R e P È R e S P o U R L e P R É V e N T e U R e N e N T R e P R I S e S

Repèrespourlepréventeurenentreprises
Stress au travail
Les étapes dune démarche
de prévention
LInstitut national de recherche et de sécurité (INRS)

Dans le domaine de la prévention des risques
professionnels, lINRS est un organisme scientifique
et technique qui travaille, au plan institutionnel,
avec la CNAMTS, les Carsat, Cramif, CGSS
et plus ponctuellement pour les services de lÉtat
ainsi que pour tout autre organisme soccupant
de prévention des risques professionnels.
Il développe un ensemble de savoir-faire pluridisciplinaires
quil met à la disposition de tous ceux qui, en entreprise,
sont chargés de la prévention : chef dentreprise,
médecin du travail, CHSCT, salariés. Face à la complexité
des problèmes, lInstitut dispose de compétences
scientifiques, techniques et médicales couvrant
une très grande variété de disciplines, toutes
au service de la maîtrise des risques professionnels.
Ainsi, lINRS élabore et diffuse des documents
intéressant lhygiène et la sécurité du travail :
publications (périodiques ou non), affiches,
audiovisuels, multimédias, site Internet
Les publications de lINRS sont distribuées
par les Carsat. Pour les obtenir, adressez-vous
au service Prévention de la caisse régionale
ou de la caisse générale de votre circonscription,
dont ladresse est mentionnée en fin de brochure.
LINRS est une association sans but lucratif (loi 1901)
constituée sous légide de la CNAMTS et soumise
au contrôle financier de lÉtat. Géré par un conseil
dadministration constitué à parité dun collège
représentant les employeurs et dun collège
représentant les salariés, il est présidé alternativement
par un représentant de chacun des deux collèges.
Son financement est assuré en quasi-totalité
par la CNAMTS sur le Fonds national de prévention
des accidents du travail et des maladies professionnelles.
Les caisses dassurance retraite et de la santé au travail (Carsat),
la caisse régionale dassurance maladie dÎle-de-France (Cramif)
et les caisses générales de sécurité sociale (CGSS)
Les caisses dassurance retraite et de la santé au travail,
la caisse régionale dassurance maladie dÎle-de-France
et les caisses générales de sécurité sociale disposent,
pour participer à la diminution des risques professionnels
dans leur région, dun service Prévention composé
dingénieurs-conseils et de contrôleurs de sécurité.
Spécifiquement formés aux disciplines de la prévention
des risques professionnels et sappuyant sur lexpérience
quotidienne de lentreprise, ils sont en mesure
de conseiller et, sous certaines conditions, de soutenir
les acteurs de lentreprise (direction, médecin du travail,
CHSCT, etc.) dans la mise en uvre des démarches
et outils de prévention les mieux adaptés à chaque
situation. Ils assurent la mise à disposition
de tous les documents édités par lINRS.
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de lauteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est il icite.
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ectuel e).
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et dune amende de 300 000 euros (article L. 335-2 et suivants du code de la propriété intel ectuel e).
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ED 60112016.qxp_Mise en page 1 12/04/2016 11:53 Page1
Stress au travail
Les étapes dune démarche
de prévention
Repères pour le préventeur en entreprise
Dominique Chouanière
Valérie Langevin
Anne Guibert
Anne Montagnez
INRS
ED 6011
juillet 2007
Malaise, turn over, stress au travail
cela concerne-t-il vraiment mon entreprise ?
On me dit que dans lentreprise il y a des personnes stressées,
que peut-on y faire ?
Le stress, ça se mesure ?
Existe-t-il des outils pour lutter contre le stress au travail ?
Comment convaincre les chefs dentreprise que lon peut agir ?
Le stress... faut-il le mettre dans le document unique ?
Quels liens entre la lutte contre le stress et dautres actions de prévention ?
Sommaire
Stress au travail : de quoi parle-t-on ? 4
Quelle démarche de prévention du stress au travail ? 5
Sengager dans une démarche de prévention du stress 6
Se faire accompagner dans une démarche de prévention 7
Étape par étape 11
1re étape
Le prédiagnostic 12
2e étape
Constitution dun groupe projet 16
3e étape
Le diagnostic approfondi 18
4e étape
Restitution des résultats 24
5e étape
Élaboration et mise en uvre dun plan daction 26
6e étape Suivi 28
Et les autres risques psychosociaux ? 30
Pour en savoir plus 31
Stress au travail
de quoi parle-t-on ?
22% des salariés européens estiment en 2005 que leur santé
est affectée par des problèmes de stress au travail, ce qui fait
du stress au travail un des principaux problèmes de santé au
travail déclaré, derrière les maux de dos et les troubles mus-
culosquelettiques.
Stress au travail, une définition
Un état de stress survient lorsqu'il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des
contraintes que lui impose son environnement et la perception quelle a de ses propres ressources
pour y faire face. Bien que le processus d'évaluation des contraintes et des ressources soit d'ordre
psychologique, les effets du stress ne sont pas uniquement de nature psychologique. Il affecte
également la santé physique, le bien-être et la productivité de la personne qui y est soumise.
> Définition de l’agence européenne pour la sécurité et la santé au travail Lutter contre le stress
chronique On différencie généralement :
l les situations de stress aigu,
quand une personne doit faire face
Situation chez l'homme
à un événement ponctuel exigeant :
État de stress chronique
rendre un rapport écrit, prendre la parole devant une assemblée Le stress disparaît alors avec la fin
Déséquilibre entre Conséquences contraintes/ressources de lévénement stressant;
sur la santé
perçues = risques de stress
l des situations de stress chronique,
quand la personne est confrontée
à des contraintes de travail durables.
Conséquences
Sources de stress
économiques
Situation dans l'entreprise

