stratégie conjointe appuie
l’octroi d’une aide ciblée et adaptée aux États fragiles pour leur permettre de rétablir des structures de
gouvernance de base, notamment les institutions supérieures de contrôle, qui garantiront la gestion
transparente et rationnelle des ressources publiques. En 2008, la Banque africaine de développement a créé
la Facilité en faveur des États fragiles (FEF), qui comprend des ressources destinées à fournir une assistance
technique à long terme en vue de renforcer les fonctions de base de l’État, notamment l’audit externe.

4.3.20. Dans les États fragiles riches en ressources naturelles, une attention spéciale sera accordée
à la saine gestion des ressources naturelles, en particulier dans les industries extractives.
L’amélioration de la gestion des ressources publiques produites par les ressources naturelles et les industries
extractives offre une possibilité exceptionnelle de réduire la pauvreté, en particulier dans les États
vulnérables. La bonne gouvernance en matière de gestion des ressources naturelles est nécessaire pour éviter
la « malédiction des ressources naturelles » et la reprise des conflits motivés par l’exploitation de ces
ressources. Les Banques soutiendront les institutions supérieures de contrôle de ces pays pour leur permettre
d’acquérir les compétences nécessaires en vue de renforcer la transparence et réduire la corruption liée aux
revenus des industries extractives. Les deux institutions ont entériné et soutiennent activement l’Initiative sur
la transparence des industries extractives (EITI). La viabilité de l’audit indépendant des ressources naturelles
repose, en fin de compte, sur des institutions supérieures de contrôle capables d’exécuter cette tâche.

4.4. Niveaux d’intervention

4.4.1. La Stratégie conjointe de la Banque africaine de développement et de la Banque mondiale

fournira un appui aux institutions supérieures de contrôle en Afrique à trois niveaux :

i) le niveau national
ii) le niveau sous-régional ; et
iii) le niveau régional et international.
15
Niveau I : Niveau national

4.4.2. Au niveau national, les deux institutions coordonneront davantage leur appui aux pays
africains visant à renforcer les systèmes et institutions d’audit de ces pays, y compris les institutions
d’audit interne. La forme que prendra l’appui variera d’un pays à un autre, selon des circonstances
spécifiques. Il n’y aura pas d’approche unique, mais les décisions d’ordre opérationnel seront prises dans
tous les pays suivant une approche cohérente systématiquement axée sur les stratégies nationales.

4.4.3. Les deux institutions renforceront leurs activités analytiques et consultatives en vue
d’aider les pays à développer et à affiner les priorités au plan des réformes concernant leurs
institutions supérieures de contrôle.

i) La première étape consiste à mieux comprendre le contexte général des réformes dans
lequel évolue chaque institution supérieure de contrôle, notamment l’environnement de
gouvernance dans lequel elle fonctionne et le niveau du risque de corruption.

ii) La deuxième étape consiste à mieux comprendre le stade de développement et le profil

institutionnel actuels de l’institution supérieure de contrôle, ses atouts, ses points
faibles, ses besoins au plan de développement et ses priorités au plan des réformes.

iii) Enfin, chaque institution supérieure de contrôle devrait recevoir un appui pour trouver
des moyens pratiques de maintenir le cap des réformes, notamment par le biais de
programmes d’assistance coordonnés.

4.4.4. Il est important de travailler avec les dirigeants et le personnel de chaque institution supérieure
de contrôle pour avoir une idée commune de ses besoins, de ses priorités et de l’orientation qu’elle entend
donner à son programme de réformes. Le Cadre de gestion des dépenses publiques et de responsabilité
financière (PEFA) peut fournir le niveau de qualité de l’audit des finances publiques et des activités
connexes dans chaque pays. À cela peuvent s’ajouter des instruments d’analyse en profondeur qui examinent
spécifiquement les institutions supérieures de contrôle. Les résultats de telles analyses devraient ensuite
constituer un des éléments clés à utiliser pour la mise au point de programmes d’action adéquats axés sur les
besoins et les circonstances spécifiques de chaque pays, en vue de renforcer les capacités des institutions
supérieures de contrôle nationales.

4.4.5. La Stratégie conjointe soutiendra la fourniture d’assistance directement aux pays, en fonction
des plans stratégiques de leurs institutions supérieures de contrôle, aux fins suivantes :

i) La formulation de dispositifs institutionnels et réglementaires appropriés pour les

institutions et les structures d’audit interne et externe ;

ii) Le développement des capacités techniques et le renforcement des capacités

institutionnelles des institutions supérieures de contrôle ;

iii) Une orientation vers l’audit de systèmes qui vise des améliorations de la qualité du
contrôle interne plutôt que la seule identification de transactions irrégulières, ou le
renforcement de cette approche ;

iv) Le développement des capacités techniques des commissions des comptes publics et
autres organismes parlementaires chargés de la surveillance des institutions supérieures
de contrôle et du suivi des recommandations d’audit ; et

v) Le renforcement de l’exigence de rendre compte de la gestion des finances publiques,

par le biais d’une coopération renforcée entre les institutions supérieures de contrôle et
les organisations de surveillance du budget de la société civile.

16
Niveau II : Niveau sous-régional

4.4.6. Au niveau sous-régional, les deux Banques fourniront leur appui aux organismes qui
œuvrent au renforcement des institutions supérieures de contrôle au sein de leur groupe linguistique.
L’appui à AFROSAI-E, à ARABOSAI et au CREFIAF représente un moyen efficace d’aider les institutions
supérieures de contrôle en Afrique, suivant le principe de subsidiarité, qui recommande qu’une activité
devrait être organisée le plus près possible des bénéficiaires. Les membres de ces organismes sous-régionaux
partagent les mêmes expériences et cultures politiques et institutionnelles en matière d’audit externe, et
l’utilisation de la même langue facilite la communication dans la sous-région. Cette approche est prise en
compte par le plan stratégique d’AFROSAI, qui reconnaît l’avantage comparatif dont jouissent les sous-
groupes en matière de mise en œuvre de programmes de renforcement des capacités.

4.4.7. AFROSAI-E est l’organisme sous-régional le plus développé. Il englobe les 21 pays
anglophones et l’Angola et le Mozambique, deux pays lusophones. Il fournit des services de formation,
d’assistance technique et de coordination à ses membres. Son secrétariat est hébergé dans le Bureau de
l’auditeur général d’Afrique du Sud. Il est soutenu par la participation active de partenaires au
développement et d’institutions supérieures de contrôle de pays plus développés. Toutefois, des restrictions
au plan des ressources limitent toujours l’efficacité de l’action d’AFROSAI-E.

4.4.8. Le Conseil régional de formation des institutions supérieures de contrôle des finances publiques
d’Afrique francophone (CREFIAF) est l’organisme qui regroupe les 19 institutions supérieures de contrôle
de l’Afrique francophone ainsi qu’une institution lusophone et une institution espagnole. Des progrès ont été
enregistrés au cours des dernières années, en particulier avec la mise en œuvre de son programme de
renforcement des capacités et la tenue d’une série de programmes de formation. Le secrétariat du CREFIAF
est hébergé par le Bureau du contrôle supérieur de l’État du Cameroun. Il bénéficie de la participation active
des partenaires au développement et des institutions supérieures de contrôle de pays plus développés.
Toutefois, des restrictions au plan des ressources limitent son renforcement et son efficacité.

4.4.9. Les pays d’Afrique du Nord sont membres d’ARABOSAI, l’organisation des institutions
supérieures de contrôle des pays arabophones du Moyen-Orient et de l’Afrique du Nord. À l’instar des
membres d’AFROSAI-E, les pays du Maghreb tirent parti du riche programme de renforcement des
capacités offert par ARABOSAI. Le secrétariat de cet organisme est hébergé par la Cour des comptes de la
Tunisie.

4.4.10. La Stratégie conjointe accompagnera les programmes de renforcement des capacités et de

formation ciblant les priorités des institutions supérieures de contrôle dans chaque regroupement sous-
régional et visera i) l’indépendance effective des institutions supérieures de contrôle ; ii) l’adoption et la
diffusion des normes, conseils et bonnes pratiques d’INTOSAI ; iii) le renforcement des connaissances et
l’apprentissage entre collègues ; iv) la mise en œuvre de programmes de renforcement des capacités et de
formation efficaces ; v) l’appui à des systèmes optimaux et à des approches axées sur le risque en matière
d’audit, spécialement dans les États fragiles ; vi) l’aide pour la gestion optimale des ressources humaines ; et
vi) l’appui à une communication efficace des conclusions d’audit et à la mise en œuvre des
recommandations d’audit.

4.4.11. Ces programmes seront réalisés grâce à la création de centres d’excellence technique et de
communautés de pratique par le biais i) du renforcement de l’échange de connaissances entre les auditeurs
professionnels et de l’apprentissage et d’échanges entre collègues ; ii) de l’identification de bonnes pratiques
et des domaines de travail effectué par les institutions supérieures de contrôle où l’identification de bonnes
pratiques serait profitable ; et iii) l’organisation d’études comparatives sur les éléments clés des activités des
institutions supérieures de contrôle, notamment à travers l’évaluation par des pairs et l’apprentissage sud-
sud.

