Formation CESI Rouen Processus 14 Fevrier 2011 (Cours)

LOGO
Les processus métier
Patrick SZYCHTER
Sommaire général
Introduction
A la découverte des processus métiers
Les outils
La gouvernance des processus
Réorganisation des processus métier
2
Préambule
 Ce support de cours au format numérique sera disponible dès
aujourd’hui car je peux dès à présent vous le fournir sur clé USB
3
Objectifs du séminaire
 Ce cours va répondre aux questions suivantes :
 Comprendre ce qu’est un processus métier et à quoi peut-il servir ?
 Comment maîtriser les processus d’une activité ?
 Être en mesure de piloter une activité par les processus ?
 Quels outils de modélisation utiliser et leur finalité ?
 Quelles sont les rôles et responsabilités d’un responsable de
processus ?
 Comment maîtriser la performance des processus ?
4
La démarche pédagogique
 La démarche pédagogique repose sur :

 Des exposés structurés en fonction d’une logique de
progression d’acquisition de connaissance,
 Des échanges d’expériences,
 Des apports méthodologiques,
 Des ateliers de travail en équipe.
5
Sommaire général
Introduction
Les outils
6
Sommaire détaillé
Liste des ateliers
Atelier 01 : Elaboration de processus (1H30)
Atelier 02 : Démonstration d’un outil OnMap de Nomia (0H30)
Atelier 03 : Gouvernance de processus (1H45)
Atelier 04 : Démarche d’amélioration de processus (1H30)
7
Mini-CV Patrick SZYCHTER
patrick.szychterHD@free.fr
06 85 65 26 61
 Directeur Associé d’Agileo Consulting (2008) – Formateur indépendant
 Carrière
 Directeur de programme - Capgemini Telcos & Media (2 ans)
 Directeur informatique - High Tech Business Services (2 ans)
 Directeur de la practice CRM – BearingPoint (2 ans)
 Senior Manager - CSC Peat Marwick (5 ans)
 Manager - GSI Facilities Management (5 ans)
 Consultant junior et senior chez Arthur Andersen (5 ans)
 Ingénieur de l’École Supérieure d’Informatique (87)
 Principales formations dispensées
 La gestion de projets complexes (CESI)
 La conduite du changement
 Le CRM : de la stratégie à la mise en œuvre
 Introduction aux ERP (CESI)
 Le tableau de bord du DSI
8
Tour de table pour mieux nous connaître
1 minute maxi chacun
 Nom, Prénom
 Entreprise ou statut
 Fonction dans l’entreprise ou domaine d’intervention

 Des expériences professionnelles vécues sur les
processus ?
 Des questions particulières à traiter lors de ce cours ?
9
Principes et limites du cours
 Cette formation concerne les processus métiers de tous les domaines de

l’entreprise
 Certains transparents sont fournis à titre d’explication complémentaire et ne

seront pas parcourus dans leur intégralité
 La démo de l’outil OnMap de Nomia présentés à titre illustratif ne sera pas

disponible pour des raisons de confidentialité
10
Qui peut le plus … peut le moins !
Différentes solutions pour différentes situations

…
Les processus présentés lors de ce cours sont

à considérer comme l’état de l’art en matière
d’organisation d’activité.
Il est indispensable de les adapter à VOTRE

contexte !
11
Agenda
Sessions
Session N°1 : Lundi 14 février 2011 8H30 à 17H30
Session N°2 : Mardi 15 février 2011 8H30 à 17H30
Déjeuner : 12 h 30 - 13 h 30
Pause 10h00-10h15 et 15h00 -15h15
12
Fiche d’évaluation
 Avant demain 17H30
 En fin d’après-midi du dernier jour, n’oubliez pas de

remplir et de remettre votre fiche d’évaluation !
13
14
Sommaire général
Introduction
Les outils
15
Qu'est ce qu'un processus, des processus ?
Entrée / Sortie /
Fournisseur(s) E Client(s)
E
X X
I I
G Un processus : G Livrable(s)
Évènements E
Déclencheurs E Produit /
N Ensemble de tâches manuelles et automatisées N service
C C
E E
S S
 Série de tâches /activités dépendantes qui ont un objectif commun :

 Livrer un produit / service pour un client interne ou externe (satisfaction client)
 Tâches de transformation à valeur ajoutée régies par des exigences
 Nécessite des :
 Matières premières,
 Informations ou données,
 Equipements (informatique, robots, moyens de transports …),
 RH opérationnels.
 Tâches transversales à l’organisation de l’entreprise
 Demandent à être améliorées en permanence
16
Selon l’ISO 9000 :

« Un processus est un ensemble d’activités qui utilise des
ressources pour transformer des éléments d’entrée en éléments de
sortie. »
Cette transformation crée de la valeur ajoutée
Ils permettent de délivrer au client interne ou externe le produit /
service correspondant à sa sollicitation initiale
17
L’approche processus est basée sur un découpage transversal de
l’entreprise et non par fonction (processus «de bout en bout»)
Un processus regroupe toutes les activités, réparties dans plusieurs
services, qui ont la même finalité.
Ce regroupement permet de prendre en compte l’ensemble des
paramètres qui ont une influence sur un résultat donné, et ainsi de
définir plus efficacement les actions à mettre en œuvre.
Ressources
VA
Eléments Activité Activité Activité Eléments

d’entrée 1 2 3 de sortie
Processus
Service Logistique Service Achat

18
Tâches transversales à l’organisation de
l’entreprise
Entrée Sortie
Fournisseur(s) Client(s)
19
Effet de zoom : les activités/tâches d’un processus
Entrée / Un processus Sortie /

Fournisseur(s) Client(s)
E Tâches E
X X
I Ressources
I
G Tâches G
Évènements Livrables
E E
Déclencheurs Produit /
N Ressources N service
C Tâches C
E E
S Ressources
S
20
Exemple
SIMPLIFIED PROCESS DEFINITION
7 2
SUPPLIERS CUSTOMERS
8 3
Inputs Outputs
Histo Tech Staining Pathologists
Slides CONTROLS
Stained Labeled
Slides PROCESS: Slides
1
Biopsy Processors
Printed
Labels
OUTPUTS
INPUTS
Label fffSlides
RESOURCES
You and your

