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REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR&DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE


UNIVERSITE D’ORAN
ECOLE DOCTORALE MANAGEMENT
OPTION :Stratégie
En vue de l’obtention du diplôme de magister en Management.
La GRH à travers les compétences pour
améliorer la performance de l’entreprise
présenté par : Belghanami Wassila * Nadjet

Mr Khaled Tahari , Professeur (Université d’Oran) Président


Mr Benabbou Senouci ,Professeur (Université d’Oran) Examinateur
Mr Saleh Daoudi , Maître de conférences (Université d’Oran) Examinateur

Mr Abderrahmane Mebtoul , Professeur (Université d’Oran) Rapporteur


Mr Nadji Khaoua , Professeur (Université d’Annaba) Co-rapporteur
1. INTRODUCTION
2. PROBLAMATIQUE
3. HYPOTHESES
4. CHEMINEMENT DU TRAVAIL .
5. METHODOLOGIE
6. PRINCIPAUX RESULTATS
2
7. CONCLUSION
. Introduction
1 2. 3. Hypothèses
Problématique .Conclusion
6 .Résultat
. 4. Cheminement de7travail
5. Méthodologie

• Contexte, choix et intérêt du sujet .

la chaîne-type de valeur de Porter et place de la fonction RH, l’avantage concurrentiel.


Source : M .Porter, l’avantage concurrentiel, inter Editions, p.53,1996. 3
4.. Cheminement
3. Hypothèses
2. Problématique 6 .Résultat
5. Méthodologie 7 .Conclusion
de travail

1 . Introduction
ADMINISTRATION DU GESTION DES RELATIONS
TYPES DE GESTION GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
PERSONNEL HUMAINES

Intitulé du responsable de la Fonction Chef du personnel Directeur des relations humaines Directeur des ressources humaines

Période 1910 – 1960 1960 – 1970 À partir de 1985

Conception de l'organisation Taylorienne, bureaucratique Formelle / informelle Flexible

Conception de l'homme main d'œuvre substituable Humaniste Stratégique :actif spécifique

Gestion du
personnel Gestion des
Administration GRH savoirs
du personnel Analyse de
postes,  Gestion Valorisation des RH Conservation
 Tests prévisionnelle Développement des
Embauche des emplois de compétences compétences
d’embauche,
 Paie,  Ingénierie de  Mesure de
 Courbes de
 Gestion des formation potentiel Techniques de
salaires,
effectifs…
 Plans de  Évaluation  Individualisation recrutement
formation…  communication  Motivation… Fidélisation

1960 1970 1980 1990 2000 2020


l’évolution de la FRH. Source : Dietrich A., Pigeyre F., la GRH, la découverte, Coll. Repères, 2005.
4.. Cheminement
3. Hypothèses
2. Problématique 6 .Résultat
5. Méthodologie 7 .Conclusion
de travail

1 . Introduction

les compétences économiques :


représentées par la technologie, la conception, la fabrication, la
capacité de production, les coûts de production, la qualité de
production, le marketing, la fidélité des clients, la qualité de la
distribution

les compétences de gestion :


représentées par le personnel, l’organisation, le processus de contrôle, le
système de communication, l’évolution du taux de profit, la maîtrise des
besoins en fonds de roulement.

les compétences psychologiques


3. Hypothèses
2. Problématique 6 .Résultat
. 4. Cheminement .Conclusion
de 7travail
5. Méthodologie

1 . Introduction

nécessite fournies par


Activité COMPETENCES Salarié

PERFORMANCE

La performance consiste à atteindre des résultats définis.


la compétence concerne la capacité à réaliser correctement un travail
(une opération).
1 . Introduction
3.2.Hypothèses 5. .Méthodologie
Problématique
4. Cheminement 6de 7 .Conclusion
.Résultat
travail

« comment améliorer la performance de


l’entreprise à travers la compétence ? »
Que signifie, la compétence ? et comment alors a évalué le rôle
de l’individu ?

Quel lien peut-on établir entre compétences, et performance?

