I.

La chaine de valeur :

1) Définition : Concept promu par Michael Porter, il s’agit d’un outil de diagnostic interne sui
permet de différencier entre les activités principales de l’entreprise (celles contribuant
directement à la création de la valeur) et les activités de support (celles contribuant
indirectement à la création de la valeur). Cette classification permet à l’entreprise de
développer la valeur du produit perçue par le consommateur, en lui attribuant un avantage
concurrentiel.

(Avantage concurrentiel : ce qui permet à un produit de se distinguer face à ses concurrents dans
le marché, soit par la différenciation ou par la domination par les coûts.)

2) L’intérêt de la chaine de valeur : L’intérêt principal de la chaine de valeur est de classifier les
activités et de déterminer leur importance. Ceci permettra à l’entreprise de savoir où réside
exactement la valeur de ses produits, c’est-à-dire ce qui lui permet de se démarquer. Ainsi,
elle pourrait mettre l’accent et développer les activités principales, afin d’augmenter ses
marges et d’optimiser ses coûts.
3) Comment l’entreprise peut-elle améliorer sa chaine de valeur  ?

- Cerner les forces que l’entreprise possède sur chaque activité et déterminer celles qui permettent
de créer le plus de valeur pour le client.
- Eradiquer ou diminuer les faiblesses de l’entreprise sur les activités en cours.
 - Choisir des outils et études pertinentes pour réaliser un diagnostic permettant de mettre en avant
les forces et les faiblesses de l’entreprise.
 - Tenir compte que la performance globale dépend autant de la performance de chaque activité
mais aussi de la performance des liaisons qui existent entre les activités.

4) Les cinq forces de Porter :

 Le pouvoir de négociation des clients :

 Le pouvoir de négociation des fournisseurs,
 La menace des produits ou services de substitution,
 La menace d'entrants potentiels sur le marché,
 L'intensité de la rivalité entre les concurrents.

5) La chaine de valeur selon Porter :

Selon Porter, les activités principales de l’entreprise sont :

 La Logique d’approvisionnement ou logistique interne (acquisition et la réception des

éléments d’entrée nécessaires au cycle de production et à son organisation : stockage…)
 Fabrication (la transformation des éléments d’entrée en produits finis)
 Logistique et commercialisation (distribution et livraison)
 Marketing et ventes : cette activité travaille à la conception de biens capables de satisfaire
l’appétit de la clientèle et à provoquer l’acte d’achat grâce à un bon positionnement, des prix
adaptés, la publicité
 Services après-vente 

Les activités de support :

 Infrastructure de l’entreprise
 GRH
 Recherche et développement
 Achats

6) Exemples de chaine de valeur d’entreprises

II. Le tableau de bord :

1) Définition : c’est un ensemble d’indicateurs permettant la visualisation, le suivi et

l'exploitation facile de données pertinentes sous forme de chiffres, ratios et de graphiques.
 Ces indicateurs ( appelés aussi KPI : key performance indicator/indicateur de performance
clé ) sont reliés à des objectifs dans le but de prendre des décisions.

2) Objectifs du tableau de bord :

 Réduire l’incertitude
 Stabiliser l’information
 Faciliter la communication
 Maitriser le risque
 Dynamiser la réflexion

3) Comment structurer un tableau de bord :

 Etape 1 : Sélectionner les indicateurs du progrès (finance, qualité, client…).

 Etape 2 : Déterminer les ponts d’intervention.
 Etape 3 : Sélectionner les objectifs (élaborer l’organigramme de gestion précisant la
responsabilité et le domaine d’intervention de chaque manager).
 Etape 4 : élaborer les bons indicateurs qui reflètent l’évolution des valeurs clés.

III. Méthodologie de KAIZEN :

1) Définition : c’est une fusion de deux mots japonais signifiant amélioration continue,
il s’agit d’une méthode de gestion de qualité selon un processus d’amélioration
concrète dans un laps de temps très court.

2) Objectifs :

Améliorer la qualité, la productivité

Mettre en place le management participatif en impliquant les employés,
développer l’esprit d’équipe
 Standardiser le travail et diminuer la résistance au changement
3) Méthodes :

a) Les 5S : est une technique de gestion japonaise visant à l'amélioration

continue des tâches effectuées dans les entreprises élaborée dans le cadre
du système de production de Toyota. Cette technique s’applique aux espaces
de travail (bureau, magasin…) et non à un processus.
Les 5S :
 SERI (débarrasser), Il faut éliminer toute chose inutile et qui n’a pas sa
place dans la zone
 SEITON (ranger), ranger les différents outils et matériels pour le
travail.
 SEISO (nettoyer), Remettre systématiquement en état, faciliter le
nettoyage et l’inspection
 SEIKETSU (standardiser), Ordonner les documents ou son poste de
travail de manière à ce qu'une autre personne puisse s'y retrouver,
Seiketsu nous rappelle que l’ordre et la propreté sont à maintenir
chaque jour.
  SHITSUKE (impliquer), Instituer un système de suivi avec affichage des
indicateurs, Suivre et impliquer les personnels à l'autodiscipline.

