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1
 Introduction

La communication interne est une des déclinaisons de la communication d’entreprise. Elle est
la composante d’un système global d’organisation des flux d’information et des échanges.
Sa particularité réside moins dans les techniques de communication utilisées que dans la cible
visée, soit l’ensemble des salariés d’une entreprise, et dans les objectifs particuliers qui sont
poursuivis.
En entreprise plus qu’ailleurs, l’information, qui est la matière première de la décision, n’est
pas donnée mais elle est construite.
Il est important de bien comprendre le système dans lequel le personnel s’inscrit. On sait
aujourd’hui à quel point les publics internes de l’entreprise ne sont plus des publics passifs.
Les rapports hiérarchiques sont énormément transformés au profit de rapports plus
horizontaux et moins formels. Par ailleurs, la dynamique générée par l’organisation (création
de postes, changement de stratégie, recrutement, compétition aux postes…) rend le personnel
beaucoup plus vigilant et attentif à tout ce qui se passe au niveau de l’entreprise. De ce fait, il
est de plus en plus demandeur d’informations et de moyens d’information. Il y a donc
toujours une information qui circule dans l’entreprise, et si l’on veut minimiser les risques,
mieux valent gérer cette information que laisser la place aux rumeurs ou à des informations
non fondées ou déformées.
Compte tenu du rôle stratégique de la communication interne, ses missions sont situées à la
croisée de trois grandes fonctions à savoir : la Direction Générale, la Direction de la
Communication et la Direction des ressources humaines.
Pour la Direction Générale, la communication interne a pour mission d’informer sur les
enjeux et les axes stratégiques de manière à ce que les changements organisationnels et
comportementaux soient menés d’une façon réussie.
Pour la Direction de la communication ou structure équivalente, le personnel doit savoir
quelle image l’entreprise veut diffuser à l’extérieur ainsi que les comportements à adopter sur
le terrain en cohérence avec cette image.

2
 Pour la Direction des ressources humaines, il faut permettre à chacun de connaître exactement
sa position dans l’entreprise sur tous les niveaux : la formation, la rémunération, l’évaluation,
la mobilité etc.
En résumé, la communication interne doit apporter des réponses favorables à toutes ces
missions.
Pour traiter ce sujet qui gagne de plus en plus en importance on a choisi de parler dans un
premier chapitre de l’évolution et l’historique de la communication interne et d’en conclure
quelques définitions.
Dans un deuxième chapitre on abordera la mise en œuvre et le contrôle de la communication
interne, et dans un dernier chapitre on illustrera ce thème par un cas pratique de la
communication interne au sein de

3
 Chapitre 1 : pourquoi l’entreprise communique en interne ?

La communication interne a pour objet d’enrichir les perceptions des personnes qui œuvrent à un
même but, et par là d’accroître leur efficience si l’information est la mise en relation des hommes avec
les événements.
La communication interne a pour principal objectif de valoriser la culture de l’entreprise et d’y faire
adhérer les acteurs internes. Elle doit être cohérente avec la stratégie de l’entreprise.
En ce qui concerne la stratégie, elle est la détermination des plans d’actions que l’entreprise doit
mettre en œuvre afin d’assurer un avantage concurrentiel défendable à court, moyen et long terme.
On peut parler de l’importance de la communication interne sans parler de son histoire et son
évolution à travers le temps.
Section 1 : généralités sur la communication interne
1. Histoire et évolution de la communication interne
L'histoire de la communication est aussi ancienne que l'histoire de l'humanité. Depuis les origines,
l'homme a eu besoin de communiquer. Pour cela il mit au point des codes, des alphabets et des
langages. Parole, gestes de la main, signaux de fumée, tam-tam, document écrit... tout était bon pour
véhiculer le message, les premiers pas de la communication interne apparaissent avec l'avènement de
l'ère industrielle et le besoin des directions de certaines entreprises de transmettre des consignes et des
informations à leurs salariés.
En 1890 apparaissent les premiers journaux internes. Mais il faudra attendre environ un siècle pour
que la fonction soit vraiment identifiée comme fonction à part entière. Les années 80 verront alors
s'institutionnaliser « les chargés de communication interne » ou « responsables de communication

4
 interne » ; puis naîtront en même temps les premières agences de conseil et d'audit.
Les moyens de communication interne ont connu une évolution croissante depuis leurs apparitions. Au
début des années 90, les séminaires étaient particulièrement appréciés.
Cependant la communication événementielle interne est en léger déclin vers la fin du 20e siècle. Il faut
alors attendre l'automne 1996, période pendant laquelle les entreprises se lancent dans l'intranet.
Les approches de la communication organisationnelle.
Par simplicité, nous distinguerons trois grandes conceptions de l’organisation :
- Le courant scientifique et rationaliste : selon Taylor seul la direction est capable de penser
correctement pour diriger et organiser le travail, bien que celui-ci croie à la coopération nécessaire
entre les chefs et les salariés, il n’en préconise pas moins une ligne hiérarchique claire fondée sur des
rapports de subordination ce qui évitera l’influence néfaste du groupe. Alors que les conceptions de
Weber et Fayol vont dans le même sens, ils insistent particulièrement sur une structure hiérarchique
où l’autorité bureaucratique prédomine, par ailleurs Weber insiste sur la valorisation des structures qui
reposent sur des rôles, des règles, des règlements et des procédures écrites.
Ainsi la communication pour ce courant doit être formelle, descendante. Elle est essentiellement
porteuse d’information et doit faciliter la réalisation des taches presque exclusivement.
Les principes de ce courant ont l’avantage d’assurer une communication claire, rapide et sans
déformation, et cela est vraie dans une certaine mesure.
- L’école behavioriste : pour cette école c’est la relation entre les conditions de travail et la
productivité des employés qui permettent de dégager l’importance de dimensions nouvelles ; qu’on
peut résumer en 4 grands points 1:
La considération apportée aux ouvriers ;
La participation et son rôle dans la motivation ;
L’influence de la vie de groupe sur le travail individuel ;
L’existence de facteurs informels dans la relation entre motivation et efficacité.
Ces conclusions vont à contre-courant de celles de l’école traditionnelle.
Pour les convictions et les travaux des humanistes, on a amenés à conclure qu’une organisation qui
mise sur le besoin de chacun, de se réaliser, de s’exprimer et de se responsabiliser a trouvé là un levier
puissant de motivation des employés.
Cette approche marquera ainsi un point tournant dans l’organisation de la communication comme
fonction responsabilisante, valorisante et performante.

1
CHARLES BENABOU, « La communication interne : fonction stratégique », Éd. Montréal,
1993, page 492

5
 La communication formelle et informelle y trouve sa place et ses facteurs de coopération. Mais la
critique adressée aux deux écoles concerne leur occupation de l’environnement externe de l’entreprise.
Par conséquent la question qui s´impose, que doit faire un stratège devant l’influence de la technologie
ou des changements d’un environnement externe particulier ?l’école suivant tente de répondre à ce
type de questions.
- Les Approches contingentes et culturelles2 : ces théorie rappellent que l’efficacité de l’entreprise
est liée à l’harmonisation des besoins individuels (ou de groupe), des structures de l’organisation et
des caractéristiques de l’environnement externe. On conçoit l’organisation comme un système ouvert,
donc dynamique avec un flux constant d’information et de communications. Cette analyse intègre de
nombreux éléments des théories précédentes pour déboucher sur une approche humaniste, où valeurs,
communication, actualisation, autonomie et entrepreneuriat reviennent au premier plan.
La culture explique nombre de comportements et de structures par des variables uniques à une
entreprise telles que son histoire, ses valeurs, ses traditions, ses jeux de pouvoir, ses personnalités, ses
rites, etc.
Communication et culture sont intiment reliées, car la culture fournit une base de langage commun, de
savoir-faire en commun, un contexte en commun, sans pour cela exclure les différences nécessaires à
une adaptation rapide à l’environnement changeant.
2. Définition de la Communication
La définition de la communication à évolué avec le temps selon l’importance accordée à ce terme. Le
terme n’est apparu dans le vocabulaire scientifique qu’au 20ème siècle, ainsi « le petit Larousse »
définit la commination comme « le fait d’établir une relation avec autrui ». Ainsi la communication
désigne des actions entrepris pour mettre les personnes en relation les uns avec les autres dans la
réalisation d´un projet commun, elle permet a chacun d´être connu de sa personne et reconnu dans sa
mission : ainsi il est créateur et collaborateur sur son lieu de travail.
Facilitant ainsi le plein épanouissement des hommes, la communication fait passer de l´organigramme
a l´organisme et assure en même temps la vitalité l´efficacité et l´adaptabilité de l´entreprise.
Aussi la communication globale se définit comme une approche globale de l'ensemble des
communications : institutionnelle, marketing et interne. Elle est présentée comme une démarche
homogène qui vise à tracer un territoire pour l'entreprise et à l'imposer aux diverses formes de
communication.

2
CHARLES BENABOU, « La communication interne : fonction stratégique », Éd. Montréal,
1993, page 492

6
 Elle recherche la cohérence entre le contenu des messages, la réalité de l'entreprise, des marques et des
produits ainsi que les objectifs qu'elle poursuivie.
On distingue habituellement :
-Au niveau interne, et en cohérence avec son image externe, la communication vise l’adhésion du
personnel aux objectifs de l’entreprise. En répondant aux attentes de celui-ci, elle favorise le
développement de la créativité et de la productivité par la motivation.
- Au niveau externe ; elle vise à développer l’image de marque de l’entreprise auprès de ses clients et à
faire connaître ses produits et/ou services ;
Il ne s'agit pas pour les organisations de gérer en "parallèle" communication interne et communication
externe. Mais d'assurer la cohérence et la compatibilité entre les messages en direction de toutes les
parties prenantes (clients, prospects, personnel, partenaires, associés....).
L'entreprise, par la mise en œuvre d'une communication globale, réduit les contradictions et augmente
l'implication de son personnel, qui représente le premier ambassadeur de la firme.
Pour résumer, on peut emprunter la définition suivante : « la communication est un processus reposant
sur un échange entre deux ou plusieurs personnes compréhensible une information formelle ou
informelle transmise d’un émetteur à un récepteur » 3

La communication interne
La communication interne peur être définit comme « un ensemble de principes d’actions et de
pratiques visant à donner un sens pour favoriser l’appropriation, à donner de l’âme pour favoriser la
cohésion et à inciter chacun à mieux communiquer pour favoriser le travail en commun ». 4
De cette définition, il ressort trois constats :
- il s’agit d’actions et de pratiques ce qui revient à dire que pour avoir une commination interne
réussie, il ne suffit pas qu’elle figure dans les référentiels de l’entreprise , mais elle doit être
concrétisée sur le plan réel par des actions et via des instruments adéquats .
- la communication interne fait intervenir l’individu, le groupe et l’organisation dans ce sens qu’elle
met en relation l’individu et le groupe au service de l’organisation ;
- l’objectif est de développer l’efficacité individuelle et collective.

3
JEAN-YVES CAPUL, « LA COMMUNICATION », Éd. Documentation française, 1992,
page 3
4
PHILIPPE. DÉTRIE et CATHERINE BROYEZ, « La communication interne au service du
management », Éd. Liaison, 2001, page 42.