Equipment:
colleagues:
Stainer
Histo Techs Printer
21
Effet de zoom : la gestion des demandes d’assistance
Demande d’Assistance (S0)
Côté Client Équipe Steria dédiée
Service Desk Activités de proximité Activités de production
Demande
Prise en compte Qualification
d’Assistance
Téléphone, Mail,
AMRT
Suivi SLA
E
X
P
Validation solution E Analyse
R
T
S
Qualification
réponse Réponse
Clôture
Enregistrement
Satisfaction
22
Les différents types de processus
On peut distinguer 3 catégories de processus :
Les processus principaux ou « cœurs de métier », qui constituent le
fondement de l’entreprise (processus de conception, de production, …)
Les processus secondaires ou « supports ». Ils leur apportent les
ressources et méthodes nécessaires, afin de garantir leur disponibilité
(processus achat, gestion des RH, logistique, maintenance, …)
Les processus de pilotage qui permettent de piloter l’organisme pour
l’améliorer. Ils s’appuient sur des mesures permettant de comparer leur
performance par rapport aux objectifs fixés.
23
Les procédures
 Le but est de formaliser COMMENT fonctionne l’entreprise
 Il s’agit de répondre à la question « QUI FAIT QUOI ET COMMENT » :
 QUI est représenté par les acteurs internes et externes
 Les opérations décrivent ce qui est fait et comment
 Les procédures sont décrites par l’enchaînement des opérations
 Une opération est un traitement élémentaire pris en charge par un
acteur « fonction » (poste de travail)
 Une procédure est un regroupement d’opérations qui produit un résultat
« contractuel ». La procédure est déclenchée par la réception d’un
message ou par un temporisateur. Une procédure est prise en charge
par un acteur « structure » (service ou département)
 Une procédure est sous la responsabilité d’un acteur de type structure
(service, direction) c’est-à-dire un groupe de personnes
 Une opération est réalisée par un acteur de type « fonction » ou «
responsable » c’est-à-dire par un individu
24
Processus de bout en bout :
Plan de classement des processus
Management
Processus de pilotage Conseil d’administration
Fixer des orientations, évaluer par rapport à celles-ci Tutelles
une situation passée, présente ou future,
et décider d’actions correctives si nécessaire
Piloter l'activité
Piloter les risques Décisions
...
Acteurs des processus
opérationnels et
Processus de support de pilotage
Gérer les ressources de l’entreprise, tenir à jour sa situation
Les fournir aux acteurs des processus opérationnels et de pilotage Tutelles
Fournisseurs
Gérer les ressources humaines Partenaires
Ressources
Gérer les ressources matérielles
Situations
...
Clients
Processus opérationnels
Fournir des produits et services à des clients
Offrir et gérer des comptes courants et services liés
Produits
Offrir et gérer des produits d'épargne Services
...
25
Processus de bout en bout :
Plan de classement des processus
Offrir et gérer des Offrir et gérer des produits cartes Offrir et gérer des cartes de Offrir et gérer carte de paiement nationale
6 61 611 6111
produits cartes bancaires débit (dans le pays émetteur)
Classification des processus Offrir et gérer carte de paiement
6112
internationale
Offrir et gérer de bout en bout
Offrir et gérer carte de paiement
(ou macro-processus) 6115 internationale à demande d'autorisation
des produits cartes
systématique
Offrir et gérer des Offrir et gérer carte de retrait privative
6116
(dans le réseau émetteur)
produits cartes bancaires 6118
Offrir et gérer carte porte monnaie
électronique
Offrir et gérer des 6119 Offrir et gérer carte service logé
cartes de débit 611A Offrir et gérer carte purchase
Offrir et gérer carte de retrait nationale
611B
Offrir et gérer des (dans le pays émetteur)
Offrir et gérer carte de retrait
cartes de crédit 611C
internationale
Offrir et gérer carte de paiement nationale
Offrir et gérer des 611D
à demande d'autorisation systématique
Offrir et gérer des cartes de Offrir et gérer carte-crédit de paiement
cartes ... 612 6121
crédit nationale (dans le pays émetteur)
Offrir et gérer carte-crédit de paiement
6122
Offrir et gérer des produits internationale
Offrir et gérer des cartes non Offrir et gérer carte porte monnaie
cartes non bancaires 613 6131
adossées à un contrat/compte électronique anonyme
6132 Offrir et gérer carte de voyage
Offrir et gérer des produits cartes Offrir et gérer des cartes de
62 621 6211 Offrir et gérer carte de transfert sécurisé
non bancaires sécurisation
Offrir et gérer des
Offrir et gérer des services de Offrir et gérer des services de Offrir et gérer service de gestion de
7 produits et services de 71 711 7111
mandat de gestion privée gestion de patrimoine fortune
gestion d'actifs
Offrir et gérer service de gestion de
7112
portefeuille 26
Illustration : Processus de bout en bout
« Offrir et gérer des cartes de débit » Composition en processus événementiel
Composition en processus événementiel :
Offrir et gérer des cartes de débit

Gérer un contrat
Accueillir et orienter le client
monétique porteur
Client : PARTICULIER
Traiter une demande de Consulter un contrat
contrat monétique porteur monétique porteur
Produit
Modifier un contrat Changer de gamme un Contrat

monétique porteur contrat monétique porteur monétique
porteur
Clôturer un contrat Mettre une carte

monétique porteur en opposition
Relancer un client Gérer une opposition carte
Remarque : les processus événementiel « accueillir et orienter le

client » et « relancer un client » sont hors champ, ils font partie du
macro-processus bancaire
27
Illustration : Processus événementiel
« Traiter une demande de contrat monétique porteur »
Décomposition en activités
Traiter une demande de contrat monétique porteur
Demande contrat Demande prise Contrat

Offre
monétique porteur en charge enregistré
Instruire Proposer Etablir le

la demande la solution contrat
Présenter Informer
Négocier Décider
solution client
Analyser Analyser Recueillir Recueillir

Analyser Déterminer Choisir Ouvrir Conclure Gérer
produits éligibilité contrôler signature
demande le risque solution contrat la vente contact
détenus client justificatifs client
28
Établir la cartographie des processus
Les domaines, activités,

tâches
Les flux d’information,
leur contenu,
leur qualité
Les supports associés
(Informatiques ou non)
L'organisation, les hommes
Le métier
29
Les outils de BPM, de
modélisation
 Les principaux Framework :
 Zachman (www.zifa.com)
 MDA de l’Object Management Group (UML)
 TOGAF de l’Open group
 OSSAD (programme ESPRIT)
 Les outils :
 Visio (pack office MS) : outil de dessin de Flowchart
 BPA d’IDS Scheer
 Mega
 Casewise
 Aris
 Telelogic
 Proforma
 W4
30
Modélisation des processus avec MEGA
 MEGA est un atelier de génie logiciel pour la

formalisation des architectures et des projets
 Il est basé sur un référentiel stockant la sémantique des
modèles
 Il génère de la documentation et du code
 Il intègre la gestion des risques, des démarches qualité
 Il permet de générer un intranet permettant de diffuser la
cartographie
31
Pourquoi MEGA ?
 L’industrialisation du processus de développement logiciel

 Engagement contractuel MOA / MOE
 Traçabilité des besoins jusqu’aux composants informatiques
 Capitalisation des efforts de développement
 Capitalisation des bonnes pratiques
 Gains en développement et maintenance
 Unités d’œuvre pour la planification et le chiffrage des coûts
On retrouve les enjeux liés au CMM
32
L’architecture de MEGA
MEGA est basée sur architecture modulaire et flexible
Modularité de la plate-forme et intégration
33
Fonctionnalités de MEGA
MEGA supporte UML et la méthode MOKA, elle s’adapte de part son
architecture à d’autres démarches « maison »
MEGA Designer -Development

