Manager La Generation: Dunod

Marie Desplats • Florence Pinaud
Préface de
Jean-Louis Alcaïde
MANAGER
LA GENERATION
Y
V Comprendre les valeurs des 20-35 ^ns
T3
O
c V Recruter des jeunes Y
=3
û
un
tH V Déléguer en toute confiance
O
fNl
V Et la génération Z ?
ai
's_
>-
Q.
O
U
T édition
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rait donc une contrefaçon san ction n ée p ar les a rtic le s L. 3 3 5-2 et suivants du
C o d e de la prop riété intellectuelle.
Sommaire
Préface................................................................................................................................ 6
Avant-propos................................................................................................................... 9
Introduction...................................................................................................................... 13
Chapitre 1 Q ui sont les jeu n es de la génération Y ? .................. 15
1. Qu'est-ce qu’une sénération?.............................................. 18

2. Cinq sénérations côte-à-côte............................................... 19
3. La sénération suivante.............................................................. 21
4. Une sénération numérique.................................................... 23
5. Des jeunes en quête de sens................................................ 25
6. Qui vivent dans l'instant.......................................................... 28
7. Et apprennent dans l’action................................................... 29
8. Les salariés multisénérations................................................. 30
9. Et la prochaine sénération ? ................................................... 31
10. Quel est l'impact du chômase des jeunes ? ................. 32
Chapitre 2 R ecruter un Y : un acte de ven te..................................... 37

1. Recruter en terrain numérique............................................... 40
2. Trouver la bonne formule...................................................... 42
■a
3. Rédiser son annonce comme une plaquette.................. 43
O
c
D 4. Soisner sa communication sur le Net................................. 44
Q
un 5. Premier contact sans lansue de bois.................................. 50
tH
O 6. Recruter en mode Y est un je u ............................................. 55

rM
(y) 7. Des retours attendus sans délai........................................... 55
ai 8. Les PME dans la course au recrutement............................ 57
>•
Q.
O
U Chapitre 3 Se faire reconnaître par ses je u n e s re cru e s............ 61
1. Des jeunes mieux formés........................................................ 64
2. Peu habitués à une hiérarchie hside................................... 65
Manager la génération Y
3. La compétence fait autorité................................................... 69

4. Ce que Y attend d'un manaser............................................. 72
5. Se montrer conscient des réalités........................................ 76
6 . Et donner du sens au travail................................................... 77
7. Trente ans de manasement vers l’autonomie................... 79
Chapitre 4 D ialoguer en m ode Y .............................................................. 83

1. L’entreprise communique en numérique.......................... 86
2. Communiquer au quotidien.................................................. 89
3. En face ou en lisne?................................................................ 94
4. La soif de reconnaissance...................................................... 96
5. Quand y forme ses aînés........................................................ 97
6 . Le style direct du jeune Y ...................................................... 99
Chapitre 5 Passer d es consignes a d a p té e s....................................... 103

1. Proposer un environnement flexible................................... 106
2. Accompasner plutôt qu’imposer............................................. 108
3. Donner du sens à la mission.................................................. 111
4. Prendre le temps d’expliquer les enjeux........................... 113
5. Vers une cornpétence de manaser coach....................... 115
Chapitre 6 D éléguer à y ...................................................................................... 121

1. Accepter et apprendre à délésuer à Y .............................. 124
2. Développer l’autonomie......................................................... 126
3. Contrôler sans insérer.............................................................. 127
T3
O 4. L’apprentissase orsanisationnel............................................ 129
c
=3
û
Ln Chapitre 7 Produire avec la génération Y ............................................... 133
tH
O
fM
1. Adopter une approche systémique................................... 136
2. L’orsanisramme devient plat................................................. 137
ai
>- 3. Investir sur les compétences................................................ 139
Q.
O 4. Optimiser les processus en continu................................... 140
U
5. Le Desisn Thinkins..................................................................... ^42

6 . L’exemple des modèles A sile .............................................. 143
Sommaire
Chapitre 8 La motivation selon Y ............................................................ 149

1. Proposer un travail «challensins»........................................ 152
2. Instituer un rapport donnant-donnant.............................. 155
3. Un travail en équipe et un salaire juste.............................. 158
4. Des avantases à la carte.......................................................... 160
5. Un cadre clair et losique à respecter................................. 161
6 . Une nouvelle posture managériale..................................... 163
Chapitre 9 Quand y entre en conflit..................................................... 167

1. Les différents types de conflit avec Y................................. 170
2. Reconnaître un conflit de type Y ......................................... 171
3. Vers la résolution de conflit................................................... 172
4. Exemple de conflit X/Y........................................................... 173
5. Intervention d'un tiers.............................................................. 176
Chapitre 10 Le manager de type Y ............................................................ 179

1. Le rôle de manager selon Y.................................................... 182
2. Les relations du manager Y et de son n + 1 .................... 184
3. Quand Y manage ses aînés.................................................... 187
Chapitre 11 Les outils de personnalité à l’âge Y ............................. 191

1. YetleMBTI®...................................................................... 194
2. Y et l'Ennéagramme................................................................. 197
3. Y et le modèle Process Corn®............................................... 204
T3
O Chapitre 12
______________ Les Z et le management 3*0.............................................. 209
c
=3
û 1. Les Z, une génération de mutants........................................ 212
Ln
tH 2. Une expérience sans frontière.............................................. 213
O
fM
3. Susciter leur envie de s'investir............................................. 214
4. L'entreprise devient virtuelle.................................................. 216
ai
>- 5. Vers un management 3.0........................................................ 217
Q.
O 6. L'égalité homme/femme pour la nouvelle génération ... 218
U
7. La cohabitation des Y et des Z ............................................. 219
Conclusion......................................................................................................................... 223
Préface
Si 1969 est considérée connme l'année de la naissance d'Internet, c'est
dans les années 1990 que le World Wide Web (www) s'est largement
répandu. Cela fait aujourd'hui une génération. La génération Y. Bien
sûr, cette classe d'âge n'a pas été influencée que par les technologies
de la communication où elle baigne depuis le berceau. Elle a grandi
dans un contexte historique très particulier - paix durable en Europe,
construction européenne, chute du mur de Berlin... -, mais aussi éco
nomique - restructurations, mondialisation, chômage élevé même chez
les cadres - et sociétal, avec un enfant devenu roi dans des populations
vieillissantes. Toutes ces évolutions se concentrent dans cette génération
Y dont le comportement est caractérisé, selon Benjamin Chaminade,
consultant en innovation sociale, par quatre tendances : l'individualisme,
l'interconnexion permanente avec sa «tribu» via Internet et les réseaux
sociaux, l'impatience avec «la volonté d'être écouté et pris au sérieux»
et l'inventivité.
Ce phénomène générationnel a trois facettes.
Primo, il n'est pas spécifique à la France, mais bien mondial. Et il pose

T3 les mêmes problèmes et soulève les mêmes interrogations dans de
O
c
U
û
nombreux pays. Ainsi, selon une enquête de l'institut GfK International,
un
tH réalisée dans 29 pays, les 18-29 ans sont «désillusionnés», manquent
O
fNI
«d'engagement vis-à-vis de [leurs] employeurs» et ressentent «plus de
ai
pression que les autres générations»^ «Aujourd'hui il n'est plus question
'i—
>•
CL
de chercher à garder le même travail tout au long de sa vie, écrivent
O
U
1. « Une g é n é ra tio n d é sen g ag ée». Étude de GfK Intern atio n al Em ployee E n g a g e m e n t
Survey, réalisée du 8 février au 4 avril 2011, par GfK Custom Research, auprès de
3 0 5 5 6 em ployés adultes, dans 29 pays d ifférents.
Préface
les auteurs. Beaucoup de jeunes travailleurs recherchent ce qu'ils per

çoivent comme une carrière qui a du sens - un secteur dans lequel ils se
sentent Impliqués. Par ailleurs, ils chercheront à limiter le temps passé
dans une entreprise qui ne comble par leurs ambitions.»
Secundo, la génération Y concerne tous les managers, cadres dirigeants,

chefs d'entreprise, grande, moyenne ou petite, et en réalité tous les
employeurs, y compris les administrations publiques. Car, dans la compé
tition économique toujours plus rude ou face à l'exigence grandissante
d'efficacité des politiques publiques, il s'agit non seulement de recruter
les jeunes talents, pluri-diplômés ou non, mais de les garder, de les moti
ver et d'en tirer le meilleur. En France, de plus en plus de grands groupes
ont commencé à élaborer des politiques RH ad hoc. Mais beaucoup trop
de grandes entreprises et la plupart des PME sont encore à la traîne.
C'est pour le moins inquiétant. D'autant plus que la mondialisation
aidant, une fraction croissante de diplômés choisit désormais de cher
cher fortune à l'étranger pour échapper à la stagnation économique, à
l'appauvrissement qui guette, et peut-être surtout au climat dépressif
d'une France rongée par le chômage, en particulier celui des jeunes de
moins de 30 ans. Un appel du large davantage entendu par les enfants
des classes moyennes et supérieures, bénéficiant d'un soutien familial.
Autrement dit, des élites dirigeantes de demain, censées prendre le
relais un jour prochain.
•O
O
c Dans ce contexte d'hypercompétitivité où se trouve plongée la généra
û
LO
tH
tion Y, « la débrouillardise est devenue une vertu cardinale, les réseaux
O
fNl sociaux offrant une clé supplémentaire pour l'autonomie. La consomma
tion collaborative y fleurit, s'y échangent informations, objets, services,
ai
's _
>-
Q.
bons plans et conseils au service des modes de vie. Le culte du gratuit
O
U ou du /o\/i/cosf fait florès, en particulier pour l'accès aux biens culturels »,
comme le remarque Monique Dagnaud, enseignante à l'EHESS et direc
trice de recherche émérite au CNRS, à l'Institut Marcel Mauss.
Or il faut bien en être conscient - et c'est la troisième facette - ce phé

nomène générationnel est appelé à durer. Dans une récente étude
prospective sur le travail et l'emploi dans vingt ans, le Centre d'analyse
stratégique (ex-Commissariat au Plan) observe qu'un «certain nombre
de dynamiques déterminantes apparaissent suffisamment fortes pour
persister à l'horizon 2030»\ Parmi lesquelles: «une demande forte d'arti
culation vie privée/vie professionnelle; la remise en cause de l'autorité
au travail, l'aspiration à plus d'autonomie et de liberté; la poursuite de la
diffusion des TIC dans les entreprises et l'essor du travail en nomade; le
développement du travail en réseau et en mode projet, la flexibilité orga
nisationnelle et temporelle grandissante».
À l'évidence, cette génération Y, et a fortiori celle qui va suivre - la géné

ration Z qui pointe déjà le bout de son nez -, requiert un management
différent. Mais quoi d'étonnant: au-delà d'un simple changement de
génération, le monde économique est face à de grands bouleverse
ments. Un changement d'époque.
Jean-Louis Alcalde
Rédacteur en chef de La Tribune
T3
O
c
=3
û
un
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O
fNl
ai
's _
Q.
O
U
1. «Le travail e t l'em p lo i dans v in g t ans: 5 questions, 2 scénarios, 4 prop ositions»

(N o te de synthèse 231, ju ille t 2011), C entre d'analyse s tra tég iq u e.
8
Avant-propos
Après quelques années d'inquiétude et d'alerte au « péril jeune », les

entreprises commencent à transformer leurs modes de management
sous l'influence de la nouvelle génération. Ses débuts dans le monde
du travail ont connu quelques heurts. Et c'est encore le cas aujourd'hui
dans les entreprises les moins aptes à s'adapter au changement. Certains
accusent encore parfois les nouvelles recrues et les jeunes diplômés de
se montrer vraiment très différents de leurs aînés. On leur reproche de
temps en temps d'être exigeants, infidèles, peu malléables et parfois
même arrogants. On reconnaît leurs facultés d'adaptation, leur inven
tivité et leur rapidité. Mais on blâme leur indiscipline, leur impertinence
et leur impatience. Ce sont les enfants des baby-boomers, Ils ont de 20 à
35 ans, ils font partie de la génération Y.
La société occidentale a bien changé. Aujourd'hui, l'information est dis

ponible en ligne et accessible à n'importe quelle heure du jour ou de la
nuit. Et ce, à peu près de n'importe où dans le monde. La rétention de
données laisse de moins en moins de pouvoir aux dirigeants d'entreprise.
Avec la «dictature» de la transparence et l'échange d'informations du
T3
O
c
Z3
Web 2.0, les jeunes en savent presque autant que leurs aînés sur les tech
Q
LD
tH
niques, sur les comptes ou la réputation des sociétés. Ils n'ont plus besoin
O
rM de savoir par cœur, ils trouvent. Et la notion de transmission dépasse
(5)
largement le cadre de l'entreprise. Avec le Web 2.0, d'autres valeurs ont
DI
été bousculées. Ainsi, la gratuité semble naturelle, notamment en ce qui

Q.
O
U concerne l'information. De même, la notion de propriété cède progressi
vement devant la vogue du partage de données. La loi Hadopi, qui ten
tait d'endiguer ce qui est aussi une vague, en a été une bonne illustration.
L'image de l'entreprise a été bousculée. Avec la médiatisation des

plans sociaux, celle des produits dangereux ou frelatés ou encore celle
des salaires et des primes à rallonge des grands patrons, les recruteurs
sont tombés de leur piédestal. En conséquence, les jeunes se montrent
plus exigeants et n'hésitent pas à interpeller leurs supérieurs hiérar
chiques comme lis l'ont fait avec leurs parents. Les patrons, comme
les adultes, ne sont plus les uniques détenteurs de la vérité. Un autre
phénomène explique cette attitude: celui de l'évolution des modes
éducatifs sous l'effet de la psychologie. Choyés par leurs parents, célé
brés par la société de consommation, les jeunes d'aujourd'hui ont plus
d'assurance que leurs aînés. Ils ont bénéficié de programmes éducatifs
souples et Individualisés. Par conséquent, ils n'hésitent pas à remettre
en question les anciennes procédures de l'entreprise. Ils supportent
mal qu'on leur demande d'appliquer des méthodes calibrées sans leur
demander leur avis car ils privilégient les rapports individuels de per
sonne à personne.
Dans le monde du travail, l'arrivée de cette nouvelle génération a

déconcerté donc l'encadrement. Depuis quelques années, les grandes
entreprises ont commencé à adapter leurs modes de recrutement aux
pratiques de ces jeunes. Elles «draguent» les diplômés sur Internet et
même parfois... en boîte de nuit. Elles essaient de répondre plus rapi
dement à leurs questions et de les intéresser à leurs métiers. Mais dans
■a
O
c
D le domaine du management, les évolutions préconisées par la généra
Q
Ln
1-H
tion Y traînent un peu. Peu sensibles à l'autorité, les jeunes ont besoin
O
fM de comprendre comment et pourquoi fonctionne l'entreprise. Les
O
modèles de management classiques et tayloriens ne leur conviennent
ai
'i—
>•
CL
pas, ils ne les trouvent pas justifiés. Progressivement, certaines
O
U branches professionnelles et grandes entreprises ont commencé à
plancher sur le sujet. Et celles qui l'ont fait sont unanimes : pour mana
ger la génération Y, il s'agit d'écouter les collaborateurs, de respecter
10
Avant-propos
leurs attentes, de favoriser la transparence, de se montrer réactif et de

donner de l'autonomie. Autant d'attitudes qui seront directement pro
mues auprès des managers, comme chez BNP-Paribas, Cofely Services
de GDF ou Saint-Gobain. Sur le terrain de l'organisation du travail, la
génération Y et son mode de fonctionnement bousculent également
les anciens schémas. Les cabinets d'audits, comme Ernst & Young ou
Accenture, l'ont bien compris et cherchent à adapter progressive
ment leurs modes d'organisation aux habitudes Y. Ces travaux sont
en cours et dessinent lentement les contours d'un nouveau mode de
management.
Des méthodes spécifiques ont été mises en place pour améliorer la

réactivité et réduire les niveaux hiérarchiques. Certaines semblent bien
fonctionner avec les jeunes et répondre à une partie de leurs attentes.
L'une des auteurs de cet ouvrage dirige une société de recrutement spé
cialisée dans les secteurs informatique et high-tech. Elle a choisi de pré
senter deux méthodes spécifiques qui ont déjà été développées dans
des groupes, tels EADS, et dont les spécificités correspondent bien à la
génération Y. Ce sont les méthodes Agile et lean. Ces modèles sont plu
tôt adaptés au fonctionnement par équipe-projet, spécifique dans les
secteurs des NTIC, et ils peuvent Inspirer et donner des idées aux mana
gers des autres secteurs.
T3
Quelle que soit l'activité de leur entreprise, les managers trouveront
O
c des clés dans cet ouvrage pour gérer la génération Y, aussi bien pour
=3
û
un
tH
être reconnus, que communiquer ou faire appliquer leurs directives. La
O
fNl question du management de cette nouvelle génération des 20-35 ans
est abordée depuis le recrutement jusqu'à la promotion à des postes
ai
'i—
>•
CL
d'encadrement. Au fil des thèmes, les chapitres sont illustrés de témoi
O
U gnages de chefs d'entreprises, de DRH de grands groupes et de cabi
"O
O nets d'audit ou de formation. L'ouvrage donne aussi la parole aux jeunes
qui racontent leurs expériences et expriment leurs attentes vis-à-vis du
11
management. À la fin de chaque chapitre, des cas pratiques permettent

de visualiser la manière dont les idées ont été mises en place pour régler
des problèmes et améliorer l'encadrement. Ils permettent de consta
ter que chacun peut faire évoluer son management à sa façon pour
apprendre à mieux travailler avec cette nouvelle génération.
TJ
O
c
D
Q
Ln
O
fM
O
ai
>-
CL
O
U
12
Introduction
Le terme «génération Y» s'est imposé dans les médias français et

résonne dans les conférences de DRH. Les 20-35 ans d'aujourd'hui sont
des virtuoses du numérique, pas toujours très disciplinés et posant
de nombreuses questions. Mais pour certains, le terme même de
génération Y est un peu artificiel. Et le débat de la nouvelle génération
revient sur le devant de la scène tous les dix ou quinze ans. La génération
des 20-35 ans est avant tout le reflet de la société dans laquelle elle a
grandi. Et les récents bouleversements technologiques expliquent en
partie ses manies et ses impatiences. Sous l'influence des médias et
des pédagogues, l'école aussi a fait évoluer ses façons d'enseigner vers
des programmes «à la carte». Pour les jeunes, cela implique forcément
d'autres références et d'autres manières de travailler. Et avec la création
d'un marché publicitaire «jeunesse», les 20-35 ans ont appris à être des
consommateurs exigeants dès leur plus jeune âge. Dans l'entreprise,
l'évolution de la société et des valeurs se répercute sur l'organisation.
Mais sans mettre en péril le leadership des hiérarchies, comme
le prédisent certains, elle est avant tout une affaire de bon sens. Cette
T3
évolution plaide pour une plus grande transparence des entreprises,
O
c
un meilleur respect des salariés et une prise en compte de l'individu
û
LD
tH
dans son parcours professionnel. Elle milite pour des modèles plus
O
fNl collaboratifs dans lesquels les équipes travaillent et communiquent
@
ensemble, sans être cloisonnées ni contrôlées en permanence. Elle
ai
>-
CL
tend vers des modèles plus souples dans lesquels la confiance est de
O
U mise et où les collaborateurs sont réactifs, mais plus libres d'organiser
leur travail. Enfin, elle annonce une meilleure prise en compte de
l'individu au cœur de la production, reconnu en tant qu'être humain et
13
non plus seulement comme poste de travail. Pour les managers, cette
évolution appelle des changements d'attitude et d'organisation. Il s'agit
d'écouter, de comprendre et de prendre en compte, comme ils le font
déjà avec leurs amis ou les membres de leur famille. Sans tomber dans
le copinage, le métier demande plus de compétences relationnelles
qu'auparavant et une capacité à motiver. Les attentes de la génération
Y parlent à tous les salariés: respecter, partager, parler vrai, tenir ses
promesses... L'entreprise qui a déjà commencé à développer la gestion
des compétences et la considération des parcours individuels verra le
mouvement s'amplifier, sans réelle rupture avec le passé. Celle qui est
restée figée dans ses modèles devra sans doute accepter de se remettre
en question et d'écouter les suggestions de ses jeunes recrues. Dans
tous les cas, la communication est la porte d'entrée pour améliorer le
management de la génération Y. À condition qu'elle ne s'opère plus du
top management vers le bas de l'échelle, mais sous forme de dialogue
dans lequel chacun a droit à la parole.
T3
O
c
=3
û
Ln
tH
O
fM
ai
>-
Q.
O
U
14
Chapitre 1
Qui sont
les jeunes de
la génération Y ?
Après les baby-boomers et la sénération X, adolescents des années
1980, une nouvelle sénération est arrivée dans l’entreprise. Nourris
au réginne numérique et habitués à être en permanence «connec
tés», les jeunes de 20-35 ans sont bien différents de leurs aînés. Ils
■a ont grandi avec la montée du chômage, mais aussi avec l’éducation

O
c
Z3
Q selon Dolto, la mondialisation des marchés, la révolution du sans-fil
LO
O et l’avènement du Web.
rsl
(y)
oi
'i—
Q.
O
U
epuis quelques années, on Elle n'a pas une confiance aveusie
D entend parler d'une nou

velle «catésorie» de jeunes
Français: la sénération Y. Ils ont entre
en l'entreprise. Elle a découvert les
dessous de la société de consom
mation avec les sites démontant les
20 et 35 ans, terminent leurs études discours des marques. Enfin, elle a
ou commencent à creuser leur sillon aussi assisté à une certaine remise
dans l'entreprise. On les présente en question du pouvoir politique et
comme les enfants du Net, nés avec relisieux. Cette sénération vit dans
une souris à la main et un téléphone un monde aux frontières souples,
portable dans la poche. On affirme pratiquant l'anslais dès l'école pri
qu'ils ont appris l'orthosraphe en maire. Elle converse avec des inter
écrivant des SMS et qu'ils ne lisent nautes de toutes nationalités, fonc
plus. On prétend qu'ils n'ont aucune tionne en réseau et peut quasiment
patience et qu'ils se comportent sou toujours trouver ce qu'elle cherche
vent comme des enfants sâtés. sur Internet. Elle a aussi bénéficié
La sénération Y est marquée par de l'écoute de parents ayant lu les
l'avènement du monde disital. Elle ouvrases post-Dolto et s'est habituée
a srandi avec le Web 2.0, le phéno à exprimer ses attentes et ses envies,
mène Wiki et l'apparition des réseaux à avoir la parole en toute occasion.
sociaux. Elle a vu ses parents se faire Que recouvre ce concept de séné
malmener par leur hiérarchie et souf ration Y et à quoi ressemblent ces
XJ frir de plans sociaux. jeunes?
O
c
Z3
û
O
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OJ
L.
>-
Q.
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U
Chapitre 1 I Qui sont les jeunes de la génération Y ?
Des pistes pour réasir
Qu'est-ce qu'une génération?
Cinq générations côte-à-côte
La génération suivante
> Une génération numérique
Des jeunes en quête de sens.
Qui vivent dans l'instant...
Et apprennent dans l'action
> Les salariés multigénérations
Et la prochaine génération?
Quel est l'impact du chômage des jeunes ?
XJ
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ZJ
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SI
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Q.
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17
J ♦ Q u ’e s t - c e q u ’u n e s é n é r a t i o n ?
La notion de génération n'est pas toujours très claire. Et pour cause, elle
possède différents aspects suivant que l'on est démographe ou socio
logue. Au sens sociologique du terme, une génération désigne une
classe d'âge, large d'environ vingt ans. Le concept est simple: il réunit
les individus ayant grandi pendant une période à peu près homogène.
Son environnement économique, technologique, culturel et social va
déterminer des tendances quant aux valeurs et aux habitudes de cette
génération. Et ces tendances la distinguent de la précédente, comme
elles la rendront différentes de la suivante.
Au-delà de la personnalité de chaque individu, l'atmosphère dans

laquelle une génération a grandi crée une sorte de culture propre,
un fonds commun à tous. Suivant qu'il aura été éduqué dans une
époque veillant à la séparation des sexes à l'école et dans laquelle
on trouve facilement du travail, ou bien dans une autre prônant la
mixité, mais craignant le sida et le chômage, l'individu n'aura pas les
mêmes réflexes. Son adolescence aura été marquée par des idées
et des héros différents. Pendant cette période où le jeune construit
sa personnalité et ses repères, l'époque influence sa façon d'être.
Ainsi, différentes générations se côtoient au sein de l'entreprise et de
T3
O
c
la société avec des manières d'être parfois bien dissemblables. D'ailleurs,
Z3
Q les incompréhensions entre générations n'ont pas attendu les Y. De tout
LD
tH
O
rM
temps, les générations plus anciennes ont porté un jugement sur leurs
(y) cadets. À la fin du xix® siècle, l'écrivain irlandais Oscar Wilde affirmait
ai déjà: «La nouvelle génération est épouvantable. J'aimerais tellement
CL
O en faire partie.»
U
18
2^Cinq sénérations côte-à-côte
Même si les années de naissance et les appellations varient d'un auteur à

l'autre, les sociologues distinguent aujourd'hui cinq générations:
■ la génération des traditionalistes nés entre 1922 et 1945;
■ la génération des baby-boomers nés entre 1946 et 1964;
■ la génération X née entre 1965 et 1979;
■ la génération Y née entre 1980 et 1995;
■ la génération Z née à partir de 1996.
Chacune de ces cinq générations présente des particularités.

Et, souvent, leurs dissemblances entraînent des incompréhensions et
des malentendus.
La génération traditionaliste (appelée aussi génération des vétérans)

est née entre les deux guerres mondiales du siècle dernier. Elle réu
nit aujourd'hui des personnes retraitées ayant entre 70 et 93 ans.
SI ses aînés étalent considérés comme «les flamboyants» du début du
siècle, elle se montre travailleuse et discrète. On l'a d'ailleurs rebaptisée
•O la génération silencieuse. Marquée par la crise économique de 1929
O
c
û et ses conséquences dramatiques, elle n'a pas connu la télévision.
in
O Ses grandes figures sont notamment Martin Luther KIng, Charlle Chaplin,
rsl
(y) le général de Gaulle ou André Malraux.
ai “D
O
's _
>-
Q.
Les enfants des «silencieux» sont les bébés de l'après-guerre: les
O
U baby-boomers. Nés dans un climat d'euphorie et de reconstruction,
ils bénéficient des progrès de l'éducation, découvrent l'argent de poche,
la chambre individuelle et le transistor. Autant d'éléments techniques.
19
économiques et sociaux qui engendrent l'éclosion d'une culture de

masse: «les jeunes». Les baby-boomers deviennent adolescents pen
dant les Trente Glorieuses. Confiants, ils trouvent facilement du travail et
ont l'énergie de soutenir leurs leaders pendant Mai 1968. Jeunes adultes,
ils bénéficient aussi des progrès technologiques. Dans les années 1970,
une majorité de Français peut désormais se payer une voiture et un réfri
gérateur, et écouter du rock'n'roll sur sa chaîne Hi-fi. Actuellement, les
premiers nés des boby-boomers arrivent à l'âge de la retraite - les plus
anciens d'entre eux ont aujourd'hui 70 ans.
Les enfants gâtés des Trente Glorieuses ont donné naissance à des jeunes
beaucoup moins bien lotis. Baptisés «génération X» par deux socio
logues américains, Neil Howe et William Strauss, auteurs de Generations:
the History of America's Future, 1584 to 2069\ ils ont été nommés ainsi à
cause de l'expression «né sous X». Une identité inconnue évoquant les
valeurs sociales et culturelles remises en question par le choc pétrolier
et la montée du chômage. À l'inverse de leurs aînés, les membres de
la génération X abordent l'adolescence dans un climat désenchanté et
anxiogène. Les parents divorcent, perdent leur travail. Dans les années
1980, le sida fait son apparition. Le chômage monte en flèche et trouver
un travail devient de plus en plus compliqué. Sur le plan technologique,
la génération X bénéficie toutefois des progrès dédiés aux loisirs. Elle a
testé les premiers jeux vidéo et voit apparaître les ordinateurs personnels
•O à la fin des années 1970. Musicalement, elle reste dans une veine mêlant
O
c
û désespoir et rébellion: ses idoles musicales ont successivement été les
LO
O figures néo-punk de la New Wave, puis du grunge.
fM
(y)
ai
's _
>-
Q.
O
U
1. Éd itio ns W illiam M orrow , 1992.
20
Chapitre 1 I Qui sont les jeunes de la génération Y?
3^La sénération suivante
Après le X vient le Y. À la suite de cette génération des années chômage,

la classe d'âge suivante est donc baptisée «génération Y», une expres
sion lancée par le magazine américain Ad Age, en 1993. Mais on l'appelle
aussi la génération des digital natives, formule inventée par le spécialiste
américain des nouvelles technologies, Marc Prensky. La génération Y a
grandi avec le développement de l'informatique grand public et sur
tout, la montée en puissance d'Internet. Elle maîtrise parfaitement les
outils des nouvelles technologies et surfe sur le Net comme ses aînés
zappaient devant la télévision. Comme à chaque nouvelle généra
tion, les jeunes font l'objet de louanges et de critiques. Les entreprises
apprécient leur connaissance des nouvelles technologies et leur réac
tivité, mais les trouvent aussi peu concentrés sur ce qu'ils font et trop
impatients.
En France, la génération Y représente près de 13 millions de personnes

entre 20 et 35 ans (100 millions à l'échelle de l'Union européenne). En
2013, 35 % des actifs de l'hexagone étaient des jeunes YL
Les jeunes nés entre 1980 et 1995 ont reçu différentes appellations. Si
celui de génération Y est le plus connu, d'autres décrivent aussi leurs
•O spécificités:
O
c
û ■ les digital natives («natifs du numérique»): qui ont grandi avec le
LD
tH
O boom du numérique;
fNl
■ les «enfants du Net» ou «génération 2.0»: parce que l'explosion du
4-J
x:
ai
's _
Web 2.0 a accompagné leur adolescence;
>-
Q. ■ la génération Why (prononciation de y en phonétique anglo-
O
U
saxonne) : qui cherche un sens à toute action, à tout phénomène;
Q
1. Enquête emploi Insee.
21
■ la «génération Peter Pan»: qui va repousser certains rites de passage

à râge adulte.
Des jeunes qui déconcertent leurs aînés
Pour leurs aînés, les Y forment une génération assez déroutante. Ils maî
trisent des outils numériques qui paraissent parfois sortir d'un roman
de science-fiction et semblent à la fois solidaires et individualistes.
Les quadras et les quinquas sont étonnés de les voir vivre encore chez
leurs parents à 25 ans, alors qu'ils font preuve d'une grande maturité. Ils
comprennent mal leur peu d'entrain à s'engager. La génération Y marque
une rupture par rapport aux précédentes. Peu crédules, prompts
à la remise en cause et habitués à trouver les informations qui fâchent,
les jeunes Y bousculent notamment les règles de l'entreprise. Pour Y,
la famille est un groupe multiforme, l'entreprise, un épisode temporaire
et la quête fondamentale est celle de l'identité. Même si chaque individu
est unique, cette génération des 20-35 ans possède des caractéristiques
communes qui lui sont propres.
Selon l'enquête québécoise de Léger Marketing sur les quatre dernières

générations, le regard des uns sur les autres n'est pas bienveillant. Les
boomers estiment que les jeunes Y vivent dans la ouate (71 %), sont plus
égoïstes (70 %), ont perdu le sens des valeurs collectives (70 %) et sont
X3 moins travailleurs (58 %). De leur côté, plus de 70 % des Y trouvent injuste
O
c
=3 que les boomers leur lèguent une planète polluée et leur fassent payer
û
un
tH
la dette gouvernementale qu'ils ont générée. La génération X est encore
O
rM
plus critique à l'égard des boomers et plus pessimiste face à son avenir. C'est
@
une génération négligée qui en veut aux générations qui l'ont précédée.
ai
>-
CL
O
U
22
Chapitre 1 I Qui sont les jeunes de la génération Y
TétHoi^Hage
Annie Combelles, présidente de Inspearit, mentor au sein de Women Business
Mentoring Initiative et membre du comité directeur de Citizen Entrepreneurs
«Au travers mes activités bénévoles de mentorat, Je suis amenée à croiser
nombre de start-ups sur différents créneaux, toutes ou presque lancées par des
Jeunes Y. Certes, leur attitude est parfois déroutante. Les mots qui me viennent
pour les caractériser le mieux sont: passion, enthousiasme, prise de risques. Ils
n'ont pas peur de l'échec, ce qui ne veut pas dire qu'ils en ignorent le risque,
mais aller au bout de leur idée et de leur passion est plus Important. Ils ont bien
sûr une certaine arrogance si, passé quelques mois, l'idée créatrice « marche » et
écouteront alors difficilement un pair plus expérimenté. Mais ils croient en leur
équipe et sont parfois extraordinairement innovants dans le mode de fonction
nement. Ils n'hésitent pas non plus à «copier» un procédé ou un modèle qui a
fait ses preuves dans un tout autre domaine que le leur. Bref, ils soulèvent des
montagnes et travaillent comme des fous. Ils pensent aussi naturellement glo
bal très vite, au moins européen, et l'internationalisation est dans leurs gènes. Si
Je devais faire une distinction entre garçons et filles. Je dirais que les filles, tout
en s'autorisant d'intervenir dans n'importe quel segment du marché, même
peu ouvert aux femmes, prendront un peu moins de risques et valideront leurs
hypothèses plus complètement avant de se lancer. Aujourd'hui, ces Jeunes sont
les principaux vecteurs d'innovation du pays.»
4Ûne sénération numérique

XJ
O La génération Y est souvent désignée par quatre /: individualisme, impa
c
û tience, interconnexion et inventivité. Avec Tavènement de l'ordinateur
in
O domestique dans les années 1990, les digital natives ont grandi dans
rsi
(y) l'ère numérique. Internet est devenu accessible alors qu'ils terminaient
ai l'école élémentaire; ils ont ainsi passé leur adolescence à surfer sur la
>-
Q.
O Toile. Quand ils avaient 20 ans, un Français sur deux était déjà connecté
U
à Internet et un sur quatre achetait régulièrement en ligneL Quatre ans
1. En q u ê te M éd iam é trie, 2005.
23
plus tard, 96 % des adolescents disposent d'un ordinateur connecté au

Net et 84 % utilisent un téléphone mobile^ Avec l'accès à Internet, les
jeunes Y ont appris une autre manière de communiquer et de s'informer.
Les échanges sont instantanés et les sources d'information bien plus
nombreuses que dans les précédentes décennies. Pour savoir ce qui se
passe dans le monde, les Jeunes consacrent aujourd'hui plus de temps à
Internet qu'à la télévision. Leurs médias préférés ne sont plus aux mains
de quelques groupes influents comme dans les années 1980; ils ont
accompagné l'apparition des blogs et des sites participatifs. Les jeunes
les plus «connectés» ont pu eux-mêmes devenir les acteurs de cet uni
vers numérique en créant leur propre blog et en partageant leurs idées et
opinions sur la Toile. Pour Y, chacun peut faire passer une information sur
les bons sites, chacun peut créer son propre média numérique pour peu
qu'il connaisse les outils numériques de base, chacun peut aussi trouver
l'information qu'il recherche dans cet univers médiatique où la transpa
rence devient une arme redoutable. Aujourd'hui, ils sont nombreux à se
mobiliser sur la Toile pour se faire entendre des sphères politiques et lut
ter contre des inégalités grâce aux nombreux réseaux sociaux et blogs.
Ainsi, la génération des 20-35 ans se montre souvent moins crédule que
ses aînés. Elle se permet facilement de remettre les plus âgés en question.
Cette pratique du Net les a aussi rendus quelque peu zappeurs. Ils
passent facilement d'une activité à une autre, voire mènent plusieurs
T3 activités en même temps, ce qui agace souvent leurs aînés qui ont l'im
O
c
Z3
Q
pression que ces jeunes font tout à moitié. Mais cela fait partie de leur
LD
tH mode de fonctionnement multitâche et ne les empêche pas de travailler.
O
rM
(y) Cette génération possède des spécificités de par le caractère numé
ai rique de son environnement. Selon une enquête BVA menée en
>-
CL
O 2010: «L'activité cérébrale [des jeunes], leur conscience du réel,
U
leurs capacités intellectuelles tout comme leur vision sociale ont été
1. Étude TN S Sofrès, o cto b re 2009.
24
Chapitre 1 I Qui sont les jeunes de la génération Y?
fondamentalement transformées par l'omniprésence du digital tout au

long de leur enfance.» Et d'après de nombreux sociologues, l'impact du
virtuel a engendré des jeunes qui vivent dans l'instant et qui considèrent
parfois que tout est un jeu. Enfin, ces jeunes ont grandi dans l'univers
lisse d'Internet où l'on peut éviter toute contrariété d'un simple clic.
S ^ D e s j e u n e s e n q u ê t e d e s e n s . ..
À l'opposé de leur côté zapping, les 20-35 ans ont une autre caractéris
tique: celle de vouloir donner un sens à leurs actions. Après des années
de démocratisation des pratiques psy, après l'avènement de la quête du
moi et des techniques analytiques, peut-être les jeunes ont-ils appris à
être en quête de leur personnalité. D'où l'autre nom de cette généra
tion: la génération Why («pourquoi»), phonétiquement identique au y
prononcé en anglais. Dans la vie courante et au travail, les 20-35 ans se
distinguent ainsi de leurs aînés par ce besoin de comprendre le pour
quoi de ce qui arrive et de ce que l'on doit faire.
Dans les années 1990, la génération Why a grandi entre deux injonctions
sociales: réussir sa vie professionnelle et devenir soi-même. Consciente
■O
O des limites de l'emploi et du salariat, elle a parfois tendance à se réfugier
c
D
Q
1Л
dans cette quête du destin personnel, tout en restant dans son monde vir
O tuel et numérique. Une autre explication à cette quête de sens relève de
Гч1
O
la multiplication des sources d'information auxquelles la génération Why
ai
>-
a eu accès. En ayant la possibilité de comparer des modèles et des argu
CL
O ments contradictoires, elle a pris l'habitude de chercher sa propre vérité.
U
Dans l'entreprise, cette quête de sens ne cadre pas toujours avec les
modèles établis. Les managers se plaignent souvent de devoir se justifier
25
et expliquer chaque mission. Les jeunes recrues ont besoin de comparer

les avantages et les inconvénients de ce qu'ils ont à faire pour y trouver
un sens. Souvent, la question principale n'est plus «comment faire?»,
mais «pourquoi faire?». Cependant, une fois qu'ils ont compris le sens,
les jeunes Whyers se lancent dans le travail et s'impliquent avec une belle
énergie, motivés par la finalité de la mission à laquelle ils ont adhéré.
7étH oi0H a0û

Vincent Dicecca, responsable management et leadership chez CSP Formation
«Cette génération fonctionne comme le révélateur de phénomènes qui étaient
déjà à l'œuvre dans la culture managériale. Elle pose la question du sens et de
la concordance entre la motivation et l'activité. Avec les jeunes d'aujourd'hui, le
"pourquoi" a détrôné le "comment" et la notion de plaisir est entrée dans l'uni
vers du travail. Pour le management, cela revient à parler au cœur de l'homme
et pas seulement en termes de contraintes et de règles à suivre.
Avec la sphère managériale, la rencontre ne se fait plus sur la position. Les
jeunes sont dans la culture du flux, pas du territoire. Le paradigme a changé.
Il ne s'agit plus de coordonner un ensemble de tâches avec un management
individuel mais de donner une lisibilité à court terme. Les managers doivent
être capables de mobiliser sur les enjeux du travail et d'insuffler une dynamique
de coopération. Les décisions doivent être communiquées et expliquées, ce
qui exige d'être davantage au contact des équipes. Avec les 20-35 ans, il s'agit
d'augmenter la fréquence des animations managériales. Ces phénomènes sont
particulièrement visibles avec les jeunes diplômés des grandes écoles.»
U
O En quête d'engagement...
c
Z3
Q
LD
rH Élevés avec la nnontée des préoccupations environnennentales et la mul
O
fM
tiplication des discours sur l'avenir de la planète, les jeunes Whyers ont
SI aussi le souci du développement durable. Ils se sentent concernés par les
oi
>-
Q.
solidarités humaines, comme par les missions écologiques. Et dans l'en
O
U treprise, cette préoccupation les pousse à demander à leur hiérarchie ce
qu'elle a entrepris dans ce sens. Le recyclage du papier leur semble la plus
naturelle des habitudes et leur réseau numérique au-delà des frontières
26
les rend sensibles au sort des jeunes ruraux chinois, comme à celui des
tribus amérindiennes peuplant la forêt amazonienne. Pour répondre à ce
fort besoin d'engagement et soigner son image auprès des Jeunes diplô
més, le discours institutionnel ne suffit plus. Ainsi, les entreprises qui en
ont les moyens ont multiplié les opérations de sponsoring et de parrai
nage d'activités solidaires. Dans cette optique, la majorité des cabinets
d'audit et de conseil, souvent à la pointe des tendances managériales,
possèdent des fondations. Par exemple, celle du cabinet Deloitte pro
pose à ses consultants de parrainer et de suivre le parcours de jeunes
du lycée de Sarcelle et du CFA football du Paris-Saint-Germain. Toutes les
actions de cette fondation sont basées sur le volontariat des collabora
teurs et certaines sont lancées à l'initiative de ces derniers.
7etHoi0nagû
Jean-Marc Mickeler, associé directeur des ressources humaines
dans le cabinet d'audit Deloitte France
«Au contact des jeunes consultants, nous avons modifié notre environnement
et le mode d'occupation des locaux afin de faciliter le travail collaboratif et les
rapports transversaux, qui sont propres à cette génération Y. Une des grandes
richesses de ces jeunes est leur capacité à zapper d'une problématique à l'autre.
Dans nos nouveaux campus, Ils disposent d'un espace industrie qui permet de
trouver toutes les informations nécessaires sur les différents secteurs de nos
clients. Ils peuvent s'y retrouver avec des consultants de tous services pour tra
vailler autour des problématiques propres à ces secteurs au-delà des frontières
habituelles des équipes. Nous avons aussi bien compris leur sensibilité aux nou
U
O velles technologies qui améliorent le travail au quotidien. Chez nous, les consul
c
Z3
Q tants sont équipés de tablettes et smartphones dernière génération et peuvent
LD
tH
travailler en WiFi dans tous nos locaux.
O
rM Nous encourageons également nos collaborateurs à se lancer dans des initia
(5) tives citoyennes en leur donnant la possibilité de travailler pendant certaines
gi périodes à temps partiel. Une quinzaine d'entre eux se sont préparés à partici
Q.
per au sommet «One Young World», une sorte de Davos des jeunes à Dublin. Ils y
O présenteront leurs travaux menés autour du thème de l'emploi des jeunes, une
U
belle façon de donner du sens à leur activité professionnelle en leur permettant
de contribuer plus largement à l'évolution de la société.»
27
O ^ Q u i v iv e n t d a n s l’i n s t a n t ...
Une autre caractéristique des jeunes «version Y» se conjugue dans

l'instantanéité. Dans l'entreprise, leurs aînés leur reprochent souvent de
vouloir «tout, tout de suite» et critiquent leur aptitude à zapper. Pour Y,
le présent est très important. Sa pratique du monde numérique où tout
s'obtient d'un simple clic l'a habitué à recevoir ce qu'il voulait dans l'ins
tant. De plus, ses parents accaparés par leur carrière ont souvent com
pensé leurs absences par des cadeaux ou de l'argent. C'est pourquoi les
jeunes sont habitués à négocier et à obtenir, ce qui les rend impatients.
Dans le monde selon Y, l'avenir est aussi lointain que le passé et le court
terme est de règle. Après avoir vu ses parents perdre leur emploi ou leur
conjoint, peut-être Y ne croit-il plus dans l'investissement à long terme.
Dans tous les cas, son rapport au temps le différencie nettement de ses
aînés et il envisage le travail comme une succession d'étapes régulières.
En même temps, malgré cette culture de l'instant et de la vitesse, les

jeunes restent généralement tard chez leurs parents. En obtenant leur
premier emploi entre 25 et 29 ans, ils accèdent à l'autonomie bien après
leurs aînés et n'en font pas une question de fierté. Cela transforme aussi
leur rapport au temps. Ils ne vont pas chercher à devenir autonomes à
tout prix, puisqu'ils savent que c'est très difficile.
•O
O
c
=3
Q
in
O
fNl
Mariko, 22 ans, étudiante en 4ânnée de langue française à Tuniversité
ai
Concordia (Montréal, Canada)
's _
>- Mariko est originaire de Tokyo; elle a déjà vécu dans différents pays et parle quatre langues
Q.
O vivantes (japonais, français, anglais, espagnol).
U
«Je ne suis pas encore très fixée sur le métier que je cherche, mais je voudrais
pouvoir utiliser ma maîtrise de plusieurs langues vivantes dans mon job. Pour
moi, un poste idéal se situe dans une ambiance sympathique et ouverte, avec
28
des missions assez diversifiées et pas trop répétitives. Dans l'idéal, la semaine
ne doit pas dépasser 40 heures de travail et le salaire évolue avec l'ancienneté.
L'intérêt du Job et l'ambiance de travail sont plus Importants que le niveau du
salaire. Je pense qu'un bon manager est dynamique, très organisé et encourage
ses employés. Il doit aussi avoir un bon moral.»
7 . E t a p p r e n n e n t d a n s l'a c t io n
Une autre spécificité des enfants du Net vient de la manière dont l'école
a changé. Avec les nouvelles méthodes pédagogiques, les jeunes ont
suivi une scolarité moins linéaire qu'auparavant. À partir des années
1980, les programmes scolaires sont devenus souples avec des pos
sibilités de se concentrer sur telle ou telle partie du cours, suivant les
besoins. Plus question d'ânonner les cours dans l'ordre, sans tenir
compte du niveau et de la motivation des élèves. Les professeurs ont
suivi le mouvement et ont appris à s'adapter aux attentes plutôt que
d'imposer un programme. Avec Internet, les jeunes Y ont aussi pris
l'habitude d'aller chercher les informations dont ils ont besoin sur la
Toile et de piocher les connaissances au gré de leurs envies. À partir
de 1995, le phénomène Wlki rend toutes les informations accessibles
XJ et gratuites par le partage de connaissances. Ainsi, Y a pris l'habitude
O
c
d'être acteur et non plus simple spectateur de son apprentissage. Il
û
un
tH apprend au fur et à mesure de ses besoins dans un esprit d'adaptation
O
fNI
propre à cette génération. Pas question d'avaler des pages et des pages
4-1
x:
ai “D de cours théorique sans être sûr que cela servira effectivement à son
O
's _
>
Q. activité. La mémorisation de données abstraites n'est plus la règle. Avec
O
U
ses outils Informatiques préférés, la génération 2.0 trouve l'information
dont elle a besoin sur des forums spécialisés, puis met immédiatement
en pratique ce qu'elle vient d'apprendre. Une donnée qui va sans doute
29
modifier les programmes de formation professionnelle dans les années