7
 Il faut remarquer aussi que la communication interne s´inscrit toujours dans un cadre défini par la
gestion des ressources humaines, mieux celle-ci est organisé, plus la tache est aisé, alors la gestion des
ressources humaines demeurera la base matérielle de toute communication interne. 5
Cible :
- Qui veut-on toucher ? L’encadrement, la maîtrise, la base, un site, un service ou une fonction ? Le
choix du canal (note, journal, intranet,…) répond à cette exigence de ciblage. Mais les cloisons entre
cibles ne sont pas parfaitement étanches, ce qui crée un terrain favorable pour l’émergence de rumeurs.

3. La place de la communication interne dans l´organigramme :

Le débat sur cette question a fait couler beaucoup d’ancre sans pour autant aboutir à une conclusion de
commun accord. En effet, selon l’histoire des organisations, la fonction communication interne peut
être rattachée à l’un des trois pôles à savoir, la Direction Générale, la Direction Communication et la
Direction des Ressources Humaines. Chaque option présente des avantages et des inconvénients.
Rattachement à la Direction Générale :
C’est un meilleur moyen pour saisir dans la continuité les priorités stratégiques que la communication
interne doit accompagner et de les nourrir au fur et à mesure de leurs évolutions. En nouant des liens
étroits avec les responsables de la direction Communication et la Direction des Ressources Humaines,
c’est une situation idéale pour donner toute l’efficacité à cet outil.
La difficulté réside dans le fait de réussir d’être ouvert à l’entreprise, d’être accepté par les différentes
composantes (entités et personnel) et de ne pas donner le sentiment d’être « la voix de son maître ».
Rattachement à la Direction de la Communication :
Une connivence existe par le partage des techniques professionnelles. En général, le lien avec la
Direction Générale est plus direct, l’information sur les stratégies et les résultats est plus immédiate.
Dans cette optique, le Directeur de la Communication ne doit pas se considérer exclusivement comme
un Directeur de communication externe. Si c’est le cas, la communication interne n’existera que pour
faire en interne la communication de la communication externe.
La communication interne et externe ne recouvrent pas les mêmes objectifs, les budgets ne sont pas les
mêmes, et pourtant les deux doivent être engagées en parallèle.
Rattachement à la direction des ressources humaines :
La communication interne est au plus proche des équipes qui sont en relation avec le personnel. Une
partie importante de ce qui fait son travail sont directement disponible. On se concentre sur les besoins

5
ALAIN LABRUFFE, « Les méninges du management : GRH et communication interne »,
Éd. Chiron, 2001, page 32

8
 des collaborateurs. On risque de s’éloigner de la réalité commerciale et stratégique, ce qui nécessite un
effort supplémentaire pour intégrer le point de vue de la Direction Générale et les directions
opérationnelle.
La responsabilité de la communication interne est habituellement partagée entre la Direction
Communication et celle des Ressources Humaines. En pratique, une partie de la gestion des ressources
humaines repose sur la finesse et la pertinence des programmes de communication interne. Les avis
sont partagés pour savoir laquelle des deux directions devrait gérer de tels programmes, par exemple
l’accueil des nouveaux employés est-il de la responsabilité de la direction de communication ou de la
direction des ressources humaines ? La réponse est double, en effet, les ressources humaines intègrent
l’employé dans sa structure de travail et lui font partager les valeurs de l’entreprise ; la communication
lui transmet l’image de l’entreprise et essaie d’en faire un ambassadeur permanent.
Quelque soit sa place dans l’organigramme, une partie de la communication interne consiste à mettre
son expertise au service des secteurs opérationnels ou fonctionnels. C’est dans ces prestations d’aide et
de conseil qu’elle pourra juger de quelle manière ses initiatives sont diffusées. Elle va rendre service et
faire reconnaître ses compétences.
C’est un métier transversal, et son bon fonctionnement dépendra d’abord de l’équilibre que la
communication interne aura réaliser entre les logiques des ressources humaines, centrées sur les
besoins interne, et les logiques de la communication externe, plutôt centrées sur les besoins du marché.
Le talent de la communication interne consiste donc à appréhender cette double nature et à se mettre
au service de toute l’entreprise.
4. Formes de la communication interne :
Dans toute Organisation, il y a réel besoin de messages simples et cohérents reliant le management au
personnel, le personnel au management et les membres du personnel entre eux. Ainsi, selon ce constat,
on peut distinguer trois types de communication interne : la communication descendante, la
communication ascendante et la communication transversale.
La communication descendante 6
La communication descendante est, par définition, celle qui part de la pyramide de la hiérarchie pour
atteindre les employés en passant par le relais des cadres ou par des outils écrits globalement, comme
le journal interne par exemple. Elle répond à une première fonction pratiquement obligatoire qui la
diffusion des informations règlementaires. Ces informations bénéficient déjà d’une diffusion à travers
un support également obligatoire constitué par des tableaux ou panneaux d’affichage. En général, on y

6
ALAIN MILON ET MICHÉLE JOUVE, « Communication et organisation des entreprises
», Éd. BREAL, 1996, page 140

9
 trouve le règlement intérieur, les mesures de sécurité, les notes de service et les documents émanant
des délégués syndicaux et du comité de l’entreprise. La communication descendante permet aussi de
mieux faire connaître l’environnement de l’entreprise et l’entreprise elle-même. C’est un outil de
management tout à fait positif s’il reste en permanence au service du personnel afin de leur donner le
sentiment réel qu’ils sont pris en considération et de leur permettre de se situer dans l’organisation ;
aussi doit-elle demeurer crédible utiliser les moyens les mieux adaptés.
Ces derniers sont multiples et les coûts sont souvent limités. Ils peuvent être des notes de service,
lettres et circulaires, tableaux d’affichage, discours du directeur général, rapport annuel, réunion
formelles (conventions)….
La communication descendante reste la forme de communication la plus fréquente. Toutefois, mettre
en place une communication interne uniquement descendante sans laisser au personnel la possibilité
de s’exprimer ne serait pas raisonnable. Les informations remontant aux échelons supérieurs de la
hiérarchie peuvent permettre d’éviter les conflits, voire des situations de crise. La communication
descendante n’est pas donc suffisante.
La communication ascendante 7
A l’inverse de la précédente, la communication ascendante part de la base pour remonter vers la
hiérarchie en passant toujours par le relais de l’encadrement. Elle peut être provoquée ou spontanée.
Elle peut renseigner la hiérarchie par des questions qui reflètent les préoccupations et attentes du
personnel et peut se manifester sous forme de revendications et contestations.
Elle peut revêtir plusieurs aspects ; Elle est formelle lorsqu’elle est structurée et que l’on reconnu
l’émetteur et le récepteur, et informelle lorsqu’elle n’est pas structurée mais que l’on peut identifier
l´émetteur et le récepteur. Quant elle n’a ni structure ni émetteur ni récepteur connu, il s’agit d’un bruit
ou d’une rumeur. Elle est appelée spontanée quant elle n’est suscitée que par une information
descendante, et provoquée si elle répond ou fait suite à l’information descendante. On l’appelle aussi
feed-back lorsqu’elle est une réaction simple à une situation nouvelle ou à une décision prise.
Le contenu de la communication ascendante peur se rapporter aux composantes de l’entreprise
(activité, organisation, situation, produits ou services…) comme il peut concerner l’environnement
professionnel de l’entreprise (clients, fournisseurs, partenaires, concurrents…).
Les principaux outils de la communication ascendante sont les notes, rapports, compte- rendus, boites
à idées, certaines rubrique du journal interne (courrier des lecteurs), entretiens individuels ou
collectifs, conférences/débats, messagerie, enquêtes et sondages. (Voir annexes 1et 2)

7
ALAIN MILON ET MICHÉLE JOUVE, « Communication et organisation des entreprises »,
Éd. BREAL, 1996, page 146

10
 L’efficacité de ces outils est conditionnée par la prise en considération des informations remontées et
éventuellement par des récompenses morales et/ou matérielles. Par exemple, si l’on prend les boites à
idées comme outil de communication ascendante, disposer des urnes en différents endroits de
l’entreprise ne garantie pas nécessairement leur succès. Encore faut-il informer le personnel que
durant une période donnée, une consultation va être menée dans l’entreprise sur un thème précis et là
la méthode peut être utile. Ainsi, on expliquera aux employés que chacun d’eux peut émettre une
suggestion sur ce thème et on ajoutera que le dépouillement sera réalisé à telle date et que les
suggestions retenues seront récompensées.
La communication transversale 8
On l’appelle aussi communication interactive. Elle découle de manière logique des deux autres, en ce
sens qu’elle les complète. C’est souvent lors de réunions fortuites ou de rencontres informelles que les
échanges les plus riches se produisent.
Ceci étant, la communication interactive peut faire appel à des outils employés par les autres types de
communication selon l’objectif qu’on leur attribue. Dès lors qu’on offre aux employés la possibilité de
dialoguer soit avec l’émetteur de l’outil soit avec les membres d’autres services, on favorise l’échange,
ainsi un outil considéré, à priori, comme appartenant à la communication descendante peut devenir un
support d’échange.
C’est le cas, par exemple, du journal interne qui, si l’on prévoit d’ouvrir fréquemment une ou plusieurs
rubriques au personnel sans pratiquer de censure, le journal peut devenir un instrument de dialogue.
Un autre moyen, fruit des nouvelles technologies, l’intranet où l’on peut intégrer plusieurs rubriques
informant sur les actualités de l’entreprise, les annonces de stages ou de vacance de postes, le
répertoire de l’entreprise etc. A travers ce moyen, un flux important d’échange peut être créé. Mais il
faut procéder avec méthode : Informer et former le personnel sur cet outil, assurer une mise à jour
assez fréquente et garantir des réponses aux questions posées.
Par ailleurs, il faut tenter de gérer les informations qui s’échangent dans des lieux ou la
communication interactive se développe le plus comme les cafétérias, les restaurants…, afin de faire
face aux rumeurs. Une rumeur est une apparence d’information dont l’émettrice et le récepteur sont
ignorés et qui s’est amplifié et déformée à cause de sa non gestion. Elle traduit une frustration due à
une décision quelconque ou un changement.
Une entreprise qui communique peu est beaucoup plus fragile face à la rumeur. Pour la juguler, il faut
essayer d’identifier son origine et d’apporter des éléments justificatifs et probants sur son inexactitude.

