La Clé de La Réussite: École Nationale D'administration

••, Université du Québec
École nationale d'administration publique
LA CLÉ DE LA RÉUSSITE
Réalisé par :
Marylène Ricard
RAPPORT DE STAGE PRÉSENTÉ À L'ÉNAP EN VUE DE L'OBTENTION

DE LA MAÎTRISE EN ADMINISTRATION PUBLIQUE
CONCENTRATION : ANALYSTE ET DÉVELOPPEMENT DES
ORGANISATIONS
MONTRÉAL
Février 2009
iii
REMERCIEMENTS
Ce rapport marque la fin d'une étape importante, mais également le début d'un
nouveau chapitre de vie . Le soutien de nombreuses personnes m'a permis de traverser
les moments difficiles avec optimisme. Je tiens donc, ici, à leur manifester ici ma plus
sincère reconnaissance.
J'exprime mes profonds remerciements à monsieur Michel Fontaine, directeur
général du Conseil québécois d'agrément et superviseur de stage. Je tiens également à
exprimer ma gratitude à toute son équipe pour l'aide compétente qu'ils m'ont
apportée, ainsi que pour les discussions qui se sont révélées être très précieuses pour
structurer le travail et pour améliorer la qualité des différentes sections.
Ensuite, je tiens à remercier mon professeur-conseiller, monsieur José Bélanger,
pour son œil critique et ce tout au long de mon stage, sa patience ainsi que son soutien .
Par la suite, je tiens également à exprimer ma gratitude aux deux établissements
qui ont bien voulu participer à ma recherche.
Je tiens également à remercier Steve, mon compagnon de vie. Merci pour ton
amour, ton soutien, ta patience, ton humour et surtout, ton réconfort. Merci d'avoir été
à mes côtés et ce tout au long de mon parcours académique, mais aussi personnel.
Mes remerciements vont également à une amie qui est très chère à mes yeux,
Roseline. Merci pour ton encouragement, ton écoute, et ta disponibilité.
Finalement, je tiens à remercier ma famille et mon entourage pour leur soutien
inconditionnel.
iv
AVANT-PROPOS
Ce rapport est à la fois l'aboutissement de mon stage, mais également de mon
parcours académique au sein de l'école nationale d'administration publique. Le stage
constitue une activité obligatoire à l'obtention de la Maîtrise en administration
publique.
L'objectif de ce travail est de déceler, à partir de deux organisations ciblées, des
pratiques dites «mobilisantes» qui pourraient être considérées comme des leviers pour
des organisations désirant améliorer leur climat organisationnel dans leur plan triennal
d'amélioration continue de la qualité.
Ce rapport a été réalisé entre le 2 septembre 2008 et le 2 février 2009.

v
TABLE DES MATIÈRES
CHAPITRE 1: DESCRIPTION DE L'ORGANISATION, DE LA PROBLÈMATIQUE ET DE LA

QUESTION DE RECHERCHE ........................................................................................ 10
1
1.1 PRÉSENTATION DE L ÉTABLISSEMENT .................................................................................... 10
1.2 PRÉSENTATION DE LA PROBLÉMATIQUE ................................................................................. 12
1.3 QUESTION DE RECHERCHE ................................................................................................. 14
CHAPITRE 2 : CADRE CONCEPTUEL ............................................................................ 15
2.1LA MOTIVATION AU TRAVAIL .............................................................................................. 15
2.1.2 Théorie bifactorielle ............................................................................................................. 16
2.1.3 Théorie des attentes ............................................................................................................. 17
2.1.4 Théorie de la fixation des objectifs ....................................................................................... 18
2.1.5 Le contrat psychologique ...................................................................................................... 19
2.1.5.1 De l'ancien au nouveau contrat psychologique .................................................................. 21
2.2LA MOBILISATION DU PERSONNEL. ....................................................................................... 24
2.2.1 Les pratiques organisationnelles mobilisatrices .................................................................... 25
2.2.1.1 Le levier de la vision, des valeurs, de la mission et des objectifs .............................. .......... 25
2.2 .1.2 Le levier du Leadership .. ...... ...... ...... .. ................. ........ ................... .. ............ .. ........ .. ........ .. . 27
2.2.1.3 Le levier des pratiques de gestion des ressources humaines .................. .. ...... .. .... .... ......... 32
2.2.1.4 Levier de l'organisation du travail ....................................................................................... 36
2.2 LES THÉORIES DE GESTION DU CHANGEMENT .......................................................................... 40
2.3.1 Les facteurs humains ............................................................................................................ 41
2.3.2 La capacité de l'organisation à changer ................................................................................ 44
2.3.3 La mise en œuvre du changement ........................................................................................ 46
Le changement en trois phases (Kurt Lewin) .... .. .. .. .. .. .... ................ ............................ .. .................. 47
Le modèle de Collerette et al. (1997) .......... ........ .. .......... .............. .. ......... .... .... .... ........................... 48
Les sept phases de préoccupation de Céline Bareil et André Savoie .......... ...... .... .. ........................ 50
2.4. LA CULTURE ORGANISATIONNELLE ................................................. , .................................... 52
2.4.1 La comparaison des cultures organisationnelles ................................................................... 53
2.4.2 Les sous-cultures .................................................................................................................. 57
2.4.3 Modèle de Schein ................................................................................................................. 58

vi
CONTRIBUTION GÉNÉRALE À NOTRE RECHERCHE ...................................................... 61
CHAPITRE 3 : MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE .......................................................... 65
3.1 LA STRATÉGIE DE RECHERCHE .............................................................................................. 65
3.2 MÉTHODES QUALITATIVES DE COLLECTE DE DONNÉES ............................................................... 65

3.2.1 Les instruments de mesure ................................................................................................... 66
3.2.1.1 L'étude de documents ....... ..... .... ................... .. .................. .. ... .... ....... .......... ... ...... .. ............ 66
3.2.1.2 L'entrevue ....... ....... .... ......... ..... ........ .................................... .. ........ ... ....... ...... .. ..... ... ........... 66
3.2.2 L'échantillonnage ................................................................................................................. 67
3.2.3 Le déroulement .................................................................................................................... 68
3.2.4 Validation de la grille d'entrevue .......................................................................................... 68
3.2.5 Les limites de la méthodologie utilisée ................................................................................. 68
CHAPITRE 4: RÉSULTAT DE RECHERCHE .................................................................... 70
4.1 l'ÉTUDE DOCUMENTAIRE .................................................................................................. 70
4.1.2 Profil organisationnel: Établissement A (Centre jeunesse) ................................................... 70
4.1.2.1 Le contexte ..... ...... ... ........ ...... ... .. ..... ... .. ... ...... .. ... ........... ... ... .. ....... .. ... ..... ... .... ..... ... .. ...... ... ... 70
4.1.2.2 Mission ............... ....... .. ...... ....... ...... .......... ... ...... .. .... .......... ...... ..... .................... .... .. ..... ........ 71
4.1.2.3 Vision ............... ......................... ... ................... .... .. ................................................. .. ............ 71
4.1.2.4 Valeurs organisationnelles ........ .... ... .................. .... .................................... .. .. ... ................. . 72
4.1.2.5 Philosophie de gestion ... ........ ... ................... .. .. .. .... .......... .... .... ............ ........... ... .... .. ........... 72
4.1.2.6 Présentation et analyse des résultats du sondage Conseil québécois d'agrément (CQA) .. 73
4.1.3 Profil organisationnel: Établissement 8 (CHSLO) .................................................................. 80
4.1.3.1 Mission ...... ........ .................. .. .... .... ... .......... .. .... .. ... ...... .... .. .. ... .. ... .. ........ .... .......... .. ..... ......... 80
4.1.3.2 Vision ......................................... ............................ ............ .. .......... ... ................. .. .... ............ 80
4.1.3.3 Valeurs .. ....... .... ..................... ... ...... ................. ...... ................. ...... .... .. .................. ....... ........ 81
4.1.3.4 Philosophie de gestion .. .... .. ........ ......... .. .... .... ......... ..... ............... ...... .................................. 81
4.1.3.5 Présentation et analyse des résultats du sondage du CQA .. .......... .......... .. .. ........ ... .. .......... 82
4.1.4 Similitude et différence au niveau des résultats provenant de l'étude documentaire entre les
deux organisations ........................................................................................................................ 88
4.2 ENTREVUES SEMI-DIRIGÉES ................................................................................................ 89

4.2.1 Présentation des résultats .................................................................................................... 89
4.2.1 .1 Perception du premier sondage : la raison de l'échec du sondage par le gestionnaire ..... 91
vii
4.2.1.2 Perception du premier sondage: la raison de l'échec du sondage par les employés ...... . 94
4.2.1.3 Perception du deuxième sondage : Les changements mis en place qui ont pu avoir une
incidence sur la réussite version des gestionnaires .... .... ............ .. .... .. ........ .... ................ ................ 97
4.2.1.4 Perception du deuxième sondage : Les changements mis en place qui ont pu avoir une
incidence sur la réussite version des employés ........ .. .. ...... ...... .......... ........ ...... ................ .......... .. 103
4 .2.2 Analyse des résultats de l'entrevue .................................................................................... 109
4.2 .2.1Perception du premier sondage: la raison de l' échec du sondage par les gestionnaires . 110
4.2.2 .2 Perception du premier sondage: la raison de l'échec du sondage par les employés .. .... 112
.. J
4.2.2.3 Perception du deuxième sondage : changements mis en place qui ont pu avoir une
incidence sur la réussite par le gestionnaire ......................... .. .............. .. ...................................... 114
4.2.2.4 Perception du deuxième sondage : changements mis en place qui ont pu avoir une
incidence sur la réussite par les employés .. .. ...... .................. ... .... ........ .. ...................... .... .... .... ..... 118
4.2.3 Résumé schématique ......................................................................................................... 122
4.2.4 Commentaires des entrevues semi-dirigées ....................................................................... 122
CHAPITRE 5: DISCUSSION ........................................................................................ 124
5.1 PERCEPTION DE PREMIER SONDAGE : LA RAISON DE L'ÉCHEC DU SONDAGE PROVENANT DES
GESTIONNAIRES ET EMPLOYÉS .................................... ............................................................ 124
5.2 PERCEPTION DU DEUXIÈME SONDAGE: LA RAISON DE LA RÉUSSITE DU SONDAGE PROVENANT DES
GESTIONNAIRES ET EMPLOYÉS ............................................... ................................................. 129
5.3 LEVIER, VISION, VALEUR, MISSION ........................... .......................................................... 133
CHAPITRE 6: RECOMMANDATION ........................................................................... 135
6.1 LES PRATIQUES BÉNÉFIQUES DES DEUX ORGANISATIONS .......................................................... 135
6.2 PROPOSITIONS DE PRATIQUES MOBILISATRICES ET LES EFFETS PERVERS ....................................... 137

6.2.1 Philosophie de direction ..................................................................................................... 137
6.2.2 Nouveau contrat psychologique .............. .. ......................... ............ ..... .. ................. .. ...... .... 138
6.2.3 Communication ....................................................... ................................. ............. ..... ...... .. 139
6.2.4 Reconnaissance .................................................................................................................. 139
6.2.5 Implication ......................................................................................................................... 141
6.2.6 Collaboration ............................................. ......................................................................... 141
6.2.7 Réalisation .......................................................................................................................... 143
6.2.8 Culture organisationnelle ........ ............. .............................................................................. 144

viii
CONCLUSION ........................................................................................................... 145
RÉFÉRENCES ............................................................................................................ 148
ANNEXES .....•...................•............•........•...••..•.....••....••.••.•....••...........•.........•........•.. 151
ANNEXE 1 :DÉFINITION DES INDICATEURS DE MOBILISATION DU PERSONNEL PAR LE CQA •••••••••••••••••••• 151
ANNEXE 2: CADRE THÉORIQUE DU CONSEIL QUÉBÉCOIS D' AGRÉMENT ............................................. 154

ANNEXE 3 : PERCEPTION DE L'ÉCHEC PAR LES GESTIONNAIRES ........................................................ 155
ANNEXE 4 : PERCEPTION DE L'ÉCHEC PAR LES EMPLOYÉS .............................................................. 156
ANNEXE 5: PERCEPTION DES GESTIONNAIRES : LES CHANGEMENTS MIS EN PLACENT QUI ONT PU AVOIR UNE
INCIDENCE SUR LA RÉUSSITE .................................................................................................. 157
ANNEXE 6 : PERCEPTION DES EMPLOYÉS :CHANGEMENTS MIS EN PLACENT QUI ONT PU AVOIR UNE INCIDENCE
SUR LA RÉUSSITE ................................................................................................................. 158
ANNEXE 7 :CANEVAS D'ENTREVUE ......................................................................................... 159
ANNEXE 8 :QUESTIONNAIRE DU CQA SUR LE CLIMAT DE TRAVAIL .................................................. 161
ANNEXE 9: FORMULAIRE DE CONSENTEMENT ........................................................................... 173

ix
LISTE DES FIGURES
2.1 ..................................................................................................................................... 45
LISTE DES TABLEAUX
2.1 ····································································································································· 22
2.2 ..................................................................................................................................... 32
2.3 ..................................................................................................................................... 43
2.4 ..................................................................................................................................... 51
2.5 ..................................................................................................................................... 54
2.6 ..................................................................................................................................... 55
2.7 ..................................................................................................................................... 56
2.8 .......... .. ...... ................................................................................................................... 57
2.9 ·········································································································· ··························· 64

4.1 ..................................................................................................................................... 73
4.2 ............................................................................... ... ................................................. 109
4.3 ................................................................................................................................... 110

10
CHAPITRE 1 : DESCRIPTION DE l'ORGANISATION, DE LA

PROBLÈMATIQUE ET DE LA QUESTION DE RECHERCHE
1.1 Présentation de l'établissement
Le Conseil québécois d'agrément est un organisme privé à but non lucratif qui fut
institué par les établissements du Réseau des services de santé et des services sociaux
du Québec en avril 1995, et ce, en vertu de la troisième partie de la loi sur les
compagnies. En décembre 2002, la loi sur les services de santé et les services sociaux
concernant la prestation sécuritaire de santé et de services sociaux a été modifiée
obligeant tous les établissements, soit privés ou publics à «solliciter un agrément auprès
d'un organisme d'accréditation reconnu et de transmettre à différentes entités un

rapport abrégé sur les résultats de cette démorche» 1 . Cette modification ciblait le
législateur et avait pour objectif de reconnaître la sécurité comme un élément essentiel
de la qualité des services au même titre que la pertinence, la compétence, l'efficacité ou
la coordination. Par la suite, une nouvelle Loi est rentrée en vigueur en décembre 2005,
communément appelé loi 83 obligeant tous les établissements à avoir recours, tous les
trois ans, à un nouvel agrément. Ainsi, depuis le 19 décembre 2005 «tout établissement,
public ou privé, sans exception, quelle que soit la nature de sa mission et du nombre de
ses installations devrait avoir sollicité un agrément auprès d'un seul organisme
d'accréditation de son choix et avoir déterminé avec lui le moment de la visite

2
d'agrément, compte tenu de son bilan actuel en matière d'agrément» . Donc, toutes les
étapes de l'agrément doivent obligatoirement être accomplies à l'intérieur des délais
exigés.
La mission du Conseil québécois d'agrément est de «soutenir les organisations du
domaine des services de santé et des services sociaux dans leur démarche d'amélioration
continue de la qualité de leurs services et de leur organisation, d'accorder aux
organisations qui satisfont à ses exigences une reconnaissance officielle (l'agrément)
Recueil fournit par le CQA.