17
Niveau III : Niveau régional et international

4.4.12. Les deux Banques accompagneront les initiatives régionales et internationales visant à
promouvoir la bonne gouvernance financière et la lutte contre la corruption. Leur action s’articulera
autour des axes suivants :

i) Adoption et mise en œuvre des normes d’audit d’INTOSAI, du Code de déontologie et

d’autres normes internationales. Les normes et codes internationaux constituent des
mécanismes efficaces pour l’établissement de mesures d’encouragement pour une
meilleure gouvernance.
ii) Renforcement des capacités des institutions et des réseaux régionaux pour la fourniture
de conseils et de la formation dans le domaine des normes et codes internationaux
d’audit.

4.4.13. La Stratégie conjointe accompagne l’établissement de partenariats solides au niveau

régional avec AFROSAI et au niveau international avec INTOSAI.

i) Au niveau régional, AFROSAI recevra un appui pour mieux s’acquitter de ses fonctions
et responsabilités par le biais du renforcement des capacités de son secrétariat, du
renforcement des capacités institutionnelles et techniques de ses membres, de
l’élaboration de programmes d’action stratégiques et de la consolidation de la
coopération avec des acteurs clés. AFROSAI est idéalement armée pour renforcer la
capacité institutionnelle des institutions supérieures de contrôle membres, en particulier
dans le domaine de l’élaboration de plans stratégiques adéquats.

ii) Au niveau international, INTOSAI permet aux institutions supérieures de contrôle

d’accéder aisément à l’information et au renforcement des capacités. Le renforcement
des capacités institutionnelles constitue l’un des quatre objectifs stratégiques
d’INTOSAI fixés en 200528. INTOSAI et l’Initiative pour le développement
d’INTOSAI (IDI), son guichet chargé de la formation, s’emploient depuis longtemps à
répondre aux besoins des pays émergents et en développement.

iii) Cet appui englobera la mise en œuvre de l’Accord de partenariat mondial (APM) en
préparation, document cadre qui définira les rapports entre les institutions supérieures
de contrôle menées par INTOSAI et les bailleurs de fonds. L’APM vise à amener tous
les bailleurs de fonds poursuivant les mêmes objectifs et les institutions supérieures de
contrôle à adopter une approche commune en matière d’appui et de financement de
programmes de renforcement des capacités.

5. Instruments, synergies et complémentarités 
Les Banques renforceront la coordination en vue de déployer la gamme d’instruments disponibles
pour promouvoir la bonne gouvernance financière et consolider les systèmes nationaux d’audit. Elles
utiliseront, de manière coordonnée et concertée, les instruments dont elles disposent pour appuyer les
réformes institutionnelles des institutions supérieures de contrôle. La stratégie ne consiste pas à définir un
nouvel ensemble d’initiatives et d’activités, mais plutôt à mettre en place un mécanisme stratégique
harmonisé pour rationaliser et amplifier l’appui des deux Banques aux systèmes nationaux d’audit, ce
mécanisme étant essentiellement fondé sur les ressources et les instruments existants (concertation sur
l’action à mener, soutien budgétaire, renforcement des capacités, assistance technique). Les deux institutions
chercheront cependant à mobiliser des ressources supplémentaires par le biais d’instruments existants
(opérations multinationales et fonds spéciaux, notamment le Mécanisme de partenariat pour la gouvernance
de la Banque mondiale et le Fonds spécial multidonateurs en faveur de la gouvernance qui sera bientôt mis
en place par la BAD).

18
Le choix des instruments d’aide servant à appuyer les structures de gouvernance sera adapté aux
enjeux particuliers en matière de gouvernance et à la situation unique de chaque pays. Il est nécessaire
de redoubler d’effort au plan international pour permettre à la communauté des bailleurs de fonds d’atteindre
les objectifs d’amélioration de l’efficacité de l’aide au titre des engagements pris dans le cadre de la
Déclaration de Paris et du Programme d’action d’Accra. De même, il faudrait renforcer l’harmonisation et la
coordination de l’appui accordé aux institutions supérieures de contrôle en Afrique. Des synergies seront
réalisées par le renforcement de la coordination et de l’harmonisation des instruments de chacune des deux
Banques (réforme de la gouvernance, prêts d’appui budgétaire, dons pour le renforcement institutionnel,
activités hors-prêt et travaux d’analyse et services de conseil). L’accroissement de la coordination avec
d’autres organismes donateurs créera de nouvelles synergies et des complémentarités.

5.1. Concertation sur l’action à mener

5.1.1. Une solide gouvernance financière et un audit externe efficace seront les thèmes centraux
de la concertation sur l’action à mener entre les Banques et les pays africains. Cette concertation sera
guidée par une évaluation rigoureuse des besoins des pays, des risques de corruption qu’ils courent et de
leurs chances de réussite.

i) La qualité de l’environnement fiduciaire et la solidité des systèmes d’audit des pays

seront systématiquement prises en compte dans les documents de stratégie d’aide par
pays et éclaireront le choix et le panachage des instruments d’aide. À mesure que les
Banques élaboreront des documents de stratégie d’aide conjointe pour un nombre
croissant de pays africains, les démarches communes devront intégrer le renforcement
de l’éthique de responsabilité et de la transparence en matière de gestion des ressources
publiques, afin de réduire les coûts de transaction, de convenir des principes communs
et d’éviter de donner des signaux ambigus. Ces mesures viseront à assurer que les
stratégies d’aide par pays se fondent sur une évaluation et une concertation élargie sur
les possibilités offertes en matière de gouvernance financière et sur les risques de
corruption.

ii) La qualité de l’environnement fiduciaire et la solidité des systèmes d’audit des pays
occuperont une place centrale dans la concertation sur l’appui budgétaire, notamment
les critères d’admissibilité, le mécanisme des conditionnalités et les mécanismes
d’évaluation des résultats. Les Banques coordonneront en outre leurs stratégies d’appui
budgétaire et les mécanismes connexes d’évaluation des résultats, en étroite
coordination avec d’autres partenaires d’appui budgétaire, notamment à travers une
concertation renforcée dans le cadre des activités des groupes de travail sur la
comptabilité, l’audit et la responsabilité.

iii) Les Banques coordonneront également leurs stratégies en matière d’utilisation des
systèmes d’audit des pays. Elles étudient les possibilités de transférer l’audit externe des
projets d’investissement aux institutions supérieures de contrôle, dans le contexte du
groupe de travail sur l’harmonisation de la gestion financière des banques multilatérales
de développement.

5.2. Activités de conseil et d’analyse

5.2.1. La concertation renforcée sur l’action à mener et les réformes institutionnelles nécessaires
à un audit externe efficace bénéficieront des travaux d’analyse et de diagnostic réalisés en amont en
étroite coordination entre les institutions. Conformément aux engagements de Paris et d’Accra concernant
l’efficacité de l’aide liée aux activités de diagnostic et aux missions des bailleurs de fonds, les Banques
coordonneront et renforceront davantage leur coopération en matière d’activités de diagnostic et d’analyse
visant à évaluer la qualité des systèmes de gestion des finances publiques et des environnements fiduciaires.
Plus particulièrement, les Banques renforceront l’analyse de la politique économique de l’audit des finances
publiques et la politique de réforme des fonctions et des institutions d’audit externe, par des analyses
améliorées des catalyseurs du changement dans le processus budgétaire.

19
5.2.2. Les outils de diagnostic pertinents sont notamment les suivants : les examens des dépenses
publiques et de la responsabilité financière (PEFA), les Évaluations de la responsabilité financière des pays
(CFAA), les Évaluations fiduciaires intégrées (IFA), les Rapports sur l’observation des normes et des codes
(ROSC) en matière d’audit et de comptabilité, ainsi que les Examens des institutions et de la gouvernance
(IGR) ciblant la gestion et l’audit des finances publiques.

5.2.3. Au-delà des diagnostics, consistant généralement en analyses par les deux institutions des
mandats des institutions supérieures de contrôle et de leur aptitude à les remplir, les deux Banques
s’attacheront dans le cadre de leurs activités d’analyse futures à examiner et cerner davantage le rôle des
institutions supérieures de contrôle dans le cadre de la gouvernance au sens large de chaque pays. Les
Banques coopéreront à l’élaboration de diagnostics approfondis, notamment par le biais des Perspectives de
la gouvernance en Afrique (AGO) que la Banque africaine de développement met actuellement au point.