8
ALAIN MILON ET MICHÉLE JOUVE, « Communication et organisation des entreprises »
Éd. BREAL, 1996, page 149

11
 Section 2 : L’importance de la communication interne
La communication joue le rôle d’un lubrifiant à l’intérieure de la « machine organisationnelle ». C’est
grâce à la communication que les individus et les unités composant une organisation peuvent
collaborer, se transmettre de l’information, prendre des décisions, se motiver et faire en sorte que
chacun adopte le comportement requis pour réaliser une vision, une mission et des objectifs
communs.9
1. Rôle et fonction de la communication
 Le rôle de la communication
L’entreprise conçoit, met en place et évalue l’efficacité de la communication pour les raisons
suivantes :
Le travail devient une partie communication. Travailler, c’est communiquer ;
La relation entre le salarié et l’organisation est complexe. La communication a une influence de
premier plan sur cette relation. Communiquer, c’est créer du lien ;
L’entreprise ne se réduit pas aux individus qui la composent, elle est aussi un champ social plus ou
moins reconnues et organisées. Les institutions représentatives du personnel, les syndicats mais aussi
les lobbies internes (anciens de telle école, les informaticiens ou autres professionnels fortement
solidaires), entrent dans des jeux de pouvoir avec la Direction. La communication interne est à la fois
un carburant et un enjeu de ces affrontements. Communiquer, c’est rendre parti ;
L’entreprise, publique ou privée, recherche la performance. Si elle est en environnement concurrentiel,
il y va de sa survie ; dans d’autre cas, il s’agit d’atteindre des objectifs dans des conditions d’efficience
fixées. Or de nombreuses recherches ont mis en évidence l’importance de la communication interne
dans l’atteinte au meilleur coût des objectifs des organisations. Communiquer, c’est rendre possible la
performance globale.
La communication donne les référents du sens10
Mais, il y a une raison plus fondamentale pour laquelle le manager doit communiquer : sa
communication sert de référence dans toute l’entreprise, elle est à la source du « sens », à la base de
toutes les interprétations et compréhensions de ce qui se passe dans l’entreprise.
Sans communication, il n’y a pas de système vivant, car il n’y a pas de régulations nécessaires, pas de
perception de ce qui se passe et pas davantage de partage des objectifs et des finalités nécessaire à
l’action cohérente.

9
La gestion dynamique : concepts, méthodes et applications, Pierre G. BERGERON, édition GAETAN
MORIN 2001
10
Communication interne et management de crise, Alex MUCCHIELLI

12
 La communication permet la motivation
Pour que l’on passe à l’action il faut que cette action ait un sens. Sans la possibilité de l’attribution
d’une signification à son activité, l’individu est donc démotivé et aussi désemparé. Etre motivé, c’est
pouvoir trouver un sens à son action.
La motivation n’est plus uniquement une ressource interne possédée -beaucoup ou peu- par l’individu.
La motivation vient du sens que l’on peut donner à ses conduites et ce sens construit en référence à la
situation dans laquelle on se trouve. La communication est alors un outil destiné à «construire » en
commun la représentation de la réalité. C’est dans et à partir de cette représentation que l’on pourra
« motiver ».
La communication permet la cohérence culturelle de l’entreprise
De même que c’est à travers les échanges permanents que nous construisons, avec les autres, la réalité
sociale dans laquelle nous vivons, de même c’est à travers une certaine communication organisée que
les membres de l’entreprise vont «reconstruire» une situation de référence commune. A travers les
éléments partagés concernant la définition de la situation, la communication permet à tout le monde de
parler de la même chose avec les mêmes règles d’interprétation sous-jacentes. C’est comme cela
qu’une certaine compréhension peut exister et qu’une certaine cohérence à l’action collective peut être
trouvée dans une culture large comme celle d’une société ou plus restreinte comme celle d’une culture
de l’entreprise.
Le rôle de la communication interne dans la gestion du changement11
Le premier rôle de la communication interne porte sur deux points : la présentation de la finalité du
changement et des moyens qui seront consacrés au projet. La présentation de la finalité permet à
chacun de comprendre le sens du projet de changement et, de s’y projeter personnellement.
Ici la communication interne donne des pistes et crée les conditions pour que chacun trouve ses
propres motifs d’adhésion et d’action. Son objectif est de convaincre en créant des lieux d’expression,
des appels à des contributions en suscitant des débats encadrés que les réunions ne tournent pas au
règlement de compte.
Parmi les nombreux types de changement que peuvent connaitre les organisations, trois sont
particulièrement révélateurs de l’importance de la communication interne pour aussi le succès : la
fusion inter organisationnelle, l’arrivée d’un nouveau dirigeant et la restructuration interne.

La fusion

11
La communication interne : stratégies et techniques, Jean-Marc DECAUDIN et Jacques IGALENS,
édition DUNOD 2006

13
 Avec le recul lié à l’expérience, la communication sur la logique stratégique apparaît essentielle tout
au long du processus pour assurer le succès des fusions. Cette communication consiste en permanence
à répondre aux questions suivantes :
La fusion peut-elle être « bénéficiaire » : va-t-elle créer plus de valeur après la transaction et dans
quels délais ?
Les deux entreprises sont-elle les meilleurs partenaires possibles dans cette opération ?
Pour réussir l’intégration, la communication interne et la Direction des ressources humaines travaillent
main dans la main, chacune avec ses méthodes, ses outils et ses approches. Dans ce domaine, la règle
d’or consiste à se mettre à la place des unes et des autres afin qu’ils comprennent les changements en
cours pour évaluer les besoins en terme de communication.
Le changement de dirigeant
L’arrivée d’un nouveau dirigeant crée un contexte sensible dans lequel la communication interne a un
rôle stratégique à jouer. Le nouvel arrivant doit s’attacher à mobiliser le personnel autour de lui et
utiliser la communication interne pour cela.
Même si la communication interne a un rôle à jouer pour créer et diffuser l’image du nouveau
dirigeant, son rôle ne se limite pas à cela. Il convient de façon plus subtile d’associer la prise de
fonction du nouveau dirigeant à différents sujets de satisfaction auxquels on sait que le personnel est
attaché. Le rôle du dirigeant est ainsi valorisé en mettant en évidence son implication personnelle dans
la recherche de solutions ou la mise en œuvre effective d’améliorations liées à la gestion
opérationnelle, à la gestion des ressources humaines.
Le changement d’organisation interne12
Le dernier contexte de changement abordé est le changement d’organisation interne. Pour diverses
raisons l’entreprise peut décider de remanier son schéma organisationnel, de redéfinir les
départements, de modifier les liens hiérarchiques ou de rapprocher les fonctions jusque là
indépendantes. Ces modifications ont un impact sur les salariés et sont susceptibles de les déstabiliser.
Pour mener à bien ce type de projet, il est conseillé à la communication interne d’adopter la démarche
suivante :
L’étape 1 consiste à informer les salariés concernés sur la nouvelle organisation et ses enjeux. Cela
permet de répondre à un besoin d’information naturel et de réduire la peur de l’inconnu.
L’étape 2 correspond au soutien des salariés en leur prouvant toute la confiance que la compagnie met
en eux et en les encourageant pour leur permettre de réussir.

12 La communication interne : stratégies et techniques, Jean-Marc DECAUDIN et Jacques IGALENS, édition DUNOD 2006

14
 L’étape 3 est la recherche de l’implication des salariés dans une activité commune afin de leur
démontrer l’importance de l’esprit d’équipe en dépit des turbulences traversées.
On doit aussi s’efforcer de mettre en place les conditions les plus favorables aux échanges, de créer du
lien et de mettre l’équipe au service de la performance de l’entreprise.
Le rôle de la communication interne dans les contextes sensibles13
Le rôle de la communication interne dépend fortement du contexte, cependant il est possible de
présenter quelques caractéristiques communes da la communication interne dans les situations
sensibles que traverse l’organisation.
La première caractéristique relève de la dimension stratégique de la communication. Alors que le désir
naturel de toute Direction consiste à utiliser la communication dans le sens descendant pour expliquer,
faire passer et convaincre, il importe d’assurer en permanence une circulation de l’information dans les
deux sens.
La deuxième caractéristique de la stratégie de la communication consiste à introduire des degrés de
liberté, des possibilités d’interprétation, des marges de manœuvre afin de permettre aux acteurs-
salariés une véritable appropriation des changements en cours. Il existe toujours une tension entre
l’efficacité technique et l’efficacité sociale; tout projet doit être traité sur chacune de ces deux
dimensions. C’est essentiellement par la communication que le salarié peut se forger un sentiment de
justice procédurale, c’est-à-dire qu’il peut avoir l’impression que son opinion a été entendue et prise
en compte. La difficulté résulte le plus souvent dans les compétences de l’encadrement en terme de
communication.
La troisième caractéristique opérationnelle consiste à s’efforcer d’objectiver les performances de la
communication interne. En situation de changement comme en situation de crise, la communication
interne court le risque d’être considérée comme responsable des difficultés, voire des échecs. Pour
éviter ce risque, le responsable de la communication interne doit s’efforcer de présenter pour chacune
de réalisations un objet mesurable.
 La communication : une fonction du management
La communication est par nature une fonction partagée dans l’entreprise, par conséquent une des
priorités sera de préparer l’encadrement à être « communicant » ; toutefois le problème d’un
responsable de la communication interne ou du moins d’une personne-ressource clairement identifiée
dans l’entreprise se proposera nécessairement.
En effet les aspects collectifs de la communication requièrent un minimum de pilotage institutionnel
qui peut justifier le concours d’un spécialiste.

13 La communication interne : stratégies et techniques, Jean-Marc DECAUDIN et Jacques IGALENS, édition DUNOD 2006

15
 Le responsable de la communication interne se verra confier, dans le cadre soit de la direction
générale, soit de la direction des ressources humaines, un certain nombre de missions14 :
Mettre en œuvre la politique de communication de l’entreprise et veiller à son application ;
Etablir une charte de la communication interne pour en faire connaître à tous les salariés les objectifs
et garantir ainsi sa transparence ;
Conforter les différents canaux de communication (salariés, encadrent, représentants de personnel) et
constitue des relais tout au long de la structure organisationnel ;
Assurer le choix, la gestion, voire la production des différents supports (journal d’entreprise,
affichages, livret d’accueil, manifestations internes et externes, etc.) ;
Veiller à la cohérence entre la communication interne et la communication externe afin que
l’entreprise ne diffuse pas à l’extérieur une image totalement décalée de sa réalité interne ;
Dynamiser l’encadrement pour développer à chaque niveau et dans toute unité de travail une démarche
de communication qui soit en phase avec les objectifs prescrits ;
Faciliter la collecte et la centralisation des informations ;
Promouvoir des nouvelles formes de communication, susceptibles de renforcer la cohésion et la
mobilisation des ressources humaines.
L’exercice de la fonction suppose un ensemble de compétences qu’il est parfois difficile de réunir
autour d’une même personne, aussi dés que les entreprises structurent un minimum cette fonction, des
petites équipes de trois à quatre personnes se mettent en place pour couvrir tous les champs de la
communication interne.
« Idéalement, le responsable de communication doit savoir écouter, écrire, et produire des supports
audiovisuels. Il devrait aussi être homme de relations sociales, de marketing de gestion ». De toute
manière, si le recours à un spécialiste s’avère nécessaire pour mener à bien la politique de
communication, il ne faut pas oublier que la capacité de l’entreprise à communiquer s’appuie de plus
en plus sur le potentiel de communication de son encadrement.
La communication est une fonction de management. En effet L’acte de communiquer est fondamental
dans les fonctions classiques de la gestion : planifier, organiser et coordonner, diriger et contrôler.
Planifier signifie qu’il faut expliquer les objectifs, la mission, les projets et les orientations de
l’entreprise ;
Organiser implique la mise en place de mécanismes de coordination, de structures, donc l’instauration
de procédures formelles ou informelles de communication ;

14
Gestion des ressources humaines principaux généraux et cas pratiques, 3 ème édition : ARMAND COLIN par :
Jean-Pierre CITEAU

16
 Diriger veut dire motiver le personnel, le mobiliser autour du projet d’entreprise ; il faut sensibiliser
les individus aux buts de l’entreprise, donc les informer ; il faut ensuite mettre en place des actes de
communication : réunir, former, constituer des groupes et des lieux d’échange de l’information, etc. ;
dans tous les cas, il faudra écouter ;
Contrôler signifie que l’on dispose d’un système de rétroaction, d’information rapide et de moyens
d’intervention pour corriger les déviations inefficaces d’objectifs.
Pour les étapes de chaque stratégie et de sa réalisation, la communication a joué un rôle primordial.
Il faut expliquer le changement, induire une nouvelle culture de responsabilisation et d’autocontrôle,
changer les mentalités, les attitudes. Il faut faire comprendre les décisions de la direction ; il faut
s’assurer ensuite de l’engagement du personnel et de ses compétences pour réaliser la stratégie, donc
enquêter, écouter, connaître les perceptions et les attentes. Ce sont là des actes de communication.