b) KANBAN  (inventé par Taiichi Ohno) : Dans le domaine de la logistique, il

désigne une méthode de gestion des stocks. Chaque kanban contient deux types
d'informations : les références de l'article et les informations liées à
l'approvisionnement (quantité, packaging...). Le kanban offre d'autres avantages
aux entreprises, tels que la diminution des délais de fabrication ou encore une
traçabilité optimisée des commandes. Les avantages de cette méthode :

 Mise en place rapide qui ne nécessite pas de gros investissements financiers.

 Diminution des délais de fabrication et de livraison.
 Diminution des coûts de production et de stockage.
 Optimisation de la traçabilité des commandes.

c) PDCA La roue de Deming

 IV. Le diagramme d’Ishikawa (kaoru ishikawa)

1) Définition : ou diagramme de cause à effet, est une représentation structurée de toutes

les causes qui conduisent à une situation. Son intérêt est de permettre aux membres
d'un groupe d'avoir une vision partagée et précise des causes possibles d'une situation.
Ces facteurs sont classifiés selon la règle des " 5 M "

 La matière, ou les matériaux (de manière générale ce sur quoi on agit dans la
situation… il s'agit parfois des élèves !) ;
 Le matériel employé ;
 Le milieu, ou le contexte, qu'il soit culturel, social ou matériel (disposition des
locaux par exemple) ;
 Les méthodes ;
 La main d'œuvre ;

Suite à la classification de ces causes, on essaie de savoir et comprendre leurs origines. Ensuite, on
précise les facteurs secondaires, pour déduire finalement la cause principale de l’effet (problème
étudié), sans oublier de déterminer les relations entre toutes les causes. Le diagramme d’Ishikawa
permet à l’organisation une bonne gestion de risques.

V. Notes

Coût de revient : l’ensemble des charges supportées par l’entreprise (ces charges peuvent être liées
ou pas à la production).

Le coût de production est inclus dans le coût de revient.

Les charges directes de l’entreprise sont les charges qui sont mesurables.

Les charges fixes varient par bloc (représentation graphique).

La conduite de changement : l’ensemble d’opérations effectuées au sein d’une organisation qui lui
permettent d’évoluer et s’adapter à son environnement.

Comment calculer la marge commerciale :

Si une entreprise achète un bien 10DH et le revend 20DH.

• Marge commercial = 20DH – 10DH = 10DH

 • Le Taux de marge = (10DH/20DH) x 100 = 50%.

Comment calculer la marge de production :

Marge de production = Chiffre d'affaires des produits vendus - coût d'achat des produits fabriqués

Comment calculer le taux de production

Une entreprise achète des matières premières pour 60€ HT et vend le produit fini pour 100€ HT. Son
taux de marge de production est de :

((100 dh – 60 dh ) / 60 dh )x 100 = 66.67 %

VI. Contrôle interne

Afin de réaliser les objectifs que l’Entreprise fixe au niveau de chaque fonction, il est primordial
d’instaurer un système de contrôle interne.

Le contrôle interne est un dispositif de la société, défini et mis en œuvre sous sa responsabilité, qui
vise à assurer :

 La conformité aux lois et règlements

 L’application des instructions et des orientations fixées par la Direction Générale
 Le bon fonctionnement des processus internes de la société, notamment ceux concourant à
la sauvegarde de ses actifs
 La fiabilité des informations financières

Le dispositif de contrôle interne, qui est adapté aux caractéristiques de chaque société, doit prévoir :

 Une organisation comportant une définition claire des responsabilités ;

 La diffusion en interne d’informations pertinentes ;
 Un système visant à recenser et analyser les principaux risques ;
 Des activités de contrôle proportionnées aux enjeux ;
 Une surveillance permanente du dispositif de contrôle interne.

VII. La conduite de changement

1) Le manager et la dimension de changement  :

 4) Les huit étapes de changement :

VIII. La délégation

Processus par lequel le dépositaire d’un pouvoir transmet temporairement une partie de ses
pouvoirs sur une action ou un projet à un collaborateur.