Permet de réaliser l’ensemble des modèles UML 1.5
Propose et supporte la démarche de conduite de projet : MOKA
Qui précise les livrables à produire
Pour chacune des étapes
Par nature de projet
34
Place du référentiel
Le référentiel MEGA est névralgique
Editeur de texte
Sites Web
Editeur graphique
Référentiel
Documents Word
35
Comment décrire un processus ?
La caractérisation d’un processus consiste à :
Définir sa mission. Il s’agit de décrire avec précision la finalité du
processus. Cette mission est à la base des mesures de performance et
des objectifs attribués
Choisir sa dénomination. Elle doit être claire et courte : aucune
ambiguïté quant à sa mission
Déterminer ses éléments d’entrée et de sortie. Il s’agit de lister ce dont
il a besoin pour fonctionner et ce qui va résulter de son fonctionnement
L’analyse précise des interfaces entre processus peut conduire à faire évoluer cette liste
Décrire le séquencement des activités qui le composent : Elaborer le
logigramme
Identifier ses interfaces avec les autres processus. Il s’agit de
déterminer les processus amont et aval, et de décrire les liens existant
entre eux
Rattacher la documentation du système qualité et la réglementation. Il
s’agit de lui associer les différentes procédures, les consignes et la
réglementation dont il a besoin pour fonctionner correctement
36
Comment décrire un processus ?
Objectifs
Chapitre 6
Les différents types de processus
Processus  Déterminent la politique et le déploiement des
de objectifs dans l’organisme (Politique, stratégie,
technologie, décision, budget, mesure)
Pilotage
 Contribuent directement à la réalisation du

Processus de produit ou du service (conception, fabrication,
Réalisation vente, prestation)
 Contribuent au bon déroulement de la

réalisation en leur apportant les ressources
Processus nécessaires (ressources, formation,
Support & informatique, comptabilité, maintenance)
soutien
38
Processus de
Pilotage
Le processus pilotage et de décisions
Organisation : rôles, responsabilités et relations
Proces Évènements Les processus (ensemble de tâches manuelles et automatisées) Livrables

sus de
Réalisa
tion Évènements Les processus (ensemble de tâches manuelles et automatisées) Livrables
Les règles de gestion
Les flux d’information /financiers /de matière

(données)
Processus
Support &
Outils : informatique / machines / manuel

soutien
(logiciel, matériel)
39
Votre rôle en tant que …
 En tant que responsable de processus (process owner) :
 80% de votre temps sera consacré à faire fonctionner vos processus dont vous
aurez la responsabilité
 15% de votre temps sera consacré à améliorer vos processus
 5% de votre temps sera consacré à améliorer les processus de vos collègues ou
ceux qui seront transversaux aux votre
 En tant que Directeur Métier (Directeur de la logistique) :
 80% de votre temps sera consacré à définir, adapter, parfaire les règles de
gestion
 En tant que Directeur Organisation ou Qualité :
 80% de votre temps sera consacré à analyser et formaliser les processus
 En tant que Directeur Général ou DAF :
 80% de votre temps sera consacré à suivre les performances des processus
40
Définition du BPMS
 BPMS (Business Process
Management System) :
 Management des processus :
ensemble des méthodes et
BPA
outils permettant d'analyser,
mesurer, optimiser et piloter
les processus mis en œuvre
au sein d'une organisation. (Business Process Analysis)
BPM
 BAM (Business Activity
Monitoring): (Business Process Management)
 Pilotage de la performance
opérationnelle au travers du
contrôle continu des
processus.
41
Pourquoi travailler sur les processus
métier ?
 Améliorer la qualité du service à rendre aux clients (internes, externes)
QUALITE
PERIMETRE
DELAIS COUTS/ROI
 Améliorer la performance des services  Réduire le coût de la non qualité

 Améliorer la performance des traitements  Réduire les coûts de traitement (répartition des
tâches, automatisation)
 Améliorer la performance des décisions
 Mieux connaître les coûts (usage des ressources)
 Réduire les coûts du système d’information
 Réduire les coûts de prestation des sous-traitants
42
Pourquoi travailler sur les processus
métier ?
 Entreprendre une démarche de certification qualité (ISO 9000) ou
environnementale
 Respecter le cadre réglementaire (Sarbanes Oxley, …)
 Améliorer / optimiser la productivité de l’entreprise
 Six Sigma
• The Greek letter used to denote Standard Deviation which represents the amount of
variation within a process.
• It is based on the statistical tools and techniques developed mainly by Juran (Motorola
1987)
 Reengineering
 Total Quality Management (TQM)
 Kaizen
• Continuous, incremental improvement of an activity to eliminate waste and improve
quality.
 Les cercles de qualité
 CMM / CMMi (Capability Maturity Model)
 Disposer d’un référentiel d’entreprise pour faciliter :
 La mise en place d'ERP (CRM, SCM …)
 L’urbaniser pour maîtriser les évolutions du système d’information
43
Norme ISO 9001 version 2000 &
notion de processus (1/2)
 L’exigence « Processus » y apparaît de façon très explicite car
l’organisme ou l’entreprise doit :
 Identifier les processus nécessaires au système de management de la
qualité et leur application dans tout l’organisme,
 Déterminer la séquence et l’itération de ses processus,
 Déterminer les critères nécessaires pour assurer l’efficacité du
fonctionnement et la maîtrise des processus,
 Assurer la disponibilité des ressources et les informations nécessaires
au fonctionnement et à la surveillance de ses processus,
 Surveiller, mesurer et analyser ses processus,
 Mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats
planifiés et l’amélioration continue de ses processus.
44
Norme ISO 9001 version 2000 &
notion de processus (2/2)
Système de Management de la Qualité
Amélioration continue
Responsabilité S
de la direction a
E
C x t C
L i i
s
L
g Management Mesure, analyse
I f I
e des ressources et amélioration
E n a E
c c
N t N
e Réalisation
T s Données Données Produit i T
d’entrée
du produit o
de sortie Service
et/ou service
n
45
Le modèle CMM (Capability Maturity Model)
 Permettre de visualiser simplement l’état courant de l’organisation et

faire prendre conscience au personnel (selon une échelle de
maturité) des dimensions de la Qualité.
46
Les 5 niveaux du modèle CMM
 L’entreprise a mis en place une action d’amélioration continue pour Processus en Optimisé
optimiser les processus de réalisation dans le but de prévenir des défauts
 Illustration : maîtrise optimisée des coûts, des délais et de la qualité amélioration (5)
continue
 Des métriques ou indicateurs sont mis en place pour

contrôler le bon déroulement des projets et le Processus Géré
respect des objectifs qualité
 Illustration : identification des écarts par rapport aux prédictible (4)
plans établis à l ’aide de mesures, et de leur cause
(d ’origine structurelle ou accidentelle).
 Les processus de réalisation sont institutionnalisés au niveau