Quelle démarche
de prévention du stress au travail ?
Votre direction est désireuse de lutter contre les problèmes de
stress ? De lintervention collective aux techniques de gestion
individuelle du stress, plusieurs types dactions de prévention
du stress existent, avec des effets plus ou moins durables.
La prévention corrective du stress ou gestion individuelle du stress :
réduire les conséquences du stress sur les personnes
l Méditation, relaxation, thérapies cognitives et comportementales
Lobjectif ? Apprendre au personnel à gérer ses émotions pour quil puisse modifier
ses réactions face à des situations stressantes.
l Prise en charge médicale ou psychologique, débriefing collectif
Lobjectif ? Apporter une réponse durgence à des personnes en souffrance pour
éviter que leur santé se détériore davantage.
Parfois indispensables pour préserver la santé des personnes, ces interventions
ne peuvent pas être considérées comme suffisantes : elles ne règlent pas le pro-
blème de stress à sa source et ne sont efficaces que sur le court terme.
La prévention du stress « à la source » ou prévention collective du stress :
réduire les sources de stress dans lentreprise
l Évaluation du risque de stress, constitution dun groupe projet, diagnostic, plan daction
Lobjectif nest pas ici dapprendre aux individus à faire face au stress mais de le
faire disparaître ou au moins le réduire en agissant directement sur les sources de
stress présentes dans lentreprise. Les interventions sont donc centrées sur le
travail et son organisation.
Cette démarche, qui demande un investissement dans le temps, présente
lavantage dagir efficacement contre le stress.
Cette brochure présente les étapes dune démarche de prévention collective du stress.
Sengager
dans une démarche de prévention du stress
Les raisons denvisager une démarche de prévention du stress
sont variées. Elles peuvent relever dun acte volontaire de
lentreprise ou être suscitées par des préventeurs externes à
lentreprise.
a Dans le cadre de la rédaction du document unique, votre direction
souhaite évaluer les risques professionnels ?
La loi fait effectivement obligation à lemployeur :
l dévaluer lensemble des risques auxquels sont soumis les salariés de son entre-
prise, ce qui inclut les risques psychosociaux1 dont le stress ;
l de préserver la santé physique et mentale des salariés. Le stress au travail est
donc à prendre en compte au moment de lévaluation des risques, et si le risque
existe, à intégrer au document unique, au même titre que les autres risques.
b Des indicateurs se dégradent ?
La direction, des membres du CHSCT, le médecin du travail, le contrôleur de la
Carsat, linspecteur du travail ont pu identifier une augmentation des cas de
dépression, de troubles musculosquelettiques, du nombre daccidents, du turn-
over, des malfaçons ou encore une dégradation du climat social. Ce sont quelques-
uns des signaux qui peuvent révéler la présence de stress au travail.
c Vous avez vécu dans votre entreprise des événements graves ?
Cas de harcèlement moral avéré, suicide (ou tentative de suicide) sur le lieu de tra-
vail ou lié au travail. Ces passages à lacte témoignent de situations déjà dégradées
et demandent une intervention immédiate pour en réduire les conséquences, y
compris déventuels autres suicides. Mais, les réponses en urgence ne seront pas
suffisantes et il conviendra denvisager, dans un second temps, une prévention en
amont.
Quelles que soient les raisons qui vous poussent à envisager une démarche de pré-
vention du stress, voici une liste de conditions à réunir pour favoriser son bon
déroulement :
l la direction sengage dans une démarche de prévention complète et durable :
elle a conscience quun diagnostic sans suite fait naître de faux espoirs parmi les
salariés et peut se révéler contre-productif ;
l une culture santé et sécurité au travail existe déjà dans lentreprise : avant de sat-
taquer au stress, les risques les plus immédiats ont déjà été circonscrits (risque
électrique, risque chimique, risque de chute) ;
1Les termes de " risques psychosociaux " désignent les situations à risque de stress, violence externe
ou violence interne, dont le harcèlement moral et sexuel.
Le mal-être au travail ou la souffrance en sont également des composantes.
l la direction accepte de rechercher déventuelles sources de stress dans lorgani-
sation du travail : les actions à mettre en uvre pourront nécessiter dintervenir sur
les aspects de lorganisation du travail qui sont à lorigine du stress;
l le personnel est associé à la démarche : pour que lévaluation du risque de stress
soit fiable, les salariés participent aux entretiens et aux investigations menées, ce
qui implique quils adhérent à la démarche générale de prévention. Ils sont égale-
ment sollicités pour élaborer des améliorations adaptées à leur situation de travail.
Se faire accompagner
dans une démarche de prévention
Si vous vous sentez démunis par rapport au risque de stress,
manquant doutils et dexpérience pour le repérer et le conte-
nir, vous souhaiterez peut-être vous tourner, comme de nom-
breuses entreprises, vers des intervenants extérieurs. Prenez le
temps de les identifier.
Lintervention de professionnels spécialisés, institutionnels ou privés, peut être
envisagée à plusieurs moments dune démarche de prévention. Elle est, dans tous
les cas, nécessaire pour mener le diagnostic approfondi du stress dans lentreprise.
Piloter cette étape requiert en effet des compétences particulières et demande de
présenter des garanties dimpartialité.
Vous pouvez vous appuyer sur :
l votre médecin du travail. Sil nest pas formé lui-même à la prise en charge du
stress au travail, il a éventuellement la possibilité de se faire aider par les
personnes spécialisées de son service (médecin, ergonome, psychologue, référents
sur la question des risques psychosociaux) ;
l un intervenant en prévention des risques professionnels (IPRP) spécialisé en
ergonomie, psycho-ergonomie ou en organisation du travail2. Les services
Prévention des risques professionnels des caisses dassurance retraite et de la
santé au travail (Carsat3) disposent de la liste des IPRP habilités de votre région,
contactez-les ;
l les contrôleurs ou ingénieurs au sein des services Prévention des Carsat ;
l les chargés de mission Aract (Agences régionales damélioration des conditions
de travail4) ;
l des cabinets conseils privés expérimentés dans laccompagnement dune
démarche de prévention collective du stress. Certaines Carsat peuvent orienter vers
de tels cabinets conseils, renseignez-vous auprès delles.
2Le décret n° 2003-546 du 24 juin 2003 précise les conditions de recours par les services de santé au
travail, en liaison avec les entreprises concernées, à lintervenant en prévention des risques
professionnels. 3Coordonnées sur le site de lINRS, www.inrs.fr 4Coordonnées sur le site de lAnact,
www.anact.fr 7
?Questions préalables
Pour identifier les bons intervenants, vous avez tout intérêt à poser les questions
suivantes :
l Ont-ils une expérience confirmée dans les démarches de prévention collective du
stress (par opposition à des intervenants spécialisés dans les seules méthodes de
gestion individuelle du stress) ?
l Quelle est leur discipline, leur spécialité (spécialiste en organisation du travail,
en santé et sécurité, psychologue du travail, ergonome) ?
Quelles autres ressources ont-ils à leur disposition ?
Travaillent-ils en réseau ?
Quelles sont leurs références en matière dintervention en entreprise ?
l Quelle méthode de travail comptent-ils appliquer ?
Quels outils mettront-ils en uvre au moment du diagnostic ?
Quels documents vous remettront-ils ?
Quelle sera la durée de leur intervention ?
Sachez quune intervention très courte ne prenant pas en compte le contexte de
votre entreprise a peu de chance de produire des résultats durables.
l Quel type de relations prévoient-ils dinstaurer avec vous ?
À quelles étapes de travail participeront-ils ?
Comment serez-vous associés ?
Accompagnement au long cours
Certaines entreprises font le choix dêtre accompagnées durant toute la démarche de prévention du
stress. Si cest le souhait de votre direction, attirez son attention sur la place quoccuperont les
intervenants. Pour assurer la pérennité des actions engagées, les intervenants ne doivent pas se
substituer
aux ressources internes. Votre entreprise aura en effet à sapproprier directement les résultats du
diagnostic du stress pour les traduire elle-même en plan daction.
Ladémarchedeprévention
Débat
Document unique
autour des conditions
Signes d'alerte
de travail
Demande
Problème
des acteurs
repéré par les
de l'entreprise
préventeurs externes
Prédiagnostic
Prise en
de la situation
charge
(en interne ou
des salariés
en externe)
en souffrance
Mesures
Constitution d'un groupe projet
préliminaires
de prévention
Diagnostic approfondi
Restitution des résultats
Élaboration d'un plan d'action
Suivi
Mise en uvre
Il ny a pas une solution universelle
pour lutter contre le stress mais des solutions à rechercher
*en fonction de chaque entreprise.
Suivi
daction
plan
Étape
dun
par étape
uvre
en
mise
Dune entreprise à lautre, dune situation
et
de travail à lautre, les facteurs à lorigine
du stress ne sont pas identiques et ne sont
5 Élaboration
pas perçus de la même façon.
Intégrerces spécificités dans le cadre dune
démarche de prévention implique de ne
pas appliquer de réponses toutes faites.
Il ny a pas une solution universelle
pour lutter contre le stress
Restitution
mais des solutions à rechercher
des résultats
en fonction de chaque entreprise.
La démarche proposée dans les pages
suivantes nest donc pas un « kit »
de solutions prêtes à lemploi mais
s’articule autour des différentes étapes
dune démarche de prévention,
3 Diagnostic
sur le mode de la conduite de projet.
Elle accorde une importance particulière
au diagnostic des facteurs générateurs
de stress, diagnostic qui nest valable
que pour une entreprise donnée.
projet
groupe
dun
Constitution
prédiagnostic
Le
1re étapeLe prédiagnostic
La démarche de prévention du stress démarre généralement
Suivi
par un prédiagnostic. Au cours de cette étape, des premiers
indicateurs sont recueillis.
daction
Prise en charge
Pourquoi ?
plan
des salariés
Les problèmes de stress au travail sont souvent déniés dans lentreprise ou attri-
dun
en souffrance
bués uniquement à la fragilité de certains salariés.
Le prédiagnostic cherche à :
Des agressions,
uvre
objectiver les problèmes de stress,
des violences graves,en
évaluer leur dimension collective,
des tentatives mise
et convaincre lentreprise daller plus loin.
de suicide ont peut être et motivé lentrée de votre entreprise
Qui ?
dans une démarche
Élaboration
Dans la mesure du possible, le prédiagnostic est réalisé par une (ou plusieurs) per-
de prévention.
sonne(s) interne(s) à lentreprise, désignée(s) par le CHSCT ou les partenaires
Ces événements
sociaux (direction et représentants du personnel).
nécessitent une réponse en urgence avant
Que cette personne soit elle-même membre du CHSCT, fonctionnel de sécurité,
résultats même (ou pendant)
médecin du travail, membre de la direction ou des ressources humaines, elle doit
des le prédiagnostic
bénéficier dune légitimité interne, connaître lentreprise et disposer dun accès
aisé aux données relatives à son fonctionnement et à la santé des salariés.
(voir page 30).
Si personne nest disponible à lintérieur de lentreprise, des intervenants exté-
Restitution
rieurs peuvent être chargés du prédiagnostic.
Première phase de travail avec des intervenants extérieurs
Diagnostic
Si vous faites le choix de travailler dès le prédiagnostic avec des intervenants exté-
rieurs, ils commenceront sans doute par analyser la situation dans son ensemble.
Cest lanalyse de la demande. Elle a pour objectif de préciser et délimiter le champ
projet
de lintervention. Il sagit notamment pour les intervenants didentifier qui sont les
demandeurs dans lentreprise et quelles sont les questions auxquelles il convient
dapporter des réponses. Il sagit également de placer les dysfonctionnements à
groupe
étudier dans le contexte plus large de lentreprise.
dun
Constitution 2.
prédiagnostic
Le
12
Et plus précisément avec quels outils ?

