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Objectif de ce chapitre : expliquer l'omniprésence du

management à tous les niveaux de l'organisation et quelle que soit


l'organisation pour piloter la performance.

Cette partie va permettre de répondre aux questions suivantes :


Qu'est-ce que le management ?
Quelles sont les différentes approches de l'organisation et du management ?
Quelles différences entre un entrepreneur, un manager et un dirigeant ?
Quels sont les rôles d'un manager ?

CHAPITRE 4 – LE MANAGEMENT
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A. QU’EST-CE QUE LE MANAGEMENT?
En constante évolution, non
ORGANISATIONS
figées

Il faut un chef d’orchestre pour


MANAGEMENT orienter l’organisation dans le sens
prévu et voulu

• Art de conduire une organisation vers la réalisation de ses buts fondamentaux


• C’est gérer c’est-à-dire allouer les ressources (financières, humaines, matérielles
et immatérielles) le plus optimalement possible et maintenir un équilibre entre
ordre et désordre
• C’est diriger c’est-à-dire conduire vers les objectifs généraux (faire des choix
stratégiques) et conduire les hommes pour obtenir une performance optimale

Il existe donc trois horizons dans la conduite des organisations


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Un horizon stratégique
Cet horizon est au niveau de la Direction générale qui fixe les grandes orientations
de l’organisation, la politique d’ensemble et met en place les prévisions.

Un horizon organisationnel
Cet horizon est au niveau de la Direction générale et aux niveaux intermédiaires
qui définissent une structure organisationnel, qui répartissent les moyens et
organisent les interactions entre les différentes composantes de l'organisation
Un horizon opérationnel
Cet horizon fait référence à la conduite au jour le jour des affaires courantes et à
la mise en application dans les détails de la politique générale dictée par la
Direction.

Chaque responsable, à son échelle et en fonction de sa place dans l’organisation, est


amené à exercer la fonction de manager. Un agent de maitrise, un responsable
d’association, un dirigeant de firme mondialisée, un officier de l’armée de l’air : tous
ont une fonction de manager.
Le management est le pilotage d'une organisation
en tenant compte de ses paramètres internes et des
facteurs externes qui l'influencent 4
LES VISIONS DE LA PERFORMANCE

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LA DÉMARCHE ANALYTIQUE CARTÉSIENNE
René Descartes propose un outil structurant la démarche de recherche de la connaissance.

Les 4 principes :

1) D'évidence ;
"ne recevoir jamais aucune chose pour vraie que je ne la connaisse évidemment pour telle,
c'est à dire d'éviter la précipitation et la prévention ..."
2) de Réduction (priorité à l'analyse) ;
"diviser chacune des difficultés que j'examinerais en autant de parcelles qu'il se pourrait et
qu'il serait requis pour les mieux résoudre"
3) D'exhaustivité (identification de l'ensemble des détails) ;
"faire partout des dénombrements si entiers et des revues si générales que je fusse assuré de
ne rien omettre "
4) Causalité (raisonnement linéaire) ;
"conduire par ordre mes pensées en commençant par les objets les plus simples et les plus
aisés à connaître, pour monter peu à peu comme par degrés jusqu'à la connaissance des plus
compliquées".
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L'APPROCHE ANALYTIQUE
 Isole : se concentre sur les éléments.
 Considère la nature des interactions.
 S’appuie sur la précision des détails.
 Modifie une variable à la fois.
 Indépendante de la durée: les phénomènes considérés sont
considérés comme réversibles.
 La validation des faits se réalise par la preuve
expérimentale dans le cadre d’une théorie.
 Modèle précis et détaillés, mais difficilement utilisables dans l’action
(exemple: modèle économétriques).
 Approche efficace lorsque les interactions sont linéaires et faibles.
 Conduit à une action programmée dans son détail.
 Connaissance des détails, buts mal définis.
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L’EFFICACITÉ DE L’APPROCHE
ANALYTIQUE-CAUSALE-LINÉAIRE
Elle réside dans sa simplicité et sa mobilisation facile.
Elle rassure la personne et la met à l’aise.
Elle dessine une relation linéaire directe entre la cause et
l’effet, par exemple la maladie résulte des microbes (elle
pourrait résulter des médicaments comme les anti-
inflammatoires)
Malgré sa simplicité, cette approche a favorisé l’évolution
des sciences expérimentales comme la génétique et la
microbiologie.