2:L’information et la communication
L'objectif global de la communication interne consiste à récolter puis à diffuser, à communiquer,
des informations pour permettre à l'entreprise et à ses acteurs internes d'exister. Le besoin
d'informations tient compte des différents événements qui se déroulent dans le temps. Il varie selon les
lieux et les contextes, tous les services n'ont pas les mêmes demandes. Il est différent en fonction des
cibles qui peuvent être nombreuses. Informer tout en communiquant n'est pas forcément chose facile
et il s'agit de trouver un juste milieu entre l'information et la communication. Informer ne suffit pas
surtout dans des dynamiques de changement.

 La place de l’information dans l’entreprise

Chaque membre de l’organisation a un besoin vital être informé et a besoin aussi impérieux
d’informer, donc d’échanger des informations sur sa situation de travail, le système organisationnel et
la place de son entité dans le système plus vaste dans lequel il intervient.
Comprendre sa place dans l’organisation, et agir en conséquence, suppose que chacun soit
parfaitement informé des objectifs et des enjeux aussi divers niveaux des systèmes dans lesquels se
situe l’action ; groupe de travail ; groupe de projet, service, usine, hôpital, compagnie ; marché.
La gestion de l’information permet de diffuser les connaissances à l’échelle de l'entreprise tout en
prenant en considération sa culture et ses mœurs. Son objectif est de conférer de l’agilité, ou réactivité,
à l’entreprise, à une époque où chaque instant perdu dans la prise de connaissance de l’information

17
 engendre une augmentation des coûts et la perte d’opportunités.

Le terme information fait référence à un ensemble de connaissance de nature différente dont le rôle
est essentiel à différentes phases de la prise de décision :
A l’amont de la prise de décision : la collecte d’information doit être la plus complète possible dés
qu’une entreprise souhaite prendre une décision, d’une part, une décision ne sera pertinente que si elle
repose sur un ensemble d’information disponible, pertinente, fiables, précises et récentes ; la valeur de
l’information varie suivant sa pertinence, sa qualité, son opportunité et son ampleur :
- La pertinence de l’information détermine dans quelle mesure celle-ci peut aider le gestionnaire
lorsque la planification, du contrôle et de la prise de décisions.
-La qualité de l’information, par ailleurs, indique dans quelle mesure celle-ci décrit bien la
réalité. Plus un gestionnaire dispose de renseignement précis ; plus il leur accorde de la valeur et plus
il est à même de prendre de bonnes décision en les utilisant.
- L’opportunité de l’information, d’autre part ; n’existe que si les renseignements sont transmis
au gestionnaire au moment propice, c’est-à-dire avant qu’il prenne une décision.
-L’ampleur de l’information, enfin, se rattache à la qualité de renseignements dont les cadres et
les employés ont besoin pour prendre leurs décisions. Il existe un lien entre la quantité de
l’information requise et la nature des décisions.
Disposer d’information est vital pour l’entreprise mais ceci passe par la mise en place d’un véritable
système d’information.
La définition d’un système d’information
Un système d'Information représente l'ensemble des éléments participant à la gestion, au
traitement, au transport et à la diffusion de l'information au sein de l'organisation.
Un système d'information coordonne grâce à l'information les activités de l'organisation et lui permet
ainsi d'atteindre ses objectifs. Il est le véhicule de la communication dans l'organisation.
La gestion de l’information dans l’entreprise suit plusieurs étapes :
-Collecte de l’information : Il faut pour cela identifier de manière précise et si possible
exhaustive les sources internes et externes de l’entreprise susceptibles de fournir des informations
permettent une meilleure prise de décision
-Saisie de l’information : Il faut par la suite saisir les informations c'est-à-dire les enregistrer sur
divers supports de manière à pouvoir les conserver. Ceci nécessite au préalable de définir les modalités
de cette saisie (quelle information saisir ; de quelle manière, sur quel support etc.…).

18
 -Traitement de l’information : Un décideur ne peut pas se contenter de l’information brute ; il est
donc nécessaire de procéder à un traitement de l’information obtenue de manière à pouvoir en retirer
les informations-clés utiles à l’entreprise. Car l’un des problèmes rencontrés par un décideur est
l’existence d’un flux d’informations de plus en plus importants qu’il est indispensable de savoir
classer et hiérarchiser selon leur degré d’importance pour n’en rentier que les éléments utiles à la prise
de décision.
-Diffusion de l’information : Le management total a donc une mission particulière à l’égard de
l’information : apprendre à la comprendre et la diffuser de telle façon qu’elle soit disponible en temps
voulu et correctement interprétée par chacun des acteurs.
Dans l’entreprise ; les informations qui sont collectées par un organe doivent être transmises à un autre
organe. Il est donc important d’identifier les destinataires finaux du processus de collecte
d’information et de mettre en place des processus efficaces de diffusion de l’information au sein de
l’entreprise.
 La transmission de l’information
La communication consiste principalement à informer l’ensemble du personnel afin de présenter à tous
les niveaux ; les actions ; les projets ; les changements à court, moyen et long termes de l’organisation.
Elle doit être régulière et adaptée à des règles ; pour s’intégrer à la stratégie globale de l’entreprise. Il
ne s’agit pas seulement de collecter ; traiter puis diffuser l’information pour être compétitif ; mais il
faut savoir transmettre la bonne information à la bonne personne. Pour cela il convient de mettre en
place un système qui pourra assurer la circulation rapide de l’information dans une entreprise. Ainsi
un circuit doit être défini surtout en ce qui concerne la communication interne d’une entreprise.
On distingue ainsi le circuit hiérarchique, le circuit des instances représentatives et le circuit de la
communication interne proprement dite.
Le circuit hiérarchique : la ligne hiérarchique véhicule naturellement et nécessairement des
informations. Son existence est une nécessité organisationnelle qui commande le bon fonctionnement
et l’efficacité de l’entreprise.
Le circuit des instances représentatives : les instances représentatives ont une existence régie par la loi.
Leur mission de représentation compte un volet important en matière de communication : droit de
recevoir des informations au personnel. Il existe donc un dispositif d’information légal, initié par le
législateur, qu’il convient de respecter.
Le circuit de la communication interne. Ce troisième circuit est organisé par la direction de l’entreprise
et destiné à toucher de larges publics internes. Au-delà des distances hiérarchiques, fonctionnelles ou

19
 géographiques, il s’agit d’irriguer le corps social de l’entreprise par un ensemble d’informations. Ses
caractéristiques sont étroitement liées à la taille et la complexité de l’entreprise.

Section 3 : les objectifs de la communication interne

En examinant la littérature relative au domaine de la communication dans les entreprises, il apparaît
que les motifs à la base d’une initiation des actions de communication interne sont multiples. En effet,
dans une organisation donnée, on peut observer une variété d’échanges entre les différents acteurs,
ainsi, on communique pour agir (ordres…) et réagir (compte rendu…), pour informer et s’informer,
pour former, pour convaincre (justifier une action envisagée), pour restaurer la confiance (expliquer
une action passée) ou pour le simple plaisir d’échanger avec autrui.

Partant du simple principe de toute organisation : se regrouper pour réaliser collectivement ce qu’un
individu isolé ne peut accomplir, il s’avère de première vue qu’on est dans la logique de la division
des tâches ce qui conduit à s’interroger sur la manière de faire en sorte que l’objectif général de
l’organisation soit respecté, compris et réalisé malgré la répartition des tâches entre les participants et,
le cas échéant, l’éloignement de ces derniers dans le cas des structures décentralisées. La réponse est
bien sûr la communication interne.
Ainsi, on peut regrouper les missions de la communication interne selon les axes suivants15 :

- Informer et expliquer ;
- Fédérer et motiver ;
- Animer la vie organisationnelle ;
Informer et expliquer

Tout en nuançant entre communication et information, la communication interne à un grand rôle à

jouer notamment dans l’information des publics internes sur la vision, les enjeux stratégiques de
l’organisation, les instructions de travail, les systèmes de rémunération et d’évaluation…. Cette
information, accompagnée des explications nécessaires, constitue une réponse aux besoins du
personnel en terme d’informations pertinentes et utiles pour se positionner d’abord dans le système et
donner un sens à ses actions tout en sachant que ses efforts convergent vers l’objectif général de ce
système.

15
Sekiou, Blondin, Fabi, bayad, Peretti, Alis, Chevalier. « Gestion des ressources humaines » 2ème édition, Ed
Boeck 2004

20
 Fédérer et motiver

S’il l’on s’intéresse à l’aspect individuel de la motivation, toute personne souhaite être prise en
considération sur le plan psychologique et professionnel. C’est dans cette logique que réside le défi à
relever par la communication interne qui se doit de favoriser le dialogue en permettant à chacun de
s’exprimer, d’imaginer, de créer et de communiquer, et par conséquent modifier les habitudes et lutter
contre la résistance aux changements.
Aussi, la communication interne permet de fédérer l’ensemble du personnel, motivé au préalable et
pris en considération au double titre d’être humain et de collaborateur, autour du projet d’entreprise.

Animer la vie organisationnelle

En mettant en relation l’individu, le groupe et l’organisation, la communication interne crée une

animation en engendrant des flux d’informations et en développant l’échange au quotidien entre les
différents acteurs de l’organisation ce qui permet d’éluder le phénomène de routine et de stagnation
qui agissent négativement sur la productivité individuelle et collective.

Chapitre 2 : Mise en œuvre et contrôle de la communication interne

21
 Section 1 : Mise en œuvre de la communication interne
1. Le plan de communication

Le plan de communication interne est la traduction opérationnelle de la stratégie en la matière. C’est

un instrument de management dont l’objet est de mettre en œuvre la politique de communication
interne de l’entreprise sous forme d’actions cohérentes et ordonnées entre elles.
L’élaboration du plan de communication passe par plusieurs étapes à savoir16 :

Inventaire de l’existant et analyse des besoins :

Un état de lieu exhaustif et approfondi est souhaitable avant l’élaboration du plan. Cependant, si pour
des raisons de budget, de calendrier ou d’opportunité cet audit n’est pas possible, la liste des questions
suivantes peut servir comme guide d’analyse.
- Qui est informé ? Sur quoi ?

La tendance générale a été longtemps élitiste : le sommet de la pyramide hiérarchique est privilégié en
matière d’information. Il convient de dresser un inventaire détaillé de ce que chaque type d’employé
reçoit comme information.
- Quelles sont les attentes des différents acteurs ?

Il faut analyser non seulement les attentes manifestes, mais aussi les attentes latentes (considération,
reconnaissance, participation, etc.)
- Y a-t-il des blocages dans la circulation de l’information ?