de l’entreprise, c’est-à-dire documentés et appliqués au niveau
Processus Défini du projet.
(3)  Illustration : bonne visibilité de l ’encadrement sur les projets,
standard,
car les processus, activités et livrables sont conformes aux
cohérent plans définis au niveau de l’entreprise
 Il y a un suivi de coût, une planification pour chaque projet, une définition, des exigences
Processus Répétable  Un management de projet mis en place, il est fondé sur la réussite de projets antérieurs
structuré (2)  Illustration : existence de mécanisme de suivi de projet, mais difficulté de faire face à des
changements importants de personnel ou de technologie
 Quelques processus sont définis, le succès dépend essentiellement des efforts individuels
Initial  Les plannings, les budgets, la qualité du produit ne sont généralement pas respectés
(1)  Illustration : gestion de projet rarement formalisé (sous forme de plan de développement) et
opérationnelle, pas d ’estimation de coût.
47
Liens entre processus et système
d'information à base d'ERP
 Les écrans des ERP, l’aménagement des données dans ces écrans
suivent une logique de processus transversaux : les ERP ont été
constitués sur ce principe
48
Liens entre processus et système
d'information à base d'ERP
 Les ERP sont structurés selon leur propre référentiel de processus
(dit Best Practice)
 On peut inscrire dans le dur des ERP l’enchaînement des tâches
d’un processus grâce au mécanisme de WORKFLOW
Que recouvrent les termes « Processus », « Procédure »,
« Mode opératoire » et « Enregistrement » ?
Démarche transformant des éléments

Processus
entrants en éléments sortants
Document qui décrit de façon

formalisée les tâches à accomplir
Procédure
pour mettre en œuvre le processus :
c’est le mode d’emploi opérationnel
Mode Document qui décrit au niveau le plus

Opératoire fin les différentes opérations qui
permettent de réaliser la procédure
Enregistre- Preuve tangible de l’exécution d’une

ment tâche, activité, opération
50
Méthode de cartographie de processus
 La cartographie, la modélisation d’un processus sont des

modes de représentation qui permettent de décrire :
 La succession des activités qu’il comporte,
 Le contenu de chaque activité,
 Les éléments en entrée,
 Les éléments en sortie,
 Les acteurs,
 Les délais,
 Les interfaces entre activités (ou REGLES DE GESTION ou
CONDITIONS de PASSAGE),
 Les éléments de contrôle & de mesure,
 …
 Se pose les questions de périmètre et de granularité
51
Les standards de représentation pour
une communication « universelle » :
Business Process Modelling Notation v. 1.2
Gateways Activities Data
Data-based Exclusive Gateway
Task
Paralllel Gateway Data Object
Multiple Instances Data Object

Inclusive Gateway
Undirected Association
Event-based Exclusive Gateway
Directed Association
Complex Gateway Collapsed
Bidirected Association
Subprocess
Events Loop
Start Intermediate End Transaction
Catching Throwing
Plain Ad-hoc
Message Subprocesses Transaction
Timer ∼
Error
Documentation
Pool
Cancel
Compensatio
n
Conditional
Sequence Flow Group
Signal
Multiple Conditional Flow
Link
Terminate Default Flow
Text
Message Flow Annotation
Author: Christoph Hartmann
Web: http://www.acidum.de
52
Exemple 1
Request to Add/Modify Script
1. Create follow-up
2. Assign Follow-up
Start Tx ‘Change Script’
to Ops. Support
from Initial record
CSR
Browser
3. Investigate 4. Modify existing 8. End

Existing Script Y 7. Activate Script End of process
Ops. Support
Script Script in CRM Transaction
N 5. Create 6. Create new

Draft Script Script in CRM
53 53
Exemple 2
54
Exemple 3
55
Exemple 4 : VSM Laboratory
Physician’s Test Physician’s
Office Results Office
Antrim
1
LIS
Requisition
Couriers
Test
Results
HC
Accession Draw Accession Check Load LAS Automated Test Despatch
1
C
D 1 5 21 1
Pick up 2x per day
I I
Accession Time Draw Time Error Rate Throughput TAT
Vol thro day Duplication TAT
Tubes
Labels
56
Exemple 4
Production Material Flow

 Process  Push
 Customers/Suppliers  Pull
 Data Box  Automation
 People  Queues – FIFO/LIFO, etc
Accessioning
 Rail/Truck/Air
Symbols about
process
 Inventory
 Storage/Emergency Stock
Data Boxes
I
2
57
Exemple 4
Information Flow Lean Icons

 Manual  Visual Management
 Electronic  Poke Yoka
 Type  Quick Changeover
 Kanban Types  Standards
 Objectives
 Performance Boards
 Constraints/Bottlenecks
C
D
58
Exemple 4
Key Process Data

 TAT
 First Time Yield
 Up-time
 Efficiency
 Value added time/Total processing time
Data Boxes
59
Les facteurs clés de succès de mise en
place de processus
 Disposer d’une vision commune forte de la cible et de ses enjeux
 Définir des règles du jeu claires (trajectoire / étapes / jalon / rôles et
contribution) :
 DG : un sponsor (leadership)
 Dir opérationnelle : Chef de projet et des Key User Métiers
 DSI : correspondant ou chef de projet et un support outil de modélisation
 Dir. Qualité : support méthode
 Bien estimer la complexité et la charge de travail d’une opération sur les
processus :
 Périmètre
 Outil
 Compétences de l’équipe projet et des key user (y compris leur disponibilité)
 Données disponible
 Volumétrie des activités complexes ou exceptionnelles
 Définir les indicateurs d’avancement :
 Nombre de processus traité …
 Communiquer, communiquer et …. communiquer,
 Prendre en compte les temps d’appropriation et d’apprentissage (Le « tout,
tout de suite » est risqué)
 Valoriser les premières réussites (confiance),
60
Le déroulement d’un atelier
Objectif : c’est moins la précision Restitution &
des analyses sur le fond qui est synthèse
importante à acquérir que la Atelier
pratique des outils et de la méthode Traitement d’un
événement
perturbateurs
Prise de
connaissance
Restitution & synthèse
(par équipe)
 Recueil des réponses sur post-it à coller sur le
paper board
Atelier en équipe de 3/4 Relecture des réponses pour demande de


précision avec toutes les équipes
personnes  Présentation des travaux de 2 ou 3 équipes
Pour un thème donné, chaque équipe : Aucune critique ou jugement positif ou négatif ne
Prise de connaissance  Répondra à la question posée en

doit être exprimé

indiquant ses réponses sur Pack Office  Classification des post-it par thème
 Explication et clarification : ou des post-it
 Du thème à aborder, des difficultés Il s’agit en équipe de : Conclusion ou génération des
 Des travaux à réaliser : résultats et  Confronter les idées
recommandations
livrables attendus  Converger vers des solutions Apport de connaissance complémentaire par
 Avant un atelier, une présentation du  Fournir des informations et un savoir-faire toutes les équipes et le formateur
thème pourra être réalisée en se apportés sous forme de Q/R par le formateur Prise de photo des résultats de l’atelier (post-it)

focalisant uniquement sur les et diffusion aux participants
éléments importants
 Génération d’événements perturbateurs
61
ATELIER N°1 :
MODELISER UN PROCESSUS DE RECRUTEMENT
Contexte de l’étude de cas :
- Une PME dans les services d’aide à la personne souhaite changer son processus de
recrutement en faisant appel à un cabinet de recrutement externe.
Documents à utiliser :
- N/A
Evènements à gérer :
- Vous devez apprendre à utiliser un outil de conception de processus. Pour cela, vous pouvez
télécharger les outils suivants :
- Bonitasoft Open Solution : http://www.bonitasoft.com/products/BPM_download.php
- Bizagi Process Modeler
- Tibco Business Studio (démo pour 30 jours)
Travail demandé :
- Modéliser le processus actuel de recrutement
- Apporter les changements nécessaires afin de modéliser le nouveau processus.
- Indiquer les impacts sur la performance de ce nouveau processus grâce aux indicateurs que
vous aurez pris le temps de lister.
Durée de l’atelier : 1H15 et présentation des travaux en 15 minutes