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L'APPLICATION DE L'APPROCHE
ANALYTIQUE AUJOURD'HUI
Aujourd’hui, elle devient non seulement incapable d’expliquer toute
seule certains phénomènes complexes mais elle forme un obstacle à
l’apprentissage.
Elle réduit les phénomènes complexes à une simple relation de cause à
effet. Elle oublie ou fait semblant d’oublier la dialectique qui stipule
par exemple que le cerveau influe sur le comportement et le
comportement influe sur le cerveau ou que l’enseignant enseigne
l’élève, etc.
L’interaction et la complexité qui sont deux concepts importants en
sciences complètent les concepts de linéarité et de simplification et
formeront avec eux un nouveau paradigme scientifique.

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LES THÉORICIENS CLASSIQUES
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) - son postulat : on pouvait
améliorer le travail en analysant les processus et sélectionner les
personnes qui avaient les meilleures aptitudes pour un poste donné.
Henry Fayol (1841-1925) - Il a posé les principes de la division du
travail, description des tâches et le mode de commandement par un
seul patron.
Max Weber (1864-1920) - selon cet auteur, le meilleur mode de
management était celui qui repose sur les règles et le respect de la
ligne hiérarchique. Il a apporté la formalisation des procédures,
l'analyse et la coordination des tâches.

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LE RETOUR DE LA SYSTÉMIQUE
L'événement marquant le "retour de la systémique" est essentiellement
la rencontre, dans les années 1940, entre la biologie et l'électronique.
Ce qui se traduit par :
 la naissance de la cybernétique, (texte fondateur de G.Wiener -
1948) avec l'étude des régulations chez les êtres vivants et les
machines, l'introduction des idées de boucles, de rétroactions, de
régulations.
 une vision unitaire du monde exprimée par Von Bertalanffy,
biologiste, (1950), avec, partout, des systèmes ouverts.

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L’APPROCHE SYSTÉMIQUE DES
ORGANISATIONS
"L’approche systémique, issue des théories cybernétiques, considère
que l’organisation constitue un système lui-même constitué d’un
ensemble de sous-systèmes :
 en interaction dynamique ;
 organisés en fonction d’une finalité ;
 présentant des propriétés d’autonomie, de cohérence, de
permanence.
Elle permet donc d’analyser la complexité d’une organisation grâce à
sa décomposition en un ensemble d’éléments plus réduits et donc plus
accessibles pour une analyse."

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LES PRINCIPES FONDATEURS DE
L'APPROCHE SYSTÉMIQUE
L'approche systémique repose sur trois principes fondateurs :
- Le principe d’interaction : on ne peut comprendre un élément sans
connaître le contexte dans lequel il interagit.
- Le principe de totalité : « le tout est différent de la somme des
parties ». Par exemple, dans tout regroupement, la logique d'action
du groupe prime sur celle des individus qui le composent.
- Le principe de rétroaction : la rétroaction est un type de causalité
circulaire où un effet (B) va rétroagir sur la cause (A) qui l’a produit.
Le thermostat est un bon exemple de cette causalité en boucle.