Les plaintes exprimées par les salariés au médecin du travail, aux délégués du per-
Suivi
sonnel, aux membres de lencadrement constituent souvent une première source
6.
dinformation utile au prédiagnostic. À condition toutefois quelles soient rendues
entièrement anonymes. Quand elles se multiplient, ces plaintes constituent des
signaux dalerte.
daction
Le prédiagnostic doit également senrichir dautres indicateurs permettant de sus-
plan
pecter la présence de stress dans lentreprise. Les données qui permettent de
dun
les établir existent déjà et ne nécessitent pas dinvestigation auprès des salariés.
(Solliciter ces derniers au cours du prédiagnostic alors que la direction na pas

uvre
encore pris la décision dintervenir contre le stress pourrait faire naître de faux
en
espoirs.)
mise
Il sagit donc à ce stade de rassembler et de mettre en perspective des informa-
et
tions existantes pour objectiver le problème de stress.
Élaboration
Exemples dindicateurs pouvant être utilisés
au moment du prédiagnostic
5.
Parmi les indicateurs liés au fonctionnement de l'entreprise :
résultats
l Temps de travail : nombre moyen de jours dabsence, nombre de salariés travail-
des
lant en horaires atypiques
l Mouvement du personnel : taux de turn-over, existence de postes non pourvus
l Activité de l'entreprise : défauts de production, retards
Restitution
Sources : bilan social, service des ressources humaines, procès-verbaux des réunions des instances
représentatives du personnel (CE, DP, CHSCT)
4.
Parmi les indicateurs liés à la santé et à la sécurité des salariés :
l Accidents du travail : taux de fréquence et taux de gravité
Diagnostic
l Maladies professionnelles : nombre de troubles musculosquelettiques
3.
l Signes de malaise : crises de nerf ou crises de larmes survenues lors de la visite
médicale avec le médecin du travail, consommation de psychotropes
projet
l Activité du service de santé au travail : augmentation du nombre de consultations
spontanées, nombre de déclarations dinaptitude
groupe
Sources : rapport dactivité du CHSCT, registre de linfirmerie, rapport annuel du médecin du travail
dun
Constitution 2.
prédiagnostic
Le
13
Une première analyse

Un indicateur isolé présente souvent peu dintérêt, cest la présence de plusieurs
indicateurs dégradés qui prend un sens et permet de suspecter un problème de
stress.
Leur compilation rend possible une première analyse :
Suivi
l soit en observant lévolution des données dans le temps,
6.
l soit en étudiant les différences dun service ou dun atelier à lautre,
l soit encore en les comparant avec des données nationales
(consommation de psychotropes, absentéisme).
daction
Ces indicateurs ont une autre utilité : suivis tout au long de la démarche, ils per-
plan
mettront dévaluer les bénéfices de laction.

dun
Un engagement clair
uvre
en
À la fin de cette étape, sur la base des informations recueillies, la décision formelle
de poursuivre ou non la démarche est prise. En tant que préventeur, vous pouvez
mise
avoir à convaincre la direction de lintérêt dune telle démarche pour :
et
l la santé et la sécurité pour les salariés,
l lamélioration du fonctionnement de lentreprise.
Lengagement de la direction à mener une démarche de prévention du stress à son
Élaboration
terme, cest-à-dire jusquau plan daction, doit être clair. Il arrive en effet que la
5.
direction de lentreprise stoppe les actions engagées quand les résultats du diag-
nostic ne sont pas ceux quelle attendait ou quand dautres actions apparaissent
prioritaires.
résultats
des
Pour anticiper cet écueil, vous pouvez proposer à la direction de formaliser son
accord, si possible dans un document écrit.
Restitution
4.
Les effets du stress chronique
Diagnostic
Létat de stress chronique résulte dune confrontation à des contraintes de travail durables. Il
correspond à lépui-3.
sement dun organisme qui fonctionne depuis longtemps en surrégime. Il se traduit par lapparition de
symptômes physiques (douleurs, troubles du sommeil, de lappétit), de symptômes émotionnels
(crises de larmes, projet
angoisse, tristesse), de symptômes intellectuels (problèmes de concentration, erreurs, difficultés à

prendre des initiatives), et de répercussions sur le comportement (consommation de médicaments
psychoactifs, dexcitants, groupe
fuite, inhibition).
dun
Létat de stress chronique peut générer des maladies graves comme les maladies cardiovasculaires,
les troubles musculosquelettiques ou encore des problèmes de santé mentale. Les conséquences
sont également lourdes pour les entreprises : détérioration de lambiance de travail, hausse des
accidents du travail et des maladies profes-Constitution
sionnelles, turn-over, absentéisme, baisse de la productivité
2.
prédiagnostic
Le
14
Troisexemples
depréventiondustressautravail
r a c o n t é s é t a p e p a ré t a p e
Exemple 1 : Une entreprise industrielle, 200 salariés
Suite à des inquiétudes ressenties par les salariés à loccasion du passage du travail en postes
autonomes à du travail à la chaîne, le CHSCT a sollicité une intervention de la Carsat.
Le médecin du travail que jai rencontré au démarrage ma effectivement rapporté laugmentation
Suivi
de plaintes, de manifestations anxieuses, ainsi que des accidents du travail bénins. Lors dune pre-
6.
mière réunion, les objectifs de lintervention ont été formulés différemment selon les
interlocuteurs : pour la direction, il était question daménager le nouveau mode opératoire, tandis
que pour cer-daction
tains représentants des salariés, lintervention devait avoir pour objectif de mettre un terme à la
généralisation du travail à la chaîne dans lentreprise.
plan
Jai proposé dapporter, avec une démarche validée, une aide à un diagnostic collectif ainsi quà
lélaboration de dun
pistes de solution. Dans un premier temps, la direction ne savait pas où une telle démarche pouvait
la mener.
Mais la présentation dune approche rigoureuse, menée par une instance extérieure, semble lavoir
rassurée.
uvre
Jai ensuite demandé à mes interlocuteurs de me recontacter lorsquils auraient constitué un groupe
projet.
en
Intervenante Carsat
mise
et
Exemple 2 : Le service Tutelles dune association, 30 salariés

En tant que médecin du travail, je suis à lorigine de la demande dintervention. Lun des service
Élaboration
de cette association soccupe des tutelles pour les majeurs protégés. Cest une activité complexe :
5.
le service est missionné par des juges pour gérer le patrimoine, défendre les intérêts économiques et
juridiques, protéger et éduquer du point de vue budgétaire le majeur sous tutelle Vaste mission !
Le personnel qui y travaille est en ligne directe avec les problèmes dexclusion. Depuis quelque temps,
résultats
tous les clignotants étaient au rouge : au cours des visites médicales, jentendais parler de problèmes
des
de surcharge de travail, de dégradation relationnelle, de harcèlement Il mest arrivé davoir des

salariés en pleurs dans mon bureau. Le CHSCT sétait déjà déplacé dans ce service. Un projet de
déménagement et de réorganisation était, dautre part, en cours.
Restitution
Jai donc proposé à la direction une intervention, menée par lergonome de notre service de santé au
travail et 4.
moi-même, portant à la fois sur le réaménagement et les questions de stress. La demande a été
relayée à la direction générale qui a accepté. Je pense que la conjonction du déménagement et des
problèmes de malaise du personnel a favorisé cet accord. Je suis en service interentreprise et
lintervention pouvait être prise en charge Diagnostic
dans ce cadre. Une convention a été signée avec la direction et présentée au CHSCT
3.
Médecin du travail
projet
Exemple 3 : Une administration
groupe
Lintervention que je vais décrire na pas été menée juste quà son terme. Il me semble néanmoins
intéressant den parler, car a posteriori nous avons pu identifier quelques moments-clés auxquels il
faut être particulièrement dun
attentifs. Cette réflexion nous a permis de tirer des recommandations pour dautres interventions. La
Carsat a été sollicitée par le CHSCT, suite à des conflits relationnels au sein dun service. Il sagissait au
départ dintervenir en termes de médiation. Suite à une réunion de CHSCT où ont été mentionnés des
problèmes de communication et Constitution
de violences, il a été constaté que dautres services rencontraient également des difficultés. Nous
avons proposé 2.
de mener un diagnostic sur létablissement dans son ensemble. Cette proposition a été acceptée par
la direction et les représentants du personnel.
A posteriori, il est apparu quun document contractuel engageant la direction dans cette démarche
aurait été utile. Lengagement de la direction à aller jusquau bout du processus na jamais été
vraiment officialisé.
prédiagnostic
Le
Intervenant Carsat
àsuivreenpage17
15
2e étapeConstitution dun groupe projet
Les indicateurs que vous avez recueillis ont confirmé
lexistence dun problème de stress et votre direction souhaite
Suivi
Groupe projet
sengager dans une démarche de prévention ? Il est alors

6.
et prérogatives
recommandé de constituer un groupe projet interne à lentre-
prise.
daction
du CHSCT
plan
Le groupe projet préconisé
Pourquoi ?
dun
dans la démarche
La mise en place dun groupe projet est préconisé pour une démarche de préven-
de prévention ne fait pas
tion du stress de type « conduite de projet », cest-à-dire pour :
uvre
(et ne doit pas faire)

en
piloter la démarche de prévention,
obstacle aux missions
sassurer que les objectifs sont atteints,
mise
et prérogatives du CHSCT
et
qui opère en amont et aval
associer lensemble du personnel.
de celui-ci.
Qui ?
Le groupe projet
Élaboration
La composition du groupe projet est variable selon la taille et la structure de l'en-
a une légitimité
treprise. Il comprend au minimum :