Les freins peuvent être de nature structurelle (centralisation), managériale (mode de commandement,
d’évaluation) ou individuelle.
- Quels sont les points forts et les points faibles de la communication interne ?

16
PHILIPPE. DÉTRIE et CATHERINE BROYEZ, « La communication interne au service du management »
Éd. Liaison, 2001

22
 Ce point se rapporte aux actions menées au préalable : supports existants, manifestations ou opérations
de communication interne, audit…Leur impact éclairera utilement le futur plan. En leur absence, il
faut enquêter rapidement auprès des directeurs ou chefs de services.

Contenu de la communication :

Cette étape consiste en la définition des messages, des représentations et des images que l’entreprise
souhaite diffuser, ainsi que les comportements qu’il convient d’encourager. C’est la traduction
concrète des aspects de la communication présentés précédemment17.

Sources et cibles : qui parle à qui ?18

- Les sources : la source d’information peut être interne ou externe. La direction est la source la plus
importante en volume et en poids stratégique. C’est la première source d’information de l’entreprise
auprès de laquelle s’alimente le responsable de la communication interne. Mais d’autres sources
peuvent être sollicitées : un service, un site, une fonction.

La communication interne a également une mission de recherche d’information auprès d’agents

extérieurs : collectivités locales, expert, concurrents…
Quelle que soit la source d’information, le responsable de la communication interne doit toujours
vérifier la fiabilité des informations recueillies.
Le plan de communication doit s’inscrire dans le fonctionnement global de l’entreprise. Certains
documents peuvent servir de référence :
• la stratégie générale de l’entreprise ;
• les audits ou enquêtes déjà menés ;
• les éléments relatifs à des actions spécifiques pendant la période couverte par le plan : plan qualité,
restructuration, opérations sécurité….
• Le budget alloué à la communication ;
• Le plan de formation : préoccupations de l’entreprise (compétences) et des employés (attentes).

- Les cibles

17
P.Morel. « La communication interne, 2ème édition ». Ed. Vuibert. 2002.
18
P.Morel. « La communication interne, 2ème édition ». Ed. Vuibert. 2002.

23
 - Qui veut-on toucher ? L’encadrement, la maîtrise, la base, un site, un service ou une fonction ? Le
choix du canal (note, journal, intranet,…) répond à cette exigence de ciblage. Mais les cloisons entre
cibles ne sont pas parfaitement étanches, ce qui crée un terrain favorable pour l’émergence de rumeurs
qui rapportera des informations plus ou moins fidèlement au large public.
- Quelles sont les caractéristiques de la cible ? il s’agit d’identifier le nombre de personnes
concernées par l’information, leur localisation géographique, leur taux d’exposition aux médias de
l’entreprise, leur connaissance antérieure du sujet, leur culture, leur langage et si possible leur
sensibilité au sujet traité.

Il peut être également profitable d’identifier les leaders d’opinion, les canaux d’information perçus
comme légitimes sur le sujet par la cible, à titre d’exemple, pour annoncer une communication sur la
mobilité, il faut au préalable analyser la communication parallèle ou antérieure des syndicats ; La
mobilité est-elle présentée comme une opportunité ou une sanction ? Les avantages et limites ont-ils
été évoqués de façon objective et complète ?

Choix des outils et des actions19

Les critère de choix sont nombreux : impact, mémorisation, qualité de la réception, coût, délai, non
déformation du message, précision de la cible, possibilité de feed-back…ce point revient à traiter
l’objectif attendu par l’utilisation de chaque outil qu’on a présenté précédemment dans la section
relative aux outils de la communication interne.
De ce qui précède, on constate l’importance stratégique de la communication interne dans toute
entreprise. Cependant, l’existence d’une structure de communication interne avec tout ce qui suit, et
dont on parlé tout au long des sections précédentes, ne constitue pas une garantie suffisante pour la
réussite du processus de communication interne dans la mesure où il existe plusieurs limites qui
entrave cette réussite.
La section suivante concernera, à titre d’information dans l’éventualité d’évitement, les limites à la
communication interne.

2. Les moyens de communication interne

19
P.Morel. « La communication interne, 2ème édition ». Ed. Vuibert. 2002.

24
 Les outils de la communication interne, comme on vient d’évoquer dans la section précédente sont
multiples. L’adoption de tel ou tel outil dépend de l’objectif visé et de la cible concernée. On va
dresser la liste de ces outils selon les formes de communication précitées.

 OUTILS DE LA COMMUNICATION DESCENDANTE

Ces outils permettent de renforcer l’intérêt du personnel pour son travail. On peut distinguer les
rubriques suivantes20 :
A- Outils pour Former et Informer

Dans cette rubrique on trouve les outils suivants :

Le Livret d’accueil : il s’agit sans doute du premier outil de cette rubrique en termes d’utilité et de
nécessité. Un livret d’accueil exhaustif contient les informations suivantes :
- Le rappel de la politique Général d’emploi ;
- La présentation de Direction des Ressources Humaines ;
- Informations liées à l’emploi : conventions collectives de référence, conditions d’embauche, horaire
de travail, possibilité d’évolution de carrière, mutations et promotions, absences et congés, etc.
- Informations concernant les rémunérations : politique salariale, modes et dates de paiement, éléments
de rémunération, déclaration fiscale annuelle, etc.
- Informations concernant les avantages sociaux ;
- Informations concernant la politique de formation : informations obligatoire compte tenu des
cotisations au fond de formation (OFPPT).
- Quelques informations utiles : frais de déplacement, participation aux frais de transport, avances sur
salaires, changement de situation personnelle, informations pratiques sur la sécurité ;
- L’organigramme de l’entreprise : un organigramme est une pérennité limitée, donc s’il est nominatif,
il faudra l’actualiser fréquemment. Pourvu qu’il soit indissociable de l’ensemble du livret, c’est tout le
livret qu’il faudra refaire. Cela signifie que s’il on veut pouvoir modifier certaines parties comme les
données salariales ou l’organigramme, le livret d’accueil devra prendre la forme d’uns reliure à
anneaux, dont on rééditera les fiches une par une selon les besoins.

La plaquette institutionnelle : elle est destinée à la fois à l’externe et à l’interne. Lorsque l’entreprise
ne dispose pas d’un livret d’accueil, la plaquette peut servir de palliatif. Cependant, les informations

20
P.Morel. « La communication interne, 2ème édition ». Ed. Vuibert. 2002.

25
 qu’elle comporte sont loin d’être aussi nombreuses et pratiques que celles du livret. On y trouve
principalement : historique, organisation, réalisations, dirigeants, esprit ou éthique de l’entreprise,
implantation régionale.

Le journal d’entreprise : il constitue le lien entre les membres du personnel et crée et renforce le
sentiment d’appartenance à l’entreprise. Le journal interne reflète la vie de l’entreprise (activités
économiques et sociales, nouvelles des clients, des fournisseurs, résultats obtenus, etc). le journal
d’entreprise bien qu’il soit un outil de la communication descendante par excellence, néanmoins un
journal idéal est celui qui deviendra à plus ou moins brève échéance interactif en offrant au personnel
la possibilité de s’exprimer dans ses colonnes. A ce moment, il participera pleinement au
développement de la communication interne.

Les Bulletins d’information, Lettres, notes et circulaires : Pour les bulletins, ils peuvent émaner de
plusieurs sources, et être destinés uniquement à l’interne. Ils ont des périodicités variables et un
caractère d’actualité. Ils sont de réalisation simple et peu coûteuse et comportent rarement plus de
quatre pages. S’il y plusieurs bulletins, il faut veiller à ce qu’ils soient en bonne cohérence.
Concernant les lettres, notes et circulaires, ce sont des documents d’opportunité à utiliser cas par cas
selon les besoins.

Le panneau d’affichage : Etant obligatoire, ce type doit accueillir les informations de la Direction des
ressources humaines, des délégués syndicaux et du comité d’entreprise. On y trouvera donc une
majorité d’informations règlementaires, de notes et de circulaires…
B- Outils pour mobiliser

‘’La mobilisation c’est d’abord le résultat d’une adéquation satisfaisante entre la nécessité et les
besoins affichés par l’entreprise d’une part, et les attentes et ambitions individuelles exprimées ou
ressenties d’autre part. Aucune entreprise ne peut réussir sa mobilisation sans une implication
profonde et directe de ses dirigeants’’. Parmi ces outils, on trouve21 :

Les journées portes ouvertes : On peut leur donner une vocation externe ou interne. Dans le dernier
cas, ces journées sont décidées par la Direction Générale ou la Direction communication (ou une
structure équivalente). Elles visent à faire découvrir l’entreprise dans sa globalité à chaque salarié, tout

21
P.Morel. « La communication interne, 2ème édition ». Ed. Vuibert. 2002.

26
 en facilitant des rencontres et des échanges. Peu coûteuses, elles sont très efficaces et bénéfiques pour
le climat interne.

Les réunions : dans le cadre de la communication descendante, les réunions sont formelles et visent à
diffuser une information collective. Il en est une qui revêt une importance particulière, c’est la
convention annuelle. Son but est de faire le bilan de l’exercice passé, d’annoncer les perspectives et
objectifs et d’apporter une conviviale aux relations interpersonnelles.

Le discours du Directeur Général : le personnel souhaite reconnaître un chef. Le discours du

président répond notamment au besoin de reconnaissance du personnel par le chef ou la hiérarchie
supérieure. Il peut être diffusé par écrit ou enregistré en vidéo. Cette dernière option de diffusion, en
exploitant le pouvoir de fascination qu’exerce l’image télévisuel, est d’une grande portée.

 OUTILS DE LA COMMUNICATION ASCENDANTE

Pour ces outils, ils visent à favoriser la remontée de l’information. Aucun support ne peut remplacer
un déficit de contact direct. La communication ascendante marque l’attention et la disponibilité envers
autrui. Elle permet d’avoir en retour une connaissance réelle des problèmes posés et, par la suite, la
recherche effective des réponses les plus satisfaisantes. Elle s’appuie sur les outils suivants :

A- Outils pour enquêter :

Les enquêtes et sondages : ce sont les moyens les plus courants pour mener un audit préalable à la
mise en place d’une politique de communication. Ces enquêtes et sondages d’opinions permettent
d’apprécier la qualité du climat interne. Ils répondent à des questions de genre : Quelle est la
perception de l’image en interne ? Quels sont les outils de communication interne existants ? Sont-ils
appréciés ? Quelles sont les attentes du personnel en matière de communication interne ? Les cadres
sont-ils de bons relais d’information ? Il est indispensable que les résultats des enquêtes et sondages
soient diffusés et que les mesures qui en découlent soient annoncées.

B- Outils pour stimuler

27
 Les groupes de progrès ou Cercles de qualité : cet outil appartient aussi bien au domaine de la
communication ascendante que celui de la communication interactive. Il s’agit de petits groupes de 5 à
10 personnes qui fonctionnent en permanence sur la base de volontariat. Ils se réunissent
régulièrement à l’initiative d’un membre qui agit en qualité d’animateur pour étudier et analyser toutes
les solutions susceptibles d’améliorer la qualité dans tous les domaines de l’entreprise. Cet outil offre
au personnel un potentiel d’exploitation très intéressant et très motivant car il lui permet de participer
dans un contexte assez formel. Aussi, permet-il à l’entreprise de bénéficier des gains de productivité
liés à l’amélioration de la qualité. Les groupes déposent leurs propositions aux dirigeants qui
procèdent à leur examen à la récompense des meilleures propositions au cours des manifestations en
interne.