5.3. Appui opérationnel

5.3.1. Les deux Banques renforceront l’aide accordée aux institutions supérieures de contrôle
africaines au moyen d’un éventail d’instruments de financement complémentaire et par l’amélioration
des synergies et des complémentarités et, le cas échéant, par la division du travail.

i) Les Banques élaboreront des solutions communes pour aider les institutions
supérieures de contrôle à analyser les difficultés institutionnelles et les
insuffisances des capacités ainsi qu’à mettre au point des stratégies inspirées et
dirigées par les pays. Elles élaboreront des programmes coordonnés d’aide à ces pays,
en fonction de leurs avantages comparatifs respectifs. Étant donné les caractéristiques
propres à chaque pays et la diversité des acteurs, ces stratégies seront adaptées à chaque
pays. Un plan d’action et un mécanisme d’évaluation des résultats seront élaborés et
approuvés par les parties, sur la base des plans stratégiques de chaque institution
supérieure de contrôle.

ii) Les Banques utiliseront le soutien budgétaire en tant qu’instrument par défaut
pour engager avec chaque gouvernement la concertation sur les conditions
nécessaires à l’indépendance et l’efficacité d’une institution supérieure de contrôle.
Par l’intermédiaire du soutien budgétaire, les Banques accompagneront et
encourageront les réformes des politiques et des institutions visant à renforcer
l’indépendance et les capacités des institutions supérieures de contrôle. Le recours accru
à l’appui budgétaire pour promouvoir la bonne gouvernance économique et financière
s’inscrit en droite ligne des objectifs fixés dans la Déclaration de Paris. Il faudrait
associer de façon plus systématique et plus rigoureuse cette aide aux prêts
d’investissement ou aux instruments de dons pour appuyer le renforcement des
capacités. Les complémentarités entre ces types de produits offerts par les deux
Banques auront une incidence considérable.

iii) Les Banques coordonneront davantage la conception et l’exécution des projets

d’investissement consacrés au renforcement des institutions et des capacités, en vue
de fournir un soutien à long terme pour la promotion de la bonne gouvernance
financière, en mettant un accent particulier sur l’aide aux institutions supérieures
de contrôle. En étroite coordination avec d’autres partenaires au développement, les
Banques renforceront leur aide aux fonds spéciaux multidonateurs dans les pays
appliquant un programme intégré de réforme de la gestion des finances publiques. Ces
activités destinées à renforcer les capacités des institutions supérieures de contrôle
viendront compléter l’appui à la réforme des politiques et des institutions par le biais de
l’appui budgétaire. Des dons ciblés pour le renforcement initial des institutions
supérieures de contrôle sont particulièrement indiqués lorsqu’ils sont mentionnés dans
les conditionnalités des prêts et dons d’ajustement. Des prêts d’investissement serviront
également à appuyer l’établissement rapide des comptes publics annuels prêts pour
l’audit ainsi qu’à renforcer les capacités des institutions supérieures de contrôle.

20
 iv) Les Banques accorderont également des dons de faible montant assortis de
conditions souples29 pour appuyer et encourager des solutions novatrices en
matière d’audit des comptes publics, d’apprentissage entre pairs et de gestion du
savoir, y compris le renforcement des réseaux professionnels, des communautés de
pratiques et de centres d’excellence.

v) Aux niveaux régional et sous-régional, les Banques coordonneront leur appui à

AFROSAI et à ses groupements sous-régionaux afin de faciliter la diffusion des
normes et directives internationales en matière d’audit des comptes publics par
l’échange de bonnes pratiques, l’apprentissage et l’échange entre pairs et la formation
technique. La Banque africaine de développement consolidera davantage son partenariat
stratégique avec AFROSAI.

vi) Au plan international, les Banques aideront l’Afrique à participer davantage à

l’établissement des normes internationales et à l’harmonisation régionale des
normes comptables et d’audit. Elles encourageront aussi la concertation sur l’action à
mener entre les institutions supérieures de contrôle et les communautés de bailleurs de
fonds, notamment par le renforcement de la coordination entre ces derniers. Les
Banques soutiendront les initiatives visant à améliorer la coopération internationale,
l’harmonisation régionale et la coordination entre les bailleurs de fonds, comme le
Partenariat mondial pour soutenir la communauté des ISC, mis en place en octobre
2009 entre INTOSAI et la communauté des bailleurs de fonds avec la participation des
deux Banques ou l’Initiative de renforcement des capacités en gestion des finances
publiques dirigée par la Banque mondiale. Ces initiatives pourraient inclure la
coopération avec AFROSAI et INTOSAI en vue de créer des fonds d’affectation
spéciale ouverts aux partenaires au développement, ainsi que d’autres instruments
classiques de coopération technique.

5.4. Obtention de résultats

5.4.1. La mise en œuvre de la Stratégie conjointe nécessite un mécanisme solide et réaliste pour
assurer le suivi des résultats (au niveau des pays) et mesurer les performances (institutionnelles). L’un
des obstacles de taille réside dans le fait qu’en matière de gouvernance il est difficile de mettre explicitement
en évidence les résultats à court terme. L’appréciation de l’impact est aussi tributaire d’une culture
d’entreprise qui utilise l’évaluation pour améliorer les performances et affiner les méthodes. La stratégie est
prévue sur cinq ans, y compris une revue à mi-parcours.

5.4.2. Les Banques suivront les résultats obtenus dans l’application de ce mécanisme
d’évaluation des résultats et le modifieront le cas échéant. Les Banques évalueront les résultats et
l’impact au niveau des pays dans l’optique des normes internationales de gouvernance financière, par
exemple, le mécanisme de suivi de la Déclaration de Paris (fondé sur l’enquête de référence de 2007) et le
mécanisme PEFA (fondé sur les évaluations PEFA de 2007) et la conformité aux normes et directives
d’INTOSAI.

5.4.3. Mesure des performances : Les Banques suivront l’impact au moyen d’un ensemble
d’indicateurs indirects des performances. Ces indicateurs sont récapitulés à la Figure 4.

21
 Table 2
Indicateurs de performance
Résultats des pays Fréquence Échelle Référence Cible
(2014)
Indicateurs de performance établis sur la base des examens des dépenses publiques et de la responsabilité
financière (PEFA)
PI-26 : Étendue, nature et suivi de Tous les trois ans lors A-D D+ (2008) C+
l’audit externe des examens
PI-28 : Examen des rapports d’audit Tous les trois ans lors A-D D+ (2008) C
externe par les pouvoirs législatifs des examens
Indice global d’intégrité
GII 5.2 Efficacité de l’ISC (moyenne Annuel dans certains 0-100 % 71 % 80 %
des 11 pays africains figurant dans pays (2008)
l’indice de 2008)
Indicateurs de l’Initiative du budget ouvert
Indépendance et résultats de l’ISC Biannuel dans certains 0-100 % 21 –Afrique du 50 %
(question 111-123) pays Nord
24 – Afrique
subsaharienne

5.4.4. La Banque africaine de développement et la Banque mondiale sont disposées à coopérer à

l’application des principes énoncés dans la présente Stratégie conjointe. Elles ont pour objectif commun de
contribuer au renforcement de la bonne gouvernance et de la responsabilité interne dans la gestion des
ressources publiques, en appuyant les stratégies élaborées par chacune des institutions supérieures de contrôle
nationales, leurs regroupements sous-régionaux, régionaux et internationaux.

5.4.5. L’Annexe 1 de ce document présente un plan d’action et un mécanisme de suivi des résultats de la
mise en œuvre de cette stratégie. Le plan d’action sera examiné et amélioré au fur et à mesure de la mise en
œuvre de la Stratégie conjointe. Au titre de cette stratégie, les services de formation des deux institutions
(Institut de la Banque africaine de développement et Institut de la Banque mondiale) organiseront des
programmes et des ateliers de formation en vue de renforcer les capacités des institutions supérieures de
contrôle.

6. Conclusions et recommandation

6.1. Conclusions

6.1.1. La Stratégie conjointe vise à faire en sorte que la Banque africaine de développement et la Banque
mondiale soient les partenaires préférés des pays africains dans leurs efforts de promotion de systèmes et
d’institutions efficaces de surveillance externe. Elle offre une base nécessaire à la consolidation de la
coordination en vue d’améliorer les capacités et l’efficacité des institutions supérieures de contrôle de manière
viable à long terme, compte tenu de la situation et de la trajectoire d’évolution de chaque pays.

6.1.2. La stratégie ne cherche pas à définir une nouvelle série d’initiatives et d’activités, mais plutôt à
offrir un cadre stratégique harmonisé, permettant de rationnaliser et de renforcer l’aide accordée par les deux
Banques aux systèmes d’audit des pays, en se fondant essentiellement sur les ressources et instruments existants
(concertation sur l’action à mener, appui budgétaire, renforcement des capacités et assistance technique). Les
Banques s’emploieront cependant à mobiliser des ressources supplémentaires au titre des enveloppes de
ressources existantes (opérations et fonds multinationaux, notamment le Mécanisme de partenariat pour la
gouvernance de la Banque mondiale et le Fonds spécial multidonateurs en faveur de la gouvernance qui sera
bientôt établi par la BAD).

6.2. Recommandation

6.2.1. Les Conseils d’administration du Groupe de la Banque africaine de développement sont priés
d’approuver la stratégie opérationnelle conjointe pour le renforcement des systèmes nationaux d’audit externe
en Afrique, qui fournira un mécanisme dans lequel s’inscriront les initiatives des deux Banques visant à
renforcer les systèmes nationaux d’audit des finances publiques des pays africains.
22
 Annexe 1 
PLAN D’ACTION 

Objet Mesure Responsable Nature du résultat Indicateurs de résultat

(principal &
appui)
1. Appui aux réformes des institutions et des politiques

L’appui à la réforme
institutionnelle
conformément aux
pratiques internationales
optimales (Déclaration de
Mexico et Modèle de
compétence d’AFROSAI-
E) peut servir de fondement
à une institution supérieure
de contrôle efficace
2. Renforcement des capacités institutionnelles
Aider les ISC à mettre en œuvre leurs plans Les deux Les plans stratégiques de La Constitution, les lois et règlements pertinents se
stratégiques et leurs plans d’action en matière de Banques avec chaque institution supérieure conforment aux pratiques internationales optimales
développement. Ceux-ci pourraient consister à l’appui de contrôle parviennent à en matière d’audit indépendant des finances
transformer le Cadre institutionnel d’AFROSAI- d’AFROSAI assurer les pratiques publiques (cinq ou davantage de principes de base
E (voir Annexe 5 de cette Stratégie) en un optimales en matière de la Déclaration de Mexico ont été appliqués).
ensemble de stades échelonnés de renforcement d’indépendance de l’audit
institutionnel
Contribuer à permettre à un nombre important Les deux Les institutions supérieures 70 % des institutions supérieures de contrôle (40 %
d’ISC d’atteindre le niveau 3 du Cadre Banques avec de contrôle africaines pour les membres du CREFIAF) atteignent le
institutionnel d’AFROSAI-E (voir Annexe 5 de l’appui des sous- atteignent un niveau de niveau 3 du Cadre institutionnel d’AFROSAI-E
cette Stratégie) groupes capacité institutionnelle de (voir Annexe 5 de cette Stratégie)
d’AFROSAI base