5.
méthodologique
l un membre de la direction,
(décrite ci-contre) et doit
l les acteurs de la santé au travail (infirmière et/ou médecin du travail, IPRP1,
pouvoir sarticuler
ingénieur sécurité),
résultats
avec le fonctionnement
l des représentants du personnel (CHSCT ou délégués du personnel) qui sont
des
du CHSCT, en particulier
parfois à lorigine de la démarche,
à des étapes-clés
l des salariés volontaires représentant les différents secteurs de lentreprise ;
reconnus comme représentatifs et légitimés par leurs pairs, ils doivent posséder
de la démarche
Restitution
des compétences en communication, savoir travailler en équipe et bien connaître
de prévention (constitution
4.
le fonctionnement de lentreprise2.
du groupe projet,
Sa composition peut être décidée avec le CHSCT quand il existe ou sinon avec les
restitution du diagnostic,
délégués du personnel.
élaboration du plan
Diagnostic
daction, suivi
3.
Et plus précisément quelles sont ses missions ?
des actions).
Le groupe projet a pour mission :
Cette méthodologie
projet
l dinformer l'ensemble des salariés : présentation, avancement, résultats...,
nest dailleurs pas
l de guider les intervenants extérieurs,
spécifique au diagnostic
l dassurer le suivi des actions et le suivi des indicateurs.
groupe
des risques psychosociaux,
Le groupe projet nest pas décideur, même si des représentants de la direction

dun
elle est applicable
y participent. Il informe et conseille la direction. Par la suite, si le groupe projet
à dautres problématiques
sarrête, le CHSCT peut assurer le suivi et la pérennité de la démarche.
de santé ou de conditions
Constitution
de travail (par exemple
À la création du groupe projet
aménagement de locaux).
Le groupe projet décide dun échéancier et élabore des règles de travail. La liste
des membres du groupe projet, leur service dappartenance, leurs missions et rôles
sont communiqués à l'ensemble du personnel.
prédiagnostic
Le
1.
Intervenant en prévention des risques professionnels.
2Attention, dans ce cas, les membres du groupe projet stress ne bénéficient pas de la protection
accordée aux membres élus, quils soient représentants du personnel ou membres de CHSCT.
Il est donc particulièrement important que représentants du personnel et direction saccordent en

amont sur les rôles, missions, règles de fonctionnement du groupe projet.
16
Troisexemples
Suitedela1reétape
Suivi
Exemple 1
Un mois plus tard, le groupe projet était créé, il comprenait une dizaine de personnes. Lors des
premières 6.
réunions, jai présenté les cadres théoriques du stress au travail (ce quest le stress, ce que cela nest
pas, la définition des contraintes de travail). La répartition des rôles a été clairement rappelée : si je
mengageais à daction
piloter le diagnostic, cétait ensuite à lentreprise détablir et de mettre en uvre le plan daction.
Léchéancier plan
que javais défini prévoyait une intervention sur 12 mos jusquà la mise en place de solutions. La
direction et le groupe projet ont accepté la proposition.
dun
uvre
en
Exemple 2
mise
et
Pour travailler sur le projet de déménagement, des petits groupes de travail ont
été constitués avec des salariés volontaires, un groupe de suivi susceptible de prendre des décisions
a également été créé avec des membres de la direction générale. Des questions
Élaboration
portant sur le stress ont été soulevées dans ces groupes par une mise en débat du travail. Cest
également dans ce cadre quun cahier des charges portant sur les futures installations a été 5.
rédigé.
résultats
des
Exemple 3
En accord avec la direction et le CHSCT, un groupe de pilotage a été mis en place. Il était composé
Restitution
de membres du CHSCT, du médecin du travail et dun cadre. Il a été clairement précisé quil ne
gérerait pas les situations de crise. Une charte retraçant ses missions a été rédigée, destinée à
lensemble des salariés.
4.
La configuration qui a été choisie nécessitait la formation de ce groupe de pilotage tout au long de
lintervention pour quil sapproprie nos outils et méthodes danalyse.
Diagnostic
Avec le recul, il est apparu que les membres actifs du groupe de pilotage nétaient pas assez
nombreux. De plus, 3.
le temps nécessaire à un travail collectif na pas été dégagé pour les membres du comité de pilotage.
Les réunions se sont donc le plus souvent tenues avec trois membres, les plus actifs. Ce nombre, en
raison du surcroît projet
de travail et de la charge émotionnelle quune telle intervention représente, est insuffisant, même
si les personnes sont très investies. À plusieurs reprises, le souhait délargir le groupe de pilotage a
groupe
été formulé mais na pas abouti.
dun
Constitution 2
prédiagnostic
Le 1.
àsuivreenpage23
17
3e étapeLe diagnostic approfondi
À ce stade, lexistence dun problème lié au stress dans votre
Suivi
entreprise a été mise en évidence. Il sagit maintenant d aller
plus loin pour identifier ses causes et permettre des améliora-
6.
tions.
daction
plan
Pourquoi ?
dun
Évaluer le niveau de stress.

Repérer les sources de stress en cause.
uvre
en
Identifier les groupes de salariés les plus affectés.
mise
et
Qui ?
Le recours à des intervenants extérieurs est indispensable pour cette phase. Le
diagnostic exige en effet des compétences spécifiques. Pour que le diagnostic soit
Élaboration
crédible, les personnes qui sont chargées de le mener doivent être, en outre,
5.
perçues comme impartiales.

résultats
Et plus précisément avec quels outils ?
des
Afin didentifier les sources de stress et de comprendre les déséquilibres qui sont
à luvre, les intervenants peuvent utiliser des outils variés :
l observations de lactivité (selon la pratique ergonomique),
Restitution
l entretiens individuels ou collectifs (en face-à-face avec lintervenant,
4.
ou en réunissant plusieurs salariés du même atelier, service...),
l questionnaires,
l mesures dindicateurs de santé (pression artérielle, consommation
de médicaments psychoactifs).
3
Le choix de ces outils est effectué par les intervenants en fonction de leur savoir-
Diagnostic
faire et de leurs expériences mais aussi en fonction de paramètres propres
à lentreprise :
projet
l taille de lentreprise,
l secteur dactivité,
groupe
l type dinformation à recueillir (qualitative/quantitative).
dun
Constitution
2.
prédiagnostic
Le 1.
18
Les observations de lactivité et les entretiens permettent de connaître ce que
lentreprise demande aux salariés, le contenu de leur tâche, comment ils sont
Suivi
censés procéder, les difficultés quils rencontrent, comment ils régulent le sens et
lintérêt de leur travail, leurs plaintes
6.
Si lon veut mesurer précisément les niveaux de stress ou encore associer certaines
dimensions du travail (comme la charge de travail ou les marges de manuvre) à
daction
des altérations de la santé, on privilégiera plutôt des outils tels que les mesures de
santé ou les questionnaires.

plan
dun
Ces approches quantitative et qualitative ne sont pas exclusives lune de lautre et
peuvent se succéder. Les intervenants vont, par exemple, à partir dentretiens
uvre
auprès des salariés, émettre des hypothèses sur les principales contraintes
en
ressenties et les évaluer, ensuite, en utilisant le questionnaire le plus adapté.
mise
Dans dautres situations, cest le questionnaire quils utiliseront en premier lieu
et
pour mesurer létat de stress et repérer les sources de stress. Les entretiens menés
avec les salariés, à lissue de cette enquête, permettront cette fois déclairer les
déséquilibres apparus dans les résultats du questionnaire.
Élaboration
5.
résultats
Questionnaires : quelques précautions
des
Les questionnaires servent à objectiver létat de stress chronique,
évaluer les contraintes de travail, ou encore mesurer un état
dépressif, identifier les ressources dont dispose le salarié pour faire
Restitution 4.
son travail Leur utilisation exige néanmoins certaines précau-
tions. En premier lieu, le choix du type de questionnaire (Karasek,
WOCCQ) nest pas anodin : lintervenant extérieur sélection-
précautions
nera celui qui explore au mieux les contraintes évoquées par les
salariés. Dautre part, pour que les résultats soient considérés
Diagnostic
comme fiables, sachez que les répondants devront être suffisam-

ment nombreux et représentatifs des salariés. Enfin, les ressources
projet
et les compétences pour saisir les données du questionnaire, les
analyser et les interpréter devront avoir été prévues en amont.
groupe
Quelques
dun
Constitution
2.
prédiagnostic
Le 1.
19
Quel rôle pour le groupe projet ?
Dans un premier temps, le groupe projet a pour mission daider les intervenants
chargés du diagnostic :
l à prendre connaissance de lentreprise en leur fournissant les données néces-
saires et en identifiant les personnes contact,
Suivi
l à adapter, ensuite, les outils choisis pour le diagnostic (thèmes abordés
par les grilles dentretien, questions spécifiques à lentreprise...).
6.
Il est parallèlement chargé :
daction
l dexpliquer les objectifs de cette étape au personnel,

l et à cette fin, de concevoir les modalités dinformation du personnel (campagne
plan
de communication interne, affiches, présentations orales).
dun
Il sassure notamment que le dispositif de recueil dinformations organisé auprès
de salariés volontaires garantit leur anonymat.
uvre
en
mise
et
Les pièges du diagnostic
Élaboration
« Les principaux pièges de cette étape ? Accorder trop peu ou trop
5.
de temps au diagnostic. Il faut certes prendre le temps de compren-
dre le fonctionnement de lentreprise pour identifier les sources de
stress à luvre, sans plaquer de diagnostic tout fait. Pour autant,
résultats
lintervention ne se résume pas au diagnostic et cette phase doit
des
déboucher dans un délai raisonnable sur des actions. Aux yeux du
personnel qui a été sollicité, quand vous faites un diagnostic, vous
ne faites rien, cest seulement après que laction de prévention com-
Restitution 4.
mence.
Le deuxième piège conduit à recueillir trop dinformations au cours
du diagnostic, au risque de ne plus pouvoir identifier les données
sur lesquelles agir en priorité.
Le dernier écueil à signaler concerne les outils utilisés et notam-

Diagnostic
diagnostic
ment le recours à des kits de diagnostic non validés. On voit par
exemple, sur internet de nombreux questionnaires dauto-évalua-
projet
du
tion du stress dont la fiabilité nest pas scientifiquement établie.
Après sêtre comparées à des données qui ne sont pas représenta-
groupe
tives de la population des salariés, les entreprises qui les utilisent
dun
peuvent sestimer, à tort, soumises au stress ou, à linverse, peu à
risque de stress. »
pièges
Daprès lintervention de Michel Vézina, conseiller en santé au travail, au Canada,
Constitution
colloque « Le stress au travil, une réalité », INRS, 2007.