Idem.
11
basée sur un jugement extérieur quant à la qualité de leurs services et finalement, de

développer un cadre normatif permettant de définir et de structurer la démarche
d'amélioration continue de la qualité des services» 3 . Pour ce faire, le système
d'agrément établi par le Conseil d'agrément s'appuie sur cinq principes:
• Les organisations sont responsables de la qualité de leur fonctionnement et des

services offerts;
• La qualité résulte d'une quête incessante;
• L'évaluation se révèle un instrument indispensable à l'amélioration de la qualité;
• La poursuite de la qualité requiert l'engagement de toutes les personnes
impliquées dans l'organisation;
• L'organisation responsable doit rendre des comptes de son fonctionnement et de
. 4
ses serv1ces.
Afin de bien cerner, d'évaluer et d'améliorer la qualité du service offert par les
organisations, la démarche d'agrément repose sur un cadre normatif qui est évalué sous
l'angle des résultats qu'elle obtient, des processus auxquels elle recourt pour obtenir de
tels résultats et de sa capacité d'amélioration. Les résultats sont produits à l'aide de
questionnaires visant à mesurer la satisfaction de la clientèle et la mobilisation du
personnel. Les résultats obtenus par l'établissement sont comparés à ceux des autres
organisations qui suivent, eux aussi, la démarche d'agrément. Leurs résultats doivent
nécessairement être comparables ou supérieurs à ceux du groupe référence auquel il
appartient pour être agréé. En ce sens, le Conseil québécois d'agrément estime qu'une
démarche d'amélioration continue de la qualité doit reposer sur une auto-évaluation de
l'établissement à l'aide du cadre normatif, d'une évaluation par les pairs et d'un plan
d'amélioration triennal que l'organisation établit dans le but de réduire l'écart entre le
niveau de services réellement offerts et le niveau d'excellence recherché.
Conseil Québécois d'Agrément: http://www.agrement-quebecois.ca/upload/agrement-guebecois/editor/

asset/Systeme .pdf.
Idem.
12
1.2 Présentation de la problématique
Ces dernières années, le secteur de la santé et des services sociaux du Québec a
fait l'objet de nombreux débats, et ce, plus particulièrement sur la question qui
concerne son financement. Depuis 1998-1999, le système de santé du Québec est
confronté à un problème de fond puisque l'économie a crû à un rythme annuel moyen
de 4,8 %, alors que les dépenses publiques destinées à la santé ne cessent d'augmenter,
soit de 6,4 % par année (Castonguay, 2008). Actuellement, le réseau de la santé et des
services sociaux mobilise près de la moitié des dépenses de programmes du
gouvernement, ce qui laisse, que des miettes pour les autres programmes qui sont, par
ailleurs, tout aussi importants dans un contexte de mondialisation.
Dans le but de diminuer l'écart entre les dépenses publiques de santé et la
croissance de la richesse collective, le gouvernement a procédé à d'importantes
restructurations afin d'augmenter sa productivité. Les fusions d'établissements (la
loi 25), la création des projets cliniques (loi 83), le nouveau mode de budgétisation basé
sur des programmes de services, la loi 90 permettant d'élargir le champ de pratique de
plusieurs professionnels faisant en sorte que chacun utilise mieux ses compétences
constituent quelques exemples de changements. Malheureusement, tous ces
remaniements ne sont axés que sur des changements d'ordre administratif et
budgétaire. Le rapport de Castonguay (2008) met en relief la nécessité d'accorder une
plus grande importance à l'organisation du travail puisque pour ce groupe cet aspect est
l'une des solutions aux nombreux défis actuels. En effet, la gestion du système
sociosanitaire est encore aujourd'hui trop orientée vers la bureaucratisation et la
centralisation du pouvoir. Par conséquent, la situation des travailleurs ne cesse de se
dégrader due à la pénurie de la main-d'œuvre, le manque de ressources financières et
matérielles. Le mode de gestion actuel n'est donc pas cohérent avec les réalités
actuelles. Ainsi, il n'est pas étonnant de constater que «la détresse psychologique est
passée en tête des causes d'absentéisme chez le personnel et les coûts de l'assurance-
salaire ont augmenté de 25 % de 1993 à 1999, surtout en raison de la hausse des

13
5
problèmes de santé mentale liée à l'épuisement professionnel et à la dépression» . La
productivité du système ne cesse de baisser et la motivation des employés du réseau

'
chute considérablement chaque année. Selon un sondage révélé lors de la commission
Clair, 40% des personnes interrogées travaillant dans le milieu de la santé ont le
sentiment que l'ambiance de travail continue à se détériorer dans leur milieu et 45%
n'ont pas une image positive de leur travail. Le fait, également, que «50% des cadres
atteindront l'âge de la retraite d'ici cinq ans et que, selon plusieurs sources, le taux
d'encadrement au premier niveau est souvent en deçà du seuil nécessaire pour assurer
6
une gestion efficace» affectera forcément la qualité de l'encadrement ayant par
ricochet des répercussions négatives sur la motivation des employés. En effet, selon
Job Description Index, la qualité de l'encadrement est une composante essentielle à
l'atteinte de la satisfaction professionnelle.
De plus, au sein du système de santé, il existe un climat de confrontation basé
sur des rapports de forces entre différents groupes d'acteurs qui affectent
négativement les relations de travail. les relations patronales-syndicales ou encore le
travail en silo des médecins sont des exemples qui constituent des irritants et qui, au
bout du compte, ne favorisent pas un climat organisationnel axé sur la concertation.
La mobilisation du personnel devient donc un réel défi pour les organisations
désirant améliorer la qualité de leurs services. Toutefois, que signifie ce concept qui
actuellement est devenu le terme à la mode autant dans le secteur public que privé? La
commission Clair emploi des termes tels que: reconnaissance, autonomie,
responsabilisation, engagement et leadership pour définir ce concept. Le rapport
Castonguay fait appel à l'approche dynamique pour exprimer la notion de la
mobilisation. Quant au Conseil québécois d'agrément, il définit ce concept à l'aide de

7
six indicateurs . Bref, tous s'entendent pour dire qu'il faut changer de paradigmes. Il
faut adopter un nouveau contrat psychologique qui est très différent des valeurs
traditionnelles. Plusieurs articles et recherches ont été publiés à ce sujet au cours des
Commission Clair (2000), «Rapport et recommandation; les solutions émergentes» [En ligne]
http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2000/00-109.pdf.
Idem.
Voir annexe 1
14
dernières années et chacun met en relief des leviers, des techniques et des facteurs
favorisant la mobilisation au sein des organisations. Ainsi, dans le secteur public et plus
précisément dans le domaine de la santé, une des questions soulevées étaient de
connaître comment peut-on modifier l'approche tayloriste qui est davantage orientée
sur les tâches à accomplir au profit d'une gestion axée sur les responsabilités à
assumer? Comment constru ire et développer un contexte d'échanges sociaux donnant-
donnant et équilibrés alors que «le travail dans le secteur de la santé et des services
sociaux est devenu très compartimenté, tant pour le personnel de soutien que pour les
profess ionnels, de sorte que la gestion des ressources humaines se résume, aujourd'hui,
trop souvent à l'application stricte des conventions collectives sous la surveillance tout
8
aussi stricte des syndicats» est une autre question que nous avons recensé?
1.3 Question de recherche
Dans le but de faire progresser le système d'agrément, le Conseil québécois
d'agrément est d'avis, tout comme la commission Clair et le rapport Castonguay que
l'amélioration de la qualité doit nécessairement passer par la mobilisation du personnel.
En effet, il existe une corrélation entre la satisfaction des besoins du client et la
satisfaction des besoins du personnel (Heintzman et Marson, 2006).
Ainsi, à partir de deux expériences vécues dans les établissements «A» et «8»
concernant la mobilisation du personnel (ils ont réussis à redresser leur climat
organisationnel de façon exceptionnelle) et à partir d'une recension des écrits en Gestion
des ressources humaines (GRH), quelles seraient les meilleures pratiques dites
«mobilisantes» qui pourraient être considérées comme des leviers pour des
organisations désirant améliorer leur climat organisationnel dans leur plan triennal
d'amélioration continue de la qualité?
Commission Cla ir(2000). «Rapport et reco mmandation; les sol utions ém ergentes » [En ligne]
~ublications.ms ss.gouv .q c.ca/a crob at/f/d ocu men ta tio n / 2 000/00- 10 9 . pd f.
15
CHAPITRE 2 : CADRE CONCEPTUEL

1
Dans les pages qui suivent, nous décrirons les cadres conceptuels entourant la
mobilisation du personnel. Nous nous attarderons plus spécifiquement à la motivation
au travail, à la mobilisation des ressources humaines, aux théories de la gestion du
changement, et, finalement, aux types de cultures organisationnelles. Par la suite, à
partir des théories exposées, nous examinerons en quoi ces concepts peuvent être
pertinents dans le cadre du mandat.
2.1 La motivation au travail
Tout d'abord, la motivation au travail est un phénomène organisationnel
important puisqu'elle «est un des facteurs expliquant pourquoi les employés participent
aux activités de l'organisation; elle permet de comprendre ce qui les incite à poursuivre
des objectifs personnels et organisationnels et dans quelle mesure ils acceptent qùe
9
d'autres les dirigent et contrôlent leurs comportements» . Cette dimension est, selon
nous importante pour répondre à notre question de recherche puisque la motivation est
un facteur psychologique conscient ou inconscient qui joue un rôle déterminant sur le
comportement de l'individu dans l'élaboration de ses tâches. Il existe deux types de
sources de motivation : les facteurs intrinsèques et les facteurs extrinsèques. La
première est un état inhérent chez l'individu; elle est reliée à l'accomplissement de la
tâche et du rendement. Une personne est intrinsèquement motivée lorsqu'elle prend
l'initiative d'effectuer certaines actions sans rechercher une quelconque reconnaissance
de son environnement. La fierté d'avoir atteint ses objectifs, le plaisir du travail bien fait,
la satisfaction de «faire marcher ses méninges» au travail constituent quelques
exemples. En ce sens, pour la tenir motivée, l'organisation doit nécessairement enrichir
et élargir ses tâches. Les facteurs extrinsèques, quant à eux, correspondent à des
9
Gortner, Mahler, Niocholson (1993) .
16
gratifications qui proviennent du contexte et de l'environnement de la personne:
le salaire, la carrière, le statut social, la sécurité d'emploi en sont de bons exemples.
Les théories de la motivation peuvent être divisées en trois catégories : les
théories du contenu qui portent sur la compréhension des besoins, les théories des
processus qui portent sur la compréhension des processus cognitifs et, finalement, les
théories du renforcement qui «mettent l'accent sur l'influence qui peut être exercée sur
le comportement individuel par la manipulation des conséquences qui y sont