Les Boîtes à Idées : Elles peuvent être très utiles à condition d’en respecter parfaitement le principe. Il
faut informer le personnel de leur mise en place, fixer une mission ou des objectifs, relier cette mission
à un thème, attribuer une durée de vie assez brève, promettre de récompenser les meilleures
suggestions et mettre en pratique les propositions retenues.

 OUTILS DE LA COMMUNICATION TRANSVERSALE

Ces outils permettent d’établir la communication entre services et de rapprocher ce que la

spécialisation à tendance à séparer.
Etant donné que la communication transversale découle de la communication descendante et
ascendante, certains outils dépendant de ces dernières peuvent être empruntés dans le cadre de la
communication transversale comme le journal interne et les réunions22.
A ces outils on peut ajouter l’intranet qui facilite et accroît considérablement l’échange
informationnel de tous types entre les collaborateurs. Il favorise le travail coopératif et la coordination
de projet et rend l’entreprise plus réactive et donc plus performante.
En Outre, il existe un des outils les plus importants permettant de susciter l’intérêt et d’impliquer
l’ensemble du personnel, c’est le projet d’entreprise. On peut lire dans la définition du projet
d’entreprise donnée par Hervé Serieyx ‘’il dote l’entreprise d’un cap. Il utilise la capacité de
contribution de tous pour bâtir une « cathédrale » en commun, un défi qui justifie qu’on se bat
pour la qualité totale, l’innovation la vitesse. Il propose aux salariés démotivés des causes qui les

22
P.Morel. « La communication interne, 2ème édition ». Ed. Vuibert. 2002.

28
 mobilisent, où chacun peut trouver l’occasion de se réaliser et donc de situer sa propre aventure
dans celle de l’entreprise’’.
Comportant des facteurs de motivation individuelle et collective pour chacun des membres du
personnel, il contribue fortement à développer le fameux sentiment d’appartenance qui lui-même crée
une émulation positive. Pour fonctionner avec succès, le projet d’entreprise doit être compréhensible
par tous, simple, concis, réaliste et ambitieux à la fois, il doit s’adresser à l’objectif de chaque employé
et contribuer à assurer la pérennité de l’entreprise.
L’élaboration du projet d’entreprise reprend, dans les grandes lignes, la même méthodologie que celle
suivie pour l’élaboration de la stratégie de communication ; Ainsi, après avoir dressé un état des lieux,
un schéma de départ est établi lequel sera présenté sous forme de propositions aux employés qui le
discutent, l’étudient le font évoluer.
La mise en forme finale est effectuée par la direction en prenant en considération les aménagements
apportés par le personnel au cours des discussions.
La diffusion du projet d’entreprise peut prendre plusieurs formes :
- Document écrit : journal d’entreprise, affichage.
- Projection vidéo en réunion ;
- Organisation d’une grande convention.

Si l’entreprise est dispersée géographiquement, il faut éviter que les sites éloignés du siège soient
impliqués avec retard. Il est important que chacun soit conscient qu’il peut et doit participer afin que le
projet devienne l’expression de tous.
Dans la poursuite de réalisation du projet de base, un ensemble de mini projets émergera, et qui,
additionnés les uns aux autres, permettront d’atteindre le but final, à condition qu’ils restent tous en
cohérence. Grâce à ce système de dynamisme perpétuel, toute l’entreprise du haut en bas de la
hiérarchie travaille en commun vers un même objectif. Il faudra donc en permanence :
- Etre à l’écoute pour collecter l’information ;
- Entretenir l’information du personnel par un système de relais ;
- Former et stimuler les cadres à relayer l’information ;
- Adapter le discours aux divers interlocuteurs.
Après avoir essayer de touche à l’ensemble des aspects concernant la communication interne, il
convient de traiter dans la section suivante le moyen permettant la mise en pratique de tout ce qui a
précédé et de la politique de communication en général. Il s’agit bien évidemment du plan de

29
 communication.

3. Obstacles à la communication interne

 Limites en général :

A- Lenteur :

La circulation de l’information dans l’entreprise doit se faire avec la vitesse et la rapidité nécessaire
selon les besoins. Toutefois, on peut trouver bon nombre de dirigeants qui ne transmettent par
l’information disponible en temps réel afin de faire disparaître les bruits de couloir, les fausses
nouvelles de façon à ce que chaque employé se sente plus impliqué, rassuré et motivé. Bien que la
lenteur soit justifiée du point de vue des dirigeants, mais il reste tout de même inadmissible que, par
exemple, pour une entreprise dispersée géographiquement, l’information mette trois heures pour
diffuser l’information au niveau du siège et une semaine pour être diffusée au niveau des sites23.

B- Désinformation :

Presque quotidiennement, dans le travail ou ailleurs, l’on est confronté à des informations qui
paraissent fausses et mensongères ou au phénomène de la « désinformation ». Cette dernière peut être
définie ainsi : « c’est une action particulière ou continue qui consiste, en usant de tout moyen, à
induire un adversaire en erreur ou à favoriser chez lui la subversion dans le dessein de l’affaiblir
». Elle dissimule la source et les buts réels par une présentation déformante ou par une interprétation
tendancieuse de la réalité.

C- Rumeurs

La rumeur apparaît comme un problème associé au besoin d’information de la part des employés. Il
s’agit d’une communication informelle dans un sens négatif, puisque certains membres de
l’organisation s’échangent entre eux des messages pour comprendre et interpréter négativement le
milieu dans lequel ils évoluent. Les communications qui se manifestent souvent sous forme de
rumeurs s’amplifient par des échanges d’opinions que l’on tend à considérer de plus en plus comme
des faits provoquant ainsi la démotivation du personnel. Lorsque la rumeur est en marche, il est très

23
BENABOU Charles, « Gestion stratégique et opérationnelle des ressources humaines », GÄETAN
MORIN éditeur, 1993

30
 difficile de l’arrêter. Les spécialistes en rumeur proposent des mesures préventives de base qui vont de
l’anticipation des rumeurs jusqu’à la surveillance des effets possibles. Ils formulent également des
stratégies pour gérer la rumeur existante. Quelle que soit la stratégie adoptée pour combattre la
rumeur, elle présente un risque. L’essentiel est de traiter les rumeurs comme une menace sérieuse et
d’essayer de neutraliser les incertitudes qui peuvent l’alimenter.

 Limites Individuelles:24

A- Interférence :

Il s’agit de phénomènes qui se rattachent aux valeurs et aux limites humaines présentes dans le milieu
de travail. Ces interférences peuvent fausser la réalité ou empêcher que le message soit entièrement
compris tel qu’il a été expédié par l’émetteur. On fait allusion plus particulièrement aux relations
individuelles entre les supérieurs hiérarchiques avec leurs collaborateurs, et qui ont une influence
directe sur le climat du travail.

B- Pouvoir :

Les limites individuelles se précisent davantage lorsque le jeu de pouvoir apparaît dans l’organisation.
En effet, l’émetteur, ne désirant pas partager toutes ses informations, filtrent quelques informations
afin de conserver un sentiment de supériorité et de garder son pouvoir. En outre, certains experts,
possédant des connaissances que les autres n’ont pas, cherchent à se tailler un territoire où chacun
individuellement serait tranquille et où il pourrait être reconnu comme expert en fournissant au
compte-gouttes l’information susceptible d’être nécessaires à ses collègues de travail. La rétention de
l’information reste un signe de pouvoir.

C- Perception :

La perception représente souvent une limite majeure, susceptible de nuire à un échange réel entre
l’émetteur et le récepteur. Elle dépend des expériences passées et du vécu actuel de chaque personne.
La plupart des individus ne désirent entendre que ce qu’ils veulent entendre. L’information qui ne

24
ALAIN LABRUFFE, « Les méninges du management : GRH et communication interne », Éd. Chiron,
2001,

31
 correspond pas à leur attente à tendance à être rejetée. Dans la pratique, le récepteur interprète souvent
l’information à partir de ses préjugés, son expérience, sa formation ou selon ce qu’il a cru voire,
entendre ou sentir. Ainsi, si ces éléments sont défavorables par rapport à l’émetteur de l’information, il
y a de fortes probabilités que l’employé rejette, même inconsciemment, le contenu de la
communication. Dans le cas contraire, le récepteur est susceptible d’accepter toute l’information
communiquée, c’est ce qu’on appelle « l’effet halo ».
D- Attitudes :

Les attitudes peuvent se définir comme une disposition à formuler certaines opinions à l’égard de
quelqu’un ou de quelque chose. Elles peuvent former un ensemble de jugements et de tendances
poussant l’individu à agir dans un tel ou tel sens en situation de communication. Certaines attitudes
influencent temporairement le comportement alors que d’autres marquent profondément, voire
définitivement, la vie de l’individu.
Les attitudes peuvent être d’ordre individuel ou collectif ou encore de nature consciente ou
inconsciente. Dans tous les cas, il est possible que les attitudes modifient l’état d’esprit des individus
en situation de communication. Les individus se servent de leurs attitudes pour donner un sens
particulier à chaque message reçu. Toutefois il est difficile de déterminer des attitudes typiques de
sympathie, d’hostilité, de compréhension, de rejet, etc., pour chaque individu à l’égard de telle ou telle
communication. Cette difficulté est due aux événements émotionnels tels que la peur, l’évaluation
hâtive, l’inattention, qui peuvent bloquer le processus de communication.

 Limites Organisationnelles 25

A- Facteurs pouvant modifier le message :

La circulation de l’information dans l’organisation s’avère difficile quant elle se heurte à la

déformation de l’information originale. Le message franchit plusieurs étapes avant de parvenir au
destinataire ultime. A chacune de ces étapes le message subit une modification plus ou moins
importante. La modification peut être due aux facteurs suivants :
- le court-circuitage de l’information par les responsables ;
- le nombre de niveaux hiérarchique par lesquels les messages passent ;

25
ALAIN MILON ET MICHÉLE JOUVE, « Communication et organisation des entreprises », Éd. BREAL
,1996.

32
 - le nombre de groupes socioprofessionnels ;
- l’intérêt porté au message ;

B- Résultats de la modification :

Il en résulte que le récepteur reçoit au bout de la chaîne un « squelette » du message. L’effet de cette
chaîne sur le message dépend de la taille et de la structure de l’organisation. Généralement, les grandes
organisations établissent des structures qui régularisent les relations de pouvoir en définissant les
champs et les conditions d’exercice, mais il est probable que la multiplication des niveaux
hiérarchiques affaiblisse le message à mesure qu’il se diffuse : par exemple, il est possible que le
message soit bloquer au niveau cadre intérimaire soit parce qu’ils perçoivent mal le message le
perçoivent bien ne communique pas efficacement. La tendance à aplatir la hiérarchie à l’avantage de
permettre la circulation rapide de l’information et de renforcer l’exactitude du message.

 Limites Sémantiques 26

A- Facteurs d’interférence :

De multiples facteurs liés au langage utilisé agissent négativement sur la compréhension du message.
Ces facteurs sont le vocabulaire inadéquat, l’expression non appropriée, le manque de cohérence, le
défaut d’agencement des idées, les phrases mal choisies, le ton élevé de la voix, les mouvements
incompréhensibles du corps, etc. ces facteurs ajoutés à des différences de niveaux d’instruction entre
l’émetteur et le récepteur, à l’imprécision des mots, à la méconnaissance et aux différences culturelles
sont autant de facteurs qui peuvent interférer et rendre l’échange difficile.