Les
2.
prédiagnostic
Le 1.
20
Identifier les sources de stress
Quels que soient les outils utilisés au cours du diagnostic, lun des enjeux de
cette étape est didentifier les éléments qui sont sources de stress3 pour les salariés
dans les situations de travail.
Les principales sources de stress sont les suivantes :
Suivi
situation macro-économique : risque de délocalisation, instabilité de lemploi,

importance de la concurrence,
6.
évolutions sociologiques : utilisation croissante des techniques de communica-
tion à distance, individualisation de lactivité professionnelle, sur-responsabilisa-
daction
tion, exigence ou agressivité de la clientèle,
plan
organisation du travail : surcharge ou sous-charge de travail, exigences contra-
dun
dictoires (qualité/quantité), interruptions fréquentes dans le déroulement
du travail, horaires de travail atypiques, flux tendu, juste-à-temps,
uvre
management : ambiguïté ou conflits de rôle, imprécision des missions, incerti-
en
tudes sur les plans de carrière, management peu participatif, manque de recon-
mise
naissance ou non-reconnaissance du travail,
et
relations de travail : insuffisance de communication, manque de soutien de la
part des collègues et des supérieurs hiérarchiques, isolement,
environnement matériel : bruit, manque despace
Élaboration
5.
Agir sur le stress, cest possible
résultats
On ny peut rien, cest la concurrence, En terme de cadence,
des
on est obligé de saligner si on ne veut pas perdre le marché
possible
Vous percevez, dans votre entreprise, de telles réticences à une
action de prévention du stress ?

Restitution 4.
Il semble en effet difficile dagir pour réduire les sources de stress
cest
quand elles semblent liées à des phénomènes externes à lentreprise
comme la délocalisation ou la violence de la clientèle par exemple.
Il est néanmoins envisageable de prendre en compte ces éléments
et la façon dont ils sont vécus par le personnel pour en limiter les
Diagnostic
effets (information sur la conjoncture, formation à la prise en
stress,
charge de la clientèle, à lutilisation des nouvelles technologies).
projet
Il est, en outre, possible dintervenir en amont sur toutes les autres
le
sources de stress, dépendantes, elles, des choix dorganisation de

groupe
lentreprise, de son mode de management, des relations de travail...
dun
sur
Il faut noter quà mondialisation égale, le niveau de stress est dif-
férent dune entreprise à lautre, résume Dominique Chouanière,
responsable du projet stress de lINRS.
Constitution
Agir
2.
prédiagnostic
Le 1.
3Par souci de clarté, nous avons regroupé ici sous le terme "sources de stress" des éléments qui sont
différenciés dans d'autres brochures selon qu'il s'agit de "facteurs de stress"
ou de "contraintes de stress". Les facteurs de stress sont généralement entendus comme relevant du
domaine factuel alors que les contraintes sont le résultat d'une perception de l'individu.
21
Comprendre comment agissent les sources de stress
Quand des sources de stress ont été identifiées, il est intéressant de voir quelle est
leur importance respective, comment elles interagissent et comment elles sont
perçues. Les études montrent notamment que les sources de stress sont dautant
plus toxiques pour la santé quelles sont durables, subies, multiples ou encore
antagonistes
Suivi
6.
Sources de stress ponctuelles ou durables : Les sources de stress qui sinscrivent
dans la durée créent un état de stress chronique et sont connues pour être un
risque pour la santé.
daction
À linverse, les sources de stress qui créent des contraintes ponctuelles (être pressé
plan
par le temps pour rendre un rapport, faire une présentation orale devant une
assemblée) peuvent, certes, être à lorigine dun stress aigu. Mais cet état de
dun
stress, quil soit stimulant ou inhibant, disparaîtra quand lévénement stressant
prendra fin.
uvre
en
Sources de stress subies ou choisies : Les sources de stress sont vécues plus dif-
ficilement lorsquelles sont subies.
mise
et
Une infirmière hospitalière pourra, par exemple, supporter la confrontation quoti-
dienne à la maladie, dans la mesure où, en choisissant ce métier, elle en connais-
sait les contraintes. En revanche, elle supportera mal labsence de plage horaire
planifiée pour faire le point avec ses collègues sur létat des malades.
Élaboration
Sources de stress multiples : Laccumulation de sources de stress est un élément
5.
aggravant.
Par exemple, dans certains centres dappels téléphoniques, le téléopérateur doit,
résultats
dans un temps limité (en général fixé à quelques secondes), respecter strictement
des
un script de conversation avec le client tout en répondant à ses questions et en
remplissant une fiche informatique, ceci dans une ambiance sonore parfois
gênante, avec affichage sur lécran du nombre de clients en attente.
Restitution
Sources de stress antagonistes : La coexistence de certaines sources de stress
4.
affecte particulièrement la santé.
De nombreuses études ont ainsi montré que le déséquilibre entre fortes exigences
de productivité, faibles marges de manuvre et manque de soutien social4 peut
générer des pathologies comme les maladies cardio-vasculaires, les troubles anxio-
dépressifs et les troubles musculosquelettiques.

Diagnostic
Autre déséquilibre étudié, celui qui oppose les efforts qu'une personne consent à
fournir dans son travail (exigences de productivité, investissement personnel), et
projet
les récompenses quelle en reçoit en retour, quil sagisse de salaire ou dautres
formes de reconnaissance5. Ce déséquilibre est également connu pour être un
groupe
risque de stress.
dun
Constitution
2.
prédiagnostic
Le 1.
4
22
Cest le modèle de Karasek qui explore les effets du déséquilibre entre forte demande psychologique
et faible latitude décisionnelle au travail.
5Modèle de Siegriest.
Troisexemples
Suitedela2eétape
Exemple 1
Pour le diagnostic, je me suis rendue dans lentreprise, avec quelques membres du comité de pilotage
dont le directeur, afin dobserver les postes de travail. Jai parallèlement demandé au service des
ressources humaines de me fournir des données comme le taux dabsentéisme, le turn-over par
secteur, le nombre dacci-Suivi
dents du travail mais aussi les comptes-rendus de CHSCT, les descriptifs de fonction et les journaux
internes qui 6.
se révèlent souvent utiles pour prendre connaissance de lentreprise.
Lanalyse de ces documents et mes observations de travail ont permis de construire une grille de
questions.
daction
50 entretiens ont été menés en face-à-face avec des salariés choisis pour représenter lensemble des
secteurs et plan
des métiers de lentreprise.
dun
À la suite de ce travail, les premières hypothèses quant à lorigine du stress sont apparues : gestion du
temps, perte dautonomie, destruction des collectifs de travail Il existe un questionnaire (le WOCCQ)
qui explore assez uvre
finement ces contraintes soupçonnées et qui, de surcroît, permet une comparaison avec des
données nationales.
en
Lors dune réunion du groupe projet, jai donc présenté le WOCCQ.
mise
Pour le compléter, des items propres à lentreprise ont été définis par le groupe projet : il importait
notamment et
de rechercher si les salariés qui travaillaient à la chaîne et ceux qui travaillaient en poste autonome
percevaient les contraintes de travail de façon différente.
Les modalités de passation du questionnaire ont été décidées avec le groupe de travail : le
questionnaire serait Élaboration
rempli à domicile par les salariés et récupéré dans une urne. Un plan de communication permettant
dexposer 5.
les objectifs et les modalités de la démarche a été établi : affiches, annonce dans le journal interne,
présentation aux différentes équipes À mesure que lon avançait, le groupe projet, parfois
interrogatif, se trouvai rassuré par la rigueur de la méthodologie déployée.
résultats
des
Exemple 2
Restitution
Jai proposé une démarche ergonomique de plusieurs semaines. Mon service interentreprise propose
4.
ce type de prestation. Notre démarche danalyse sest inscrite à différents niveaux : compréhension de
lactivité par observation de situations de travail et par entretiens, participation aux réunions
déquipe, étude de documents et de lenvironnement réglementaire.
Lors des entretiens avec le personnel, nous avons, chaque fois que cela était nécessaire, replacé le
travail au cen-3
tre des discussions pour éviter de dériver sur des questions de relations entre personnes, qui sont
souvent plus Diagnostic
des conséquences du stress que des causes. Nous centrions donc la parole sur les tâches à accomplir
et la façon projet
de les accomplir.
groupe
dun
Exemple 3
Un mois après sa constitution, le groupe, avec nos conseils, proposait à la direction deffectuer des
entretiens individuels auprès de tous les cadres. Ces entretiens se sont déroulés sur la base dun
guide. Chacun Constitution
a pu sexprimer sur la perception quil avait de la question souffrance au travail dans son organisme,
nous faire 2.
part de son ressenti, de ses attentes et même proposer des pistes damélioration.
prédiagnostic
Le 1.
àsuivreenpage25
23
4e étapeRestitution des résultats
Une fois le diagnostic approfondi effectué avec l'implication et
l'éclairage du groupe projet, les résultats sont communiqués
Suivi
aux différents acteurs de l'entreprise.
6.
daction
Éviter
Pourquoi ?
les diagnostics
plan
Permettre aux salariés et aux dirigeants de prendre connaissance du diagnostic
sans suite
dun
posé : importance du problème, causes identifiées, groupes à risque
À ce stade de la
Les inciter à donner suite au diagnostic et à établir un plan daction.
uvre
démarche, le risque
en
majeur est que la
dynamique interne à
Qui ?
mise
et
lentreprise sarrête et ne
Les intervenants restituent les résultats au groupe projet. Puis le groupe projet,
débouche pas sur la
éventuellement aidé par les intervenants, restitue les réultats à tous les acteurs de
lentreprise.
recherche et la mise en
uvre dactions
Élaboration 5.
damélioration.
Comment ?
Le groupe projet doit
Présentation orale à la direction et en CHSCT ou auprès des représentants du
donc chercher à ce que
personnel, réunions dinformation à lensemble du personnel, rapport écrit pour
résultats
lentreprise sempare
diffusion au sein de lentreprise
des
des résultats.
Pour ce faire,
il peut être pertinent de :
Et plus précisément ?
prévoir une restitution
La présentation des résultats est une étape délicate :
des résultats en plusieurs
l elle peut révéler des dysfonctionnements qui font lobjet de déni dans
Restitution
réunions,
lentreprise,
l elle peut également faire apparaître des écarts importants entre les hypothèses de
ne pas remettre un
départ et les résultats du diagnostic.
Diagnostic
rapport écrit, sans
Elle demande donc à être soigneusement préparée. Lappropriation des résultats