à venir.
TétHoi^Ha^c
Gilles Raillard, directeur nouveaux médias AXXESS Groupe Digital
Ancien fondateur d'un média numérique qui produisait deux bouquets de podcasts
(programmes courts audio et vidéo) : « Neopodia Savoir & Connaissances » et « Neopodia
Maison & Loisirs ».
« Depuis la création de ma première société il y a dix ans, je travaille régulière
ment avec de jeunes collaborateurs. Sur les médias numériques, la proximité de
cette génération est essentielle car il s'agit de leur univers. Ils sont des usagers
très impliqués et m'apprennent beaucoup sur la réalité des usages. Du coup,
nos relations sont bien plus dans l'échange que dans la simple transmission. Chez
Neopodia, nos collaborateurs sont cadreurs ou monteurs vidéo. Ils ont grandi
avec la révolution de l'audiovisuel numérique et sont bien souvent à la pointe,
sur les tendances comme sur les techniques. Ils maîtrisent les derniers outils.
De plus, ces jeunes savent parfaitement se former aux évolutions technologiques,
permanentes dans notre domaine. Il s'agit de continuer à se former tout au long
de sa vie pour ne pas être dépassé. Ils ont bien compris que c'était la règle
du jeu et cette auto-formation permanente (à base de tutoriels et d'échanges
sur des forums sur Internet) est une spécificité de cette génération. »
© ♦ L e s s a la r ié s m u lt ig e n e r a t io n s
■a
O
c
Q
LD
tH
Certains salariés ont du mal à se retrouver dans la génération à laquelle
O
rsl
ils sont censés appartenir. Alors qu'il est né en 1960, celui-ci présente
O
toutes les caractéristiques et cultive les mêmes aspirations que ses
ai
>
CL
cadets de la génération Y. Ou au contraire, alors qu'il est né en 1985,
O
U celui-là devrait être un parfait Whyer, mais affiche la crainte du lende
main professionnel propre aux X. Dans toute génération, certains indi
vidus présentent des profils légèrement différents, ce qui s'explique par
30
plusieurs paramètres: Téducation qu'ils ont reçue, les particularités de

leur milieu familial ou l'ambiance spécifique de leur quotidien pendant
leur enfance. Avec des parents très en avance sur leur époque, certains
«sautent» une génération et se retrouvent plus en phase avec leurs
cadets. Au contraire, lorsque l'éducation a été basée sur d'anciennes
méthodes avec des parents plus âgés, d'autres adoptent plutôt les
caractéristiques et les valeurs de la génération précédente. Le concept
de tranches temporelles joue aussi sur la définition des générations.
Lorsqu'ils sont nés quelques années après le début ou avant la fin, les
salariés peuvent se retrouver dans l'une ou l'autre des catégories suivant
leur éducation. Ainsi, si le concept de génération donne un bon repère
pour comprendre les classes d'âge, il est à tempérer par les particularités
individuelles de certains.
9 . E t la p r o c h a i n e s é n é r a t i o n ?
Les prochains Jeunes diplômés qui arriveront sur le marché du travail

dans cinq ou dix ans ont grandi, eux, non pas avec l'arrivée du numé
U
rique, mais complètement dans l'ère digitale. Dès leur plus jeune âge,
O
c
Z3 ils jouaient sur Internet et avec leur tablette. Cette génération a été logi
Q
1Л
tH
quement baptisée «génération Z». De par son habitude du Web et de
O
ГМ
ses règles non hiérarchiques et faciles à mobiliser, elle sait qu'elle peut
(y)
entreprendre des projets sans forcément avoir besoin de suivre le par
gi
Q.
cours d'obstacles de ses aînés. Certains adolescents de cette génération
O
U montent des entreprises ou décrochent des prix de manière décon
certante pour leurs aînés. Nous verrons dans le chapitre 12 ce que l'on
pressent aujourd'hui de cette génération Z.
31
10♦ Q u e l e s t l’in r ip a c t d u c h ô m a s e
d e s je u n e s ?
En 2014, le chônnage des jeunes a atteint de telles proportions qu'il est

devenu la priorité principale du gouvernement. On pourrait alors croire
que la génération Y se montre plus anxieuse que ses aînés X. Alors que
37 % des diplômés de niveau Bac + 5 et plus sont toujours sans emploi
un an après la fin de leurs études et que 49 % des jeunes diplômés depuis
moins de trois ans sont en difficulté pour trouver un premier emploi, cer
tains recruteurs imaginent que les jeunes sont prêts à tout pour trouver
un emploi et que les comprendre est un luxe inutile. Ils prennent assez
peu en compte les spécificités et les attentes de la génération Y et esti
ment, à tort, que ces jeunes finiront bien par se couler dans le moule.
Avec cette perspective, certains oublient deux phénomènes: la pyra

mide des âges et le marché International. D'une part, avec la mondiali
sation, le recrutement est devenu un des enjeux stratégiques des entre
prises. Aujourd'hui, la valeur des collaborateurs et des équipes reste le
meilleur moyen de faire la différence face à la concurrence. Ignorer les
spécificités Y occulte aussi le fait qu'ils ont grandi avec la montée du chô
mage. Si le phénomène les contrarie en les empêchant de réaliser leurs
T3
projets, ils sont néanmoins habitués au fait qu'on ne trouve pas toujours
O
c
Z3 du travail et savent bien que leurs parents ou le système de protection
Q
1Л sociale français leur garantit un minimum, mais qu'ils finiront bien par
O
Гч1
décrocher un poste. Selon l'Observatoire sur la génération Y face à l'en
treprise et une étude réalisé par KPMG et OpinionWay (novembre 2010),
gi
Q.
trois jeunes sur quatre restent optimistes sur leur future carrière. Près de
O
U quatre étudiants sur cinq sont convaincus qu'ils arriveront à trouver un
emploi à la fin de leurs études. Le chômage des jeunes ne les conduit
donc pas à accepter n'importe quelles conditions de travail. Et s'ils
32
finissent par le faire, ils ne resteront pas longtemps sur place. En effet,
un autre phénomène renforce l'importance d'une prise en compte par
l'entreprise des attentes des jeunes malgré la montée du chômage. Il
s'agit de leur très grande mobilité. Selon une étude réalisée en 2011 par
l'AFIJ (Association pour faciliter l'insertion des jeunes diplômés), l'em
bauche d'un jeune diplômé se soldant par une rupture du contrat de
travail avant la fin de la période d'essai est de plus en plus fréquente.
D'après l'association, 12 % des entreprises disent y être confrontées avec
10 % à 20 % de leurs jeunes recrues. Et 6 % des employeurs subissent ce
phénomène avec plus de 20 % des recrutements. En outre, la fréquence
de ces ruptures de contrat semble augmenter. La séparation intervient
à peu près aussi souvent à l'initiative du jeune (31 % des cas) que de
l'entreprise elle-même (33 %). Dans 36 % des cas, elle est le fruit d'une
décision commune. Les raisons évoquées par les jeunes relèvent d'une
autre opportunité intéressante, mais aussi de la nature du poste: mau
vaise compréhension de la mission (29 % des cas), charge de travail trop
lourde (27 %), insatisfaction par rapport à l'activité (9 %). Quelques-uns
évoquent également les relations avec la hiérarchie et les collègues
(16%).
7étHOÎ0Ha0e
Luc Legardeur, président du cabinet conseil Xebia
U Cabinet franco-hollandais, Xebia est spécialisé dans les technologies informatiques java. Ses
O
c
Z3
salariés sont en majorité des jeunes consultants de la génération Y.
Q
LD «Il s'agit d'une génération habituée aux ruptures. Leurs parents ont connu le
tH
O chômage, ils ont une relation plus cynique au travail. Ils feront moins allégeance
rM
(y) à l'entreprise que leurs aînés. Avec eux, le pacte social est différent. Ils sont exi
geants et volatils. Ils ont besoin de beaucoup d'écoute et réclament une bonne
gi
démocratie dans l'entreprise.»
Q.
O
U
De plus, si l'entreprise freine avant d'accepter certaines évolutions essen

tielles à cette jeune génération, elle doit rester consciente du fait que les
33
Y seront bientôt majoritaires sur le marché du travail. En 2015, 7 millions

de baby-boomers quittent l'entreprise pour partir à la retraite quand
13 millions de jeunes appartenant à la génération Y entrent progressi
vement sur le marché du travail. Malgré l'étroitesse de la pyramide des
âges, ces jeunes savent qu'elle joue en leur faveur et ne sont pas prêts à
accepter n'importe quel poste à n'importe quel salaire. Contrairement à
leurs aînés, ils se permettent de se montrer exigeants et n'hésitent pas à
quitter un poste si celui-ci ne leur convient pas. Avant 30 ans, ils peuvent
se montrer prêts à quelques concessions pour leurs premiers emplois,
mais pas question de se brader. Ils ont généralement fait des études,
même courtes, et estiment avoir droit à un minimum de reconnaissance.
Plus tard, s'ils ont des enfants, ils seront peut-être moins regardants sur
les conditions de travail. Mais alors qu'ils peuvent encore habiter chez
leurs parents ou vivre en colocation, les jeunes Y se permettent de choi
sir. Et le recruteur qui refuse de prendre en compte leurs spécificités et
impose des conditions de travail «ancienne école» doit s'attendre à un
hic: tous les jeunes ont les mêmes références et les mêmes réflexes. En
renvoyer un en espérant trouver mieux au prochain recrutement est un
leurre. Il faudra, de toute manière, apprendre à composer avec cette
nouvelle génération. Et qu'il affiche un titre d'ingénieur ou un CAP, le
digital native qui se présente dans l'entreprise a été élevé dans le même
environnement et a acquis les mêmes réflexes et les mêmes attentes
que son voisin plus diplômé.
•O
O
c
û
LO
O
rsl
(y)
ai
'i—
>•
CL
O
U
34
Les générations
en SIX points
La sociolosie estime qu'une La sénération X concerne
I nouvelle sénération appa

raît tous les vinst ans envi
4
ron. Elle réunit des personnes dontration
jeunes années ont été marquées par
une atmosphère économique, cultu
les personnes nées antre
1965 et 1979. C'est la séné
les du choc pétrolier de 1974, de
la montée du chômase et du mou
vement punk dont le slosan était:
relle et sociale spécifique. no future.
La sénération des tradi La sénération Y réunit les
2 tionalistes, appelée aussi

sénération silencieuse,
réunit les personnes nées entre 1922
et 1945. Elle a connu les deux suerres
mondiales.
5 jeunes s^ns nés entre 1980
et 1995. Ils ont srandi dans
la société de l'enfant roi, ont appris à
jouer avec l'explosion du numérique
et sont habitués à communiquer par
mobiles et sur Internet.
La sénération des baby-

boomers est celle des La sénération Z réunit les
6
T3
O personnes nées entre jeunes à partir de 1995. Il
c
rj 1946 et 1964. C'est la sénération de
û s'asit de la sénération de
Ln
l'après-suerre qui a salué l'apparition l'après 11 Septembre qui est en train
O
rsl du rock'n'roll, défilé dans les rues de srandir dans un monde d'insta
en Mai 1968 et bénéficié du plein- bilité internationale et d'annonce de
“D
O emploi. désastres environnementaux. Le fait
>-
Q. de vivre en partie sur le Web les rend
O
U très entreprenants, car il leur est facile
de monter un projet en trouvant des
investisseurs sur Internet.
35
Le dialogue plutôt que la consigne

Çf
5 Catherine, 56 ans, est chef de rayon dans un grand magasin pari
sien. Depuis plus de cinq ans, elle assiste aux nombreux malenten
to dus qui surviennent entre ses homologues et les jeunes recrues de
< la grande enseigne. Elle reconnaît avoir eu un peu de mal au début
U
à manager les moins de 25 ans qu'elle ne comprenait plus vraiment.
Mais alors qu'elle est mère d'un Jeune homme de 17 ans, elle a
décidé d'aborder la question avec son fils pour mieux saisir les
motivations de ses jeunes agents. Après quelques discussions
familiales, Catherine a décidé de mieux expliquer ses attentes. Si
pour elle, le respect des horaires, la coiffure soignée et la façon de
s'adresser aux clients faisaient partie des «bases», elle a compris
qu'il n'en était pas forcément de même pour les nouveaux. Plus
Intéressés par la vente que par le paraître, les jeunes collabora
teurs ont eu droit à un véritable cours sur la fonction du look dans
l'acte commercial. Catherine leur a expliqué l'Importance d'un
langage proche de celui des clients pour favoriser la confiance.
Mais lors de ces séances, elle a aussi dû accepter leurs remarques.
Car comme lui avait expliqué son fils, «reproduire une procédure
sans accepter de la faire évoluer peut se révéler contre-productif»
T3
O
c
(une formulation qu'il avait trouvée sur Internet). Ainsi, Catherine
:3
û a reconnu que certaines de ses pratiques n'étaient peut-être plus
un
tH
O très pertinentes. Elle a accepté de faire évoluer le référencement

fNl
suite à certaines remarques et constaté que ces changements
ai avaient eu un effet très bénéfique sur la motivation de son équipe.
>-
CL
O Depuis, Catherine a fait la promotion de son expérience dans l'en
U
seigne parisienne et dans de nombreux étages; la communication
entre les anciens et les nouveaux s'est améliorée.
36
Chapitre 2
Recruter un Y :
un acte de vente
Les entreprises commencent tout juste à assimiler le recrutement 2,0
et les outils 3.0 sont déjà là. Le recrutement va devoir les intésrer,
sans oublier d ’y rajouter une bonne dose de relations humaines.
Quelques rèsles pour trouver de bons candidats labellisés Y
T3
O
c
=3
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un
tH
O
fNl
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>-
Q.
O
U
ecruter est un acte stratésique réseaux sociaux. Le plan de carrière
R et comme le disait Steve Job,

«quand vous êtes dans une
start-up, les dix premières per
et la voiture de fonction ne sont plus
les principaux atouts d'un poste.
Pour intrisuer ces jeunes, il va falloir
sonnes que vous recrutez déter mettre l'accent sur l'ambiance de
minent la réussite ou non de votre l'entreprise, la flexibilité du poste,
entreprise». Or le marché de l'em le sens de la mission proposée et la
ploi se dirise vers un cruel manque reconnaissance. Le jeune Y a vu ses
de talents, comme le soulisne une parents rentrer tard le soir. Il sait que
étude du Boston Consultins Group. la vie professionnelle va prendre
La France ne fera pas exception à la une srande place dans son emploi
rèsle. C'est désormais à l'entreprise du temps. Il veut travailler pour une
de faire le premier pas. Face au chal- boîte sympa, dans laquelle il pourra
lense d'attirer des compétences de s'épanouir, sans forcément sacrifier
plus en plus rares, les recruteurs se totalement sa vie privée. Il est prêt
doivent d'innover. Aujourd'hui, les à s'investir dans son poste s'il com
annonces de la presse ne mobi prend bien le sens du travail effec
lisent plus et celles du Web sont tué, dans un contexte plus larse.
en perte de vitesse. Les étudiants Il a donc besoin de nombreuses
boudent les rencontres entreprises, informations pour accepter de faire
les Juseant trop formelles et lansue confiance, puis de s'impliquer.
T3
O de bois. Pour susciter l'intérêt des Depuis le média choisi jusqu'au
c
D
û Jeunes candidats, il faut se mettre suivi de l'entretien en passant par le
O à leur place, penser comme eux, type de relations à mettre en oeuvre,
(N
deviner leurs envies, leurs centres comment recruter les jeunes talents
ai d'intérêt et aller vers eux via les de la sénération Y?
'11-
>-
Q.
O
U
Chapitre 2 I Recruter un Y : un acte de vente
D e s p is t e s p o u r r é a s ir
Recruter en terrain numérique
Trouver la bonne formule
Rédiger son annonce comme une plaquette
Soigner sa communication sur le Net
Premier contact sans langue de bois
Recruter en mode Y est un jeu
Des retours attendus sans délai
Les PME dans la course au recrutement
XJ
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ZJ
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Q.
O
U
39
J ♦ R e c r u t e r e n t e r r a in n u m é r i q u e
Pour toucher la génération Y, le recrutennent par annonce presse ou

associations d'écoles est dépassé. Avec les digital natives, l'univers est
numérique et le recrutement doit avoir lieu «en ligne». Les recruteurs
l'ont compris puisque 94 % du recrutement s'est fait via internet en 2013.
Twitter, Facebook YouTube et Linkedin sont des plateformes classiques
et très visitées. Sur les réseaux, les recruteurs doivent faire preuve de
créativité pour communiquer efficacement et séduire ces jeunes. Ils
doivent apprendre à utiliser à leur avantage les jeux multi-joueurs en
ligne, les SMS et MMS, le Bluetooth, et autres widgets, ces mini-logiciels
qui permettent d'afficher des informations en temps réel sur une page
Web. Certains ont déjà commencé à se lancer. Lors de sa dernière cam
pagne de recrutement sur les campus, Veolia a installé des émetteurs
Bluetooth dans des affiches placées dans des universités: dès qu'un étu
diant passait à portée, il recevait sur son mobile un message lui propo
sant d'accéder aux offres d'emploi de l'entreprise. De la même manière,
en juin 2014, BNP Paribas a lancé l'opération «#WeLovelT», sur Twitter.
L'objectif était de séduire plusieurs centaines de jeunes informaticiens.
Les personnes ayant le profil recherché n'étaient sélectionnées pour un
entretien qu'après avoir retweeté cinq fois le message dédié à l'opéra
■O
O tion. Cette opération a suscité beaucoup d'intérêt sur les réseaux sociaux
c
D
Q et BNP Paribas a atteint sans difficulté son quota de recrutement sur un
Ln
O marché où les candidats sont très sollicités.
rsl
Les traditionnels Job Boards qui permettent de toucher des jeunes diplô
ai
's_
>-
Q.
més tels que Monster, CVaden, Keijob, CadresOnline, CmonJob restent
O
U également d'actualité car ils proposent des conseils que les jeunes vont
consulter avec intérêt. Mais ils n'ont plus le monopole. D'ailleurs, ils ont
revu depuis peu leurs tarifs à la baisse. Très récemment, un concept
40
hybride apparaît, mélangeant les caractéristiques du Job Boord et celles

des réseaux sociaux, comme Experteer. On y trouve des banques de CV
en ligne et il est également possible d'entrer en communication virtuelle
avec les candidats. Il est clair que désormais, le recrutement passe par
les réseaux sociaux et les sites spécialisés dans le recrutement. C'est là
que les entreprises trouveront les jeunes Y bien dans leur époque. Dans
cet exercice, l'annonce Web est également dépassée. Y ne perd plus de
temps à chercher des annonces auxquelles il pourrait répondre. Il préfère
Identifier des réseaux où placer son CV dans lequel il va glisser quelques
mots-clés bien pesés, pour recevoir les offres des postes qu'il recherche.
Ensuite, il attendra que les entreprises le sollicitent. Contrairement à son
aîné, Y maîtrise généralement parfaitement la Toile et sait comment
trouver son bonheur.
L'application Facebook dédiée au recrutement répond parfaitement

au fonctionnement Y. Créée par deux Français Installés aux États-Unis,
Stéphane Le Viet et Gautier Machelon, cette application Work4 labs
s'adresse aux professionnels. Avec elle, ils peuvent gérer leur campagne
de recrutement vio ce réseau social en créant du marketing viral autour
des postes à pourvoir. Y pourra se porter candidat, mais aussi partager
ces offres sur son mur pour en faire bénéficier ses amis.
•O
7eiHoi0Ha0e
O
c
û Didier Desert, associé en charge de l'offre performance
in des ressources humaines Ernst & Young
O «Nous devons tenir compte des manières de réagir de ces Jeunes. Dans le recru
rsl
(y) tement, nous effectuons de la prospection en ligne et convoquons les per
ai
sonnes sur une journée au maximum. Ils participent à des entretiens très variés
's_
>- tout au long de la journée, réalisent des exercices en ligne, en groupes et ren
Q.
O contrent des collaborateurs. Notre circuit de décision est réduit au maximum,
U
nous leur donnons une réponse en fin de journée.
"O
O
Plus largement, nous avons travaillé sur notre façon de communiquer et les
modes de management évoluent avec les jeunes qui arrivent à des postes
41
d'encadrement. Aujourd'hui, nous sommes en train de travailler sur de nouvelles

évolutions: repenser l'espace de vie au travail, adapter les rythmes et intégrer
le nomadisme.»
2^Trouver la bonne formule
Avec la culture numérique, recruter devient un exercice d'enquête. À l'aide

de mots-clés, en fonction du profil recherché, il s'agit de chercher des can
didats potentiels sur les réseaux sociaux et les CVthèques. Mais attention,
si les moteurs de recherche des sites sont très bien faits, les intitulés de
poste ont évolué. Les jeunes diplômés Y sont créatifs dans ce domaine.
Pour un poste de «responsable Web marketing», on trouve peu de CV
présentés sous cette appellation. Les candidats se cachent sous d'autres
titres plus originaux comme «responsable e-marketing», «p ro d u c tm ana
ger onliney> ou encore «strategie marketing consultant specialized in social
m edia». Le premier travail sera donc d'appréhender les subtilités des nou
veaux intitulés de poste par la lecture de nombreux CV et de blogs spé
cialisés sur le domaine concerné. Une fois les mots-clés affinés, l'utilité de
cette recherche transparaîtra rapidement à travers la qualité des CV trou
vés. Si l'on contacte directement des candidats, il faudra aussi trouver la
bonne formule, suffisamment personnalisée pour donner envie d'ouvrir
•O
O
c l'e-mail. En effet, à travers la puissance d'Internet, le recrutement devient
û
in lui aussi viral et peut rapidement saturer les boîtes mail des candidats
O
rsl qui répondent aux critères du marché. Le recruteur doit agir avec finesse
(y)
pour se différencier. Le jeune Y appréciera une approche humaine
ai
's_
>- qui démontrera un véritable intérêt pour sa personne, au-delà de ses
Q.
O
U connaissances techniques.
42
S^Rédiser son annonce

comnne une plaquette
Pour recruter des jeunes diplômés, il faudra donc aller les chercher sur
leur terrain de Jeu favori. Postée sur le site ou directement dans la boîte
mail d'un candidat intéressant, l'annonce sera enrichie. La «ric h jo b o ffe r»
doit associer à l'offre d'emploi tous les autres supports d'information qui
intéressent potentiellement le candidat: les activités de l'entreprise, les
filières métiers, la politique RH, les carrières, un mini-bilan social, la pré
sence nationale et internationale, les valeurs sociales et écologiques...
Il faut aussi lui offrir diverses modalités de mise en relation et de dia
logue en mode synchrone ou asynchrone. Pour attirer un candidat
talentueux, et donc en position de choisir, il faudra lui vendre le poste
pour le convaincre que c'est une véritable opportunité. Sa première
attente concerne l'intérêt de la mission. Ensuite, le salaire doit lui appa
raître cohérent par rapport à la mission proposée. Même si Y n'est pas
matérialiste, il veut être traité de manière équitable. Lui offrir un salaire
correct est pour lui un signe de respect. C'est un critère beaucoup plus
Important à ses yeux que l'évolution de carrière qui appartient à un futur
plein d'imprévus et d'incertitudes que ni lui, ni l'entreprise ne maîtrisent.
•O
Idéalement, le poste doit offrir une certaine stabilité, mais Y est réaliste
O
c
et il est prêt, en général, à accepter un contrat à durée limitée à condi
û
in tion qu'il considère le poste comme intéressant. Attention, devant la
tH
O
fNl somme d'informations disponibles sur le Net, Y a appris à zapper. Pour
~O
o attirer son attention, mieux vaut évoquer les points forts du poste et
ai
's_
>-
Q.
de l'entreprise dès le début de l'annonce. Il n'existe pas de méthode
O
U unique pour rédiger cette accroche. Par exemple, pour un poste dans la
communication et le marketing, cette définition devra contenir des don
nées globales, suffisamment abstraites pour créer de la vision et faire
43
rêver. A contrario, recruter un gestionnaire ou un ingénieur va néces

siter d'être précis et analytique. Pour mesurer l'adéquation du texte, il
suffira d'en mesurer les retombées: si moins de trois candidats sur dix
répondent, c'est le signe qu'il faut revoir la copie. Si la manière dont on
les a abordés leur Inspire confiance, les jeunes Y répondent aux sollici
tations, même s'il s'agit de les décliner. Dans ce cas, il est fréquent qu'ils
proposent de prêter main-forte en conseillant des sites où buzzer (blogs,
écoles...). Parfois, ils acceptent même de relayer l'offre auprès de leurs
relations (anciens collègues d'école, de stage, ou plus simplement aux
centaines d'internautes avec qui ils sont en contact). Y est porté par un
fort esprit tribal.
4^ Soisner sa communication sur le Net
Quand l'offre correspond au type de poste qu'il recherche, Y ne va pas

pour autant plonger sans goûter l'eau. C'est un acheteur averti. Dès son
plus jeune âge, il a eu la possibilité de choisir entre plusieurs produits et
de les comparer pour se décider. Avant de répondre à l'offre, il va donc
partir en quête d'informations économiques, techniques, sociales sur
U l'entreprise et sur le recruteur.
O
c
U
û
un
Sa première réaction: pointer sur le site de l'entreprise pour en savoir
tH
O plus. C'est la vitrine de la société dans le monde numérique, il faut donc

(N
la soigner. Dans la conception du site de l'entreprise, il s'agit de penser

DI
>-
non seulement aux clients, mais aussi aux jeunes talents. Et ce, au-delà
Q.
O de la simple mise en ligne des postes à pourvoir.
U
Le site Internet joue aujourd'hui le rôle que jouait hier la publicité télé
visée. Dans son design, dans les valeurs qu'il véhicule (contribution à
44
renvironnement, internationalisation, team player...) et dans la trans

parence des informations, il modèle l'image de la société et donne ou
non envie de s'y investir. Par exemple, chez Deloitte France, l'entreprise
a conçu son site de recrutement comme un magazine d'information. Il
propose des séquences vidéo présentant les jeunes collaborateurs et
leurs métiers. L'idée est de montrer l'entreprise telle qu'elle est et d'éviter
le style corporate trop rigide. Le site cherche à créer du lien avec les étu
diants en mettant à disposition la base documentaire du cabinet d'audit
pour alimenter leurs travaux. Il propose également des contacts avec
les «ambassadeurs» Deloitte en fonction de l'école des visiteurs. Ces
anciens de l'école sont entrés dans le cabinet depuis moins de cinq ans
et s'expriment dans un langage proche de celui des candidats potentiels
et loin d'un discours Institutionnel. La communication numérique est
devenue essentielle dans la stratégie d'entreprise. Lorsqu'il sait se mon
trer créatif et ludique, un site Internet est capable de faire monter la cote
d'une société auprès des jeunes diplômés en créant le buzz.
Le biscuit fait du buzz sur la Toile

Une des réussites Internet françaises concerne la marque Michel et
Augustin qui commercialise des biscuits et des yaourts à boire. Ces deux
entrepreneurs de 40 ans s'intitulent eux-mêmes «les trublions du goût»
■a et ne se prennent pas au sérieux, du moins en apparence. Ils ont soigné
O
c
le look de leur site à l'image de leurs packagings amusants et proposent
Q
Ln une version allégée pour les plus pressés. Dans l'univers numérique,
O
fM
«Michel et Augustin» ont su séduire les internautes. Leur site fantai
(y)
siste plaît aux jeunes et pour cause: ces derniers ne snobent pas lefun.
ai
>- Les deux entrepreneurs posent déguisés en vaches dans les couloirs du
CL
O
U métro parisien, entre autres performances mises en ligne. En proposant
des images décalées et en n'hésitant pas à se mettre en scène, les patrons
de la marque ont fait le buzz {www.micheletaugustin.com).
45
Si elle a longtemps été en retard sur la qualité des sites Internet corpo
rate, la France améliore peu à peu sa position. En 2014, les étudiants et
les jeunes diplômés placent les sites carrières de Deloitte, du groupe
Crédit Agricole et de PwC en tête du palmarès 2014 établi par le cabi
net Potentialpark. Avec des sites clairs, bien organisés, réactifs et au
design très contemporain, les marques soignent leur vitrine numérique.
Attention, le site doit également prendre en compte le fait qu'Y s'ex
prime online. Il trouvera plus efficace de répondre directement sur le site
sans avoir à repasser par sa messagerie.
Avec Internet, la démarche de recrutement s'apparente désormais à un

acte de vente, notamment concernant les Jeunes diplômés. Tout doit
être facilité pour inciter ses « prospects » à donner suite.
Quand le candidat enquête sur le recruteur

Dans sa quête d'informations sur son recruteur potentiel, le candidat
version Y a l'habitude d'aller plus loin que ses aînés. Il a grandi avec
de multiples sources et médias et sait recouper les informations qu'il
déniche. Il sait faire la différence entre un message corporate et un site
syndical. Il ira ainsi dénicher tous les éléments qui forment l'e-réputation
de son employeur potentiel: blogs d'anciens salariés, sites syndicaux,
sites de fédérations patronales, réseaux de jeunes diplômés, réseaux
■a
O
c
D sociaux... Il faut donc s'attendre à ce que le candidat arrive à l'entretien
Q
LD
tH
déjà bien averti. Si le contact du recruteur figure sur l'annonce, il sera
O
rM
même sans doute allé consulter son profil sur Linkedin ou Viadeo. Cela
(5)
peut devenir un peu déconcertant quand il annonce avec franchise lors
DI
Q.
de la première rencontre: «Oh, la vache, elle date un peu votre photo
O
U sur...». Au-delà du recruteur, le candidat peut aussi être allé vérifier les
comptes de la société sur des sites économiques, lire les communiqués
de presse et les articles parus récemment... Et pour peu qu'il soit de
46
profil commercial ou sensible à cet aspect de l'entreprise, il posera des

questions dignes d'un véritable investisseur. Car le jeune diplômé Y, qui
a beaucoup investi dans sa formation, se positionne un peu de cette
manière. Il va décider ou non de consacrer ses premières années à telle
ou telle enseigne, en toute indépendance.
JéiHoi^Hage
Augustin Paluel-Marmont, co-fondateur de la marque Michel et Augustin
«Notre premier support de communication est le packaging de nos produits.
Mais nous nous sommes aussi fait connaître sur Internet grâce à différentes opé
rations. L'une d'elle a consisté à déposer nos yaourts "vaches à boire" sur les tables
des conférenciers lors du Salon des entrepreneurs auquel participait Bill Gates.
Du coup, le patron de Microsoft a été pris en photo à côté d'une "vache à boire".
Nous avons ensuite fait du marketing viral autour de la photo, pour faire sourire
les gens. Nous avons aussi tourné la vidéo où Je chante, à la façon de Michael
Jackson, dans un supermarché, à moitié nu et déguisé en vache. Ce type d'action
nous ramène pas mal de candidatures spontanées. Avec elles, nous incarnons une
nouvelle génération d'entrepreneurs positifs, qui ne se prennent pas la tête.
Pour recruter, les candidatures ne suffisent pas toujours. Nous lançons alors des
annonces sur les réseaux sociaux, les sites spécialisés et les blogs. Toute personne
qui nous oriente sur un candidat que nous décidons d'embaucher reçoit un petit
cadeau. Ainsi, sur Internet, chacun peut jouer le rôle de chasseur de tête. Ensuite,
en entretien, je suis direct. Nous cherchons des personnes motivées. Nous embau
chons des jeunes réactifs et rapides, nous leur laissons beaucoup d'autonomie,
mais nous sommes exigeants sur la qualité et la quantité de travail.»
•O
c
O TûtHoigHaê
û
in Charlotte, 22 ans
O
rsl Charlotte vient de décrocher un Master en gestion des ressources humaines à Sciences Po
(y) Paris. Elle a passé un an en alternance en tant que chargée de recrutement et relation écoie
ai “D
O pour Avanade, fournisseur de solutions de technologie d'entreprise et de services de gestion
>- Microsoft. Pour choisir son premier Job, elle sait déjà quels seront ses critères.
Q.
O
U «Je serai attentive aux perspectives d'évolution du poste et aux parcours de
carrières proposés par l'entreprise. Avec, pourquoi pas, des possibilités de
reconversion en cours de route. L'ambiance de travail me paraît également
primordiale. Pour savoir comment ça se passe dans tel ou tel cabinet conseil.
47
j'irai chercher des témoignages de salariés sur Linkedin ou d'autres réseaux

professionnels. Si J'hésite, je contacterai directement ces salariés sur Linkedin
afin de leur poser des questions précises pour en savoir plus. Bien sûr, le salaire
d'entrée est également important. Compte tenu du prix de mon Master spécia
lisé, je m'attends à un retour sur le marché du travail. Pendant mes études, j'ai
passé ma période d'alternance dans une entreprise plutôt jeune et moderne
dans laquelle je n'ai pas constaté de problèmes de relation entre les généra
tions. Mais d'autres élèves regrettaient le poids des procédures de certaines
entreprises du secteur du luxe qui ralentissaient le travail. À nos âges, on a envie
d'aller vite pour multiplier les expériences professionnelles. Les jeunes diplômés
vont privilégier des petites structures avec des équipes dynamiques plutôt que
des grands groupes aux noms prestigieux. C'est l'efficacité au quotidien qui fait
la différence.»
Les Bac + 2 moins enclins à enquêter

Parmi les jeunes recrues, les profils Bac et Bac -i- 2 forment une catégorie
à part. Pour eux, le Net est surtout un terrain de jeu et d'information sur
ce qui les passionne. Ils n'ont pas toujours été formés à la préparation
des entretiens d'embauche par leurs études. Ils ne connaissent pas les
sites de notation des entreprises et n'ont pas le réflexe d'aller voir ce que
l'on dit du recruteur potentiel chez lequel ils sont convoqués ou même
d'aller prendre connaissance de ce qu'il fait. Ainsi, les entretiens laissent
un goût amer aux candidats comme aux recruteurs. En filigrane, c'est le
•O grand malentendu de l'embauche des techniciens (niveau Bac -i- 2) qui

O
c
contrecarre un peu les efforts d'insertion des jeunes comme les Inten
û
1Л tions d'embauche. Le cabinet de recrutement Menway, qui accompagne
O
fNl
le recrutement de techniciens auprès de grandes entreprises, a constaté
plusieurs phénomènes. D'une part, le niveau de formation semble avoir
ai
>-
Q.
reculé sur les fondamentaux: orthographe, grammaire et mathéma
O
U tiques. Par conséquent, les recruteurs soumettent les jeunes à de nou
veaux tests de niveaux, alors qu'ils viennent de passer leurs examens
de fin d'année. Un premier malentendu qui décourage de nombreux Y,
48
las de devoir encore passer des tests après avoir décroché leur diplôme.
Pour adoucir le phénomène, les entreprises auront peut-être intérêt à
proposer des business games à leurs candidats afin de rendre les tests
plus ludiques et moins rébarbatifs. D'autre part, ces jeunes Y fraîche
ment diplômés pensent que les entreprises s'intéressent avant tout
à leurs compétences. Ils arrivent en entretien d'embauche sans s'être
renseignés sur la société et les recruteurs leur reprochent alors de ne
pas être motivés par l'enseigne. Là encore, il s'agit d'un malentendu. Le
jeune vient proposer sa force de travail. Il n'a pas appris à vendre sa moti
vation pour une boîte qu'il ne connaissait pas une semaine avant. Cet
apparent détachement traduit surtout une méconnaissance des règles
de l'embauche. Pour mesurer la proximité du jeune avec l'entreprise et
ses capacités à s'y investir, les managers auront intérêt à leur présenter
leur enseigne de manière globale et concrète. En quoi est-elle utile à la
société? Par qui a-t-elle été fondée et pourquoi? Que fabrique-t-elle et
pour qui? Comment travaille-t-elle et avec quels types de personnes?
En décrivant l'entreprise comme une petite saga, le recruteur donnera
au candidat l'occasion de se projeter dans le futur emploi. Il peut aussi
proposer une journée type sous le statut de stage découverte pour don
ner l'occasion au candidat de tester ses métiers.
Contrairement aux Bac -h 4 et aux diplômés des grandes écoles, les can
didats de niveau Bac et Bac + 2 ont l'air moins curieux des valeurs de
■a l'entreprise lors du recrutement. Mais cela ne veut pas dire qu'ils ne s'y
O
c
D Investiront pas ni qu'ils ne s'en préoccuperont pas une fols en poste. Ils
Q
1Л
i-H n'ont simplement pas été bien formés aux techniques de préparation de
O
fM
(y)
l'entretien par leur cursus court. Ils resteront néanmoins exigeants sur
ai "O les conditions de travail et peu enclins à rester en poste si le travail et

O
>- l'ambiance ne leur conviennent pas.
CL
O
U
49
7éfHoi0HO0e
Dominique Marty, DRH Leclerc
Cet hypermarché de 330 personnes mise sur le management intergénérationnel.
«Lorsque l'on a créé un second d riv e en juillet 2014, J'ai lancé un plan pour
recruter 11 opérateurs... et reçu plus de 150 CV avec une majorité de Y. C'est la
preuve que les Y ont vraiment envie de travailler, quelles que soient les inten
tions qu'on leur prête parfois... À l'issue des tests d'habileté, les Y sont sortis
majoritaires de cette sélection. On a décidé de relever le défi de recruter une
jeune équipe, même si c'est un véritable challenge dans une entreprise majori
tairement X! L'équipe s'est mise au travail avec enthousiasme et dans la bonne
humeur. En interne, les collègues appellent gentiment cette entité «le loft», en
référence à la série de téléréalité, car l'équipe est un peu atypique par rapport
aux autres entités (de par son activité, mais pas seulement). L'entreprise accorde
une grande autonomie au jeune responsable et cela contribue à décupler sa
motivation. Cependant, il s'agit d'une autonomie accompagnée puisque notre
jeune manager Y est coaché par un quadra qui lui transfère son savoir-faire sans
avoir l'air d'y toucher. L'équipe a aussi su intégrer quelques collaborateurs X qui
apportent de la prise de recul et du calme à cette équipe survoltée.»
5 ^ Premier contact sans lansue de bois
Une fois que le jeune candidat répond à la proposition d'embauche,

le recruteur va devoir se caler sur un tempo tonique. La génération du
•O
O
c «tout, tout de suite» a pris l'habitude d'avoir des réponses rapides et se
û
un
T—I
lasse facilement des interlocuteurs qui traînent. Dès le premier contact,
O
ГМ Y attend des informations concrètes et réalistes. Il voudra en savoir plus
@
4-1
x: sur la culture d'entreprise, sur les produits, les positions sur l'environ
ai
>-
Q.
nement et ce, au-delà des formules publicitaires. Il peut aussi désirer
O
U connaître son interlocuteur. Celui-ci doit être capable de parler de lui,
de son parcours et de son travail au quotidien. Plus le produit et le mode
de fonctionnement le motiveront (écologie, nouvelles technologies.
50
environnement multiculturel, challenges internationaux, etc.), plus la

mission aura de sens.
Parmi les valeurs de la jeune génération, l'ambiance de l'entre

prise, la convivialité des bureaux, la souplesse de l'organisation et
l'attitude de la hiérarchie sont aujourd'hui plus importantes que
la notoriété des marques ou le niveau du salaire. Selon l'étude réalisée
par KPMG et OpinionWay en novembre 2010, cette génération entend
recevoir, en récompense de son implication et de son travail, une rému
nération juste (37 %), une participation aux résultats (35 %), mais aussi un
concours à son épanouissement professionnel {via des formations pour
39 % ou de la mobilité interne pour 36 %). Ainsi, leur proposer une évo
lution rapide ou leur donner des responsabilités, même minimes, sont
de bons leviers de fidélisation. Pendant l'entrevue, il est important que
le Y puisse avoir une idée des aspects logistiques et sociaux de l'entre
prise : les horaires, les jours de congés et de RTT, les différents avantages
et primes... Contrairement aux générations précédentes, Y estime qu'il
n'y a pas que le travail dans la vie, même s'il a conscience du fait que
la plupart des postes intéressants demandent un gros investissement
en temps.
Recruter un Y au cours d'un entretien collectif est rassurant pour l'en

treprise et pour le candidat car il permet d'être plus objectif. Mais on
T3
hésite à y recourir parce que le processus est souvent plus long. Les
O
c emplois du temps de tous sont très chargés et les entretiens sont menés
U
û
un
tH
au compte-gouttes, de façon isolée par chaque membre de l'entreprise
O
rsl participant au recrutement. Dans cette période de pénurie, le risque est
(y)
grand que les candidats se lassent avant même d'avoir reçu la proposi
ai
'i—
>•
CL
tion d'embauche et qu'ils acceptent une autre opportunité. Pour rester
O
U sur un recrutement collaboratif et optimiser le temps, on peut utiliser
"O
O l'entretien vidéo différé. Les candidats enregistrent avec leur webcam,
quand ils le peuvent et en une seule prise, les réponses aux questions
51
préparées pour eux par le recruteur. Les conditions de l'entretien sont

fixées par le recruteur qui choisit un temps de préparation et un temps
de réponse par question. Il détermine ainsi le niveau de spontanéité
voulu pour l'exercice. Les réponses vidéo sont ensuite visionnées par
les recruteurs quand ils le souhaitent, pouvant ainsi allier collaborati-
vité et rapidité. Des géants internationaux comme Apple, Nike, Red Bull
ou encore Starbucks, qui attirent beaucoup ces jeunes, intègrent déjà
l'entretien vidéo différé dans leur processus de recrutement. Les candi
dats commencent d'ailleurs eux-mêmes à envoyer des CV vidéo et un
rapport réalisé par Right Management montre que 18 % des candidats
ont passé un entretien vidéo de recrutement en 2012, soit deux fois plus
qu'en 2011.
L’environnement de travail au menu

Pour les jeunes recrues, l'environnement de travail est une donnée
importante. Des bureaux agréables, un espace convivial et des services
intéressants peuvent faire la différence entre deux propositions d'em-
bauche. Le recruteur aura donc intérêt à faire visiter les lieux au candi
dat qu'il souhaite séduire... surtout quand ces lieux ont été conçus pour
l'épanouissement de cette génération.
Quand Google a mis en ligne les photos de ses différents bureaux sur le
U Net, la génération Y s'est mise à rêver d'intégrer le géant informatique.
O
c
D Avec des espaces ludiques, personnalisés, confortables et modernes,
Q
Ln l'entreprise a parfaitement compris comment attirer les meilleurs talents
O
fM
dans ses murs. Ses machines à bonbon, ses tables de ping-pong, ses fau
(y)
ai
teuils de massage au look spatial, ses toboggans intérieurs ou ses salles
Q. de conférences aménagées dans des télécabines ou des taxis anglais

O
U
ont provoqué un incroyable buzz, et participent à faciliter le travail et
la concentration des ingénieurs à qui l'entreprise demande une grosse
mobilisation.
52
Le monde du travail évolue et l'entreprise doit savoir s'adapter au chan

gement et faire le maximum pour accueillir les talents dans les meil
leures conditions, même si elle ne s'appelle pas Google ou Facebook.
Car une fois le candidat recruté, il va falloir lui donner envie de rester.
Pour les travaux collaboratifs et créatifs qu'ils affectionnent, les Y ont
besoin de lieux où ils peuvent avoir de l'autonomie pour apprendre en
permanence. L'entreprise s'oriente vers une organisation qui s'apparente
au mode campus en donnant aux salariés le choix du lieu de travail et de
la manière d'employer leur temps. Les entreprises ont fait une grande
avancée dans ce sens. Il suffit par exemple d'aller visiter des lieux comme
le campus Cdiscount de Bordeaux pour s'apercevoir qu'un réel mouve
ment est en marche dans ce domaine.
lü iH o ig H a ^ ü
Mary, 29 ans, ingénieur qualité chez Google

«J'avais déjà travaillé dans d'autres sociétés avant d'entrer chez Google. Et effec
tivem ent, comme on le dit, les conditions de travail sont vraim ent incompa
rables dans cette entreprise. Nous avons une cafétéria gratuite pour déjeuner,
des salles de repos avec possibilités de m assage... Tout est fait pour le bien-
être du salarié. Pour travailler, chacun est responsable de ses missions. Il y a très
peu de niveaux hiérarchiques. Il y a des leaders et ensuite, chacun a le même
grade et doit faire son Job. Nous n'avons pas de supérieurs sur le dos pour nous
contrôler, mais en même temps, personne ne profite de cette liberté pour ne
pas travailler. De toute manière, dans les équipes de projet, si quelqu'un avance
moins vite, ça déséquilibre tout de suite le planning. Du coup, les gens font des
■O heures sup et se donnent à fond. De plus, cette ambiance agréable favorise le
O
c
développement de ses idées. On ne se sent pas oppressés et les idées fusent
û
1Л dans les réunions. Chez Google, les horaires sont théoriquement de 8 heures
tH
O par Jour mais les gens en font souvent plus. Et les heures supplémentaires sont
ГМ
(y) rémunérées. Le seul petit bémol réside dans les niveaux d'embauche: certains
"O
sont parfois un peu surdiplômés. On ne rentre pas à moins de Bac + 4 et en
gi O
même temps, certains postes sont un peu répétitifs et on a l'impression que
Q.
O n'importe qui pourrait le faire. Mais il existe des possibilités de mobilité. Enfin,
U
Google fait de plus en plus appel à des contractuels vio des sociétés d'intérim.
Ces derniers sont aussi diplômés que les salariés Google. Mais pour eux, c'est
parfois plus difficile de profiter de la mobilité.»
53
Ne pas oublier le feedback

À Tissue de Tentretien, Y attend un vrai feedback. Il a appris dès son
plus jeune âge que la critique pouvait être constructive et il saura tenir
compte des retours pour s'améliorer. Ce feedback peut être délivré avant
son départ, un peu comme une rétribution du temps passé dans l'entre
prise. S'il est jeune diplômé, il sera aussi particulièrement sensible à rece
voir un compte rendu écrit sur sa prestation. Au cas où il intègre l'entre
prise, cela constituera son premier fil rouge de management. Et s'il n'est
pas retenu, ce compte rendu constituera une sorte de remerciement à sa
candidature. Il saura le faire savoir autour de lui. Enfin, il est intéressant
de solliciter également le feedback du candidat. Même si ce n'est pas très
confortable pour le recruteur, lui donner l'occasion de donner son point
de vue sur l'entreprise et ses équipes prouve que la société est à l'écoute
de ses interlocuteurs.
Sur un forum du Net, Julien Rouget, auteur de Intégrer et m anager la

génération Y\ rapporte qu'aux États-Unis, Cisco, le géant informatique
spécialiste des infrastructures de réseau, expérimente un nouveau dis
positif pour attirer et fidéliser les jeunes ingénieurs. À leur arrivée dans
l'entreprise, ils peuvent choisir le manager avec qui ils souhaitent travail
ler. Ce renversement du jugement dans la phase de recrutement a plu
sieurs avantages. Les managers sélectionnés sont ravis de voir valoriser
•O la qualité de leur contact humain avec les jeunes. C'est aussi l'occasion
O
c
pour le service RH de repérer les managers avec qui aucune recrue Y ne
û
LO
souhaite travailler...
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Q.
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1. Éditions Vuibert, 2013.
54
© ♦ R e c ru te r e n m o d e У e s t u n je u
Selon Nolan Bushnell, co-fondateur de la célèbre marque de jeux vidéo