B- Interprétation personnelle :
La signification que chaque individu donne aux mots lui est propre. Il faut veillez à rendre adéquat le
message à transmettre de façon à ce que le récepteur comprenne le message exactement et selon le
sens que l’émetteur a voulu faire comprendre.

C- Mal formulation du message :

26
http://www.recruteurs.apec.fr/delia/OptimiserVosRecrutements/Dossier/ApecViewArchivedDetails/currentTopic_TOP_205
3/currentTopic_ART_null/motherTopic_TOP_2051/motherTopic_ART_null/currentArticle_ART_10863/Le+marketing+soci
al,+une+tendance+qui+s+affirme.html

33
 Advenant que le message à transmettre soit formulé vaguement, le récepteur aura de la difficulté à
comprendre. Toutes les erreurs concernant la sémantique peuvent entraîner des coûts inutiles au cours
de la vie de l’organisation. Un message mal formulé peut signaler l’intégrité douteuse de l’émetteur
face au récepteur, un manque de confiance en lui, surtout s’il a déjà commis des erreurs de jugement
qu’il a pris de mauvaises décisions dans le passé.
D- Mal adaptation au récepteur :

Aux incompréhensions dues à l’hermétisme du langage de l’émetteur s’ajoutent les incompréhensions

dues aux interprétations subjectives du langage liées au récepteur. Cet état de chose favorise la
création d’un écart entre le sens réel du message (ce que l’émetteur veut transmettre) et le sens
interprétatif (sens donné au message par le récepteur). En tout état de cause, la communication efficace
nécessite l’adaptation du langage utilisé à la capacité compréhensive de récepteur. La communication
doit donc se faire dans le langage du récepteur et selon ses conditions, si non, le message ne sera pas
compris.
Section 2 : Contrôle de la communication interne
Dans l’entreprise, chaque grande fonction génère sa propre stratégie par rapport à un objectif (chiffre
d’affaires, marge, ventes, part de marché...). Si, les ventes, la production, le prix... font toujours l’objet
d’une approche rigoureuse, de plus en plus, la communication s’inscrit dans une part de cette
constance. Ainsi La communication ne se limite pas à la réflexion stratégique, puis à la réalisation
; elle doit également comporter une phase ultime, sans laquelle on ne peut envisager d’aller au bout
d’une démarche de création de valeur. Il s’agit du contrôle des actions et de l’évaluation des résultats.

1-formes de contrôle
a. le concept du contrôle27
Le contrôle a presque toujours été rattaché à une sorte de volonté de la part de ceux qui supervisent
une situation, d’éviter tout danger de glissement vers des circonstances où leur pouvoir et leur
mainmise pourraient être mis en question. C’est dire que le contrôle a toujours été le corollaire obligé
de l’ordre et de la discipline.
En management, on peut dire que le contrôle est toute activité qui consiste à suivre, à vérifier et à
évaluer le degré de conformité des actions entreprises ou réalisées par rapport aux prévisions et aux

27
Ansoff, H.I, « stratégie et développement de l’entreprise », (1971), éditions Hommes et Techniques, paris
(1971).

34
 programmes, en vue de combler les écarts et d’apporter les corrections nécessaires. C’est également
disposer des moyens de s’assurer que toutes les sous-unités de l’organisation agissent effectivement
d’une façon coordonnée et synergique (convergence et complémentarité des efforts. c’est finalement
canaliser les comportements vers la performance et pousser le sens de l’élimination des
comportements anti performants. Toutefois une question se pose quel est la différence entre contrôle et
évaluation ?
En ce qui concerne la stratégie de communication interne objet de notre étude on peut dire que :
Contrôler c’est l’ensemble de ce que l’on produit au plan de la communication qui consiste à vérifier
la qualité de chaque création, sa bonne réalisation, la conformité des dispositifs retenus (médias ou
autres), les coûts initialement prévus.
L’évaluation est un processus global qui permet de faire émerger de manière chiffrée, ce que la
globalité de l’investissement communicationnel a rapporté. Comme on peut le constater, si ces deux
opérations sont l’une et l’autre indispensable, même si elles ne se situent pas sur le même registre, à un
degré différent, elles seules peuvent justifier le bien fondé, la rentabilité d’une politique de
communication.
Toute communication est une action d’intermédiation (on insère dans des supports, on diffuse, on
établit des contacts, on travaille avec des intervenants extérieurs…). Il est normal de vérifier que les
moyens utilisés l’ont été à bon escient ainsi qu’ils devaient l’être, que l’on n’en a bien eu pour son
argent. C’est la première condition.

La seconde (l’évaluation), dans la plupart des cas de figure, constitue un processus et un

enjeu plus compliqués, plus stratégiques. Il faut être sûr de pouvoir mesurer ce qui revient à l’effet de
la communication (nous développerons ce point), à chiffrer les résultats sans ambiguïté ; n'oublions
pas que ce sont ces derniers qui à eux seuls valident la valeur de l’investissement réalisé. Ces données
peuvent aussi après analyse servir à améliorer les choix, le processus.

Ceux qui ne croient pas à la communication, ou ceux qui communiquent dans une
représentation irrationnelle, mettent toujours en avant le fait que « dans leur activité, la communication
ne sert à rien », « qu’il n’y a pas de résultat » ou « que ceux-ci sont difficiles à établir… ». Si l’on n’a
pas mis en œuvre une véritable stratégie qui a permis de définir à quoi servira spécifiquement la
communication, auprès de qui et comment, il ne fait aucun doute que l’on aura du mal à faire émerger
des résultats crédibles.

35
 b. forme do contrôle
Les différents formes de contrôle peuvent se résumer au :
Le Contrôle Opérationnel ou d’Exécution : Il est formé des processus et des systèmes conçus pour
garantir aux responsables que les actions relevant de leur autorité sont et ont été mise en œuvre
conformément aux finalités confiées, tout en dispensant ces responsables de piloter directement ces
actions.
Le contrôle budgétaire : il s’agit d’une forme de contrôle qui s’exerce à partir du suivi de l’usage des
fonds alloués pour telle ou telle activité. On s’assure que les fonds sont d’abord effectivement
disponibles et, ensuite, qu’ils sont bien utilisés aux fins prévues, dans les conditions prévues et avec
les résultats prévus.
Contrôle de gestion : Il est formé d’un ensemble de processus et de systèmes qui permettent aux
dirigeants d’avoir l’assurance que les choix stratégiques et les actions courantes seront, sont et ont été
cohérent, notamment grâce au contrôle d’exécution. Le contrôle de gestion exerce la fonction de
vigilance qui en fait le garant de la cohérence entre la stratégie et le quotidien, la relation est
interactive (auto apprentissage). En effet contrôler c’est modeler les perceptions des acteurs et des
décideurs de sorte que la finalité soit atteinte grâce au contrôle, mais aussi de sorte qu’elle soit ajustée
si nécessaire, en raison des constats faits dans l’action. Il doit permettre si besoin est l’émergence de
stratégie construite à partir des observations faites dans l’action de la routine.
Contrôle stratégique : La stratégie c’est l’ensemble des décisions qui visent à déterminer :
- les missions et métiers de l’entreprise ;
- les domaines d’activité dans lesquels elle s’engage ;
- les facteurs critiques lui permettant dans ces domaines d’atteindre ses objectifs, d’être résistantes aux
actions de son environnement hostile. Le contrôle stratégique est formé de processus et de systèmes
qui permettent à la direction d’arrêter et d’ajuster le choix des missions et métiers, domaines d’activité
et facteurs clés de succès. Il s’appuie sur le contrôle de gestion qui peut lui fournir matière à vigilance.
Contrôle de qualité : il est question d’un contrôle qui vise à s’assurer qu’un niveau minimal de qualité
(on dirait aussi d’ »excellence » est respecté par tous les intervenants qui concerne le produit ou le
service offert. Mais là aussi, il est préférable de viser un « état d’esprit » ou « climat » de qualité,
plutôt que de s’acharner à exercer un « contrôle » de qualité.
Le processus de contrôle est indissociable de la gestion de l’entreprise, il aide à la formalisation des
phases d’activité en insistant sur l’aménagement des moments de réflexion/prévision qui permettent de
choisir les meilleurs plans d’action. Cependant il faut souligner que le processus de contrôle est mis en

36
 œuvre dans le cadre d’un système de contrôle.
Le système de contrôle de gestion correspond d’une part à toute la logistique technique et d’autre part
à l’organisation administrative qui permet au processus de se dérouler dans les meilleures conditions
possibles d’information et de rapidité.
Au total on constate que les processus de contrôle qui sont hiérarchisés font appel à des
systèmes d’informations, des processus de planification et des outils d’aide à la décision.
2. Contrôle budgétaire
a. le budget : outil de communication interne

Le budget est un outil privilégié du contrôle de gestion, vis-à-vis duquel il assume de nombreuses
fonctions. Focalisé sur la recherche d’efficience, il a pour objet d’accompagner la gestion des activités
internes à l’organisation.
Dans une approche classique, les hypothèses qui sous tendent les pratiques de gestion sont les
suivantes : les salariés sont réfractaires au travail, peu rentables et non efficients. Le rôle des managers
est d’assurer la maximisation du profit de l’entreprise et donc de contrôler le travail des salariés.

Le budget va devenir un outil central en contrôle de gestion et vise à répondre à de nombreuses

fonctions : autorisation de dépenses, prévisions d’évènements, planification, communication interne et
coordination des actions, motivation des managers et évaluation des performances. Il apparaît surtout
que les rôles prêtés au contrôle budgétaire sont orientés vers la gestion interne de la firme et la
recherche d’efficience.

Par ailleurs, les différentes études font ressortir que ces différents rôles ne peuvent être remplis tous en
même temps car certains sont contradictoires et que l’utilisation des budgets doit être abordée dans son
contexte.
Ainsi certains jeux politiques dans l’entreprise vont influencer la présentation des données
prévisionnelles. Le budget est à la fois un outil de contrôle des unités pour le top management et un
outil d’aide à la gestion pour les managers intermédiaires.
Dans une approche classique et économique, le budget est un dispositif interne à l’organisation.
Assimilé à un outil rationnel, il a pour objectif principal une amélioration de l’efficience. Le budget
sert la coalition dominante en permettant un contrôle de l’activité des opérationnels et en orientant les
comportements vers l’atteinte des objectifs de l’organisation.

37
 b. le contrôle budgétaire et analyse des écarts28
Le contrôle budgétaire de communication interne est une méthode qui permet de rapprocher de façon
régulière les prévisions budgétaires et les réalisations de l'activité de l'entreprise. Il permet d'observer
les motifs des écarts, on distingue :

L’écart sur prix : à quantité égale de service, le prix unitaire a pu être, soit inférieur, soit supérieur aux
prévisions.
L’écart sur quantité : à prix égale, la quantité de service consommée sera, soit supérieure, soit
inférieure aux prévisions.