Outil à utiliser : Pack Office ou les Open Source proposés ci-dessus
62
Exemple d’un processus de recrutement
Changement de Business Model
Processus de recrutement interne
Créer Poster Créer Vérifier Lancer

Trouver Evaluer
Demande Approbation Demande lettre références Processus
un Candidat Candidat
De poste Sur site d’offre du candidat Onboarding
Changement
De business
model
Processus de recrutement avec prestataire externe
Créer Envoyer Réception Créer Lancer Rémunérer

Candidat Evaluer
Demande Approbation Demande lettre Processus Le
Candidat
De poste prestataire Prestataire d’offre Onboarding prestataire
Poster Vérifier
Demande Trouver Evaluer
un Candidat références
Sur site du candidat Candidat
Processus de recrutement côté prestataire

63
Processus de Recrutement
Interne
64
Processus de recrutement
modifié
65
Autre exemple de cartographie de processus
Pilotage et préparation de l ’avenir Amélioration
Analyse des résultats et de Indicateurs internes et externes
l ’efficacité des actions réalisées Niveau de satisfaction du personnel
Rapports d ’audit
Actions
Objectifs
Objectifs Actions
Objectifs
Actions
Gestion des ressources humaines
Surveillance,
Besoins en Personnel Besoins en mesure et
personnel Formation Formation maintien
Besoins en MDC et
appareils de mesure
Demandes d ’essais Gestion des
Moyens, Outillages Maintenance et équipements de
Spécifications techniques outillage contrôle, mesure et
Besoins en maintenance essai
C préventive
Demandes
d ’intervention Moyens et outils en Demandes Équipements
C
L Fiches de suivi
outillage
état de fonctionner spécifiques
d ’étalonnage
qualifiés et
étalonnés L
I Industrialisation
Documents de
fabrication
I
E Process qualifiés
Découpe et
emboutissage
Assemblage E
N Traitement des
modifications
Produits livrés
N
Fiches
T programmes Bons de travail Demandes d ’entrée / sortie de stock T
Produits achetés Matières, Semis finis, Produits finis et semis finis
Exigences PV d ’acceptation POE,Conditionnements Satisfaction
EI fournisseurs
Demandes d ’achat
CDC, plans, Achats divers
spécifications
Gestion des flux

Achat Achats en commande fermée logistique
Demandes d ’achat Maîtrise des

Management de
Informations sur les performances documents et
la qualité
Demandes fournisseurs, transporteurs et Sous-traitants enregistrements
d ’achats divers
Métier Support Pilotage Mesure

Demandes de
livraison client
66
67
Sommaire général
Introduction
Les outils
68
Les outils de BPM, de modélisation
Un progiciel de gestion de processus d’affaires (BPMS)
 Un outil BPMS est un ensemble logiciel destiné à capturer les

processus d’affaires dans le but de les automatiser, de les contrôler
et de les optimiser
 Cet ensemble comprend :
• Un outil de modélisation
• Un outil de développement (formaliser la logique, règles)
• Un moteur d’exécution (« BPEL runtime »)
• Un moteur de règles d’affaires (conditions) [BRE]
• Un référentiel (processus)
• Portail d’administration/ Utilisateur/ Statistique [BAM]
 Il coordonne le séquencement d’activités et l’échange d’information

entre les utilisateurs et les systèmes existants
 Il capture l’information sur l’exécution du processus en temps réel
pour en permettre l’amélioration continue
69
Architecture BPMS
Gestion de la Adaptateurs
Performance (SOA)
-Tableau de bord Données de
- Outils d’analyses performance Systèmes
- BAM d’affaires
ERP
CRM
Intégration
Modélisation Conception
-Processus BPMN -Processus BPMN
-Ressources/coûts -Ressources
-Indicateurs -Données EJB
Moteur
-Simulation -Règles d’affaires d’exécution de
-Formulaires processus
-Intégration
Patrimoniaux
BRE
Utilisateur Utilisateur Utilisateur Utilisateur
Source: Bruce Silver,
Bruce Silver Associates
70
 Ils souffrent de difficulté à :
 Les mettre en œuvre,
 Les maintenir
 Les partager avec le plus grand nombre dans l'entreprise
 Outils d'experts, alimentés par des experts et / ou des consultants
spécialisés, ils ont du mal à toucher les hommes de métier
71
 Les principaux Framework :

 Zachman (www.zifa.com)
 MDA de l’Object Management Group (UML)
 TOGAF de l’Open group
 OSSAD (programme ESPRIT)
 Les outils :
 Visio (pack office MS) : outil de dessin de Flowchart
 BPA d’IDS Scheer
 Mega
 Casewise
 Aris
 Telelogic
 Proforma
 W4
72
Le Framework de Zachman pour votre curiosité
73
ATELIER N°2 :
Démonstration de l’outil OnMap de Nomia
On Map de la société Nomia est un logiciel qui permet de représenter de façon

dynamique et convivial un processus.
Démo en directe
Travail demandé :
Selon, vous à quel moment d’un projet, On Map peut être utilisé ?
Durée : 0H30 et en live !

Outil : votre énergie mentale !
74
75
Sommaire général
Introduction
Les outils
76
Qu’est ce que la gouvernance des
processus ?
 En fonction d’objectifs métiers, gouverner un processus
consiste à :
 Piloter la satisfaction client
 Maîtriser les coûts
 Maximiser les gains (revenus)
 Gérer les risques
 Améliorer / adapter en permanence (réorganiser)
77
Qu’est ce que le management par les
processus ?
 Le management par les processus consiste pour
l’entreprise à :
 Identifier les processus et les activités qui les composent,
 Les décrire,
 Identifier les acteurs,
 Désigner leur « propriétaire » (pilote),
 Définir les dispositifs de pilotage,
 Améliorer en permanence les processus et leurs activités.
78
Qu’est ce que le management par les
processus ?
79
Les avantages du management par les
processus
 En mettant en œuvre une telle démarche, l’entreprise :
 Intègre les besoins de ses clients,
 Optimise et diminue ses coûts de fonctionnement,
 Améliore sa productivité interne,
 Pilote de bout en bout selon une véritable stratégie,
 Formalise ses procédures, ses modes opératoires,
 Fait de l’amélioration continue un principe de fonctionnement,
 Entre dans une démarche améliorant le professionnalisme,
 Limite les problèmes liés aux interfaces,
 Améliore sa réactivité dans le traitement des anomalies,
 Permet à tous de se situer au sein de l ’entreprise et de mieux
appréhender les finalités de ses activités.
80
Les indicateurs de performance des processus
Afin de maîtriser et améliorer un processus, il est préférable de suivre