Offre durable de personnel Fournir une plateforme pour une démarche Les deux Emploi accru d’auditeurs Nombre de pays utilisant la plateforme (par
qualifié de gestion des globale et intégrée en matière de renforcement Banques qualifiés au plan groupement linguistique)
finances publiques en des capacités humaines professionnel
Afrique.
Promouvoir l’utilisation Accroître l’emploi de l’institution supérieure de Les deux Recours aux institutions Pourcentage des opérations des deux Banques
d’institutions nationales de contrôle nationale pour la vérification des Banques supérieures de contrôle pour auditées par des institutions nationales d’audit
vérification activités financées par les donateurs vérifier les opérations des
Les Banques intégreront les dispositions deux Banques dans le pays
d’établissement de rapports et de suivi dans la
conception de toutes les opérations
3. Prestation de services d’orientation et de conseil techniques

Élaboration et diffusion
d’orientations
professionnelles
Promotion de l’échange
d’expériences et de bonnes
pratiques
Appuyer la préparation et l’adoption de guides Les deux L’accès amélioré aux normes Pourcentage des institutions supérieures de contrôle
techniques et de manuels de vérification Banques avec et directives professionnelles ayant des niveaux satisfaisants de conformité avec
Appuyer les groupes sous-régionaux pour l’appui des sous- se traduit par le niveau élevé les normes internationales et régionales (définies
l’exécution de leurs programmes de formation groupes de conformité avec les comme celles qui ont des notes égales ou
et de renforcement des capacités d’AFROSAI et normes internationales supérieures à C pour les indicatifs PI-26 de PEFA).
Encourager l’émergence de centres régionaux d’INTOSAI
d’excellence
Appui aux ISC pour l’organisation des Les deux Recours accru au jumelage Pourcentage de pays bénéficiant des programmes
programmes de jumelage et d’apprentissage Banques avec pour contribuer au de jumelage
entre pairs (Sud-sud) l’appui renforcement des capacités
d’AFROSAI et
de ses sous-
groupes
23
4. Établissement de partenariats avec les parlements et d’autres acteurs politiques

Permettre aux parlements
de suivre et rechercher la
mise en œuvre des
recommandations de
l’institution supérieure de
contrôle
Développer une entente
entre les parlements et leurs
ISC et des stratégies
communes pour
l’amélioration de la
gouvernance et le contrôle
financier interne
Renforcer la synergie entre
les institutions supérieures
de contrôle et les
organisations de la société
civile, en particulier les
médias
5. Appui aux États fragiles
Renforcement des capacités techniques des Les deux Suivi plus efficace et mise en Améliorations des notes PEFA pour la dimension
parlements et de leurs commissions des Banques avec œuvre des recommandations PI-26 (iii) et PI-28
comptes publics l’appui des formulées par les ISC
sous-groupes
d’AFROSAI et
d’INTOSAI
Organisation d’activités de formation et autres Les deux Un partenariat plus efficace Le nombre de pays dans lesquels une formation
entre les services de l’institution supérieure de Banques avec entre les parlements et leurs conjointe entre les parlements et leurs ISC est
contrôle et les membres du parlement l’appui des ISC facilitant un meilleur offerte
sous-groupes contrôle financier interne et la
d’AFROSAI et gouvernance
d’INTOSAI
Renforcement des capacités et formation Les deux Meilleure synergie entre la Niveau de contact et de coopération entre les ISC et
sélective de la société civile (en particulier les Banques avec société civile, les médias en la société civile
médias) et les ISC l’appui des particulier, et les ISC Couverture médiatique accrue des rapports et
sous-groupes permettant aux rapports et recommandations des ISC
d’AFROSAI et recommandations des ISC
d’INTOSAI d’avoir un plus large écho
dans la presse

Fournir aux États fragiles
une aide ciblée et adaptée
aux besoins pour leur
permettre de rétablir les
systèmes de gouvernance
de base, notamment les ISC
Fourniture d’une aide à long terme pour
renforcer l’audit externe dans les États fragiles
Fourniture de programmes de renforcement
des capacités en matière d’audit des ressources
naturelles, notamment dans les industries
extractives
Promotion de programmes de jumelage et
d’apprentissage réciproque (Sud-sud) entre les
ISC
Les deux Les Banques fournissent un
Banques appui satisfaisant aux
institutions supérieures de
contrôle dans les États
fragiles
Pourcentage des États fragiles dans lesquels l’une
ou l’autre Banque apporte un appui total à
l’institution supérieure de contrôle
Nombre d’audits des ressources naturelles effectués
avec le soutien de l’une ou l’autre Banque
Nombre des États fragiles bénéficiant des
programmes de jumelage

24
 Annexe 2 
 
Déclaration de Paris et Programme d’action d’Accra – aspects pertinents 

Dans la Déclaration de Paris (2005) les bailleurs de fonds ont pris les engagements suivants qui sont
pertinents pour l’audit

Utilisation des critères nationaux d’audit

Les bailleurs de fonds ne doivent pas imposer aux gouvernements d’autres conditions en matière d’audit (sauf
dans le cas d’audits exceptionnels) mais se fier plutôt aux opinions émises par l’institution supérieure de contrôle
du pays et aux rapports et états financiers normaux des pouvoirs publics.
• les fonds doivent faire l’objet d’audit effectué sous la responsabilité de l’institution supérieure de
contrôle (ISC).
• dans des circonstances normales, de nouvelles dispositions en matière d’audit ne sont pas requises.
Les bailleurs de fonds doivent remplir au moins l’un des critères suivants :
• ne pas exiger des normes d’audit différentes de celles qui sont adoptées par l’ISC ; et
• l’ISC n’est pas tenue de modifier son cycle d’audit pour auditer les fonds du donateur.

Dans le Programme d’action d’Accra (2008) les bailleurs de fonds ont pris les engagements suivants
qui sont pertinents pour la Stratégie conjointe

Renforcer l’appropriation par les pays du processus de développement

Nous allons élargir le dialogue au niveau des pays sur les politiques à suivre dans le domaine du développement
Les pays en développement vont renforcer leur capacité de conduire et gérer le développement
Nous renforcerons et nous utiliserons le plus possible les systèmes des pays en développement
Bâtir des partenariats plus efficaces et plus ouverts à tous au service du développement
Nous nous félicitons de l’arrivée de nouveaux acteurs du développement et nous collaborerons avec eux
Nous raffermirons notre engagement auprès des organisations de la société civile
Nous adapterons les politiques d’aide visant des pays en situation précaire

25
 Annexe 3 
L’ACCORD DE PARTENARIAT MONDIAL D’INTOSAI 

L’Accord de partenariat, conclu en octobre 2009 entre INTOSAI et les bailleurs de fonds, vise à optimiser
les efforts conjoints déployés par INTOSAI et la communauté des bailleurs de fonds (les différentes
institutions d’aide bilatérales et les organisations et banques de développement multilatérales) en vue
d’améliorer les capacités des ISC des pays en développement. Il reconnaît le fait que la communauté des
bailleurs de fonds voudrait des assurances concernant l’utilisation appropriée des ressources qu’elle
accorde et sera en mesure de se fier davantage aux systèmes nationaux de gestion financière si les ISC
sont plus solides et plus efficaces. Il reconnaît aussi l’importance de l’indépendance totale et des mandats
individuels des ISC.

Cet Accord vise à renforcer les capacités d’audit dans les pays en développement partenaires afin de
réaliser une amélioration durable de la responsabilité nationale (celle du secteur public), de la
transparence et de la gouvernance. Il rapproche toutes les ISC et la communauté des bailleurs de fonds
sur une démarche commune qui offre :

• un point de convergence stratégique permettant aux bailleurs de fonds et à la communauté

des ISC de renforcer la capacité de celles-ci dans les pays en développement et

• divers mécanismes pour faciliter le financement et l’appui des bailleurs de fonds

conformément à leurs mandats, priorités et prescriptions.

PRINCIPES FONDAMENTAUX

En vue de réaliser les objectifs de cet Accord, la communauté des ISC, représentée par INTOSAI, et la
communauté des bailleurs de fonds conviennent des principes suivants sur lesquels s’appuie l’aide de ces
derniers à la communauté des ISC :

• La communauté des ISC s’attachera à élaborer des plans stratégiques et des plans d’action de
développement inspirés par chaque pays qui soient de portée générale, réalistes et hiérarchisés.

• INTOSAI s’efforcera de réaliser les objectifs stratégiques définis dans le Plan stratégique
d’INTOSAI.

• La communauté des ISC déclare son attachement au respect du leadership, de l’indépendance et

de l’autonomie du pays de l’ISC en matière d’élaboration et de mise en œuvre des plans
stratégiques et des plans d’action pour le développement des ISC.