La formation des salariés est-elle la seule source de 7


développement de compétences, qui contribue à
l'amélioration des performances
1 . Introduction
4. Cheminement
3. 5. Méthodologie
.
Hypothèses
2. Problématique 6 de travail7 .Conclusion
.Résultat

la performance de l’entreprise est


conditionnée par la compétence des
RH.
Le management des compétences est une source de
performance durable de l’entreprise ;

La formation est le seul moyen la plus efficace


8
pour développer la compétence des RH au
service de la performance de l’entreprise
1 . Introduction
3. Hypothèses
2.Problématique .5. Méthodologie7 .Conclusion
6 .Résultat
4. Cheminement de travail

premiere partie : la compétence


fondement du succès de l’entreprise
La place de la notion de compétence
 L’amélioration des performances de l’entreprise
en termes des compétences
Deuxième partie : la partie empirique
démarches et études de cas
La méthodologie de l’étude
Les principaux résultats
la place de la notion de compétence

SAVOIR-AGIR Analyse des pratiques


& Mettre en œuvre des
pratiques
Disposer de professionnelles
ressources efficaces
personnelles et
externes

VOULOIR-AGIR
POUVOIR-AGIR

Combinaison
Mobilisation
© Le Boterf
LES TROIS DIMENSIONS DE LA COMPÉTENCE
L’amélioration des performances de l’entreprise
en en termes de gestion des compétences

• Les composantes essentielles du concept de performance globale

Performances
financières/écono
miques
Performances
organisationnelles
Performances
Performances globales sociales
Performances
Commerciales
Se pose alors la question de la cohérence des critères et indicateurs
retenus et de la pertinence des liens postulés
Expérience Algérienne en matière de GRH et compétence

la main la motivation la FRH a les techniques


d’œuvre à la par des commencé de gestion
faible coût, participation considérations d’accélérer
administratives de valorisation,
des (primes) Par l’utilisation de mobilisation
sans trop travailleurs à et d’anticipation
grandissante des
s’enfoncer la gestion
nouvelles
sur la décentralisation fidéliser l’action
techniques du collectif des
qualité de des activités et
la main des travailleurs, à la
l’encadrement
d’ouvre performance
de qualité du responsabilités
capital
sans trop
humain
d’exigence
qualitatifs
1990
1960 1970 1980 2000 2020

25 ans 35ans
Source :Evolution de la FRH en Algérie ; Synthèse élaborée par Mohamed MEZIANE, ancien DRH de AMC, consultant et vice-président
de l’ALGRH (ALGRH-Algérie) .
1 . Introduction
2. La problématique . Méthodologie
5. 6de 7 .Conclusion
.Résultat
4. Cheminement
3.LES HYPOTHESES travail

1) Définir les objectifs de l’enquête ;

2) Présentation de la direction sujet de l’enquête;

3) Extrait les aspects liés à la compétence


et les variables de performance;

4) Sélectionner un échantillon représentatif ;


5) Élaborer un questionnaire;
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6) Analyse et interprétation des résultats
Les indicateurs des performances
de SDO Bechar rural

Le chiffre
d’affaire

Le nombre
d’abonnée

Les ventes &


les achats
Les variables explicatives de compétence
relatifs aux aspects du travail

comporte (06) axes majeurs, qui sont


I. L’analyse de l’évolution des effectifs
II. Pyramide des âges et des anciennetés
III. Le niveau d'étude,
IV. La formation,
V. L’appréciation
VI. Les avancements & les promotions.
L’analyse de l’évolution des effectifs
Pyramide des âges et des anciennetés

65.16%

51,23% ,
37,70% , 10,66% 0,41%
moins de 40 ans(«jeunes») 40-55 ans («mûrs») 55-60 ans(« retraités ») 60 ans et+(seniors )
LA FORMATION INITIALE
En matière de formation, les actions de formation
programmées en sonelgaz sont réparties comme suit :

La Formation
Professionnelle
Spécialisée

Le Perfectionnement
Professionnel

Moyen Propre
unité(MPU)
L’évaluation(l’ appréciation) au sien de sonelgaz se
compose de

1) L’évaluation du rendement

est une procédure trimestrielle qui consiste à apprécier les


résultats atteints pour chaque objectif ;

2) L’évaluation de l’exercice rôle


C’est une évaluation annuelle qui se fait sur la base des
habiletés attendues de l’évalué.(la compétence et le
comportement observable).