1) Les avantages de la délégation au niveau d’E/se :

 Préparation de futurs managers
 Meilleure rentabilité des services
 Création d'un climat favorable
 Dynamiser et responsabiliser l’équipe

5) Les avantages de la délégation chez le délégateur :

  Se concentrer sur les décisions d’ordre stratégique.
 Pouvoir se faire remplacer en cas d’urgence.
 Se réserver du temps libre : formation/réflexion…
 Consacrer plus de temps aux longs et moyens termes qu'aux courts termes afin de
provoquer les événements plus que de les subir.

IX. Le leadership

Le leadership est l'influence politique, psychologique, sociale, etc d'un individu ou d'un groupe
d'individus sur un groupe ou un autre groupe. Le leader a des compétences personnelles qui lui
confèrent une différence et qui lui permettent d'être écouté et suivi par un groupe de personnes.

Les caractéristiques d’un bon leader

 Courage et la ténacité de croire (ex: ABRAHAM)  Encourager

 La patience (ex: Nelson Mandela)  Avoir l’esprit d’équipe
 L’ouverture au changement (ex : Mark Zukenberg)  Respect et confiance
 Avoir une vision à partager  Influencer les autres
 Tracer la voie

X. L’externalisation

L’outsourcing (ou externalisation) est une opération qui consiste pour une entreprise à confier à un
tiers la réalisation de certaines tâches auparavant réalisées directement par les employés de
l’entreprise.

La démarche d'externalisation consiste à déléguer certaines tâches à un prestataire. Parce qu'il sera
spécialisé en la matière, celui-ci sera plus efficace et moins cher dans l'exécution de ces tâches : en
incorporant la tâche déléguée dans un volume d'activités plus important, il peut réaliser des
économies d'échelle ; expert sur ses métiers, la qualité de sa prestation est bien meilleure que celle
du travail réalisé auparavant en interne chez son donneur d'ordres.
L’offshore (ou délocalisation) est une opération qui consiste pour une entreprise à faire réaliser
certaines tâches (fabrication de biens ou prestations de services) dans les localisations géographiques
où le coût de la main d’œuvre est plus faible que celui auquel elle a accès de par l’implantation de ses
opérations.

La démarche de délocalisation permet dans certains cas de réduire les coûts en donnant accès à des
ressources de main d’œuvre inexistantes dans le pays d'origine. Cette main d’œuvre sera considérée
comme plus intéressante pour l'entreprise car

- elle pourra coûter moins cher pour un travail de même qualité

- elle sera plus flexible

- elle disposera de compétences plus difficiles à trouver dans le pays d'origine.

XI. L’agilité managériale :

1) Définition :

Une entreprise agile cherche, d’une manière continue, à créer l’équilibre entre la dimension active
(ce que l’entreprise offre), la dimension réactive (adaptation à l’environnement) et la dimension
proactive (création de la valeur perçue par le client).

6) Les principes de l’agilité :

 Anticipation des changements de l’environnement

 La coopération interne et externe
 L’innovation permanente
 Une offre globale
 Une culture client généralisée
 Une complexité à l’échelle humaine
 Créer une culture de changement

7) Avantages et inconvénients

 Avantages :

Un meilleur travail d’équipe

Une meilleure adaptabilité

 Inconvénients :

Une méthode difficile à appliquer pour les grandes entreprises

Difficultés de documentation et de suivi

XII. Ethique et valeurs :

1) Définition :

L’éthique est l’ensemble de prescriptions liées à la conduite et propres à une société ou à un groupe.

Les valeurs sont des principes idéaux qui servent de référence aux membres d’une communauté.

La déontologie : règles servant à guider la conduite.

 8) Rôle :

 Harmonise les comportements

 Conforte la confiance de votre clientèle

 Facilite la gestion des risques

 Accroit votre competitivite5

 Améliore votre image de marque

 Participe à la création de valeur

 L’éthique sert surtout à construire le propre point de vue de l’entreprise, sans la déconnecter
de son environnement, mais au contraire en lui permettant d’y créer ses repères en relation
avec les autres acteurs.