• La communauté des ISC s’efforcera de mobiliser de nouvelles ressources en vue d’élaborer et de

mettre en œuvre des plans stratégiques et des plans d’action pour le développement établis par les
ISC et de fournir son aide de manière compatible avec les principes de cet Accord.

• La communauté des ISC déclare son attachement à l’octroi d’une aide financière pour des
programmes de renforcement des capacités d’audit de manière harmonisée et coordonnée, afin
d’éviter les chevauchements involontaires des actions de renforcement des capacités.

26
 
Annexe 4 

CONTEXTE DES INSTITUTIONS SUPÉRIEURES DE CONTRÔLE 

Modèles d’institutions supérieures de contrôle

La gouvernance publique se fonde sur la division des pouvoirs et des responsabilités. Cette division
distingue généralement entre l’exécutif, le législatif et le judiciaire. La gestion des finances publiques est
assurée par le pouvoir exécutif et l’audit de cette fonction incombe au pouvoir législatif ou au pouvoir
judiciaire ou une combinaison des deux pouvoirs. En Afrique, l’architecture d’audit des finances
publiques traduit les systèmes et les traditions de la gestion des finances publiques des pays colonisateurs,
ainsi que les réformes adoptées au cours des dernières décennies.

Il existe des variations individuelles entre les pays, mais, d’une manière générale, les dispositions
institutionnelles régissant les institutions supérieures de contrôle obéissent à deux orientations. L’une est
adoptée par les pays anglophones et l’autre est celle qu’appliquent les pays francophones. Pour les pays
lusophones et hispanophones la cour des comptes est considérée comme l’institution supérieure de
contrôle.

Les pays africains
anglophones adoptent le
modèle parlementaire (ou de
Westminster) :
Un auditeur général dirige un
bureau qui est en principe
indépendant du pouvoir
exécutif, mais placé sous
l’autorité du parlement. Sa
mission consiste
essentiellement à examiner la
gestion financière et les
comptes des entités publiques.
Le personnel professionnel de
ce bureau possède souvent une
formation en comptabilité ou
en vérification des comptes. Si
des irrégularités sont
constatées elles sont signalées
au ministère compétent ou
autre entité chargée de prendre
les dispositions appropriées.
L’auditeur général présente au
parlement un rapport annuel
qui doit être examiné par la
commission des comptes
publics.
Les pays africains francophones ont deux types d’institutions qui peuvent
exercer les fonctions d’audit externe. L’une ou l’autre de ces institutions
est désignée comme l’institution supérieure de contrôle dans les différents
pays :
La cour des comptes est une division ou une cour distincte au sein du système
judiciaire. La cour des comptes apprécie la légalité et la régularité des
transactions et des comptes des différents comptables publics et rend compte au
parlement de la situation globale des comptes de l’État. Les pratiques des
parlements varient en matière de suivi des rapports de la cour des comptes. Les
membres du personnel professionnel de la cour des comptes avaient
généralement une formation juridique. Désormais, la plupart d’entre eux ont une
formation en gestion des finances publiques, acquise dans des institutions
d’enseignement supérieur spécialisé.
Si dans certains pays1 elles relèvent de l’exécutif, les inspections générales
d'État jouent néanmoins un rôle de premier plan dans la fonction de
transparence des comptes publics et représentent leur pays au sein d’INTOSAI.
Elles rendent compte soit au Président soit au Premier ministre du pays (plutôt
qu’au parlement), mais sont dans une large mesure indépendantes de la
bureaucratie de l’État et ont accès à toutes les institutions de l’État, aux agents
de la fonction publique et à leurs dossiers. Les membres du personnel
professionnel de l’inspection générale de l’État ont généralement une formation
en gestion des finances publiques acquise dans des institutions spécialisées
d’enseignement supérieur. Si des irrégularités sont constatées, elles sont
signalées au ministère compétent ou autre entité chargée de prendre les
dispositions appropriées. Dans ces pays, il existe également une cour ou
chambre des comptes, en sus de l’inspection générale de l’État, et les
dispositions institutionnelles en matière d’audit externe peuvent de ce fait être
ambiguës, complexes ou sujettes à controverse.

1 Burundi, Cameroun, Centrafrique, Guinée (Conakry), Mali et Togo

 

27
Le rôle des institutions supérieures de contrôle en matière de responsabilisation et de transparence

Les institutions supérieures de contrôle jouent un rôle primordial en appuyant l’éthique de

responsabilité, en favorisant la transparence de la gestion des finances publiques et en présentant
une vue objective de la régularité et de la probité des transactions et des systèmes financiers. Elles
sont chargées de vérifier les recettes, les dépenses, les actifs et les engagements publics, afin de s’assurer
de la qualité et de la crédibilité de l’information financière établie par le pouvoir exécutif. Les institutions
supérieures de contrôle peuvent contribuer à lutter contre la corruption, à améliorer la transparence et à
concentrer l’attention sur le souci d’économie, l’efficacité et l’efficience en matière de dépenses
publiques. Ces institutions ont donc un rôle primordial à jouer dans le renforcement de l’intégrité des
systèmes de gestion des finances publiques et de responsabilité interne (dans le cadre d’un système de
contrôles et contrepoids au sens large).

Figure 1 : Le cycle de responsabilité en matière de finances publiques

Rapport d’audit au Parlement Instruction de donner suite au rapport

Autorisation du budget

Audit des résultats budgétaires

Les institutions supérieures de contrôle procèdent généralement à un examen indépendant de la gestion

financière. Certaines institutions étendent ce mandat pour y inclure le rôle délicat d’audit de gestion qui
vise à évaluer le souci d’économie, l’efficacité et l’efficience. Les institutions supérieures de contrôle
peuvent aussi être appelées à intervenir dans de nouveaux domaines d’audit, notamment les audits des
technologies de l’information, de la privatisation, de la gestion environnementale, des questions sociales
et des questions de parité hommes-femmes. En raison de leur connaissance du cadre institutionnel du
secteur public, les institutions supérieures de contrôle sont souvent mieux en mesure de comprendre les

28
enjeux d’une saine gestion des finances publiques et peuvent donc vérifier plus efficacement les
opérations de l’État que les cabinets d’audit du secteur privé.

L’audit du secteur public peut s’effectuer suivant trois méthodes de base portant sur : la conformité, les
finances et la performance (ou optimisation des ressources). Les trois méthodes doivent être intégrées
pour constituer un mécanisme d’audit intégré qui contribue à assainir la gestion des finances publiques,
renforcer la gouvernance et réduire la corruption.

Audit de la conformité Audit financier Audit de performance (ou

Un audit pour contrôler la légalité
et la régularité des transactions afin
de déterminer si les recettes et les
dépenses publiques ont été
autorisées de manière appropriée et
ont été consacrées aux fins
approuvées. Les transactions, les
procédures et les systèmes de
contrôle sont examinés pour
déterminer s’ils sont conformes aux
lois et règlements pertinents.
Un audit pour évaluer l’exactitude et
la fidélité des états financiers d’une
organisation. Une opinion est
fournie sur la fiabilité des états
financiers en tant que représentations
des transactions, et l’actif et le passif
financier de l’organisation en rapport
avec un exercice financier.
d’optimisation des ressources)
Vise à examiner et améliorer le
souci d’économie, l’efficacité et
l’efficience des systèmes
financiers, organisationnels et
administratifs du secteur privé.
En outre, certains États
demandent à l’institution
supérieure de contrôle de
procéder à des audits portant sur
la passation des marchés, les TI,
les évaluations
environnementales et judiciaires.

Des critères de référence communs ont été élaborés pour évaluer la qualité de la gestion des
finances publiques dans chaque pays. Une initiative de collaboration internationale, Dépenses
publiques et responsabilité financière (PEFA), a mis au point un outil robuste pour mesurer les résultats
de la gestion des finances publiques et fournir des évaluations efficaces de la qualité des systèmes de
gestion des finances publiques pour les pays à tous les niveaux de revenu30. Ce mécanisme comporte un
certain nombre de critères de référence concernant l’audit, la responsabilité et le contrôle interne qui sont
présentés à l’Annexe 5.

La responsabilité financière et l’audit externe demeurent parmi les maillons les plus faibles de la
gestion des finances publiques, en dépit des progrès notables enregistrés par certains pays au cours
de ces dernières années. D’après le FMI, 24 des 26 pays bénéficiant de l’initiative PPTE avaient besoin,
en 2005, de procéder à une modernisation relative ou approfondie de leurs systèmes de gestion des
finances publiques31. Dans l’ensemble, les résultats globaux se sont améliorés, mais les résultats sont
contrastés entre les pays et entre les éléments de la gestion des finances publiques. Dans une étude plus
récente incluant 12 pays africains, « des progrès limités et inégaux » avaient été enregistrés entre 2001 et
200632. Dans une analyse des notes PEFA communiquées jusqu’à la fin de 2007, celles concernant la
surveillance externe et l’information financière constituaient les domaines les plus faibles dans 21 pays
africains33. Il y a lieu de renforcer les institutions supérieures de contrôle et, dans certains cas, de les
réformer de fond en comble. Elles se heurtent à tout un ensemble de problèmes de développement
pouvant inclure les ressources limitées, le manque d’indépendance vis-à-vis du pouvoir ’exécutif et les
moyens institutionnels limités. En outre, dans bien de cas, il faudrait renforcer considérablement les
capacités pour améliorer l’efficacité de la supervision par le parlement et assurer ainsi la mise en œuvre
des recommandations de l’audit. De même, il est de plus en plus admis qu’il est nécessaire de renforcer le
rôle de la société civile dans l’amélioration de la transparence des processus budgétaire (et de
vérification) pour permettre aux citoyens de contrôler l’utilisation des ressources publiques et veiller à ce
que ces ressources soient utilisées au mieux au profit de la société.