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L'APPROCHE SYSTÉMIQUE
• Relie: se concentre sur les interactions entre les éléments.
• Considère les effets des interactions.
• S’appuie sur la perception globale.
• Modifie des groupes de variables simultanément,
• Intègre la durée et l’irréversibilité.
• La validation des faits se réalise par comparaison du
fonctionnement du modèle avec la réalité.
• Modèles insuffisamment rigoureux pour servir de base aux
connaissances, mais utilisables dans la décision et l’action.
• Approche efficace lorsque les interrelations sont non linéaires et
fortes.
• Conduit à un enseignement pluridisciplinaire.
• Conduit à une action par objectifs.
• Connaissances des buts, détails flous.
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L'APPLICATION DE L'APPROCHE
SYSTÉMIQUE
L’approche systémique a envahi les sciences sociales dans les
différents domaines: économie, sociologie, histoire ...etc.
Il s'agit d'un nouvelle façon de penser, d'appréhender l'environnement; de
gérer des environnements complexes.
On garde toujours une vision d'ensemble du système, on a un œil sur les
liens entre les éléments qui composent ce système.
Exemple : recrutement d'une personne.
Si le DRH adopte un approche analytique, il considère le candidat, il va
regarder ses diplômes, ses savoir-faire, sa personnalité pour voir s'ils
correspondent avec la mission que l'on va lui donner. Approche très
cartésienne.
Si le DRH adopte une approche systémique, il garde une vision
d'ensemble de l'équipe dans laquelle ce collaborateur va s'intégrer, il va
se demander si les talents de la personne va créer des synergies avec les
talents des autres collaborateurs, et notamment avec son management.
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L'ANALYSE SYSTÉMIQUE EN BREF
L'entreprise est un système organisé dont les parties sont
interdépendantes et interagissent. Il convient alors
d'observer l'organisation globalement plutôt que se
fixer seulement sur chacune de ses composantes.
De plus, ce système organisé est ouvert : l'entreprise est
impactée par l'environnement dans lequel elle évolue et
interagit avec lui aussi.

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LA VISION DE L’ORGANISATION SELON
L’ÉCOLE SOCIO-TECHNIQUE

Ecole formelle

Ecole des
relations
humaines

Ecole socio-
technique
Eric Lansdown TRIST (1909 – 1993)
• Doctorat en psychologie à Cambridge
• Enseignant en comportement
organisationnel et environnement
social
• co-fondateur de l’école socio-
technique

Frederick Edmund EMERY (1925 – 1997)


• Doctorat en science à l’université
Western Australia
• Co-fondateur de l’institut Tavistock
(étude du comportement de groupe et
des organisations)
• co-fondateur de l’école socio-technique
L’EXTRACTION DE CHARBON
AVANT la mécanisation APRES la mécanisation

- l’extraction est manuelle - l’extraction est hautement


- elle est effectuée par des petites automatisée
équipes autonomes de 2 ou 3 - l’organisation du travail est de
mineurs qui partagent à leur nature taylorienne, fondée sur une
convenance les activités de base spécialisation des mineurs

On ne constatait pas de problèmes Emergence de nombreux problèmes :


sociaux particuliers pannes, absentéisme, arrêts de
Travail pénible, dur physiquement marche à la suite d’erreurs, tensions
créant une solidarité entre les et conflits, individualisme
mineurs grandissant
APRÈS LA MÉCANISATION
E.L. TRIST & F.E. EMERY

LES COMPOSANTES DE L’ÉCOLE SOCIO-


TECHNIQUE

Système social Système technique


LES PRÉCEPTES DE L’ÉCOLE SOCIO-
TECHNIQUE
Les moyens techniques ne conditionnent pas entièrement l’organisation
Pour une technologie donnée plusieurs modes d’organisation possibles
Nécessité d’enrichissement des tâches
LES APPORTS DE L’ÉCOLE SOCIO-
TECHNIQUE
Mise en évidence des interactions technologie / organisation
Prise en compte des groupes dans l’organisation
Approche empirique de l’organisation du travail
L'APPROCHE COLLABORATIVE
L'organisation est le résultat d'une construction par des acteurs ayant
leurs propres objectifs, leurs propres intérêts et leur propre culture qui
doivent coopérer pour décider et agir ensemble.
Etude l'organisation comme un lieu social dans lequel des contrats,
procédures et routines émergent des décisions passées.