Atari, il faut faire de l'entretien de recrutement un Jeu. Les business
games font partie du recrutement depuis les années 1990 pour cibler les
étudiants de filières marketing, ingénierie ou management. Beaucoup
d'entreprises les ont intégrés au processus de recrutement, comme le
cabinet d'audit et de conseil Accenture qui a mis en place un business
gam e mettant les candidats en situation. Ceux-ci doivent conseiller une
société cherchant à s'ouvrir sur le marché des téléphones d'occasion,
comme le feraient des consultants junior en poste. Les business games
peuvent se révéler des aides précieuses pour la sélection des candidats,
en permettant de les évaluer sur leurs connaissances et leur savoir-faire
dans une ambiance ludique de jeux vidéo, auxquels ils empruntent le
graphisme. Cela motive les candidats et améliore l'image de l'entreprise
auprès de la génération Y. Ces outils sont déjà répandus dans les pays
anglo-saxons et en France. On commence même à les trouver dans des
pays émergents (Brésil, Russie, Inde, Mexique et Chine). Aujourd'hui, les
business games ne sont plus l'apanage des grands groupes. Ils sont pro
posés «sur catalogue» à des prix accessibles à tous types de structures.
T3
O
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O
fNl
/ ♦ D e s re to u rs a t t e n d u s s a n s d é la i
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Q.
O
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Avec Y, le tempo reste celui d'une danse rapide. Après le premier entre
"O
O tien, Y attend une réponse sans délai. En cas de silence prolongé, il
s'engagera ailleurs chez un recruteur plus motivant ou considérera
55
l'employeur comme pas assez réactif pour avoir envie de travailler chez
lui. Pour rester dans le bon tempo, la décision le concernant doit être
prise dans les deux semaines qui suivent le premier contact. Les métiers
commerciaux, qui brassent une forte population de jeunes débutants,
sont concernés en premier lieu. En mars 2010, une étude menée par le
cabinet de recrutement Selexens pour Le Figaro a montré que 91 % des
candidats acceptent une proposition d'embauche lorsque celle-ci est
faite le jour même de l'entretien. Ils ne sont plus que 50 % au bout d'une
semaine et 9 % au-delà de quinze jours.
Et une fois intégré, attention à ne pas le décevoir. Y s'est engagé dans

l'entreprise pour les objectifs annoncés. Si la mission est différente et
plus monotone que ce qu'on lui a «vendu», il ne restera pas au-delà de
sa période d'essai.
En revanche, un Y satisfait de son employeur saura lui faire bénéficier

de son esprit communautaire et mettre en place un système de coopta
tion pour intégrer de nouveaux collaborateurs. Cette approche s'inscrit
dans l'esprit réseau de cette génération. L'application «Work With Me»
de Facebook en est une bonne illustration. Elle permet aux salariés de
diffuser une sélection des postes à pourvoir chez leur employeur et ce,
sur leur propre profil. Cette application créée par Tmpneo a été adop
tée par les sociétés qui recrutent une majorité de jeunes diplômés, telles
qu'Areva, Unilog ou L'Oréal. Avec elles, les salariés satisfaits peuvent faire
•O
O profiter leurs employeurs de l'amplitude et de la qualité de leur propre
c
D
Q réseau.
Ln
1-H
O
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O
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CL
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56
7 é tH o i0 H a ^ e
Anne-Gabrielle Dauba-Pantanacce, directrice de la communication et des

relations presse chez Google France
La moyenne d'âge de l'entreprise est de 33 ans environ.
«Chez Google, nous ne recrutons pas des profils, mais des personnes. Les
embauches ne sont pas réalisées pour des postes précis. Nous sommes à la
recherche de candidats qui ont une personnalité intéressante pour l'entreprise.
Ils pourront rejoindre différents types de postes. Ils sont surtout retenus pour
leur créativité et leur leadership. Dans le recrutement, le consensus est impor
tant: le candidat rencontrera les différentes personnes avec qui il sera amené
à travailler dans les différentes équipes, ce qui conduit à avoir environ quatre
entretiens. Chaque Googler peut aussi proposer des candidats et participer au
processus de recrutement.»
o ^ L e s P M E d a n s la c o u r s e a u r e c r u t e m e n t
Même si des entreprises comme L'Oréal ou Google font rêver les jeunes
diplômés, globalement, ces derniers sont plutôt rebutés par les valeurs
communiquées par les grands groupes. Bien qu'ils reconnaissent
que les grandes entreprises apportent des garanties d'emploi que ne
peuvent pas donner des structures à taille humaine, deux tiers d'entre
•O
O
£= eux cherchent en priorité un Job dans une PME et même dans une TPE
=3
û
un (moins de 20 salariés). L'entreprise parfaite qui leur donnera envie de res
tH
O
fNl ter sera celle qui rémunère bien, qui offre une bonne ambiance et où les
dirigeants sont accessibles. Dans une PME, ces jeunes ont le sentiment
ai
's_
>- qu'ils pourront plus facilement exprimer leur point de vue, influencer les
Q.
O
U prises de décisions stratégiques ou exprimer leur créativité. Ils pensent
aussi que ce type d'entreprise offre la possibilité d'accéder plus rapi
dement à des postes à responsabilité si on sait faire ses preuves. Et les
57
PME sont prêtes à les accueillir puisque ce sont elles, et non les grands
groupes, qui créent l'emploi. Elles peinent d'ailleurs à trouver les compé
tences qu'elles recherchent... alors elles recrutent des Y. Il est vrai que
les patrons de ces entreprises sont parfois effrayés par les différences
culturelles qui existent entre eux et cette jeune génération, mais ils ont
sérieusement commencé à se remettre en question et sont prêts à conti
nuer pour assurer la pérennité de leur entreprise. D'ailleurs, les PME et
TPE ont embauché près d'un tiers des jeunes cadres recrutés sur le mar
ché de l'emploi 2013.
T3
O
c
ZJ
û
Ln
tH
O
fNl
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>-
Q.
O
U
58
Recruter un Y
en huit points
Mettre en place des cam- Ne pas nésiiser une petite
I pasnes de recrutement
m créatives et innovantes à
travers réseaux sociaux et Job Boards.
Déposer une offre indivi

5 enquête sur les soûts et les
relations amicales d'un can
didat en allant surfer sur 123people,
Instasram ou Facebook. Cela témoisne
de l'intérêt de l'entreprise pour les per
sonnes qu'elle recrute.
dualisée dans la boîte mail
des candidats retenus.
Prendre une décision dans
O Si le candidat répond
et qu'il paraît adapté au
poste, il s'asit de décro
cher rapidement son téléphone afin
d'établir un contact plus convivial.
6 la semaine qui suit la ren
contre. Les y imposent
une réactivité accrue de la part des
recruteurs.
Si c'est à lui de donner une

réponse, il se décide en
Le premier entretien doit
4
quelques jours.
XJ
O être prosrammé dans la
c
ZJ semaine qui suit ce contact
û
téléphonique. Le candidat est reçu
O
fM comme un hôte de marque que le Si le candidat n'est pas
8
(y) recruteur cherche à séduire avec retenu, il faudra l'informer
sz
'l.
authenticité. rapidement de la déci
>-
Q. sion. La sénération Y est très com
O
U munautaire et les entreprises qui
ne respectent pas les candidats se
retrouvent rapidement blacklistées.
59
Un candidat demande un délai

O de recrutement
5
O . Aurélien, 25 ans, est ingénieur en mécanique diplômé de TINSA
to (Institut national des sciences appliquées). Lorsque la grande
< entreprise de la région parisienne dans laquelle il effectuait son
KJ
stage lui a proposé une embauche au printemps, Aurélien a
demandé un délai. Il avait prévu de terminer ce stage en juin, puis
de partir trois mois pour visiter l'Asie, avant de lancer sa recherche
d'emploi. Malgré la proposition, il souhaitait tout de même réa
liser son projet. Après un moment d'étonnement, le recruteur a
accepté de le laisser terminer son stage et de patienter quelques
mois avant d'intégrer le jeune homme. Major de l'INSA Lyon avec
une spécialité en mécanique et résistance des matériaux, Aurélien
avait déjà choisi son école parce qu'elle lui donnait l'occasion de
passer quelques trimestres à l'étranger. Ouvert et curieux, il avait
effectué la quatrième année de son cursus à Los Angeles et passé
six mois de stage dans une société nord-américaine spécialiste
des attractions foraines, avant de rentrer en France et d'effec
tuer un nouveau stage dans l'entreprise francilienne qui vient de
l'embaucher. Pour la génération des baby-boom ers et celle des X,
•O la demande d'un délai de trois mois pour visiter l'Asie avant l'em
O
c
:3 bauche a de quoi surprendre. Elle peut même paraître un peu
û
in gonflée. Pourtant, l'attitude du jeune homme est plutôt sensée.
O
rsl
Elle a le mérite de respecter ses projets personnels afin de lui
(y)
ai
éviter d'avoir des regrets.
>-
CL
O
U
60
Chapitre 3
Se faire reconnaître
par ses jeunes
recrues
y va traiter son manaser en égal, mais en attendre beaucoup.
Pour cette jeune génération, le titre hiérarchique ne veut plus dire
grand-chose. C’est la compétence et le relationnel qui font l’auto
rité. Le manager idéal est donc hypercom pètent, il sait reconnaître
T3
les efforts et les progrès de son équipe et peut aussi venir donner
O
c
û
=3
un coup de main quand c’est nécessaire.
Ln
tH
O
fM
ai
>-
Q.
O
U
ien des manasers se plaisnent tives sans lui demander son avis, ces
B encore de l'attitude
20-35 ans dans l’entreprise.
Ils reprochent aux jeunes recrues de
des jeunes prennent des airs de rebelles.
Pour la majorité des sociétés encore
structurées de façon très pyrami
ne pas respecter la hiérarchie, de dale, cette attitude fait désordre et
se montrer désinvoltes, d'avoir une inquiète.
Sestion élastique de l’heure d’arrivée Pourtant, y respecte l’autorité dans
au bureau et de poser des ques la mesure où elle est basée sur une
tions impertinentes. En bref, ils ont vraie compétence. Il sera à l’écoute de
l’impression que ces jeunes ne sont son manaser si celui-ci connaît bien
pas prêts à se conformer aux rèsles, son affaire. Il l’appréciera s’il sait expli
qu’ils n’ont pas acquis la discipline quer les rèsles et leur raison d’être, lui
nécessaire à la vie en entreprise et apprendre des choses tout en recon
qu’ils prennent trop de libertés dans naissant ses propres qualités. Dans une
leur travail. Et surtout, trop de libertés relation moins verticale et plus convi
avec leur patron. En lui demandant viale, il sera prêt à s’investir, même s’il
de justifier ses consisnes, en remet a l’air très détendu par rapport à ses
tant en question certaines de ses aînés. Alors, comment se faire recon
affirmations et en prenant des initia naître en tant que manaser par Y?
TD
O
C
Û
Ln
O
fM
O
g>
>-
CL
O
U
Chapitre 3 I Se faire reconnaître par ses jeunes recrues
Des jeunes mieux formés...
> Peu habitués à une hiérarchie rigide
La compétence fait autorité
Ce que Y attend d'un manager
Se montrer conscient des réalités
Et donner du sens au travail
Trente ans de management vers l'autonomie
XJ
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'l.
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Q.
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U
63
1♦D e s j e u n e s m ie u x f o r m é s . ..
Les Whyers sont en décalage avec leurs aînés, ils n'ont pas les mêmes
codes de conduite ni les mêmes réflexes. Du coup, leur manière de se
comporter apparaît souvent incompréhensible aux collaborateurs
plus âgés. Ils ont l'impression que ces Y agissent comme des enfants
gâtés, remettent en cause l'ordre établi et ne reconnaissent pas l'expé
rience. Cette différence est accentuée par un niveau scolaire générale
ment supérieur à celui de leurs aînés: du Bac pro au Master. De plus, ils
affichent souvent plusieurs mois de scolarité à l'étranger et la maîtrise de
deux ou trois langues vivantes. Tout cela peut leur donner l'air un peu
arrogant face aux générations qui n'ont pas bénéficié des programmes
européens Erasmus, ni de l'anglais dès la maternelle. Mais ce qui étonne
surtout les collaborateurs plus âgés réside dans le fait qu'Y n'hésite pas
à dire ce qu'il pense et ce qu'il souhaite. Il demande des équipements
plus modernes, des liaisons plus rapides, des horaires mieux aménagés...
En bref, il exprime son désir d'un poste plus confortable et convivial à
son manager, sans avoir en rien l'impression d'exagérer. Et cela laisse
souvent pantois les plus anciens. Pourtant, les aspirations Y ne sont pas
si différentes de celles de la précédente génération X. Les X supportaient
U
O mal le carcan hiérarchique et rêvaient de plus de démocratie dans leurs
c
Z3
Q
1Л relations avec leurs managers. La différence vient du fait d'oser l'expri
tH
O mer. Né entre 1965 et 1979, X est arrivé sur le marché du travail quand
ГМ
(y)
l'incertitude s'apparentait encore à «la crise» et le chômage à un phé
gi
nomène passager et malheureux. Il n'a donc jamais osé exiger quoi
Q.
O
U que ce soit, même s'il en avait très envie. Il préférait garder le silence
de peur de perdre son emploi. A contrario, Y n'hésite pas à dire ce qu'il
désire. Choyé par des parents qui prenaient le temps de l'écouter, il s'est
64
habitué à exprimer ses opinions comme ses envies et a le sentiment

d'avoir le droit de dire ce dont il a besoin au bureau, comme à la maison.
JetHoignage
Valérie Belhassen, responsable de la formation et du développement
des compétences du groupe BNP-Paribas
La Management Academy du groupe a organisé une première série de conférences
de sensibilisation aux spécificités de la génération Y.
«Cette génération a des facteurs de motivation différents de ses aînés, ce qui

les rend sensibles à d'autres aspects du management. La première clé est celle
de l'écoute et de la communication. C'est essentiel pour les jeunes. La deuxième
concerne le partage de l'information. Avec eux, la rétention d'information n'est
plus un élément de pouvoir. La troisième clé consiste à privilégier l'influence.
Le style managérial autoritaire et le statut hiérarchique ne suffisent plus. Un
bon manager sera reconnu et non pas coopté; cela pose des questions sur la
manière dont on use de son pouvoir. Enfin, ces jeunes ont besoin de mise en
perspective et de sens dans leur travail. Ils veulent savoir pourquoi on doit faire
tel geste et si les grands enjeux de l'époque, tels que l'environnement, sont bien
pris en compte par l'entreprise. Le fait de donner du sens va créer un sentiment
d'appartenance à l'entreprise, même si ce sentiment est plus temporaire que
définitif. Le management de la génération Y est un sujet évolutif sur lequel il
n'existe pas de recette unique. Nous avons choisi de donner des repères à nos
managers afin qu'ils puissent mettre en place leurs propres actions en fonction
de ces clés.»
■O
O
c
D
Q
LD
tH
O
rM
2^Peu habitués à une hiérarchie riside
(y)
gi
>- Autre caractère générationnel: Y ne prend pas l'ordre établi comme
CL
O
U un fait inébranlable. Il a du mal avec l'autorité, surtout lorsqu'elle ne
lui semble pas justifiée. La première raison de cette spécificité est liée
à l'usage d'Internet. Avec l'accès au numérique, cette génération a pris
65
l'habitude d'aller chercher les informations de sa propre initiative. La

technologie lui a aussi permis de s'adresser à n'importe qui sans recom
mandations particulières et sans autorisation (il suffit de trouver une
adresse mail pour rentrer en contact avec la personne qui détient l'infor
mation convoitée). Sur Internet, Y débat autour des données trouvées
sur les forums, sans état d'âme quant à la position de ses interlocuteurs.
La Toile véhicule une impression de démocratie absolue, dans laquelle
chacun possède une valeur équivalente. Ainsi, Y a appris à se forger
une opinion à partir du croisement de différentes informations, parfois
contradictoires. Il ne prend pas forcément ce qu'on lui dit ou ce qu'il lit
pour parole d'évangile. De plus, dans la mesure où il a déjà récolté bon
nombre de données sur l'entreprise, il n'a pas l'impression d'être tota
lement ignorant sur son nouvel employeur. Il ne regarde donc pas les
plus anciens comme les seuls détenteurs d'un savoir mystérieux auquel
il aimerait tant avoir accès.
De par cette habitude du Net, Y est donc peu habitué à la hiérarchie

rigide, à l'ordre incompréhensible qui vient «d'en haut» et aux procé
dures administratives sans queue ni tête. Il a du mal à intégrer les niveaux
hiérarchiques et estime que l'on peut avoir accès à l'information sans
toujours passer par sa hiérarchie. De plus, habitué à la réactivité du Net,
il supporte mal de devoir attendre. Dans l'entreprise, les temps bureau
•O cratiques lui paraissent injustifiés. La seconde raison de cette mécon

O
c
naissance de la hiérarchie concerne les garçons. Avec la suppression du
û
1Л service national en 1996, Y au masculin n'a pas subi l'autorité arbitraire
O
fM de l'armée. Ainsi, son premier vrai contact avec ce principe a lieu à son
(y)
arrivée dans l'entreprise. Et alors que ses parents ont pris en compte ses
ai
>-
CL
besoins d'être motivé, les petits chefs le fatiguent et il n'en comprend
O
U pas l'utilité. Pour être vraiment motivé, il préfère se voir confier un projet
passionnant ou amusant {fun), qui lui permettra d'exercer sa créativité et
d'apprendre de nouvelles choses. Néanmoins, son apparente légèreté
66
n'est pas pour autant synonyme de «je-m'en-foutisme» ou de manque

de respect. Si les jeunes tutoient facilement leurs nouveaux collabora
teurs ou leur manager, cela manifeste surtout leur besoin de se sentir
proches de ceux avec qui ils vont travailler.
Une génération transversale...

Le phénomène d'Internet a accentué le changement de mentalité au
travail. Habitué à surfer d'un site à un autre, le digital native considère
les rapports sociaux au sein de l'entreprise de manière plus transversale
que hiérarchique. Une tendance que l'on retrouve dans le management
participatif (ou management par objectif). Si Y n'a pas spontanément le
sens de la hiérarchie, cela ne l'empêche pas de reconnaître le pouvoir.
Pour Y, le respect ne s'obtient plus grâce à un titre ou à une fonction,
il vient de l'efficacité du manager, de ses réponses rapides et de ses
retours réguliers. Car cette génération demande aujourd'hui à travail
ler AVEC, mais pas POUR quelqu'un. La génération W hy a aussi besoin
de comprendre pourquoi on lui demande telle ou telle mission. Un bon
manager ne peut pas se contenter de donner des consignes, il doit expli
quer et impliquer. Enfin, l'autorité ne peut plus s'imposer brutalement
en entreprise parce que les 20-35 ans ont besoin d'avoir des marges de
manoeuvre dans leur travail. Une certaine autonomie leur est indispen
T3
O sable pour avoir envie de s'impliquer.
c
Q
1Л
O
fM
(y) Aux références numériques
ai
>-
CL
Lejeune Y a la conviction qu'il est possible de réussir si l'on sait saisir les
O
U opportunités. Pour cette génération, la réussite ne vient pas de l'ordre
établi, mais de la capacité à avoir de bonnes idées et à les mettre en
oeuvre. Ses modèles se trouvent surtout dans les arcanes du Web. Parmi
67
les entrepreneurs talentueux, elle admire Steve et Chad, fondateurs du

site de partage YouTube et qui ont prouvé que le succès pouvait naître
de l'originalité, de la prise de risques et de responsabilités. Dans le
même registre du Websuccess, elle plébiscite toujours le fondateur de
Facebook, Marc Zuckerberg, mais aussi celui, plus controversé, du fonda
teur de Wikileaks : Julian Assange. Dans la mesure où ils ont bien compris
les attentes des Internautes sur des créneaux très originaux, ces modèles
forcent le respect.
7 é iH o ig H a 0 e
Nathalie Mirande, 38 ans, directrice de Tagence de communication

Département Marketing à Toulouse
«Depuis que j'ai monté ma société il y a dix ans, j'ai collaboré avec pas mal de
jeunes Y et avec plus ou moins de bonheur.
Quand j'ai recruté ma première stagiaire qui avait un Master de communication,
j'ai été interpellée par sa capacité à être tout de suite très à l'aise et rapidement
familière. Tous les jeunes avec qui j'ai collaboré sont comme ça dans le travail.
Lorsqu'ils me renvoient un mail de remerciement après un entretien, ils m'ap
pellent spontanément Nathalie. J'étais beaucoup moins à l'aise à leur âge. En
même temps, les jeunes peuvent s'impliquer très rapidement. Etje suis étonnée
par leur côté passe-partout à la manière des 4x4. Ils sont dégourdis et trouvent
des solutions à tout problème avec l'informatique. Ils sont moins stressés car
confiants dans le fait qu'ils trouveront l'information. Sur les horaires, ils ne sont
pas stressés non plus. On peut compter les jours où ils arrivent à l'heure... J'ai
compris qu'il faut manager les jeunes différem m ent: ils apprécient qu'on leur
donne de l'autonomie et des responsabilités très vite. Il faut leur accorder notre
■O
O confiance d'entrée de jeu pour en obtenir le meilleur. Par ailleurs, les règles qui
c
D me semblaient évidentes, comme l'heure d'arrivée au bureau, doivent être clai
Q
Ln rement posées et expliquées.»
O
rM
oi
>-
Q.
O
U
68
3^La com pétence fait autorité
Afin de se faire reconnaître par les jeunes recrues, le statut ne suffit donc
plus. Le manager va devoir gagner leur respect en prenant en compte
leurs spécificités générationnelles. Et avant tout, le « chef institutionnel »
devra savoir être une autorité sapientiale et charismatique. En clair, la
sociologie des organisations reconnaît trois formes d'autorité:
■ l'autorité institutionnelle ou autorité hiérarchique qui désigne l'auto

rité que l'on reçoit grâce à sa place dans l'organigramme;
■ l'autorité sapientiale qui définit l'autorité que donne la connaissance,
l'expérience;
■ l'autorité charismatique qui appartient à celui ou celle qui a un talent
de leader.
Pour être crédible et respecté par les enfants du Net, le manager possé
dera non seulement le titre, mais aussi et surtout l'expérience et le lea
dership. Selon Y, un bon manager est incollable dans son domaine de
compétence (autorité sapientale). Il a des années d'expérience et il va
être possible d'en apprendre beaucoup auprès de lui. En se montrant à
l'aise sur le terrain comme dans son bureau, en face-à-face comme en
réunion, ce manager a aussi acquis une autorité charismatique. Ainsi, la
•O jeune recrue est fière de travailler dans son équipe et sera à son écoute.
O
c
D Mais ce manager devra aussi développer un mode de relation personnel,
Q
un
tH
car Y veut travailler dans un environnement « plus humain ». Il saura être
O
rM
proche de ses collaborateurs et enclin au dialogue. Car avec les digital
(y)
natives, il est important de savoir entrer dans une certaine intimité. Cette
oi
>-
CL
dernière peut apparaître déplacée pour les anciennes générations, mais
O
U elle est essentielle pour Y. Elle lui permet de se sentir en confiance et de
"D
O s'impliquer. Elle l'incitera peut-être aussi à s'engager plus durablement
dans l'entreprise.
69
Pour relever au mieux le défi du management de cette génération,

l'entreprise aura intérêt à sélectionner ses managers en fonction des
attentes de ses nouvelles recrues. Le portrait-robot du «bon manager»
a évolué. Le manager selon Y sait se montrer flexible, se comporter en
égal face à ses collaborateurs et leur laisser suffisamment d'autonomie.
Cette sélection des nouveaux profils de management est essentielle
pour éviter la frustration et le turnover, très fréquent parmi les jeunes
salariés.
Face à une économie fluctuante, le challenge permanent du manager

est désormais d'accepter de s'adapter; et ce, au marché internatio
nal comme aux différences générationnelles. Sa légitimité, sa sécurité
personnelle, son attitude sereine et ferme lui conféreront la confiance
de ses jeunes équipes. Pour se faire reconnaître, il saura jouer de son
titre, de ses compétences et de son charisme. Il aura appris à cerner
les spécificités et les attentes de chacun, tout en pratiquant l'empa
thie pour améliorer l'ambiance. Mais si elle est bienveillante et ouverte,
son empathie ne l'amènera néanmoins pas à tout accepter. Car la rela
tion manager/salarié donne aussi l'occasion de redéfinir des valeurs
(ce qui est possible, nécessaire, indispensable...) et de faire travail
ler cette génération sur son propre comportement. Avec ces jeunes
adultes demandeurs de cadres de référence, l'entreprise n'est plus
seulement apprenante dans le domaine du savoir-faire, mais aussi
•O
c
O dans celui du savoir-être. Un bon manager prendra soin de rappeler
û les règles de base du travail dans l'entreprise, même s'il doit justifier
LO
O
rsl
leur importance et leurs fonctions.
(y)
ai
>-
Q.
O
U
70
T é tH o ig n a g e
Michel Magot, directeur de la gestion des cadres du Groupe Saint-Gobain

« Dès 2009, nous avons lancé un groupe de travail sur les attentes de cette géné
ration. Les jeunes nous interpellaient sur leurs champs de responsabilité, l'orga
nisation générale du groupe, la coopération entre les personnes... Et nos mana
gers n'étaient pas toujours armés pour faire face à ces attentes. Nous avons
donc travaillé en réseau, notamment avec le management polonais et le monde
de la distribution en Grande-Bretagne, très sensibilisés à ces problématiques. Et
cela a permis d'éditer une brochure destinée aux managers de toutes nos entre
prises: Gen Y Expectations & Engagement Drivers. Elle détaille les attentes des
Gen Y sur la page de gauche et des conseils simples pour y répondre sur la page
de droite. Par exem ple: mobiliser les Gen Y déjà en poste pour accompagner
les jeunes arrivants. Ou bien impliquer les jeunes dans des projets stratégiques.
Expliquer et expliquer encore - les managers doivent apprendre à le faire - et
comprendre les atouts et les attentes de chaque collaborateur.
Ces jeunes veulent avoir une vision large de leur mission. À nous de nous mon
trer explicites sur nos valeurs comme sur nos choix en termes de management.
Ils veulent apprendre vite, recevoir un feedback permanent, avoir accès à des
réseaux sociaux, mieux connaître la personnalité et les valeurs de leur n -t- 1...
Pour aider nos managers à répondre au mieux à cette évolution, nous avons
aussi introduit un nouveau module dans nos stages de l'école du management:
"Faire face et répondre aux attentes de la génération Y".»
Des tandems intersénération
Depuis 2008, le réseau emploi durable (Red) de Toulouse expérimente

•O des tandems générationnels. En rapprochant un senior actif d'un jeune
O
c
diplômé ou d'un étudiant en questionnement sur son orientation, le
û
LD
tH
Red favorise l'échange de savoirs dans une relation d'égal à égal. Et dans
O
fNl
l'association junior/senior, tout le monde est gagnant. Parfois mis au
“D placard et démobilisés, les seniors retrouvent une dynamique de pro
ai O
Q.
jet et apprennent à maîtriser les nouvelles technologies. De leur côté,
O
U les jeunes diplômés découvrent les codes du comportement en entre
prise et la manière d'appréhender au mieux les situations de travail. Le
principe est astucieux: du recul et de la pratique contre du peps et de
71
la high-tech. Dès le départ, ces tandems ont été présentés comme des
binômes d'échanges de savoir. Pour le Red, il n'a jamais été question de
tutorat car les Jeunes ne sont pas très intéressés par ce type d'accompa
gnement qu'ils jugent souvent ringard. Dans le binôme, chacun a des
choses à apprendre à l'autre. Et chaque binôme est suivi par un coach
du réseau.
4^ Ce que Y attend d'un manaser
Y est donc relativement exigeant vis-à-vis de son manager. Selon Y,

un bon manager sait distinguer l'essentiel de l'urgent et du superflu.
Il sait dégager les priorités, se concentre sur les points stratégiques et
ne se laisse pas déborder par les détails. De plus, il ne reste pas sur ses
acquis. Le manager idéal ose se remettre en cause et sait prendre des
risques, voire reconnaître ses faiblesses. Car Y a bien compris les limites
de tout un chacun en surfant sur le web. Il préfère franchement l'hon
nêteté au paraître. Ce manager est aussi capable de passer la main. Il
délègue et donne son crédit à d'autres collaborateurs pour ne pas se
T3 laisser déborder. Un bon manager selon Y est un manager qui commu
O
c
nique. Il écoute, sait confronter et gérer les conflits. Il met aussi en pers
û
in pective la finalité de la mission confiée, à travers des objectifs simples,
O
rsl
clairs et précis. Ouvert, ce manager sait tirer parti des différences, en
(y)
favorisant la diversité des savoirs, des opinions, des personnalités et des
ai
>-
Q.
nationalités. Enfin, pour cette génération qui fonctionne à l'émotionnel
O
U et pas dans la soumission, le manager aura intérêt à mettre en place une
véritable relation humaine. Le jeune attend de lui qu'il l'écoute et lui
laisse prendre des risques pour être à son tour force de proposition, car
72
face à un manager qu'il apprécie, Y va s'impliquer. Il saura mobiliser ses

connaissances et son réseau pour mener à bien les missions qui lui sont
confiées.
7ещ о10н а 0е
Sylvie Magnen, associée en charge de la stratégie des ressources humaines

chez Ernst & Young
57 % des salariés du cabinet conseil ont moins de 3 7 ans.
«Avec cette génération, le terme "management de proximité" prend tout son
sens. Si la génération X avait peur de la hiérarchie, les jeunes consultants Y ne se
laissent pas impressionner par les titres. Mais ils ont de grandes attentes vis-à-vis
des n + 1. Alors que de nombreux postes de hiérarchie intermédiaire ont long
temps été de simples courroies de transmission, les 20-35 ans leur demandent
beaucoup plus.
L'expertise technique ne suffît plus à gagner le respect. Les managers de proxi
mité doivent être capables d'avoir une vision globale et d'expliquer aux jeunes
recrues leurs principaux codes. Ils veulent savoir ce que l'on attend d'eux et
pourquoi, comment on évolue dans l'entreprise, vers quelles fonctions, à quel
term e... Ils attendent de leur n + 1 qu'il ait des qualités relationnelles, qu'il les
encadre au mieux et qu'il les aide à progresser sans les enfermer dans un rôle.
Alors q U'auparavant, les consultants cherchaient surtout à se spécialiser, les
jeunes d'aujourd'hui sont intellectuellem ent plus mobiles. Ils cherchent une
diversité dans les missions et sont très soucieux des opportunités de formation.»
y veut être impliqué

•O
O
c
Pour avoir envie de s'investir dans son travail, Y a également besoin d'être
û
1Л pris en compte par son employeur. Si celui-ci se met à son écoute, il multi
O
ГМ pliera les bonnes initiatives. Certaines entreprises utilisent une procédure
(y)
impliquant les jeunes recrues dès leur arrivée. Elle consiste à leur proposer
ai
>-
Q.
de rédiger un court rapport sur une situation ou un type de fonctionne
O
U ment qui les a étonnées lors de leur intégration. On l'appelle le «rapport
"D
O d'étonnement». Il a pour but de faire part du problème constaté dans
l'organisation du travail et de l'analyser. Suivant le contenu du rapport.
73
la jeune recrue est invitée à proposer une solution à ce problème ou des

axes d'amélioration. Dans certaines entreprises, ce rapport donne lieu à
un échange entre le manager et la jeune recrue qui se voit confier le pro
jet de mettre ses pistes d'amélioration en œuvre. Par la suite, la hiérarchie
organise un suivi de cette mise en œuvre et le nouvel embauché peut
présenter les résultats de son travail à la direction. Pour Y, cela est très
motivant et donne l'occasion de devenir force de proposition.
T é ê H o i^ H a ^ c
Sophie Peters, éditorialiste à La Tribune sur le thème du travail

et directrice du cabinet de conseil Sens et perspective, spécialisé
dans l'accompagnement de la qualité de vie au travail
«Ces jeunes détestent le management de type paternaliste. Inutile de leur
demander s'ils ont passé un bon week-end, la motivation par l'affect ne fonc
tionne pas sur eux. Avant tout, ils ont besoin de sentir que leur travail a servi
à quelque chose. S'ils ont l'impression de contribuer à un succès et que leur
contribution est reconnue, ils peuvent être très moteurs dans le travail. Une de
leur caractéristique est leur réactivité. Aucun d'entre nous n'aime se sentir infan
tilisé ou instrumentalisé mais souvent, on encaisse sans broncher. Les Y montent
facilement au créneau pour dénoncer ce qui leur déplaît dans l'attitude mana
gériale. Car pour obtenir leur adhésion, les techniques classiques de commu
nication ne fonctionnent pas. Ils ont grandi à l'époque du marketing et savent
très bien reconnaître un discours pipeauté. Les Y demandent que l'on définisse
le sens de leur travail avec des informations claires. Ils savent que l'information
est plus importante que la communication. Les patrons disent souvent que ces
Y sont difficiles à manager parce qu'ils sont exigeants. Ils ne font pas preuve
de soumission comme les générations précédentes. Ils veulent bien obéir, mais
U
O uniquement s'ils comprennent pourquoi et à quoi sert ce qu'ils font. Cela dit,
c
Z3
Q dès qu'on les mobilise intellectuellem ent, dès qu'on leur laisse de la place et
LD
tH qu'on leur donne de vraies informations, ils sont très inventifs et capables de
O
rM tracer de manière efficace. Il faut juste qu'ils y trouvent leur intérêt; mais c'est
sans doute normal, pour des jeunes qui ont grandi à l'ère de la consommation
ai de masse.»
>-
CL
O
U
74
Les diriseants des PME sur leurs propres modèles
De nombreuses petites entreprises françaises ne savent pas très bien s'y

prendre avec les jeunes. Dans les PME et les TPE, l'évolution de la hié
rarchie et des rapports sociaux n'est pas toujours facile à Intégrer pour les
managers de la vieille école. Nés dans les années 1950, les dirigeants se
projettent encore souvent dans le modèle managérial des années 1970-
1980. Ainsi, ils attendent de leur jeune recrue qu'elle fasse ses preuves
sur des tâches subalternes, voire incongrues, comme vider la poubelle
ou passer l'aspirateur. «Il s'agissait alors d'une sorte d'abnégation qui
imposait de passer par tous les sas pour avoir droit à une promotion,
explique Christophe Praud, membre du Centre des jeunes dirigeants
(CJD), en charge des questions sur la jeunesse. Il fallait alors montrer sa
capacité à se plier à la hiérarchie. Mais aujourd'hui, les jeunes ne sont
plus prêts à faire n'importe quoi. Lorsqu'ils arrivent en poste, ils savent
que ce sera difficile, qu'ils n'y resteront pas forcément très longtemps et
n'ont pas l'intention de passer un an à faire leurs preuves simplement
pour satisfaire leur patron.» Cela entraîne une incompréhension dont
les dirigeants ont parfois du mal à sortir. Aujourd'hui, Y n'hésite pas à
dire à son manager: «Je ne suis pas là pour te faire le café, je ne suis
pas ta bonne.» Et ce dernier en conclut que le jeune ne veut pas tra
vailler et qu'il est mauvais. «Le travail du CJD sera de faire comprendre
à ces dirigeants qu'en trente ans, la société a beaucoup changé, insiste
■XD
O Christophe Praud. Ils doivent cesser de faire référence à leur propre jeu
c
Z3
Q
LD
nesse et dépasser leur modèle hiérarchique.» De par leur culture numé
tH
O rique et leur capacité à s'adapter, les 20-35 ans peuvent apporter les
rM
(5)
moyens de faire évoluer les petites entreprises vers plus d'efficacité et
DI
de compétitivité. Les dirigeants des PME l'ont compris et sont en train de
Q.
O
U
revoir leur approche managériale pour les séduire, et surtout les garder.
"D
O
75
5^ Se montrer conscient des réalités...
La mondialisation oblige les organisations à évoluer. Aujourd'hui, l'envi

ronnement comporte de plus en plus de facteurs en évolution rapide et
en interaction systémique. Et ces facteurs sont sources de complexité
et d'incertitudes. Plus question de produire comme on l'a toujours fait
en pensant continuer à trouver sa place sur le marché. Au xxi®siècle éco
nomique, il s'agit de se remettre en question et d'inventer les modèles
de demain. Et ce, au risque de perdre sa place dans la course. Voilà l'uni
vers dans lequel Y a grandi. Aussi anxiogène soit-il, il lui apparaît comme
normal. Pour se positionner en tant que manager de cette génération, il
est donc Indispensable d'avoir bien compris et intégré ces turbulences
économiques. Ceux qui ne prennent pas en compte les nouvelles règles
du marché risquent de passer pour des dinosaures ignorant l'évolution
du monde dans lequel ils survivent.
Ayant toujours connu une relative abondance de biens, les jeunes n'ont
pas la même conscience du côté indispensable d'un revenu. Le salaire
n'est donc plus leur principal moteur. Ils demandent aussi à ce que l'en
treprise leur donne envie de s'y impliquer. Ainsi, si le manager selon Y
est celui qui décide et contrôle, il est aussi celui qui mobilise, entraîne et
T3
passionne. Sans promettre à l'équipe que son Implication débouchera
O
c forcément sur une réussite, il sait donner envie de relever des défis. Enfin,
ZJ
Q
LD
tH
la nouvelle génération a été élevée par des boomers. Ceux-là même qui
O
(N
piétinaient les règles de leurs aînés pendant Mai 1968. Comme leurs
parents ont eu tendance à les éduquer dans une grande liberté d'ac
ai
>-
Q.
tion, la soumission aux règles de l'entreprise ne leur est pas forcément
O
U naturelle. Ils sont moins habitués que leurs aînés à obéir sans sourcil
ler. Et pour ces jeunes recrues, le management ne se résume pas à les
accompagner dans l'action. Si les compétences en termes de savoir-faire
76
ne manquent pas parmi les jeunes diplômés, les managers vont devoir
aussi résoudre les problèmes humains. Pour y parvenir, ils pourront faire
appel aux sciences humaines. Dans notre époque très incertaine, elles
se révèlent souvent indissociables du management de la génération Y.
J é tH o iQ u a g û
Claire, 34 ans, responsable des relations entreprise dans une école

de commerce parisienne
Claire met les recruteurs en contact avec les étudiants.
«Aujourd'hui, les entreprises s'adaptent vraim ent aux attentes de la nouvelle
génération. Elles savent que les jeunes diplômés sont sensibles à l'équilibre
entre vie professionnelle et vie privée. Du coup, elles n'hésitent pas à mettre
en avant le fait que leurs collaborateurs ne travaillent jamais le week-end, par
exemple. Les entreprises misent aussi sur la qualité de l'atmosphère au travail.
Les jeunes diplômés cherchent des employeurs exigeants et où le développe
ment personnel est pris en compte. Ils ont aussi un fort désir de s'engager dans
des actions autour de la solidarité ou du développement durable. Là encore,
les entreprises cherchent des moyens pour les accompagner sur ce sujet. Par
exemple, Unilever propose de participer au World Food Program dans différents
pays en voie de développement. Les étudiants peuvent découvrir l'entreprise à
travers une mission humanitaire qu'elle soutient. Aujourd'hui, l'emploi à vie ne
fait plus partie des projets des jeunes diplômés. On quitte plus facilement son
poste s'il ne nous épanouit pas. Le marché du travail s'est aussi assoupli dans ce
sens, par exemple à travers la rupture conventionnelle.»
•O
O
c
û
in ©♦Et donner du sens au travail
O
rsl
(y)
“D En choisissant son premier emploi, Y veut un emploi... mais pas seule
ai O
Q. ment. Comme nous l'avons noté dans le premier chapitre, cette géné
O
U
ration est aussi en quête de sens. Elle cherche une expérience de vie,
un destin. Pour Y, le sens signifie à la fois «direction» (les objectifs),
«signification» (les valeurs) et «expérience» (la culture). Parce qu'il a
77
grandi avec la médiatisation des revendications syndicales et celle des

plans sociaux, Y a conscience de la logique d'exploitation. Il sait que
certains employeurs n'attendent qu'une application rapide et efficace
de leur processus de production - seulement dans l'exécution -, que
son passage dans l'entreprise est limité et qu'il devra changer et se
réadapter dans quelques années. En moyenne, il se donne deux à six
ans pour apprendre de son poste avant de se mettre à la recherche de
nouvelles opportunités. Par conséquent, s'il accepte de contribuer au
processus capitaliste, il préfère choisir celui qui servira aussi ses propres
Idéaux (écologie, international, démocratie...). Dans les années 1990, le
jeune Y a vu de nombreux adultes brisés par un licenciement sur le tard
ou une carrière dévorante ne laissant aucune place à la vie personnelle.
À la différence de ses aînés, cette génération n'accepte pas forcément
d'être soumise à des injonctions paradoxales. Elle veut que son travail
donne un sens à sa vie.
Brigitte Ustal-Piriou, présidente de la commission intergénérationnelle

et gestion des âges de l'Association nationale des DHR
«Aujourd'hui, les managers doivent savoir écouter, motiver et donner du sens
aux actions demandées. La société a évolué. Parce que les informations sont
facilement disponibles en instantané, les personnes attendent des réponses à
leurs questions, y compris dans l'entreprise. Les managers doivent donc expli
quer les finalités d'un poste, d'un service et informer les collaborateurs des évo
•O
O lutions susceptibles d'intervenir. Leur rôle est plus pédagogique qu'auparavant,
c
û ils doivent donner du sens, expliquer, afin de motiver leurs collaborateurs.
in
Avec la multiplication des médias, les salariés sont plus sensibles aux incohé
O
rsl rences de communication. Les managers doivent désormais veiller à ce que leur
(y) message corresponde à la réalité. Les entreprises qui savent motiver leurs col
ai laborateurs sont claires sur leurs objectifs et leur stratégie. Les salariés peuvent
>- alors mieux se projeter. On voit se multiplier des méthodes managériales spé
Q.
O
U cifiques, notamment dans le domaine informatique. Mais en France, le tissu
économique est majoritairement constitué de PME. On ne peut pas gérer les
salariés dans une PME industrielle comme on le fait chez Google.»
78
7^ Trente ans de manasennent

vers l’autonomie
La façon dont la génération Web 2.0 aborde aujourd'hui le monde du

travail vient d'une lente évolution du management. Le mouvement
est en route depuis plus de trente ans. Dès les années 1974 aux États-
Unis et 1980 en France, certains modèles managériaux ont commencé
à favoriser l'autonomie. Ils ont soutenu la prise de responsabilité des
salariés en les encourageant à passer du rôle d'exécutant à une posture
participative (à l'exemple des cercles de qualité). Cette incitation était
le fruit d'une évolution des pratiques, mais aussi d'une contrainte de
meilleure autonomie des salariés face aux pressions économiques. Dans
des structures souvent en sous-effectif, il est primordial que chacun soit
autonome. Pour mener à bien sa tâche, un salarié doit savoir prendre
la bonne décision au moment opportun, sans avoir à en référer à son
manager. Objectif: gagner du temps, mais permettre aussi aux collabo
rateurs de se sentir plus impliqués dans l'entreprise. Le mouvement du
management participatif a cherché à convertir les baby-boomers avec
plus ou moins de succès. Il s'est ensuite affirmé avec l'arrivée de la géné
ration X dans le monde de l'entreprise. Mais les jeunes X ont dû faire
face à un paradoxe entre le discours affiché et la réalité d'un pouvoir
T3
O hiérarchique souvent entaché de taylorisme. Depuis trente ans, chaque
c
û
in
séminaire de management prône des idées pour que chacun devienne
O responsable, autonome et impliqué. Et cette autonomie a remis en
fNl
cause l'autorité imposée et indiscutable de l'ancien modèle. Peu à peu,
ai “O
O
'i— ces nouveaux comportements participatifs s'imposent pour aboutir à la
>•
CL
U
O réactivité, indispensable à notre économie actuelle. Y est convaincu de
l'importance de cette autonomie et souhaite mettre en pratique ce qui
n'a été longtemps qu'une théorie et un vœu pieu.
79
Se faire reconnaître
par ses jeunes recrues
en huit points
Expliquer les rèsles si le Parler vrai, dans une rela
I manaser veut que Y les tion d'égal à égal, pour
I applique. L'entreprise a gagner la confiance de Y
besoin d'apprendre à faire preuve
de plus de convivialité et de nnoins
de risidité car Y demande à travailler
non pas pour, mais avec quelqu'un.
Donner du sens aux acti
2
Pour être crédible et res
pecté, le manager sait
s'appuyer sur son exper
6 vités confiées à Y en lui
expliquant sa contribu
tion à la réalisation globale de l'ob
jectif d e l'entreprise.
tise, mais surtout sur ses valeurs et
son humanité.
Il sait donner envie à Y d'apprendre et
de progresser.
Faire travailler cette géné
XJ
O
c
Û
O
3
Laisser le Jeune Y prendre
des initiatives pour l'en
courager à passer du rôle
d'exécutant à une posture participa
7 ration sur son propre com
portem ent dans la rela
tion manager/équipier. L'entreprise
devient apprenante, y compris dans
le positionnement sociétal.
fM tive et impliquée.
OJ
Entendre les remises en
4
>-
Q. Tirer parti des différences,
question de Y et les inté
8
O
U
grer quand elles sont Jus en favorisant la diversité
tifiées pour faire évoluer sa posture des savoirs, des opinions,
managériale. des personnalités et des nationalités.
80
Séverine: le sens plutôt que le salaire

3
Séverine, 30 ans, est consultante dans un cabinet de conseil. Six
ans après être entrée comnne consultante dans l'un des plus gros Q .
cabinets internationaux de conseil, Séverine a claqué la porte. CO

Depuis, la jeune femme a rejoint un petit cabinet de conseil qui <
travaille sur le développement durable et les économies d'éner
gie. Elle y gagne 30 % de moins que dans son ancien poste, mais
part travailler le matin avec le sourire.
Diplômée de gestion et titulaire d'un Master d'économie, Séverine

est l'aînée d'une famille modeste. Elle a enchaîné les petits bou
lots pour financer ses études et a toujours fait attention à ses
dépenses. Alors, quand elle a été recrutée en 2008 par un géant
du conseil, son train de vie a bien changé. Son travail lui a donné
l'occasion de voyager: six mois de mission à New York, neuf mois
à Shanghai, vingt-quatre mois à Madrid. Il lui a aussi permis de voir
son salaire évoluer tous les six mois. Au point qu'au bout de six
ans, elle gagnait plus que son père, agent de maîtrise dans l'in
dustrie. Mais malgré ces atouts confortables, le poste de la jeune
femme ne correspondait plus à ses aspirations. Plus son expertise
augmentait, moins elle supportait le fonctionnement presque
•O
c
O militaire de l'entreprise où les décisions étaient imposées par
û sa hiérarchie, sans discussion. Aujourd'hui, avec un salaire plus
un
tH
O modeste et une structure à taille humaine, la jeune femme se sent

rM
(y) plus motivée que jamais. Les projets sur lesquels elle travaille lui
4-1
ai plaisent beaucoup. Et son nouveau patron ne cherche jamais à
>-
CL
O Imposer, mais toujours à trouver un consensus. Il suffit d'aller lui
U
"D
parler pour trouver soi-même la solution. Voilà ce qu'elle attend
O
de son supérieur!
81
TD
О
С
=3
Q
1Л
i-H
о
rsj
@
х:
ai
>
о.
о
и
Chapitre 4
Dialosuer
en mode Y
A vec un langase différent, une franchise désarmante, des préoccu
pations très personnelles et une attention qui sem ble parfois un peu
floue, y déconcerte ses aînés. En modernisant son site corporate,
en se montrant concrète et directe, en reconnaissant leurs qualités
et en évitant la langue de bois, l’entreprise peut am éliorer sa com
munication avec ces jeunes. Panorama sur les clés d ’un dialogue
T3
réussi en m ode Y
O
c
=3
û
Ln
tH
O
fM
ai
>-
Q.
O
U
'est comme ça depuis leur mal élevés. Les quadras les jugent
C adolescence. Ils écoutent

d'une oreille qui semble dis
traite tout en jetant des coups d'oeil
gonflés et ont parfois du mal à capter
leur attention. Pourtant, la génération
y maîtrise les moyens de communica
résuliers à leur smartphone ou leur tion les plus récents. Il devrait donc
tablette. Ils coupent la parole pour être possible d'échanger avec elle
poser une question ou émettre un en toute simplicité. Pour bien se faire
Jusement très direct et parfois peu comprendre des 20-35 ans, il s'agit
flatteur. Ils répondent aux direc de prendre en compte leurs habi
tives dans un lansase qui laisse les tudes et d'accepter leurs spécificités.
manasers rêveurs à force d'expres Un peu zappeurs, assez impatients
sions étranses et de néologismes et en demande de signaux de recon
exotiques. Ils semblent ne pas com naissance, les jeunes recrues ont
prendre certaines consignes pourtant besoin de moments de dialogues
évidentes pour les plus anciens. Avec informels et de messages clairs et
la jeune génération, les malentendus directs. Comment communiquer au
ont du mal à se dissiper. Les quinquas mieux avec cette nouvelle génération
les trouvent un peu arrogants et assez digitale?
T3
O
c
3
Q
LO
O
fM
O
g>
>-
CL
O
U
Chapitre 4 1Dialoguer en mode Y
> L'entreprise communique en numérique
> Communiquer au quotidien
En face ou en ligne?
La soif de reconnaissance
Quand Y forme ses aînés
Le style direct du jeune Y
XJ
O
c
ZJ
û
O
fM
(y)
sz
'l.
>-
Q.
O
U
85
1 ♦L’entreprise communique
en numérique
Nous l'avons déjà évoqué à propos du recrutement: la communication

avec Y se fait plutôt par SMS ou sur une application de messagerie ins
tantanée multiplateforme de type WhatsApp. L'époque des grandes
messes institutionnelles et des dossiers de presse sur papier glacé est
révolue. Pour forger son opinion sur une entreprise et suivre les évolu
tions chez son employeur, Y fait confiance à la multiplicité des sources
d'information numériques. Dans les entreprises, le service «communi
cation» a donc tout intérêt à se mettre au Web 2.0 en interne comme
en externe. La nouveauté: privilégier les modes collaboratifs et parti
cipatifs qui donnent aussi la parole aux visiteurs. Certaines entreprises
ont déjà développé des réseaux de communication numériques entre
leurs salariés. Sur le modèle des réseaux sociaux ou des téléconférences
privées, les collaborateurs peuvent se connecter entre eux au travers
d'outils qui leur sont familiers. Ces Innovations renforcent l'aspect
moderne des entreprises qui les ont développées. Les salariés y font
référence sur les forums, ce qui dope l'e-réputation des sociétés concer
nées. L'entreprise peut également communiquer vio son site corporate.
T3
Dans ce cas, elle aura intérêt à prévoir un espace pour les candidats
O
c potentiels et un autre réservé à ses collaborateurs et d'accès privé. Cet
U
û
in espace devra être conçu comme une plateforme délivrant des informa
O
rsl tions, mais proposant aussi aux visiteurs de participer au débat avec, par
(y)
exemple, un forum de discussion animé par un webmaster. Là encore, la
ai
'i—
>-
CL
modernité de la forme contribuera à améliorer l'Image de l'entreprise.
O
U En évitant les grandes phrases lyriques et les informations académiques
sur les valeurs de l'entreprise et l'excellence des parcours professionnels.
En adoptant un ton direct et en cultivant une certaine transparence, un
86
espace collaboratif peut aussi doper une e-réputation et permettre de

faire passer les messages importants de la société. Enfin, ces espaces
professionnels renforcent la motivation des jeunes salariés. Ils prouvent
que leur employeur a su négocier le virage de la modernité technolo
gique. Ils leur laissent à penser que la société est toujours « dans le mou
vement» et prête à relever les défis qui s'annoncent.
La communication 2.0
Les modèles de communication de la génération Y ont bien changé.