3 types de performance dans la mesure du possible :
qualité, coût et délai
L’optimisation distincte d’une performance peut entraîner un effet
inverse sur une performance tout aussi essentielle.
On pourrait, par ex, optimiser le coût d’un processus au détriment de la qualité de
son résultat
Les indicateurs de chaque processus sont regroupés dans un tableau de

bord qui facilite, lors des revues, le diagnostic et les prises de décisions
Il sert également de support de communication pour l’ensemble du
personnel
81
Exemple de tableau de bord de performance
82
Le pilotage des processus : les
indicateurs de performance
 Si vous ne les mesurez pas, vous ne gérerez jamais rien !
 Si vous ne les mesurez pas, comment savoir si vous avez atteint
vos objectifs ?
 Mesurez ce qui est important et non ce qui est facile à mesurer !
 Les besoins client définissent ce qui est important à mesurer
 Impliquer les acteurs clés et communiquer vers les autres acteurs
 Sensibiliser à l’amélioration permanente
83
Exemple – Turnover du personnel
84
Les processus et le contrat de SLA
 SLA : Service Level Agreement (Niveau de qualité de service)
85
ATELIER N°3 :
Gouvernance des processus
Ce qui a été vu depuis le début du cours.
En partant d’un processus de logistique que vous souhaitez et que je vous invite
à formaliser.
Travail demandé :
Identifier et recenser les indicateurs (KPI) permettant de :
 Quantifier la performance opérationnelle
 Quantifier le R.O.I.
 Augmenter l’efficacité et l’efficience
 Identifier les processus à améliorer en priorité
 Maîtriser le coût de la non qualité
 Elaborer des ratios
 Quantifier les gains
 Effectuer un reporting pour un projet d’amélioration d’activité
Analyser et formaliser ce qu’est la performance d’un processus, d’une activité au

sein d’une entreprise
A quoi peuvent servir les axes d’analyse ?
La Direction vous demande de ne retenir que 5 indicateurs à lui présenter lors
des Comex. Lesquels choisissez-vous ?
Durée : 2H00 et 0H30 de debrieffing

Outil : Powerpoint et Bizagi
86
Les indicateurs d’un processus ?
Selon le type d’activités (industrie, services)
Délai : Delta t
Coût : coût 1 + effectif ETP + amort equipement + amort SI Délai : Delta t
Qualité : dysfonct, conformité procédure Coût : coût 1 + effectif ETP + amort equipement + amort SI
Qualité : dysfonct, conformité procédure
Coût 1 Coût 2
Qualité Qualité
Volume/quantité Volume/quantité
Tâches 2
Entrées : Tâches 1 Sorties

- RH Produit /
Matière
Sorties Tâches 4
Data/docs -Equipements service
Finance - SI ( hard & soft)
Tâches 3
Perf = Volume/délai (5 dossier/jour) associé à X ETP

Associé au Niveau de qualité = (2 erreurs/dossier)
Associé à la perf financière = invest/revenue /Coût/dossier (10 €:dossier)
87
Indicateurs par rapport à une stratégie
Axes d’analyse : Objectifs

 Coût Maîtrise des coûts
 Délai de xxx
 Qualité Réduction des
 Gain coûts de x % sur
….
Les indicateurs standards de SLA
Nature Qualité de service Nature Mesure d'activité
Satisfaction Enquêtes Couverture Plages horaires de
service
Réactivité Délais de réponse, de Complexité Nombre d'activités,
correction, de livraison ... d'utilisateurs
Délai de traitement
Flexibilité Gestion des urgences, Volumes traités Nombre de traitements,
des pointes de charge, d'interventions
des astreintes En attente, saisonnalité
des volumes
Conformité Délai, qualité des Charges Ressources,

livrables, respect des Homme x jours (ETP)
procédures, Volume
consommées
d’anomalie / Volume
global
Disponibilité Taux de disponibilité Encours de Incidents,
(Pannes) Taux de rebut
Horaires de travail
demandes en
attente
Maintenabilité Respect des normes, Gains générés Taux de transformation
actions de prévention
Pérennité Turn-over, Maîtrise des coûts Coûts divers et variés
documentation
89
Seuil des indicateurs d’une hot line de réclamation
Indicateur contractuel Niveau de service objecti
f
Support
Prise en compte de l’appel – intervention sur incident bloquant 4 heures ouvrées 100%
Prise en compte de l’appel – intervention sur incident non bloquant 5 jours ouvrés 100%
Maintenance corrective
Priorité 1 Délai de livraison de la correction 5 jours ouvrés 100%

définitive
Priorité 2 Délai de livraison de la correction Délai convenu / train de modifications 100%

définitive
Taux d’ indisponibilité de l’application <= 1%
Maintenance évolutive
Fourniture de devis 8 jours ouvrés 100%
Respect des délais de livraison 100%
90
Seuil des indicateurs en TMA
Indicateur contractuel Niveau de service objectif
Pilotage
Reporting mensuel 5 jours ouvrés après la fin du mois 100%
Comptes-rendus de comités de pilotage 5 jours ouvrés après le comité 100%
Suivi Qualité Nombre de revues qualité / an 1à2
Bilan qualité annuel 100%
Satisfaction client - note / 20 Maîtrise technique de l’application
Compétence fonctionnelle et métier de l’équipe
> 12
Implication de l’équipe locale
Disponibilité de l’équipe locale
Pertinence et complétude des comptes-rendus
Qualité des supports de reporting
Visibilité - transparence
Maintenance Opérationnelle de type 1
Diminution du nombre d’anomalies Cumul 12 mois glissants < cumul année précédente 90%
(sauf mois de janvier)
Diminution du nombre de signalisations Cumul 12 mois glissants < cumul année précédente 90%
(sauf mois de janvier)
Amélioration de la qualité de service Nombre de propositions d’amélioration du patrimoine 3
applicatif par an
Avancement du forfait petites évolutions Cumul consommé sur l’année <= prévisionnel
Taux de régression <5%
Maintenance Opérationnelle de type 2
Qualité logicielle : nombre d’anomalies bloquantes 1 anomalie pour 18 jours de développement (min = 1 100%
recette ou régression jour)
Efficacité – maîtrise des livraisons 3 livraisons maximum par version 90%
Avancement du projet Avancement réel / prévu >= 1 90%
Avancement des projets d’évolutions Avancement réel / prévu >= 1 90%
Efficacité des macro-chiffrages Taux de commande des devis émis 90%
Pertinence des macro chiffrages Charge finale comprise entre 0,7 et 1,3 fois la charge 95%
initiale
Respect des exigences, compréhension des besoins Nombre de retours en recette / nombre de jours de < 0,2
développement
91
Les instances de pilotage
Le tableau de bord de pilotage
Nb de Retours en Ratio Livraison en Livraison en