. ' 10
assoctees» .
2.1.2 Théorie bifactorielle
Selon nos recherches, la théorie d'Herberg est le seul modèle se rattachant aux
théories de contenu qui pourrait nous paraître pertinent dans le cadre de notre mandat.
la théorie d'Herzberg, aussi appelée la théorie bifactorielle, est un prolongement à la
hiérarchie des besoins de Maslow. Elle met en relief deux grandes catégories de
besoins : il y a les facteurs d'hygiènes qui représentent les besoins des niveaux inférieurs
et les facteurs moteurs qui constituent les besoins du niveau supérieur de la pyramide
de Maslow.
Les facteurs d'hygiène représentent les facteurs externes c'est-à-dire le contexte
de travail. Dans cette catégorie, la satisfaction de ces besoins n'entraînera pas une
motivation au travail, il ne fait que palier à l'insatisfaction. En effet, les facteurs
d'hygiène ne font que diminuer ou prévenir l'insatisfaction au travail. Ils peuvent
atténuer les symptômes reliés à l'insatisfaction du travail tel que l'absentéisme. Par
contre, ils n'influenceront pas les individus à devenir plus motivé. Il faut donc
absolument agir sur les facteurs reliés à la satisfaction au travail communément appelé
«facteur moteur» pour les amener à se surpasser. L'accomplissement, la
reconnaissance, la responsabilisation, la croissance et le développement personnels au
travail représentent des leviers qui favorisent la motivation et qui encouragent la
10
SCHERMERHORN, J. R., J. G. HUNT, R. N OSBORN, C. de Billy, 2006, Comportement humain et organisation,
3 édition ERPI, Saint-Laurent, page 149 .
17
performance. L'enrichissement des tâches, la conception des groupes de travail et
plusieurs autres aspects rattachés à l'organisation du travail découlent, eux aussi, de
cette théorie.
2.1.3 Théorie des attentes
Le modèle de motivation de Vroom (1964} communément appelé la théorie des
attentes ou encore la théorie des résultats escomptés découle des théories concernant
les processus. Cette approche motivationnelle est axée sur le «comment»
contrairement aux théories des besoins qui cherchent le «quoi» et le «pourquoi». Le
modèle de Vroom met l'accent sur les facteurs conjoncturels et le contexte du travail.
Cette théorie cherche non seulement à comprendre comment la motivation se déroule,
mais également de quelle façon elle provoque ces comportements dits «motivés». En ce
sens, selon nous, la compréhension de la motivation par un biais beaucoup plus
comportementaliste peut nous aider à développer des pratiques organisationnelles
répondant aux attentes des employés et qui, auront des répercussions sur leur
motivation.
La théorie des attentes résulte d'un calcul rationnel mettant en relief trois
mécanismes psychologiques distincts: le niveau d'expectation, l'instrumentalité et la
valence. La combinaison dynamique de ces trois composantes influe sur la motivation
de l'individu. Les deux premiers concepts sont de nature cognitive. Le niveau
d' expectation est «la probabilité, aux yeux de l'individu, que les efforts investis dans
11
l'exécution d'une tâche se traduisent par un niveau donné de rendement» . C'est la
réponse à la question : Suis-je capable de?, Ai-je les compétences pour atteindre ce
résultat? Cette composante est essentiellement basée sur la remise en question de ses
capacités, aptitudes réelles. En ce sens, si l'employé croit qu'il lui sera impossible
d'atteindre un niveau donné de rendement, ses attentes seront nulles (0}. Par contre, si
l'employé juge que ses efforts pour obtenir le niveau de rendement donné sont
réalisables, ses attentes seront alors de 1. Ce calcul se fait pour les trois composantes.
11
SCHERMERHORN, J. R., J. G. HUNT, R. N OSBORN, C. de Billy, 2006, Compo rtement humain et organisation,
3 édition ERPI, Saint-Laurent, page 157.
18
L'instrumentalité, quant à elle, consiste en la probabilité qu'un comportement X
permet d'accéder à une récompense Y: «Ce comportement est-ille bon pour obtenir ce
que je souhaite?» «Si j'adopte ce comportement quelle assurance ai-je d'obtenir cette
12
rémunération en échange de ma contribution ?» •
Finalement, la valence, composante d'ordre affective, consiste en la valeur
accordée par l'individu à la récompense et à la satisfaction de tel ou tel besoin. Cette
valeur est bien différente dépendamment de chacun et dépendamment du type de
besoin qu'on cherche à satisfaire d'après notre propre échelle de valeurs.
En somme, la motivation d'un individu pour entreprendre une action passe
toujours par l'évaluation plus ou moins consciente de ces trois probabilités en fonction
du résultat escompté. De plus, comme la motivation est le produit d'une multiplication,
il s'agit que l'un des trois paramètres soit nul pour que la motivation le soit également.
En ce sens, «pour maximiser, le gestionnaire doit maximiser chacune des trois variables
13
liées à l'augmentation du mérite» .
2.1.4 Théorie de la fixation des objectifs
La troisième théorie que nous trouvons intéressante pour la réalisation de notre
mandat provient de M. Edwin Locke et M. Latham (1981). Ces auteurs ont consacré de
nombreuses années à la mise au point d'un modèle qui établit un lien direct entre les
objectifs et le rendement d'un employé en prenant en considération certains éléments,
tels que les compétences et la complexité de la tâche.
La théorie de la fixation des objectifs, tout comme la théorie des attentes,
envisage que l'employé est un être rationnel capable de déterminer ce qui est le plus
intéressant pour lui. En ce sens, toujours selon ces derniers, chaque individu poursuit un
grand nombre de buts, d'objectifs qu'ils soient imposés, choisis ou construit. Ces buts
sont hiérarchisés selon leur échelle de priorité. Ainsi, l'individu ne déploiera pas la
même quantité d'énergie et n'usera pas des mêmes stratégies pour atteindre ses
12
SCHERMERHORN, J. R., J. G. HUNT, R. N OSBORN, C. de Billy, 2006, Comportement humain et organisation,
3 édition ERPI, Saint-Lau rent, page 1S7.
13
FONT, André (2001) «Les deux facteurs d'Herzberg : facteurs mote urs et facteurs d'hygiène» Technologie de
l'I nformation et de la comm unicatio n (en ligne) http:lja ndre.font .free.fr/ Font/he rs berg.htm .
19
objectifs. Cinq caractéristiques doivent être prises en considération, selon Drucker, afin
que les buts soient les plus efficaces pour la performance des employés.
1. «Des objectifs ambitieux sont plus susceptibles d'entraîner un rendement accru que des objectifs
modestes. (les objectifs doivent être réalistes sinon ce principe ne tient plus);
2. Des objectifs clairs et précis sont plus susceptibles d'entraîner un rendement accru que des
objectifs inexistants, vagues ou très généraux;
3. La rétroaction sur le travail qu'ils ont accompli ou la connaissance de leurs résultats incite les
travailleurs à donner un rendement accru en les amenant à se fixer des objectifs toujours plus
élevés;
4. Les objectifs conduisent plus sûrement à un rendement accru si les travailleurs ont les
compétences requises et s'ils se croient capables de les atteindre;
S. Les objectifs sont plus motivants si les travailleurs y adhèrent et s'engagent à les atteindre. (Il est
encouragé à ce que les travailleurs participent à l'élaboration des objectifs et qu'ils sentent qu'ils
14
sont partis prenantes).»
Le modèle de Drucker pourrait nous fournir un outil tangible pour motiver les
employés. Pour les fins de notre recherche, nous estimons qu'il pourrait être intéressant
d'analyser la relation qu'il existe entre le degré de mobilisation de l'employé et leurs
objectifs.
2.1.5 Le contrat psychologique
Le concept du contrat psychologique existe depuis des décennies et ce sujet ne
cesse de prendre de l'importance, et ce, surtout dans le contexte actuel. Nous estimons
que cette théorie est congruente avec notre objectif puisqu'elle met en lumière une toute
nouvelle façon d'analyser le comportement humain. En effet, elle focalise sur la relation
d'emploi et place la relation employeur-employé au cœur de ses préoccupations. Le
concept du contrat psychologique s'intéresse aux «perceptions d'une relation d'échange
réciproque, ce qui implique que le comportement de l'employé est compris comme un
14
FONT, André (2001) «Modèle de P. Drucker: la direction par objectif» Technologie de l'Information et de la
communication (en ligne) http: http://andre.font.free .fr/Font/dpodef.html.
20
comportement actif à nntérieur d'un processus dynamique et continu» 15 . Le contrat
psychologique implique «non seulement des attentes, mais aussi des promesses ou des
obligations réciproques que l'on ne trouve pas comme tels dans le contrat d'emploi» 16 .
Rousseau postule que, «le contrat psychologique est une relation qui prend forme entre un
employeur et un individu, seul à seul. Bien que l'organisation soit perçue comme celle qui
fait des promesses, ce n'est pas elle qui définit les obligations réciproques, mais plutôt
l'individu. L'individu observe les actions de l'organisation et les interprète unilatéralement,
et de façon subjective. Et c'est à partir de cette interprétation qu'évoluent ses capacités à
prévoir les évènements, à contrôler son environnement immédiat, à développer son

17
sentiment de sécurité» . Le contrat est donc informel et interprétatif. Il est à noter que le
contrat psychologique évolue dans le temps dépendamment des changements
organisationnels, du développement du personnel, de l'âge et de la durée de la relation
d'emploi. Il existe également un cadre normatif qui «réfère à des croyances que les
collègues de travail partagent au sujet des termes de leurs contrats psychologiques avec
l'employeur. Ces croyances sont fortement rattachées tant à la culture organisationnelle

18
qu'à la sous-culture du groupe .» En ce sens, il n'y a pas que les caractéristiques
individuelles qui importent. Les caractéristiques situationnelles et organisationnelles
doivent être également prises en considération si l'on veut bien saisir ce phénomène. Le
contrat psychologique ainsi que le contrat normatif émergent donc «de la perception de
19
réciprocité et non de la réciprocité comme telle» .
Lorsqu'il n'y a pas de consensus ou qu'il y a violation ou encore rupture du contrat
psychologique c'est-à-dire que l'employé estime que l'employeur n'a pas réalisé ses
engagements, l'employé se sent alors trahi et sa perception a des répercussions sur sa
satisfaction au travail, son implication, son comportement ainsi que sur son intention de
15
LEMIRE, L., MARTEL, G. {2007) «L'approche systémique de la gestion des ressources humaines», Canada,
chapitre 4, page 88.
16
Idem .
17
. LEMIRE, L., MARTEL, G. {2007) «L'approche systémique de la gestion des ressources humaines», Canada,
18
LEMIRE, L., MARTEL, G. {2007), «L'a pproche systém ique de la gestion des ressources humaines», Canada,
19
LEMIRE, L., MARTEL, G. {2007), «L'approche systémique de la gestion des ressources humaines», Canada,
21
demeurer au service de l'organisation. Morrisson et Robinson, 1997, et Rousseau, 1995,
soulignent un point très important: «l'organisation peut prétendre avoir respecté
l'ensemble de ses engagements envers les employés, mais ces derniers peuvent malgré
20
tout conclure à la rupture ou à la violation du contrat psychologique» .
2.1.5.1 De l'ancien au nouveau contrat psychologique
Les éléments constitutifs du contrat psychologique proviennent du livre : L'approche
systémique de la gestion des ressources humaines écrit par Louise Lemire et Gaétan Martel.
20
LEMIRE, L., MARTEL, G. (2007), «L'approche systémique de la gestion des ressources humaines», Canada,
22
TABLEAU 2.1
Élément du contrat
Ancien contrat Ancien contrat Nouveau contrat Nouveau contrat
psychologique
Stratégies Résultat Stratégies Résultats
Long terme. Situationnelle.

Avantage sociaux et Avantages sociaux
services aux employés flexibles et transférables.
qui récompensent Main-d'œuvre plutôt Absence de
Relation d'emploi l'ancienneté. âgée. reconnaissance de Main-d'œuvre
Processus de Main d'œuvre l'ancienneté. flexible.
reconnaissance pour homogène. Distinction vague entre
les employés qui les employés à temps
renforce la relation à plein, à temps partiel et
long terme . temporaire.
Reconnaissance de la
Contribution.
Système linéaire de Enrichi ssement de
rémunération . l'emploi et de la
Main-d'œuvre
Symboles reliés aux participation. Main-d'œuvre
plafonnée sur le plan de
Système de statuts (linéaire). Philosophie axée sur la motivée.
la carrière .
récompenses liées à la Description reliée aux qualité. Main-d'œuvre
Main d'œuvre
performance fonctions étroites. Équipe de travail Orientée vers la
démotivée
Standards de autogérée. tâche.
(qui se sent trahi).
performance Système de
fixes. récompenses et de
performance non
hiérarchisés.
Implication des
employés.
Paternaliste.
Autonomie des
Services de support
employés.
aux employés
Main d'œuvre Pas de programme de Main d'œuvre
Style de management excessifs.
dépendante. Soutien aux employés. habilitée.
Systèmes de
Pas de planification de
planification de
carrière à long terme
carrière à long terme.
détaillée.
Relations exigeantes.
Maintien du lien
d'emploi.
Cheminement de Responsabilisation et
carrière à l'intérieur de travail de qualité.
l'organisation. Cheminement de
Main d'œuvre
Roulement volontaire carrière
médiocre.
pénalisé (employé qui non-traditionnels.
Main d'œuvre Main d'œuvre
Loyauté a quitté Roulement volontaire
homogène (qui ne responsable.
volontairement pourra Favorisé (processus
représente pas de
revenir à certaines entré/sortie en révision
diversité)
conditions) du plan de carrière).
Promotion interne; Recrutement axé sur la
Recrutement externe diversité.
non
encouragé.
À vie. Contractualisation. En gagement de la
Harmonisation des Emploi à court terme . main-d'œuvre et
Durée de l'emploi Main-d'œuvre
valeurs. Aucun contrat à vie. de l'organisation
codépendante.
Développement des Aucun engagement de fondée sur la
relations. prise en charge à vie. qualité du travail.
23
Les auteurs de cette théorie postulent l'idée que l'intégration de l'employabilité
est une pratique organisationnelle qui pourrait motiver le salarié et accroître la
performance de l'organisation. En effet, en raison de la mondialisation des marchés et
de l'accroissement de la compétitivité, l'employabilité pourrait remplacer la sécurité
d'emploi qui traditionnellement était le levier de motivation.
L'employabilité se définit comme «la capacité d'une personne à développer son
domaine de compétence, à remplir une mission et à trouver un emploi dans son
organisation actuelle ou à l'extérieur malgré les changements qui affectent

21
l'environnement» . Ainsi, la valeur est attribuée, dans ce contexte-ci, à l'employé et
non plus seulement à l'emploi lui-même.
En ce sens, l'individu développe des compétences qui ne sont pas seulement
profitables aux yeux de son employeur, mais également pour les autres gestionnaires.
L'employab ilité nécessite obligatoirement une gestion des ressources humaines basée
sur la formation, le perfectionnement et la mobilité de la main-d'œuvre.
Cette théorie a particulièrement captivé notre attention pu isqu'elle met en
évidence les nouveaux défis auxquels les organisations publiques et privées doivent
faire face dans un avenir rapproché. En effet, elle prend en considération différentes
composantes dont les valeurs, le style de gestion, les styles de récompenses dites
«anciennes» et elle les compare aux nouvelles. Nous avons choisi également de vous la
présenter puisque le modèle du nouveau contrat psychologique est une lunette qui,
selon nous, serait le croisement entre la motivation traditionnelle et la motivation
d'aujourd'hui.
Pour terminer avec ce concept, la motivation est une composante fondamentale
du fonct ionnement et de l'efficacité des organisations. Par contre, selon certains
auteurs «le seul engagement émotif de l'individu envers une cause s'avère essentiel,
22
mais insuffisant pour expliquer le succès de cette cause» . En ce sens, toujours selon
ces auteurs «la motivation en soi est non seulement faiblement reliée à la performance
21
Ba rjou ,B. (1997)
22
Rondeau, A., Lemelin, M . et Lauzon, N. (1993). Les pratiques de mobilisation: vers une typologie d'activités
f avorisant l'im plication au travail et l'engagemen t organisationnel, Québec, HEC, ce nt rales des cas, 11 page s.
24
organisationnelle, mais aussi explique peu la performance individuelle. D'autres aspects
du fonctionnement humain doivent donc être pris en compte si l'on veut comprendre
23
adéquatement le succès que connaît une personne au travail» . Il doit y avoir des
interactions entre des variables individuelles et collectives si l'on veut motiver l'individu,
et ce, afin d'atteindre une mobilisation du personnel.
2.2 la mobilisation du personnel
La mobilisation du personnel est un phénomène collectif. En ce sens, un salarié
motivé pourrait être fortement performant dans la réalisation de ses tâches, mais pour
atteindre ses objectifs, il travaillerait en silo et adopterait un comportement
désagréable à l'égard de ses collègues. Ce dernier ne constituerait pas un employé
mobilisé, mais plutôt un employé motivé (Tremblay et Wils, 2005). La motivation
individuelle n'est par conséquent pas une condition sine qua non à une mobilisation
réussie, mais elle demeure certainement un facteur souhaitable (Tremblay et Wils,
2005). Le concept de mobilisation sera, selon nous, l'enjeu le plus important au sein des
organisations et ce peut importe sa mission, sa taille et son environnement. Par
conséquent, pour répondre à notre question de recherche, nous croyons qu'il faut bien
comprendre toutes ces composantes.
De la motivation individuelle à la mobilisation collective
Ainsi, avant d'atteindre ce que Tremblay et Wils appellent la masse critique