Les pratiques associées au Web 2.0 ont entraîné des évolutions dans
la relation qu'entretiennent les salariés avec l'entreprise. L'abolition
des distances liée au Net et l'éclatement des espaces physiques par la
téléphonie mobile ont désacralisé les lieux de travail et chamboulé les
modèles hiérarchiques. Et avec le Web 2.0, une partie de la communica
tion est passée aux mains des salariés et des clients. Aujourd'hui, il n'est
plus possible de maîtriser l'ensemble des informations délivrées sur
une société. Celles qui ont toujours cultivé le plus grand secret sur leurs
activités, comme le géant du pneu Michelin, ont du mal à s'y retrouver.
Le phénomène Wikileaks en est la caricature, avec la diffusion d'infor
mations ultra-confidentielles. Sans en arriver là, chaque société peut
aujourd'hui découvrir des messages et des informations la concernant
•O en tapant son nom sur Google. Clients, anciens salariés, anciens candi
O
c
13 dats, chacun peut avoir signalé sa satisfaction ou sa colère sur un blog
Û
un
tH
ou un site de partage d'informations (80 % des plus de 8 millions de blo-
O
fM
gueurs français ont moins de 24 ans). Pour continuer à communiquer
(5)
avec la nouvelle génération, il faut donc savoir prendre en compte ces
DI
Q.
évolutions. Et accepter de donner la liberté aux collaborateurs d'alimen
O
U ter une partie des messages sur les espaces Internet de l'entreprise qui
"O
O leur sont réservés. Cela évitera qu'ils expriment, avec un login anonyme,
leurs récriminations sur des forums et des sites accessibles à tous, même
87
aux clients et aux investisseurs potentiels. Encore faut-il que la direction

ait pris le soin de prévoir un poste pour traiter les messages de ces colla
borateurs. Car en l'absence de réponse, les mécontents iront s'exprimer
sur des sites ou forums plus fréquentés.
Cette évolution des modes de communication impulsée par le Web 2.0

est un défi pour l'entreprise. Avec Y, les frontières entre l'interne et l'ex
terne sont devenues plus floues. Ce qui se fait dans les murs peut être
narré sur un forum sous un pseudonyme qui protège l'identité du salarié.
Les missions de la communication interne doivent prendre en compte
ce phénomène, tout en continuant à servir la stratégie de l'entreprise.
Pour éviter les fuites désagréables, il s'agit à la fois d'accepter la progres
sion de la transparence véhiculée par le Web 2.0 et de rechercher l'ad
hésion des jeunes collaborateurs. Se sentant libres de communiquer et
convaincus par leur entreprise, ils n'iront pas la critiquer ou la trahir sur
des sites de partage d'information. Pour le cabinet de conseil Xebia, son
propre succès est en grande partie lié à son blog lancé en 2007. Alimenté
sans aucune sorte de censure par ses consultants, spécialistes des tech
nologies informatiques java, il a fait connaître le label franco-hollandais
auprès des médias, des jeunes et de nombreux nouveaux clients.
Jouer sur le collaboratif

•O
O
c Le mouvement Wiki permet aux utilisateurs de créer et d'éditer libre
û
LO ment le contenu de pages Web en utilisant n'importe quel naviga
O
fNl
teur Web. Imaginé en 1995 par Ward Cunningham, qui a utilisé le mot
hawaïen wikiwiki signifiant «rapide», le Wiki est à la fois un moyen de
ai
'i—
>•
CL
discussion, un référentiel et un système de messagerie. Il permet de
O
U communiquer de façon amusante et asynchrone sur le réseau. Encore
anecdotiques, les Wikis s'apprêtent à envahir le monde professionnel.
En entreprise, ces nouveaux outils peuvent être utilisés par des groupes
88
Chapitre 4 I Dialoguer en mode Y
de travail ou pour la communication interne. Une seule condition:

que la hiérarchie se fasse discrète.
Téüioi^êiagc
Céline Laurenceau, conseil en organisation et conduite du changement
chez Accenture, groupe de conseil international
«Chez Accenture, la moyenne d'âge est de 32 ans. Nous avons donc intégré
les outils de communication que nos jeunes collaborateurs et consultants sont
habitués à utiliser. Dans le réseau social d'entreprise baptisé Accenture People,
les consultants peuvent notamment partager des informations sur leurs exper
tises et expériences professionnelles. La génération Y a aussi besoin qu'on lui
parle d'elle. Nous effectuons des évaluations à chaque fin de mission pour leur
donner des retours sur eux et sur leur travail. Par l'intermédiaire de la Fondation
Accenture, nos employés ont aussi la possibilité d'intervenir sur des projets
humanitaires et environnementaux. Ces missions attirent tout particulièrement
la génération Y, soucieuse de donner du sens à ses engagements profession
nels. Au cours de leur carrière, nos consultants peuvent être affectés à un projet
de la fondation. Lorsque je communique avec un jeune collaborateur, je ne lui
donne pas une tâche à accomplir mais je l'intègre dans un objectif. Et je veille
à ce que la mission lui apporte une partie de ce qu'il cherche à acquérir cette
année. Nous fixons leurs priorités à chaque entretien annuel et elles changent
tous les ans. Une année, ils ont besoin de gagner beaucoup d'argent pour ache
ter un appartement. La suivante, ils veulent davantage de missions à l'interna
tional pour préparer un grand voyage en Inde.»
•U
O
c
û
in
^♦Communiquer au quotidien
O
rsl
(y)
“D
Dans la vie quotidienne de l'entreprise, le dialogue avec Y peut virer au
ai O
's_
>-
Q.
rouge. Avec les boomers qui terminent leur carrière, certaines conver
O
U sations tournent court. Les quinquas affirment que la jeune généra
tion n'est pas prête à écouter ou à comprendre des consignes pourtant
simples. Ils se plaignent de devoir répéter plusieurs fois la même chose.
89
sans effet. Pour les managers X, le dialogue peut être aussi complexe.
Ces derniers reprochent parfois à leurs cadets de se montrer trop exi
geants. Ils restent sans voix devant des revendications qu'ils n'auraient
jamais osé formuler au même âge et trouvent que les trentenaires ont
tendance à surestimer leur valeur, alors que le chômage gronde aux
portes de l'entreprise. À l'origine de ces nombreuses incompréhensions,
le mode de communication mérite quelques adaptations. En compre
nant les habitudes et les attentes des Jeunes recrues, le manager s'évi
tera des moments de stress inutile et des heures de paroles inefficaces.
Pour être écouté et compris par un Y, le manager aura intérêt à se mon

trer direct. Alors qu'il est habitué à recevoir des informations brèves et
des messages courts (mails, tweets, SMS...), le digital native n'a pas envie
d'écouter dix minutes d'entrée en matière. Il n'y a pas été accoutumé par
son éducation et n'en voit pas l'utilité. Il s'agit donc d'aller à l'essentiel,
voire d'être bref. Pour autant, le l/l/fiyer cherche à comprendre pourquoi
on lui demande telle ou telle chose et sollicitera souvent son manager
pour se faire expliquer le sens des missions confiées. Dans cet exercice, Y
attend de la franchise. Après avoir passé des années devant les publicités
télévisées, après avoir découvert les dessous de la communication insti
tutionnelle sur le Net, il sent très vite quand on lui raconte des bobards.
Il s'est habitué à décrypter les messages et à recouper les informations
en surfant sur le Net et en explorant des centaines de sites sur lesquels
•O
O
c il devait se faire une idée par lui-même. Il connaît les discours politiques
û
un
tH
des blogs de ministres et les diatribes consensuelles des directions mar
O
fNl keting. Face à un message institutionnel et pas assez cohérent, il se sent
floué et va rapidement «décrocher». S'il faut être bref et motiver son
ai
'i—
>•
CL
jeune collaborateur, il ne s'agit pas non plus de ne lui présenter que l'as
O
U pect positif d'une mission. Reconnaître ses inconvénients va convaincre
Y de la franchise de son manager et ne l'empêchera pas d'accepter.
Surtout si le manager annonce qu'il va prendre ces inconvénients en
90
compte et tenter de les supprimer dans l'organisation. Attention aussi à

ne pas tomber dans des prises de positions moralistes. Chez Accenture,
les managers évitent de faire des références à leur propre expérience
avec les jeunes recrues pendant les entretiens annuels. La phrase qui
commence par «à ton âge» a toutes les chances de tomber à côté de la
plaque. Depuis vingt ans, l'univers économique et les lois de la concur
rence ont bien changé. Y le sait parfaitement.
Poser des questions
Un autre moyen de communiquer avec Y consiste simplement à poser

des questions. Elles Indiquent que l'interlocuteur respecte son opinion
et est intéressé par ses réponses. Il sera opportun de poser des ques
tions ouvertes, telles que «comment?» ou bien «que se passerait-il si?»,
pour Inviter Y à réfléchir et à partager ses points de vue. Lorsque l'on
utilise des questions de type « pourquoi », Y peut penser qu'il s'agit d'une
critique car ces questions ont tendance à traiter du problème plutôt que
de la solution. Dans le dialogue professionnel avec Y, Il vaut mieux se
concentrer sur ce qui doit être fait pour améliorer le processus, plutôt
que de s'attarder sur ce qui n'a pas marché. Chaque fois qu'une question
provoquera la réflexion du jeune, elle va le conduire à s'investir davan
tage. Ce type de questions entraîne souvent une prise de recul et aide à
•O se concentrer sur les solutions envisageables.
O
c
û
LO
O Répondre sans tarder
rM
(y)
Pour bien communiquer avec Y, le manager aura aussi intérêt à se mon
ai
>-
Q. trer réactif. S'il n'obtient pas de réponses rapides à ses questions, alors
O
U que les moyens de communication le permettent, Y a l'impression qu'il
"D
O y a un problème. Du coup, quand la réponse arrive, elle n'est pas vrai
ment prise au sérieux. Ou bien c'est le jeune collaborateur lui-même
91
qui ne se sent pas bien considéré. Alors qu'il est capable de répondre
à un SMS amical en pleine réunion professionnelle, Y comprend mal
que son patron mette trois jours à répondre à une question qui appelle
seulement un oui ou un non. Avec cette génération, la frustration est
une arme à double tranchant. En laissant l'autre sur sa faim et en rete
nant des informations, le manager risque de perdre toute considération.
Enfin, le conflit est une situation que la génération Y a appris à éviter. En
communiquant à distance, il est facile de mettre fin à une dispute. Et sur
le Net, on peut échapper à un moment désagréable en un simple clic.
Pour communiquer avec ses Jeunes recrues, le manager aura intérêt à
réserver le conflit à des situations qui en valent vraiment la peine et dans
ce cas, à présenter ses arguments de manière cohérente et crédible. Car
quand Y a tort, il est généralement capable de l'entendre. Il suffit parfois
de lui dire clairement et calmement ce que l'on attend de lui et pour
quoi. Enfin, le manager de Y tient ses engagements et ses promesses.
Dans le cas contraire, il aura tout Intérêt à reconnaître qu'il ne l'a pas fait
et expliquer pourquoi, sous peine de rompre le dialogue et de perdre
toute crédibilité auprès de son jeune collaborateur.
Organiser des réunions pour discuter
Pour favoriser la communication avec Y, rien de tel qu'une petite réunion.

•O Mais afin d'être efficace, la taille du groupe ne doit pas dépasser une
O
c
13 dizaine de personnes et la réunion doit durer de 15 à 45 minutes. L'heure
Q
1Л
tH
de la réunion est fixée à un moment qui arrange tout le monde (ni trop
O
ГЧ|
tôt, ni trop tard) et le sujet est communiqué suffisamment à l'avance pour
O
que les participants aient le temps de se préparer. Avec Y, il est préférable
ai
>-
Q.
d'éviter les grandes tables qui éparpillent le groupe. Pendant la réunion,
O
U le manager prend le rôle d'animateur et de régulateur pour que chacun
puisse s'exprimer. Cela signifie qu'une seule personne parle à la fois. Il
peut aussi résumer les points importants en les reformulant par écrit.
92
Attention, si leurs aînés n'y voyaient pas d'inconvénient, les 20-35 ans
n'apprécient pas les meetings qui traînent en longueur sans raison. Il est
préférable de terminer à l'heure prévue. Avant de se séparer, le manager
peut prévoir de prendre des photos numériques, moyen rapide de captu
rer les dessins faits au tableau ainsi que les notes de réunion. Enfin, pour
impliquer les jeunes collaborateurs au-delà du rendez-vous, le manager
peut demander un feedback sur la qualité de l'animation.
Dans les entreprises qui fonctionnent avec des petites équipes, le daily
stand up est une réunion quotidienne qui se déroule debout, en cercle et
à la même heure. Pendant environ 30 minutes, chaque membre répond
à trois questions:
■ Qu'ai-Je fait hier?

■ Qu'est-ce que Je vais faire aujourd'hui ?
■ Par quoi suis-je bloqué?
Ce type de réunion permet à une équipe de fonctionner en parfaite

synergie et répond bien au besoin d'autogestion de la génération Y.
7étHOÎ0Ha0e
Lætitia, 30 ans, chef d'atelier dans une PME de mécanique de précision,
sous-traitant aéronautique en Île-de-France
Après quatre années dans une entreprise de métallurgie dont elle a démissionné,
Laetitia a trouvé un employeur qui lui convient.
•O
O «Ma première boîte fonctionnait à l'ancienne, avec une direction rigide. Son
c
û mot d'ordre était: "Je suis le patron et vous faites ce que je dis de faire, point."
in Chez mon nouvel employeur, mon job a bien évolué. Le patron est plus jeune
O
rsl et il communique beaucoup avec l'atelier. Il explique la fonction des pièces que
(y) nous fabriquons et le milieu dans lequel elles seront assemblées. Du coup, nous
ai savons à quoi vont servir ces pièces et nous sommes plus précis. Mon nouveau
>-
Q.
boss prend aussi le temps de détailler les missions. Quand on manque une jour
O née, il ne nous la retire pas et nous laisse la rattraper. Et quand on en a besoin, il
U
"O accepte de nous donner des heures supplémentaires. Dans cette société, l'am
O
biance est conviviale, on peut dialoguer.»
93
3Ên face ou en lisne?
Parmi les managers sensibilisés aux spécificités des enfants du Net, la

question revient souvent: quelles sont les règles d'expression en ligne
et est-il possible de tout dire par mail ou SMS ? La réponse dépend de la
nature du message, de la personnalité de celui ou celle à qui il s'adresse,
mais aussi des pratiques de la direction. A priori, les jeunes estiment qu'il
est possible de tout dire par mail, même si ce mode de communication
est de moins en moins en vogue et se voit aujourd'hui détrôné par les
messageries Instantanées. Le message virtuel permet souvent d'en dire
plus que ce que la personne oserait exprimer en face. Et de le dire au
moment où elle est prête à le faire. Dans l'entreprise, le mai! a des avan
tages et des inconvénients. Tout d'abord, il laisse une trace des mes
sages transmis. Rédigé dans un langage clair et sans ambiguïté, il per
met de gagner du temps. Il donne aussi à l'interlocuteur la possibilité de
le garder en mémoire pour y revenir quand il en aura besoin. Mais dans
certaines sociétés, cette traçabilité est à double tranchant, notamment
quand le réseau d'échanges de mails peut être consulté par la direction
ou par Indiscrétion. Dans ce cas, il s'agit de réserver à cette pratique les
messages non confidentiels (consignes formelles, informations institu
tionnelles), qui peuvent être relus sans embarras et de privilégier le face-
T3
O à-face pour éviter de voir les informations colportées dans l'entreprise.
c
û
in La communication à distance possède une autre caractéristique déli
O
rsl cate: celle de l'interprétation. Seul face à son écran, l'Interlocuteur peut
(y)
avoir mal compris ce que le manager voulait exprimer. La même expres
ai
's_
>-
Q.
sion peut être interprétée de différentes façons ou ne pas exprimer le
O
U même ordre d'idée. Ainsi, «dans un court délai» peut vouloir dire dix
minutes pour l'un et trois jours pour l'autre. Il s'agit donc de veiller à pré
ciser le sens strict du message transmis par écrit. Et éventuellement de
94
vérifier son interprétation en demandant à l'interlocuteur un retour mail

sur la directive. Quand cette dernière est un peu complexe, il est pré
férable de la transmettre en direct pour être sûr que le collaborateur a
bien compris. Et de ne pas hésiter à lui demander de reformuler le mes
sage pour s'assurer qu'il est clair. Dans ce cas, une petite confirmation
par mail rappelant le face-à-face validera la directive et permettra d'y
revenir si besoin grâce à la trace écrite. Y est habitué à gérer ses mails
comme autant de mémos. S'il prend un peu plus de temps qu'un mail, le
face-à-face a l'avantage de donner au jeune collaborateur l'impression
d'être écouté et pris en compte. Cela le met dans de meilleures disposi
tions pour s'impliquer dans son travail.
Enfin, les SMS sont des mini-messages réservés à des informations très
courtes et pratiques (un rendez-vous, une confirmation, l'indication d'un
lieu, d'un interlocuteur...). Dans l'entreprise, ils sont à réserver à ce type
de précisions. Même avec la génération Y, des messages importants ou
sensibles transmis par SMS passent mal. Ce mode de communication est
habituellement dédié aux conversations sans enjeu, sauf cas particuliers
et dans une sphère privée.
Dans l'entreprise, l'utilisation des différents outils de communication

peut aussi faire partie des codes induits. Dans la société high-tech
Intuilab, suivant le degré d'urgence, les membres de l'équipe utiliseront
l'un ou l'autre. Le mail est choisi pour un message normal. Plus urgent, ils
TJ
O
c
contacteront le collaborateur via Skype (téléphone par Internet). Encore
=J
Q plus urgent, ce sera le téléphone normal. Et en cas d'urgence absolue, ils
un
tH
O
fNl
se déplaceront au bureau de leur collègue. Une hiérarchie d'utilisation
des outils implicite pour tous les salariés.
ai
's_
>-
Q.
O
U
"O
O
95
4^La soif de reconnaissance
Les 20-35 ans ont envie d'avoir le sentiment d'être écoutés et considé
rés. Ils ont généralement été reconnus par leurs parents pendant leur
enfance et attendent la même chose de la part de leur manager. Avec
Y, le manager va donc devoir faire preuve de reconnaissance en quali
fiant son collaborateur et ses compétences. Sans cette reconnaissance,
la jeune recrue risque de se sentir ignorée et peut même avoir l'impres
sion d'être rejetée. Pour favoriser la motivation, le manager aura intérêt à
instaurer un climat permettant une certaine forme d'intimité. La
communication sera ouverte, basée sur l'acceptation de l'autre et
comportera des signes de reconnaissance positifs.
Les signes de reconnaissance sont un concept du psychiatre américain

Éric Berne, créateur de l'analyse transactionnelle (un des grands cou
rants de pensée de l'après-guerre). Pour les désigner, ce dernier utilise le
terme polysémique anglais stroke, qui signifie à la fois «caresse» et «coup
de pied». Dans son ouvrage intitulé Des jeux et des hommes\ Éric Berne
rappelle que «les nourrissons que l'on ne manipulait pas durant une
période prolongée avaient finalement tendance à décliner de manière
irréversible et finissaient par succomber à la maladie qui se déclarait». Il
XJ
O met ainsi en avant le fait que tout individu a besoin de signes de recon
c
U
Cl naissance. Et qu'un signe de reconnaissance négatif vaut mieux que pas
in
O de signe du tout. Ce besoin est particulièrement fort chez la généra
fNI
tion Y. Elle y a été habituée de par son éducation, avec des parents qui
x:
ai
's_
ont encouragé les efforts, félicité les réussites, commenté ou réprimandé
>-
O
Q. les échecs, mais toujours mis des mots sur ce que faisait leur enfant.
U
Pour Y, ces signes font partie de toute relation. Leur absence relève de
1. Éditions Stock, 1984.
96
l'indifférence. Dans son dialogue avec Y, le manager doit donc commen

ter son travail, quitte à le disputer si celui-ci a été bâclé, tout en lui expli
quant en quoi. Si les signes de reconnaissance ne sont pas assez abon
dants, la jeune recrue frustrée peut en arriver à des attitudes extrêmes
pour en obtenir. Les scènes ou les erreurs en font partie. Ils permettent
au moins d'exister dans les réprimandes de son manager (à défaut des
encouragements).
Aujourd'hui, les grandes entreprises, dans lesquelles les rapports sont

moins personnels que dans les PME, multiplient les marques de recon
naissance. Avec des parrains attitrés, des débriefings fréquents et des
systèmes de gratifications type «meilleur résultat de la semaine»,
les directions ont compris qu'il était temps de faire attention à leurs
employés.
S^ Q uand y forme ses aînés
Dans le dialogue en mode Y, les rôles peuvent parfois s'inverser. Même

s'ils sont très jeunes et récemment arrivés dans l'entreprise, certains
T3 Y peuvent apprendre beaucoup de choses à leurs aînés. Comme
O
c
U ils ont grandi à l'ère des réseaux sociaux et autres sites de partage
û
un
tH d'information, ils savent parfaitement gérer ces médias numériques.
O
fNl
Des médias qui contribuent aussi à améliorer l'image de l'entreprise,
gi
pour peu qu'on les utilise dans les règles de l'art. Fortes de ce constat,
Q.
certaines entreprises américaines comme General Electric ont impulsé
O
U un mouvement de «reverse mentoring» dès 1999. Un mentorat Inversé
où ce sont les jeunes qui concoctent les programmes de formation et
apprennent à leurs aînés à bien utiliser le Net pour servir leurs intérêts
97
et améliorer l'image de l'entreprise en lui ménageant une bonne place

dans l'univers 2.0. Depuis, l'initiative a fait des émules et commence à
se développer en Europe. De plus en plus d'entreprises lancent ainsi
des programmes de formation animés par des jeunes geeks comme
Danone, Orange, IBM et même la SNCF. C'est le cas chez Cofely Services,
la filiale efficacité énergétique et production d'énergie renouvelable de
GDF Suez qui est en train d'essaimer son modèle. Les avantages sont
nombreux: valoriser les jeunes recrues, leur permettre de se sentir plus
impliquées grâce à ce rôle de formateurs occasionnels et doper ainsi
leur motivation. Cela développe également une forme de leadership
qui leur permet d'appréhender les problématiques managériales. Et
peut-être ensuite, de mieux comprendre leurs supérieurs hiérarchiques.
Bien sûr, l'organisation des formations reverse mentoring nécessite une
bonne préparation pour définir les programmes, initier les jeunes à la
pédagogie et préparer les cadres à accepter d'écouter les consignes de
leurs benjamins.
TetHoignaga
Christine Dehesdin, directrice des ressources humaines chez Cofely Services
«À l'origine de l'histoire était le défi pour Cofely Services d'incarner la digitali
sation de nos métiers, de nos façons de les exercer. Les acteurs: d'une part nos
dirigeants et nos cadres, qui n'étaient pas des «natifs» mais des «immigrants»
du digital, et qui n'auraient jam ais l'aisance des jeunes Y, et d'autre part de
TJ
jeunes collaborateurs, salariés ou en alternance et issus de toutes les filières de
O
c l'entreprise, passionnés par le monde digital et avec l'envie de partager leurs
û connaissances. C'est en rencontrant des cadres de Danone, qui avaient déjà
in
déployé le digital reverse mentoring, que cette option nous est apparue comme
O
rsl une idée innovante, que nous avons adaptée pour répondre à notre enjeu.
(y)
L'impulsion donnée par notre direction générale fut déterminante, la volonté
ai de notre ComEx de suivre également. Une de nos collaboratrices responsable
's_
>- de la communication digitale a pris en charge son organisation en étroite colla
Q.
O
U boration avec la direction des ressources humaines: identifier dans l'entreprise
des jeunes mentors, créer et structurer avec eux le parcours et les modalités de
déploiement, mettre en place une formation permettant aux jeunes de se mus
cler sur des notions de mentorat et d'assertivité, définir les règles du jeu entre
98
les mentors et les mentorés, autant d'étapes à respecter, au service du succès

de l'aventure!
Le résultat fut au rendez-vous: 3 modules de 2 heures, pour respectivement
«Manager l'information sur Internet» et faire des recherches sur Google et utili
ser Netvibes, « Plonger dans les réseaux sociaux Facebook, Twitter et Linkedin »
pour comprendre leurs spécificités, et «Véhiculer son image numérique» en se
protégeant et en protégeant Cofely Services.
Le succès aussi: nos mentors se sont sentis dans une entreprise moderne,
capable de les motiver et de leur permettre de se développer et de partager, et
nos mentorés du ComEx ont pris conscience de l'utilité du monde digital et des
réseaux sociaux, et de ce que signifiait "pyramide inversée"».
6^Le style direct du jeune Y
Pour une partie des collaborateurs boomers et X, la rencontre avec Y

dans l'entreprise se résume encore trop souvent à un choc de généra
tions. Avec la langue bien pendue et l'habitude de dire ce qu'ils pensent,
les 20-35 ans donnent parfois une impression d'arrogance. À tort, car
pour les enfants du Net, exprimer ses souhaits n'a rien d'impoli. C'est
même naturel puisqu'ils ont grandi dans un environnement qui s'était
mis en tête de les comprendre. Dans une société qui loue la jeunesse et
XJ
O célèbre ses enfants, il ne faut pas s'attendre à une génération modeste
c
û
attendant qu'on lui donne des directives.
in
O Quand Y arrive en entreprise, il a l'habitude de prendre la parole.
rsl
(y) Si le poste ne lui convient pas, si son collègue parle trop fort au télé
ai ~O
a
phone, si la cravate de son manager ne va pas avec sa chemise ou si son
>-
Q.
O ordinateur rame, il le dit sans détour. Pour lui, il ne s'agit pas d'arrogance.
U
Dans l'entreprise, ce dialogue direct et sans les formes de style tradi

tionnelles peut agacer dans un premier temps. Mais avec l'expérience.
99
certaines organisations lui trouvent finalement de vrais avantages.

D'une part, il permet de savoir ce que pensent les collaborateurs sans
avoir à lire entre les lignes. Cela fait gagner du temps à tout le monde
et évite de nombreux malentendus. D'autre part, les managers peuvent
ainsi mieux suivre leurs équipes avec des jeunes qui rapportent le tra
vail effectué et les difficultés rencontrées. Dans ce dialogue en mode Y,
de nombreux boomers ont du mal à admettre ce qu'ils assimilent à de
l'insolence. Pour désamorcer les conflits, les managers auront intérêt à
expliquer aux jeunes recrues la sensibilité linguistique des plus anciens
et les mots à éviter pour ne pas les blesser. Ils pourront également faire
preuve de la même franchise pour rappeler les règles de vie en entre
prise et l'importance de les respecter afin de ne pas passer pour un
«je-m'en-foutiste» ou un privilégié: arriver à l'heure, faire attention à
son langage avec les clients, rester concentré dans les réunions...
Son manque de conscience hiérarchique
Dans l'entreprise, Y a aussi besoin de pouvoir s'adresser à tout le monde.

Il n'hésitera pas à questionner le top management. Chez les jeunes
diplômés, mais aussi chez les apprentis, la soif de sens et le peu de
conscience hiérarchique poussent à interpeller les PDG ou les associés
sans complexe. Accepter cette nouvelle habitude et même, organiser
•O cette communication directe, est un gage de modernité.
O
c
û
LO
O
rsl
(y)
ai
>-
Q.
O
U
100
Dialosuer avec Y
en neuf points
Développer la communi Privilésier les réunions
1 cation en lisne avec des

réseaux d'entreprise et un
site Internet collaboratif.
5 courtes et fréquentes dans
lesquelles
exprimer son point de vue.
chacun peut
Expliquer en quoi les
2
Privilésier l'approche
«plateforme» qui permet
de participer et d'intera- 6
Sir avec ses collaborateurs et ce, sur
Internet comme dans les réunions de
directives et les missions
confiées auront un impact
positif sur l'entreprise.
Penser à donner régulière
7
travail.
ment des retours au jeune
collaborateur. Reconnaître
la spécificité de ses compétences
O Délivrer des messases
et ne pas hésiter à le comparer de
manière positive.
brefs, directs et authen-
■O tiques. Être précis sur ses
O
c attentes et vérifier qu'elles ont été
û Organiser des sessions de
bien comprises.
formation au digital ani
O
(N mées par des jeunes.
CT
>- Poser des questions ou
CL
O Accepter de dialoguer de
9
U vertes.
manière plus informelle et
ne pas se montrer choqué
par le style direct et la franchise.
101
La manière de communiquer a bien changé

Çf
5oc Aline, 47 ans, est infirmière en chef dans une clinique des
Hauts-de-Seine.
CO
La première fois qu'elle a dû constituer une équipe pour un nou
<
% J veau service, elle a parfois eu l'impression de ne pas parler la
même langue que ses jeunes recrues. Lors des premiers entre
tiens, le dialogue a souvent tourné court. Elle avait l'impression
de déranger les candidates avec ses questions. Elle reconnaît
aujourd'hui qu'elle se comportait sans doute un peu trop en maî
tresse d'école, insistant avant tout sur l'importance du service,
sans s'intéresser réellement aux profils des personnes. Finalement,
après constitution d'une équipe de six infirmiers (quatre jeunes
filles et deux jeunes hommes), Aline a appris à communiquer en
mode Y. Au fil des malentendus, elle a compris qu'il n'était plus
question de parler comme lorsqu'elle débutait et que ses jeunes
collaborateurs se sentaient un peu méprisés par ses airs de grande
sœur. Elle a alors choisi de lister des expressions à éviter («Moi,
quand j'avais ton âge... ») et celles qui leur plaisaient («À ton avis,
qu'en penses-tu? »). Elle a aussi demandé à chacun de lui par
ler de ses passions et leur a parlé d'elle, acceptant de «copiner»
"O
O
c avec ses jeunes collaborateurs. Elle a également opté pour plus
D
Q
Ln de franchise dans le dialogue, même si les médecins restent sou
O
rsl
vent peu enclins à donner des informations aux infirmiers comme
O
aux patients. En quelques mois, l'ambiance s'est détendue et les
oi
Q.
jeunes infirmiers se sont vraiment bien investis dans le service.
O
U Aujourd'hui, Aline fait partie des managers préférés dans la cli
nique et elle est notamment chargée de l'accueil des nouveaux
embauchés.
102
Chapitre 5
Passer
des consisnes
y n'est pas très sensible à l’autorité. Ses parents n’étaient pas

à la maison pour l’encadrer. Il a appris à faire les choses parce qu’il
en voyait l’utilité ou mieux, qu’il en avait envie. Avec la sénération Y,
il s’asit donc de passer d ’un manasement d ’autorité hiérarchique
T3
à un mode incitatif. Comment se faire comprendre et suivre par
O
c
=3
û ces nouveaux salariés?
un
tH
O
fNl
ai
's _
>-
Q.
O
U
es 20-35 ans arrivent sur le mar compter sur soi que sur les autres. Ils
L ché du travail avec un compor

tement plus cynique que leurs
prédécesseurs. Ils ont le sentiment
ont développé une forme de pro
activité pour prendre en main leur des
tin. Ils veulent donc vivre intensément
que, tôt ou tard, ils devront faire face le présent afin d'oublier l'incertitude
à une crise du système ou une catas ambiante. Pour répondre à leur impa
trophe environnementale. Et qu'au tience, ils ont besoin que l'entreprise
cune autre sénération ne résiera le leur propose un immédiat motivant.
problème à leur place. Le résime des Ainsi, le manaser devient un accom-
retraites existera-t-il toujours lorsqu'ils pasnateur plutôt qu'un donneur
arrêteront de travailler? La banque d'ordres. Il a intérêt à motiver les
qui sère leur arsent saura-t-elle éviter jeunes et à les laisser prendre des
la faillite? Cette sénération a connu responsabilités dans leurs missions
l'instabilité dès l'enfance, à travers pour tirer le meilleur de leurs com
le divorce et le chômase des parents pétences. Sinon, ils ne s'investiront
ou encore parce que le spectre pas plus que ça ou, s'ils le peuvent,
de la précarité était présent dans n'hésiteront pas à aller voir ailleurs.
le foyer. Très Jeunes, les enfants du Net Comment passer des consisnes
ont eu conscience qu'il valait mieux adaptées à Y ?
•O
O
c
U
û
O
rsl
oi
>-
Q.
O
U
Chapitre 5 I Passer des consignes adaptées
> Proposer un environnement flexible
> Accompagner plutôt qu'imposer
Donner du sens à la mission
> Prendre le temps d'expliquer les enjeux
Vers une compétence de m a n a g e r co a c h
XJ
O
c
ZJ
û
O
fM
(y)
SI
'l.
>-
Q.
O
U
105
!♦ Proposer un environnement flexible
Aujourd'hui, demander aux Jeunes collaborateurs de suivre un process

sans discuter ne fonctionne plus. Si l'entreprise veut voir Y contribuer
pleinement aux résultats attendus, elle doit alimenter sa motivation
et accepter de cultiver son employabilité. La recette: lui permettre
d'accroître régulièrement ses connaissances et ses compétences dans
un climat flexible, basé sur l'autonomie. Cette génération a besoin d'un
environnement souple. Avec elle, la flexibilité n'implique pas la révolte
ou la contestation, au contraire. Ce type d'environnement responsabi
lise Y et le conduit à se dépasser. De plus, il lui permet de trouver un
équilibre entre le besoin de préserver son espace vital et le désir de
construire en groupe. Il se sent autonome, et cette autonomie lui per
met de participer à un Tout. Chez Leroy-Merlin, par exemple, la direction
propose aux Jeunes recrues de participer à des projets transversaux en
passant un mois dans les différents services de l'entreprise. L'objectif est
d'encourager un «triple partage»: partage de l'information, du pouvoir
et de l'avoir. Cette initiative a renforcé la motivation des participants et
a fait décroître le turnover.
Mettre en place un cadre de travail plus flexible nécessite de supprimer

une partie des règles existantes. Pour obtenir de la souplesse, il s'agit
T3
O
c d'accepter de renoncer à certains carcans. Dans un premier temps, cela
=3
û Implique une succession de réajustements et le manager va les orches
un
tH
O
fNl trer en s'appuyant sur le cycle d'apprentissage.
ai
's _
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Q.
O
U
106
Le cycle d'apprentissage
4. Interdépendance 1. Dépendance
J'accepte de dépendre Imitation, j'observe.
^ parce que l'équipe m'apparaît j'apprends et je prends *
plus solide que l'individu mes repères
3. Indépendance 2. Contre-dépendance
J'ai rompu, je n'ai Conflit, je ne veux plus être
1 besoin de personne dépendant, je transgresse, >
je veux la rupture
Le cycle humain d'apprentissage comporte quatre phases:
■ la dépendance, où l'on va agir sous contrôle et dans l'imitation;

■ la contre-dépendance, où l'on conteste le modèle sans proposer
autre chose;
■ l'indépendance, où l'on se détache du modèle pour trouver le sien ;
■ l'interdépendance, forme d'autonomie partagée. L'individu coopère
selon ses propres modèles, mais avec le plaisir de travailler en groupe.
Cette coopération montre la volonté de prendre sa vraie place, pour
U
O s'engager dans un projet commun.
c
Zi
a
in Y aspire à l'autonomie et la responsabilisation. L'objectif va être de le faire
O
ГМ
grandir. Mais au début, le manager devra sans doute faire face à des
(y)
réactions de contre-dépendance. Elles sont dues au cycle d'apprentis
oi
'i-
>•
Q.
sage, mais aussi aux habitudes. Pendant son enfance, Y a fait valoir ses
O
U droits auprès de ses parents et a tendance à reproduire ce schéma dans
l'entreprise. Face aux réactions conflictuelles de contre-dépendance,
le manager devra faire preuve d'une autorité reposant sur des faits
107
concrets et incontestables. Il mettra des limites aux débordements,

en évitant de s'aventurer sur le terrain de la morale. Car dans ce cas,
il passerait pour un donneur de leçons et ne pourrait pas faire accepter
ses consignes.
2Âccom pasner plutôt qu'innposer
Comme nous l'avons déjà évoqué, un management hiérarchique et

autoritaire va à l'encontre de la motivation selon Y. Pour profiter de
l'énergie positive de cette génération, il s'agit de trouver un autre
modèle de management. D'une part, Y a beaucoup négocié avec ses
parents et la motivation a remplacé l'autorité dans leur éducation. Pour
le faire travailler au mieux, il s'agit donc de susciter l'implication, de don
ner aux jeunes recrues envie de bien faire. Cette forme de management
va permettre d'encadrer les jeunes collaborateurs, tout en développant
les compétences de l'équipe. Pour certains quadras et quinquas, cette
nouvelle position sera un peu complexe à adopter. En effet, elle bous
cule les postures habituelles des relations professionnelles et peut don
T3
ner l'impression de retirer du pouvoir. Dans un modèle classique, le fait
O
c de manager suppose un rapport de hiérarchie: je donne la consigne et
=3
û
un
tH
le collaborateur l'applique. Avec le mode de management plus proche
O
fNl
de l'accompagnement et du coaching, il implique un rapport d'égal à
(y)
égal. Pour se rapprocher de ce type de management plutôt bien adapté
ai
>-
Q.
aux attentes de la génération Y, il s'agit de trouver un juste équilibre.
O
U Dans une posture d'accompagnateur, le manager va permettre à cha
cun de ses équipiers d'exprimer son potentiel. Et ce, tout en se montrant
productif au sens où l'attend l'entreprise.
108
Un manager accompagnateur ou facilitateur est présent auprès de ses

équipes. Avec lui, chaque difficulté rencontrée va se transformer en
opportunité d'évolution. Pour les jeunes recrues, la formation passe par
cet accompagnement. Alors que les générations précédentes atten
daient des directives (quoi faire), le Y cherche à apprendre à faire avec
autonomie (comment faire). Son manager l'amène à savoir faire par lui-
même. Toutefois, certaines situations nécessiteront un retour au modèle
plus traditionnel. Le management de type coaching reste inefficace
pour résoudre un problème de compétence technique (maîtrise d'un
outil ou d'une technologie). Il n'est pas non plus recommandé face à la
rébellion, la faute ou la tricherie. Dans ce cas, le manager devra trancher
de manière unilatérale. Il n'y a pas d'alternative.
D'autre part, ce management de l'autonomie est à moduler selon les

entreprises. Lorsque l'activité nécessite la répétition de process comme
la grande distribution ou la restauration, l'autonomie des Jeunes recrues
restera forcément assez relative. Si cette activité est encadrée par des
normes de sécurité et d'hygiène contraignantes, lorsqu'il est question
d'activité face au public, le respect des procédures est également incon
tournable. Il est possible de les faire évoluer à moyen terme, mais chacun
ne peut choisir sa manière de travailler en toute autonomie. Dans ce cas,
la souplesse du dialogue permettra d'améliorer la flexibilité ambiante
tout en ne touchant pas ou peu aux méthodes de travail. Cette flexibilité
■a est aussi à chercher dans l'organisation, dans les horaires et les possibili
O
c
D tés d'évolution. En permettant aux jeunes recrues de changer de poste
Q
Ln
1-H lorsqu'ils en maîtrisent les process, le manager les aidera à cultiver leur
o
fM
o
employabilité sans tomber dans l'ennui d'une tâche répétitive que l'on
Ol connaît par cœur.