Un écart global, positif, ou négatif, n’est donc pas un bien ou un mal en soi ; il faut en analyser
l’origine-ce que font les contrôleurs de gestion. L’origine peut être en effet la suivante :
Elle peut résulter de faits extérieurs, imprévisibles ou incontrôlables (hausse brutale du prix de
matières premières, augmentation de tarifs publics), auquel cas, le chef du service n’est pas
responsable
par contre, l’écart peut résulter de modifications dans l’environnement que le responsable du budget
aurait du prendre en compte (taux d’inflation courant par exemple)
Ainsi que, le fait de ne pas dépenser tout son budget peut être aussi bien un signe d’économies que le
résultat d’une incapacité à atteindre les objectifs qui avaient été fixés à la cellule d’activité.
Et de mettre en œuvre des actions correctrices portant sur les moyens attribués ou les objectifs fixés.
C'est un instrument d'aide au pilotage de l'entreprise. Il permet aussi de renforcer les compétences de
décisions des dirigeants. Il inclut les budgets et confronte l'état réel du système à son état prévu.
Le contrôle budgétaire a répondu à de nombreuses attentes dans une vision classique .La finalité de
l’entreprise est la maximisation de profit, la comptabilité de gestion est là pour aider les managers en
responsabilisant les acteurs sur des objectifs de performance à atteindre. Il améliore l’efficacité de
l’organisation et de la consommation des ressources, permet notamment un contrôle complet, rationnel
et objectif de la direction sur les centres de responsabilité.
En définitive, on peut dire que le contrôle d’exprimer en valeur les résultats d’action projetée, de
comparer les estimés dans un plan d’action générale au budget général et de comparer les résultats aux
estimations prévues.

L’analyse de la performance de l’entreprise par le biais d’une communication interne saine29

28
Michel Marchesnay « la stratégie : du diagnostic à la décision industrielle » , chotard et associés
éditeurs,(1986).

38
 La performance des entreprises est au cœur des préoccupations de plusieurs chercheurs en
management stratégique. Depuis plusieurs années, on étudie les différents liens entre des variables
contextuelles comme la stratégie, la structure ou encore l’incertitude perçue de l’environnement,
l’utilisation de systèmes de gestion plus ou moins sophistiqués, et l’effet combiné de ces facteurs sur
la performance de l’entreprise.

Ces études, qui s’inscrivent dans un courant positiviste, étudient la plupart du temps la performance
sous un angle financier. Or, on ne saurait trouver les principaux indicateurs de performance des
entreprises dans les seules données financières. Qualité, Satisfaction des clients, innovation, parts de
marché : des grandeurs de ce type reflètent souvent mieux les conditions économiques et les
perspectives de croissance d’une entreprise que ses bénéfices publiés. S’il revient au département
comptabilité de révéler le futur de l’entreprise, l’image obtenue risque d’être désespérément tourné
vers le passé.

À une ère où la concurrence s’exerce sur plusieurs facteurs et où les risques d’entreprise se multiplient,
la réussite de l’entreprise ne se traduit plus strictement en termes d’augmentation du bénéfice ou du
rendement sur capital investi. La performance devient multicritères et sa mesure doit tenir compte de
cette caractéristique. Les entreprises utilisent depuis longtemps des indicateurs de performance de
nature généralement financière (Le bénéfice net, le bénéfice par action, le rendement sur capital
investi…).

Les responsables d’entreprises tendent de plus en plus à modifier leurs systèmes d’évaluation des
performances afin de pouvoir suivre des variables non financières et de renforcer leurs nouvelles
stratégies concurrentielles. Cette évolution passe par cinq activités fondamentales : le développement
d’une architecture d’information, d’où la nécessité d’une bonne communication interne; la mise en
place de la technologie qui viendra soutenir cette architecture ; l’alignement des primes et des autres
éléments de rémunération sur le nouveau système d’évaluation ; le recours à des ressources
extérieures, et la conception d’un processus interne permettant de veiller au déroulement effectif des
quatre premières activités.

29
Philippe Malaval, Jean-Marc Décaudin, Christophe Bénaroya, « Pentacom : Communication :
théorie et pratique‎» paris, Pearson Education France, (2005)

39
 Le changement en faveur des systèmes d’évaluation des performances30 non financières est devenu
possible grâce aux nouvelles technologies informatiques et aux perfectionnements des bases de
données. Disposant déjà de méthodes élaborées pour estimer les différents indicateurs de performance,
les organisations professionnelles, les entreprises de conseil et les cabinets d’audit et d’expertise
comptable pourront stimuler cette révolution de l’évaluation des performances, tout en profitant des
opportunités d’affaires qu’elle ne manquera pas de présenter.

Le développement pourrait se faire, d’une part, en se basant sur un cadre général d’analyse. D’autre
part, la conception de mesures de la performance devrait suivre certains principes pour en assurer
l’efficacité. En particulier les objectifs et stratégies de l’entreprise devraient être pris en compte au
moment de la conception.
Les indicateurs-clés et le processus de mise en œuvre de la révolution seront propres à chaque
entreprise. Mais rien ne pourra se faire sans une préparation minutieuse, beaucoup de persévérance et,
chez le directeur général, la conviction que ce projet est essentiel pour l’entreprise. Dès lors qu’une
entreprise reconnue pourra démontrer l’avantage à long terme de ses performances exceptionnelles en
terme de qualité, d’innovation ou de n’importe quel autre indicateur non financier, les règles en seront
à jamais changées pour tous ses concurrents
A cet effet, et en abordant le vif du sujet, la communication interne ainsi que ses atouts forment l’épine
dorsale de la performance de l’entreprise. A l’avenant du contrôle budgétaire et son aspect quantitatif,
la performance se voit plus réticente. Elle se base d’ores et déjà plus sur le qualitatif, sur les choix
stratégiques émanant du dirigeant ou de l’équipe dirigeante, afin d’aboutir à des objectifs clairs, une
trajectoire nette, et surtout une cohérence entre les fins poursuivies et les moyens engagés. D’où la
naissance d’une sorte de légitimité concurrentielle, laquelle met donc l'accent sur la compétitivité de
l'entreprise, c'est-à-dire sur son aptitude à soutenir durablement la concurrence. Atteindre un niveau de
performance stratégique, revient à analyser « les trois E » : efficacité, efficience et effectivité :

L'efficacité31 se définit comme le degré d'atteinte des buts de l'entreprise. Glissons sur la distinction
entre buts, objectifs, cibles, pour faire remarquer que le panier de buts est évidemment plus complexe

30
Jean-Pierre RODIER, les systèmes de mesure de la performance, éditions d'organisation,
(2001)

31
Michel Marchesnay, « management stratégique », édition Eyrolles, 1986

40
 que la seule maximisation du profit. C’est ainsi que ce degré d’efficacité se traduit par les résultats
atteints, et les buts visés. Pour être efficace, l'entreprise doit être efficiente, et, ce que l'on oublie trop
souvent, effective.

L'efficience implique une gestion "rationnelle" des ressources engagées dans l'entreprise. Les outils de
management doivent servir à mobiliser ces ressources de telle sorte que les activités créatrices de
valeur (d'usage ou d'échange) soient privilégiées, sur la base d'arbitrages. Ces outils intègrent les
risques opérationnels, lesquels doivent être prévenus, maîtrisés, assurés, minimisés, etc..., au travers de
divers procédures. Le degré d’efficience, représente le rapport des résultats atteints aux ressources
(matérielles, humaines, financières, d’information, de temps, etc.) consommées à cet effet.

L'effectivité est une notion courante chez les sociologues des organisations, mais souvent ignorée des
gestionnaires, qui s'en tiennent au couple efficacité efficience.
L'effectivité évalue le degré de satisfaction perçue par les membres de l’organisation, eu égard à leur
implication perçue dans l'entreprise. Bien souvent une faible effectivité se traduit par des
dysfonctionnements, lesquels suscitent des risques opérationnels, qui seront traités selon des
procédures préétablies.
Cette triple acception de l'efficace débouche sur une sorte de combinatoire de la performance. En un
mot, hier, on croyait mesurer une stratégie en suivant les résultats opérationnels. Or, entre la stratégie
globale et les réalisations de chaque service, les objectifs et les échéances ne sont pas les mêmes.
Aujourd’hui, le pilotage de la performance permet de formaliser ce passage, et d’effectuer le lien entre
le moyen terme stratégique et le court terme opérationnel.

41
 Chapitre 3 : la communication interne au sein des entreprises marocaines

42
 Conclusion

Une fois mise en place et dynamisée, la communication interne tend vers un management participatif
permettant le partage de l’information dans et pour l’action, le développement de l’apprentissage et
l’envie des responsabilités. Encore une fois, on remarque l’importance de la communication interne
dans la gestion des ressources humaines.

Certes, pour réussir les objectifs assignés à la communication interne, un certain nombre de conditions
doivent être respectées, mais les connaisseurs de ce domaine confirment que la réussite de la
communication interne est tributaire de la crédibilité et du fond de vérité de cette communication. Ceci
est constaté par un rapprochement du discours par rapport à l’action, et du prescrit par rapport au réel.

La communication interne est à la fois le reflet des objectifs et des ambitions d’une entreprise mais
également un moyen de mieux comprendre et échanger avec les employés de celle-ci. Elle a pour
objectif de construire le dialogue entre ces deux parties pour que tous puissent évoluer de la manière
qu’ils le désirent.
Les outils permettant d’engendrer la communication interne sont nombreux et variés. Ils s’adaptent
aux besoins de situations particulières et il ne faut pas en délaisser un dans l’espoir de pouvoir combler
un manque autrement. L’analyse des exigences de chacun ainsi que la mise en place de solutions
nécessite un travail d’analyse important en amont et une veille permanente sans oublier une
continuelle remise en question. Un des points qui marque le plus les choix de la communication
interne est la société humaine dans laquelle elle évolue. Les différentes mutations – comme, par
exemple, celles qui se dessinent aujourd’hui et dans lesquelles le travail n’est plus au centre des
préoccupations – imposent d’adapter ses discours et ses techniques et de « mieux communiquer ».
Mais la communication interne ne peut pas remplacer le contact et la décision. Une communication
interne n’évite pas les crises et n’est pas suffisante pour contenter des salariés. Elle est un outil pour la
direction et le management mais n’est pas suffisante en soit. Un discours qui inspire confiance car il

43
 sera suivit d’une action concrète est plus puissant que plusieurs centaines de lignes sans crédibilités.

Bibliographie

 Michel Marchesnay, « management stratégique », édition Eyrolles, 1986.

 Philippe Malaval, Jean-Marc Décaudin, Christophe Bénaroya,

« Pentacom : Communication : théorie et pratique‎», paris, Pearson
Education France (2005).

 JEAN-MARC DÉCAUDIN, JACQUES IGALENS et STÉPHANIE

WALLER, « La Communication Interne : Stratégies et Techniques », Éd.
DUNOD, Paris, 2006.

 JEAN-YVES CAPUL, « LA COMMUNICATION», Éd. Documentation

française, 1992.

44
  ALAIN LABRUFFE, « Les méninges du management : GRH et
communication interne », Éd. Chiron, 2001.

 ALAIN LABRUFFE, « Les méninges du management : GRH et

communication interne », Éd. Chiron, 2001,

 P.Morel. « La communication interne, 2ème édition ». Ed. Vuibert. 2002.

45
 Documents mis à disposition par :

http://www.marketing-etudiant.fr

Attention
Ce document est un travail d’étudiant,
il n’a pas été relu et vérifié par Marketing-etudiant.fr.

En conséquence croisez vos sources :)

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