29
L’audit interne doit compléter les travaux des institutions supérieures de contrôle. L’audit interne
des comptes porte sur le mode de traitement des transactions et évalue dans quelle mesure les systèmes et
les procédures de contrôle interne fonctionnent de manière satisfaisante. Les auditeurs internes font
généralement partie du personnel de l’organisation dans laquelle ils travaillent, mais devraient être
indépendants des activités qu’ils vérifient. Dans les pays anglophones, la fonction d’audit interne peut être
centralisée sous la responsabilité d’un cadre supérieur du ministère des Finances. Dans les pays
francophones, l’équivalent de la fonction d’audit interne est souvent celle de l’Inspection générale des
finances relevant du ministère des Finances. Dans certains pays, des institutions similaires sont également
établies au sein des ministères individuels.

Ainsi, il devrait y avoir une coopération constructive entre l’institution supérieure de contrôle, les entités
d’audit interne et d’autres organismes aux fonctions similaires, en vue d’assurer un audit d’une étendue
adéquate et de limiter le chevauchement des efforts. Cette coopération comportera notamment les
éléments suivants :
i) accès aux plans et programmes d’audit des uns et des autres
ii) réunions périodiques pour examiner les questions d’intérêt mutuel
iii) échange de rapports d’audit
iv) échanges des techniques et méthodes d’audit
v) échange des activités de formation et du personnel
vi) examen par l’audit externe de l’activité d’audit interne, notamment la suite donnée aux rapports
de cette dernière et la mesure dans laquelle on peut s’y fier.

Il pourrait exister d’autres fonctions d’inspection ou d’examen avec lesquelles l’institution

supérieure de contrôle devrait coopérer. Ces dernières années, des organismes de lutte contre la
corruption ont été mis en place dans un certain nombre de pays. Ces organismes remplissent souvent les
trois fonctions consistant à sensibiliser au problème de corruption, conseiller les organisations sur les
mesures à prendre pour réduire le risque de corruption et enquêter sur les cas individuels d’allégation de
corruption. Dans les pays francophones, des rapports de coopération devraient exister entre la Cour des
comptes et l’Inspection générale de l’État. Lorsqu’il existe d’autres fonctions d’examen ou d’inspection,
un certain niveau de coordination entre leurs activités et l’institution supérieure de contrôle pourrait être
utile.

Il importe de souligner que les institutions supérieures de contrôle font partie d’un système élargi de
contrôles et contrepoids et de systèmes de contrôle et de surveillance des finances publiques. Elles sont
ancrées dans un système de gouvernance publique qui contribue à leur efficacité et leurs résultats. Aussi
l’appui aux institutions supérieures de contrôle doit-il nécessairement intégrer des éléments
d’appréciation concernant le cadre de gouvernance au sens large dans lequel elles sont ancrées et tenir
compte de l’efficacité des corrélations avec les autres éléments du système de surveillance budgétaire et
de responsabilité financière.

30
 Annexe 5 
CADRE INSTITUTIONNEL D’AFROSAI‐E 

VISION
AFROSAI-E est déterminé à veiller à ce que soit atteint le niveau le plus élevé de responsabilité, de
transparence et d’honnêteté dans les activités publiques en Afrique subsaharienne anglophone et à ce que
les ressources publiques soient convenablement utilisées et gérées.

MISSION
AFROSAI-E coopérera avec ses institutions supérieures de contrôle (ISC) membres et les aidera par le
biais d’initiatives de renforcement institutionnel à atteindre, au plan de l’audit, le niveau de performance
nécessaire pour remplir leurs mandats.

BUTS
1. Le perfectionnement stratégique des ISC membres
2. Le perfectionnement professionnel des ISC membres
3. Appui institutionnel efficace, efficient et économique

IMPÉRATIFS STRATÉGIQUES
1. Indépendance de l’ISC
2. Utilisation optimale des technologies modernes dans le processus d’audit
3. Gestion des ressources humaines
4. Assurance de la qualité
5. Audit de performance
6. Communication et médias

31
 Niveau 3 du Cadre institutionnel d’AFROSAI-E

Indépendance et cadre  Ressources humaines  Organisation et gestion  Communication externe  Méthodologie, normes de  Formation 

juridique  B  C  D  vérification  F 
A    E   
1. – L’existence de l’ISC est  1 – Les décisions se  1 – Plan stratégique  1 – Mise en place de  1 – Audit de régularité  1 – Politique de 
garantie par la Constitution     fondent sur un plan de  comprenant la satisfaction  commissions d’audit ou  conformément aux normes  formation approuvée et 
ressources humaines aux  des besoins en ressources et  d’organes équivalents avec  internationales d’audit,  mise en œuvre 
fins de régularité qui est  en capacités pour faire face  l’entité faisant l’objet d’audit  approuvées et mises en 
conforme au plan  aux volumes globaux   conformément aux pratiques  œuvre 
stratégique   optimales 
2. La nomination et le  2 – Dispositions en vue  2 Plans annuels pour  2 – Rapport présenté à la  2 – Système d’assurance de  2 – Plan annuel de 
licenciement de l’auditeur  de faire face aux lacunes  rattraper les retards  direction à l’issue de toutes  la qualité, mettant l’accent  formation en matière 
général nécessitent  des capacités techniques  éventuels dans  les étapes pour garantir un  sur le soutien et le contrôle,  d’audit de régularité 
l’approbation du parlement   pour veiller à ce que les  l’établissement des rapports  rapport d’audit « sans  pour l’organisation et pour les  fondé sur une analyse 
normes de qualité soient  d’audit  surprises »  audits  des besoins, y compris 
respectées    les mises à jour des 
Contrôle de la qualité portant  modifications techniques 
sur :  apportées aux normes et 
• la planification  manuels d’audit 
• la documentation  
• les rapports 
3. ‐ Un processus est en  3 – Systèmes  3 – Amélioration de  3 – Information et suivi de  3 Tous les audits effectués  3 – Élaboration de 
place pour garantir que les  d’évaluation des résultats  l’efficacité de l’audit par  la mise en œuvre des  dans un délai prescrit  programmes de 
rapports de l’ISC soient  du personnel et des cadres  l’amélioration des pratiques  recommandations avec des  convenu avec l’ISC. Retards  formation destinés aux 
présentés tels quels au  de direction, visant à  d’audit et la spécialisation   mécanismes de supervision  prévus en train d’être  différents niveaux du 
parlement dans un délai  améliorer la qualité du  pour veiller à ce que les  comblés   personnel  
raisonnable.  travail, mis efficacement en  constatations soient suivies 
  œuvre   d’effet  
4. ‐  Les rapports de l’ISC  4 – Mesures prises pour  4 – L’ISC apporte sa  4 – Toutes les demandes  4 – Introduction de  4 – Maintenir une 
sont traités en toute  mobiliser et utiliser tous les  contribution (y compris la  présentées par écrit et  techniques efficaces d’audit,  réserve de formateurs en 
indépendance par le  moyens du secteur privé et  participation aux conseils  modèles types créés pour  par exemple, l’utilisation de  audit de régularité 
parlement.   autres disponibles pour  d’administration concernés)  toutes les communications  documents de travail  capables d’exécuter des 
  améliorer la qualité des  au mécanisme de  officielles  électroniques et d’outils  activités de formation à 
vérifications  comptabilité et d’audit afin  d’audit assistés par  l’interne 
de fournir une perspective du  ordinateur dans le cadre du   
secteur public   processus d’audit de routine 

32
 Indépendance et cadre  Ressources humaines  Organisation et gestion  Communication externe  Méthodologie, normes de  Formation 
juridique  B  C  D  vérification  F 
A    E   
5. – L’ISC présente  5 – Capacité à pourvoir  5 – Nombre approprié  5. ‐ Liaison avec les médias  5 –Les rôles, droits et  5 – Formation aux 
directement son budget au  les postes vacants dans un  d’agents qualifiés à des  par le biais des communiqués  responsabilités de l’ISC et des  principaux systèmes 
pouvoir législatif aux fins  délai raisonnable  postes de direction tel que le  de presse et des interviews  entités contrôlées ont été  financiers utilisés dans le 
d’approbation   prescrivent les normes.   fondés sur les protocoles et  définis et communiqués, y  pays 
politiques établis  compris les lettres 
d’engagement et les lettres 
de représentation types 
6. – Les ressources  6. – Dispositions de  6 ‐ Délégations pour la  6. – Mécanisme mis en place  6 ‐ Interaction avec d’autres  6 – Développement de 
administratives et autres  rétention et de  signature des rapports en  pour recueillir les réactions  experts en audit et en  l’utilisation des outils des 
allouées à l’ISC sont gérées  planification de la relève  place et examinées chaque  des parties prenantes afin de  comptabilité pour la  TI pour améliorer 
de manière indépendante  mises en place pour assurer  année en fonction des  mettre en évidence les  planification et l’exécution de  l’« intelligence » de 
par l’auditeur général et son  la continuité des activités  compétences et des capacités  domaines à améliorer dans le  l’audit   l’assurance de l’audit 
bureau.   et la conservation du savoir  processus de communication  ‐ Échange d’information avec  obtenue. 
des entités contrôlées.  les entités provinciales 
d’audit et les services d’audit 
interne de l’État 
7. – L’ISC a son propre    7 – Appui administratif  7. – Session d’information    7 ‐ L’évaluation des 
système de dotation en  rationalisé et efficace  pour expliquer, aux parties  activités de formation 
personnel et de  prenantes non financières, le  consiste essentiellement 
rémunération   processus d’audit, comme les  à déterminer comment 
mécanismes de supervision  elles influencent les 
méthodes de travail de 
l’ISC  
8. – Mandat pour :    8 ‐ Système d’établissement  8. Récapitulations des    8 – Formation liée aux 
• déterminer les normes  de rapports de gestion  problèmes rencontrés dans  compétences qui font de 
de vérification à  mettant en évidence :  les principaux secteurs   l’ISC une organisation de 
adopter  • le coût  formation accréditée 
• Indépendance à l’égard  • la qualité  pour l’acquisition de 
du ministère des  • la ponctualité   qualifications 
Finances  • l’impact   professionnelles dans les 
• la gamme de produits  domaines de l’audit et 
de la comptabilité. 