>-
CL
o
U
"O
o
109
7étHoi0Ha0e
Michel Magot, directeur de la gestion des cadres du groupe Saint-Gobain
Soint-Gobain o été pionnier dans la prise en compte de la génération Y dans l'entreprise.
Le groupe fait partie des grandes entreprises qui recrutent le plus de jeunes en France. Depuis
2011, il a multiplié les actions pour adapter son management aux attentes de cette nouvelle
génération.
«La génération Y nous a conduits à faire évoluer notre mode de management.
Aujourd'hui, on n'entend plus les cadres et les quadras se plaindre de leurs
jeunes recrues. Ils nous expliquent: «Tu connais mon équipe, ce sont des jeunes
alors il faut de la flexibilité et du feedback». Nous avons structuré notre poli
tique RH autour de la diversité, de la mobilité, de l'engagement et de la pro
motion des talents. Cette diversité implique les différentes générations et nous
sommes attentifs à bien mixer les générations dans nos équipes. Le président
du groupe lui-même tient à s'entourer de collaborateurs seniors et expérim en
tés mais aussi de jeunes qui peuvent apporter au groupe une vision de l'exté
rieur. Dans notre école de management interne, nous avons créé un module
de formation d'une journée pour apprendre à manager la génération Y. Cela
implique d'avoir une politique ouverte sur le télétravail, le temps choisi, les
congés sabbatiques... Ce management implique aussi de la flexibilité, du chal
lenge et surtout, du feedback. Ces jeunes veulent avoir une vision large de leur
mission. À nous de nous montrer explicites sur nos valeurs comme sur nos choix
en termes de management. Ils veulent apprendre vite, recevoir un feedback per
manent, avoir accès à des réseaux sociaux, mieux connaître la personnalité et
les valeurs de leur n + 1...
En 2009, nous avons lancé l'obligation d'un entretien annuel pour lequel de
nombreux dirigeants étaient sceptiques, estimant qu'ils connaissaient leurs
équipes. Mais aujourd'hui, personne ne songerait à le remettre en cause.
Certaines sociétés en font même plusieurs par an. Ils permettent de commenter
les performances des jeunes, ce qui les motive et ce qui leur est nécessaire. Ces
U
O
jeunes veulent progresser, ils ont besoin de savoir là où ils sont bons et là où ils
c doivent encore travailler. Le principe de communauté et le Web 2.0 nous ont
=3
û
Ln beaucoup aidés à comprendre ces jeunes générations. Nous avons créé de très
O nombreuses communautés par thèmes sur le réseau d'entreprise interne. Ainsi,
rsl
les salariés peuvent poser des questions en direct et obtenir rapidement des
(y)
réponses. Ce type de fonctionnement abolit les différences d'âge et de généra
ai
tion. Nos métiers se digitalisent rapidement et les jeunes apprécient que l'entre
>-
Q.
O
prise développe des sites de e-commerce. La relation client a beaucoup évolué
U avec le digital et les jeunes sont bien entendu très à l'aise avec les procédures
numériques.»
110
S^Donner du sens à la nnission
Le manager accompagnateur incite plus qu'il n'impose. Pour obtenir

l'adhésion de ses équipes, il donne du «sens» plutôt que des ordres. En
expliquant les finalités du travail à réaliser, il aide Y à relier les contraintes
économiques et réglementaires de l'entreprise à ses aspirations per
sonnelles. Dans le poste, chaque partie doit trouver son compte. Pour
motiver Y, le manager aura intérêt à transformer les directives en autant
de défis qui donnent envie d'arriver au résultat. Les consignes passeront
par une définition des objectifs et par leur justification pour permettre à
Y d'y adhérer. Une fois les objectifs adoptés, le manager veillera, si l'acti
vité le permet, à respecter la flexibilité de l'environnement et l'autono
mie des équipes. Il les accompagnera sans les contraindre. Pour ce faire,
il les aidera à définir ou à sélectionner eux-mêmes le processus néces
saire, sans leur fournir de solutions toutes faites. Il favorisera la prise
d'initiative afin que l'équipe trouve le mode opératoire pour atteindre
l'objectif visé. Ce type de démarche est particulièrement bien adapté
aux activités qui fonctionnent par projet. Il permet de responsabiliser les
collaborateurs et de doper leur productivité.
L'autonomie implique de nombreuses occasions de se tromper. Mais

bien que ce soit tentant, le manager n'empêchera pas systématique
T3
O ment Y de faire des erreurs. Si le jeune collaborateur se trompe, cela lui
c
U
Q
in donnera l'occasion d'apprendre de son expérience. En laissant au digi
O tal native la liberté de définir lui-même la manière d'arriver au résultat
rsl
(y) visé, il lui offre l'autonomie à laquelle il aspire et l'amène à choisir par
ai
lui-même de répondre à la consigne qu'il souhaitait lui transmettre.
>-
Q.
O
U Pour tendre vers cette posture de manager moins dirigiste, il s'agit
d'accepter deux principes. En premier lieu, il est indispensable de faire
le deuil de son pouvoir hiérarchique sur les autres. Ensuite, le manager
n i
devra reconnaître que chaque collaborateur est différent et n'arrivera

pas au même niveau d'autonomie. Avec cette posture d'accompa
gnement, chaque acte managérial devient un «acte sur mesure» qui
demande plus de temps et de réflexion. Mais en s'adaptant au potentiel
de chacun, elle génère plus d'efficacité au sein de l'équipe.
Cette posture de manager accompagnateur demande une certaine prise

de recul et un travail sur soi-même. Son rôle n'est ni du conseil ni de la
formation. Il devient une sorte d'entraîneur qui renforce l'autonomie de
ses collaborateurs, au service de l'efficacité des équipes et de l'entre
prise. Sa manière de travailler se rapproche de celle d'un coach.
7ещЫ0на0е
Charlotte, 29 ans, ingénieur en systèmes d'information
dans un petit cabinet de conseil
Elle participe au recrutement et travaille avec de nombreux consultants de moins de 30 ans.
«Il est parfois difficile de manager des personnes de mon âge car ils ont moins
de respect pour la hiérarchie. Il faut gagner leur estime pour se faire entendre.
Il est, de plus, nécessaire de mettre les formes en expliquant ce que Гоп attend
d'eux com m e: "Je te propose de faire telle action, utile pour le projet pour telle
raison, et sur laquelle tu es le plus compétent". Ma génération impose de nou
velles techniques de gestion de projet car il faut laisser les collaborateurs arriver
eux-mêmes à constater l'importance de certaines tâches. Après, en autonomie,
ils feront spontanément ce qui est nécessaire. Comme moi, ces jeunes collabo
rateurs veulent accéder à des responsabilités tout en exigeant que l'on respecte
leur vie privée. On veut le beurre et l'argent du beurre. Avec les nouvelles tech
тз
о nologies, les jeunes consultants vivent dans un paradoxe. Nous respectons nos
с
=3
Û aînés mais sommes forcément en avance sur eux car nous maîtrisons ces outils
1Л
тН numériques depuis notre plus jeune âge. Du coup, nos collaborateurs plus âgés
о sont frustrés. Ils n'ont pas la même agilité et ne parviennent pas à rattraper
Гч1
leur retard technologique.»
01
>-
CL
о
и
112
4^Prendre le temps d ’expliquer

les enjeux
Se positionner en accompagnateur vient doper la motivation des jeunes

recrues en leur laissant des marges de manœuvre. Celles-ci favorisent
leur implication. Afin de donner envie à Y d'agir dans le sens attendu,
le manager aura à le convaincre de contribuer au projet. Et pour ce
faire, il devra le persuader de Tutilité de ce projet et de sa valeur ajou
tée, pour l'entreprise comme pour l'équipe. En effet, Y a besoin de com
prendre pourquoi on lui demande de faire quelque chose, il s'agit donc
de prendre le temps d'expliquer les tenants et les aboutissants. Avec Y,
la communication devient l'une des missions essentielles du manage
ment. Pour être efficace auprès des 20-35 ans, le dialogue nécessite une
écoute active et empathique. L'empathie consiste à rejoindre l'autre dans
son modèle et à comprendre sa perception des situations. Au-delà du
rappel des faits, il est essentiel d'entendre le ressenti du collaborateur. Il
ne s'agit pas de «se mettre à sa place», mais plutôt de lui permettre de
communiquer sa propre réalité. Ainsi, le manager cultive la convivialité
dont sont friands les jeunes Whyers.
Avec Y, le manager devient donc «communiquant». La posture d'accom

TD pagnateur favorisera l'échange, où chacun communique avec les codes
O
c
qui lui sont propres (vocabulaire, gestes, ton...). Le manager préférera
Û
in partager une information plutôt qu'émettre un avis ou une critique.
O
rsl
Ainsi, il laissera à Y le choix des alternatives, quand l'activité le permet.
(y)
Il veillera aussi à vérifier qu'il a bien été compris par son interlocuteur.
ai
>-
CL
Pour favoriser la communication, le respect et la confiance sont essen
O
U tiels. En apprenant à écouter et à connaître ses équipiers Y, le manager
saura repérer ce à quoi ils sont plus réceptifs. Il comprendra mieux
leurs motivations et leurs valeurs.
113
Même dans une position d'accompagnateur, le manager conserve des

objectifs concrets. Il aura donc à opérer un certain contrôle sur le travail
de son Jeune collaborateur. Pour ne pas le braquer, il est préférable de
positiver ce contrôle afin qu'il ne passe pas pour une forme de surveil
lance ou de «flicage». Au contraire, cette évaluation des résultats menée
dans une atmosphère positive pourra même susciter un sentiment de
sécurité chez les jeunes recrues. Et dans cet esprit, elle pourra, peu à
peu, évoluer vers une forme d'autocontrôle.
Trouver la zone d'excellence
T3
O
c Afin de se donner les meilleures chances d'atteindre ses objectifs, le
U
û manager cherchera à positionner chaque membre de son équipe dans
un
tH
O
fNl sa zone d'excellence. Pour les jeunes qui ont besoin d'être reconnus de
par leurs spécificités, ce mode de management convient parfaitement.
SI
CT
Il s'agit de les aider à tirer le meilleur d'eux-mêmes, tout en respectant
>-
Q.
O
U
leurs personnalités.
Dans cette optique, le manager prendra soin d'établir un rapport gagnant-

gagnant. L'objectif: que l'entreprise, mais également les collaborateurs.
114
trouve un intérêt aux missions accomplies. Pour y parvenir, il évaluera le

potentiel des jeunes et cherchera à associer des profils qui se complètent.
Dans l'accompagnement de l'équipe, il s'agit de miser sur le long terme
en prenant en compte l'aspect humain. Une fois identifié le niveau d'auto
nomie de chacun, le manager élaborera des plans de progrès individua
lisés. Ils serviront à faire passer ses équipiers d'un état de dépendance ou
de seule indépendance à un niveau d'interdépendance. Dans son rôle, le
manager facilitateur amène progressivement chacun à prendre ses res
ponsabilités de production. Au fur et à mesure, il se fait de plus en plus
discret, alors que le groupe développe ses capacités de coopération.
Dans ce climat, Y développe l'envie de contribuer au tout.
Le m anager coach doit aussi veiller à être réactif dans ses retours à
ses Jeunes collègues. Ces derniers sont habitués à l'instantanéité du
Net. Ils préféreront un feedback en flux RSS à une analyse à trois mois
de ce qui a ou n'a pas fonctionné. Pour eux, trois mois après, l'épisode
appartient déjà à la préhistoire. Enfin, la génération Y revendique aussi la
transparence et la communication totale. Inspirés par la conception du
droit à l'information, boostés par les sites Internet participatifs et l'expé
rience Wikileaks, les 20-35 ans supportent mal qu'on leur raconte des
mensonges, même si c'est pour la bonne cause.
•O
O
c
û
in
O
rsl
(S)
S evers une compétence
ai
's _
>-
“D
O de mandser coach
Q.
O
U
Toutes les compétences évoquées pour l'accompagnateur convergent

vers une nouvelle posture: celle du m anager coach. Très prisé dans les
115
entreprises férues de développement personnel et d'autonomie des

équipes, le management de type coach convient parfaitement à la
génération Y. Dans le secteur Informatique, on trouve de plus en plus
d'équipes projets dont le titre officiel du manager est « coach Agile». Ce
type de management induit un rapport d'égal à égal, une écoute active
et une reconnaissance, qui sont d'excellents alliés du management de
la génération Y. Devenir m anager coach nécessite l'acquisition d'outils
Issus du coaching. Il implique aussi l'envie de mener à bien des chan
gements comportementaux personnels, nécessaires à la mission. Pour
positionner l'encadrement de l'entreprise en m anager coach, un accom
pagnement peut s'avérer utile. Mené par un consultant extérieur, qui
deviendra le coach du manager, il permettra d'accélérer le processus.
Le coaching est un service personnalisé dont le but est d'aider une per
sonne à améliorer la qualité de son travail. La démarche aide le mana
ger à analyser les situations professionnelles qui lui sont douloureuses.
En prenant du recul, il comprend mieux les feedback de son équipe. Il
apprend aussi à les intégrer afin de modifier certaines de ses attitudes
qui posent problème. Ce parcours de réflexion accompagnée amène le
manager à opérer des changements profonds et durables. Des change
ments qui ne concernent pas simplement ce qu'il fait, mais aussi qui il
est au travail. On parle alors de changements de type 2. Selon le psycho
logue et sociologue Paul Watziawick, le changement de type 2 modifie
le système de pensée lui-même. Le processus n'est plus d'apprendre à
•O
O
c faire différemment, mais d'accepter d'être différent. Il se distingue du
û
LO changement de type 1 qui conduit à des régularisations dans un savoir-
O
rsl faire, mais aussi du changement de type 3 qui a généralement lieu dans
(y)
le cadre d'une psychothérapie.
oi
>-
Q.
O
U
116
Les différents types de changement
7etHOÎ0Ha0û
Audrey Le Carour, directrice de la communication de CGI en France,
entreprise canadienne du secteur numérique qui emploie près de
10000 personnes en France
Audrey est une professionnelle de la génération X. À 42 ans, elle a apprécié l'arrivée
de la nouvelle génération Y en entreprise et estime que ses exigences ont assaini des aspects
•O
O d'organisation et de management. Mais elle souligne aussi une certaine ambivalence
c
û chez les jeunes Y.

LD
tH «Ils veulent très vite être autonomes et afficher du leadership mais en même
O
fNl temps, ils ont besoin d'une très grande proximité de management. Ils donnent
une impression de grande indépendance mais parallèlement, ils ont besoin de
ai l'énergie d'accompagnement pour acquérir les fondamentaux du travail. Ils sont
>- un peu comme du lait sur le feu, si on ne les surveille pas, ils débordent. Leur
CL
O
U arrivée dans l'entreprise a été très rafraîchissante pour les process. Les jeunes
ont besoin d'environnements de travail qui effacent les rapports hiérarchiques
formels à l'ancienne. Dans nos réunions de projet hebdomadaires, chacun dis
pose du même temps de parole et de sa liberté de ton et je trouve tout cela
117
très sain. Ces jeunes parviennent rapidement à nouer le dialogue avec leurs
collaborateurs. Mais ils détestent la dimension politique du monde du travail,
comme s'ils ne voulaient pas grandir et qu'il était normal que l'entreprise soit
un monde idéal. Du coup, les compromis les enquiquinent, ce qui est parfois
un peu difficile à gérer. Il faut dialoguer pour leur faire comprendre qu'il y a
un compromis à trouver entre leur monde idéal et la réalité. S'ils parviennent à
en saisir la nécessité et le sens, ils acceptent plus facilement de dépasser leurs
blocages. Il est essentiel de les convaincre car en leur imposant sans leur expli
quer pourquoi, on n'obtient pas leur adhésion. Le pendant, c'est que ce type
de rapport nécessite de prendre le temps d'expliquer. C'est nouveau pour de
nombreux managers. Cette nouvelle génération dans l'entreprise fait évoluer
les rapports vers un mode collaboratif. Il n'est plus envisageable de présenter
un projet bouclé sans que personne n'ait son mot à dire. Mais cela vaut autant
pour eux que pour les plus anciens. Or si les jeunes réclament d'avoir leur mot
à dire sur les autres projets, ils n'ont pas toujours envie de partager leurs infos,
sous prétexte qu'elles s'inscrivent dans leur propre périmètre. Il faut les amener
à grandir sur ce point. Ils doivent comprendre que leurs projets seront forcé
ment meilleurs s'ils sont conçus à plusieurs. Une fois qu'ils ont compris cela, ils
évoluent très bien.»
Chez Ernst & Young, le cabinet met en place des formations « coaching »
sur une journée pour tous les consultants qui passent à un poste d'enca
drement (niveau manager). Selon Sylvie Magnen, associée en charge de
la stratégie des ressources humaines, « il s'agit de réaliser que le fait d'en
cadrer une équipe ne se résume pas à donner des consignes, mais aussi
à établir des priorités, à valoriser les personnes, à les aider à comprendre
les enjeux et à se développer. Pour les managers seniors, ces formations
■a durent deux jours. L'objectif est aussi de mieux se positionner et de réus
O
c
a
Q sir à faire participer les équipes au projet d'entreprise ».
Ln
O
fM
O
ai
>-
CL
O
U
118
Passer des
consisnes adaptées
en six points
A ccep ter de faire le deuil Enrichir le manasem ent
I
I
du pouvoir hiérarchique
pour devenir le facilitateur
qui permet à chacun d'apporter ses
idées et de contribuer pleinement
au projet.
4
mettre au
avec des outils issus du
coachins qui vont per
manager d 'acco m pa
gner et de faire grandir ses jeunes
recrues.
Transformer les directives
2
Susciter la coopération,
5
en objectifs porteurs de
en sachant faire preuve
sens qui donnent à Y
d'une autorité factuelle
l'envie de s'investir: il n'y a plus de
pour qu'autonomie ne devienne
contraintes mais des défis qui vont
pas synonyme de contestation.
lui donner envie d e se dépasser
pour participer au résultat.
Miser sur la mobilité pour
XJ
O
c
ZJ
û
O
3
Accepter le droit à l'erreur
où chaque difficulté ren
contrée se transforme en
opportunité d'apprendre et d'évoluer.
6
tives.
aider Y à cultiver son
em ployabilité sans tom
ber dans l'ennui des tâches répéti
fM
(y)
sz
'l.
>-
Q.
O
U
119
Comprendre les différences de génération

2
Jean-Pierre, 55 ans, dirige un cabinet d'expertise. Il manage cinq
experts qui ont la cinquantaine et depuis peu, une jeune avocate
to de 29 ans, Sophie.
<
KJ Trois mois après avoir recruté la Jeune avocate, Jean-Pierre a
connu son premier «clash» générationnel. Alors qu'un client lui
demandait une petite modification sur un dossier d'expertise qu'il
venait de négocier, le manager pris par le temps a demandé à la
Jeune avocate de bien vouloir s'en charger. Or sa collaboratrice a
refusé. Puisqu'il avait entamé le dossier sans la consulter, il pouvait
aussi bien le terminer sans elle. Le ton est monté entre les deux
personnes et Sophie a fini par exécuter les consignes en serrant
les dents. Les Jours suivants, la Jeune femme a soigneusement
évité Jean-Pierre et n'a pas répondu à ses salutations. L'expert a
décidé d'entamer des explications et lui a proposé d'aller boire un
café pour en discuter. Pendant les premières minutes, chacun a
fait part à l'autre de ses doléances. N'ayant pas suivi la négocia
tion initiale, Sophie ne se sentait pas impliquée dans le dossier
et n'avait donc pas envie de s'y plonger. De son côté, Jean-Pierre
■O
n'avait pas trouvé la coopération attendue et était déçu. La com
O
c préhension mutuelle des attentes et des limites a été salutaire.
D
Q
Ln Huit mois après cette première mésentente, le quinqua et la Jeune
O
rsl
avocate ont appris à travailler ensemble. Ils ont su intégrer leurs
(y)
attentes réciproques à leur fonctionnement. Jean-Pierre est passé
gi
Q.
de son rôle de manager à celui d'accompagnateur. Il a su choisir
O
U le moment opportun pour écouter Sophie et a accepté d'intégrer
ses remarques. Ainsi, elle s'est sentie respectée et a trouvé plus
normal de faire des compromis.
120
Chapitre 6
Déléguer à Y
Multitâche et impatient, Y fait preuve d ’une suractivité un peu non
chalante qui exaspère ses aînés. Les faits montrent qu’il est séné-
ralement plus rapide et plus efficace dans l’exécution des tâches,
mais qu’il traite aussi ces tâches dans l’immédiateté; la pérennité

n’a plus forcément de sens à ses yeux. Pour délésuer, au manaser
de définir des objectifs losiques et perçus comme pertinents par
y. Il devra prévoir des échéances identifiées qui seront l’occasion

d ’évaluations objectives.
T3
O
c
=3
û
Ln
tH
O
fM
ai
>-
Q.
O
U
e jeune Y possède un fonction peut aussi laisser à penser qu’il est
L nement multitâche sans doute

lié à son utilisation précoce de
l’informatique. Il est habitué à faire
difficile de le maîtriser.
Pourtant, dans le contexte écono
mique où la réactivité est devenue
plusieurs choses à la fois depuis essentielle, le fait de pouvoir délésuer
son plus jeune âse. Avec lui, le tra est un atout précieux. De plus en plus
vail est rapidement plié, de manière souvent, les collaborateurs doivent
plus superficielle que ses aînés, trouver eux-mêmes les réponses à
mais toujours à la juste frontière de leurs problèmes au plus près du ter
l’efficience. Ainsi, quand le manaser rain et du client. Avec Y, la délésation
veut délésuer des tâches, il ne sait nécessite une bonne préparation. Le
pas toujours jusqu’où il peut lui faire périmètre d ’autonomie sera défini,
confiance. L’apparence un peu non accepté et les action s réalisées dans le
chalante qu’il affectionne lui donne respect des besoins de la société. Pour
l’air de ne pas prendre le travail très délésuer aux jeunes collaborateurs, il
au sérieux. Paradoxalement, Y a des s’asira aussi de les accompasner sans
facilités à être force de proposition et s’insérer dans leur quotidien. Quelles
à prendre des responsabilités. Cela sont les rèsles de la délésation à Y ?
XJ
O
c
ZJ
û
O
fM
(y)
sz
oi
>-
Q.
O
U
Chapitre 6 I Déléguer à Y
Accepter et apprendre à déléguer à Y
> Développer rautonomie
Contrôler sans ingérer
> L'apprentissage organisationnel
XJ
O
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'l.
>-
Q.
O
U
123
1 ♦Accepter et apprendre à délésuer à Y
Avec la réduction des équipes et la concurrence internationale, de

plus en plus de managers sont amenés à déléguer. Mais face à l'exer
cice, tous les cadres ne sont pas prêts à jouer le Jeu. Dans de nom
breuses entreprises, certains managers surchargés se plaignent de
ne pouvoir compter sur personne. En ne déléguant pas ou à mauvais
escient, ils peuvent ainsi avoir l'impression de conserver le pouvoir. La
non-délégation procure le plaisir pervers de la plainte, une caractéris
tique des relations humaines que l'analyse transactionnelle appelle le
racket. Le racket se définit comme une opération équilibrée entre une
plainte «vraiment, je ne peux faire confiance à personne» et un béné
fice qui revient généralement à «avoir raison ». Avec le refus de déléguer,
l'énoncé du racket est le suivant : « Si je ne fais pas tout moi-même, ça ne
marche pas, la preuve c'est que...». Le jeu inconscient est de justifier la
réalité de la plainte par un échec qui prouvera qu'effectivement, «j'ai rai
son». Ainsi, certains managers s'enferment dans un refus de confier des
responsabilités à leurs collaborateurs, quel que soit leur âge.
Déléguer est un acte courageux. Le manager va quitter un référentiel

de pratiques qu'il maîtrise («ma façon de faire») pour adopter un autre
XJ
système («ce que fera mon collaborateur»). Et la manière de procéder du
O
c jeune collaborateur pourra effectivement sembler bien différente. Avec
û
un
tH
Y, la mise en place d'un principe de délégation prend un certain temps.
O
fNl La mission à accomplir sera confiée là où le travail peut être réalisé de
manière compétente, au plus près du lieu où les problèmes se posent
ai
's _
>-
Q.
et où les informations sont disponibles. En déléguant, le manager aura
O
U intérêt à mettre en perspective les éléments de la stratégie d'entre
prise. Car ces derniers vont permettre à Y d'identifier les besoins réels
de l'organisation et de respecter les contraintes. La délégation avec Y
124
demande de passer par une vision globale. Bien sûr, il ne faut pas s'at
tendre à ce que tout ce qui est délégué soit parfaitement réalisé instan
tanément. Le manager devra cependant éviter de souligner trop dure
ment les erreurs au risque de décourager Y. Mais patience ne signifie pas
non plus complaisance. Il s'agit de continuer à challenger Y vers une prise
d'autonomie, tout en l'épaulant. Dans la délégation à Y, un soutien est
essentiel pour qu'il accomplisse au mieux la mission confiée. Le mana
ger a tout intérêt à mettre en place une assistance de type «hotline».
Ainsi, Y peut recevoir une aide psychologique et méthodologique quand
il en a besoin. Le manager prend soin d'accompagner Y avec son exper
tise, sa capacité de diagnostic et le recul qu'il peut l'aider à prendre.
Bien menée, la délégation est un enrichissement réciproque qui va per

mettre à l'organisation de gagner en efficacité. Avec elle, Y acquiert de
la maturité et le manager consacre son temps à ses tâches essentielles.
Plus un manager se fait confiance, plus la délégation lui est facile car il
sait qu'il n'y a pas qu'une seule manière de faire.
1ciHoignage
Vincent Encontre, PDG de la société high-tech Intuilab à Labège
(Haute-Garonne)
Intuilab conçoit et développe des applications de surfaces computing (interfaces tactiles
d'ordinateur). 70 % des salariés appartiennent à la génération Y.
U «Lorsqu'on me demande un organigramme, j'explique que je n'en ai pas. Notre
O
c
Z3 business nous demande d'être flexibles. Il impose un mode de travail qui ne soit
Q
LD pas figé et organisé dans des structures compliquées. Nous avons aussi choisi
tH
O d'éviter des niveaux de management intermédiaires, uniquement nécessaires à

rM
relayer la bonne parole du top management. Du coup, il faut veiller à ce que tout
ai "D le monde acquière un certain nombre de réflexes. Et cela implique une communi
O
cation régulière sur le fonctionnement, l'économie et les objectifs de l'entreprise.
CL
O
U J'ai travaillé dans différentes entreprises avant d'intégrer cette société. Avec elle, j'ai
eu envie de mettre en place un modèle efficace et dans lequel les salariés trouvent
aussi leur compte. Il est essentiellement basé sur le bon sens. Nous travaillons par
projet, ce qui entraîne des changements réguliers d'équipe et de configuration
125
des bureaux. Pour que les processus mis en place soient bien suivis, il est néces
saire de parvenir à un haut niveau de responsabilité individuelle. Nous accordons
pas mal de liberté aux salariés et cette liberté couplée à une bonne compréhen
sion de la responsabilité induit des attitudes d'autorégulation dans l'interdépen
dance. Chacun se sent concerné et libre d'exercer aussi sa créativité au service de
l'entreprise.»
Développer l’autonomie
Dans la délégation, l'autonomie est une donnée essentielle. Le degré

d'autonomie laissé au jeune collaborateur détermine le niveau de cette
délégation, mais aussi le mode de contrôle. Plus l'autonomie sera impor
tante, moins le contrôle sera pesant. En revanche, il s'agira de fixer les
règles d'intervention, même avec une grande part d'autonomie. Ces
dernières intègrent la sécurité et les procédures légales, mais devront
éviter de formaliser trop strictement le comportement du collaborateur.
Si Y apprécie d'être encadré, il a du mal à supporter de se sentir dirigé.
Avec des règles trop formelles qui ne se Justifieraient pas, le manager
risque de susciter la passivité ou même la rébellion. Néanmoins, il s'agira
quand même d'encadrer la délégation. Trop peu de formalisation peut
induire du flottement, de la démotivation et de l'insatisfaction. Tout est
dans l'équilibre. Ainsi, le manager aura sans cesse à décider de ce qu'il
•O
O doit ou non formaliser. Il lui appartiendra de prendre des options au fur
c
û
in et à mesure de ses observations.
O
rsl
Avec Y et lorsque l'activité le permet, il s'agit de déléguer des missions et
(y)
pas seulement des tâches. En prenant en charge des missions, le jeune
ai
>-
CL
collaborateur bénéficiera d'une vision plus globale qui le motive. Il saura
O
U déterminer à quoi il contribue et comment sa mission s'inscrit dans le
cadre plus général de la stratégie. Ces missions le motiveront d'autant
mieux qu'elles lui donnent le sentiment de progresser et d'apprendre.
126
Pour une délégation efficace, le manager aura intérêt à définir les objec
tifs en concertation avec Y : « qui réalise quoi, pour qui, et quand ». Avant
la mise en œuvre, il sera essentiel de s'assurer que le jeune collaborateur
a bien compris ce que son manager attend de lui. Enfin, il faudra égale
ment veiller à ce que ce dernier dispose des moyens nécessaires pour
accomplir sa mission. Ces moyens concernent la logistique, mais aussi
le délai fixé (avoir assez de temps), les compétences, les ressources exté
rieures... Les moyens sont négociables et Y s'engagera d'autant mieux
qu'il possédera un certain contrôle sur ce qu'il entreprend.
^♦Contrôler sans insérer
La délégation impose des modes de contrôle. Pour éviter les incom

préhensions, le manager fera des points réguliers avec son jeune colla
borateur. Il pourra lui poser les questions suivantes: qu'est-ce qui a mar
ché ? Qu'est-ce qu'il a appris ? Qu'est-ce qu'il peut mieux faire ? Qu'est-ce
qui l'étonne ou l'inquiète?
La fréquence des contrôles dépend de la complexité des objectifs et

du degré d'autonomie cédé. Inventeur de la «théorie Z» (synthèse des
•O
O caractéristiques de firmes japonaises et nord-américaines à succès),
c
û
un
William Ouchi propose un modèle de la relation entre délégation et
tH
O types de contrôle:
fNl
“D ■ Lorsque le processus est parfaitement connu, il suffit d'y affecter les

ai O
's _
>-
Q. acteurs disposant des bonnes compétences et appliquant correctement
O
U les ordres. Il s'agit du contrôle par le comportement.
■ Lorsqu'il est possible de vérifier les résultats produits, il suffit d'appli
quer le contrôle par les résultats.
127
■ Mais, lorsque le processus est mal connu et la mesure des résultats

incertaine, il n'est d'autre solution que celle d'un contrôle par le «clan»,
fonctionnant en autonomie et dans un climat de confiance. Le contrôle
est alors effectué lors de la constitution des équipes, en sélectionnant
les acteurs susceptibles d'agir dans le sens de l'organisation. Ce type de
contrôle est bien adapté au caractère Y.
■ Susciter la co-responsabilité.
La délégation est une forme de co-responsabilité qui permet d'insuf

fler l'envie de s'engager. Elle induit une complémentarité entre les dif
férents membres d'une équipe ou d'une entreprise. Pour donner envie
de s'engager, il est nécessaire de définir les rôles et responsabilités des
intervenants. Un référentiel de valeurs consensuelles sera élaboré par
les équipes dirigeantes et médiatisé dans l'entreprise par l'intermé
diaire d'un plan de communication et de formation. Ainsi, chacun peut
faire siennes les valeurs de l'entreprise et l'information peut circuler
de manière fluide. Ce modèle convient parfaitement à la personnalité
Y. Avec des organisations en équipe, la transparence induit aussi une
forme de responsabilisation des membres du groupe les uns envers les
autres. Le communautarisme de l'objectif Implique que chacun travaille
au mieux pour ne pas retarder l'ensemble.
Dans la société d'application interfaces informatiques Intuilab, un outil

permet de partager l'information sur l'état des lieux de ses projets de
U
O manière non synchrone. Les salariés mettent à jour leur «report» quand
c
Z3
Q ils ont le temps et la direction peut en prendre connaissance quand
LD
tH
O
fM
cela l'arrange. Chacun rend régulièrement compte de l'état de son pro
(y) jet, mais sans formalités excessives. Ce fonctionnement d'information
ai directe contourne les anciens niveaux hiérarchiques intermédiaires.
>-
CL
O
U
128
4 ^L’apprentissase orsanisationnel
Dans l'entreprise, la délégation peut doper l'innovation. Elle vulgarise des
modes opérationnels, permettant de diffuser les expériences intéressantes
à travers les réseaux. Ainsi, les nouvelles pratiques qui marchent se trans
forment rapidement en bonnes pratiques et se déploient à grande échelle.
Les échanges au sein des diverses communautés professionnelles (savoir,
pratiques, projets...) sont une source permanente d'innovation. Les entre
prises l'ont bien compris et certaines commencent à développer des orga
nisations du travail qui permettent d'innover sans forcément passer par la
hiérarchie. Toyota a ainsi mis en place une organisation collaborative en
apprentissage constant. Celle-ci permet d'optimiser la gestion du savoir
opérationnel. Dans l'entreprise comme dans les réseaux, le collectif permet
de démultiplier les compétences et leurs bénéfices. Le magazine 01.Net
Entreprise fait état d'une pratique chez Octo Technology. Lorsqu'un consul
tant doit rédiger une proposition commerciale ou un courriel critique, il sol
licite ses collègues pour recueillir leur avis. Ces derniers lui attribuent une
note et, surtout, formulent leurs critiques et les points d'amélioration. Ce
qui a été mis en place comme un Jeu est aujourd'hui entré dans les us et
coutumes. Les consultants considèrent qu'il s'agit d'une source importante
de partage de connaissances et d'un moyen de gagner en efficacité.
Le travail collaboratif renvoie aux valeurs d'em pow erm ent

T3
O
c
=3 Au fur et à mesure que la délégation est donnée au plus près du terrain
û
un
tH
et du client, l'entreprise va en analyser les impacts en termes d'organi
O
fNl
sation (nouveaux rôles, responsabilités, processus). Elle pourra aussi en
mesurer les résultats en termes de culture (résistance, révolte ou sabo
ai
's _
>-
Q. tage). Ce bilan lui donnera l'occasion de mettre en place une RoadMap,
O
U accompagnée de critères quantifiables et mesurables. Cette dernière
permettra de mesurer l'impact positif d'une organisation privilégiant la
délégation en équipes autonomes, sur le travail de l'entreprise.
129
Déléguer à Y
en six points
Le manager délègue des La délégation donne lieu
I
I
missions et pas seulement
des tâches. Il définit le
cadre de la délégation clairement,
tout en veillant à éviter des règles
trop formelles qui peuvent susciter
4 a un feedback à par
tir d es indicateurs mis
en place avec Y II aura à rendre
régulièrement com pte de l’état de
son projet, mais sans formalités
de la passivité, voire de la rébellion. excessives.
Les objectifs sont simples,
2 clairs et motivants. Ils sont

négociés et acceptés entre
le manager et son équipier. Le mana
ger n’aura pas à intervenir en dehors
des points prévus ou dans les situa
5
S^r y,
Éviter d e souligner trop
durem ent les erreurs,
au risque de découra-
mais le faire néanmoins sans
tions où y lui demandera de l’aide. complaisance.
Déléguer, c ’est challenger
3
■O
O y vers une prise d ’auto
c
Û nomie avec un manager Une délégation réussie est
6
LO
qui est présent (mais discret) pour un gage d ’efficacité et un
O
fM
accom pagner son équipier tout au outil de gestion des res
(y)
long du projet. sources humaines.
CT
>-
CL
O
U
130
Un manager qui délègue doit rester disponible

3
Daniel est le patron d'une petite entreprise qui fabrique des inter 5
rupteurs professionnels et des joysticks industriels. Il s'agit de
haute technologie. Dans cette structure d'une trentaine de per to
sonnes, la majorité des salariés appartient à la génération Y, hor <
K J
mis Daniel, deux quinquas et le directeur commercial. Les jeunes
sont arrivés dès leur Bac pro et suivent, ou ont suivi, une formation
en alternance. Malgré la jeunesse des Intervenants, le président a
trouvé le moyen d'assurer la qualité attendue par ses clients sur
ses produits de haute technologie.
Selon Benjamin, 23 ans, technico-commercial sorti depuis un an

de son alternance, la grande confiance qu'il accorde à ses colla
borateurs donne envie de s'investir et de se dépasser. Alors qu'il
venait de recevoir une commande spéciale pour un client de
Ryad, Daniel lui a totalement délégué cette mission. Pour assurer
son bon déroulement, le PDG a fixé le budget et le délai, le jeune
homme ayant carte blanche pour prendre les décisions. À chaque
fois que Benjamin a rencontré un problème compliqué à résoudre
seul, Daniel a été disponible pour l'aider à trouver une solution.
Avec Benjamin, la délégation s'est faite de manière progressive.

•O
O
c Au début, le PDG lui a confié de petites missions pour permettre
û
in au jeune homme de prendre confiance en lui et tester ses capaci
O
ГМ tés à mener ses missions à bien. Avec la commande de Ryad, cette
(y)
délégation passe à un niveau supérieur, montrant la volonté de ne
ai
>- pas s'ingérer dans le travail. Mais le jeune collaborateur sait aussi
Q.
O
U qu'il peut appeler son manager à l'aide quand il ne parvient pas à
régler ses difficultés.
131
TD
О
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ai
>
о.
о
и
Chapitre 7
Produire avec
la qénération Y
Pour navisuer en permanence dans un monde de changements et
d ’incertitudes, l’entreprise a besoin de souplesse. De plus en plus,
la prise de décision est déléguée au plus près du terrain et l’auto
contrôlé remplace le contrôle hiérarchique. La forme d ’organisa

tion préconisée par certaines méthodes de management, comme
la méthode Agile, basée sur la prise d ’initiatives, convient bien aux
T3
attentes des jeunes Y
O
c
=3
û
Ln
tH
O
fM
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>-
Q.
O
U
'équipier Y ne veut pas être can der les jeunes à comprendre en quoi
L tonné à un rôle d'exécutant. Il

veut participer concrètement
aux chansements de cap de l'entre
le travail est nécessaire et quelle est
sa valeur ajoutée. Dans cet exercice,
le charisme ne suffit pas. Aujourd'hui,
prise. Il n'est pas prêt à produire par les jeunes ne feraient pas confiance
devoir ou par crainte d'être licencié. aux manasers survoltés qui brillaient
La crise à laquelle il a dû faire face sous les paillettes des années 1980.
en arrivant sur le marché du travail le Le manaser de ce début du xxi^ siècle
pousse au scepticism e, presque au doit être authentique et humain pour
cynisme. S'il considère l'entreprise aider les 20-35 ans à se dépasser.
comme un espace de réalisation de Il aura développé une aptitude à
soi, il n'est pas disposé à lui faire écouter, mais aussi à convaincre. En
don de sa personne tout entière. se basant sur la motivation de chacun,
L'investissement est toujours calculé il permettra aux équipes d'être à la
en fonction du retour qu'il pourra en fois la somme des personnes qui
obtenir. Pour stimuler la productivité les composent, mais aussi le produit
y, le manaser doit susciter l'adhé de toutes leurs relations. C'est ce
sion au projet et impulser l'envie que l'entreprise appelle llntellisence
d'y contribuer. Il s'asit avant tout d'ai collaborative.
XJ
O
c
ZJ
û
O
fM
(y)
sz
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>-
Q.
O
U
Chapitre 7 I Produire avec la génération Y
> Adopter une approche systémique
> L'organigramme devient plat
Investir sur les compétences
Optimiser les processus en continu
> Le Design Thinking
L'exemple des modèles Agile
XJ
O
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'l.
>-
Q.
O
U
135
1♦ A d o p t e r u n e a p p r o c h e s y s t é m iq u e
Pour impliquer Y dans son travail, rien de mieux que de le placer au

cœur du système. Et pour ce faire, l'élaboration d'une vision globale
de la production permet à chacun de se situer dans l'ensemble et de
se sentir relié aux autres. Plus l'entreprise est grande, plus cette vision
est importante. Avec Y, l'entreprise a donc intérêt à développer une
approche globale auprès de ses équipes et à adopter une démarche
systémique. Pour toute mission, chaque aspect du travail d'équipe doit
être pris en compte et analysé dans toute sa complexité, lorsque cela
est possible. Tous les aspects d'un problème seront abordés «à la fois»,
d'un point de vue général mais aussi en approfondissant les détails. Par
cette approche, un modèle de production Impliquant tous les acteurs
de l'équipe pourra émerger et être affiné pour fonctionner au mieux.
Dans ce type de démarche, Y trouve son compte et adhère. Elle lui per
met de comprendre à quoi sa contribution personnelle va servir. Il n'est
plus seulement le rouage d'une mécanique répétitive et monotone,
mais il devient l'auteur d'un processus de production à part entière. Et
son process à lui s'articule dans un ensemble. L'approche systémique
donne lieu à un développement de l'autonomie des collaborateurs.
L'idée est que chacun prenne en charge son process au mieux et sache
T3
O
c moduler ses actions en fonction de son environnement.
û
in
O
ГМ
(y) Développer l’auto-orsanisation
ai
>-
Q. L'auto-organisatlon est fondée sur la délégation, la confiance et l'inté
O
U grité de chacun. Responsable et auteur de sa partie, chaque collabo
rateur réalise sa tâche dans un souci de servir la qualité d'ensemble.
Certains secteurs d'Orange Business Services Online Multimedia ou de
136
Thaïes Avionics ont mis en œuvre avec succès Tauto-organisation auprès

de collaborateurs de 25 à 35 ans. Ce type d'organisation requiert de
l'autonomie de la part des équipiers. Quand l'équipe est suffisamment
mature, l'auto-organisation suscite de «l'effissens». Ce néologisme de
Karim Benameur, auteur de L'Entreprise agile, évoque à la fois l'efficacité
et l'efficience. Il permet une bonne réactivité des équipes ainsi qu'un
bon partage au sein de l'équipe, sans avoir à passer par la hiérarchie.
Les Y travaillent facilement en équipe, adoptant spontanément un

fonctionnement en synergie qui permet de bien capter et même
d'anticiper le changement afin de l'intégrer au fonctionnement du tra
vail. Les problèmes rencontrés sont résolus grâce à la compétence et
à la motivation des équipes.
^♦L'orsanisrannnne devient plat
Dans la production, Y s'autorise à prendre des Initiatives. Les managers

trouvent souvent ce comportement insolent («de quoi je me mêle!») et
cherchent alors des recettes pour brider l'imagination affûtée de leurs
jeunes collaborateurs. C'est un tort. Car l'entreprise a tout à gagner en
•O
O
c misant sur cet état d'esprit inventif. Celui-ci peut être mis au service de l'en
û
LO treprise à condition qu'Y dispose d'une certaine autonomie dans l'organi
O
fM sation du travail. Pour laisser un peu de place à l'inventivité, l'entreprise
(y)
pourra alléger le poids hiérarchique des postes de travail. Certaines socié
CT
>- tés innovantes l'ont bien compris et ont mis peu à peu leurs organisations
Q.
O
U pyramidales à plat. Dans le groupe américain GE, il n'y a désormais que
"O
O
trois niveaux hiérarchiques entre le directeur général et le développeur. En
France, la biscuiterie Poult est allée dans ce sens et a su faire évoluer une
137
organisation à l'origine très pyramidale en supprimant le comité de direc

tion et les niveaux fonctionnels. Dans cette entreprise, les salariés ont la
liberté de définir et de déterminer le périmètre de leur poste. Ils sont libres
de proposer et de mener de nouveaux projets, la seule obligation étant
de partager l'information pour que les projets soient toujours menés en
équipe. Une organisation plate dope la motivation des jeunes, et entraîne
une meilleure réactivité des services. Plus l'organigramme devient plat,
plus les chaînes de décision sont courtes et efficaces. Dans La Théorie des
transactions informelles (1982), l'économiste canadien Albert Breton et le
professeur Ronald Wintrobe écrivent que «la confiance horizontale obte
nue par un engagement collectif a une influence plus importante que les
contrôles hiérarchiques pour répondre à l'accélération des exigences de
la clientèle». Avec une organisation en équipes et sans niveaux hiérar
chiques multiples, l'engagement des 20-35 ans sera plus fort et la produc
tivité de chaque membre s'améliorera.
Dans les entreprises, les systèmes d'organisation restent encore com

plexes et souvent compliqués. Pour améliorer la productivité des Y, le
manager doit envisager de les reconfigurer. À défaut de pouvoir sim
plifier l'organisation, il peut utiliser l'intelligence collaborative pour
élaborer une réflexion commune au sein d'une équipe Informelle.
Concrètement, cela revient à mobiliser différents collaborateurs autour
d'une mission qualitative et collective, où chacun aura envie de parti
•O
O ciper à sa mise en œuvre. Ces initiatives collectives renforcent l'estime
c
=3
Û
Ln
de soi, à titre individuel et collectif, et suscitent une forte implication.
tH
O Engagé dans son projet, mais bénéficiant aussi de la vision globale éla
rsl
borée dans l'approche systémique, Y aura conscience de faire partie d'un
ai
tout. Un tout lui donnant le sentiment que la stratégie et les opérations
>-
Q.
O sont pilotées par tous les membres de l'équipe, et donc aussi par lui.
U
Avec un organigramme plus «plat» impliquant chaque équipier de

manière plus autonome, l'entreprise devient flexible. De plus, le poids
138
de la hiérarchie s'allège et les managers deviennent plus disponibles

pour leurs collaborateurs. Pour certains managers, le principe de l'or
ganigramme plat n'est pas une bonne idée. Ils craignent que l'autorité
s'efface complètement dans ce type d'organisation. Mais dans les faits,
cette structure impose naturellement la rigueur. Responsables de leur
secteur, mais faisant partie de l'ensemble et capables d'influencer sur le
tout, les équipiers sont soucieux de travailler au mieux. Et aujourd'hui,
l'auto-organisation et l'intelligence collaborative s'inscrivent dans le pro
longement des équipes projet, apparues dans les années 1980.
T c tH O Î0 H a 0 e
F r é d é r ic D u ffa u , c o a c h A g ile
« Les Y ne peuvent que trouver leur compte dans un environnement collabora
tif. Pour eux qui se posent toujours la question du « pourquoi » (pourquoi on fait
ce projet? pourquoi on a fait ces choix? pourquoi on a ce délai?), un projet en
mode collaboratif va tout de suite les embarquer parce qu'ils répondent eux-
mêmes à leur question. L'équipe est véritablement intégrée, elle comprend où
elle va et elle se challenge d'elle-même. Elle y croit et elle est prête à gagner
le match! Elle travaille en «co-élaboration». La plus forte résistance vient sans
aucun doute du middle management qui vit cette autonomie de l'équipe
comme une perte de sa responsabilité. Pourtant, tout le monde y gagne:
l'équipe, l'entreprise et le p r o d u c t o w n e r (le client final). Il est indispensable de
sortir des basiques du management traditionnel pour permettre à une orga
nisation horizontale d'exister. Peu à peu, l'entreprise est en train d'intégrer ces
changements.»
TJ
O
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û
un
tH
O
fNl
In v e s t ir s u r le s c o m p é t e n c e s
ai
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>-
Q.
O
U Dans ce type d'organisation, la fiche de poste est réduite au maximum,
c'est-à-dire aux trois items essentiels que sont la finalité du poste, les
Q
© responsabilités qui y sont attachées et les compétences requises. Alors
139
que la technologie évolue de plus en plus vite, le développement des

compétences devient une véritable priorité stratégique. L'entreprise doit
veiller en permanence à maintenir Y dans sa zone d'excellence en lui
permettant de remettre sans cesse ses connaissances à jour. Cela contri
buera aussi à sa motivation, lui qui veut faire partie d'une entreprise
apprenante. Afin de concilier production et formation, les méthodes
Agile et lean permettent aux entreprises de digitaliser leur département
formation: produire des formations sur des cycles courts, les tester sur
un petit échantillon puis les mettre à disposition des utilisateurs poten
tiels en e-learning. La formation devient efficiente et à la portée de tous.
L'entreprise peut aussi miser sur ses jeunes recrues à travers la mise en
place d'un mentorat inversé, lorsqu'ils deviennent mentors de leurs
ainés moins à l'aise qu'eux avec le numérique.
Enfin, dans un modèle en équipes autonomes et sans niveaux hiérar

chiques multiples, une écoute attentive des retours des jeunes collabo
rateurs permettra de renforcer leur implication. En prenant leurs retours
en compte rapidement et en les intégrant dans le circuit de la produc
tion, le manager peut compter sur une meilleure performance. Y se sent
responsabilisé dans sa participation à la gouvernance et s'approprie les
enjeux des projets. La suppression des gaspillages, le respect des délais,
les besoins du client ne sont plus seulement les priorités de sa direction,
elles deviennent aussi les siennes.
T3
O
c
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LO
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rsl
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4 ^ 0 p t i m i s e r le s p r o c e s s u s e n c o n t in u
Q.
O
U
Dans ce modèle managérial, l'organisation du travail s'adaptera en fonc

tion des retours. Le temps doit pouvoir être régulé directement par les
140
équipiers afin que les contraintes imposées ne soient plus irréalistes et

anxiogènes. Cela signifie confiance et responsabilisation de chacun,
mais aussi droit à Terreur. Ainsi, les processus peuvent être optimisés de
manière continue, ce qui participe à améliorer la production au meilleur
coût. Ces allers-retours entre production et organisation plaisent beau
coup à Y. Ce dernier s'épanouira plus facilement dans un système en
interaction dynamique que dans un système figé. Il sera plus à son aise
dans un modèle où tous les secteurs de l'entreprise se sentent engagés
dans l'atteinte du résultat. Avec ce type de fonctionnement en autono
mie, il n'est pas question de savoir qui a tort ou raison mais de voir ce
qui fonctionne le mieux. Et ce, en termes de résultats observables. Pour
élaborer son modèle, le manager va décomposer le système de produc
tion en sous-modules, avec des cycles courts, où chaque partie est vali
dée par l'utilisateur. Cela permet d'être au plus proche de ce qu'attend
l'utilisateur dont le feed back est source de motivation pour Y. On par
lera de «personnes et interactions» plutôt que «processus et outils». La
mise en place d'un processus de développement itératif et incrémental
peut être réalisée en quelques jours avec une équipe de jeunes Y. Cela
nécessitera plus de temps et d'ajustements avec les X et les boom ers.
Cette organisation autorise les Y à expérimenter tout en apprenant et
en ayant conscience du fait que le processus a vocation à s'améliorer.
L'entreprise n'est plus dans des modèles qui perdureront pendant vingt
ou trente ans. Produire devient une succession d'itérations, avec un
U
O
c
Z3
résultat concret et livrable à la fin de chaque cycle court.
Q
LD
tH Suivant les entreprises et les secteurs d'activité, ce type d'organisation
O
rM
(5) est plus ou moins bien adapté. Mais une chose est sûre: plus l'entreprise
DI
aura aboli les reportings vers la direction, plus l'énergie pourra se repor
>- ter sur les nouveaux projets, les nouvelles idées, l'Innovation.
CL
O
U
141
T é m o ig n a g e
C h r is tin e , r e s p o n s a b le q u a lit é « lo g ic ie l » d a n s u n e g r a n d e s o c ié té in d u s t r ie lle