présentation orale
3.
par la direction mais aussi par les membres de lencadrement et le personnel est
préalable et sans prévoir
nécessaire puisquelle conditionne la recherche de pistes de solution ainsi que leur
un temps de discussion,
projet
mise en uvre.
après la remise du
Les résultats du diagnostic restitués à lentreprise sont à intégrer dans le document
groupe
rapport écrit, prendre
unique.
date avec la direction et

dun
les membres du groupe
projet pour envisager la
suite à donner.
Constitution
2.
prédiagnostic
Le 1.
24
Troisexemples
Suitedela3èétape
Exemple 1
Le taux de retour du questionnaire a été de 50 %, il aurait été probablement plus important sil avait
été rempli sur le lieu de travail.
Le score général de stress pour lentreprise était dans la norme, mais si lon regardait secteur par
secteur, il était Suivi
de façon significative plus important dans certains secteurs, en particulier chez les salariés qui
travaillaient en 6.
ligne mais également dans des secteurs plus inattendus comme la logistique. Dautre part, pour la
dimension
stimulation/motivation au travail ou la dimension projection dans lavenir, lentreprise dans sa

globalité était dans le rouge.
daction
Ces résultats ont donc permis à la fois dobjectiver ce que certains salariés ressentaient et de
hiérarchiser les plan
contraintes et les secteurs les plus touchés par le stress, ce qui a facilité la recherche de solutions. Le
directeur dun
de lusine a été rassuré de voir que le tableau nétait pas tout noir, il a accepté de porter son attention
sur les secteurs où avaient été identifiés de réels problèmes.
uvre
en
mise
et
Exemple 2
Lors des entretiens et des observations de travail que nous avons menés au ser-
vice des tutelles, sont apparues les contraintes suivantes : sous-reconnaissance du travail éducatif
Élaboration 5.
effectué, énorme variabilité du travail, surcharge du nombre de dossiers, exigences en termes de
temps et de procédure, lourde responsabilité de la fonction, problèmes éthiques que cela pose...
Un dilemme revenait de façon récurrente : soit prendre le temps nécessaire à une action de qualité,
soit se dépê-
cher pour abattre du travail. En outre, avec la dégradation des relations dans le service, les personnes
ne tra-résultats
vaillaient plus en équipe et néchangeaient plus sur les difficultés rencontrées.
des
Sur la base de ces observations, nous avons rédigé un rapport que nous avons remis à la direction
générale et à la direction du service concerné dans un premier temps, puis au CHSCT. La présentation
au service a été loccasion de réactions assez fortes quand le travail en équipe a été abordé. Mais
globalement, les personnes étaient satis-4
faites que la complexité de leur métier soit exposée et quune mise en débat du travail prenne place.
Restitution
Sur la question spécifique du déménagement, dautre part, nous sommes allés voir la direction
générale pour proposer des aménagements au projet en cours. Partant des exigences du travail que
nous avions observées, notamment en termes daccueil téléphonique, il nous semblait par exemple
difficile de placer les personnes Diagnostic
gérant les tutelles dans des bureaux ouverts. Cette remarque a été entendue.
3.
projet
Exemple 3
groupe
La restitution des entretiens que nous avions menés a été préparée avec le groupe de pilotage, une
dun
proposition de coanimation a été faite à la directrice. Nous avons présenté une synthèse des
entretiens des cadres. Il nous a semblé que la présentation de cette synthèse aux salariés était un
moment difficile pour la direction, qui sest trouvée isolée. Nous avons par la suite cherché lexistence
de structure ou dinterlocuteurs permet-Constitution
tant dapporter des ressources ou des espaces de dialogue pour la direction sur ces questions.
2.
prédiagnostic
Le 1.
àsuivreenpage27
25
5e étape
Élaboration et mise en uvre
dun plan daction
À propos
En fonction des sources de stress identifiées au cours du
de lélaboration
diagnostic, les pistes damélioration sont recherchées avec la
Suivi6.
du plan daction
participation des personnes concernées.
Le personnel travaille
souvent sous pression de
daction
temps et avec une charge
Pourquoi ?
plan
de travail importante,
Identifier des actions pour réduire les sources de stress.
comme le font apparaître
dun
Hiérarchiser ces actions.
de nombreux diagnostics.
Il est donc difficile aux

uvre
salariés concernés et aux
en
Qui ?
membres de lencadrement
l Le groupe projet, comme force de proposition. Il est éventuellement aidé par les
mise
de se rendre disponibles
et
intervenants extérieurs.
pour élaborer des pistes de
solutions.
l Des groupes de travail de salariés et membres de lencadrement concernés par
Il est important de prévoir
le thème abordé, avec laide de membres du groupe projt.

en amont, avec la
l La direction pour arbitrer, décider de la mise en uvre du plan daction et affecter
direction,
les moyens nécessaires.
Élaboration
de dégager du temps de
travail collectif.
résultats
Lors de la recherche des
Comment ?
pistes damélioration, on
l Le groupe projet hiérarchise les thèmes à traiter en sappuyant sur les résultats
des
conseille, dautre part, de
du diagnostic (facteurs de stress les plus fréquents, les plus graves, ceux qui
limiter le nombre de
concernent le plus de personnes).
suggestions à ce quil sera
l Pour les thèmes prioritaires, des groupes de travail spécifiques identifient des
Restitution
possible dappliquer dans
actions à mener.
4.
lentreprise. Car ce qui fait
l La synthèse de ces travaux remonte à la direction qui décide de leur mise en
défaut souvent ce nest pas
uvre et de leur planification.
la quantité des actions