 Le respect du code éthique permet une certaine stabilité économique à l’entreprise

9) Exemple de code d’éthique

 Refuser de faire travailler des enfants du tiers monde,

 Bien traiter ses salariés,

 Informer honnêtement le public quand un produit présente des risques,

 S’interdire toute discrimination raciale,

 Refuser toute pratique de corruption,

 S’interdire toute discrimination entre les sexes,

 S’engager pour l’environnement,

 Soutenir le développement économique des régions où l’entreprise est implantée,

 Respecter les cultures locales des pays,

 S’engager en faveur de causes humanitaires

XIII. L’entreprise libérée :

1) Définition :

 Une forme organisationnelle dans laquelle les salariés sont totalement libres et responsables dans
les actions qu'ils jugent bon — eux et non leur patron — d'entreprendre. 
10) Avantages :

 Les collaborateurs sont plus productifs et performants : en améliorant leur qualité de vie,
leur bien-être au travail et leur implication personnelle, les collaborateurs sont plus motivés.
L'entreprise libérée permet de leur donner plus de sens à leurs missions.
 Une cohésion interne plus forte : en mettant en avant le travail collaboratif et l'intelligence
collective, les collaborateurs forment un collectif affirmé et soudé.
 L'organisation de l'entreprise devient ultra-agile : la hiérarchie n'est plus figée, les prises de
décisions sont rapides et la structure peut s'adapter quasi instantanément à l'évolution des
marchés.
 L'entreprise devient plus innovante : l'autonomie et la libération des équipes permettent à
tout le monde d'exprimer ses idées et de prendre des initiatives sans passer par des mois et
des mois de recherches en interne.

11) Inconvénients :

 Un risque d'anarchie : l'une des principales critiques faites à la libération de l'entreprise

réside dans le fait que les dirigeants craignent une totale anarchie au sein de leur
structure.
 Une augmentation de la pression : avec une augmentation des responsabilités de
chacun, certains voient un surcroît de stress et des burnouts.
 Une suppression des postes intermédiaires : les détracteurs pensent que ce nouveau
modèle entraînera la suppression de nombreux postes, notamment ceux des managers
 et des chefs de service. Alors que Getz souligne que ces " cadres intermédiaires " vont
voir leur fonction évoluer en coach et animateur d'équipes pour les pousser à donner le
meilleur d'elles-mêmes !

12) Devenir une entreprise libérée passe par le changement de culture

Dans une optique de libération, l'enjeu majeur reste le changement de culture.

La méthode la plus efficace est le changement progressif.

Il s'agit de modifier l'organisation de la structure petit- à- petit, en consacrant de plus en plus de

place à l'autonomie aux collaborateurs tout en réduisant le contrôle.

Mettre en place un changement progressif permettra aussi de répondre à toutes les questions et
inquiétudes de tous les collaborateurs, surtout pour les managers.

XIV. Storytelling

1) La communication managériale :

La communication managériale est une fonction qui aide les managers à communiquer entre eux
ainsi qu’avec les employés de l’organisation. La communication managériale contribue à la bonne
circulation de l’information entre les managers qui travaillent dans un but commun. En gros, c'est
l’une des vecteurs clés de la communication interne.

Types et objectifs de la communication managériale : communication interpersonnelle, et

communication organisationnelle.

13) Définition du storytelling :

Le storytelling est l’application de procédés narratifs dans la technique de communication pour

renforcer l’adhésion du public au fond du discours. On le trouve parfois traduit en français par la
communication narrative. C'est une méthode en développement dans les domaines de la stratégie,
du marketing, et de la direction et de la connaissance de la gestion de l’entreprise. Le storytelling
consiste à essayer de faire naître au sein des organisations une ou plusieurs histoires à fort pouvoir
de séduction et de conviction.

14) Avantages :

 Rend tangible l’action

 Clarifie une situation
 Suscite l’adhésion
 Capte l’attention
 Apporte la confiance
 Favorise l’identification
 Provoque l’interaction

15) Exemple :

Apple est le premier exemple de storytelling qui vienne à l’esprit. La marque met en scène le

lancement de chaque nouveau produit avec de véritables cérémonies d’ouverture, présentées
historiquement par le charismatique Steve Jobs : les Keynotes. Le pouvoir du storytelling d’Apple est
tel que les fans se revendiquent sous le nom de « Apple Addict ».
XV. Le lean management :

1) Définition :

Le Lean management est un système d'organisation industrielle initié dans les usines japonaises du
groupe Toyota. C’est un ensemble de pratiques qui visent à réduire ou à éliminer toutes les activités
non rentables d'une entreprise, comme les méthodes du Kanban, du point de commande et du juste-
à-temps.

Le but principal est de créer de la valeur pour le client en optimisant les ressources.

L’amélioration continue est un élément essentiel de la gestion Lean, car elle garantit que chaque
employé participe au processus d’amélioration.