24
d'employés pour définir si, au sein d'une organisation, les employés sont mobilisés ou
non, l'employé doit adopter «un certain nombre de comportements volontaires dont les
fonctions essentielles visent à aider les autres à performer, à améliorer le climat social, à
25
contribuer au bien-être des autres et à la durée de l'organisation» . Ainsi, les auteurs
ont décelé huit comportements qui pourraient nous indiquer si la personne est
23
Rondeau, A., Lemelin, M. et Lauzon, N. (1993). Les pratiques de mobilisation: vers une typologie d'activités
favorisant l'implication au travail et l'engagement organisationnel, Québec, HEC, centrales des cas, 11 pages.
24
La masse critique d'employé signifie qu'on doit «engendrer une masse critique d' employés pour pouvoir modifier
la culture de mobilisation, pour créer un effet de socialisation, pour entraîne r les récalcitrants, bref pour atteindre
un point critique qui déclenchera le processus de mobilisation».
25
Tremblay. M., Wils. T (2005). «La mobilisation des ressources humaines: une stratégie de rassemblement des
énergies de chacun pour le bien de tous >>, revue gestion; volume 30, numéro 2, été.
25
mobilisée. Premièrement, l'individu aide ses collègues, partage ses connaissances et ses
compétences afin de les rendre plus performants. Deuxièmement, la personne écoute,
encourage, félicite et soutient les autres, elle cimente l'esprit d'équipe, dénoue des
conflits et rapproche les autres. Troisièmement, l'employé pense aux autres avant
d'agir; il coordonne ses actions avec ses collègues. Quatrièmement, l'employé accepte
les contraintes, les règles, les procédures et se concentre sur les points positifs plutôt
que sur les points négatifs. Cinquièmement, l'individu participe, suggère des solutions et
aide à l'implantation des changements. Sixièmement, le salarié est présent aux réunions
et participe aux activités sociales. Septièmement, l'employé défend l'organisation
lorsqu'on on la critique. Il est un bon ambassadeur interne et externe. Finalement, la
personne procure un service exemplaire. Il met le client au cœur de ses préoccupations.
Une personne mobilisée peut également être définie comme «une personne
déployant volontairement son énergie pour améliorer la qualité de son travail dans
l'organisation (effort d'amélioration continue), pour aligner son travail sur les priorités
de l'organisation (effort d'alignement stratégique) et finalement, pour coordonner

26
spontanément son travail au sein de son équipe (effort de coordination spontanée)» .
2.2.1 Les pratiques organisationnelles mobilisatrices
Pour développer certains comportements mobilisateurs, l'organisation doit créer
un environnement qui reflète : la confiance, le soutien, la justice, la reconnaissance et le
pouvoir d'agir (empowerment) (Tremblay et Simard, 2005). Ces états psychologiques
peuvent s'accroître par le biais de quatre leviers organisationnels (Tremblay, Chênevert,
Simard, Lapalme et Doucet, 2005).
2.2.1.1 Le levier de la vision, des valeurs, de la mission et des objectifs
Le premier levier qui nous intéresse particulièrement à trait à la vision, aux
valeurs, à la mission et aux objectifs.
26
Wils, Labelle, Guérin, Tremblay, (1998). «Qu' est-ce que la mobilisation des employés? », Gestion, volume 23,
numéro 2, été, pages 30-39.
26
La vision est ce que l'organisation souhaite réaliser, atteindre et/ou devenir. La
vision doit posséder certaines caractéristiques si elle veut créer un effet mobilisateur;
elle doit être claire, attrayante, motivante, malléable et porteuse d'avenir (Pépin 2005).
La vision va susciter la confiance, la motivation, l'engagement et la performance si elle
est connue et intégrée entre les membres. De plus, elle va inciter les employés à tous les
niveaux de l'organisation à améliorer continuellement les processus de travail et les
pousser à se dépasser. Collins et Porras (1996), soulignent qu'une vision bien articulée
doit s'appuyer sur deux éléments principaux: une idéologie de base et une conception
de l'avenir motivante, porteuse de sens. L'idéologie de base englobe les valeurs
centrales et la mission de l'organisation. Les valeurs constituent les grands principes, les
fondements sur lesquels reposent la vision, la mission et les objectifs. Elles représentent
un des principaux éléments de la culture organisationnelle (McDonald et Gandz, 1992).
Les valeurs véhiculées dans la vision fournissent aux employés des repères pour
la prise de décision. Elles servent également de cadre de référence dans la résolution de
problème et de guide pour la réalisation de leur tâche. En ce sens, l'identification à de
telles valeurs est nécessaire, voire essentielle, afin de stimuler chez les employés un
attachement profond envers l'organisation. Rondeau, Lemelin et Lauzon (1993)
défendent l'idée qu'il existe un lien étroit entre l'implication de l'employé à son travail,
son organisation et l'adhésion aux valeurs prônées par l'organisation.
Il existe deux différents types de systèmes de valeurs organisationnelles. Les
valeurs «productivistes» se réfèrent à l'efficacité, l'économie, l'effort et le rendement. À
l'opposé, il y a les valeurs dites humanistes qui mettent l'accent sur la collaboration, la
confiance, l'initiative, etc. Ainsi, nous croyons que les valeurs humanistes ont une
avenue intéressante à des fins d'analyse dans le cadre de notre mandat puisqu'elles
constituent à, elles seules, une sorte de tremplin pour la mobilisation du personnel. En
effet, Tremblay Chênevert, Simard, Lapalme et Doucet (2005) mettent en relation les
valeurs dites «humaniste» et le développement d'un engagement organisationnel
affectif, le pouvoir d'agir, la confiance et la perception de la justice.

27
La mission d'une entreprise fournit le portrait actuel de l'organisation . Elle décrit,
selon Campbell et Yeung, «la raison d'être de l'organisation sur les plans de sa finalité,
des valeurs prédominantes, des compétences distinctives, de même que sur des
27
politiques et des comportements qui les appuient» . Une mission bien articulée permet
de répondre à la question : À quel besoin fondamental répondons-nous? La mission a
pour objectif d'orienter et d'encadrer les efforts individuels vers un but collectif.
Plusieurs recherches ont démontré que l'appropriation des employés à la mission se
révèle plus fort lorsque ceux-ci développent un attachement à l'égard de cette
composante. (Tremblay Chênevert, Simard, Lapalme, Doucet, 2005). En ce sens, une
mission sera «mobilisante» si elle permet d'orienter, d'inspirer et de rassembler. Elle
doit également englober les activités journalières de l'organisation si elle veut être
efficace.
Le deuxième élément de la vision, la conception de l'avenir, met en relief la
nécessité de mettre en œuvre des objectifs ambitieux. Un objectif doit, tout d'abord,
être tangible et motivant puisqu'il fournit un mobile précis de se mobiliser. Les objectifs
permettent d'analyser et d'évaluer la progression de la vision (Levin, 2000}. Les objectifs
doivent être assez large pour encourager la spontanéité et l'innovation, mais pas trop
afin de ne pas créer des comportements discrétionnaires.
En sommes, les composantes du premier levier pourraient être considérées,
selon nous, comme des repères quant aux types d'environnements que l'organisation
tente de mettre en place. En effet, nous croyons que ce premier levier pourrait être le
gouvernail aux pratiques dites «mob ilisantes».
2.2.1.2 Le levier du Leadership
Le deuxième levier de mobilisation qui pourrait nous intéresser dans le cadre de
notre recherche est le leadership.
27
Tremblay, Chênevert, Simard, Lapalme, Doucet (2005) «Agir sur les leviers organisationnels pour mobiliser le
personnel : le rôle de la vision, du leadership, des pratiques de GRH et de l' organisation du travail » Gestion ;
volume 23, numéro 2, été, page 69.
28
Le concept de leadership est défini comme étant «un type d'influence par
laquelle un individu amène un autre individu ou groupe à s'acquitter de la tâche qu'il
veut voir mener à bien» 28 . Le leadership résulte de l'interaction entre au moins
deux personnes et c'est la nature de la relation qui définit le type de leadership.
Il existe une multitude de théories concernant le leadership. Pour le besoin de
notre mandat, nous avons choisi d'en examiner quatre plus attentivement.
La théorie du leadership situationnel (Hersey et Blanchard)
La méthode du leadership situationnel signifie que les dirigeants doivent adopter
différents styles de leadership dépendamment de la situation. D'après les auteurs, le
leader «adopte leur style de leadership en fonction du niveau de maturité de l'individu
c'est-à-dire selon les compétences de l'employé dans son domaine (maturité face à la
29
tâche) et selon son niveau d'engagement dans ses tâches (maturité psychologique)» •
Ainsi, Blanchard et Hersey ont identifié quatre différents niveaux de maturité que peut
avoir un subordonné :
M4- Compétence élevée, engagement élevé : éprouvé au travail, et confortable avec
leur propre capacité à bien faire. Peut même être plus compétent que le leader.
M3- Compétence élevée, engagement variable: expérimenté et capable, mais peut
manquer de confiance pour agir indépendamment, ou de motivation pour bien
faire/ra pid em ent.
M2 - Compétence moyenne, engagement bas : peut avoir quelques qualifications
pertinentes, mais n'est pas capable de faire le travail sans aide. La tâche ou la situation
peut être nouvelle pour eux.
28
SCHERMERHORN, J. R., J. G.HUNT, R. N OSBORN, C. de Billy, 2006, Comportement humain et organisation,
3• édition ERPI, Saint-Laurent, page 299.
29
SCHERMERHORN, J. R., J. G.HUNT, R. N OSBORN, C. de Billy, 2006, Comportement humain et organisation,
29
M 1- Compétence basse, engagement élevé :généralement manquant des qualifications
spécifiques requises pour le travail à disposition, mais a la confiance et/ou la motivation
pour l'aborder.
Suite à ces différents niveaux de maturités, le leader situationnel peut adopter
quatre styles de leadership toujours selon Shermerhorn et al. :
Sl : directif: style sur la communication unidirectionnelle, le leader est fortement ciblé
sur la tâche et faiblement ciblé sur la relation. Les directives véhiculées par ce dernier
sont spécifiques. Le leader prend lui-même les décisions et supervise le travail.
52 : Persuasif: communication bidirectionnelle, le leader est fortement ciblé sur la tâche
et fortement ciblé sur la relation. Le leader définit toujours les rôles et les tâches, mais
sollicite les suggestions de ses subordonnés. Pour les personnes qui ont une certaine
compétence, mais manquent d'engagement. Elles ont besoin de sens et de supervision
parce qu'ils sont toujours relativement inexpérimentés.
53 : Participatif: prise de décision commune et communication-bidirectionnelle,
faiblement ciblé tâche et fortement ciblé relationnelles. Pour les personnes qui ont la
compétence, mais qui manquent de confiance ou de motivation. Elles n'ont pas besoin
de beaucoup de sens en raison de leurs qualifications, mais l'appui est nécessaire pour
soutenir leurs confiances et motivations.
54 : Déléguer: Faiblement ciblé tâche et faiblement ciblé relationnel, le leader donne la
possibilité de travailler de façon autonome en lui procurant les moyens appropriés pour
l'accomplissement de la tâche. Pour les personnes qui ont la compétence et
l'engagement. Ils sont capables et veulent travailler sur un projet par eux-mêmes avec
peu de supervision ou d'appui.