So n d é p a rte m e n t O m is en p la c e d iffé re n te s m é th o d e s A g ile e t d u lean management.
«Depuis quelques années, les jeunes recrues accèdent à des postes de chef de
projets. Ils ont beaucoup plus de mal que les générations précédentes à rentrer
dans les processus déjà Installés. En même temps, leur spécificité est porteuse
de nouvelles méthodes avant-gardistes. Avec les méthodes Agile, nous avons
mis en place des équipes de six à dix personnes qui vont travailler ensemble.
La réussite du casting est essentielle. Cela ne convient pas à ceux qui aiment
travailler seuls. Un certain nombre de structures guident l'équipe comme des
réunions journalières de 15 minutes où tous les membres expliquent pendant
2 minutes ce qu'ils ont fait la veille et ce qu'ils vont faire le lendemain. Cela
implique une grande entraide car toute l'équipe essaie de régler les problèmes
rencontrés par ses membres. Cette méthode plaît beaucoup et les managers
l'emploient également avec leurs chefs de projet. Une petite réunion mensuelle
d'une heure permet ensuite les retours d'expérience avec l'objectif de formuler
deux ou trois recommandations pour la période suivante. Dans le même esprit,
les services ont affiché des calendriers dans leurs bureaux. Tous les soirs, chaque
salarié y appose une gommette indiquant la couleur de sa journée: feu vert,
orange ou rouge. D'un seul coup d'œil, le manager sait si ça a été ou non une
bonne journée.»
5 ^ L e D es/ÿn Thinkins
U
O
c
L'agence web Nurun France, qui emploie 200 personnes en France,
û
Ln dans laquelle travaille Stéphane Bartolomucci, utilise principalement
O
(N
la méthode de travail Design Thinking comme base de son position
SI nement. Cette méthode ethnographique née en Californie dans les
ai
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Q.
années 1990 est basée sur l'observation des gens in situ pour trouver des
O
U insights forts et comprendre ce qu'ils veulent vraiment, que ce soit sur
les réseaux sociaux comme dans les supermarchés ou les circuits tou
ristiques... Mais il s'agit aussi de comprendre ce qui bloque et ce qui
142
frustre les consommateurs: «Le Design Thinking, méthode quasi anthro

pologique, permet de décrypter les nouveaux usages et comporte
ments des gens. Cela nous amène à travailler sur des nouvelles appli
cations qui répondent aux nouvelles attentes et cela motive beaucoup
les jeunes Y, car cela donne du sens à leur travail. Ils se sentent utiles et
du coup, font preuve d'une grande créativité pour trouver des solutions
Innovantes. Ces nouveautés sont développées en mode projet avec un
expert de chaque métier et en co-création avec le client. Pour les Y, c'est
très motivant.»
© ♦ L ’e x e m p l e d e s m o d è l e s A s i l e
Les modèles Agile sont bien adaptés à un fonctionnement en auto

organisation. Apparues au début des années 1990, ces méthodes de
management ont été portées par la vague des nouvelles technologies.
On les trouve aujourd'hui bien implantées, notamment dans la pro
duction et le service. Les pratiques Agile peuvent s'appliquer à diverses
formes de projets. Leur action s'inscrit dans un mode collaboratif entre
les équipes et le client, en rupture avec les formes managériales tra
•O ditionnelles. Le management de type Agile peut être vu comme une

O
c
approche organisationnelle basée essentiellement sur l'humain. Les
û
in managers organisent le travail par groupes de six à dix personnes autour
O
rsl
de projets. Ces personnes se retrouvent très régulièrement, mais briè
(y)
vement, pour faire le point sur leur travail. Le bon partage de l'informa
ai
>-
Q. tion (brief/debrief) est primordial car son objectif, au final, est de donner
O
U envie de revenir le lendemain. Chacun doit pouvoir s'exprimer et parta
ger les retours sur la journée pour que règne une ambiance favorable.
Ces rendez-vous peuvent avoir lieu debout, afin de ne pas durer trop
143
longtemps. Cest le cas des stan d up m eetings issus du lean m a n a g e m e n t

durant lesquels le temps de parole est limité, en général à une quin
zaine de minutes. Le management Agile s'appuie sur un panneau de
management visuel. Cet outil apporte de la vision partagée et nourrit le
besoin de chacun de trouver du sens dans son travail. Le panneau four
nit des statistiques sur les semaines précédentes et les semaines à venir.
Ainsi, chacun peut voir le fruit de son travail au quotidien inclus dans un
ensemble plus large pour que la réussite devienne plus collective, plus
partagée. Tous ces éléments concourent à ce que chaque équipier ait
envie de s'impliquer dans l'équipe pour satisfaire le client final.
Le lean m anasem ent chez Thales

Outil de réduction de coûts ou démarche de mobilisation pour les sala
riés, le lean m a n a g e m e n t est de plus en plus souvent adopté comme
référence dans les réorganisations. Le terme lean («amaigrissement»
en français) a été utilisé pour la première fois en 1987. Il qualifiait alors
les méthodes de gestion d'entreprise développées au Japon et dont la
réalisation la plus aboutie est le Toyota Production System (TPS). Depuis,
elles ont été adoptées par de nombreuses entreprises sous toutes leurs
formes (résolution de problèmes, réduction des stocks et des délais, pro
grammes qualité...). Le lean m a n a g e m e n t est basé sur une réduction de
l'ensemble des gaspillages: temps d'attente, traitements inutiles, stocks
T3
O
c intermédiaires, déplacements, non-qualité... Il est non seulement un
U
û
un
mode de management, mais également une philosophie de travail qui
tH
O rompt fondamentalement avec le taylorisme et le fordisme. Alors que ces

fNl
derniers niaient toute créativité de l'individu, le lean repositionne chaque

x:
ai
's_ membre d'une équipe en tant qu'acteur principal, capable de proposer
>-
Q.
O des recettes Innovantes et des solutions aux problèmes rencontrés.
U
Depuis 2009, une équipe du développement logiciel navigation de

Thales a mis en place des méthodes de lean m a n a g e m e n t. Elles consistent
144
à revisiter les méthodes de travail pour ne conserver que les actions

qui apportent une valeur au client. En élaborant une nouvelle manière
d'envisager le travail, l'équipe a dopé sa productivité de différentes
façons. D'une part, une organisation en open-space permet à chacun
de demander conseil ou de poser ses questions sans avoir à quitter son
bureau. D'autre part, un travail en binômes permet un meilleur partage
des connaissances et une bonne transparence : tout le monde sait où en
sont les autres membres de l'équipe. Chaque matin, un stan d up m eeting
permet de faire le point sur l'avancement des travaux. Et chaque soir,
tous les membres de l'équipe collent un post-it pour signaler où ils en
sont sur un tableau commun. Le lean m a n a g e m e n t s'élabore autour de
l'échange d'informations. Ainsi, chaque membre de l'équipe note les
problèmes qu'il a rencontrés et les affiche sur un espace partagé. En
prenant connaissance des problèmes auxquels ont été confrontés ses
collègues, chacun peut apporter une solution qui servira non seulement
au collègue concerné, mais aussi à l'ensemble de l'équipe. En versus posi
tif de cette méthode, une boîte à idées d'amélioration est également
présente dans Vopen-space. Enfin, pour renforcer encore le sentiment
d'équipe, l'avancement et la santé du projet sont affichés au mur. Depuis
la mise en place des méthodes lean par la business u n it de Thales, le tra
vail a repris une vitesse de croisière efficace.
T3
T û t H o i^ H a g e
O
c
=3
Q T h ie r r y C o n te r , c o a c h A g ile c h e z T h a ïe s
LO
«Ces Jeunes sont en recherche permanente de sens. Ils veulent mesurer leur
O
rsl contribution au résultat en temps réel et s'exprimer librement sur ce qui va ou
(y) ne va pas. Les jeunes collaborateurs vivent le changement de manière beau
SI
gi coup moins anxiogène que leurs aînés. Ils s'adaptent rapidement, avec une
grande souplesse. Quelques organisations ont conscience des changements
Q.
O culturels en cours. Elles ont compris que, pour fidéliser et garder ces jeunes,
U
"O
D
l'entreprise devait devenir apprenante.»
145
L'objectif de la méthode Agile est d'améliorer en continu la capacité de

l'organisation à délivrer sur des cycles courts, et à simplifier en perma
nence les processus pour le bénéfice de tous, qu'il s'agisse du client, de
l'entreprise ou des salariés. Pour beaucoup de projets, d'organisations,
voire d'individus, passer à la méthode Agile représente un changement
majeur de paradigme et de culture.
Les méthodes Agile ne sont que des outils qui peuvent aider l'entreprise
à acquérir plus de souplesse. Certains secteurs vont privilégier d'autres
approches. Par exemple, le monde bancaire préfère proposer aux mana
gers de faire évoluer leur pratique à leur manière. Valérie Belhassen,
responsable de la formation et du développement des compétences
du groupe BNP-Paribas, indique: «Notre M a n o g e m e n t A codem y a orga
nisé des conférences de sensibilisation pour aider les managers à com
prendre les motivations de la génération Y. Mais nous ne proposerons
pas de méthode formatée. Les managers intéressés pourront appro
fondir certains points afin d'adapter leur pratique en fonction de ce qu'ils
ont constaté. Avec la génération Y, il n'existe pas de recette miracle mais
un m ix de différentes méthodes et pratiques que chacun doit mettre en
œuvre au plus près de ses préoccupations. L'académie propose une série
de modules de formation en fonction des besoins.» Selon cette spécia
liste du monde financier, les clés du management de la génération Y
sont surtout à trouver dans la communication et dans l'écoute.
•O
O
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U
146
Produire avec
la sénération Y
en six points
Susciter l'ensasement de Y Offrir à Y un manaser
I en lui posant des questions
m plutôt qu'en lui proposant
des solutions.
4 accessible, qui commu
nique et qui lui permet
d'apprendre et de prosresser en per
manence.
Libérer la créativité de X Oser innover et mettre en
délais...).
tout en le responsabili
sant sur la finalité (coût,
5 place des moyens ludiques
pour renforcer la cohésion
d'équipe. Ils seront plus efficaces que
les primes et sratifications que l'entre
prise n'a plus les moyens de distribuer.
O S'appuyer sur l'esprit d'ini-

tiative d'Y en délésuant Adopter une approche
XJ
O
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ZJ
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O
fM
la prise de décision et en
le laissant libre de s'orsaniser comme
il le souhaite.
6 Asile pour une entreprise
résiliente et capable de
passer les crises en souplesse.
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Q.
O
U
147
Coopération et auto-organisation
O pour gagner le match
5
Christophe est directeur d'un petit bureau d'études d'ingénierie
to aéronautique à Toulouse, comprenant 22 ingénieurs et techni
< ciens. Il y a quelques mois, suite à la crise que traverse ce secteur,
U
il a senti une démotivation parmi ses équipes. Conscient que la
pérennité du bureau d'études est liée au moral de ses équipiers,
qui doivent répondre à de nombreux appels d'offres et réussir à
se différencier pour être retenus par les prescripteurs, Christophe
a décidé de mettre en place un programme pour renforcer la
cohésion d'équipe. Il en a confié la mise en œuvre à un cabinet
de conseil qui propose un serio u sg am e intitulé «TeamBurger». Ce
jeu s'inspire des moments de rush dans un fast-food, lorsque les
opérateurs doivent prendre les commandes, préparer les hambur
gers à la demande, les mettre en boîte, encaisser, tenir le rythme,
garder le sourire... Pendant deux heures, l'équipe de Christophe a
été soumise à ce type de pression. Alors que le contexte était très
différent du cadre de travail des participants, la situation est deve
nue le reflet de leur quotidien anxiogène tel qu'ils le vivent dans
leur entreprise et le jeu les a confrontés à leurs propres limites. Au
TD cours des deux heures de jeu, l'équipe a pris conscience que pour
O
C
û
=3 gérer le stress et faire face, tous ses membres doivent se centrer
un
tH sur l'objectif commun, être individuellement garant de la cohésion
O
rsl
de l'équipe, oublier la hiérarchie, s'adapter, se responsabiliser dans
(y)
ai
les prises de décision et d'initiatives... À l'issue du jeu, l'équipe
Q. de Christophe était consciente des enjeux de la coopération et
O
U
de l'importance de l'auto-organisation... et prête à se serrer les
coudes pour surmonter la crise et gagner ensemble.
148
Chapitre 8
La motivation
selon y
Pour donner le meilleur de lui-même, le jeune Y doit avoir l'occa
sion d ’enrichir le projet tout en apprenant de cette nouvelle expé
rience. Le forcing comme la frustration gratuite sont autant de freins

à son enthousiasme. Comment motiver les Jeunes recrues avec des
arguments qui leur parlent?
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O
c
=3
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Q.
O
U
e jeune Y a srandi dans un en compte en tant qu'individu. Il sera
L contexte écononnique incertain,

avec la concurrence internatio
nale et la montée du chômase, il ne
à l'aise dans un environnement qui lui
offre de l'autonomie, mais sous une
certaine surveillance pour ne pas ris
faut pas l'oublier. C'est pourquoi il a quer d'aller au casse-pipe. Comme
du mal à se projeter à plus de cinq l'explique Ron Alsop: «Ils veulent
ans. Sa sénération refuse l'abnésation la liberté et la flexibilité d'un bureau
dans le travail. Elle veille à se garantir virtuel, mais aussi que les règles et
des acquis et veut se réaliser « ici et les responsabilités soient définies de
maintenant». Elle travaille dans une manière très explicite.» Ce chroni
logique de mobilité, au gré de postes queur du Wall Street Journal est l'au
intéressants, avec une construction teur d'un des premiers ouvrages sur
de carrière plutôt horizontale. Pour se la génération Y, The Trophy Kids Grow
sentir motivé, Y a besoin d'un mana Up : How the Millennial Generation Is
gement de proximité qui le prenne Shakins Up the Workplace.
XJ
O
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L.
>-
Q.
O
U
Chapitre 8 I La motivation selon Y
> Proposer un travail «challenging »
> Instituer un rapport donnant-donnant
Un travail en équipe et un salaire juste
Des avantages à la carte
Un cadre clair et logique à respecter
> Une nouvelle posture managériale
XJ
O
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O
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(y)
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'l .
>-
Q.
O
U
151
! ♦ P r o p o s e r u n t r a v a il « c h a l l e n g i n s »
Y est à la recherche de challenges, de missions où ses idées seront écou

tées et auront un impact sur la vie de l'entreprise. Il cherche un travail
qui lui permette de grandir, tout en réalisant des défis dans un environ
nement juste, équitable et humain. Avec cette génération, le travail n'est
plus LE symbole de l'identité. Il devient l'un des éléments contributifs
à l'épanouissement personnel et la garantie d'un confort économique.
Lorsqu'il a suivi des études et plus encore, s'il a contracté un prêt pour
y parvenir, l'enfant du Net veut décrocher l'emploi pour lequel il s'est
Investi. Dans son esprit, ce poste lui apportera de l'expérience et lui
permettra d'enrichir ses compétences, avant de passer à autre chose.
Même si elle préfère éviter le ti/mover des jeunes diplômés, l'entreprise
doit accepter ces parcours p lo y-list sans plan de carrière réellement
établi. Et si possible, proposer des fonctions suffisamment évolutives
pour que la jeune recrue ait envie de passer quelques années dans
la même enseigne.
Quand il arrive en poste, Y va s'impliquer à condition que le travail

l'intéresse. Dans le cas contraire, il cherchera un autre emploi sans
attendre d'éventuelles améliorations. Pour éviter ce phénomène, il s'agit
de déterminer les objectifs du candidat et ses centres d'intérêt dès
•O
O son embauche.
c
û
un
tH
Dans cet objectif, de nombreux cabinets d'audit et de grandes entre
O
fNl
prises envisagent les évolutions de carrières des jeunes recrues dès leur
embauche. La SSII Devoteam a mis en place une base de données sur
ai
's_
>-
Q. les attentes des nouveaux embauchés (technologies souhaitées, type
O
U de secteur d'activité...). Les managers ont accès à cette base pour reca
drer les missions de leurs collaborateurs en fonction de ces attentes.
Ce programme a été instauré par les ressources humaines lorsqu'elles
152
ont constaté que la principale raison des démissions de jeunes recrues

était liée au trop grand décalage entre la mission confiée et les aspira
tions individuelles.
7 û tH O Î0 h a 0 e
F a b ie n n e , 31 a n s , t i t u l a i r e d 'u n D E S S s y s tè m e s d 'i n f o r m a t i o n e t c o m p t a b ilit é
A p rè s d e u x p re m iè re s a n n é e s d o n s la b a n q u e p u is tro is a n s c h e z un g ra n d n o m d e la
p ré v o y a n c e , la je u n e c h e f d e p ro je t m a îtrise d 'o u v ra g e a c h a n g é d e u x fo is d 'e m p lo i to u t en
re sta n t d a n s le s e c te u r d e l'a ssu ra n ce.
«En début de carrière, il vaut mieux changer régulièrement de poste pour

apprendre le maximum de choses. Mon avant-dernier poste m'avait vraiment
séduite à la présentation, mais la réalité n'était pas à la hauteur, loin de là.
Les projets ambitieux annoncés ne sont jamais venus. Je suis restée deux ans
et demi parce que c'était la crise, sinon je serais partie au bout de six mois.
J'ai choisi de faire de la maîtrise d'ouvrage pour l'autonomie et la créativité
du métier. Mon job consiste à proposer des outils informatiques et des inter
faces de comptabilité adaptées aux besoins des utilisateurs. Il me permet d'être
au contact à la fols des équipes qui vont utiliser le programme et des informa
ticiens qui vont l'élaborer. Dans les différents postes que l'on m'a proposés,
j'ai toujours privilégié la prise de responsabilité, même si l'on voit de plus en
plus de strates s'intercaler dans les procédures avec des intervenants extérieurs.
Je préfère les relations directes avec les utilisateurs. Cela permet d'exercer sa
créativité en comprenant les besoins et en dégageant des axes d'amélioration
pour y répondre au mieux.»
Donner du feedback
•O
O
c
Y a besoin de recevoir des retours sur le travail qu'il acconnpiit. Il a grandi
Q
Ln avec des parents qui comnnentaient le moindre de ses pas et il est habi
O
rsl
tué à exister dans la parole des autres. Dans les années X, le feedback
O
de la direction avait été Institué une fois par an et baptisé «entretien
ai
>-
CL
annuel». Aujourd'hui encore, la tradition se perpétue. Pour un jeune Y,
O
U
ce rythme est très insuffisant. Il a besoin de faire le point bien plus sou
vent pour soutenir sa motivation. À la fin de chaque action, il attend des
commentaires de la part de son supérieur hiérarchique pour l'inciter à
153
continuer ou à corriger le tir. Le manager devra donc penser à donner

des feedback et ce, qu'ils soient positifs ou négatifs. Du fait de sa matu
rité, cette génération préfère entendre des commentaires déplaisants
plutôt que de se sentir leurrée par un discours « politiquement correct».
Pour doper la motivation des jeunes, les entreprises testent aujourd'hui

de nouveaux modèles. Chez Thaïes, ils ont deux entretiens par an, dont
l'un spécifiquement destiné aux perspectives d'évolution en fonction
des attentes et des résultats. Dans la SSII Lógica, chaque nouvelle recrue
se voit attribuer un «parrain» en la personne d'un consultant plus âgé
et reconnu. Ce dernier va l'accompagner et la rencontrer régulière
ment pour faire le point sur ce qui va et ce qui pèche, sur ses attentes
et ses envies. Alors qu'ils étalent jusqu'ici réservés aux cadres de 40 ans
ou plus, les «programmes hauts potentiels» des grandes entreprises
ont commencé à s'ouvrir aux jeunes Y pour gérer leur mobilité à court
terme. Là encore, le dispositif constitue une reconnaissance et un retour
positif sur le potentiel du collaborateur concerné.
Le cabinet d'audit Ernst & Young propose à ses collaborateurs un outil

informatique pour faire le point sur ses compétences. Par une auto
évaluation, cela permet de définir sa propre palette de compétences
et de se situer par rapport à celle du groupe: la leorning т ар . Celle-ci
détaille toutes les formations internes et permet aux salariés de solliciter
celles qui correspondent à leurs attentes. Certains pourront ainsi élar
тз
о
с
gir leur palette de compétences, mieux comprendre les métiers de leurs
и
Û collaborateurs. Pour quelques-uns, il s'agira même de s'orienter vers un
1Л
тН
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Гч1
nouveau métier à l'intérieur du groupe même si cette option n'est pas
encore très développée dans les habitudes des Français.
01
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Q.
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и
154
2 ^ Instituer un rapport donnant-donnant
De par leur éducation, les jeunes d'aujourd'hui ont pris l'habitude de

négocier. Pour qu'ils acceptent de faire quelque chose dont ils n'ont pas
envie, il faut qu'eux aussi y trouvent leur compte. Dans l'entreprise, les
enfants du Net ne vont pas changer radicalement. Ils acceptent de s'im
pliquer, mais attendent de l'entreprise qu'elle soigne les conditions de
travail. Leur attitude relève du rapport donnant-donnant. Ils demandent
un environnement agréable, des rapports humains simples avec leur
manager comme avec leurs collègues. Ils cherchent des conditions
de travail favorables à leur épanouissement et qui ne soient pas routi
nières. Aujourd'hui, toutes les entreprises n'ont pas les moyens du géant
Google, qui aménage ses bureaux comme des salles de jeux et propose
de nombreux services gratuits. Néanmoins, rien ne les empêche de se
montrer inventives pour apporter un cadre de vie professionnel plus
épanouissant et motivant pour leurs collaborateurs Y.
Différentes mesures permettent de satisfaire les attentes des 20-35 ans.

Elles concernent l'organisation du travail, l'ambiance de l'entreprise et
les outils mis à disposition :
■ Instituer de la flexibilité dans les emplois du temps va permettre à Y

•O
O
c de trouver son compte dans l'équilibre entre vie professionnelle et vie
û
in privée. Cette flexibilité aura intérêt à ne pas être assortie de contrôles
O
rsl aux allures de flicage, du moment que le travail est réalisé. Par exemple,
(y)
chez Sanofi, les managers sont formés à la nécessité d'éviter des réu
ai “D
O
's_
>- nions tardives. Contrairement à ses aînés, Y n'est pas prêt en rentrer en
Q.
O
U réunion à 18 heures pour en ressortir à 20 heures ou plus.
■ Pour éviter la démobilisation, l'organisation du travail valorisera le
principe du court terme. Avec une succession de projets de six mois à
155
deux ans maximum, les jeunes collaborateurs souffriront moins de la

routine et garderont un œil sur la fin du projet.
■ Dans les projets, il s'agira de prendre en compte les aspirations du
collaborateur à développer ses compétences et à exprimer sa créativité.
Dans des processus souples, la direction donne l'occasion de se former
à de nouveaux outils tout en travaillant. Elle lui donne aussi des marges
de manœuvre pour proposer des idées personnelles, dans l'objectif fixé.
■ Lorsque le manager doit recadrer son Jeune collaborateur, il sera bien
inspiré d'éviter de lui imposer de revenir aux procédures classiques sous
prétexte que c'est la règle. Cela démotive complètement les 20-35 ans
qui cherchent Justement à apporter quelque chose de nouveau à l'en
treprise. Pour que Y accepte de reprendre des procédures classiques, il
s'agira de Justifier au mieux leur utilité dans une démarche pédagogique,
en recherchant une solution satisfaisante, quitte à faire des compromis.
Dans ce cadre «gagnant-gagnant», le manager aura la satisfaction de
voir le comportement Y progresser dans le sens attendu.
■ Afin de remotiver les Jeunes collaborateurs adeptes du zapping, l'en
treprise pourra aussi miser sur le fun. En organisant des activités o u td o o r
issues des méthodes interactives développées dans les années 1950,
elles relanceront le goût des Jeunes recrues pour leur entreprise. Courses
d'orientation, chasses au trésor, parcours découverte ou olympiades, ces
activités sont proches des Jeux de simulation et peuvent être intégrées
T3
à la gestion de projets. De plus, ces nouvelles façons de travailler per
O
c
mettent de mettre en évidence des potentiels passés inaperçus dans un
û
LO environnement conventionnel. Si la pratique des activités o u td o o r com
O
rsl
mence seulement à se développer en France, elle est déjà très répandue
(y)
dans les pays anglo-saxons.
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'i—
>•
CL
■ Enfin, l'entreprise marquera des points et soignera son image avec
O
U des équipements 2.0. Pour bien travailler, la génération Y a besoin de
moyens informatiques et d'outils collaboratifs aussi performants que
ceux qu'elle a l'habitude d'utiliser. Les investissements informatiques et
156
électroniques représentent d'ailleurs un poste important dans le budget

personnel des 20-35 ans.
Traiter les Y en adultes

Dans la relation donnant-donnant instituée par Y, il s'agit de se compor
ter en adulte. Selon l'analyse transactionnelle, que l'on doit au psychiatre
américain Éric Berne, la personnalité de chacun d'entre nous est compo
sée d'attitudes et de comportements. Ils sont appelés les états du moi et
se présentent sous trois structures: le «parent», «l'adulte» et «l'enfant».
■ L'état du moi «parent» est le garant des valeurs, des convenances et

des règles de société. Il conduit à adopter la critique (« parent critique ou
normatif») ou l'encouragement («parent nourricier»).
■ L'état du moi «adulte» est un domaine réfléchi et plus neutre. Il per
met de gérer et d'analyser les informations pour prendre des décisions
logiques et équilibrées.
■ L'état du moi «enfant» est le domaine du ressenti, de l'émotion, des
besoins et des aspirations. Il est aussi le monde du plaisir et de l'expres
sion spontanée. C'est dans l'enfant que résident la soumission («enfant
soumis») ou la révolte («enfant rebelle»), la création («enfant créatif») ou
la joie et les larmes («enfant spontané»).
En se positionnant dans l'entreprise en «adulte», les Y sont en rupture

T3
O
c avec les autres générations. Autrefois, la relation professionnelle dans
=3
û
Ln les entreprises paternalistes était celle d'un manager en posture de
O
rsl «parent» et d'un employé dans le rôle de «l'enfant» souvent soumis,
(y)
"O
D
parfois rebelle. De par son éducation, Y se veut responsable et demande
ai
's_
>- un engagement des deux parties. Il n'estime pas que tout lui est dû, il
Q.
O
U se sent responsable de ce qu'il obtient ou pas et sait poser ses limites.
Voilà pourquoi les Jeunes négocient les conditions de leur emploi,
préservent leur cadre de vie personnel et expriment leurs besoins de
157
manière franche. Voilà pourquoi ils attendent un retour sur investisse

ment rapide et n'hésitent pas à remettre en cause certaines règles s'ils
l'estiment nécessaire. Y recherche un rapport gagnant-gagnant, tel que
définit par le docteur Thomas Gordon aux États-Unis; un rapport basé
sur le postulat de la «satisfaction mutuelle des besoins». Chacun doit
y trouver son compte. Le principe rompt avec la caricature de manager
dictatorial ou paternaliste et d'employé opprimé ou infantilisé.
3 ^ U n t r a v a il e n é q u i p e e t u n s a la ir e j u s t e
Quand il était adolescent, Y a pris l'habitude du groupe sous toutes

ses formes. Qu'il s'agisse de son groupe d'amis sur les réseaux sociaux,
de sa bande de copains au lycée ou du groupe de pression auquel il a
adhéré, il fait partie de différents réseaux. Et les outils du Web 2.0 ont
permis le développement spontané de ces nombreux réseaux. Dans
son entreprise, il va apprécier le travail en mode projet. Dans ce type
d'organisation, tous les services se retrouvent pour avancer ensemble
sur un dossier, dans un esprit de transparence. Certaines entreprises ont
même monté leurs propres réseaux pour aider leurs salariés à travailler
■O
O de manière plus collaborative.
c
D
Q
Ln L'entreprise peut aussi bénéficier des nombreux réseaux de ses jeunes
O recrues. En synchronisant ses contacts avec ceux de l'entreprise, ses amis
rsl
O
Facebook peuvent devenir des nouveaux collaborateurs ou des nou
ai
veaux clients.
>-
CL
O
U
Dans le panel des dopants de la motivation Y, le salaire rentre aussi
en compte. Mais pour Y, l'important n'est pas de gagner plus à n'im
porte quelles conditions. Il veut surtout toucher un salaire juste selon
158
des valeurs d'équité. Et comme l'information sur les rémunérations

est aujourd'hui plus facile à obtenir qu'auparavant, il saura facilement
si son entreprise le rémunère moins bien qu'un autre collaborateur au
même poste.
S'il présente des besoins en termes de rémunération clairement éta

blis, Y n'est pas non plus prêt à les obtenir à tout prix. Pour lui, se sentir
exister, grandir et apprendre dans son travail est tout aussi important.
Certains jeunes diplômés sont prêts à accepter de voir leur fiche de paie
diminuer de façon significative pour trouver un environnement plus
épanouissant.
7 e tH O i0 H a g e
S t é p h a n e B a r to lo m u c c i, D R H d e N u r u n F ra n c e
N u run F ra n ce e s t u n e a g e n c e d e c o m m u n ic a tio n e t stra té g ie d ig ita le , q u i e m p lo ie
2 0 0 sa la rié s en Fran ce.
«Lorsque nous recrutons de nouveaux jeunes talents, nous sommes

transparents et précis sur l'entreprise et le poste proposé. Les jeunes de cette
génération sont très impatients. Lorsque l'on est content de leur travail, ils
veulent très vite connaître la prochaine étape de leur carrière. Et savoir de
quelles compétences ils ont besoin pour y parvenir. Ils ont besoin de savoir
à quel niveau ils en sont et ce qui leur reste à accomplir pour progresser afin
d'avoir une bonne visibilité sur leur carrière. Les Y ont également besoin de
comprendre qui progresse et pourquoi, dans un souci d'équité de traitement.
Cela demande aux ressources humaines d'être très transparentes sur le système
de promotion et de mobilité, ainsi que sur les grilles de rémunération. Il nous
•O
O faut prendre le temps d'expliquer à quoi correspondent les différences d'évo
c
û lution et de salaire. Quand ils partent à l'international, nos jeunes diplômés ont
Ln
tH
moins le souci du retour en France que leurs aînés. Ils sont sensibles aux pers
O pectives de développement des pays et comme ils sont nés avec la crise euro
fM
péenne, ils ne voient pas le bout du tunnel et n'hésitent pas à envisager leur
vie ailleurs. Enfin, dans nos métiers numériques, nos jeunes talents sont hyper-
ai
>- connectés mais peuvent être paradoxalement « physiquement» très isolés dans
Q.
O l'entreprise. Et peu habitués à travailler en équipe pluridisciplinaire. Il faut les
U
encourager à décrocher de leur écran et aller discuter avec leurs collègues plu
tôt que de leur envoyer des e-mails. »
159
4 ^ D e s a v a n t a s e s à la c a r t e
Les mesures collectives ne répondent plus aux désirs de la nouvelle

génération. Tout en appréciant de travailler en équipe, Y a souvent été
élevé comme un enfant unique et se montre assez individualiste. Pour
encourager ses jeunes recrues, l'entreprise devra trouver les ressorts
de la motivation de chacun. Pour certains, ce sera des horaires amé
nagés et du temps libre; pour d'autres, des missions internationales et
des voyages; pour d'autres encore, les possibilités de garde d'enfants
en crèche d'entreprise et les avantages du CE. Dans chaque cas, l'entre
prise cherchera à trouver le moyen de répondre à ces attentes afin de
booster l'implication. Certaines sociétés à la pointe de l'innovation ont
mis en place un système de motivation à la carte, appelé «cafétéria». Il
permet au collaborateur de choisir lui-même les options qu'il souhaite
privilégier parmi une gamme d'avantages existants. Le choix porte sur
les aspects monétaires (salaire), mais aussi sur l'équilibre travail/vie per
sonnelle (horaires, congés, vacances). Il propose également des outils de
développement de carrière (budget de formation individuel) et d'autres
avantages en milieu professionnel.
Pour séduire un Y, l'entreprise pourra lui proposer de choisir entre :

■O
O
c ■ une semaine de 4 jours au lieu de 5;
Q
Ln ■ une rémunération différée (par exemple, travailler 35 heures en étant
O
rsj payé pour 32, pour obtenir des jours de congés payés supplémentaires) ;
O
■ du télétravail ou du temps partiel;
oi
>- ■ des heures d'arrivée et de départ adaptées;
Q.
O
U ■ des incitatifs au développement personnel (remboursement des frais
d'inscription en cours du soir de langue ou d'activités artistiques);
■ de la nourriture saine offerte gratuitement sur place;
160
■ un gymnase sur le lieu de travail ou un abonnement gratuit à un club

sportif;
■ la visite de professionnels de santé sur les lieux de travail.
Avec la génération Y, l'entreprise s'engage peu à peu sur la vole des

avantages à la carte. Ces jeunes collaborateurs ne veulent plus que l'on
choisisse à leur place ce qui est bon pour eux; il s'agit alors d'offrir un
panel d'avantages parmi lesquels ils piocheront.
5 ^ U n c a d r e c la ir e t l o s i q u e à r e s p e c t e r
Pour de nombreux collaborateurs X et boom ers, l'arrivée des Y dans

l'entreprise a provoqué un choc. La plupart du temps, les plus anciens
les ont trouvés un peu trop détendus, trop souples avec les horaires
et la politesse, trop légers avec les règles de l'entreprise. De nombreux
malentendus sont nés des spécificités de cette nouvelle génération,
pourtant élevée par les mêmes boom ers. Y a l'habitude d'être à l'écoute
de ses besoins. Que ce soit dans la vie courante ou dans l'entreprise,
il comprend mal la contrainte dans la mesure où il estime ne pas déran
ger les autres. Il trouve normal d'écouter de la musique sur son PC, de
■a
O porter des vêtements confortables pour rencontrer un client et de gérer
c
û
un
son temps, quitte à «sécher» une réunion qu'il juge inutile. Pour les plus
tH
O âgés, ces attitudes confinent à l'indifférence aux autres et à l'égoïsme.

fNl
Il s'agit d'un malentendu. En faisant comme bon lui semble, Y ne se

ai ~a
O
's_ rebelle pas. Il n'a pas l'impression que sa souplesse sur les horaires et ses
>-
Q.
O vêtements décontractés puissent déranger son manager.
U
Pour éviter que ces habitudes n'entraînent des problèmes dans les
équipes, il s'agit tout simplement de poser les règles et de les expliquer.
161
Car ce qui est considéré comnne des bases indiscutables pour les plus
anciens (arriver à l'heure, mettre un costume quand on va chez le
client...) ne fait pas forcément partie de l'éducation du jeune. Le mana
ger devra donc Indiquer clairement le «protocole» de base à respecter
dans l'entreprise, à expliquer sa fonction et à le rappeler Jusqu'à ce que
son jeune collaborateur l'applique spontanément.
L’organisation du travail chez Google

Au palmarès international des entreprises préférées des jeunes, Google
arrive souvent en tête. Chez le géant du Net, les pratiques en ressources
humaines sont appelées «Opération Personnes» pour souligner le fait
qu'il ne s'agit pas d'une fonction administrative. L'équipe est composée
de partenaires d'affaires en ressources humaines générales, de consul
tants Internes, de cadres responsables, d'équipes d'apprentissage et de
développement. Elle compte aussi des spécialistes en rémunération et en
avantages sociaux. Toutes les personnes qui ont été salariées chez Google
reconnaissent qu'il s'agit d'un endroit amusant où travailler. L'ensemble
des avantages sociaux est conçu pour encourager la collaboration, sti
muler la créativité ainsi que l'innovation individuelle. Ils comprennent des
heures de travail flexibles, la possibilité de s'habiller de manière décon
tractée et d'amener son chien au bureau. Ils incluent également un méde
T3 cin, un service de soins dentaires, des massages et des séances de yoga

O
c
=3 sur place. Dans les locaux, le personnel a accès à des boissons et collations
û
LD
tH
diététiques gratuites. Autant de services nouveaux pour le monde de l'en
O
(N
treprise, mais qui contribuent à faciliter le travail des jeunes comme celui
des plus anciens. En se montrant exigeante sur la qualité de vie en entre
ai
>-
CL
prise, la génération Y amène une petite révolution dans les sociétés; une
O
U révolution qui remet l'être humain au cœur du processus de production
en le considérant non plus comme un rouage, mais comme un moteur à
nourrir de jolis projets pour le faire fonctionner.
162
J é iH o iQ H a ^ e
A n n e - G a b r i e l l e D a u b a - P a n t a n a c c e , d i r e c t r i c e d e la c o m m u n i c a t i o n
e t p o r te -p a r o le d e G o o g le F ra n c e
«Aujourd'hui, le digital se répand progressivement dans toutes les entre
prises, induisant une évolution des rapports entre les salariés. À la création
de l'entreprise en 1998, les deux fondateurs de Google voulaient adopter
un mode de management centré sur les salariés et recréer l'ambiance qu'ils
avaient connue en tant qu'étudiants à Stanford (prestigieuse université de la
Silicon Valley). Leur modèle managérial était directement inspiré du monde
d'Internet avec une hiérarchie plate, une logique b o tto m / u p , une forte réac
tivité, une bonne capacité d'adaptation, une grande ouverture et une culture
d'initiative et de responsabilisation. Pour aider les Googlers à se concentrer
sur leurs missions, l'entreprise tient à les libérer de toutes les contraintes
matérielles afin de leur permettre d'être créatifs et d'atteindre les objectifs
fixés. Avec des cantines gratuites, des possibilités de se restaurer à n'importe
quelle heure et des locaux agréables avec des espaces de détente, les équipes
peuvent donner le meilleur d'elles-mêmes. L'entreprise propose aux salariés
de poursuivre des projets personnels dans le cadre de Google. Les ingénieurs
peuvent consacrer 20 % de leur temps de travail à ce type de projet et celui-ci
peut déboucher sur une nouvelle activité de l'entreprise, comme la création
d'un institut culturel à Paris.»
« ♦ U n e n o u v e lle p o s t u r e m a n a s é r ia le
T3
O
c Avec l'arrivée des Y, les pratiques managériales ont déjà évolué dans
U
û
un
tH
certaines entreprises. Elles sont notamment au service de la motivation
O
fM
des jeunes salariés, mais elles restent encore trop rares. Aujourd'hui,
SI en France, ces évolutions concernent surtout les cabinets de conseil et
ai
>-
Q.
les sociétés high-tech. Les grandes entreprises commencent à y réflé
O
U chir, sans avoir bousculé leurs méthodes. Car pour certains managers
"O
O «ancienne école», le changement ne semble pas encore indispensable.
La majorité d'entre eux estime que les jeunes s'adapteront aux règles de
163
l'entreprise, connme ils l'ont fait eux-mêmes. Mais alors qu'Y cherche à
être perçu comme un être humain, et non pas comme une «ressource»
interchangeable, il s'agit de considérer que les personnes sont plus
Importantes que les processus. Ce changement n'est pas seulement
humaniste, il est aussi au service de la productivité. Avec cette nouvelle
génération, on n'attend plus d'un manager qu'il tienne le rôle du chef
d'orchestre, bien en vue sur la scène et face à son équipe. Il doit devenir
le directeur de l'opéra: celui que le public ne connaît pas, mais qui s'ar
range pour que tout fonctionne. Pour mobiliser au mieux les jeunes
talents et les intégrer à des équipes multigénératlons, les managers se
retrouvent aujourd'hui face à des évolutions incontournables. Certains
bloquent ou se sentent découragés, ce qui est bien normal face au chan
gement. Afin de les aider à évoluer vers un management convenant
et motivant pour Y, les entreprises auront intérêt à accompagner leurs
managers sans les bousculer.
■a
O
c
D
Q
Ln
1-H
o
fM
(5)
Ol
>-
CL
o
U
164
Motiver y
en six points
Apporter de la valeur à Offrir un environnement
1 court terme : Y veut mesurer

sa contribution au résultat
Il pourra alors en constater les retom

bées concrètes au fur et à mesure et se
4 flexible: le manager va
devoir accepter les atti
final. Il aura besoin de projets tronçon tudes informelles dans la mesure où
nés en échéance de deux à trois mois. elles ne menacent pas le fonctionne
ment de l'entreprise.
sentir dopé par ces résultats.
Donner du fe e d b a c k : Y
2
Privilésier
quête de
un contrat
sasnant-sasnant : Y est en
connaissance
5 est plus dans «l'être» que
dans «l'avoir» et attache
de l'importance à la reconnaissance
et d ’apprentissase. Si l'entreprise lui respect de l'être humain.
et au
confie des missions où il se sent pro-
Sresser, il sera bien plus motivé.
O Passer à des mesures «à la
6
■a
O Le manaser devient un faci- carte» : dans le respect de
c
ZJ
û litateur: Y veut établir un l'équité, l'entreprise mettra
1Л
rapport d'adulte à adulte en place un système dans lequel Y
O
ГМ
avec sa hiérarchie. Son manager est choisit ses avantages sociaux. Et ce,
là pour l'écouter et l'aider à trouver avec la possibilité de revenir sur ses
sz
CT la solution au problème auquel il est choix en fonction des changements
>-
CL
O confronté. dans sa vie personnelle.
U
165
y cherche du sens dans son travail