33
 Indépendance et cadre  Ressources humaines  Organisation et gestion  Communication externe  Méthodologie, normes de  Formation 
juridique  B  C  D  vérification  F 
A    E   
9. – L’ISC exerce son    9 ‐ Code de conduite, fondé       
pouvoir discrétionnaire pour  sur le Code d’éthique 
sélectionner l’objet de  d’INTOSAI, approuvé et mis 
l’audit, déterminer la  en œuvre 
méthodologie d’audit et 
formuler des 
recommandations  
10. ‐ Les comptes annuels de    10 – Bonne rotation des       
l’ISC sont vérifiés de manière  effectifs, avec procédures 
indépendante et l’ISC rend  adéquates de passation de 
compte chaque année de ses  service 
activités au parlement.  
    11 – Le personnel travaille de       
manière efficace en tant 
qu’équipe, y compris pour 
l’utilisation des méthodes des 
TI 
    12 – Critères et sous‐      
traitance pour assurer la 
comparabilité avec les 
auditeurs du secteur privé 

34
 Annexe 6 
APPUI DE LA BAD AUX ISC 

La BAD appuie les ISC par le biais de divers instruments, notamment la concertation sur l’action à mener et les
conseils, l’appui budgétaire direct, les projets de renforcement des capacités, les dons de montants modestes et les
travaux d’analyse. Elle soutient le renforcement des systèmes nationaux de contrôle financier et d’audit à travers des
opérations axées sur les réformes (les opérations d’appui budgétaire en particulier) et des projets d’appui institutionnel. La
Banque intervient pour renforcer les capacités des institutions d’audit – interne et externe – des comptes) et de plus en
plus celles des parlements, qui jouent un rôle crucial dans la promotion de la responsabilité et de la transparence en
matière de gestion des ressources publiques. L’amélioration des capacités occupe une place centrale dans cet appui,
consistant, par exemple, à fournir de l’assistance technique, à assurer la formation des auditeurs et des magistrats et à
fournir du matériel.

Les examens internes de 111 opérations d’appui budgétaire et de renforcement institutionnel approuvées de
janvier 2002 à juin 2009 ont montré que l’appui à l’audit externe est un élément essentiel des activités de la Banque
dans le domaine de la gouvernance. De 2007 à 2009, 53 % des opérations d’appui budgétaire et de renforcement
institutionnel effectuées par la BAD (comparé à 32 % de 2002 à 2006) comportaient un appui à la surveillance externe.

• Au Maroc, par exemple, les deux phases (2004 et 2006) du Programme d’appui à la réforme de l’administration
publique se sont chiffrées au total à 173,2 millions d’UC et ont comporté une aide pour l’adoption de l’évaluation
et du contrôle des résultats, et le renforcement des organes d’audit interne et externe. Il y a lieu de relever que le
budget de l’institution supérieure de contrôle du Maroc a considérablement augmenté, de 16 % par an sur la
période 2002-2004, ce qui lui a permis de recruter des auditeurs et d’informatiser ses opérations. La Cour des
comptes a aussi adopté les normes internationales d’audit et de gestion, en particulier celles d’INTOSAI. À la fin
de la phase II du programme de la Banque, le retard subi dans la préparation et la validation des actes budgétaires
audités avait été réduit, des manuels d’audit de performance avaient été distribués et l’étendue initiale des
missions d’audit interne des résultats des budgets de 2004, 2005 et 2006 avait été élargie.

• Au Cap-Vert, le cadre commun du Groupe d’appui budgétaire comprend l’amélioration de l’audit externe qui
représente un critère de référence important. En tant que membre de ce groupe, la Banque a déjà réussi à faire
réduire les délais de présentation des rapports d’audit au Parlement. Grâce à sa nouvelle proposition pour un appui
budgétaire additionnel au Cap-Vert (PASRP II - 40 millions d’euros pour 2009-2010) la Banque assume le rôle de
donateur chef de file au sein du Groupe d’appui budgétaire. Étant donné que la loi organique est bloquée au
Parlement, la Banque a pu encourager le Gouvernement à engager les discussions avec le bureau de l’Auditeur
général et les commissions compétentes du Parlement en vue de sortir de l’impasse.

• Au Mali, la Banque a approuvé en 2005 un prêt à l’appui des réformes de 35 millions d’UC, qui visait à
augmenter le nombre et améliorer la qualité des audits moyennant : i) l’adoption d’indicateurs de suivi ; ii) la
fourniture de manuels et de directives d’audit ; et iii) la mise en place de meilleurs systèmes informatiques. De ce
fait, la capacité des services d’audit a augmenté et la qualité et la ponctualité de la présentation des rapports
d’audit au Parlement se sont améliorées. Le programme a également contribué à créer la fonction d’auditeur
général, en attendant la création d’un bureau indépendant d’audit général qui n’a pas encore été autorisée par la
Constitution.

Plusieurs projets d’appui institutionnel et de renforcement des capacités ont été lancés notamment au Bénin, au
Kenya et à Madagascar, qui visent plus particulièrement à améliorer les fonctions d’audit.

• Au Kenya, les principaux objectifs du don d’appui institutionnel de 5,52 millions d’UC consistent à diffuser les
manuels et les directives d’audit et à élaborer des mécanismes d’audit de la qualité pour les activités d’audit
interne.

35
 • À Madagascar, un volet important du Projet de renforcement institutionnel visant la bonne gouvernance d’un
montant de 5,86 millions d’UC, approuvé en 2004, consistait à renforcer le rôle du Parlement par la fourniture
d’une formation suffisante, de l’assistance technique et du matériel informatique.

• Au Bénin, la Banque a financé un projet d’investissement de 2,5 millions d’UC qui comprenait un appui à toutes
les institutions d’audit. Le projet appuyait également le rôle de la société civile en matière de suivi de la gestion
des finances publiques, par l’organisation de séminaires à l’intention des organisations de la société civile et des
médias. Le projet prévoyait aussi la création d’une Cour des comptes indépendante, en remplacement de
l’ancienne Chambre des comptes au sein de la Cour suprême.

En Sierra Leone, le Programme de réforme de la gouvernance économique (10 millions d’UC), approuvé en 2008, et le
projet complémentaire de renforcement de la gestion des finances publiques (2,39 millions de dollars), approuvé en 2006,
comprennent des volets consacrés au renforcement des systèmes d’audit externe. Grâce à l’aide de la Banque, le
Gouvernement envisage de recruter de nouveaux comptables qualifiés pour établir des comptes exacts et réguliers,
augmenter le nombre des principaux ministères dotés de services fonctionnels d’audit interne, éliminer les obstacles qui
empêchent de publier les rapports de l’Auditeur général lorsqu’ils sont soumis au Parlement et assurer le suivi des
constatations et des recommandations des rapports d’audit. Au nombre des résultats concrets enregistrés figure le
rattrapage des retards pris dans l’établissement des comptes publics pour la période 2000-2007. La mise en place de
services fonctionnels d’audit interne dans 13 ministères et autres organismes importants est également en cours en vue de
renforcer les contrôles et contrepoids dans les finances publiques. Les changements intervenus récemment ont amélioré
les relations institutionnelles entre le Service d’audit de Sierra Leone et la Commission des comptes publics du Parlement,
grâce à une modification des procédures régissant l’établissement et la publication des rapports de l’Auditeur général. Les
rapports de 2006 et de 2007 de l’Auditeur général sont à présent disponibles au public sur le site web du Service d’audit
de Sierra Leone et la Commission des comptes publics a organisé deux audiences publiques sur son examen du rapport de
2006. Ces changements représentent un progrès dans la promotion de la transparence et de la responsabilité financières en
Sierra Leone, conformément aux pratiques optimales en vigueur au plan international.

36
 Annexe 7 

RÉFÉRENCES ET NOTES 

1. Banque africaine de développement (2008) Orientations stratégiques et plan d’action pour la gouvernance 2008 – 2012, Tunis :
Banque africaine de développement
http://www.afdb.org/en/documents/publications/governance-strategic-directions-and-action-plan-2008-2012/

2. La gestion des finances publiques comprend tous les éléments du processus budgétaire d’un pays, notamment la gestion des
recettes publiques, la passation des marchés, le contrôle interne, la comptabilité, le suivi financier et l’établissement des rapports
financiers, l’audit et la supervision.