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LES THÉORIES ÉVOLUTIONNISTES
Le caractère singulier de chaque organisation : lié aux individus qui la
composent (système d'interaction) et à des processus d'apprentissage
spécifiques
L'organisation est vue comme une construction collective, progressive et
interactive d'acteurs à la recherche de sens, face à un environnement
incertain

Limites cognitives des


individus
Organisation :
Ne survit que si elle
possède en son sein
Apprentissage
les routines
organisationnel
nécessaires pour
Interactions complexes s'adapter à son
entre les comportements environnement
individuels

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SYNTHÈSE DES APPROCHES
Approche analytique Approche systémique Approche
collaborative
Conception de Unité de production Système ouvert Lieu social
l'organisation complexe
Objectifs pour Maximisation du profit Objectifs économiques Pérennité et
l'organisation et sociaux divers et adaptabilité
transitoires
Place de l'acteur dans Extension de la machine Complément de la Cœur de l'organisation
l'organisation machine
Modalité de la prise de Rationalité Rationalité limité Rationalité
décision procédurale
Théories fondatrices Ecole classique Ecole socio-technique Théorie évolutionniste
Evolution de Statique Dynamique Dynamique instable
l'organisation Dépend du passé
Implications pour le Manager = prévoir Manager = prévoir et Manager = construire
management s'adapter ensemble pour
s'adapter
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B. LE RÔLE DU MANAGER
Henri Fayol
« La direction des grandes affaires a toujours présenté de très grandes difficultés ;
pour s’en rendre compte, il suffit de jeter un coup d’œil sur les charges aussi
nombreuses et variées qui pèsent sur un grand chef d’entreprise. Ces difficultés sont
inhérentes à la nature des choses et ont existé de tout temps. Mais ce qui n’a pas existé
de tout temps, c’est le développement récent de l’industrie et la concentration
industrielle qui augmentent considérablement la proportion des grandes affaires et font
ressortir la pénurie des grands chefs ». (Fayol, [1918]).

Vision normative Fayol formula le rôle du management dans l’industrie au sens large. Ce
et universelle du rôle tourne autour de 5 actions : planifier, organiser, coordonner,
rôle du manager commander et contrôler.

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De façon traditionnelle, un manager est vu comme une personne qui organise,
planifie, coordonne, contrôle et commande.

Les travaux de Henry Mintzberg ont montré une réalité plus complexe.

Il démontre comment l'obsession des chiffres et les tentatives obsessionnelles


de faire du management une science exacte peuvent nuire à la gestion.

Son approche empirique permet de remettre en cause des idées reçues :

• Légende 1 : "Le manager est un planificateur réfléchi".


En fait, la plupart des managers sautent d’un sujet à un autre, règlent un problème au
téléphone, puis participent à une réunion, puis étudient un dossier, puis répondent à du
courrier en attente, etc., et cela sur des centaines de sujets différents par jour...

• Légende 2 : "Il accomplit un travail varié et stratégique".


En fait, leur journée de travail est souvent ponctuée d’activités répétitives, ou routinières, sans
compter leur présence obligée à une foule de cérémonies ou de cocktails...

• Légende 3 : "Il centralise et traite des informations importantes".


En fait, ils s’appuient essentiellement sur des communications verbales et apprécient les
"potins" (cela leur permet de "sentir" leur organisation...). Les PDG américains et anglais
passent 70 à 80% de leur temps en communications orales.
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• Légende 4 : "Le management est une science et une profession".

En fait, les managers fonctionnent le plus souvent "à l’intuition", sont surchargés de
travail. Les prises de décisions se font avec une information segmentée et non structurée.
L’information stratégique réside dans la tête des managers et non dans leur dossier.

Ce n’est donc pas une science car le management n’est pas issu de procédures
systématiques élaborées par l’analyse.

Ce n’est pas non plus une profession car on ne maitrise pas l’ensemble de
connaissances nécessaires pour l’exercer.