Çf
!< Pierre est diplômé d'une école de commerce et célibataire.
0^
À 32 ans et en dix ans d'expérience, Pierre a changé quatre fois
to d'entreprise et a travaillé à la fois dans les secteurs financiers et
< industriels. Si son CV peut paraître singulier à un X ou un boom er,
KJ
il est assez banal pour cette génération. Et alors qu'il vient d'être
«chassé» par un groupe suédois qui lui propose de manager une
équipe de vingt personnes pour un salaire près de deux fois supé
rieur au sien, le jeune homme hésite. Depuis deux ans, Pierre a
intégré un petit cabinet de conseil dans le viii® arrondissement
parisien. Il occupe un rôle de «facilitateur» et aide les entreprises
clientes à challenger leurs résultats en s'intéressant aux facteurs
humains. Pierre adore son travail qui lui donne l'occasion de tra
vailler dans plusieurs pays d'Europe et de rencontrer les associés
du cabinet. Le groupe qui vient de le chasser crée une activité
similaire et lui propose le poste de manager du cabinet parisien.
Le contrat: monter une équipe d'une vingtaine de consultants et
faire partie du b o a rd du groupe. Alors que le CEO du groupe ne
comprend pas son hésitation puisqu'il aurait lui-même sauté sur
une telle opportunité au même âge, Pierre se demande ce que
•O pourrait lui apporter ce nouveau poste, à part de l'argent et du
O
c
13
û pouvoir qui ne font pas, aujourd'hui, partie de ses priorités. Il
un
tH trouve du sens dans son travail actuel et c'est suffisant pour qu'il
O
fNl
ne regarde pas ailleurs. Peut-être que ses envies seront différentes
(y)
ai lorsqu'il aura femme, enfant et crédit de maison. Mais il n'en est
>- pas là pour l'instant.
Q.
O
U
166
Chapitre 9
Quand y
entre en conflit
Convaincu de ses droits depuis son enfance et confronté à une situa
tion q u’il estim e injuste, У n’hésitera pas à entrer en conflit. S’il ne se
sent pas entendu, il communiquera publiquem ent son insatisfac
tion sur la Toile. Le risque: retrouver des mots peu aim ables à pro
pos de son manaser sur son b lo s ou sa разе Facebook. Comment
Sérer les conflits selon У ?
TO3
c
=3
û
un
tH
O
fNl
ai
>-
Q.
O
U
entré sur ses besoins et ses à ses récriminations, le manaser
C objectifs, y ne s’interdit pas

de réasir face à une situa
tion qu'il estime inacceptable. Dans
aura donc tout intérêt à accepter le
dialosue et à chercher des pistes
de résolution. Dans le conflit, la
l’entreprise, cela possède l’avantase démarche y est sénéralement indi
de faire émerser les problèmes et viduelle. Mais parfois, des collec
de mettre à jour les non-dits. Mais si tifs viennent relayer l’action dans
y ne voit pas de solution à ce qu’il les médias ou sur Internet, comme
estime inacceptable, il aura rapide avec «les désobéissants». Ce mou
ment la conviction qu’il doit aller vement d ’extrême sauche a apporté
jusqu’au bout. Il aura tendance à son soutien à une vinstaine de ven
penser qu’il n’a plus rien à perdre et deurs à domicile du câblo-opérateur
il sera parfois difficile de le ramener Numéricable, qui s’indisnaient du
à la raison. De plus, la coexistence chansement de leur politique sala
de trois sénérations très différentes riale. Avec y, les manasers ont donc
au sein de l’entreprise favorise aussi plus que jamais besoin d’intésrer la
les malentendus et les conflits. Face Sestion des conflits à leurs missions.
XJ
O
c
ZJ
û
O
fM
(y)
sz
oi
>-
Q.
O
U
Chapitre 9 I Quand Y entre en conflit
Les différents types de conflit avec Y
Reconnaître un conflit de type Y
> Vers la résolution de conflit
Exemple de conflit X/Y
Intervention d'un tiers
XJ
O
c
ZJ
û
O
fM
(y)
sz
'l .
>-
Q.
O
U
169
1♦ L e s d if f é r e n t s t y p e s d e c o n f lit a v e c Y
Dans une entreprise dynamique, le conflit est un phénomène normal.
De par l'augmentation de la pression concurrentielle et l'accélération
de l'innovation, le stress gagne les salariés. Avec la nouvelle génération
et les malentendus que suscitent les attitudes Y, les tensions peuvent
être amplifiées. Par manque de compréhension mutuelle, elles peuvent
même déboucher sur des conflits.
De nombreuses situations peuvent ouvrir sur un désaccord avec Y :
■ le fait d'avoir des opinions différentes peut déboucher sur un conflit
d'interprétation;
■ la confrontation de deux croyances peut engendrer un conflit de
valeurs;
■ des divergences par rapport à une situation et à des intérêts peuvent
déboucher sur un conflit d'intérêts;
■ le conflit peut aussi venir d'une mésentente entre deux ou plusieurs
personnes.
Lorsque la tension naît, elle se résorbe souvent sans se transformer en

un conflit. Mais dans les différences de générations, la répétition des
écarts de comportement et de valeurs peut déboucher sur un véritable
conflit. Par exemple, à force de voir son collègue b o o m er venir le déran
■O ger pour répondre à ses mails en direct plutôt que par la messagerie, Y
O
c peut le prendre en grippe.
D
Q
Ln Dans l'entreprise, les conflits de génération ne sont pas toujours traités avec
O
rsl
suffisamment de sérieux. En effet, bien des dirigeants ne perçoivent pas
la différence de points de vue qui existe entre eux et leurs collègues Y. Et
gi
Q.
cette méconnaissance peut avoir de graves conséquences, car le conflit non
O
U résolu va devenir source d'inefficacité et de démotivation. Il peut même
conduire à des situations extrêmes comme un procès pour harcèlement.
170
T é tH o i^ H a g û
Jean-Marc Mickeler, associé directeur des ressources humaines

dans le cabinet d'audit Deloitte France
«Nous avons développé des formations spécifiques au management de la
génération Y. Aujourd'hui, dans les entreprises, les personnes aux commandes
ont de 45 à 60 ans. Elles sont issues de générations habituées à une organisation
verticale. Or ces jeunes sont totalement différents, et il est inutile de vouloir les
faire entrer dans les anciens stéréotypes. C'est à nous d'adapter nos p ro c e ss à
leurs spécificités.
Nous formons nos associés à l'utilisation des réseaux sociaux avec des codes
pour comprendre le fonctionnement de cette génération. Dans cette dimen
sion multigénérationnelle, chacun doit faire un pas vers l'autre dans une logique
de travail collaboratif. Nous avons également mis en place une nouvelle fonc
tion au sein de Deloitte, le manager d'intégration qui est chargé de s'assurer
du bon fonctionnement des processus d'accueil et de l'intégration des collabo
rateurs, de la cohérence entre la promesse employeur faite à l'embauche et la
réalité du terrain.»
2 ^ R e c o n n a ît r e u n c o n f lit d e t y p e У
Dans le conflit avec Y, laisser du temps au temps n'est pas une bonne
idée. Impatient, le jeune collaborateur ne comprendrait pas que l'on ne
prenne pas son malaise ou son mécontentement au sérieux. Pour éviter
T3 de voir se scléroser des petits différends, le manager n'attend pas plu
O
c
=3 sieurs mois pour les repérer et tenter de les régler. Afin de comprendre
û
1Л
tH
les tensions et de les réguler, il doit rester proche de ses équipes. En pro
O
fM
posant des entretiens Individuels fréquents à l'ensemble des membres
de son groupe, en restant attentif aux malentendus qui naissent entre
ai
>-
Q.
les générations, il peut mesurer les différentes attitudes perçues au sein
O
U
de l'équipe. Ces points réguliers permettent d'évacuer les risques liés
aux malentendus, aux mauvaises interprétations et aux différentes posi
tions par rapport aux situations.
171
S e v e r s la r é s o lu t io n d e c o n f lit
Tous les différends ne relèvent pas du manager. De nombreux cas vont

se résoudre d'eux-mêmes, parce que les parties en présence ont suffi
samment d'autonomie pour trouver une solution à leur niveau. Mais
quand la situation conflictuelle perdure, il est temps d'intervenir.
Pour résoudre les conflits de l'entreprise, le manager dispose de plusieurs

outils autour de modes de communication. Parmi eux, les méthodes de
la «communication non violente» (CNV) sont bien adaptées à Y. La CNV
a été mise au point par le psychologue américain Marshall B. Rosenberg.
Son approche se fonde sur des questions à poser aux personnes en
conflit, pour explorer leurs sentiments et leurs besoins. Il s'agit de conju
guer un constat de la situation et une ébauche des raisons du malaise.
Objectif: esquisser des pistes de sortie de conflit. Les quatre principales
étapes de la CNV sont les suivantes:
■ observation : «Quand tu as... » (rappel des faits qu'observe le manager) ;
■ sentiments: «Te sens-tu...» (exploration des émotions du collaborateur);
■ besoins: «Parce que tu as besoin d e...» (évaluer les besoins de
ce dernier);
■ demande: «Souhaiterais-tu que (je, il, elle, ils) fasse...» (une action
spécifique pour changer la situation) ?
T3
O Cette méthode pourrait se décliner de la manière suivante: «Quand tu
c
=3
û es sorti de la réunion de projet (observation), j'ai eu le sentiment que
un
tH
O tu étais contrarié (colère) parce que tu avais besoin de plus de temps

rsl
(y) pour expliquer ton point de vue à l'équipe (besoin détecté). As-tu besoin
ai
que l'on fasse une nouvelle réunion avant d'aller voir le client? (action
>-
Q.
O
U
spécifique)».
Avec Y comme avec ses aînés, le conflit impose du recul. En tant que
médiateur, le manager doit être vigilant à ne pas prendre parti. Il va
172
écouter le problème d'un côté et de l'autre, reformuler ce qu'il en com

prend, puis essayer de dépassionner le débat. Il s'agit de le repositionner
dans le contexte de l'équipe. Avec Y, ce type d'attitude est constructif car
le respect de l'autre et de ses sentiments est une valeur fondamentale.
Dans le conflit, Y se laisse facilement déborder par ses émotions et peut

parfois les exprimer sans retenue. Face à ces explosions, le manager lui
proposera une pause pour se calmer. Une fois son sang-froid retrouvé, il
reprendra la discussion pour ébaucher des pistes de résolution.
Lorsqu'Y est vraiment motivé, les conflits sont rarement graves. Le

résultat de son travail l'enthousiasme tant qu'il saura être inventif pour
dépasser les différentes difficultés relationnelles rencontrées. Parfois, il
peut cependant survenir une divergence tenant à la forme du dialogue
avec son manager (par exemple, pas assez d'informations sur tel ou tel
point). Dans ce cas, il ne s'agit pas à proprement parler d'un conflit, mais
d'une lacune qui pourra être corrigée dès qu'elle aura été diagnostiquée.
4 ^ E x e m p l e d e c o n f lit X / Y
•O
O Entre un manager ôoomer fonctionnant au contrôle et son collaborateur
c
O Y en quête d'autonomie, les opportunités de conflit sont fréquentes.
LD
tH
O
rM D'un côté, le ôoomerveut que le schéma mis en place soit appliqué sans
prise d'initiative. De l'autre, Y va agir en respectant un cadre global, mais
SI
ai "O
O
>- il s'autorisera à sortir des procédures habituelles quand il l'estimera plus
Q.
O
U efficace. Le manager peut se dire: «Ce jeune blanc-bec ne respecte pas
les règles que J'ai pourtant bien détaillées, il ne m'écoute pas, il n'en
fait qu'à sa tête.» Il va alors se sentir menacé dans son fonctionnement.
173
Mais Y n'en aura pas conscience. Il sera plutôt content de lui, se trouvant
professionnel en adaptant les meilleures méthodes possibles. Il y a de
fortes chances pour que le conflit éclate.
Lors d'un point, le manager peut commencer par dire: «Tu n'as pas res
pecté les règles que j'avais mises en place»; «Tu ne m'écoutes pas». Face
à ce discours, Y peut ressentir de l'injustice. Selon son point de vue, il a
réussi sa mission, même s'il n'a pas suivi les instructions à la lettre.
Pour sortir de cette dualité conflictuelle, il revient au manager de com

prendre qu'Y n'a pas voulu lui nuire en choisissant des procédures qu'il
jugeait mieux adaptées. Il aura aussi intérêt à accepter le fait que son
jeune collaborateur fonctionne différemment de lui et qu'il a pris l'habi
tude d'une certaine autonomie au service de l'objectif. Le manager X
aura intérêt à instaurer un dialogue pour trouver un mode opératoire qui
corresponde aux besoins des deux parties. Dans le cas présent, il peut
décider d'imposer quelques procédures incontournables, mais de laisser
des marges à son Y sur le reste. Il peut aussi confier plus d'autonomie
mais demander des reportings réguliers pour vérifier l'avancement de
la mission. Suivant le type d'activité, le degré d'autonomie sera plus ou
moins important. En fro n t office, le manager aura intérêt à bien expliquer
la fonction et l'importance des procédures de l'entreprise qu'il faut res
pecter et à lui demander quelles seraient les possibilités d'amélioration
U
de ces procédures afin de les faire remonter à la direction. Ce dialogue
O
c permettra aux protagonistes d'exprimer leur vécu et leurs besoins, de
Z3
Q
1Л passer de l'émotionnel au factuel et de se lancer dans la recherche de
O
fM solutions. Le manager demandera à Y d'exprimer son point de vue et
(y)
prendra le temps de l'écouter. Dans ce type de dialogue, il est impor
ai
>-
CL
tant d'utiliser le «JE» pour bien faire comprendre ce que l'on ressent de
O
U manière personnelle. Lorsque les émotions auront été posées, lorsque
les protagonistes seront dans l'écoute, les faits reprendront leur impor
tance et le conflit trouvera sa résolution.
174
Malgré rutilisation de méthodes efficaces, il arrive parfois que le mana

ger n'arrive plus à rétablir le dialogue, notamment lorsqu'il y a trop
d'émotion. Dans ce cas, il faut faire appel à un tiers.
le tH o i^ H a q e
Marc Thiollier, directeur général d'Accenture en France

Se lo n M a rc Thiollier, les d ifficu ltés a p p a ra isse n t q u a n d ce s o n t d es X q u i d o iv e n t m a n a g e r d es Y.
«Je trouve la génération Y plutôt facile à nnanager. Elle sait ce qu'elle veut et pré
sente une grande honnêteté intellectuelle, même si elle fait peu de concessions.
Les Y sont dans des rapports de confiance qui sont très différents des habitudes
de la génération X qui fonctionnait en termes de donnant/donnant. Les prin
cipales difficultés managériales se concentrent d'ailleurs entre les X et les Y.
Les b a b y - b o o m e rs comprennent bien cette génération qui est celle de leurs
enfants. Pour les b a b y -b o o m e rs, le travail représente une souffrance mais ils se
placent dans une dimension sacrificielle pour reconstruire le monde ravagé par
la guerre. Les X sont davantage dans une logique de mercenaires. Ils travaillent
dur pour s'offrir le fun et profiter de la vie. Ils appliquent les règles sans en voir
forcément l'utilité ou le sens et parce qu'ils ont besoin de leur job pour avoir
les moyens de se faire plaisir. Ils ont du mal à appréhender cette jeune géné
ration qui conçoit le travail dans une ambiance agréable et veut comprendre
la raison des procédures et le sens de son travail. La génération X a un référen
tiel de valeur différent; pour elle, ces aspirations Y ne sont pas justifiées. Il faut
expliquer aux managers X pourquoi leurs jeunes collaborateurs Y ont besoin de
comprendre les règles et d'avoir leur mot à dire.
Chez nous, les Y sont en train d'accéder à des fonctions de management et
modifient les pratiques avec leurs propres approches. Nous avions déjà mis en
place un réseau social d'entreprise Accenture People, nous avons maintenant
un système de communication interne avec une messagerie instantanée, une
T3
O fonction visiophone et une possibilité de partage d'écran de type Snapchat.
c
U
û Nous avons créé de nombreuses apilications pour valider ses congés ou consul
Ln
ter le catalogue de formation depuis son smartphone. Par l'intermédiaire de
O
rsl la fondation Accenture, nos consultants ont la possibilité d'intervenir sur des
(y) projets humanitaires et environnementaux qui donnent du sens à leurs enga
ai “D
O
gements professionnels. Au cours de leur carrière, ils peuvent être affectés à un
>-
Q.
projet de la fondation.»
O
U
175
I n t e r v e n t io n d ’u n t ie r s
L'intervention d'un tiers non investi dans le conflit est une solution inté
ressante. Sa présence a l'avantage de canaliser les forces, en cas de blo
cage sévère. Ce tiers joue un rôle de médiateur entre les deux parties
pour ébaucher les pistes d'une sortie de conflit.
Le choix du tiers dépend de différents facteurs. Si le conflit en est à ses

prémices, il est plus simple de choisir un membre de la société ou de
l'équipe qui ne soit pas en prise directe avec les tensions. Si le conflit
est plus avancé, il faudra sans doute faire appel aux services d'une per
sonne extérieure (consultant, psychologue, avocat...). Celui-ci va éclairer
la situation d'un nouveau jour. D'une part, cela montre que le manager
a pris le conflit en compte et qu'il se soucie de l'ambiance dans l'équipe.
D'autre part, un regard extérieur est souvent plus à même d'identifier
les tensions sous-jacentes. Les personnes de l'équipe se confieront aussi
peut-être plus facilement à un consultant ou un psychologue du travail,
qui est lié à une certaine confidentialité sur les propos évoqués au cours
de discussions individuelles. Enfin, le coaching de managers peut jouer
un rôle préventif sur les conflits de générations. Cet accompagnement
aide le manager à prendre du recul et à mieux comprendre les diffé
rences entre boom ers, X et Y.
TO3
c
n
Q
Ln
tH
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rN
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Q.
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U
176
Gérer les conflits

en six points
Pratiquer une écoute atten- Passer du temps avec les
I tive pour comprendre
m les problèmes auxquels
l'équipe fait face.
Intervenir lorsque le conflit

4 personnes qui sont en
désaccord pour rétablir
un terrain favorable à la coopération.
2
O
éclate, mais sans s'ensaser
à résoudre tous les conflits
de l’équipe.
Si un conflit apparaît, adop-

Favoriser la motivation,
arme fatale anti-conflit
dans l’entreprise.
ter une position neutre et Ne pas hésiter à se faire aider

s'assurer que chaque parti par une personne extérieure
peut exprimer son point de vue. en cas de biocase.
XJ
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Q.
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177
A c c e p te r d e faire fa c e aux co n flits

5
Claude, 44 ans, est chef de projet. Il manage une équipe de jeunes
techniciens âgés de 22 à 28 ans qui développent des logiciels.
to Lorsqu'il a commencé et que certains conflits apparaissaient en
< réunion, il avait l'habitude de dire: «J'en prends note» sans don
ner suite. Mais un jour, un jeune Y lui a fait remarquer combien
son attitude était ambiguë. Elle ne faisait qu'enterrer les choses
jusqu'à ce que la situation pourrisse. Sur le moment, Claude s'est
demandé de quoi il se mêlait. Mais cela lui a permis de prendre
du recul et, même s'il n'aime pas faire face aux conflits, il a changé
son mode de fonctionnement. Après cette prise de conscience,
Claude a notamment pris l'habitude d'inscrire chaque sujet de
tensions ou de polémiques sur un tableau blanc. Dans l'équipe,
tout le monde peut voir ce tableau et constater que certains pro
blèmes doivent être réglés. Cela incite les intéressés à s'engager
dans cette résolution et permet aussi à Claude de garder une trace
et de vérifier où en est la tension. Si elle persiste, il intervient: il
Invite alors les intéressés à utiliser une échelle de «niveaux d'ac
cord». Il dessine une échelle graduée et liste les différentes alter
natives possibles face aux protagonistes. Cela permet de dédra
•O matiser la situation, de poser les faits, d'expliquer les sentiments
O
c
:3 respectifs et de voter le plus objectivement possible par rapport
û
un aux solutions envisageables. L'échelle de niveaux d'accord est un
tH
O
fNl
outil qui convient bien à la personnalité de Claude et qui répond
parfaitement aux attentes des jeunes Y.
gi
Q.
O
U
178
Chapitre 10
Le manaser
de type y
Depuis cinq ans, les premiers nés de la sénération Internet arrivent
à des postes d ’encadrem ent. Leur mode de manasement décon
certe et ne colle pas toujours au mieux avec les habitudes des plus
anciens. Comment les 20-35 ans envisasent-ils le rôle de manaser
et com m ent leur propre hiérarchie peut-elle les aid er?
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Q.
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rais émoulu de son école, Y des jeunes cadres affirmaient avoir
F constitue l’une des forces vives

de l'entreprise. Grâce à son
dynamisme et son soût pour la nou
envie d’assumer des responsabili
tés manasériales. D’autre part, leur
conception du manasement s’appa
veauté, il participe à l'innovation et rente davantase à une mission qu’à
peut doper la productivité. Depuis une fonction. Le manaser de type Y
cinq ans, la sénération Y commence se voit volontiers comme un facilita
à occuper des postes de chefs de teur sur un projet particulier. Garant
projet ou de manaser. Ils seront de du processus mis en place, il aide
plus en plus nombreux au fur et à l’équipe à s’améliorer et à sasner en
mesure des départs à la retraite des autonomie. Au-delà de la valeur qu’il
boomers. Et dans cette posture, Y apporte à l’entreprise, il souhaite aussi
peut déconcerter ses aînés. Car pour contribuer à améliorer le monde.
les 20-35 ans, le rôle du manaser Dans l’entreprise, le manaser Y va se
est bien différent de celui des X ou comporter avec son équipe comme
des boomers. il souhaiterait lui-même être manasé.
D’une part, les jeunes recrues sont Son style passe bien avec les collabo
moins pressées que leurs prédéces rateurs de son âse, mais peut bloquer
seurs d’arriver à des postes d ’enca des boomers ou des X qui ne com
drement. Dans une étude menée prennent pas ses objectifs. Il peut
par l’APEC en 2008, seulement 30 % ainsi déconcerter son propre n -t-1.
TOD
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LO
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rsl
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Chapitre 10 I Le manager de type Y
Le rôle de manager selon Y
Les relations du manager Y et de son n + 1
Quand Y manage ses aînés
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181
1♦ L e r ô le d e m a n a s e r s e l o n Y
Le nnanager de type Y est très différent de ses prédécesseurs. Il ainne

être sur le terrain, possède un esprit de groupe et apprécie de partager
les réussites comme les déboires de l'équipe. Pour Y, manager nécessite
des compétences humaines et des aptitudes de communication et de
négociation, aussi bien que des compétences techniques. Il veut être
capable de gagner le respect. Alors que ses aînés étaient en clientèle ou
en CoDir, le manager Y travaille sur le terrain. Disponible et accessible, il
fait intégralement partie de l'équipe. Dans un rôle de guide, il garde le
cap sur le résultat. Dans son équipe, Y se soucie des besoins de ses colla
borateurs. Il cherche à anticiper les risques de ralentissement ou d'inter
ruption de rythme en facilitant le travail. Il gère la logistique, l'achat de
fournitures et aide l'équipe à acquérir de nouvelles compétences par du
training, des séminaires et des conférences. Il cherche aussi à protéger
l'équipe des interférences extérieures qui font perdre du temps.
Le manager de type Y favorise la confiance et l'autonomie des personnes

qu'il encadre. Il a le souci du consensus et fera tout pour développer la
prise de décision participative. Calé sur son rythme, il privilégie le court
terme, célébrant tous les dix à quinze jours les victoires réalisées. Enfin,
il n'a pas peur du changement et tel un caméléon, il va rapidement
t3
O
c s'adapter à toute nouvelle configuration.
=3
û
Ln
O
rsl
Les compétences du manager Y
oi
>-
Q.
Pour Y, manager est donc une affaire d'organisation et de relations
O
U humaines. Lejeune manager sait qu'on n'attend pas seulement de lui
un bon niveau technique, la communication est l'outil essentiel de sa
mission. Il privilégie un contact direct et un parler vrai. Il n'hésitera pas
182
à demander à ses équipiers ce qu'ils attendent de lui. Au cours de ses

échanges, Y se fait une idée précise des rôles et des façons de travailler
de chacun. Il a appris à cerner ses parents et à négocier avec eux. Il fera
de même avec ses collaborateurs. En mesurant les attentes, en détectant
les blocages, il va chercher à tirer le maximum du potentiel de chacun.
Y va aussi communiquer avec beaucoup de transparence vis-à-vis de son

propre management et du client. Il Informe en temps réel des problèmes
ou des succès rencontrés sans forcément chercher à rassurer à tout prix.
Il s'appuie sur les outils de communication disponibles, incitant ses équi
piers à faire de même. Par exemple, chez l'éditeur de logiciels SalesForce,
un réseau social baptisé «Chatter» est destiné aux salariés et aux clients.
On y retrouve ce qui a fait le succès de Facebook, puisque chaque employé
peut créer son profil, mettre à jour son statut, participer à des groupes,
s'abonner à des fils d'actualité, partager du contenu... «Chatter» peut
aussi Jouer le rôle de hotline numérique. Ainsi, les clients peuvent expo
ser leurs problèmes informatiques sur le réseau. Au fur et à mesure, un
nombre croissant de salariés concernés par ces problèmes vont se greffer
sur «Chatter» et proposer des pistes; et ce, jusqu'à ce que la solution soit
trouvée et le client, satisfait. Ces échanges ont lieu entre les collaborateurs
et les clients de manière autonome, indépendamment de la hiérarchie.
À travers la façon d'être de Y, le management d'entreprise est lui-même
•O en pleine mutation. Avec l'arrivée des jeunes à des postes d'encadre

O
c ment, le rôle du chef de projet, du chef d'atelier ou de rayon évolue vers
û
LO une organisation différente du travail. Le manager du xxf siècle accepte
O
rsl de prendre le rôle du leader, parce que sa personnalité, son authenti
(y)
“O cité et sa transparence le font reconnaître par l'équipe - tout comme
ai O
'i—
>•
CL
Pablo Correa, élu «entraîneur de l'année»2006 et 2007, avec l'équipe de
O
U foot de l'AS Nancy-Lorraine. Il a à cœur de faciliter le travail pour donner
envie de contribuer pleinement à la finalité commune identifiée. Il favo
rise la flexibilité, permettant de reconfigurer les ressources en temps
183
réel. Au-delà du périmètre de l'équipe, il stimule la coopération avec

la hiérarchie, les services, les personnes, les disciplines, horizontalement
et verticalement et même avec le client.
7étHoi0Ha0e
Chez Octo Technology, cabinet de conseil en système d'informations, le kifo-
mètre (dans le L a ro u sse depuis plus de cinq ans) a été instauré. Dans une inter
view au M o n d e in fo rm a tiq u e du 14 avril 2011, David Alia, manager du pôle
Médias/Internet, explique l'utiliser pour sa réunion d'équipe mensuelle.
«Il mesure le kif de vos équipes et se pratique aussi souvent que nécessaire: tous
les jours sur un plateau projet, une fois par mois pour nos équipes en interne. De
la même manière que les méthodes Agile favorisent le fe e d b a c k utilisateur, un
kifomètre régulier favorise le fe e d b a c k des équipes. Cela permet de prendre la
température et de repérer les collaborateurs qui ne se sentent pas bien.»
2 ^ L e s r e la t io n s d u m a n a s e r V
et d e so n n + 1
Le manager de type Y a besoin d'avoir très rapidement une idée claire
de ce qu'il doit faire. Cela lui permet d'élaborer sa propre stratégie. Il ne
se considère pas «en poste» mais au service d'une mission. Il veut savoir
TO3 ce que l'on attend de lui en termes de résultats et de reporting, quels
c
U sont les moyens dont il dispose pour y parvenir... Il sollicite une vision
û
un globale pour pouvoir agir par lui-même, car il n'aime pas du tout être
tH
O
fNl piloté dans le micro-détail. S'il a l'impression que l'information n'arrive
pas assez vite, il ira la chercher à la source, interpellant son n + 1 dans
ai
>-
Q. une relation d'égal à égal. Ce comportement peut surprendre n -i-1 qui
O
U a l'habitude de relations plus formelles. Dans certaines sociétés, il n'est
pas rare de voir un jeune directeur de projet frapper à la porte d'un asso
cié pour le questionner sur tel ou tel point.
184
Le manager Y possède un fort esprit d'équipe, mais il a parfois besoin

de s'isoler. Et de temps en temps, le bureau de l'entreprise ne suffit pas.
Quand il a un dossier de fond à traiter, il peut opter pour le hom eshoring.
Il va alors s'isoler à son domicile une demi-journée, voire une journée,
afin d'aller au bout d'un dossier essentiel. Parfois il refusera même de
prendre les appels pour ne pas affecter sa concentration. Pour ses aînés
et son n + 1, cette pratique paraît déconcertante. Les managers X ou
boom ers n'ont pas l'habitude de faire le barrage téléphonique et se
laissent facilement absorber par des urgences, bien qu'ils soient plongés
dans leurs dossiers. Même à un poste de manager, Y attend une bonne
supervision et des encouragements. Il a besoin de critiques positives,
mais sans condescendance. Il est également prêt à entendre des cri
tiques négatives si elles lui semblent justifiées. Ces retours lui permet
tront d'améliorer sa pratique. Pour le soutenir au mieux, son n + 1 aura
intérêt à lui proposer des bilans réguliers pour mesurer les résultats de
manière concrète. Alors qu'il aspire à faire partie de réseaux, Y appré
ciera aussi les rituels managériaux collaboratifs.
Tous les ans, Ernst & Young France organise des séminaires de quelques
jours pour réunir ses jeunes managers. Ils peuvent participer à différents
ateliers détaillant la stratégie du groupe et élargir leur réseau au sein
du cabinet de conseil. Pour Y, ces manifestations sont importantes; tout
comme les échanges culturels avec d'autres pays permettant aux jeunes
■a
O
c managers de rencontrer leurs homologues européens et de découvrir
D
Q
Ln de nouvelles pratiques professionnelles.
O
fM
O
oi La sestion des émotions
Q.
O
U Y a été élevé dans une quête d'idéaux et recherche le consensus. Il voit
son rôle comme celui d'un guide qui suscite l'adhésion et doit satisfaire
son équipe. Comme ses prédécesseurs, il vit assez mal le fait de se trouver
185
confronté au mécontentement et à la frustration. Mais à la différence des X

et des boomers, il exprime ses émotions sans retenue face à son n + 1. Pour
Y, la prise de responsabilité managériale entraîne souvent un choc. Alors
qu'il réalise l'écart entre sa perception initiale et la réalité de la pratique, il
peut réagir de manière assez forte: colère, refus, démotivation, résigna
tion... N + 1 se sent parfois dépassé par ces débordements d'émotions
du manager Y, il va devoir accepter de gérer son ressenti. Pour n 4-1, écou
ter les émotions exprimées par Y est essentiel. Il aura intérêt à prendre le
temps de gérer sa peur de ne pas être à la hauteur, sa démotivation pas
sagère, son appréhension face au comportement de certains clients ou
collaborateurs... Plus encore que ses aînés, Y a besoin d'être accompagné
pour dédramatiser et relativiser. De par son goût du terrain et du travail
en équipe, il a plus de mal que ses aînés à se sentir protégé par son statut.
Pascal Panek, 35 ans, directeur d'agence au sein d'Abylsen,

société de conseil en technologie, basée à Lyon
Il d irig e u n e so c ié té c o m p o sé e d e 2 0 0 c o n su lta n ts d o n t la m a jo rité s o n t d e s Y et a c c o m p a g n e
10 m a n a g e rs e t in g é n ie u rs d 'a ffa ire s.
«J'ai beau être proche d'eux en âge, je trouve que les Jeunes ingénieurs osent
plus. Quel que soit le projet proposé, ils sont partants et n'ont pas peur. Avec les
Jeunes consultants, la relation peut vite glisser vers un rapport de proximité : ils
tutoient rapidement, veulent du «fun», et ont besoin d'échanger, de négocier,
de donner leur envie. Il faut gagner leur confiance. Au siège, Je coache dix mana
TJ
O
c gers et ingénieurs d'affaires entre 25 et 32 ans. La société est construite sur la
û culture de l'excellence et de la performance; ces valeurs y sont très fortes. Une
LD
Journée commence à 8 heures et se termine tard. Ce type de managers a été
O
fNl recruté pour sa forte envie de réussir, de s'épanouir et de construire un projet
comme de véritables entrepreneurs. Ils supportent mal de se sentir dirigés. Mon
ai travail consiste à accompagner opérationnellement et à donner du sens à leurs
>-
CL
actions. Il faut comprendre leurs moteurs comme leurs croyances limitantes;
O
U la relation doit être faite dans le respect, la disponibilité et l'écoute. Dans un
cadre de bienveillance. Je dois les amener à prendre les bonnes décisions et à les
faire réussir sans leur donner la solution. Quand ils la trouvent par eux-mêmes,
celle-ci a bien plus de chance de fonctionner. Ils attendent beaucoup de moi.
186
ne pardonnent aucune erreur; ils veulent tout savoir et tout de suite. À nous
de garder la légitimité.»
3 ^ Q u a n d y m a n a s e s e s a în é s
De tout temps, les entreprises ont connu des managers plus jeunes
que certains membres de leur équipe. Mais avec le b o b y-b o o m ,
le phénomène s'amplifie. Ce retournement démographique et la fin de
la promotion à l'ancienneté amènent un nombre croissant de jeunes
à diriger des personnes plus âgées qu'eux. Dans ces équipes N ew Age,
certains problèmes apparaissent. Tout d'abord, les X comme les boom ers
n'acceptent pas si facilement d'être managés par leurs cadets. Après
avoir connu la progression hiérarchique à l'ancienneté, ils vivent assez
mal de voir des jeunes recrues promues à des postes d'encadrement.
Le manager Y peut alors être confronté à des situations d'opposition
ou de passivité de la part de ces aînés. De plus, le management selon Y
déconcerte les plus anciens. Certains ne sont pas enclins à voir évoluer
leur encadrement. Habitués à plus de formalisme, à moins de décontrac
tion et de proximité, ils prennent leurs managers « nouvelle école » pour
des rigolos et les respectent peu. Préférant les directives aux questions
ouvertes et à l'accompagnement vers l'autonomie, ils se sentent incom
T3
O
c pris et remis en question par leur jeune n -i-1.
=3
û
Ln
tH
Le conflit générationnel qui en découle est un point délicat. Il peut ame
O
fM
ner certains jeunes managers à se décourager. Dans ce cas, n + 1 doit
aider Y à comprendre les différences culturelles entre lui et ses collabo
ai
>-
Q.
rateurs X ou boom ers. Il peut lui expliquer pourquoi certains préfèrent
O
U
recevoir des directives plutôt que de s'engager de manière plus auto
nome. Sans accompagnement spécifique sur le terrain des conflits géné
rationnels, Y risquerait de jeter l'éponge.
187
Soutenir le manaser Y
en six points
Accepter d'être là pour sou Faire des points résuliers
tenir, pas pour contraindre. pour aider à prosresser et
à s'améliorer.
Fixer des objectifs courts
2 en donnant une vision

Slobale de ce que l’entre
prise attend, sans entrer dans les
micro-détails.
5
Créer un réseau de pairs
qui va apporter du soutien
et permettre de confronter
les points de vue.
Répondre rapidement en
parlant vrai, en donnant Soutenir y pour qu’il se
X3
O
c
ZJ
précises.
des informations claires et
Accepter l'expression des ressentis et

aider à prendre du recul pour dédra
matiser les situations.
6 positionne par rapport à
ses collèsues plus âsés. Lui
donner des clés pour comprendre et
s'adapter aux spécificités de ses aînés.
û
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DI
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Q.
O
U
188
Ne pas nésliger l’aspect émotionnel

O
Caroline, 32 ans, est responsable de département dans une 5
0^
société de service.
to
La jeune femme s'est investie dans le plan d'augmentation de son
équipe. Elle s'est bagarrée avec son n + 1, a argumenté avec ses
<
U
pairs pour défendre son point de vue et a le sentiment d'avoir
négocié une politique salariale équitable. Bien sûr, les augmenta
tions qu'elle annonce ne sont pas au niveau de ce qu'elle aurait
voulu, mais elle est plutôt contente du résultat global. Mais lors de
cette annonce à son équipe, elle a un choc, face au retour des inté
ressés qui se plaignent de la faiblesse des augmentations. Alors, la
jeune femme s'effondre et rentre en pleurant chez son n -h 1. Elle
lui dit que c'est trop dur, qu'elle veut démissionner. Face à cette
crise, son n -I- 1 l'écoute, lui pose des questions, l'aide à réfléchir, à
poser des options et à prendre du recul par rapport à la situation.
Une heure plus tard, Caroline sort de son bureau en reconnaissant
qu'elle prend les choses trop à cœur, satisfaite d'avoir pu évacuer
ses émotions. Pour cette fois, Caroline a retrouvé son engagement
et son implication. Mais n -h 1 sait qu'il y aura d'autres occasions
où elle reviendra en pleurant ou en criant dans son bureau pour
■a
O
c
y chercher un moyen de gérer son ressenti, et que son boulot de
Z3
Q n -I- 1 implique aussi de l'y aider.
LD
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189
TD
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Chapitre tl
Les outils
de personnalité
a Iaqe Y
Face aux drôles d'oiseaux Y, les outils de personnalité peuvent
aider à déco der les com portem ents et les modes de fonctionne
ment. Mieux com prendre son collaborateur Y améliore les relations
personnelles et professionnelles et dope la motivation selon Y qui
T3
se sent reconnu.
O
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û
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Q.
O
U
rois outils de personnalité com Ces typolosies ne classent pas
T plémentaires peuvent aider à

mieux comprendre le fonction
nement de son jeune collaborateur.
les salariés dans des catésories fer
mées, mais permettent de mieux
appréhender des différences de
Depuis quelques années, le MBTI® comportements. Ces outils plaisent
(Myers-Brisss Type Indicator®) est à y parce qu'il s'intéresse à la
très en vosue dans les entreprises. dimension humaine des personnes
L'approche Ennéasramme a aussi fait et qu'ils lui permettront de com
ses preuves sur tous les continents. prendre comment prosresser dans
Enfin, il y a le modèle Process Corn® son fonctionnement, notamment
que l'entreprise utilise fréquemment face à ses aînés.
pour souder ses équipes commer
ciales.
XJ
O
c
ZJ
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Q.
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U
Chapitre 11 I Les outils de personnalité à l'âge Y
YetleM BTr
Y et rEnnéagramme
Y et le modèle Process Com^
XJ
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Q.
O
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193
I.Y e tle MBTI®

Les chercheurs Myers et Briggs se sont inspirés de la pensée de Carl-
Gustav Jung sur le fonctionnement bipolaire et dynamique pour
construire cet indicateur typologique. Selon le Center for Applications
of Psychological Type, environ 2 millions de personnes réalisent leur
profil MBTI chaque année, dans le monde.
Le MBTI (Myers-Briggs Type Indicator*) se définit comme une clé d'accès

au fonctionnement psychique. L'apport de l'inconscient repose sur le prin
cipe selon lequel les différences de comportements des individus s'expri
ment en termes de préférences spontanées ou de réflexes. Il ne s'agit pas
de talents ou de compétences mais des choix qui sont faits inconsciem
ment, parce que l'option est plus confortable pour la personne - un peu
comme un droitier va se sentir mieux avec sa main droite, contrairement
à un gaucher qui peut se forcer à écrire avec la droite, mais ne sera jamais
à l'aise. Avec le MBTI, les personnes peuvent repérer les attitudes avec les
quelles ils sont le plus à l'aise autour de quatre processus mentaux:
■ le mode de perception qui lui permet de recueillir l'information de

deux manières opposées: par l'Intuition ou par la Sensation;
■ la manière de juger grâce à laquelle il traite cette information pour
•O
O
aboutir à des conclusions: la Pensée (Thinking) ou le Sentiment {Peeling);
c
û m la façon dont il trouve de l'énergie: par l'environnement extérieur,
un
tH
O
les activités et les expériences (Extraversión) ou par l'univers intérieur
fNl
des idées, des souvenirs et des émotions (Introversion).
ai
's_ Chaque profil correspond à quatre lettres, une pour chaque bipolarité:
>-
Q.
O
U ■ EXTRAVERTIE (E)/INTROVERTIE (I): l'énergie est-elle projetée vers
l'extérieur et vers les gens (E) ou concentrée vers l'intérieur de la
personne (1)?
194
■ SENSATION (S)/INTUITION (N) : la perception se porte-t-elle sur les évé

nements et les détails du moment présent (S) ou sur les possibilités et
les intuitions du futur (N) ?
■ PENSÉE (T)/SENTIIV1ENT (F): le jugement est-il basé sur une analyse
objective et logique (T) ou sur les valeurs subjectives (F)? Le T fait réfé
rence au mot anglais thinking et le F vient de feeling.
m JUGEMENT (J)/PERCEPTION (P): la personne est-elle plus à l'aise avec
l'organisation et le contrôle des événements (J) ou dans une certaine
flexibilité et la compréhension de ces événements (P) ?
Le MBTI offre une grille de lecture des personnalités selon un classement

en seize catégories où les quatre lettres des préférences déterminent
un type de comportement:
ISTJ, l'A dm inistrateur ISFJ, le Protecteur INFJ, le Visionnaire INTJ, le Perfectionniste
ISTP, le Praticien ISFP, le C onciliateur INFP, l'Évangéliste INTP, le Concepteur
ESTP, le Pragm atique ESFP, le B o ute -e n -tra in ENFP, le Com m unicateur ENTP, l'Innovateur
ESTJ, l'O rganisateur ESFJ, le Nourricier ENFJ, l'A nim ateur ENTJ, le M eneur
Le MBTI® peut être utilisé dans le cadre d'un travail de cohésion d'équipe
où chacun fera l'évaluation de ses préférences. Il s'agit d'une séance de
travail, d'environ une journée, animée par un consultant certifié MBTI®.
Chaque participant pourra reconnaître son type et le valider à l'aide d'un
questionnaire. Il prendra conscience de la manière dont il fonctionne
U
O
c dans le groupe et de ce qui peut lui permettre d'optimiser ses capacités.
Z3
Q
LD
Et les autres comprendront et commenceront à accepter ses différences.
tH
O
rM Par exemple:
(5)
m Y de type ISTJ: il s'agit de veiller à mettre en place un cadre structuré,
DI
Q.
porteur de sens, avec des espaces d'intimité.
O
U
m Y de type ISFJ a besoin d'environnements organisés et structurés
"D
O et d'une ambiance chaleureuse où l'on donne et reçoit du soutien.
Le manager sera vigilant à entretenir un esprit d'équipe.
195
m Y de type INFJ apprécie que l'on accepte sa manière d'exprimer ses

émotions et convictions de façon souvent très ouverte. Créatif, il est
à la recherche de sens et d'idéal. Il pourra quitter l'entreprise s'il ne se
retrouve pas dans les valeurs.
m Y de type INTJ est exigeant, tant vis-à-vis de lui-même que de ses col
lègues. Il est prêt à s'investir fortement, mais attend de l'exemplarité de
la part de son manager, en termes de compétences et de façon d'être.
m Y de ISTP est impatient et rapide, il a besoin de voir promptement les
résultats de ses efforts. Son manager sera vigilant à ne pas lui confier
des missions abstraites et à long terme. Il excelle dans les opérations qui
demandent une forte réactivité.
m Y d e type ISFP est attiré par les emplois qui lui offrent liberté et flexibi
lité, avec des projets concrets à court terme. Il n'aime pas les contraintes
hiérarchiques non justifiées.
■ /de type/A/FP aime développer et stimuler les membres de son groupe
dans l'harmonie. Il a besoin d'autonomie et n'apprécie pas l'autorité.
m Y de type INTP aime comprendre. Les tâches répétitives l'ennuient
une fois qu'il maîtrise le process. Son manager lui évitera la routine et lui
proposera des missions challenging l'obligeant à apprendre sans cesse.
m Y de type ESTP a un côté réaliste et efficace qui lui permet de réagir
rapidement aux situations. Il a besoin que les choses avancent et que
TD
O
c
ses demandes soient écoutées. Il est impatient.
û m Y de type ESFP a besoin d'être au centre de l'attention générale.
LO
O Plus qu'un autre, il demande de forts signes de reconnaissance de la part

rsl
(y)
de sa hiérarchie.
ai
'i— m Y de type ENFP apprécie la variété des missions et les difficultés à sur
>•
CL
O
U monter. Il préfère les environnements flexibles et n'a pas besoin d'être
surveillé. En télétravail, il saura s'auto-discipliner et sera plus productif
que dans un cadre contraint.
196
m Y de type ENTP veut pouvoir se consacrer à son travail sans être distrait
par des difficultés extérieures. Il attend que son manager facilite son
quotidien et que l'organisation tourne bien.
m Y de type ESTJ est généralement perçu comme consciencieux. Il a
besoin d'un cadre bien défini où les systèmes et les procédures sont
éprouvés et fonctionnent bien.
m Y de type ESFJ n'aime pas le conflit et ne supportera pas un manager
polémique. Il aime les environnements organisés où les interactions
sont fréquentes et où les relations sont bonnes.
m Y de type ENFJ est capable d'improviser et possède une vraie curiosité
intellectuelle. Il sera démotivé par des instructions trop détaillées car il a
besoin d'une liberté de choix.
m Y de type ENTJ cherche systématiquement à atteindre les objectifs
dans les délais prévus. Attention aux cadres flous et aux risques impré
vus, il supporte mal la confusion ou l'inefficacité.
Selon les sources d'OPP, l'éditeur du MBTI® en Europe, les types

les plus représentés, toutes classes d'âge confondues, sont ISTJ (le
Perfectionniste), ISFJ (le Conciliateur) et ESFJ (le Nourricier). Mais on peut
se demander si Y n'a pas une préférence marquée pour les modèles
ENTP (l'Innovateur), ENFP (le Communicateur) et ISTP (le Praticien). Les
prochaines statistiques le diront!
XJ
O
c
û
m
O
rsl
(y)
SI
2^ y et rEnnéasramme
ai
's _
>-
Q.
O
U Le mot «ennéagramme» vient du grec enna, qui veut dire «neuf» et de
grom m os, qui signifie «point». Il s'agit d'un symbole constitué de neuf
points autour d'un cercle et reliés entre eux.
197
Le symbole de l'ÉNNÉAGRAMME Le concept des neuf types de per

9 sonnalité puise ses racines dans
plusieurs enseignements tradition
nels; mais les descriptions psycho
logiques des neuf types de
l'Ennéagramme datent de 1971,
avec les travaux du Bolivien Oscar
Ichazo, du psychiatre chilien
Claudio Naranjo et d'Helen Palmer,
professeur de psychologie.
L'Ennéagramme décrit de façon précise et dynamique le fonction

nement inconscient des individus à partir de neuf façons de penser,
de sentir et d'agir. L'outil donne accès à la personnalité d'un individu
à travers ses motivations inconscientes. Il met l'accent non pas sur les
comportements, mais sur ce qui fonde une personnalité. Il permet aussi
de définir le potentiel de l'intelligence émotionnelle de chacun.
L'approche part du postulat que chaque personne développe un modèle

de personnalité entre sa naissance et six ans. Ce modèle prend sa source
dans une sorte de peur Irrationnelle d'enfant et conditionne la percep
tion du monde.
Le type 1 redoute 'imperfection,
T3
Le type 2 redoute a solitude,
O
c Le type 3 redoute 'échec,
=3
û
Ln
tH
Le type 4 redoute a banalité,
O
fM Le type 5 redoute 'envahissement,
Le type 6 redoute a trahison,
ai
>- Le type 7 redoute 'isolement,
Q.
O
U Le type 8 redoute a faiblesse,
Le type 9 redoute es conflits.
198
L'approche Ennéagramme permettra à une équipe d'identifier son

ennéatype à travers les différentes préoccupations des collaborateurs
et du manager. Le groupe apprendra ainsi à mieux se connaître et à
s'accepter, avec les forces et les faiblesses de chacun. Ce travail
demandera deux journées de séminaire pour s'approprier l'approche,
reconnaître son type et comprendre les différences et les interactions
dynamiques avec les autres types.
La p erso n n alité d e ty p e 1
Elle est à la recherche de la perfection. Elle se défend de sa propre imper

fection en observant les défauts des autres. Consciencieuse, autocritique,
elle travaille beaucoup. Quand elle n'obtient pas ce qu'elle désire, elle est
en colère contre elle-même et contre les autres. Le type 1 ne se sent pas
spontané, il évalue tout en termes de bien et de mal et craint d'être criti
qué. Idéaliste, il n'aime pas qu'on manque aux règles et arrive toujours à
l'heure. Sa vertu est la sérénité, mais sous stress, il se met en colère.
M a n a g e r un Y de type 7: il a besoin de règles claires et explicites afin

d'être absolument sûr de ce que son manager attend de lui. Sinon, il
aura le sentiment que tout est fait pour le conduire à l'échec. Constater
que son travail est utile aux autres est un vrai moteur pour lui.
•O
O
c
û La p erso n n alité d e ty p e 2
LO
O
rsl Elle est serviable, cherche à plaire et à se faire accepter. Contente d'être
(y)
utile, elle tente de se rendre indispensable et en oublie parfois de faire son
ai
>-
CL
travail, tant elle est occupée à aider les autres. Elle se porte spontanément
O
U au secours des collaborateurs en difficulté. Le type 2 a du mal à dire non,
"D
O mais il a aussi parfois l'impression que les autres abusent de lui. Sa vertu
est l'humilité mais sous stress, le type 2 devient orgueilleux et argueux.
199
M a n a g e r un Y de ty p e 2 : \e type 2 est boulimique de signes de reconnais

sance et cela peut parfois agacer son manager. Ces signes sont indispen
sables à sa motivation. Sans eux, il deviendra déprimé et passif. Comme
il fait passer les priorités des autres avant les siennes, son manager lui
apprendra à mieux gérer son temps. Car il se laisse facilement déconcen
trer par les problèmes de ses collaborateurs.
Elle souhaite être première en tout. Performante, productive, elle place
le travail au centre de ses préoccupations. Elle exprime peu ses senti
ments, tout en sachant faire preuve d'empathie vis-à-vis des autres. Elle
privilégie ce qui lui permet de grimper car elle nourrit une forte volonté
de réussir. Elle travaille rapidement et se montre efficace. Elle a besoin
d'évaluer régulièrement ses progrès. Sa vertu est la fidélité mais sous
stress, le type 3 n'hésitera pas à tricher pour tirer son épingle du jeu.
M a n a g e r un Y de ty p e S : il a besoin de résultats. Pour motiver un type 3, il

faudra le challenger sans cesse et lui donner la possibilité de marquer des
points concrets. Il a un côté hyperactif et ne supportera pas la routine qu'il
estime inefficace. Il s'agit donc de veiller à lui offrir une certaine diversité.
•O
O
c
Elle désire ce qui est hors d'atteinte et difficile à obtenir. Son humeur est
û
LT)
tH
changeante. Elle cherche un travail spécial et créatif. Elle sera motivée
O
fNl
par la reconnaissance et les récompenses matérielles et sera meilleure si
elle a quelque chose à prouver. Elle aime tenir la place de vedette dans
ai
's _
>-
Q.
une équipe et se montre efficace dans les moments critiques. Si elle croit
O
U au projet confié, elle fera les efforts nécessaires pour le mener à bien. Sa
force principale est la créativité. La vertu du type 4 est le juste milieu.
Mais sous stress, il est jaloux et se compare sans cesse aux autres.
200
M a n a g e r un Y de type 4 : il sera motivé s'il estime que son travail est pal
pitant et original. Pour libérer son potentiel, le manager lui confiera des
tâches sans routine, qui ont du sens et lui permettent d'exprimer sa créa
tivité. Car il arrête d'agir s'il estime que les tâches confiées ne sont pas
dignes de son attention. Contrairement à d'autres, il n'agit jamais par
devoir. Pour lui, les signes de reconnaissance sont essentiels.
Elle a besoin d'être seule pour savoir ce qu'elle ressent vraiment.