Il peut sagir de solutions rapides à mettre en uvre ou de solutions dont les effets
mais leur qualité. Il faudra
Diagnostic
ne sont attendus quà moyen terme.
également évaluer au
3.
préalable la capacité de
Lensemble des actions est inscrit dans un plan qui facilite leur suivi.
lentreprise à mettre en
projet
uvre les actions
Et plus précisément
identifiées.
groupe
Le plan daction doit être pratique, précis. Il décrit :
Enfin, on recommande
l le type dactions à réaliser,
dun
généralement que certaines
l les objectifs à atteindre,
des actions envisagées
l les personnes responsables,
soient initiées rapidement
l les coûts,
car cest là que la
Constitution
l léchéancier,
démarche acquiert une
l les critères dévaluation,
2.
dimension visible pour les
l la manière dinformer les salariés
personnes concernées.
Daprès lintervention de Jean-Pierre Brun,
directeur de la chaire en gestion de la santé
et de la sécurité au travail,
prédiagnostic
Université Laval, Quebec, colloque
Le
Le stress au travail, une réalité, INRS, 2007.
1.
26
Troisexemples
Suitedela4eétape
Exemple 1
Deux niveaux de réflexion ont été engagés : dune part, un groupe de travail trai-
tait des questions générales pour lentreprise : problèmes de perception de lavenir, de motiva-
Suivi
tion, de communication Dautre part, plusieurs groupes de travail créés par secteur devaient
6.
identifier des améliorations aux autres contraintes identifiées. Les participants sont restés très
proches du quotidien pour rechercher des solutions pratiques. La façon de procéder était assez
classique : pour chaque contrainte, les participants notaient des pistes de solution sur un papier, elles
étaient ensuite hiérarchisées par vote puis daction
remontaient à la direction.
plan
Voici quelques exemples dactions qui ont été retenues au niveau de lentreprise : valoriser le travail
en montrant dun
au personnel les produits finis, communiquer sur les marchés remportés par lentreprise, adapter les
modes opé-
ratoires et les descriptifs de fonction pour prendre en compte le travail réel, communiquer sur les
objectifs du uvre
groupe et de lentreprise
en
mise
et
Exemple 2
En se basant sur une démarche qualité menée précédemment ainsi que sur nos analyses de lacti-
5 Élaboration
vité, nous avons identifié des pistes damélioration possibles, visant notamment à dégager des
marges de manuvre, à sappuyer sur lorganisation et sur le rôle du collectif. Nous avons, par exemple,
proposé à léquipe de travailler de façon participative pour écrire un référentiel métier commun, ce
qui suppose de se mettre résultats
daccord sur les différentes missions du service des tutelles La démarche engagée a également permis
de rete-des
nir des options importantes quant à laménagement du service (bureau permettant le travail en
trinôme, stan-dard téléphonique et accueil physique séparés).
Restitution
4.
Exemple 3
Après la restitution, nous avions envisagé dintervenir dans les services. Un temps dexpression du per-
Diagnostic
sonnel était prévu puis une rencontre avec le responsable de secteur pour compléter lanalyse de
travail et définir 3.
un projet daction dont il serait pilote. Deux cadres se sont proposés pour engager de telles actions
dans leur secteur. Ces actions ont permis de montrer quà contraintes équivalentes, les mesures
prises en termes dorga-projet
nisation du travail (règles de fonctionnement discutées en commun, examen partagé des difficultés)
permet-taient de limiter, voire déviter, les atteintes à la santé mentale des personnes.
groupe
Mais au moment de mettre en place ces interventions dans dautres secteurs de ladministration, des
difficultés dun
sont apparues : abandon de certains membres du groupe projet et usure pour dautres, recentrage
des actions par la direction vers des actions prioritaires dans dautres domaines Lors dune réunion de
CHSCT,
nous avons pris note de la démobilisation des acteurs et mis un terme à notre intervention. Chacun
Constitution
saccordait pourtant à dire que la communication était devenue meilleure et quil aurait fallu pour-
suivre les interventions dans dautres secteurs.
2.
prédiagnostic
Le 1.
àsuivreenpage29
27
6e étapeSuivi
Pour être complète, la démarche de prévention du stress doit
inclure le suivi des indicateurs retenus au moment du prédia-
Suivi
gnostic.
daction
Pourquoi ?
plan
Assurer une veille.
dun
Apporter des corrections si besoin.
uvre
en
Qui ?
Le groupe projet et/ou le CHSCT, le médecin du travail, la direction des ressources
mise
humaines
et
Comment ?
Élaboration
Par le suivi annuel des indicateurs retenus à la phase du prédiagnostic. Ce suivi ali-
5.
mente la réactualisation du document unique et inscrit dans la durée lévaluation
des risques de stress.
À la fin dune démarche de prévention, le groupe projet, sensibilisé aux méthodes
résultats
d'investigation psychosociale, a acquis sa propre expertise et se trouve par la suite
des
plus autonome dans le suivi et la prévention de ces risques. Dans certaines entre-
prises, un relais est organisé entre le groupe projet dont laction sarrête et le CHSCT
qui prend en charge le suivi des indicateurs de stress.
Restitution
4.
Lévaluation et ses contraintes
Lévaluation et ses contraintes
Diagnostic
Si vous souhaitez évaluer les résultats du plan daction,
3.
il convient de mettre en uvre un dispositif de mesure
avant/après la réalisation du plan daction (questionnaire,
projet
mesures de santé) et, si possible, comparer les résultats avec
un groupe témoin. De telles démarches nécessitent des moyens
groupe
lourds. Dautre part, les changements à lintérieur de lentre-

dun
prise les rendent souvent difficiles à mener.
Constitution
2.
prédiagnostic
Le 1.
28
Troisexemples
Suitedela5eétape
Suivi
6
daction
Exemple 1
plan
Pour évaluer les actions menées, nous avions prévu de refaire passer le même ques-
dun
tionnaire dans lentreprise. Mais cela a semblé assez lourd et la participation a été insuffisante.
Sil ny a donc pas encore dévaluation formelle et quantitative de la démarche, certains élé-
uvre
ments semblent montrer quelle a laissé des traces. La direction estime que la prise en compte
en
du risque stress la conduit à revoir globalement la communication avec les salariés et à mettre en
uvre des mise
projets spécifiques. La stratégie et les évolutions de lentreprise sont plus régulièrement exposées.
Leffort a éga-et
lement porté sur la reconnaissance du travail fourni. Daprès les retours que jen ai, plusieurs des
mesures mises en uvre ont été appréciées par le personnel. Mais de nouveaux changements
organisationnels sont intervenus soulevant dautres questions.
Élaboration
5.
résultats
des
Exemple 2
Deux grands changements ont pris place de façon concomitante : le déménagement et un chan-
Restitution
gement de la direction du service. Aux dernières nouvelles, lambiance est plus sereine et un travail
collectif est 4.
petit à petit réamorcé Lapproche mise en place permet une veille au niveau de lassociation sur le
risque psychosocial. En tant que médecin du travail, je peux également, au travers du suivi dun
certain nombre dindicateurs, rester vigilante.
Diagnostic
3.
projet
groupe
dun
Constitution
2.
prédiagnostic
Le 1.
Fin
29
Et les autres risques
psychosociaux ?
Outre le stress, le préventeur doit se préoccuper dautres

risques tels que :
l les violences dorigine interne, émanant de collègues ou de responsables hiérar-
chiques, dont le harcèlement moral et sexuel (explicitement interdits par les arti-
cles L. 1152-1 à 6 du L. 1153-1 à 6 du code du travail),
l les violences dorigine externe, venant de clients, dusagers, de patients...
Dans des situations de travail où il ny a ni stress, ni violence, des phénomènes de
mal-être et de souffrance peuvent exister, liés à un climat de travail dégradé.
Ces phénomènes qui peuvent entraîner des problèmes de santé (états dépressifs,
anxieux) doivent attirer lattention du préventeur.
Le stress, le harcèlement et les violences au travail ne sont
pas toujours indépendants les uns des autres.
Les mêmes facteurs peuvent être à la source des trois situations. De plus, une situa-
tion de harcèlement peut entraîner chez la victime et lentourage un état de stress
et, inversement, une situation de travail stressante (forte exigence de producti-
vité...) peut favoriser les cas de harcèlement. Les actes de violence externe et le
stress peuvent interagir de la même façon.
Spécificités de la prévention du harcèlement et des violences
Si stress, violences et harcèlement sont parfois liés, leur degré de gravité nest pas
le même. Lexistence dun cas de harcèlement, de violence notamment phy-
sique, de suicide, de tentative de suicide sur le lieu du travail ou lié au travail
témoigne d'une situation particulièrement grave. Si lentreprise ne sest pas encore
préoccupée du problème, de telles situations doivent alerter tous les préventeurs
et, au premier chef, le médecin du travail.
Juste après la crise
Dans un premier temps, une approche curative pour les victimes de harcèle-
ment ou de violences mais aussi pour lentourage professionnel direct est néces-
saire. Une prise en charge psychothérapeutique individuelle est souvent indiquée
et le rôle du médecin du travail consiste à orienter les personnes en souffrance vers
les structures de soins adéquates. À cette prise en charge, on peut associer, selon
la gravité des faits, une approche collective en proposant des réunions débriefing
animées par un ou des spécialistes qui permettront la mise en mots de la situation
traumatisante et le repérage des personnes en souffrance.