30
Nous avons choisi de vous présenter cette théorie puisque plusieurs recherches
démontrent que cette approche est la plus souvent citée et/ou utilisée pour gérer les
problèmes ou relever les défis au sein des organisations (Gortner, Mahler,
Nicholson, 1993).
Le modèle de Bass (1985)
L'auteur dresse le portrait de trois différents styles de leadership qui peuvent
émerger au sein des organisations. Il est à noter que chaque style n'est pas exclusif. En
ce sens, une personne peut très bien recourir à l'un pour une situation et à l'autre lors
d'un autre contexte puisque ces types de leader obtiennent leur efficacité
dépendamment de l'évènement (Bass 1985).
• Le leader transformationnel
Le leader transformationnel communément appelé leader charismatique ou
encore visionnaire envisage de nouvelles façons de travailler. Il délègue les
responsabilités de façon significative, forme leurs employés à prendre des initiatives,
encourage la coopération, privilégie le travail en équipe et favorise la résolution
constructive des conflits. Il suscite l'enthousiasme collectif par sa motivation inspirante.
Il agit en cohérence avec la mission et les valeurs de l'organisation. Tremblay,
Chênevert, Simard, Lapalme et Doucet (2005), le considèrent comme une source de
stimulation intellectuelle, car il encourage les employés à être créatifs et innovateurs, à
remettre en question leurs façons de faire. Le leader transformationnel est celui qui, par
sa personnalité et son mode de gestion, réussit le plus à susciter la mobilisation. Ses
pratiques de reconnaissances et de récompenses sont essentiellement basées sur des
reconnaissances personnelles et sociales non pécuniaire. Ce type de leader donne à ses
employés une raison de se mobiliser en unissant leur identité individuelle à celle du
groupe (Jung et Avolio, 2000). La relation qu'il entretien avec ses employés est orientée
31
sur la confiance, le soutien et le respect. La vision du leader est davantage axée sur le
long terme. Il met l'accent sur des objectifs rassembleurs. Son objectif principal est de
développer les compétences de chacun par le biais du coaching, mentorat, etc.
• La théorie du leadership transactionnel
Le deuxième type de leader véhiculé par Bass (1985) agit directement sur les
intérêts personnels des employés afin de les motiver. Ce type de leader appelé
transactionnel développe des relations contractuelles avec ses employés et les
récompense dépendamment de leur effort individuel. Pour ce faire, il dicte clairement
ses objectifs et ses attentes, il fournit une rétroaction sur une base régulière et il établit
un système de reconnaissance liée à la performance pécuniaire. Il développe donc des
échanges à caractère économique qui engendrent des performances accrues. Le leader
transactionnel privilégie la motivation de l'employé au détriment de la mobilisation du
personnel
• La théorie de leadership laisser-faire
Bass (1985) surnomme le dernier style de leadership, le laisser-faire. Ce type de
leader retarde ou évite généralement les décisions concernant ses employés et cherche
à se désengager de ses responsabilités de gestion (Judge et Piccolo, 2004). Le fait qu'il

soit rarement disponible pour ses subordonnés nuit à la mobilisation du personnel. En
effet, la nonchalance du leader, son manque de feed-back et de soutien crée une
démobilisation de l'équipe puisque les employés ne développent pas de sentiment
d'appartenance à l'équipe.
32
TABLEAU 2.2
Récapitulatif des caractéristiques des leaders (Tremblay Chênevert, Simard, Lapalme, Doucet, 2005)
leader Transactionnel leader Transformationnel leader laisse-faire
Contractu ell es, fondées sur un Fai ble inten sit é,

Relation avec ses Sociale, fond ées sur la confiance,
syst ème de récompenses liées intervention lors d'é carts et
employés le sout ien et le respect
à la performa nce de problème
Détermine et clarifie les Fournit une vision à long term e, Ne fournit pas d'objectifs
Objectifs attentes quant à la une cau se, des objectifs stimulants, fa vorise le statu
performance à court term e rassembleurs quo
Reconnaissa nce liée à la

Moyens de Reconn aissance personn elle et Punit ion, réprimande,
performance, pécuni aire
reconnaissance sociale, non pécun iaire su rtout absence de reconnaissance
principalement
Espère que les problèmes se
Délègue et responsab ilise,
Face aux situations Résout les problèm es, mais résoudront par eux-mêmes,
encourage la prise de risqu es et
problématiques reste ouvert aux suggestions n' intervient qu'en situation
la créativité
de crise
Exploite efficacem ent les
Face au Cherche à développer le plei n S'intéresse t rès peu aux
capacités actuelles sa ns
développement des potentiel de chacun par diverses individus et à leur
nécessairement les encourager
employés actions (coach ing, mentorat, etc.) développem ent
à se développer
Améliore le s choses en Change les choses par la remise
Face à l'amélioration et
dem andant une perform ance en quest ion, la stimulation des Favorise le st atu quo
l' efficacité
accrue idées
Les individus doivent
Amène les individus à
trouver eux-mêmes les
Orientation de ses Satisfait les besoins et le s transcend er leurs intérêts
moyens de satisfaire les
efforts intérêt s des ind ividu s personnels pour le bien du
intérêts individuels ou
groupe
collectifs
Démobilisation, faible
Motivation individuelle élevée, Mobilisation élevée, coopération
motivation, stress élevé et
Impact sur les employés mais mobili sation faible, peut facilitée, bi en-être et stress
problème de santé mentale
accroître le stress et la fatigue positif
et physique
Nous vous avons présenté ce modèle puisque nous pensons qu'il pourrait être
intéressant d'analyser le style de gestion des cadres intermédiaires et supérieurs par le
biais de ces trois types de leadership. Nous sommes d'avis, en regard à notre question
de recherche, qu'il pourrait être fascinant d'analyser si le style de leadership prôné par
les cadres ont une incidence sur la motivation, voire l'implication des employés.
2.2.1.3 Le levier des pratiques de gestion des ressources humaines
Le troisième levier de mobilisation concerne les pratiques de gestion des
ressources humaines. Nous croyons que ce levier revêt une très grande importance
pu isque de nos jours une saine gestion de ce levier est une ressource interne
stratégique inégalée. De plus, plusieurs travaux de recherches ont permis de confirmer

33
l'importance des pratiques de GRH dans la création de valeurs et dans le succès de
l'organisation (Huselid, 1995, Barraud-Didier et al., 2003). Cette perception découlerait
principalement de leur capacité à influencer les conditions clés de la mobilisation : la
dotation, la formation et les pratiques de reconnaissance.
La dotation ou encore les pratiques liées à rembauche peuvent accroître la
performance organisationnelle (Terpstra et Rozel!, 1993). La mise en place de pratiques
d'embauche sophistiquées a pour objectif de détecter les candidats qui pourraient être
néfastes à la mobilisation des autres. Terpstra et Rozell prônent comme premier moyen
d'action la prise en considération de certains traits personnels : l'affectivité positive,
l'empathie, l'orientation vers les autres, la conscience personnelle, ainsi que les valeurs
pro sociales et collectivistes. De plus, les auteurs mettent en relief la nécessité de
mettre en place des mécanismes de socialisation dès le début de l'embauche tel qu'un
programme d'accueil et d'intégration afin que l'employé adopte non seulement un
comportement qui va dans le sens souhaité de l'organisation, mais également dans le
but de confirmer très tôt s'il existe une cohésion entre la personnalité du candidat et les
valeurs organisationnelles (Kraimer, 1997).
La formation connue aussi sous le nom des pratiques de développement et de
gestion des compétences est une initiative de l'organisation qui démontre que
l'organisation prend à cœur le bien-être de ses employés en développant leur potentiel.
De plus, elle démontre qu'elle considère la mobilisation des employés comme une
source davantage concurrentielle (Morrison, 1996).
La pratique de récompense et de reconnaissance c'est «la démonstration sans
ambiguïté du fait que nos réalisations, nos pratiques de travail et notre personne sont
30
appréciées à leur juste valeur ». Cette pratique, qui selon nous, est l'un des points
tournants de mobilisation, contribue à accroître la productivité, augmente la satisfaction
au travail, favorise l'épanouissement et stimule le sentiment d'appartenance. Il est
important de souligner que, pour plusieurs chercheurs, la reconnaissance qui est la plus
30
Brun et Dugas (2002) «La reconnaissance au travail : une pratique riche de sens » Centre d'expertise en gestion des
ressources humaines (en ligne) http :/ / www.tresor.gouv .qc.ca/fr/publications/ress humaine/
ce ntre expertise/ reconn-trav 02 .pdf.
34
«mobilisante» proviendrait de la relation que l'employeur entretient avec son employé.
Le salarié se sentira plus épanoui au travail s'il se sent valorisé et reconnu par son
supérieur.
La reconnaissance horizontale est également présente au sein des organisations.
Toutefois, ce niveau de valorisation exprimé par les pairs ne se manifeste que rarement.
Cette situation s'explique par l'émergence des nouvelles structures organisationnelles et
par la précarisation de l'emploi encourageant davantage la compétition entre ceux-ci.
Ce nouveau contexte favorise un comportement individuel au détriment du
comportement collectif. En ce sens, les régimes de récompenses individuelles nueraient
à la mobilisation. Gomez-Mejia et Balkin (1992) soutiennent que «les programmes qui

récompensent les performances collectives seraient plus compatibles avec le concept de
la mobilisation puisqu'il encourage les interactions et les échanges d'informations entre

31
les salariés, diminueraient la compétition et renforceraient la coopération» .
Brun et Dugas (2002) distinguent quatre formes de reconnaissance au travail. La
reconnaissance existentielle, la première forme, se manifeste dans des gestes
quotidiens et ce lors d'échanges interpersonnels. La reconnaissance existentielle est la
perception que l'individu a d'exister aux yeux des autres et d'être respecté pour ce qu'il
est. Cette reconnaissance peut être formelle : informations régulières sur les objectifs et
les stratégies, la consultation personnelle, l'aménagement particulier des horaires de
travail, la participation de l'employé au développement de l'organisation lui permettant
d' exp loiter ses idées, l'accès à des programmes de formation, etc. Elle peut également
prendre des formes informelles par des gestes simples et spontanés : saluer, témoigner
de l'intérêt, se soutenir mutuellement, etc.
La deuxième forme de reconnaissance est en lien avec les résultats du t ravail
réalisé. Cette pratique met en relief le produit du travail de l'employé et sa contribution
aux objectifs de l'organisation. En ce sens, la gratitude de l' organisation envers les
employés est conditionnelle aux résultats et se fait une fois que la tâche est accomplie.
La rencontre pour l'évaluation des réalisations d'un employé, une cérémonie soulignant
31
Gort ner, M ahler, Niocholson (1993).
35
une réussite particulière, lettre personnalisée, prime de motivation versée lorsqu'un
objectif précis est atteint constituent quelques exemples de reconnaissance . Les auteurs
mettent en garde sur l'utilisation abusive de cette pratique. Cette forme de
reconnaissance doit être utilisée avec discernement puisqu'elle peut occasionner, si
c'est l'unique forme mise en œuvre par l'organisation, des effets pervers: jalousie,
sentiment d'injustice, compétitivité accrue entre les employés, perte de crédibilité, etc.
Les deux formes de reconnaissances présentées concernaient soit la personne,
soit le résultat que l' individu produit. Brun et Dugas (2002) définissent deux autres
formes qui font le pont entre la personne et le résultat du travail : la reconna issance de
la pratique au travail et la reconnaissance de l'investissement.
La reconnaissance de la pratique de travail met l'accent sur la façon que le salarié
réalise ses tâches, et ce, par son comportement, ses qualités professionnelles et ses
compétences. La créativité, l'innovation, l'amélioration continue dans les méthodes de
travail, constitue également des éléments sur lesquels porte cette reconnaissance.
La reconnaissance de l'investissement au travail permet de valoriser les
employés qui sont impliqués et qui ont déployé beaucoup d'énergie sur un projet, mais
dont, leurs efforts n'auront pas donné les résultats escomptés. La reconnaissance de
l'investissement au travail permet, selon ces auteurs, de «souligner l'apport des
employés peu visibles ou moins performants, dont les actions n'ont pas un grand
32
retentissement, mais qui participent au fonctionnement de l'organ isation» . Elle doit,
par contre, être proportionnée à l'importance de l'effort investi par l'employé afin de ne
pas provoquer une contre-productivité par la flatterie. Les remerciements verbaux à un
employé pour son implication, l'applaudissement lors d'une réunion pour relever l'effort
investi dans un travail d'équ ipe sont des exemp les de reconnaissance de
l'investissement au travail.
Finalement, Brun et Dugas (2002) proposent huit critères qui doivent être
respectés afin que les pratiques de reconnaissance au travail soient efficaces : la
32
Brun, J-P., Dugas, T., {2002) Centre d' expertise en gestion des ressources humaines «La reconnaissance au travail :
une pratiqu e ric he de se ns», Ch ai re en gestio n de la santé et de la sécu rité du travail da ns les orga nisations.
(E n ligne) ht tp :/ / www .t resor.gouv.qc .ca /fr/publ icat ions/ ress humaine/ ce nt re expertise/ reco nn-t rav 02 .pdf .
36
sincérité, la réactivité (la reconnaissance doit être exprimée le plus rapidement possible
après l'acte}, la proximité hiérarchique, la variabilité (maintenir une certaine diversité
dans les formes et pratiques utilisées}, la personnalisation, la légitimité, la spécificité et
la cohérence.
Pour conclure sur les pratiques de gestion des ressources humaines, nous avons
retenus deux dimensions qui, selon nous, pourraient être sujet d'analyse dans le cadre
de notre question de recherche : les pratiques de développement ainsi que les pratiques
de reconnaissance.
Nous sommes d'avis qu'il pourrait être intéressant de voir s'il existe
véritablement une corrélation entre ces deux concepts et le désir, pour les employés, de
se mobiliser. Ainsi, est-ce qu'un employé amobilisé ou démobilisé va modifier son
comportement parce que l'organisation a mise en place des activités de reconnaissance
et/ou des pratiques de développement?
2.2.1.4 Levier de J'organisation du travail
Le dernier levier de mobilisation consiste en l'organisation du travail.
L'organisation du travail, sur une base opérationnelle, est la combinaison de
trois aspects: l' exécution des tâches, le style de prise de décision prônée et le type de
contrôle exercé par l'organisation (Paquet, 2001}. Jusqu'à maintenant, le modèle
dominant est le modèle bureaucratique inspiré des travaux de Taylor. Ce modèle
communément appelé modèle classique ou traditionnel adopte une structure
hiérarchique et bureaucrat ique où les tâches sont créées et structurées par la
technostructure. L'idéologie de cette école est que la gestion est un processus de
planification, d'organisation, de direction, de coordination et de contrôle. Ainsi, chaque
tâche est régie de procédures et de règlements afin de prévoir chaque étape du travail.
37
Ce type de fonctionnement laisse donc peu de marge de manœuvre au salarié pour
l'innovation et aurait, par le fait même, un effet négatif sur sa motivation et sa
satisfaction au travail.
Monsieur Renaud Paquet (2001) propose, quant à lui, un modèle renouvelé qui a
pour objectif de redonner au salarié une certaine latitude sur la façon de faire le travail.
L'auteur propose trois composantes qui viennent substituer certaines caractéristiques
au modèle actuel. Premièrement, il propose de mettre en œuvre des paramètres larges
et des objectifs afin de remplacer les procédures et les descriptions de tâches détaillées.
Dans ce modèle, les mandats seront confiés, par exemple, à des équipes de travail
formées de salariés polyvalents. L'enrichissement et l'élargissement des tâches, les
équipes de travail semi-autonomes, la rotation entre les postes de travail sont des
exemples qui contribuent à transformer l'organisation du travail.
La deuxième composante de l'organisation du travail concerne la prise de
décision et le degré de démocratisation du milieu de travail. L'auteur souligne qu'il est
important, dans le modèle renouvelé, d'avoir une implication des employés dans le
processus décisionnel, et ce, par une participation directe ou indirecte. La relation entre
syndicat-patronat doit être orientée vers la concertation. Ces deux acteurs doivent
adopter une approche de résolution de problème au détriment d'une approche
bureaucratique.
La dernière composante a trait au contrôle. L'auteur insiste sur le fait que le
contrôle par procédure et par surveillance doivent être remplacé par l'adhésion
normative. L'organisation doit développer des stratégies visant l'appartenance et
l'identification des employés à l'organisation.
Le modèle renouvelé de Renaud Paquet (2001) partage la même idéologie que la
théorie de Rondeau, Lemelin, Lauzon (1993). Ces auteurs mettent en amont la nécessité
pour l'organisation d'offrir des possibilités de développement et un pouvoir d'agir
(empowerment) chez les employés pour que les salariés puissent sentir qu'ils
détiennent de l'influence, de l'autonomie et de l'impact dans leur travail (Tremblay,
Chênevert, Simard, Lapalme et Doucet (2005) . Rondeau, Lemelin et Lauzon (1993)