Elle apprécie un environnement de travail protégé où ses contacts avec
l'extérieur sont limités. Elle possède de bonnes capacités d'analyse et de
synthèse et privilégie tout ce qui lui permet de mieux observer. Le type
5 exprime rarement ses sentiments, il apprécie de rencontrer les gens
compétents dans les domaines qui l'intéressent. Il se retire souvent dans
son monde intérieur et dans les situations critiques, il semble garder
son calme alors qu'il est paniqué. La vertu du type 5 est le détachement
mais sous stress, il devient avare (de son temps, de ses connaissances, de
son énergie, de son espace...).
M a n a g e r un Y de type 5: le jeune 5 communique peu et n'exprime pas ses

sentiments. Plus on lui demande de s'impliquer, plus il se replie sur lui-
même et se désengage. Il faut laisser une grande autonomie au type 5 qui
•O
O
c va alors prendre le problème à bras-le-corps pour le résoudre à sa manière.
û
LD
Il est un théoricien à l'aise dans le maniement de données abstraites.
tH
O
fNl
4-J
SI
ai "O
O La p erso n n alité d e ty p e 6
>-
CL
O
U Elle est loyale et intègre, mais doute de tout. Elle passe beaucoup de
temps à scruter son environnement afin de détecter les menaces et
de contrôler toutes les sources de danger. Anxieux, le type 6 a besoin
201
de travailler dans un environnement sécurisé. Travailleur, il agit par

devoir et responsabilité et explore toutes les hypothèses avant de se
décider. Sa force principale est la loyauté et sa vertu est le courage. Sous
stress, le type 6 est tétanisé par la peur.
M a n a g e r un Y de type 6 : le jeune 6 est aveugle et sourd à la plupart des

signes de reconnaissance positifs. Même si son manager est chaleureux
avec lui, il Jugera prudent de ne pas trop lui faire confiance. Il est impor
tant que le manager ne se sente pas découragé par ce comportement
méfiant et parfois rabat-joie. En effet, lorsque le rapport de confiance est
établi, le Y de type 6 s'épanouit pleinement.
Elle est optimiste et transmet son enthousiasme aux autres. Elle sait
associer des idées, planifier, trouver des solutions, mais elle évite de s'en
gager dans une seule direction pour ne pas se laisser enfermer. Dans
le travail, le type 7 est énergique, en mouvement et trouve un certain
plaisir à l'expérience professionnelle. Il aime passer d'une chose à l'autre
plutôt que de creuser un seul sujet, la nouveauté ne lui fait pas peur et
après une épreuve, il sait rebondir. La vertu du type 7 est la sobriété,
mais sous stress. Il joue l'Intempérance et fait le clown.
M a n a g e r un Y de type 7: le jeune 7 n'aime pas consacrer toute son éner

T3
O
c gie à un seul projet car il a l'impression de perdre sa liberté. Il apprécie
=3
Q
Ln d'initialiser un projet mais s'en désintéressera après sa mise en œuvre
tH
O
rs] et aura besoin de passer à autre chose. Pour motiver ce jeune créatif,
(y)
le manager peut utiliser son enthousiasme et son positivisme pour des
03
'i— projets de changement et de transformation. Il y excelle.
>■
a.
O
U
202
Elle préfère attaquer plutôt que se défendre. Elle se bat pour réaliser
ses désirs, ce qui lui semble juste et cherche en priorité ce qui lui donne
le contrôle. Elle n'a pas peur de prendre des décisions. Elle n'accepte
pas d'être manipulée et aime exercer le pouvoir. Toujours prêt à s'affir
mer, le type 8 respecte ceux qui ne se laissent pas faire. Sa force princi
pale est le courage. Sa vertu est la simplicité mais sous stress, il devient
arrogant.
M a n a g e r un Y de type 8 : toute discussion avec un jeune 8 peut apparaî

tre comme un bras de fer. Pourtant, il est prêt à travailler d'arrache-pied
dans un projet difficile s'il le trouve captivant. La difficulté est loin de
le rebuter, au contraire. Il donnera le meilleur de lui dans le lancement,
mais le fignolage l'intéresse moins. Au manager de comprendre que la
polémique fait partie du personnage et qu'il sera meilleur sur des mis
sions d'urgence.
Adoptant facilement le point de vue d'autrui, elle cherche à éviter les

conflits, faisant preuve d'empathie. Elle apprécie les rituels et les habitu
•O des et vit le changement comme une contrainte dangereuse. Le type 9
O
c
û a souvent du mal à choisir entre plusieurs possibilités, il n'aime pas être
un
tH
O dérangé et a besoin d'avoir du temps pour réaliser ce qu'il doit faire. Il est
(N
à l'écoute et encourage ses collaborateurs. Sa vertu est la diligence mais

ai
's _
sous stress, le type 9 devient paresseux. Il remet les choses à demain.
>-
Q.
O
U M a n a g e r un Y de type 9: le manager peut trouver que son jeune équi
"O
O pier 9 manque d'audace et d'originalité. Mais il est l'élément fédéra
teur de l'équipe et c'est autour de lui qu'elle se construit et se cimente.
203
Cette véritable valeur ajoutée pourra l'aider à accepter la confrontation

et à gérer le conflit.
Y a-t-il un type plus répandu chez Y ? Comme le type 4, le jeune Y sem

ble être plus en attente d'un destin que d'une position hiérarchique et
comme le type 1, il aime jouir du moment présent.
3^ y et le modèle Process Corn®
Dans les années 1970, la NASA eut à réguler des situations conflictuelles
dues au confinement des missions spatiales. Pour surmonter les difficul
tés relationnelles, le psychologue américain Taibi Kahler a mis au point le
modèle Process Com. Cette approche est basée sur un principe simple.
Si l'on n'utilise pas un mode de communication adapté à son interlocu
teur, il a des difficultés à comprendre le message, un peu comme si l'on
parlait une langue étrangère. Sous tension, cela peut conduire à une
Incompréhension où les événements sont perçus de manière déformée,
entraînant des prises de décisions inadéquates et des comportements
inadaptés.
T3
O
c
Le modèle Process Com est bâti autour de six types de personnalité:
U
û le Travaillomane, le Persévérant, l'Empathique, le Rêveur, le Rebelle et
un
tH
O
fNl
le Promoteur.
Chaque individu est une alchimie de ces six typologies. Mais il possède
ai
>-
Q.
une personnalité «de base» acquise et des personnalités «de phase»
O
U qui évoluent au cours des circonstances. La méthode représente la
personnalité d'un individu sous la forme d'un Immeuble de six étages.
Le rez-de-chaussée correspond à la base et les étages sont les phases.
204
Selon Taibi Kahler, chacun comprend avec sa base et décide avec sa

phase. Pour bien communiquer avec l'autre, on doit donc tâcher de par
ler «sa langue», c'est-à-dire de s'adresser à sa «base». Process Com part
du postulat que chacun de nous peut passer d'un étage à l'autre, comme
s'il prenait l'ascenseur. Pour communiquer efficacement, il faudra donc
prendre l'ascenseur pour proposer à son interlocuteur une communi
cation venant de l'étage qu'il comprend le mieux. Par exemple, avec
l'Empathique, il vaut mieux passer par le canal nourricier et lui témoi
gner de la sympathie, de la compréhension et de la chaleur. Avec le
Persévérant, on aura besoin d'installer un climat de confiance.
Chacun utilise les six étages de son immeuble de manière inconsciente,

en fonction des sollicitations de son environnement. Cependant plus
l'étage qu'il faut utiliser pour bien communiquer est élevé dans l'immeu
ble de la personnalité, plus il sera coûteux en énergie.
Lorsqu'on a identifié sa propre base, ce modèle permet de mieux com

prendre la base des autres membres de l'équipe, et d'améliorer ainsi
la communication du manager et des collaborateurs au sein de cette
équipe. Cette approche apporte des renforcements, notamment la
confiance en soi et dans les autres membres de l'équipe. Le Process Com
est souvent enseigné dans le cadre d'un séminaire de team building
d'une à deux journées. Les participants s'approprient le modèle en tra
U
O vail collectif, guidé par un consultant certifié par l'Institut Taibi Kahler.
c
Z3
Q
LD
tH
O
fM
(y)
L'Em pathique
ai
Compatissant, sensible et chaleureux, son attitude est souvent hésitante
Q.
O
U et il emploie le conditionnel en utilisant des mots comme «un peu»,
«une petite»... En situation de stress, il oublie ses besoins pour se foca
liser sur ceux des autres.
205
M a n a g e r un Y E m pathique: son nnanager doit faire la différence entre le

problème et la personne. Il doit faire preuve de sentiment dans sa com
munication, au risque de ne pas être entendu pas son collaborateur. Plutôt
que d'exprimer son désaccord, le jeune Empathique peut adopter une
attitude «passive/agressive», du type «je le fais, mais on va se planter».
Le R ebelle
Spontané, contestataire et provoquant, le Rebelle possède une forte

créativité et aime s'amuser.
M a n a g e r un Y Rebelle: il saura être force de proposition et améliorer

l'existant, mais son management demandera de la créativité. Pour don
ner le meilleur de lui-même, il a besoin d'instaurer un mode de com
munication ludique et léger avec sa hiérarchie. Il lui faut de la variété,
car il a horreur de la routine. Il possède une grande capacité à apprécier
l'instant présent.
Le Travaillom ane
Logique, responsable et organisé, il prévoit tout à l'avance. D'esprit

cartésien, il est très attentif aux détails (parfois maniaque lorsqu'il est
stressé). Il attend la même attitude chez les autres.
T3
O
c
=3 M a n a g e r un Y Travaillo m ane :\\ n'aime pas l'imprévu et son manager doit
Q
LO
lui proposer un cadre structuré. Il s'intéresse quasi exclusivement à l'acti
O
rsl
vité et a besoin d'avoir des informations pour s'organiser. Il pratique une
(y)
communication factuelle et attend des questions claires et rationnelles.
ai
'i—
>• Il a besoin de constater que ses compétences professionnelles sont
CL
O
U reconnues et participent concrètement au résultat final.
206
Le Persévérant
Dévoué, observateur, consciencieux, il a une forte conscience profes

sionnelle et le sens du devoir. Il ira jusqu'au bout de ses idées, ne lâchant
pas tant qu'il n'a pas atteint son objectif et étayé ses convictions.
M a n a g e r un Y Persévérant: il a besoin d'être reconnu et peut parfois aga

cer par sa tendance à relever ce qui ne va pas chez les autres et à imposer
son point de vue, parfois sans finesse. Mais cela cache une peur profonde
d'être trahi. Son manager veillera à instaurer un climat de confiance,
de par son attitude juste. Si le manager a des hésitations par rapport
à l'équité d'une mesure, il peut demander son avis au Persévérant. Il y
répondra avec intégrité, ce qui participera à établir la confiance. Plus
que tout autre, pour être motivé, il aura besoin d'adhérer aux valeurs
de l'entreprise.
Le Rêveur
Imaginatif, calme, réservé et introverti, le relationnel n'est pas toujours

aisé pour lui. Peu versé dans l'expression de ses émotions, il est en géné
ral d'humeur égale.
M a n a g e r un Y Rêveur: il ne viendra pas spontanément vers son manager

qui devra donc être à l'origine de la relation. Il ne s'agit pas de mauvaise
•O
O
c volonté mais d'incapacité à entrer en relation. Le Y Rêveur a besoin de
=J
û
un
solitude et de temps pour prendre du recul. Il possède une grande ima
tH
O gination et une capacité de réflexion. Très calme et sachant écouter, il
fNl
apporte de la sérénité à l'équipe si le manager sait l'y intégrer. Quand
SI
CT
>-
l'équipe est à court d'idée, le manager peut lui demander de voir ce qui
Q.
O est possible et de faire signe quand il aura réfléchi.
U
"O
O
207
Le P rom oteur
Adaptable, charmeur, impatient, il a besoin d'excitation et de défis.
M a n a g e r un Y P ro m o teu r: il fonctionne aux challenges et a besoin de

situations à très haut niveau d'énergie. Quand il s'ennuie, le Y promoteur
stresse et peut créer de la panique dans l'équipe pour casser la routine.
Afin de stimuler son écoute, le manager devra privilégier un mode de
communication puissant et impératif, de type directif. Sinon, votre jeune
promoteur pensera que son manager est un faible.
Il y a incontestablement de ¡'Empathique chez Y, à travers son fort besoin

existentiel. On lui trouve aussi du Rebelle, sans doute parce que son
éducation l'a habitué à ne pas tout accepter sans broncher. L'incertitude
ambiante a aussi développé du Persévérant, avec la peur de l'incertitude.
Au manager, qui n'est pas forcément dans l'une de ces bases, de l'appré
hender et d'en tenir compte dans son style managérial.
Ces différentes approches sont des portes pour mieux comprendre et

manager la complexité des Y. Mais encore une fois, ce n'est en aucun
cas un classement exhaustif, puisque chaque individu est une compo
sante de différents éléments. Les trois modèles sont complémentaires.
T3
O On peut commencer en introduisant l'un d'eux dans son équipe. Dans
c
=3
û ce cas, le MBTI est sans doute celui qui est le plus facile à implémenter.
LO
O Utiliser les trois approches dans une équipe de Y permettra au manager

rsl
(y) d'avoir une vision globale et systémique de son équipe, ce qui générera
ai
'i— une véritable expression des potentiels.
>•
CL
O
U
208
Chapitre 12
Les Z et le
manasement 3.0
L’entreprise n’a pas encore tout à fait fini d ’intésrer la génération Y
q u’il faut déjà se préparer à l’arrivée de la génération suivante qui,
d ’après l’auteur Didier Pitelet, est une « bom be à retardem ent».
T3
O
c
=3
û
un
tH
O
fNl
ai
's _
>.
Q.
O
U
n 2025, la relève économique technolosies de l'information pour
E passera entre les mains des

jeunes nés à partir des années
1995/2000. Inutile d ’attendre 2025
alimenter, inlassablement, le w eb en
textes, photos et vidéos. En anslais,
le C fait référence à « computer, dick,
pour vérifier qu'avec eux, une nou connectée!». On trouve aussi le terme
velle culture se dessine. Les pre «Emo», pour émotionnel, en raison
mières tendances les présentent de l'hyperémotivité que manifeste
comme exiseants sur l'ensasement cette sénération. Quel que soit le
sociétal, ayant des valeurs fortes sur nom retenu, il est clair que cette
la coresponsabilité, le partase et sénération est très différente des Y.
la collaboration. Quel nom va por C'est la sénération du w eb 2.0 qui n’a
ter cette nouvelle sénération? Les jamais connu un monde sans accès à
auteurs ne sont pas d'accord sur une Internet ou une maison sans ordina
appellation commune et il y a déjà teur. L'arrivée de ces jeunes dans la
plusieurs expressions pour les qua vie active va accélérer le phénomène
lifier. Le terme «sénération Z», dans de disitalisation de l'entreprise, déjà
la suite losique de l'alphabet, est bien avancé. Les sénérations X et Y
le plus utilisé. Beaucoup de publi s’efforceront de suivre et auront par
cations parlent aussi de la «séné fois l'impression de s’essouffler pour
ration C» pour désisner l'aptitude arriver à se maintenir au même niveau
T3
o de ces jeunes à «communiquer, que ces hyperconnectés. Avec eux,
c
13
Û collaborer et créer» à l’aide des le manasement va devenir 3.0.
un
tH
o
(N
OI
L.
>-
Q.
O
U
Chapitre 12 I Les Z et le management 3.0
D e s p is t e s p o u r r é a s ir :
Les Z, une génération de mutants
Une expérience sans frontière
Susciter leur envie de s'investir
L'entreprise devient virtuelle
Vers un management 3.0
L'égalité homme/femme
pour la nouvelle génération
La cohabitation des Y et des Z
XJ
O
c
ZJ
û
O
fM
(y)
SI
'l.
>-
Q.
O
U
211
j^ Les Z, une sénération de mutants
Quel que soit le nonn retenu pour appeler ces jeunes, les technologies
de Tinformation sont devenues pour eux une véritable extension phy
sique et intellectuelle. Ils sont impatients parce que tout leur est rapide
ment et librement accessible, qu'il s'agisse de la musique, des jeux, des
amis, des histoires... Ils n'ont jamais eu à utiliser un annuaire télépho
nique ou une encyclopédie pour obtenir des informations. Le rapport
«Apprendre autrement à l'ère du numérique»’ en parle comme d'une
génération avec des facultés d'attention limitées dans le temps. Pour
s'adapter à eux, les enseignants ont dû réduire les cycles d'apprentis
sage de 45 à 20 minutes. En contrepartie, ils sont capables d'effectuer
plusieurs tâches en parallèle et de traiter les données très rapidement. Ils
ont intégré le monde digital dans la vie réelle et, pour eux, il n'y a plus de
distinction entre contacts physiques et contacts virtuels. C'est la culture
digitale IRL (« in real life») qui n'a plus besoin du face-à-face pour faire
passer ses idées. Cependant, si les Z savent que se connecter est naturel,
ils savent aussi que c'est prendre un risque. Vigilants à se protéger, ils
se montrent plus prudents que les Y dans les informations communi
quées sur les réseaux sociaux. Il est logique d'imaginer que lorsque cette
génération trouvera sa place dans l'entreprise, elle mettra tout naturel
t3 lement Internet au sein du processus décisionnel pour accélérer l'accès
O
c
U à l'information.
û
un
tH
O
fNl
x:
ai
's _
>-
Q.
O
U
1. Rapport de la mission parlementaire de Jean-Michel Fourgous, député des

Yvelines, sur l'innovation des pratiques pédagogiques par le numérique et la forma
tion des enseignants, février 2012.
212
7etHoi0HO0e
S t é p h a n e P io t, p r o p r ié t a ir e d e c in q fr a n c h is e s M a c D o n a ld 's
Il emploie une centaine de jeunes nés après 1995.
« Les Z marquent une étape par rapport aux Y. Plus rapides, plus pertinents, très
agiles par rapport au connecté de plus en plus utilisé dans la gestion des com
mandes, ce sont des rebelles au bon sens du terme. Pour eux, l'autorité n'est
jamais préétablie. Ils seront capables d'accepter une règle si elle est Juste, mais
ils n'hésiteront pas à la remettre en question si elle devient obsolète. Âpres au
travail, ils entrent dans l'action sans état d'âme et vont gérer de front plusieurs
commandes en multisupports avec une grande facilité, qui leur vient de leur
agilité vis-à-vis du digital et de leur forte adaptabilité. Cette génération n'a pas
de rapport ambigu avec l'argent et ose poser des questions directes quand il
s'agit de monnayer ses contributions. C'est confortable de travailler avec eux
car il y a moins de risque «de sortie de route» qu'avec les Y, qui ont plus d'états
d'âme. D'ailleurs, Y et Z ont parfois des difficultés à se comprendre et mes mana
gers, majoritairement Y, rechignent un peu à recruter ces nouveaux venus qu'ils
trouvent difficiles à gérer... peut-être parce que les Z sont beaucoup plus à l'aise
qu'eux avec un environnement de travail qui devient de plus en plus digital.»
2Ûne expérience sans frontière
De plus en plus de ces jeunes rêvent de réaliser leur première expérience

professionnelle à l'étranger, et beaucoup envisagent un VIE (volontariat
international en entreprise) avant de chercher un emploi en France. Ils
T3
O sont aussi de plus en plus nombreux à partir faire des études à l'étran
c
U
û ger. Ce sont les pays anglo-saxons (Irlande, Angleterre, États-Unis) qui
un
tH
O les attirent le plus. La génération Y leur a ouvert la voie avec Erasmus, les
fNl
cursus avec un semestre ou une année d'études à l'étranger. Les jeunes
gi de la génération Z partent souvent dès le Bac obtenu. Certains visent
Q. l'obtention d'un Bachelor, diplôme de 1®' cycle universitaire délivré dans
O
U
beaucoup d'universités étrangères, puis rentrent en France pour ter
miner leur Master. D'autres cherchent simplement à faire une coupure
après le Bac, pour voyager, améliorer leur niveau en langues. Avec eux.
213
on voit se développer un nouveau concept, le wwoofing {W orld W ide

O pportunities in O rganic Farms). Lejeune qui vient de terminer son cycle
secondaire va travailler quelques heures par jour dans une ferme bio
logique en Grande-Bretagne ou aux États-Unis, avec d'autres jeunes de
différentes nationalités, en échange du gîte et du couvert pendant un à
deux trimestres. On peut se demander si ces jeunes aventuriers auront
envie de revenir travailler en France, une fois leurs études terminées.
Rien n'est moins sûr, puisqu'un tiers d'entre eux déclare vouloir s'installer
définitivement à l'étranger pour faire carrière.
S^Susciter leur envie de s’investir
Majoritairement, quand ils sont interrogés, les Z expriment l'envie de

pouvoir créer leur «boîte» dans un domaine qui leur plaît C'est natu
rel pour eux qui ont déjà testé leur «marque» (eux-mêmes) à travers les
réseaux sociaux. Ils sont aussi influencés par l'exemple de créateurs de
start-up très jeunes qui réussissent de manière fulgurante. Cette géné
ration sera, sans aucun doute, une population de slashers (un terme ins
piré du «s/os/?», la barre penchée du clavier d'ordinateur), qui cumulera
plusieurs emplois salariés, voire un emploi salarié et un statut d'auto
•O entrepreneur. Ce sera pour eux un choix économique, mais pas seule
O
c
U
û ment, puisqu'il correspond bien à leur besoin de liberté. C'est la géné
un
tH
O ration de la gratification instantanée qui veut profiter du moment pré

fNl
sent. Ces jeunes connaissent la crise depuis leur naissance et ont été
4-1
x:
ai
marqués par le terrorisme. Ils sont lucides et ont intégré très tôt que les
>- choses ne durent pas éternellement. La notion de fidélité à l'entreprise,
Q.
O
U
déjà bien malmenée par les Y, est désormais dépassée. L'entreprise sera
choisie le temps d'un «séjour», en fonction des aspirations du moment.
Les démissionnaires ne seront plus des traîtres mais des anciens clients
214
qu'il faudra séduire pour leur donner envie de revenir. La durée d'un
emploi se situera entre deux et six ans. Cette génération sera exigeante
en matière de conditions de vie au travail, même si l'environnement
est annoncé précaire par les économistes, car elle a Intégré que mobi
lité et périodes d'inactivité font parties d'une carrière professionnelle.
Les Z veulent une entreprise où le dirigeant dira: «Venez bosser quand
vous voulez, seule l'efficacité sera valorisée.» Ils imaginent leur entrée
dans la vie active comme une playlist dans laquelle ils peuvent piocher
les meilleurs morceaux. La journée de 9 h à 17 h ne signifie rien pour
eux, car ils ont à leur disposition tous les outils nécessaires pour faire
leur travail de n'importe où. À partir du moment où le travail est fait,
ils ne veulent subir aucune contrainte horaire, aucune obligation. Leurs
parents n'ont pas pu les éduquer comme eux-mêmes l'avaient été, car
les temps étaient trop différents et, très tôt, ils ont dû composer avec
eux. Les enseignants ont fait la même chose en adaptant le contenu de
leur cours à l'ère de la distraction. L'entreprise va aussi devoir s'adapter
à eux. Certaines ont déjà commencé. Chez Netflix, le site de streaming
payant américain, les salariés ont revendiqué un nombre de congés illi
mités et non contrôlés (qu'il s'agisse d'une absence d'une heure, d'un
jour, d'une semaine ou d'un mois) au motif que si la direction ne tenait
pas compte des heures travaillées sur le temps libre par des employés
de plus en plus connectés, il n'était pas équitable qu'elle comptabilise
leurs vacances. Netflix a accueilli positivement la remarque et changé
de politique, sans que son succès commercial n'en soit affecté. Une ini
T3
O
c
tiative que Richard Branson, le patron de Virgin, déclare être l'une des
Z3
û plus « intelligentes » jamais adoptées. Il a proposé d'accorder ce type de
LO
O congés illimités aux salariés de toutes ses filiales. Le Français Philippe

rsl
(y) Laval, dirigeant d'Evercontact, PME de 10 salariés, a mis en place un sys
ai tème Identique, où chacun des collaborateurs est libre de poser autant
'i—
>• de jours o/f qu'il le souhaite. Il lui suffit de se concerter avec le reste de
CL
O
U
son équipe et son manager au cours du stan d up m eetin g qui est orga
"O
O nisé tous les matins. Au final, les salariés d'Evercontact ne semblent pas
abuser du système puisqu'ils posent entre 4 et 7 semaines de congés par
215
an. Pour attirer la génération Z, la retenir et l'intéresser, l'entreprise va

devoir assouplir ses règles et les modéliser sur des initiatives de ce type.
4 ^ L’entreprise devient virtuelle
La génération Z est numérique depuis sa naissance. Cela implique que

tout doit être facilement accessible, avec le moins d'effort possible. Avec
elle, le papier va diminuer et pourrait même disparaître. Le phénomène
de dématérialisation de l'entreprise, qui est en cours, s'amplifie chaque
jour. La formation professionnelle se numérise (e-learning, Mooc...) et
devient de plus en plus distancielle. Le télétravail, encore peu développé,
est annoncé comme devant être multiplié par cinq au cours des deux
prochaines années. Avec Z, le télétravail dépasse d'ailleurs le domicile.
La jeune génération veut pouvoir se connecter quand elle le veut, d'où
elle le veut, que ce soit d'une salle d'attente, d'un restaurant ou dans les
transports... L'organisation en télétravail est de plus en plus demandée
par les jeunes salariés et elle apporte aussi une réponse à l'entreprise
pour s'adapter aux changements démographiques en matière de main-
d'œuvre. Il est annoncé en France une pénurie de talents, comme c'est
déjà le cas aux États-Unis où 20 % de la population américaine possède
■O les compétences exigées pour répondre à 60 % des postes disponibles.
O
c
D
Q S'il était encore inimaginable il y a quelques années de se passer de réu
LD
tH
O nions physiques pour travailler efficacement, les freins liés à l'utilisation
rM
des services de collaboration à distance sont levés. L'entreprise est désor
DI mais convaincue de leur pertinence, qu'elle a pu tester dans les projets
>- transverses. Le manager a de plus en plus d'équipes virtuelles à animer
CL
O
U
où les membres, même s'ils ne se sont jamais vus, sont capables de se
faire confiance pour travailler ensemble. Le RSE (réseau social d'entreprise)
est un outil qui accompagnera ce changement de culture. Il accélérera la
216
transformation collaborative des organisations en dépassant les cloison

nements organisationnels ou hiérarchiques. Il apparaît logique que les Z
adoptent de façon naturelle et instinctive le RSE. Ce sont des habitués du
«h an g in g o u t» qui traînent en ligne avec leurs amis, se socialisent online,
et produisent spontanément du contenu en discutant entre eux.
S evers un manasement 3.0
L'entreprise a découvert le management 2.0 face aux Y. Avec les hyper-

connectés de la génération Z, le management va devenir 3.0. Les jeunes
veulent bénéficier d'une certaine autonomie et sentir qu'on leur fait
confiance tout en ayant de l'aide pour progresser dans leur travail. Le
manager 3.0 sera un facilitateur qui accompagne quand le besoin se fait
sentir mais qui les laisse aussi prendre des initiatives. Il aura à inventer
des manières alternatives de travailler, tel que le télétravail et les modes
collaboratifs. Une de ses priorités sera de veiller à ce que les systèmes
soient, en permanence, accessibles de partout et sur tous les supports.
Il devra aussi intégrer le qualitatif et le bien-être de ses équipes dans ses
choix. Avec les Z, le management se digitalise et s'humanise. Ce n'est pas
incompatible et c'est nécessaire du fait de la virtualisation des équipes.
Pour susciter une relation humaine plus riche et plus proche, le manager
■O
O 3.0 aura un rôle de superviseur des communautés digitales. Au quoti
c
D
Q dien, il veillera à valoriser les membres qui participent ou réagissent en
Ln
O ligne pour renforcer une culture de collaboration et de partage. S'il est
fM
(y)
4-1
X ou même Y, il peut imaginer qu'il manque de légitimité car il est sou
x:
ai vent moins agile que ses Jeunes collègues avec les nouveaux moyens
's _
>-
Q. de communication. Mais sa valeur ajoutée est ailleurs. Le manager des
O
U
années 2025 sera choisi pour ses capacités humaines. En effet, le pouvoir
"O
O de décision ne lui appartiendra plus. Son rôle sera de clarifier les circuits
de prise de décision pour permettre à chacun d'apporter ses Idées et
217
de contribuer pleinement au projet. Cette nouvelle posture du mana

ger 3.0 suppose une vraie remise en question. Il va devoir apprendre
à se détacher de ce qui a été son propre mode d'apprentissage. Face
à ce véritable enjeu humain, l'entreprise va aussi devoir changer. Elle
devra Intégrer que le management est une véritable tâche et non une
activité secondaire que l'on fait en plus de reste... et donc que l'on ne
fait pas dans l'urgence du moment.
«♦L’égalité homme/femme
pour la nouvelle génération
On peut se demander si la loi du 4 août 2014 pour l'égalité réelle entre

les femmes et les hommes va marquer une avancée significative pour les
femmes de la génération Z. La jeune génération bénéficie d'un avantage
en termes de formation, particulièrement les jeunes filles qui sont pro
portionnellement plus diplômées que les garçons. La réussite scolaire des
filles s'affirme à tous les niveaux du système éducatif. Néanmoins, encore
à notre époque, les garçons sont davantage poussés que les filles. Par
exemple, alors que les jeunes filles Z représentent 78 % des effectifs en
terminales S, elles ne sont que 42 % en classes préparatoires. Les femmes
■O doivent continuer à apprendre à s'imposer, à se projeter dans la réussite, à
O
c
=3
û s'exprimer avec autorité et confiance pour être traitées différemment. Cela
in
O pourrait bien être les femmes de la génération Z qui sauront y parvenir.
(N
Leurs aînées les ont aidées à pousser les portes, mais c'est vraisemblable
ai ment elles qui feront sauter le fameux plafond de verre qui fait que les
>- femmes sont encore sous-représentées dans les postes à responsabilité.
CL
O
U
Ces jeunes femmes veulent concilier vie professionnelle et vie familiale,
mais sans rien sacrifier. Les femmes Z, quand on les Interroge, semblent
être à l'aise pour assumer leur rôle dans l'entreprise, sans démissionner de
218
celui d'épouse et de mère... dans la mesure où elles n'ont aucun doute

sur un partage des tâches domestiques avec leur conjoint. La loi, en insti
tuant la notion de «prestation partagée d'éducation de l'enfant», fait un
pas dans cette direction car les études démontrent qu'un congé parental
au-delà de 20 semaines a un impact négatif sur une carrière. La condition
professionnelle hommes/femmes pourrait tendre de plus en plus vers
l'équilibre avec l'arrivée de cette nouvelle génération dans l'entreprise.
D'ailleurs, beaucoup de demandes portées à l'origine par des femmes
(télétravail, horaires flexibles, congés parentaux, meilleur équilibre vie
professlonnelle/vie privée...) bénéficient aujourd'hui aux hommes. Les
hommes Z apprécient ces avantages à leur Juste valeur. Eux aussi ont
envie de ne rien sacrifier et veulent profiter pleinement de la proximité
avec leurs enfants qui leur est désormais autorisée.
/♦ La cohabitation des Y et des Z
Il est encore difficile d'anticiper comment ces deux générations fonction

neront ensemble, puisque les Z sont encore des adolescents ou de très
Jeunes adultes, peu représentés dans l'entreprise. Néanmoins, quelques
entreprises qui accueillent des Jeunes à partir de 16 ans, soit dans le
■O cadre d'une alternance, soit dans le cadre d'un travail à temps partiel ont
O
c déjà un retour d'expérience les concernant. Le constat est général, des
=3
Q
LD
tH
différences Importantes existent entre ces deux générations:
O
rM
(y) ■ L'efficacité de Z va pleinement s'exprimer dans un environnement

gi intuitif et digital. Ce n'est pas le cas pour Y. Les deux générations ont été
>- fortement influencées par des évolutions technologiques mais n'ont pas
CL
O
U
grandi dans le même environnement. La génération Y s'est approprié
"D
O le web 1.0, l'Internet passif, alors que la génération Z a toujours connu
un environnement digital 2.0 qui privilégie l'instantanéité et l'échange.
219
L'approche androïde du smartphone a également développé une

approche beaucoup plus intuitive chez les Z que chez ses aînés.
■ La crise et le terrorisme sont devenus pour les Z des phénomènes nor
maux. Les Z ont moins d'états d'âme, remettent moins les choses en ques
tion, cherchant plutôt à apporter d'eux-mêmes des réponses à leurs ques
tionnements. C'est une génération qui sait et qui veut savoir car, à travers
Internet et l'information disponible à tout instant après un simple passage
sur Google, elle a eu très tôt accès à la connaissance.
■ Les Z sont encore plus autonomes que les Y, ayant majoritairement
été élevés par des parents qui travaillaient et qu'ils ne voyaient que briè
vement le matin et le soir.
■ Leurs facultés de concentration sur la durée sont plus limitées et les
modes de production doivent être ludiques. Les serious gam es ont pris
beaucoup de place dans l'acquisition de la connaissance des étudiants.
Les Y, surtout ceux nés entre 1980 et 1990, commencent à manager des
Z et ils les voient comme manquant de persévérance et beaucoup moins
engagés qu'ils ne l'étaient eux-mêmes en arrivant sur le marché du tra
vail. Le manager d'une équipe intergénérationnelle va devoir insuffler à
son équipe les bonnes règles de vie en communauté afin d'anticiper les
conflits qui pourraient éclater entre ces deux générations. Ils sont aussi
importants que ceux qui existent entre les X et Y.
TéfHoi^Haê
U
O J e a n n e D o u c h e , 3 3 a n s , i n g é n i e u r c o m m e r c i a l c h e z I n f o t e l , S S II t o u l o u s a i n e
c
û «J'ai choisi Infotel sur des valeurs humaines. J'y suis depuis six ans et j'occupe un
in poste d'ingénieur commercial. Mon leitmotiv, c'est d'avoir toujours plus, mais
O
fNl sans rien sacrifier! J'ai conscience qu'être une femme dans un milieu d'hommes
(l'aéronautique) reste un handicap. Ma volonté? M'épanouir dans mon travail
ai et profiter de ma vie de famille! Je manage des plus jeunes que mol (nés dans
>- les années 1990 et après) et j'ai l'impression qu'ils ne prennent pas le travail
Q.
O
U assez au sérieux, qu'ils abordent le monde professionnel avec une posture de
star, attendant ce que l'entreprise peut leur proposer mais sans vraiment faire
d'effort de leur côté. Je crois que nous, les jeunes des années 1980 (et surtout les
femmes), on avait vraiment envie de travailler! »
220
Pour que cette génération Z trouve sa place dans l'entreprise au cours

des dix prochaines années, il reste encore du chemin à parcourir pour les
accueillir, notamment dans les grandes entreprises et la fonction publique.
Il est temps de prendre conscience des bouleversements qu'apportera
l'arrivée des Z sur le marché de l'emploi et de passer à l'action.
lem oÎQ HaQ e

É r ic D e l c r o i x , s p é c i a l i s t e d e la g é n é r a t i o n Z e t a n i m a t e u r d u b l o g Génération Z
Selon Éric Delcroix, qui anime un blog sur la génération Z et côtoie des Y dans le cadre des
médias sociaux, les Z sont les vrais digital natives.
«Les jeunes de cette génération sont nés la même année que Google. Ils ont
grandi dans un univers qui implique une dimension digitale et utilisent Snapchaf
comme leurs aînés utilisaient leurs e-mails. Ils ont aussi toujours connu le monde
en crise. Peut-être ces deux facteurs les rendent-ils très entrepreneurs. Ils savent
qu'ils trouveront facilement les informations sur Internet et qu'il est difficile de
décrocher un emploi. Du coup, ils sont 20 % à envisager de créer leur propre
affaire; ils montent des projets grâce au Net et testent leurs idées auprès de leurs
copains. En témoigne le concours scientifique Google «Science Pair» réservé aux
13-18 ans. Leur moteur principal est le plaisir; ils ne comprennent pas que l'on
puisse travailler juste pour gagner de l'argent. Ils vivent dans un monde qui va
développer les robots pour accomplir les tâches répétitives, ils savent qu'ils seront
bientôt livrés par des drones, ils cherchent les bonnes idées de business. Ils sont
très nombrilistes, mais en même temps, ils sont très sensibles aux causes humani
taires et à l'environnement. Ils sont aussi très préoccupés par l'avis de leurs pairs.
Ils ont besoin d'être toujours connectés à leur communauté par messagerie ins
tantanée ou Snapchat. On les accuse parfois d'être économes sous prétexte qu'ils
font attention à leurs dépenses mais ils sont surtout très rationnels. Pourquoi
investir dans un permis de conduire alors que dans dix ans, on aura des voitures
•O
O sans chauffeur? Avec Internet, ils ont une idée claire de ce que leur réserve l'ave
c
û
nir et sont très autodidactes. Aux États-Unis, les universités s'inquiètent car les
in jeunes Z ne ressentent pas le besoin de faire des études. Ils savent très bien qu'ils
O peuvent acquérir les compétences nécessaires sur le Net et pour eux, les compé
(N
tences comptent plus que les diplômes et les métiers. Les entreprises vont devoir
SI sérieusement modifier leurs modes de recrutement.»
ai
's _
>
Q.
O
U
1. Snapchat est une application de smartphone qui permet de poster des courtes
vidéos ou des photos qui resteront en ligne un temps limité.
221
Ma naser
la génération Z
en six points
Oser l'autocontrôlé: pour Mettre l'accent sur la per
I
m
être motivé, Z a besoin de
sentir qu'il a la confiance de
son manager. Avec lui, l'autocontrôlé
fonctionne mieux que le contrôle.
4 sonne: le Z n'est pas un
matérialiste, il a surtout
besoin de se sentir reconnu dans son
travail pour qui il est.
Donner le droit à l'erreur: Respecter la frontière vie
2 pour communiquer avec

Z sur un «point d'amélio
comprendre les conséquences de

son acte plutôt que de souligner son
5 privée/vie professionnelle.
Avec les Z, il faut accep
ter qu'il n'y ait pas de réelle frontière
ration», il est important de lui faire
entre vie privée et vie profession
nelle : ils ont toujours leur vie à portée
de main dans leur poche avec leurs
erreur. Sinon, du fait de son hyper
émotivité, une critique pourrait être smartphones et savent se connecter
prise de façon personnelle sans pour à l'entreprise le soir depuis chez eux.
autant déclencher de remise en cause.
■O
O Mettre en place une com
6
c
Û Etre vrai dans la relation: munication digitale pour
LO
1-H Z a envie d'une commu- favoriser les échanges
O
(N
nication transparente, tant entre communautés et capitaliser la
sur les faits que sur les émotions. Il ne connaissance: c'est ce qu'utilise Z
sz
CT supporte pas la manipulation et il la depuis son plus jeune âge à travers
Q. détecte immédiatement. les réseaux sociaux.
O
U
222
Conclusion
Alors que la génération des baby-boomers s'apprête à partir massive

ment à la retraite, la relève est donc là. Plus individualiste, mais aussi plus
soucieuse de ses collaborateurs, cette génération sera majoritaire dans
le monde économique d'ici quinze ans. En 2030, elle sera aux postes de
direction dans la majorité des entreprises françaises. Déjà aujourd'hui,
les entrepreneurs derniers nés de la génération X dessinent une entre
prise moderne et sans complexe, qui respecte ses salariés tout en cher
chant à satisfaire au mieux ses clients. On y travaille beaucoup, mais dans
une ambiance plutôt détendue et avec un bon esprit d'équipe. On y évo
lue avec plus de souplesse et on s'y forme au gré de sa carrière pour
éviter de tomber dans la routine ou de se laisser dépasser. En adaptant
son mode de management aux 20-35 ans, les quadras et les quinquas
d'aujourd'hui adoptent en fait les nouvelles règles de la concurrence.
Pour les entreprises, cette petite remise à plat des vieux schémas per
mettra de rester dans la course et de s'inscrire au mieux dans les enjeux
concurrentiels du marché international.
223

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Marie Desplats • Florence Pinaud

Conception maquette intérieure : Ici et ailleurs

Le pictogramme qui figure ci-contre d'enseignement supérieur, provoquant une

Chapitre 1 Q ui sont les jeu n es de la génération Y ? .................. 15

1. Qu'est-ce qu’une sénération?.............................................. 18

Chapitre 2 R ecruter un Y : un acte de ven te..................................... 37

O 6. Recruter en mode Y est un je u ............................................. 55

3. La compétence fait autorité................................................... 69

Chapitre 4 D ialoguer en m ode Y .............................................................. 83

Chapitre 5 Passer d es consignes a d a p té e s....................................... 103

Chapitre 6 D éléguer à y ...................................................................................... 121

5. Le Desisn Thinkins..................................................................... ^42

Chapitre 8 La motivation selon Y ............................................................ 149

Chapitre 9 Quand y entre en conflit..................................................... 167

Chapitre 10 Le manager de type Y ............................................................ 179

Chapitre 11 Les outils de personnalité à l’âge Y ............................. 191

Ce phénomène générationnel a trois facettes.

Primo, il n'est pas spécifique à la France, mais bien mondial. Et il pose

les auteurs. Beaucoup de jeunes travailleurs recherchent ce qu'ils per­

Secundo, la génération Y concerne tous les managers, cadres dirigeants,

Or il faut bien en être conscient - et c'est la troisième facette - ce phé­

À l'évidence, cette génération Y, et a fortiori celle qui va suivre - la géné­

1. «Le travail e t l'em p lo i dans v in g t ans: 5 questions, 2 scénarios, 4 prop ositions»

Après quelques années d'inquiétude et d'alerte au « péril jeune », les

La société occidentale a bien changé. Aujourd'hui, l'information est dis­

été bousculées. Ainsi, la gratuité semble naturelle, notamment en ce qui

L'image de l'entreprise a été bousculée. Avec la médiatisation des

Dans le monde du travail, l'arrivée de cette nouvelle génération a

leurs attentes, de favoriser la transparence, de se montrer réactif et de

Des méthodes spécifiques ont été mises en place pour améliorer la

management. À la fin de chaque chapitre, des cas pratiques permettent

Le terme «génération Y» s'est imposé dans les médias français et

1980, une nouvelle sénération est arrivée dans l’entreprise. Nourris

au réginne numérique et habitués à être en permanence «connec­

■a ont grandi avec la montée du chômage, mais aussi avec l’éducation

D entend parler d'une nou­

Des pistes pour réasir

Qu'est-ce qu'une génération?

Cinq générations côte-à-côte

> Une génération numérique

Des jeunes en quête de sens.

Qui vivent dans l'instant...

Et apprennent dans l'action

> Les salariés multigénérations

Quel est l'impact du chômage des jeunes ?

Au-delà de la personnalité de chaque individu, l'atmosphère dans

2^Cinq sénérations côte-à-côte

Même si les années de naissance et les appellations varient d'un auteur à

■ la génération des traditionalistes nés entre 1922 et 1945;

■ la génération des baby-boomers nés entre 1946 et 1964;

■ la génération X née entre 1965 et 1979;

■ la génération Y née entre 1980 et 1995;

■ la génération Z née à partir de 1996.

Chacune de ces cinq générations présente des particularités.

La génération traditionaliste (appelée aussi génération des vétérans)

économiques et sociaux qui engendrent l'éclosion d'une culture de

1. Éd itio ns W illiam M orrow , 1992.

3^La sénération suivante

Après le X vient le Y. À la suite de cette génération des années chômage,

En France, la génération Y représente près de 13 millions de personnes

■ la «génération Peter Pan»: qui va repousser certains rites de passage

Des jeunes qui déconcertent leurs aînés

Selon l'enquête québécoise de Léger Marketing sur les quatre dernières

les auteurs. Beaucoup de jeunes travailleurs recherchent ce qu'ils per

Or il faut bien en être conscient - et c'est la troisième facette - ce phé

À l'évidence, cette génération Y, et a fortiori celle qui va suivre - la géné

La société occidentale a bien changé. Aujourd'hui, l'information est dis

au réginne numérique et habitués à être en permanence «connec

D entend parler d'une nou

Avec cette perspective, certains oublient deux phénomènes: la pyra

De plus, si l'entreprise freine avant d'accepter certaines évolutions essen

I nouvelle sénération appa

La sénération des tradi La sénération Y réunit les

rêver. A contrario, recruter un gestionnaire ou un ingénieur va néces

renvironnement, internationalisation, team player...) et dans la trans

Parmi les valeurs de la jeune génération, l'ambiance de l'entre

Recruter un Y au cours d'un entretien collectif est rassurant pour l'en

Le monde du travail évolue et l'entreprise doit savoir s'adapter au chan

Déposer une offre indivi