Version Charges Nb devis
Recette Anomalie Recette Production
14-08-2007 01-09-2007
V1 179,75 7 3 0,02
15-09-2007 01-10-2007
V3 154,75 7 0,00
15-10-2007 02-11-2007
V2 93,75 3 0,00
15-12-2007 02-02-2007
V4 263,25 13 0,00
15-03-2007 01-04-2007
V5 84 4 2 0,02
Total 775,5 34 5 0,01
- TMA Steria
Evolution de l'activité - TMA Steria
Répartition de l'activité
Maintenance corrective
100%
Maintenance évolutive
90% 16% 14%
80% Pilotage & Qualité Projet
70% Maintenance technique
60% 15% Support utilisateurs
Support utilisateurs 12%
50%
Projet Maintenance technique
40%
30% Maintenance corrective
Pilotage & Qualité
20%
20% 23%
10%
0% août sept nov- déc-
juil- oct-
03 -03 -03 03 03 03
92
Les instances de pilotage
Le tableau de bord de pilotage
1241 demandes traitées  51 applications
Répartition des demandes sur les années 1&2
Anomalie Répartition des 698 demandes de l'année 1 (en %) Répartition en jours de l'année 1
bloquante Anomalie
Anomalie Anomalie non
2% bloquante bloquante bloquante
3% 1% 9%
Anomalie non Evolution
Evolution Anomalie non mineure
Evolution mineure bloquante mineure
Assistance
bloquante 31% niveau 2
37% 27% 33% 26% 8%
Assistance
Assistance niveau Evolution Autre
niveau 2 Evolution
Evolution majeure 2 majeure Autre 9% majeure 38%
Autre 3% 26%
3% 9% 13%
22%
Parc applicatif en hausse de 60 %  32 à 51 applications

Répartition du nombre de jours sur les années 1&2
Anomalie Répartition des 543 demandes de l'année 2 (en %) Répartition en jours de l'année 2
bloquante Anomalie non
Anomalie Anomalie
1% bloquante Anomalie non
bloquante
Evolution 12% bloquante 1% bloquante
2% 16%
mineure Assistance
Evolution
Anomalie non mineure
30% niveau 2
Evolution
bloquante 29%
Assistance
mineure niveau 2
6% 41% 29% 4%
Assistance
Autre
niveau 2 Evolution 29%
Evolution 8%
Autre majeure
Evolution majeure
Autre 21%
34% 4%
majeure 16%
17%
93
94
Sommaire général
Introduction
Les outils
95
Qu’est ce qu’un Core Model ?
 Un Core Model est LE référentiel de l’entreprise constitué par :
 La description et la représentation de processus performants (une
centaine) et leur interdépendance
 Les règles de gestion critiques pour le vie de l’entreprise (entre 500 et
2000 règles)
 Les données élémentaires essentielles et leur relation
 Les spécifications fonctionnelles du SI
96
Qu'est ce qu'homogénéiser des processus métier
à l'échelle d'une entreprise internationale ?
 Il s’agit d’appliquer à l’échelle de tout le groupe international (filiales
ou pas), ce Core Model
 Mais, les spécificités locales de chaque pays (juridique,
réglementaire, culturelle …) et le plus ou moins grand pouvoir des
Patrons de filiales exigent une adaptation de ce dernier !
97
Comment optimiser des processus ?
La roue PDSA et la démarche FOCUS
 Find a Process (Sélectionner un processus)
 Organize a Team (Organiser une équipe)
 Clarify what is known (Clarifier les processus actuels et les attentes)
 Understand sources of variation (Comprendre les écarts)
 Select improvements (choisir les améliorations)
COMPRENDRE
PROPOSER DES AMELIORATIONS
PLAN
REAGIR
ACT DO
CONTINUER / AMELIORER / ABANDONNER
MISE SOUS CONTROLE AGIR
EXECUTER UN/DES PROCESSUS
ET LEUR AMELIORATIONS
STUDY
MESURER ET
ANALYSER LES DONNEES COLLECTEES
98
Find a Process
SUPPLIERS CUSTOMERS
(Physician)
Vendors
Supplies Provide
Supplies
laboratory
OUTPUTS
supplies
INPUTS
Office Staff fff Account Set Office Staff

to existing Up Pack
Requisitions
clients.
Sales Sales Staff
99
Organize a Team
 Customers  Path Inc Staff
 Physicians  Client Services
 Office Managers  Sales Reps
 Sales Staff  Warehouse Staff
 Processing
 Suppliers  Couriers
 Vendors
 Office Staff
 Sales Staff
100
Clarify - Requirements
 Office Managers’ Wants & Needs
 Accuracy
 Timeliness
 Knowledge of Procedure
 Good Customer Service
 Anticipation of Need
 Alternatives
101
Clarify – Existing Process
Practice Staff recognizes shortage and
may complete requisition
Standing 1
Yes
Order?
No
50% <1%
After 2pm 9% 40%

Courier collects
requisition
Fax to Client
Services
Telephone order
into Client
Services Field Service or
Sales
Separate in Representative
Process Area told
Forget to fill in Req?
No
Client Services
Lost/Delayed Fax?
completes
Requisition
Emergency?
Yes
102
Clarify - Performance
103
Understand Variation
Client Service
Delays Processing
Delays
Courier Errors
Supply
Orders not
Working
filled by end
Practices of next
business day
Path Lab
Inventory
Management
Client
Client Expectations
Errors
104
Variation – ‘A Virus’
Input 1
INPUT 1
PROCESS OUTPUT
INPUT 2
Input 2
Input 2
105
Select Improvements
 Exemples
 Le système de suivi de livraison
 Le système informatique qui gère les stock client
 Le système de commande sur le Web/email
 L’organisation de l’entrepôt
 Augmenter la part de clients sur les commandes de base
 Plus 27 autres idées!
106
Comment gérer des processus métier
d'un point de vue organisationnel ?
 Mettre en place une structure hiérarchique
 Définir des rôles et des responsabilités
 Définir les relations entre le personnel au sein d’une hiérarchie et en
externe
 Nommer le Process owner
 Organiser les processus par compétences nécessaires
 Rédiger les fiches de poste
107
ATELIER N°4 :
Démarche d’amélioration des processus

Ce qui a été vue dans le chapitre réorganisation des processus.
Vous êtes chargé d’améliorer la performance de la plate forme logistique de votre entreprise
(Cf. processus décrit ci-après).
Vous ne disposez d’aucun processus formalisé.
D’autre part, L’entreprise n’a pas un fort niveau de maturité sur les processus.
Travail demandé :
Les membres de la DG vous demande d’exposer votre démarche afin d’obtenir 20% de gain
de performance d’ici 2 ans.
Décrire la démarche détaillée d’amélioration des processus ?
Indiquez comment peut-on mesurer concrètement la performance d’un processus ?
Indiquez quels seront les grands principes sur lesquels vous comptez vous appuyer pour
améliorer les processus ?
Durée : 1H30 et 0H30 de debrieffing