38
s'appuient sur l'hypothèse qu'il existerait un lien étroit entre l'émergence du sentiment
d'habilitation et ces quatre dimensions: information, appropriation, identification et
intéressement.
L'information
Cette dimension réunit l'ensemble des pratiques relatives au traitement de
l'information. Les auteurs soumettent l'idée que la première action à entreprendre au
sein d'une organisation consiste à partager l'information lorsqu'on veut commencer à
habiliter les salariés. En effet, «l'employé va prendre à cœur son travail et son
organisation non seulement s'il comprend bien ce qu'on attend de lui, mais aussi s'il
sent que l'organisation écoute ses préoccupations et s'efforce d'y répondre» 33 .
L'organisation doit donc prôner, dans un premier temps, une circulation d'information
tous azimuts afin qu'il y ait un partage d'information et que, finalement, les employés
voient l'organisation comme un tout et non comme la somme de ces parties. Donc,
l'information ne doit plus se déplacer uniquement vers le bas. L'information ascendante
et latérale est également essentielle pour développer chez les subordonnés un
sentiment qu'ils font quelque chose de significatif et qu'ils apportent une contribution
utile et importante pour toute l'organisation.
Dans un deuxième temps, une communication ouverte est perçue selon les
employés comme un sentiment d'être écouté, reconnu, respecté et apprécié. Selon
Bélanger et Chaniat (1998) «l'absence de dialogue sur les lieux de travail est considérée
comme étant un des facteurs de frustration individuelle et collective et de maladies

34
professionnelles chez les cadres ». De plus, «96% des entreprises affirment que la
communication interne est l'un des facteurs-clés de productivité au sein des

35
organisations» (1998).
33
Rondeau, A., Leme/in, M. et Lauzon, N. (1993). Les pratiques de mobilisation: vers une typologie d'activités
34
Bélanger, J. (2008). «La mobilisation organisationnelle» ENP-7106, séance 4-3, été .
35
Idem.
39
Pour s'assurer que les messages soient bien compris, il est essentiel de faire
appel à la technique de rétroaction. En effet, la circulation d'information est un
processus plus complexe que le simple fait d'une transmission d'informations
(Thériault, 2000). Ainsi, avec la quantité de canaux formels et informels existant au sein
des organisations, le risque de distorsion entre l'émetteur et le récepteur est élevé.
L'écoute active, la rétroaction et la communication des rôles et des attentes constituent
d'excellentes techniques pour ajuster et éliminer les bris reliés à la communication. La
politique ouverte, les rencontres conjointes, les séminaires d'information et les
sondages sont également considérés comme des moyens pouvant diminuer les
rumeurs, les fausses informations et les erreurs reliées à la transmission de
l'information.
Appropriation
L'appropriation signifie que «l'employé va prendre à cœur son travail et son
organisation s'il a le sentiment qu'elle lui appartient et s'il se sent utile et responsable
36
des résultats obtenus ». L'appropriation réfère à la notion de responsabilisation et
d'imputabilité. La personne doit sentir qu'elle a un impact réel sur les résultats
c'est-à-dire qu'elle exerce de l'influence au sein de l'organisation . Par conséquent,
l'organisation doit impliquer ses membres autant dans le processus de prise de décision
que dans la plan ification et le contrôle des résultats. L'organisation doit encourager
l'initiative et l'autonomie : équipe autonome, groupe de projet, gestion participative,
élargissement et enrichissement des tâches, etc.
36
Rondeau, A., Lemel in, M. et Lauzon, N. (1993). Les pratiques de mobilisation: vers une typologie d'activités
40
Identification
L'identification signifie que «l'employé va prendre à cœur son travail et son
organisation s'il a l'impression d'être important pour elle et s'il partage les valeurs
37
qu'elle véhicule» • L'organisation doit donc développer chez ses membres un sentiment
d'appartenance par des pratiques à caractère promotionnel et des activités sociales.
Intéressement
«L'employé va prendre à cœur son travail et son organisation s'il sent que sa
38
contribution lui rapporte autant à lui-même qu'à l'organisation» . Dans cette
perspective, les organisations doivent développer des pratiques et des techniques afin
que tout le monde puisse bénéficier du fruit de leur effort.
Ces quatre dimensions, pour être efficaces, doivent être mises en œuvre
simultanément puisqu'ils sont complémentaires.
En sommes, nous avons choisi de vous présenter ce levier puisque nous croyons
qu'il pourrait nous fournir de cadre de référence pour répondre à question de recherche
puisqu'il met en lumière quatre dimensions qui peuvent constituer de pistes de
réflexion ou d'orientation pour une organisation désireuse d'améliorer la mobilisation
de son personnel. En effet, nous pensons que la mise en place de ces quatre éléments
peut donner une raison pour se mobiliser.
2.2 Les théories de gestion du changement
Le concept «changement organisationnel» est, selon nous, un facteur important
à prendre en considération lorsqu'on souhaite mobiliser le personnel et ce surtout dans
le cadre de notre mandat. En effet, les deux organisations ciblées n'ont pas réussi le
questionnaire de mesure de la mobilisation la première fois . En ce sens, à l'aide des
différentes théories expliquées dans cette portion, il nous sera peut être possible
d'examiner les leviers utilisés par ces organisations pour redresser leur situation.
37
Rondeau, A., Lemelin, M. et Lauzon, N. (1993) . Les pratiques de mobilisation: vers une typologie d'activités
38
Idem.
41
Pour commencer, nous sommes d'avis qu'un changement organisationnel réussi
repose nécessairement sur l'implication des acteurs, sur l'organisation et sur le
changement, lui-même. Dans cette section, nous avons choisi de vous présenter les
différentes composantes du changement sous trois grandes catégories : les facteurs
humains, la capacité de l'organisation à changer, la mise en œuvre du changement. Ces
catégories expliquent généralement pourquoi il y a échec lors d'un changement

39
organisationnel .
D'abord, il est important de définir ce concept pour une meilleure
compréhension des théories en lien avec le changement organisationnel.
Le changement: «Toute modification d'un état quelconque à un autre, qui est
observée dans l'environnement et qui a un caractère relativement durable. Le
changement est un ensemble de phénomènes, de mouvements parmi d'autres, un

40
processus continu qui se situe au centre de la réalité des organismes vivants» . En
d'autres mots, le changement est une situation précise dans un temps réel que l'on
désire améliorer ou modifier afin d'en arriver à une situation souhaitée. Un changement
organisationnel peut également être défini comme étant toute «modification observée
dans la culture ou la structure d'un système organisationnel et qui a un caractère

41
relativement durable» . L'implantation du changement peut être négligeable,
imperceptible, importante ou encore drastique (Beaudoin, P., 1990).
2.3.1 Les facteurs humains
• Le destinataire, acteur principal du changement
Dans un changement, la place que l'organisation accorde aux facteurs humains
déterminera, selon nous, son succès ou son échec. En effet, nous croyons que, dans le
cadre de notre mandat, l'implication volontaire des employés dans la démarche
39
Bareil, C {2004), «Le destinataire, acteur principal du changement», dans gérer le volet humain du changement,
Canada, Les éditions TRANSCONTINENTAL inc, pages 17-36, chapitre 1, 213 pages, ISBN 2-89521-073-X.
°
4
Collerette, P., Delisle, G., Perron, R. (1997), Le changement organisationnel, théorie et pratique, Québec, Presses de
l'Université du Québec.
41
Collerette, P., Delisle, G., Perron, R. (2002), «Le modèle des champs de forces et le diagnostic», dans
Le changement organisationnel, Canada, Presses de l' université du Québec, pages 73-82, chapitre 5, 173 pages,
ISBN 2-7605-0908-7 .
42
d'agrément revêt une importance capitale puisque ceci aura une incidence
non seulement sur la réalisation de ces changements, mais également sur leur durée.
C'est pourquoi, nous sommes d'avis qu'une bonne assimilation de ce concept pourrait
nous permettre de déceler les pratiques dites «mobilisatrice».
Dans un processus de changement, plusieurs acteurs sont directement touchés
et influent sur sa mise en œuvre. Il existe deux types d'acteur: le destinataire et le
décideur.
Le destinataire est en fait «un employé de l'organisation, à qui s'adresse le

42
changement, qui est touché par le changement et à qui l'on impose» . Le destinataire
est donc la personne qui devra faire des efforts pour s'adapter aux exigences du
changement sans nécessairement tirer profit des résultats. Ainsi, le destinataire doit
modifier ses habitudes et ses comportements. Il doit apprendre de nouvelles
connaissances et habiletés pour concrétiser le changement. Lorsque L'organisation
entame un changement, l'erreur qui est souvent commise est de penser que le
changement affectera directement tous les membres du personnel. Selon Bareil (2004)
«c'est souvent inexact de croire que chaque employé est un destinataire du

43
changement» . En ce sens, il est impératif d'informer tous les employés du
changement, mais une gestion particulière s'impose pour les destinataires; cette gestion
occupe une place prépondérante puisque les destinataires peuvent faire la différence
entre changement réussi ou un échec. Un changement sera considéré comme réussi
«dans la mesure où de nouveaux gestes apparaissent, où de nouvelles façons de faire

44
sont mises à l'épreuve et deviennent des habitudes» . Le changement passe donc par
les personnes. Si tel n'est pas le cas, nous assistons à une résistance au changement. La
résistance au changement se définit comme étant «tout comportement ou toute

45
attitude indiquant le refus de soutenir ou d'opérer la modification proposée» .
42
Bareil, C (2004). «Le destinataire, acteur principal du changement», dans gérer le volet humain du changement,
Canada, Les éditions TRANSCONTINENTAL inc, pages 17 -36, chapitre 1, 213 pages.
43
Idem.
44
Idem.
45
Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., R. N., OSBORN, C. de BILLY, 2006, Comportement humain et organisation,
3• éditions, ERP/, Saint-Laurent, chapitre 16.
43
Il existe six approches pour traiter de la résistance aux changements (Krotter et
Schlesinger, 1976).
TABLEAU 2.3
Méthode À utiliser lorsque
Information et communication L'information est insuffisante ou inexacte. En précédent le
changement par la communication, les employés peuvent voir
la logique dans l'effort de changement et à réduire les rumeurs
incorrectes et infondées.
Participation et engagement Les personnes touchées ont le pouvoir de résister au
changement. Cette approche est susceptible de diminuer la
résistance de ceux qui approuvent plus ou moins le
changement.
Facilitation et soutien Les gens résistent au changement en raison des problèmes
d'aju stement potentiel (pro blèmes de ressources ou
d'adaptation). L'appui de la direction aide les employés à traiter
avec leurs craintes et leurs inquiétudes pendant la période de
transition. Les bases de la résistan ce au changement sont
probablement: la perception qu'il y aura une certaine forme
d' effet néfaste occasionné par le changement dans
l' organisation.
Négociation et entente Le changement peut occasionner des pertes importantes pour
certains individus ou certains groupes. Les dirigeants peuvent
combattre les résistances en offrant aux employés des
récompenses pour ne pas résister au changement.
Manipulation Les autres stratégies s'avèrent inefficaces ou trop coûteuses.
Les auteurs suggèrent une technique efficace: de faire
collaborer les personnes qui résistent au changement en les
introduisant dans le processus de planification et de gestion du
changement.
Coercition explicite ou implicite La vitesse est essentielle. Il faut l'uti li ser en dernier recours. Les
dirigeants mettent clairement de la pression sur les résistants
en leur mentionnant que s'ils continuent de résister cela peut
mener à: perte de travail, renvois, transferts, l'arrêt de

promotion, etc.
44
2.3.2 La capacité de l'organisation à changer
«Une mauvaise évaluation de la capacité à changer entraîne une sous-estimation
des problèmes potentiels qui surviennent au moment d'introduire un changement
majeur et qui peuvent faire en sorte que le changement n'atteindra pas les objectifs
. ' 46
VISeS»
Organisation systémique (la théorie des systèmes)
Kast et Rosenzweig (1974) définissent l'organisation comme un «système ouvert
constitué de sous-systèmes dont chacun est porteur d'une mission spécifique. Ce
dernier, à la lumière des Inputs (demande, le besoinL utilise des ressources (lncomes)
qu'il transforme (Process) conformément aux prescriptions de la mission, et ce, afin de

produire des Outputs et des Outcomes qui auront des effets ou des impacts sur
47
l' environnement» .
La vision de ces auteurs a donné lieu à une toute nouvelle approche fondée sur
de nouvelles représentations de la réalité prenant en considération l'instabilité, la
complexité, l'ouverture, la fluctuation, le chaos, le désordre, le flou, la créativité, la
contradiction, l'ambiguïté et le paradoxe. Ce nouveau paradigme, pratiqué dans les
années 70, a servi de cadre de référence dans de nombreux domaines notamment en
biologie, en écologie, dans les thérapies familiales, le management des entreprises,
l'urbanisme, l'aménagement du territoire, etc.
L'approche systémique, communément appelée la théorie des systèmes repose
sur la compréhension d'un certain nombre de concepts tels que : système, interaction,
rétroaction, régulation, organisation, finalité, vision, global, évolution, etc.
Le système qui constitue le concept de base de l'approche systémique, est un
ensemble d'éléments en interactions les uns avec les autres en formant un tout. Le
système sera considéré comme un système ouvert lorsqu'il est en contact avec un
46
Bareil, C. (2004), «Le destinataire, acteur principal du changement», dans gérer le volet humain du changement,
Canada, Les éditions TRANSCONTINENTAL inc., pages 17-36, chapit re 1, 213 pages, ISBN 2-89521-073-X.
47
LECLERC, J. (2008), «organisation du travail» Bloc 11 cours 2, automne .
45
environnement qui peut le transformer ou qu'il peut lui-même transformer. Tout
système suit un but et il s'organise de façon spontanée ou de façon intentionnelle.
Au sein d'une organ isation, il existe cinq sous-systèmes qui sont en interactions
(Leclerc,2008) :
fiGURE 2.1
Supra-Système («environnement))
Besoins techniques Attentes du ministère