3. Forum de haut niveau (2005) Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide : appropriation, harmonisation, alignement, résultats
et responsabilité mutuelle, Paris, 2 mars : http://www1.worldbank.org/harmonization/Paris/FINALPARISDECLARATION.pdf

4. Troisième Forum de haut niveau sur l’efficacité de l’aide – Programme d’action d’Accra, septembre 2008
http://www.undp.org/mdtf/docs/Accra-Agenda-for-Action.pdf

5. Les institutions supérieures de contrôle des finances publiques sont des entités publiques, normalement indépendantes de l’État et
rendant compte au parlement, qui sont chargées de vérifier les comptes de l’État et d’autres institutions publiques. Ces institutions
varient en termes de portée, de méthodes et de dispositions d’établissement de rapports.

6. Activité conjointe sur la gestion des finances publiques (2009) Gérer les ressources pour le développement - Utilisation des
systèmes nationaux de gestion des finances publiques, Paris : OCDE
www.sourceoecd.org/development/9789264056152

7. Forum de haut niveau (2005) Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide : appropriation, harmonisation, alignement, résultats
et responsabilité mutuelle, Paris, 2 mars : http://www1.worldbank.org/harmonization/Paris/FINALPARISDECLARATION.pdf

8. Banque africaine de développement (2008) Orientations stratégiques et Plan d’action pour la gouvernance 2008 – 2012, Tunis :
Banque africaine de développement
http://www.afdb.org/en/documents/publications/governance-strategic-directions-and-action-plan-2008-2012/

9. Banque mondiale (2007) Renforcement de l’action du Groupe de la Banque mondiale pour promouvoir la gouvernance et lutter
contre la corruption, Washington DC : Banque mondiale
http://www.worldbank.org/html/extdr/comments/governancefeedback/gacpaper-03212007.pdf

10. INTOSAI est l’organe mondial des institutions supérieures de contrôle - www.intosai.org Il publie des normes et des directives
pour ses membres et dispose d’un guichet spécial pour le renforcement des capacités en Afrique et dans d’autres régions en
développement – l’Initiative pour le développement d’INTOSAI - www.idi.no/ Voir aussi INTOSAI (2007) Building Capacity
in Supreme Audit Institutions : A Guide. Londres : National Audit Office du Royaume-Uni.
http://cbc.courdescomptes.ma/upload/committee/fichier1.pdf

11. Le PEFA est un partenariat entre la Banque mondiale, la Commission européenne, le ministère du Développement international
du Royaume-Uni, le ministère français des Affaires étrangères, le Secrétariat suisse aux Affaires économiques, le ministère royal
norvégien des Affaires étrangères, le Fonds monétaire international et le Partenariat stratégique pour l’Afrique. Il a pour but de
permettre la mise en place d’approches intégrées et harmonisées d’évaluation et de réforme en matière de dépenses publiques, de
passation des marchés et de responsabilité financière. Le mécanisme du PEFA offre un ensemble de critères convenus pour
évaluer la gestion des finances publiques, notamment les institutions supérieures de contrôle qui sont utilisées dans plus de 100
pays depuis qu’elles ont été lancées en 2005 – http://www.pefa.org/index2.htm

12. Les indicateurs en question sont le PI-25 (Qualité et rapidité de l’établissement des états financiers annuels), PI-26 (Vérification
externe), PI-27 (Examen législatif du budget) et PI 28 (Examen législatif des rapports de vérification externe).

13. Paolo de Renzio (2009) Taking Stock: What do PEFA Assessments tell us about PFM systems across countries? Londres :
Overseas Development Institute, Working Paper 302 (Tableau 4; page 10): - http://www.odi.org.uk/resources/download/3333.pdf

37
14. Paolo de Renzio et Joachim Wehner (2009) Budget Practices and Procedures in Africa 2008, Pretoria : Initiative africaine de
collaboration pour la réforme budgétaire (CABRI) et Banque africaine de développement
http://www.cabri-sbo.org/en/component/ionfiles/?func=download&fileid=7

15. INTOSAI (2007) Déclaration de Mexico sur l’indépendance des ISC, Vienne : INTOSAI
http://www.intosai.org/blueline/upload/issai10mexikodekle.pdf

16. Ramkumar, Vivek et Krafchik, Warren (2005) The Role of Civil Society Organisations in Auditing and Public Finance
Management, Washington : International Budget Project : http://www.internationalbudget.org/SAIs.pdf

17. OCDE-CAD (2009) Utilisation des systèmes nationaux de gestion des finances publiques, Paris : OCDE -
http://www.oecd.org/dataoecd/7/41/42448739.pdf

18. Banque africaine de développement (2008) Orientations stratégiques et Plan d’action pour la gouvernance, 2008 – 2012, Tunis :
Banque africaine de développement
http://www.afdb.org/en/documents/publications/governance-strategic-directions-and-action-plan-2008-2012/

19. Banque africaine de développement, Évaluation rétrospective des opérations d’appui budgétaire, 2008.

20. Banque africaine de développement, Examen des projets de renforcement institutionnel, 2007

21. Groupe indépendant d’évaluation (2008) Réforme du secteur public : qu’est-ce qui fonctionne et pour quelle raison ? Une
évaluation de l’aide de la Banque mondiale par l’IEG, Washington DC : Banque mondiale http://
siteresources.worldbank.org/EXTPUBSECREF/Resources/ psr_eval.pdf

22. Banque africaine de développement (2008) Orientations stratégiques et Plan d’action pour la gouvernance 2008 – 2012, Tunis :
Banque africaine de développement.
http://www.afdb.org/en/documents/publications/governance-strategic-directions-and-action-plan-2008-2012/

23. Banque mondiale (2007) Renforcement de l’action du Groupe de la Banque mondiale pour promouvoir la gouvernance et lutter
contre la corruption, Washington DC : Banque mondiale
http://www.worldbank.org/html/extdr/comments/governancefeedback/gacpaper-03212007.pdf

24. Richard Allen (2009) The Challenge of Reforming Budgetary Institutions in Developing Countries, Washington DC : WP/09/96
du FMI www.imf.org/external/pubs/ft/wp/2009/wp0996.pdf

25. Ramkumar, Vivek and Warren Krafchik. (2005) The Role of Civil Society Organisations in Auditing and Public Finance
Management, Washington : International Budget Project
http://www.internationalbudget.org/SAIs.pdf

26. Par États fragiles (précédemment dénommés pays à faible revenu en difficulté) la Banque mondiale entend les pays à faible
revenu qui ont une note égale ou inférieure à 3,2 dans l’Évaluation de la politique et des institutions nationales (CPIA), qui est le
principal outil servant à évaluer la qualité des politiques et des institutions d’un pays. La liste des pays avec leurs notes CPIA
figure à l’adresse,
http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/EXTABOUTUS/IDA/0,,contentMDK:20948754~menuPK:2648555~pagePK:5
1236175~piPK:437394~theSitePK:73154,00.html

27. Banque africaine de développement. (2008) Directives opérationnelles de la Facilité en faveur des États fragiles, Tunis : Banque
africaine de développement

28. INTOSAI (2005) Plan stratégique 2005 – 2010, Vienne : INTOSAI

http://www.intosai.org/blueline/upload/13estratplan.pdf

29. Des dons d’un montant modeste pourraient être accordés par le biais du Fonds de développement institutionnel ou le Mécanisme
de partenariat pour la gouvernance dans le cas de la Banque mondiale et de divers fonds spéciaux et le Fonds spécial en faveur de
la gouvernance qui sera institué à la Banque africaine de développement.

30. Le PEFA est un partenariat entre la Banque mondiale, la Commission européenne, le ministère du Développement international
du Royaume-Uni, le ministère français des Affaires étrangères, le Secrétariat suisse aux Affaires économiques, le ministère royal
norvégien des Affaires étrangères, le Fonds monétaire international et le Partenariat stratégique pour l’Afrique. Il a pour but de
38
 permettre la mise en place d’approches intégrées et harmonisées d’évaluation et de réforme en matière de dépenses publiques, de
passation des marchés et de responsabilité financière. Le mécanisme du PEFA offre un ensemble de critères convenus pour
évaluer la gestion des finances publiques, notamment les institutions supérieures de contrôle qui sont utilisées dans plus de 100
pays depuis qu’elles ont été lancées en 2005 – http://www.pefa.org/index2.htm

31. FMI (2005) Update on the Assessments and Implementation of Action Plans to Strengthen Capacity of HIPCs to Track Poverty-
Reducing Public Spending, Washington DC : FMI

32. De Renzio, P. and Dorotinsky, W. (2007) Tracking Progress in the Quality of PFM Systems in HIPCs. Washington : Secrétariat
du PEFA
http://www.pefa.org/report_studies_file/HIPC-PEFA%20Tracking%20Progress%20Paper%20FINAL_1207944117.pdf

33. Paolo de Renzio (2009) Taking Stock: What do PEFA Assessments tell us about PFM systems across countries? Londres :
Overseas Development Institute, Working Paper 302: http://www.odi.org.uk/resources/download/3333.pdf

34. Stratégie de développement du Groupe de la Banque, Tunis 2010.

39