30
Dans le cas dune suspicion de harcèlement moral ou sexuel, la conduite à tenir
est particulière et peut être consultée sur le site de lINRS (www. inrs.fr, dossier
Harcèlement)
Les cas de violence physique doivent faire lobjet dun certificat médical initial
(qui peut être établi par le médecin du travail) et dune déclaration en accident du
travail pour garantir une prise en charge de conséquences post-traumatiques. Pour
les suicides ou tentatives de suicide sur les lieux du travail, une déclaration en acci-
dent du travail sera établie. Il appartiendra, par la suite, à la CPAM dattribuer ou
non la qualification daccident du travail, compte tenu des circonstances.
Plus tard
Les responsables dentreprise et les préventeurs doivent sattacher à identifier les
facteurs en cause (comment en est-on arrivé là ?) et proposer des axes de préven-
tion.
En ce qui concerne la violence externe, un certain nombre de dispositions pré-
ventives sont recommandées pour les salariés en contact direct avec un public. Ces
recommandations visent laménagement des postes de travail, lorganisation
du travail, la formation des salariés à la gestion des conflits ou à la détection pré-
coce des agresseurs et lanalyse systématique des agressions.
Pour en savoir plus : www.inrs.fr
Dossiers web
Risques psychosociaux, Stress au travail, Agression et violence externe,
Harcèlement et violence interne, Épuisement professionnel ou burnout, Suicide
Brochures, outils
plus Et sil y avait du stress dans votre entreprise ? ED 973
Le stress au travail. Coll. Le point des connaissances sur ED 5021
Dépister les risques psychosociaux. Des indicateurs pour vous guider. ED 6012
Prévention des risques psychosociaux. Et si vous faisiez appel à un consultant ? ED 6070
Risques psychosociaux et document unique. Vos questions, nos réponses. ED 6139
savoir Évaluer les facteurs de risques psychosociaux : loutil RPS-DU. ED 6140
Faire le point. Une aide pour évaluer les risques psychosociaux dans les petites entreprises. Outil 37
en Travailler en contact avec le public. Quelles actions contre les violences ? ED 6201
Vidéo
Le stress au travail, le démasquer pour le prévenir. DV 365
Jai mal au travail. Stress, harcèlement et violence au travail. DV 327
Pour Les mécanisme du stress au travail. Anim-005
31
Remerciements
Claude Buisset (AMEST), Martine Leonard (ALSMT), Christine Muller (AHI33),
Jacqueline Niveau (Carsat Bourgogne Franche-Comté), Laurence Weibel (Carsat Alsace-Moselle),
Éric Drais, Martine François, Agnès Pentecôte, Corinne Van de Weerdt et Christian Trontin (INRS)
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LINRS est une association sans but lucratif (loi 1901)
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constituée sous légide de la CNAMTS et soumise
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représentant les salariés, il est présidé alternativement
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par la CNAMTS sur le Fonds national de prévention
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des accidents du travail et des maladies professionnelles.
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et les caisses générales de sécurité sociale (CGSS)
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21044 Dijon cedex
81 Tarn, 82 Tarn-et-Garonne)
2B Haute-Corse, 83 Var, 84 Vaucluse)
pour participer à la diminution des risques professionnels
fax 03 80 70 52 89
31065 Toulouse cedex 9
13386 Marseil e cedex 5
tél. 03 80 70 51 32
2 rue Georges-Vivent
35 rue George
dans leur région, dun service Prévention composé
prevention@carsat-bfc.fr
fax 05 62 14 88 24
tél. 04 91 85 85 36
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Spécifiquement formés aux disciplines de la prévention
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doc.prev@carsat-mp.fr
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www.carsat-mp.fr
des risques professionnels et sappuyant sur lexpérience
documentation.prevention@carsat-sudest.fr
www.carsat-sudest.fr
quotidienne de lentreprise, ils sont en mesure
de conseiller et, sous certaines conditions, de soutenir
Services Prévention des CGSS
les acteurs de lentreprise (direction, médecin du travail,
Services Prévention des CGSS
CHSCT, etc.) dans la mise en uvre des démarches

CGSS GUADELOUPE
CGSS LA RÉUNION
et outils de prévention les mieux adaptés à chaque
Immeuble CGRR, Rue Paul-Lacavé, 97110 Pointe-à-Pitre
4 boulevard Doret, 97704 Saint-Denis Messag cedex 9
CGSS GUADELOUPE
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situation. Ils assurent la mise à disposition
tél. 05 90 21 46 00 fax 05 90 21 46 13
tél. 02 62 90 47 00 fax 02 62 90 47 01
Immeuble CGRR, Rue Paul-Lacavé, 97110 Pointe-à-Pitre
4 boulevard Doret, 97704 Saint-Denis Messag cedex 9
de tous les documents édités par lINRS.
lina.palmont@cgss-guadeloupe.fr
prevention@cgss-reunion.fr
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tél. 02 62 90 47 00 fax 02 62 90 47 01
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Direction des risques professionnels
Quartier Place-dArmes, 97210 Le Lamentin cedex 2
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Toute représentation ou reproduction intégrale ou partiel e faite sans le consentement de lINRS,
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de lauteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est il icite.
tél. 05 94 29 83 04 fax 05 94 29 83 01
prevention972@cgss-martinique.fr
Il en est de même pour la traduction, ladaptation ou la transformation, larrangement ou la

reproduction, prevention-rp@cgss-guyane.fr
www.cgss-martinique.fr
par un art ou un procédé quelconque (article L. 122-4 du code de la propriété intel ectuel e).
La violation des droits dauteur constitue une contrefaçon punie dun emprisonnement de trois ans
et dune amende de 300 000 euros (article L. 335-2 et suivants du code de la propriété intel ectuel e).
Achevé dimprimer par BIALEC - 54000 Nancy
Dépôt légal : juil et 2007 - Imprimé en France
Imprimé sur papier issu de forêts gérées durablement
En tant que préventeur en entreprise
(fonctionnels de sécurité, membres de CHSCT,

médecin ou infirmière du travail),
vous avez identifié ou vous avez été informé
de lexistence de problèmes liés au stress
Vous souhaitez évaluer le risque et si besoin
initier des actions de prévention ?
Ce document a pour objectif de vous présenter
les points clés dune démarche de prévention.
Repèrespourlepréventeurenentreprises
Institut national de recherche et de sécurité
pour la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles
65, boulevard Richard-Lenoir 75011 Paris Tél. 01 40 44 30 00 info@inrs.fr
Édition INRS ED 6011
1re édition (2007) mise à jour mai 2016 10 000 ex. ISBN 978-2-7389-1448-4
u LINRS est financé par la Sécurité sociale - Assurance maladie / Risques professionnels t

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LInstitut national de recherche et de sécurité (INRS)

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à des contraintes de travail durables.

Situation dans l'entreprise

ED 60112016.qxp_Mise en page 1 12/04/2016 11:53 Page13

Et plus précisément avec quels outils ?

sonnel, aux membres de lencadrement constituent souvent une première source

dinformation utile au prédiagnostic. À condition toutefois quelles soient rendues

entièrement anonymes. Quand elles se multiplient, ces plaintes constituent des

Le prédiagnostic doit également senrichir dautres indicateurs permettant de sus-

pecter la présence de stress dans lentreprise. Les données qui permettent de

(Solliciter ces derniers au cours du prédiagnostic alors que la direction na pas

Il sagit donc à ce stade de rassembler et de mettre en perspective des informa-

tions existantes pour objectiver le problème de stress.

Exemples dindicateurs pouvant être utilisés

Parmi les indicateurs liés au fonctionnement de l'entreprise :

lant en horaires atypiques

l Mouvement du personnel : taux de turn-over, existence de postes non pourvus

l Activité de l'entreprise : défauts de production, retards

représentatives du personnel (CE, DP, CHSCT)

Parmi les indicateurs liés à la santé et à la sécurité des salariés :

l Accidents du travail : taux de fréquence et taux de gravité

l Maladies professionnelles : nombre de troubles musculosquelettiques

médicale avec le médecin du travail, consommation de psychotropes

l Activité du service de santé au travail : augmentation du nombre de consultations

spontanées, nombre de déclarations dinaptitude

ED 60112016.qxp_Mise en page 1 12/04/2016 11:53 Page14

Une première analyse

indicateurs dégradés qui prend un sens et permet de suspecter un problème de

Leur compilation rend possible une première analyse :

l soit en observant lévolution des données dans le temps,

l soit en étudiant les différences dun service ou dun atelier à lautre,

l soit encore en les comparant avec des données nationales

(consommation de psychotropes, absentéisme).

mettront dévaluer les bénéfices de laction.

avoir à convaincre la direction de lintérêt dune telle démarche pour :

l la santé et la sécurité pour les salariés,

l lamélioration du fonctionnement de lentreprise.

Lengagement de la direction à mener une démarche de prévention du stress à son

accord, si possible dans un document écrit.

Les effets du stress chronique

angoisse, tristesse), de symptômes intellectuels (problèmes de concentration, erreurs, difficultés à

sionnelles, turn-over, absentéisme, baisse de la productivité

Exemple 1 : Une entreprise industrielle, 200 salariés

autonomes à du travail à la chaîne, le CHSCT a sollicité une intervention de la Carsat.

Le médecin du travail que jai rencontré au démarrage ma effectivement rapporté laugmentation

Exemple 2 : Le service Tutelles dune association, 30 salariés

de surcharge de travail, de dégradation relationnelle, de harcèlement Il mest arrivé davoir des

Exemple 3 : Une administration

ED 60112016.qxp_Mise en page 1 12/04/2016 11:53 Page16

2e étapeConstitution dun groupe projet

Les indicateurs que vous avez recueillis ont confirmé

lexistence dun problème de stress et votre direction souhaite

sengager dans une démarche de prévention ? Il est alors

recommandé de constituer un groupe projet interne à lentre-

Le groupe projet préconisé

de prévention ne fait pas

tion du stress de type « conduite de projet », cest-à-dire pour :

(et ne doit pas faire)

piloter la démarche de prévention,

obstacle aux missions

sassurer que les objectifs sont atteints,

qui opère en amont et aval

associer lensemble du personnel.