Sous-Système «RAISON D'~TRE>>
Mission; Cha mps d'interventions;
;
.. --- ...
....
valeurs; croyances; pratiques;
Résultats attendus
, ' Sous~système
«PSYCHOSOCIAL»
/ Lien entre \\
1
Climat orga nisatio nnel;
1 l'organisation et \ Sous-système <•MANAGÉRIAb>
vigueur; Conventions
1 l Esprit d'équipe;
son Syst. d'objectifs; Syst. de contrôle; Collectives;
Motivatio n;
l ~ Orcanigramme;
environnement 1 Syst. d' informations et de
\ 1 Mobilisation; / Définition des tâches;
Procédures; Besoins
\ Reconnaissance communication; syst. d'évaluation
' ' ... ... __ Rè1lements
f' .
économiques
"' · ·'" ' """'--~ 5-système «TECHNIQUE)) Gestion des

ressou rces humaines, financiè res, ·
Besoins sociaux matérielles et informationnelles;
processus administratifs et opérationnels;
organisation et méthode de travail.
J )
Attentes des citoyens

-~ Besoins polit iques
Chaque sous-système a son importance et le gestionnaire doit en être conscient
et comprendre l'importance de la dimension «managérial» s'il veut réussir à harmoniser
les autres dimensions tout en prenant en considération son environnement. En ce sens,
le gestionnaire doit se poser trois questions: «Est-ce que je perçois l'organisation dans
tout son environnement? Est-ce que je suis dans une structure au service des gens ou
une structure de service? Comment je perçois mon organisation? Comment je perçois la

48
complexité organisationnelle?» . Le gestionnaire doit toujours être conscient qu'on ne
peut faire un changement aussi minime soit-il sans le considérer dans sa globalité; une
simple modification a une incidence sur tous les autres systèmes de même que sur son
48
LECLERC, J. (2008}, «organisation du travail» Bloc 1 1 cours 2, automne.
46
environnement. L'environnement contient également des éléments qui influent sur le
système. Le tableau met en relief les principaux facteurs externes ayant un impact sur le
système, et ce, particulièrement lorsqu'on parle d'un système à caractère public. Dans
cette approche, il faut se rappeler que l'environnement et l'organisation s'interagissent
continuellement et ils sont également en perpétuelle mutation de telle sorte que l'un ne
peut être considéré sans l'autre. En ce sens, le gestionnaire doit adopter une nouvelle
philosoph ie de gestion basée sur le nouveau management public s'il veut gérer de façon
systémique ces éléments complexes. Le gestionnaire doit donc revoir ces méthodes et
orienter sa gestion en priorisant dorénavant les dimensions «psychosociale» et
«managérial». Par conséquent, le gestionnaire de demain devra accepter de partager le
pouvoir de solution, il devra développer son rôle de leader par opposition à son rôle de
patron.
La théorie du système pourrait être une approche intéressante à analyser, selon
nous, pour les fins de notre recherche puisque la démarche d'agrément s'applique à la
grandeur de l'organisation. En ce sens, nous croyons que la direction, les cadres

supérieurs et les cadres intermédiaires doivent développer non seulement une vue
d'ensemble, mais également agir sur les différents sous-systèmes afin de s'ouvrir à de
nouvelles pratiques permettant d'aiguiser le sentiment d'appartenance chez les
employés.
2.3.3 La mise en œuvre du changement
Un changement a tendance à échoué lorsqu'on néglige sa mise en œuvre; «le
plan d'action est flou, aucune stratégie d'action ne semble retenue ou encore les buts
visés sont généraux constituent des éléments qui augmentent le taux d'échec d'un
. 49
proJet» .
Dans cette section, nous nous sommes arrêtés à trois théories qui mettent en
évidence différentes étapes voire des phases de changement dans le but de mieux
cerner et comprendre ce que les act eurs ressentent à différentes étapes du processus.
49
Ba reil, C. (2004), «Le destinat aire, acteur prin cipal du changeme nt», da ns gérer le volet humain du changement,
Canada, Les éditions TRANSCONTINENTAL inc, pages 17-36, chap itre 1, 213 pages, ISBN 2-8952 1-073-X .
47
Le changement en trois phases de Kurt Lewin sera notre prem ier modèle suivi du
modèle de Collerette et al. (1997), pour terminer avec les sept phases de
préoccupations de Bareil et Savoie (1999).
le changement en trois phases (Kurt lewin)
Le psychologue Kurt Lewin postule l'idée que «l'une des façons d'accroître les
chances de succès d'une démarche de transformation consiste à bien saisir le processus

50
de changement social en milieu organisationnel» . L'auteur s'intéresse par le biais de
cette théorie au changement des attitudes. Ce modèle est, selon nous, un classique
dans la littérature et par conséquent, nous estimons que cette théorie pourrait être
utile pour répondre à notre question de recherche . Dans ce modèle Kurt Lewin propose
un processus de changement en trois phases : la décristallisation, l'instauration du
changement ou la transition et la recristallisation.
La phase de décristallisation : Cette première étape d'un changement planifié
débute lorsque l'organisation commence à remettre en question les attitudes, les
habitudes et les comportements. Plusieurs facteurs peuvent favoriser cette étape. Dans
la majorité des cas, cette phase est accompagnée d'un moment de déséquilibre,
d'insécurité et d'anxiété au sein du personnel puisque de nouvelles façons de faire sont
envisagées pour substituer aux anciennes.
L'instauration d'un changement également appelé la phase de transition: C'est à
cette étape que de nouvelles pratiques sont proposées pour modifier certains
paramètres: les tâches, la structure, la technologie ou l'effectif de l'organisation. Cette
phase est cruciale puisqu'un changement trop brusque, même s'il est bien intentionné,
risque de se terminer par un échec si l'agent de changement ne prend pas en
considération toutes les répercussions que ces modifications peuvent créer au sein des
employés (SCHERMERHORN, HUNT, OSBORN, BILLY, 2006). La phase de transition est
l'étape la plus difficile pour les employés, car c'est à ce moment que les salariés doivent
adopter de nouvelles méthodes. Il n'est donc pas rare de percevoir chez ses derniers un
50
SCHERMERH ORN, J. R., HUNT, J. G., OSBORN , R. N., C. De BI LLY (2 006), Co m portem ent humain et organ isa t io n
3• édit ion, ERP!, Saint-Lau rent, page 449.
48
degré de fatigue plus élevé que la normale ou encore un état de confusion inhabituel.
Cet état psychologique est provoqué par le fait que les employés doivent désapprendre
et réapprendre en même temps. Le sentiment d'être incompétent peut également être
ressenti par les employés. Le soutien apporté par l'organisation est donc essentiel.
La phase de recristallisation : Cette phase constitue la dernière étape du
changement planifié de Lewin. À cette période, le changement serait considéré durable
au moment où les employés intègrent les nouvelles pratiques de façon spontanée. Ces
pratiques doivent s'harmoniser avec les autres dimensions du quotidien. À cette étape,
l'agent de changement évalue les progrès et le coefficient coûts-bénéfices.
Le modèle de Collerette et al. (1997)
Le modèle de Collerette est une version peaufinée de la théorie de Lewin et donc
plus actuelle. En effet, tout comme le modèle de Lewin, les auteurs se sont intéressés
aux expériences et aux émotions des acteurs qui subissent le changement. Toutefois,
leur modèle, communément appelée la construction du réel, met en lumière quatre
types d'activités mentales qui présenteraient les différentes caractéristiques du cycle
habituel d'interprétation du réel: l'éveil, la désintégration, la reconstruction et
l'intégration.
L'éveil est la première phase du processus et représente une activité mentale qui
consiste à «s'interroger sur l'utilité de porter ou non attention aux pressions en

51
présence» . Par cette opération de triage, l'individu se positionne à savoir s'il accepte
ou refuse de remettre en cause sa représentation du réel. Si tel est le cas, la phase deux,
la désintégration, est enclenchée. Par contre, si l'employé décide de ne pas se laisser
ébranler par les pressions de son environnement et donc de ne pas se remettre en
question, la désintégration n'aura pas lieu et le processus de changement prendra fin.
La désintégration sert à «déterminer quels sont les aspects jugés non adaptés
dans le système de représentation et dans les pratiques qui en découlent, afin de les
51
Zid, Rim {2006), Comprendre le changement organisationnel à travers les émotions, M émoire, Montréal,
Unive rs ité de Mon tréa l, 157 pages.
49
52
écarter ou d'en réduire la valeur relative» . L'éveil est la remise en question de ses
représentations alors que la désintégration est considérée comme la critique ou encore
la dépréciation des pratiques actuelles. Les auteurs émettent une mise en garde sur
cette phase car elle ne conduit pas nécessairement au changement. À cette étape,
l'individu, à l'aide des solutions qui lui sont proposées, examine si une mobilisation
d'énergie en vue d'une reconstruction est suffisamment pertinente, intéressante et
bénéfique. Il se peut que l'employé entame cette phase et décide, après coup, de
reconstruire rapidement son univers dans la forme qui prévalait auparavant. Les auteurs
mettent donc en amont la nécessité de susciter de l'intérêt et de l'énergie des employés
par la mise en œuvre d'éléments déclencheurs dans le but qu'ils réagissent
positivement à un changement.
Les phases «éveil» et «désintégration» sont très fragiles puisque les employés
adoptent certaines attitudes passant de réceptif à réfractaire. À ce moment même, les
alliances, les coalitions prennent naissance puisque cette période crée pour plusieurs de
la méfiance, de l'insécurité et de l'anxiété ou au contraire de l'enthousiasme et de
l'espoir.
Durant la phase reconstruction, «l'employé se met à la recherche de
significations positives pouvant l'aider à réagir de façon satisfaisante aux situations qui
53
se présentent» . L'individu tente de reconstruire, par les nouvelles significations, la
façon de percevoir le monde. La phase de reconstruction est amorcée et se déroule
conjointement avec la phase de désintégration. À cette étape, «on assiste à une
renégociation des significations partagées qui se met en œuvre au sein du système

54
socia1» . Les auteurs spécifient que cette phase n'est pas sujette à une remise en
question et non plus à celle d'une décision définitive. La nécessité d'un changement se
fait clairement ressentir et par conséquent, l'individu est à la recherche de nouveaux
comportements et attitudes.
52
Collerette, Delisle, Perron (1997) «Le changement organisationnel: théorie et pratique», PUQ, 173 pages.
53
Idem.
54
Idem.
50
La dernière phase, l'intégration, s'enclenche graduellement lorsque les nouvelles
significations et comportements qui en découlent se stabilisent. Cette phase est
essentiellement centrée sur l'assimilation des nouvelles pratiques. Il s'agit
«d'ajustements que le système social doit effectuer par rapport à ses conceptions et
pratiques générales pour que la nouveauté puisse s'insérer et qu'un équilibre
satisfaisant soit atteint» 55 .
Ces quatre phases rejoignent celles du modèle de Lewin; les phases
«désintégration» et «reconstruction» se déroulent lors de l'étape dite «transition» du
modèle de Lewin et la phase «intégration» se compare aux activités de recristallisation
(Collerette, Delisle et Perron, 1997).
Les sept phases de préoccupation de Céline Bareil et André Savoie
Les auteurs postulent l'idée que «lors d'une transformation au sein d'une
organisation, les destinataires connaîtraient différentes phases de

56
préoccupations» .Les auteurs exposent sept phases que l'employé doit traverser lors
des étapes de la mise en œuvre d'un changement organisationnel. Ces phases se voient
comme des étapes successives puisque que les employés suivent un certain ordre de
préoccupation. En effet, «la séquence de phase débute toujours par la phase 1, suivi
généralement par la phase 2 et se termine soit par la phase 5 pour la plupart des
57
destinataires ou par la phase 6 et 7 pour quelques-uns d'entre eux, les plus mobilisés» .
55
Collerette, Delisle, Perron (1997), «Le changement organisationnel: théorie et pratique», PUQ, 173 pages.
56
BAREIL, Céline (2004), «Les phases de préoccupation : la petite histoire d'un grand modèle» (en ligne),
ca hier 04-09 août 2004, (réf. Du 25 septembre) <http://web.hec.ca/sites/ceto/fichiers/04 09.pdf>.
57
Idem.
51
TABLEAU 2.4
Phase Appellation Définition des phases Stratégies préconisée
1 Aucune préoccupation le destinataire ne se sent pas personnellement concerné par le Déstabiliser et conscientiser
changement, Il poursuit ses activités habituelles et fait «comme si de rien
n'était». Il demeure indifférent au changement organisationnel. Il n' a
aucune préoccupation en rapport au changement.
2 Préoccupations centrées sur le destinataire est inquiet des incidences du changement sur lui-même et Rassurer, tenir informé
le destinataire sur son poste. Il s'interroge sur les impacts du changement, sur sa situation
de travail et sur le maintien de son poste à la suite de l'implantation du
changement. Il se questionne sur les conséquences du changement sur son
rôle, ses responsabilités, son statut, son degré d'autonomie, son pouvoir
décisionnel et tous les autres impacts du changement sur sa situation de
travail ou celle de ses collègues. Il a l'impression de ne plus maîtriser la
situation ou de ne plus savoir ce qu'il l'attend, et se questionne sur sa
place dans l'organisation.
3 Préoccupations centrées sur le destinataire se questionne sur les impacts et les conséquences du Clarifier les enjeux et les raisons
l'organisation changement sur l'organisation. Il désire s'assurer que son investissement
en temps et en énergie en vaudra la peine. Il demande entre autres
jusqu'à quel point l'organisation est sérieuse dans le maintien du
changement à plus long terme et si le changement sera rentable pour
l'organisation. Il est préoccupé de la légitimité du changement et de la
capacité de l'organisation à rendre le changement à terme.
4 Préoccupations centrées sur le destinataire se préoccupe des caractéristiques détaillées du Informer en détails
le changement changement. Il s'interroge sur la nature exacte du changement. Il cherche
des réponses à sa méconnaissance du changement. Il devient attentif et
souhaite obtenir davantage de précisions sur le changement: de quoi
s'agit-il, quand et comment cela se ferra-t-il. Il s'inquiète de la façon dont
le changement est conduit. Il questionne le scénario de mise en œuvre de
même que son implication dans le changement.
5 Préoccupations centrées sur le destinataire se montre disposé à se conformer au changement prescrit Apporter soutien
l' ex[!érimentation et à en faire l'essai. Cependant, il éprouve un sentiment d'incompétence
par rapport à ses nouvelles fonctions, habiletés, et attitudes. Il se dit
inquiet de sa capacité à réussir tout ce que le changement exige de lui.
C'est pourquoi il s'interroge sur le temps, les conditions, l'aide et le soutien
qui lui sont offerts. Il veut pouvoir être sûr de réussir.
6 Préoccupations centrées sur le destinataire se montre intéressé à collaborer et ;a coopérer avec Fournir des occasions d'échanges
la collaboration d'autres. Il désire partager son expérience avec des collègues et s'enquérir
de leurs façons de faire. Il est préoccupé du transfert des apprentissages
(changement) dans les départements ou sites.
7 Préoccupations centrées sur le destinataire recherche de nouveaux défis. Il désire améliorer ce qui Encourager les innovations
l'amélioration du existe déjà, en modifiant de façon significative son travail ou ses
changement responsabilités, ou en proposant de nouvelles applications du
changement. Il remet en questions ses méthodes de travail et souhaite
améliorer ou généraliser le changement.
52
2.4. La culture organisationnelle
Finalement, le dernier concept qui, selon nous, s'avèrerait important d'analyser
dans le cadre de notre recherche est : la culture organisationnelle.
Le terme «culture» peut se définir de façons différentes dépendamment du type
d'approche véhiculée. L'approche mécaniste décrit la culture organisationnelle comme