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Pour Henry Mintzberg, le travail du manager s’exerce sur 3 niveaux différents :

Les 3 niveaux de travail du manager


Illustration : H.Mintzberg, "Out the Manager’s Job", Sloan
Management Rewiew, 1995

H. Mintzberg a ainsi décomposé le travail de manager en 10 rôles répartis sur ces trois
niveaux

Rôles impersonnels Rôles informationnels Rôles décisionnels

La figure de proue L’observateur actif L’entrepreneur


Le leader Le diffuseur Le régulateur
L’agent de liaison Le porte-parole Le répartiteur de
ressources
Le négociateur
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Source : https://www.manager-go.com

RÔLES INTERPERSONNELS
Cadre symbole
" En tant que dirigeant vous recevez le PDG de votre plus important client... "
Votre statut vous confère un rôle de symbole en interne comme en externe. Vous êtes le
"chef" avec ses pouvoirs hiérarchiques et décisionnels aux yeux de vos collaborateurs et le
représentant de votre organisation pour les parties prenantes externes. Mintzberg précise
que vous exercez une responsabilité cérémoniale, sociale et légale.

Leader
" Vous faites le point sur l'atteinte des objectifs avec vos collaborateurs "
Vous êtes dans votre rôle de leader. Vous cherchez à concilier les besoins de l'organisation
avec le profil individuel de vos collaborateurs. Vous fixez une vision, définissez une
organisation et le rôle de chacun, vous élaborez un système d'objectifs cohérent. Enfin, vous
influencez vos collaborateurs pour les mettre en mouvement et atteindre le niveau de
performance visé...

Agent de liaison
" Nous sommes jeudi et vous participez à un petit déjeuner organisé par un club de personnes
exerçant le même métier que vous ".
Vous êtes dans votre rôle d'agent de liaison. Cela signifie que vous créez, développez et
entretenez des réseaux internes comme externes pour échanger des informations, des
pratiques, etc. utiles pour l'exercice de votre métier. 32
RÔLES INFORMATIONNELS
Observateur actif
" Vous consultez des sites internet spécialisés publiant des informations sur votre domaine
d'activité "
En tant qu'agent de liaison, vous mettez en place et actionnez les bons réseaux ; en
observateur actif, vous recherchez et collectez de l'information.

Diffuseur d’informations
" Après avoir lu un article dans un journal économique, vous envoyez un email à l'ingénieur
commercial concerné afin de l'informer de lourds investissements à venir sur son secteur ".
Vous êtes alors un diffuseur d'informations au sein de votre organisation. Vous partagez les
données collectées en tant qu'observateur actif.

Porte-parole
" Vous assistez à une conférence pour témoigner de l'intégration d'une nouvelle pratique de
management au sein de vos équipes" .
" Vous faites part à la direction du moral en berne de vos collaborateurs suite à leur dernière
décision ".
Un rôle moins fréquent en externe qu'en interne. Toutefois, dans les 2 cas, vous êtes le porte-
parole de l'unité dont vous avez la responsabilité.
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RÔLES DÉCISIONNELS
Entrepreneur
" Vous lancez un projet pour rendre votre équipe plus orientée vers vos clients ".
Au-delà du management quotidien, votre rôle est d'identifier et de développer de nouveaux
gisements de création de valeur.

Régulateur
" Vous gérer un conflit entre 2 collaborateurs "
Certains événements nécessitent d'être traités, régulés. Un rôle de plus pour vous. Que ce soit
des imprévus (par exemple, une personne malade) ou bien des conflits, vous êtes là pour
réguler et apaiser la situation le cas échéant.

Répartiteur de ressources
" Vous établissez le budget de votre service pour l'année prochaine ".
Il s'agit de votre rôle de gestionnaire. Vous définissez et optimisez les moyens pour atteindre
les objectifs qui vous sont assignés. Vous faites des choix en terme de personnel,
d'investissement, etc. Vous êtes également responsable de la ressource temps à travers
notamment l'organisation du travail .

Négociateur
" Vous négociez avec votre direction l'embauche d'une nouvelle personne pour votre équipe "
La négociation tient un rôle important dans votre activité. Que ce soit avec votre équipe, vos
collaborateurs, vos collègues des autres services, vos supérieurs hiérarchiques...
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