Outil : Powerpoint ….
108
ATELIER N°4 :
109
110
111
112
112
ATELIER N°4 :
 Effectuer Une analyse d’impact (conduite du
changement)
 Définir l’organisation au niveau collaborateur
 Concevoir, documenter et formaliser un ou
 Définir des compétences requises par fonction métier
plusieurs processus critiques (Atelier de
 Evaluer les compétences acquises par collaborateur conception)
 Définir le rôle et responsabilité des collaborateurs sur  Elaborer un référentiel des processus
un processus
 Faire valider par les opérationnels
 Rédiger leur fiche de poste
CARTOGRAPHIER  Mettre en place un Intranet « Processus »
EVALUER L’ADEQUATION DES COMPETENCES
POUR ANALYSER  Analyser les risques opérationnels
AUX PROCESSUS CIBLES
 Sélectionner le ou les processus pilotes à
améliorer (en premier, le moins critique
pour le business ou le moins complexe)
 Définir les indicateurs

 Définir les critères de performance
STRUCTURER LE SI POUR L’ALIGNER  Définir les règles de calcul des coûts
MESURER ET (imputation des coûts indirects)
SUR LES BESOINS DU METIER
SIMULER POUR OPTIMISER  Mesurer
(AUTOMATISER)
 Comparer processus actuels et
processus cibles
 Simuler la performance de processus
 Cartographie urbanisée du SI actuel et du SI cible
alternatifs
 Croisement vue processus / vue fonctionnelle / vue applicative
 Mettre un système de pilotage en place
 Mise en œuvre d’une architecture technique
 Intégration d’ERP orientée processus
 Partage d’un même référentiel entre MOA et MOE  Recenser et évaluer les faiblesses et les forces
 Suivi les mesures correctives et préventives
113
ATELIER N°4 :
 Les moyens à utiliser pour améliorer les processus :
 Rechercher et réserver les activités à forte valeur ajoutée pour les
interventions humaines
 Rechercher l’automatisation des tâches répétitives peu valorisantes
(GED, outils collaboratifs, ERP)
 Distinguer les traitements par exceptions et ceux de masse
 Détecter et corriger les dysfonctionnements
• Miser sur la prévention des erreurs
 Rechercher l’optimisation des flux (matières, données, financières) et
leur synchronisation
 Rechercher la fiabilités des échanges, la sécurité, le respect de la
réglementation
 Utiliser les ressources de façon optimales
 Fluidifier la communication
 Faciliter la prise de décision
 Rendre les processus agiles : selon les objectifs du moment (mensuel,
annuel), rendre les processus adaptables 114
ATELIER N°4 :
 Comment peut-on mesurer la performance d’un processus ?
 En reprenant les exigences en entrée et sortie
 En fonction des indicateurs de coûts, délais, qualité
• Indicateurs de délais :
– Mesure automatisée (via l’informatique) ou manuelle (chrono) :
» de traitement d’un dossier,
» de fabrication d’une pièce,
» d’acheminement d’un produit entre un point de départ et un point d’arrivée
• Indicateurs de qualité :
– enquête satisfaction,
– nb de rebus,
– quantifier le nb de retard et leur durée moyenne …
• Indicateurs de coûts :
– Méthode de contrôle de gestion par analyse d’un processus et de ses
dysfonctionnements
– Cout de fabrication : Coût RH, coûts des matières premières, des équipements
amortis + des coûts de maintenance …
– ROI : coûts globaux actuels / Coûts globaux cible
– Ratio : Coût global ramené au traitement d’un dossier
115
ATELIER N°5 :
Démarche d’amélioration des processus de livraison fournisseur

Ce qui a été vue dans le chapitre réorganisation des processus.
Indications fournies en cours :
Contexte ?
Problématiques ?
Objectifs ?
Travail demandé :
Proposez des scénarios de solutions
Durée : 1H et 0H30 de debrieffing

Outil : Powerpoint ….
116
ATELIER N°6 (facultatif) :
Calcul et Analyse du taux de service client
Calculer le taux de service client global
Définir des sous indicateurs permettant d’analyser la situation
Définir des pistes d’amélioration
Calcul du taux de service :

nombre de cadences satisfaites (en terme de délai et quantité) / Nombre de cadences
totales
117
118
119
120
Merci pour votre participation et votre attention.
Bonne continuation !
121
122

Formation CESI Rouen Processus 14 Fevrier 2011 (Cours)

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Formation CESI Rouen Processus 14 Fevrier 2011 (Cours)

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Les processus métier

A la découverte des processus métiers

La gouvernance des processus

Réorganisation des processus métier

 La démarche pédagogique repose sur :

 Des échanges d’expériences,

 Des apports méthodologiques,

 Des ateliers de travail en équipe.

A la découverte des processus métiers

La gouvernance des processus

Réorganisation des processus métier

Atelier 01 : Elaboration de processus (1H30)

Atelier 02 : Démonstration d’un outil OnMap de Nomia (0H30)

Atelier 03 : Gouvernance de processus (1H45)

Atelier 04 : Démarche d’amélioration de processus (1H30)

 Fonction dans l’entreprise ou domaine d’intervention

 Cette formation concerne les processus métiers de tous les domaines de

 Certains transparents sont fournis à titre d’explication complémentaire et ne

 La démo de l’outil OnMap de Nomia présentés à titre illustratif ne sera pas

Différentes solutions pour différentes situations

Les processus présentés lors de ce cours sont

Il est indispensable de les adapter à VOTRE

 Avant demain 17H30

 En fin d’après-midi du dernier jour, n’oubliez pas de

A la découverte des processus métiers

La gouvernance des processus

Réorganisation des processus métier

 Série de tâches /activités dépendantes qui ont un objectif commun :

Selon l’ISO 9000 :

Eléments Activité Activité Activité Eléments

Service Logistique Service Achat

Entrée / Un processus Sortie /

You and your

Composition en processus événementiel :

Offrir et gérer des cartes de débit

Modifier un contrat Changer de gamme un Contrat

Clôturer un contrat Mettre une carte

Relancer un client Gérer une opposition carte

Remarque : les processus événementiel « accueillir et orienter le

Traiter une demande de contrat monétique porteur

Demande contrat Demande prise Contrat

Instruire Proposer Etablir le

Analyser Analyser Recueillir Recueillir

Les domaines, activités,

L'organisation, les hommes

 MEGA est un atelier de génie logiciel pour la

 L’industrialisation du processus de développement logiciel

On retrouve les enjeux liés au CMM

MEGA Designer -Development

 Contribuent directement à la réalisation du

 Contribuent au bon déroulement de la

Le processus pilotage et de décisions

Organisation : rôles, responsabilités et relations

Proces Évènements Les processus (ensemble de tâches manuelles et automatisées) Livrables

Les règles de gestion

Les flux d’information /financiers /de matière

Outils : informatique / machines / manuel

 Améliorer la performance des services  Réduire le coût de la non qualité

 Permettre de visualiser simplement l’état courant de l’organisation et

 Des métriques ou indicateurs sont mis en place pour

 Les processus de réalisation sont institutionnalisés au niveau

Démarche transformant des éléments