16) Principes :

 La valeur :

Le principe de VALEUR du Lean management se réfère directement à la valeur perçue par le client.
L’idée est qu’il faut offrir au client ce qu’il attend et non ce que notre outil de production nous
permet de faire. Il s’agit d’aligner sa production sur ce qui a de la valeur pour le client. Pour être
complètement fidèle à ce principe, il faut aussi éviter la non-valeur, c’est-à-dire tout ce qui est mis en
œuvre pour fabriquer le produit ou le service, mais qui n’apporte pas de valeur au client…

 Le flux de la valeur :

C'est à ce stade que vous devez littéralement cartographier le flux de travail de votre entreprise. Ce
flux doit inclure toutes les actions et les personnes impliquées dans le processus de création et
livraison du produit final au client. La visualisation de ce processus permettra l’identification des
étapes responsables de la non-valeur et celles qui responsable de la valeur ajoutée.

Ce stade permet aussi de déterminer les équipes qui s’en chargent de la mesure, de l'évaluation et
de l'amélioration du flux de la valeur.

 L’écoulement :

Après avoir maîtrisé le flux de valeur, il faut s’assurer que le flux de travail de chaque équipe reste
fluide.

Développer un produit ou un service comporte souvent un travail de plusieurs équipes. Des

interruptions et des obstacles peuvent apparaître à tout moment. Cependant, en divisant le travail et
en visualisant le flux de travail, vous serez en mesure de détecter et de supprimer facilement les
obstacles des processus.

 Tirer le flux :

Avoir un flux de travail stable garantie que les équipes peuvent exécuter des tâches bien plus
rapidement et avec moins d'effort. Cependant, afin de sécuriser la stabilité, il faut tirer le flux. C’est-
à-dire, le travail ne commence que lorsqu’il existe une demande. C’est un moyen d’optimisation des
capacités des ressources et de fournir des produits / services uniquement en cas de besoin réel.

Prenons un restaurant par exemple. Vous y allez et commandez une pizza. Le boulanger tire votre
commande et commence à faire votre pizza. Il ne prépare pas des tonnes de plats à l’avance car il
n’existe pas de demande réelle et ces tonnes de plats peuvent se transformer en gaspillage de
ressources.
  Perfectionner :

Après avoir suivi toutes les étapes précédentes, vous avez déjà construit votre système de gestion
Lean. Mais il ne faut pas négliger la dernière étape.

N'oubliez pas que votre système n'est pas isolé et statique. Des problèmes peuvent survenir à l’une
des étapes précédentes. C'est pourquoi vous devez vous assurer que les employés à tous les niveaux
participent à l'amélioration continue du processus.Ob

Il existe différentes techniques pour encourager l'amélioration continue. Par exemple, chaque équipe
peut avoir une réunion quotidienne debout pour discuter de ce qui a été fait, de ce qui doit être fait
et des obstacles possibles.

17) Avantages et inconvénient :

 Concentration. En appliquant Lean, vous pourrez réduire les activités liées aux déchets. Par
conséquent, votre effectif sera concentré sur des activités qui apportent de la valeur.
 Améliorer la productivité et l'efficacité. Lorsque les employés sont concentrés sur la création
de valeur, ils seront plus productifs et efficaces, car ils ne seront pas distraits par des tâches
inutiles.
 Processus plus intelligent (système d'extraction). En établissant un système d'attraction, vous
ne serez en mesure de fournir du travail que s'il existe une demande réelle. Ce qui mène à la
suivante.
 Meilleure utilisation des ressources. Lorsque votre production sera basée sur la demande
réelle, vous ne pourrez utiliser que le nombre de ressources nécessaire.

L’inconvénient est que les ressources humaines seront épuisés par la pression résultante du rythme
de travail qui leur exigent d’être alertes aux demandes des clients et rapides pour produire et livrer
les commandes

XVI. Six Sigma :

1) Définition :

C’est une méthodologie de résolution des problèmes en 5 étapes pour réduire la variabilité d’un
processus (un processus regroupe un certain nombre d'action qui transforme des matières premières
en produits finis, des informations en services), la méthode du Six Sigma a été créée pour améliorer
les processus, si l'amélioration n'est pas possible, créer de nouveaux processus.

La méthode Six Sigma repose sur deux axes :

 Les avis des clients recueillis grâce aux sondages, aux questionnaires de satisfaction
 Les données des indicateurs comme les ventes, la fidélité, les statistiques.

18) Objectifs :

 Réduire les coûts et le gaspillage

 Optimiser les conditions de travail et la gestion des stocks
 Augmenter la qualité, le chiffre d’affaire, la satisfaction, l’image de l’entreprise

19) Etapes des six sigma :

La méthode des Six Sigma comporte 5 étapes appelées le principe de DMAIC.

Définir Définir l'objectif
Mesurer Mesurer les attentes des clients
Analyser Analyser les problèmes, les forces et les faiblesses
Améliorer Se différencier, innover
Contrôler Garantir la qualité à long terme