3) L’évaluation globale
regroupe les deux évaluations précédentes
Le processus d’évaluation(l’appréciation )
2.le supérieur
1.l’agent évalué : participe à l’identification hiérarchique N+1vise le
des paramètres et prendre connaissance formulaire d’évaluation et
des objectifs de réalisations correspond au y porte ses commentaires
poste occupé et au programme individuel éventuels ;
de travail

5.la structure ressource humaine de l’unité :


reçoit les formulaires d’évaluation de la 3.le supérieur hiérarchique
division de R.H et les met à la disposition des N+2 :
concernés pour exploite et analyse les résultats valide et vise l’évaluation
des évaluations annuelle, et selon la
synthèse de l’évaluation à
Réaffectation travers le diagnostic il
Bénéficier de Promotion mentionne le point faible
Réorientation et le point fort de l’agent
évalué à la fin de l’année
4.puis il signale s’il
Formation est besoin de
Les récompenses (promotions,avancements& Medailles)
à Sonelgaz

possibilité offertes (Promo/Avanc


est fixé par SDO selon
l’objectif = L ’effectif actif
de l’année (n-1) de chaque
Catégorie * le taux de quota

La médaille est attribuée selon


les critères liés à l’ancienneté
et au mérite
Présentation de la population soumise à l’étude
Constitue de 125 employés prêt de
1.Un questionnaire pour l'évalué 51,23%
Les Catégories Cadre Maitrise Exécution

La population 87 112 45

Taux (87*244)/100=35,65 (112*244)/100=45,90 ≈ (45*244)/100=18,44 ≈


≈36% 46% 18%

L’enchantions ciblé 0,36*125 = 0,46*125 = 0,18*125 =


45 Cadres 57Agent de Maitrises 23 Agent d’exécutions

2.Un questionnaire pour Constitue de 19 évaluateurs prêt de 79,16%:


Spécifique aux quelque poste clés dans la DD , Parmi
l'évaluateur
les principaux postes se trouve

Le Les chefs des divisions (08) les chefs service(07)


directeur
de la DD les chefs agences commerciaux(04) les chefs discrets (04)
Total = 24 évaluateurs concernés
1 . Introduction 7 .Conclusion
2. La 6 .Principaux Résultats
problématique
4. 5. .
Cheminement de
Méthodologie
3.LES HYPOTHESES travail

Analyse des réponses obtenue par les


salaries

Analyse des réponses obtenue par


les responsables .
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Courant les objectifs et la stratégie de l’entreprise :

la formation :
Relation avec le supérieur hiérarchique

Relation avec le groupe :


Climat de travail

Le degré d’autonomie :
Évaluation des compétences au sien GRH :

La performance de l’entreprise :
L’évaluation des individus la formation

Les compétences La performance :


1 . Introduction 6 .RESULTATS
4. Cheminement
2. Problématique de travail7
.5. Méthodologie
3.HYPOTHESES .Conclusion

• La gestion du personnel selon Sonelgaz est fondée sur la compétence d’un salarié
dans un poste dont elle comporte deux volets importants :
1) le premier réside dans la conduite du personnel
2) le second consiste à gérer son rendement et donc son efficacité et ses compétences
en termes de performance.

• Le développement des compétences trouve son utilité et son sens dans l’évaluation
du personnel à la fois pour l'évalué, pour l'évaluateur et pour l’entreprise. donc une
meilleure exploitation des compétences professionnelles au sein de l’entreprise,
dépend en grand partie de la qualité du système d’évaluation mis en place.

• Certes la formation développe la compétence humaine. Mais la satisfaction de


travail (récompense, promotion, formation) est parmi les conditions les plus
importantes garantissant une bonne qualité de fonctionnement

• D’une manière générale, notre préoccupation principale consistait à établir un lien


entre compétence et performance de l’entreprise. La réponse est affirmative
puisque la performance de l’entreprise se situe de plus en plus dans la compétence
des employés
Merci de votre attention

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