58
«un ensemble de fait qu'il faut gérer» . L'approche politique la caractérise comme
étant «un ensemble de valeurs qui font l'objet d'une lutte de pouvoir dans une
59
organisation» . Du point de vue cognitif, «la culture consiste en un ensemble de
60
connaissances qui orientent la pensée et l'action dans une organisation» , etc. Dans le
cadre de notre mandat, la définition que nous trouvons la plus adaptée est celle de
M. Edgard Shein (1991). Il définit la culture organisationnelle comme «le pattern des
principes ou postulats de base qu'un groupe donné a créés, découverts ou développés,
en apprenant à traiter ses problèmes d'adaptation à l'environnement extérieur et
d'intégration interne, et qui se sont avérés suffisamment efficaces pour être considérés
valables et qui, par conséquent, peuvent être enseignés aux nouveaux membres comme
61
la bonne manière de percevoir, de penser et de sentir, par rapport à ces problèmes» .
En d'autres mots, la culture est un cadre de référence englobant des croyances, des
attitudes, des valeurs, des normes et de pratiques communes au sein d'une organisation
et qui a pour objectif de dicter le comportement des membres. Ce concept s'avère
essentiel puisque, pour plusieurs spécialistes de la gestion, «les différences culturelles
ont une grande incidence sur l'efficacité de l'organisation et sur la qualité de vie au
62
travail» . En effet, une organisation qui possède une culture très forte bénéficie
inévitablement d'un avantage concurrentiel non négligeable. Par contre, lorsque la
culture organisationnelle est faible c'est-à-dire qu'elle n'est pas omniprésente;
58
PACCIONI, André (2006), L'agrément des services de santé de première ligne: une stratégie de contrôle culturel,
thèse de doctorat, Montréal, Groupe de recherche interdisciplinaire en santé, université de Montréal, 293 pages .
59
Idem.
60
Idem.
61
ANONYME «trois niveaux de culture, (Schein)», changement et organisation [en ligne], [réf 24 septembre]
<http://www.12manage.com/methods schein three levels culture fr.html>.
62
SCHERMERHORN, J. R., TEMPLER, A. J., CATIANEO, R. J., HUNT, J. G. et OSBORN, R. N. (1992), Comportement
humain et organisation, St-Laurent (Canada), Éditions du renouveau Pédagogique inc . (1994 pour la
traductio n f ra nçai se), pages 390-413, 687 pages, IS BN 2-7613-0685-6.
53
l'organisation peut prendre la forme d'un rassemblement d'unités distinctes où les
employés ne semblent pas partager les mêmes valeurs, la même vision voir les mêmes
objectifs organisationnels. L'entreprise qui compose avec ce type de culture entraîne
trop souvent des conflits et des rivalités entres les employés et les départements. Dans
de telle situation, la gestion de la culture organisationnelle s'impose. Le gestionnaire est
la pièce maitresse pour rétablir une culture de confiance où les valeurs sont partagées
(Shermerhorn, Templer, Cattaneo, Hunt et Osborn, 1992}. Pour ce faire, il doit la placer
au cœur de ses préoccupations.
2.4.1 La comparaison des cultures organisationnelles
Selon nos observations, quatre modèles de culture organisationnelles ont
particulièrement attirés notre attention.
Le modèle des types de profil culturel de Deal et Kennedy (1982} présente une
typologie généré par le croisement de deux composantes : le type de risque assumé par
les gestionnaires et le type de rétroaction résultant des décisions des gestionnaires. Le
tableau 2.5 met en relief ce modèle.

54
TABLEAU 2.5
Niveau élevé de risque
Culture circonspecte Culture intrépide

{Set Your Company) (Tough-Guy, Macho}
Attributs des gestionnaires :

• Tolérance à l'ambiguïté chronique
.Attributs des gestionnaires :
Grande détermination dans l'adversité
• Individualisme
• Extrême prudence dans la prise de
• Grande tolérance au x risques élevés
décision
• Croyances superstitieuses
• Compétence technique indéniable
• Fort respect pour l'autorité
Forces de la culture :
.Forces de la culture :
Grande capacité à réaliser des choses en très peu de temps
• Grande capacité à générer des inventions de grande qualité Faiblesses de la culture :
~
et des percées technologiques
Faiblesses de la culture :
• Grande lenteur d'exécution
•
.
•
Faible apprentissage des erreurs passées
Perspective exclusivement à court terme
Faible inclination à la coopération
-
.,.,
....,
c • Vulnérabilité aux fluctuations économiques à court terme "'"'
..9! a.
-""
• Problèmes récurrents de liquidités cr-
u
"'n
"'
.n
"'0 "'
~
C1J Culture processuelle Culture opérante Qj

"0
C1J
u.. (Process) (Work Hard/Play Hard} a:
"'
- Attributs des gestionnaires :
• Prudence extrême dans l'action
• Ponctualité et assiduité au travail
• Vigilance et minutie
Attributs des gestionnaires :
• Entregent très prononcé
• Convivialité
• Esprit d'équipe
-
• Respect des procédures Forces de la culture :
Forces de la culture : • Capacité de travailler rapidement et efficacement
• Fonctionnement ordonné et prévisible Faiblesses de la culture :
Faiblesses de la culture : • Recherche de solutions temporaires
• Bureaucratie tatillonne • Perspective exclusivement à court terme
• Faible sens de l'initiative • Propension à l'action plutôt qu'à la résolution de problèmes
• Travail répétitif et ennuyant
Niveau faible de risque

1 1
55
Le modèle des valeurs concurrentielles est la synthèse des études provenant de
Dean Hartog et al. (1996); Denison et Mishra (1995); Hooijberg et Petrock (1993);
McDonald et Gandz (1992); Quinn (1998). Ce modèle met l'emphase sur deux variables:
les exigences de l'environnement externe en matière de flexibilité ou de stabilité et
l'orientation stratégique interne ou externe de l' organisation. Cette théorie est
développée au tableau 2.6.
TABLEAU 2.6
FIPxihilitP
1
Culture clanique Culture entrepreneuriale
Valeurs: Va leurs :
• Coopération • Créat ivité
• Considération • Expéri mentation
r- • Harm on ie • Risqu e ~
• Équité • Autonomie
Q)
E
• Égalité soci ale • Extraversion rn
~
~ ~
t: ::l
Culture bureaucratique Culture pragmatique rn
.....__ .
Va leurs:
Économie
• Form alité
• Rat ionalité
Valeurs:
• Compétitivité
• Perfectionnisme
• Agressivité
----
• Ordre • Diligence
• Obéissance • Initiative personnelle
Stabilité
1 1
56
Le modèle «Tétra-factoriel» de Cameron et Freeman (1991} s'apparente au
modèle des valeurs concurrentielles. Toutefois, les auteurs poussent plus loin l'analyse
en offrant un tableau plus complète que leurs prédécesseurs. En ce sens, le modèle de
Cameron et Freeman présenté au tableau 2.7 met en évidence trois autres facteurs: le
style dominant de leadership; les bases relationnelles et les orientations stratégiques.
TABLEAU 2.7
Processus organiques
Flexibilité et spontanéité
CLAN ADHOCRACIE
Valeurs fondamentales : Valeurs fondamentales :

Coh és ion, participation, travail Entrepreneurship, créativité et
d'équipe et sens de la famille Adaptabilité
Style dominant de leadership : Style dominant de leadership :

Mentor et facilitateur Entrepreneur et innovat eur
Bases relationnelles : Bases relationnelles :

loyauté, tradition et cohésion Entrepreneursh ip, flexibilité et prise
(Î
Interpersonnelle de risques 0
3 ,
"0 0
Orientations stratégiques : Orientations stratégiques : ~- ~
~: ô'
Développement des ressources Innovation, croissance et 0 ::l
::l ::l
humaines, engagement et éthique exploitation de nouvelles ressources ro ro
... 3
c. ro
~;?.
HIÉRARCHIE MARCHÉ ro- ro
rn ~
::l ro
n ~
Valeurs fondamentales : Valeurs fondamentales : ~· ~
Ordre, règles et uniformité Compétitivité et performance ë"
::l
Style dominant de leadership : Style dominant de leadership :

Coordonnateur et admin istrateur Directeur et producteur
Bases relationnelles : Bases relationnelles :

Règles, politiques et procédures Résultats, production et compétition
Orientations stratégiques : Orientations stratégiques :

Stabilité et prévisibilité Avantage compétitif et supériorité
Processus mécaniques
Stabilité et contrôle
57
Enfin, le dernier modèle est une analyse de la culture organisationnelle par le
biais de deux types de relations sociales : sociabilité et/ou la solidarité. Gaffee et
Jones {1998) définissent la sociabilité (bienveillance entre les membres) comme étant
une relation non-instrumentale du fait qu'elle met en relief l'empathie et la compassion.
Quant à la solidarité, elle est la base des relations instrumentales. Le tableau 2.8
présente le modèle des relations sociales.
TABLEAU 2.8
Sociabilité élevée
CUL TURE RÉTICULAIRE CULTURE COMMUNAUTAIRE
Forces: Forces:
• Développement de la confiance et de la loyauté • Bienveillance envers les pairs et passion pour le travail
• Tolérance et esprit d'équipe • Engagement et loyauté
• Pensée créative • Motivation à réaliser des performances
• Leaders font preuve d'habiletés interpersonnelles et • Valeurs familiales
d' intelligence émotionnelle
Faiblesses :
Faiblesses : • Difficulté à concilier sociabilité et solidarité (obligation de
• Manque de confrontation (esprit critique) dans les confronter un collègue de travail peu performant)
discussions • Développement d'un esprit clanique et d'un sentiment
Vl
• Transfert non systématique des connaissances collectif de toute puissance Q.
• Formation de petites cliques • Leader charismatique et intimidant a:
~
;::;:
CULTURE FRAGMENTÉE CULTURE MERCENAIRE "''"''

ii>
<
Forces: Forces: "''
"'
• Autonomie élevée des membres • Énergie élevée consacrée à l'atteinte des résultats
• Diversité des membres permet l'exploration originale de • Rapidité d'action
problématique • Prise de risque
• Valorisation de l'intelligence et de l'expertise • Pragmatisme et discipline
• Structuration de l'action peu coûteuse
Faiblesses :
Faiblesses : • Capacité limitée à composer avec un environnement
• Peu de respect des procédures complexe
• Présence d'égoïsme et d'arrogance • Intolérance à l'erreur qui mine la créativité et l'innovation
• Faible apprentissage organisationnel • Insensibilité pour les individus
Sociabilité faible 1
2.4.2 les sous-cultures
La culture organisationnelle est rarement monolithique. Martin et Shiel (1983) et
Riley (1983) soulignent qu'il n'existe pas toujours une culture organisationnelle forte
c'est-à-dire partagée par l'ensemble des employés, Au sein de grandes et complexes
organisations, la culture organisationnelle est très souvent fragmentée en sous-culture.

58
On peut retrouver pour chaque département un groupe partageant des valeurs, une
philosophie, des normes, une logique d'action et de pratiques qui leur sont propres,
mais qui n'entrent pas en contradiction avec la culture dominante de l'organisation. En
revanche, si un groupe possède des caractéristiques qui s'opposent à celles de la culture
dominante de l'organisation, on parlera de contre-culture. Schein (1992} précise que
pour procéder à un changement, il est nécessaire d'examiner la dynamique culturelle. Il
est donc nécessaire d'étudier la progression de chaque sous-groupe .
2.4.3 Modèle de Schein
Selon nos recherches, le modèle d' analyse de Schein est celui qui pourrait se
montrer le plus utile dans le cadre de notre mandat.
L'auteur propose un modèle d'analyse de la culture en trois niveaux: la culture
visible (artéfacts culturels}, les valeurs communes et les hypothèses communes
(postulat de base}.
63
La culture visible se décrit comme «la manière dont on fait les choses ici» . Il
représente le premier niveau . Elle comprend les manifestations tangibles puisqu'elle
est, contrairement aux autres niveaux, beaucoup plus facile à identifier et à interpréter.
Elle comprend les pratiques organisationnelles, les structures, les systèmes, les produits,
le langage, les symboles, les cérémonies, les récits, les rituels propres à l'organisation.
Les éléments cités caractérisent le climat organisationnel. Le climat peut être défini
comme la personnalité d'une organisation qui influence le comportement des
employés. James et Jones (1974} ont mis en relief trois différentes techniques pour
mesurer le climat organisationnel : la mesure mu ltiple des attributs organisationnels, la
mesure perceptive des attributs individuels et la mesure perceptive des attributs
organisationnels. La dernière technique est très intéressante pour les fins de notre
analyse puisqu'elle met en relation les facteurs organisationnels et les caractéristiques
personnelles des individus. La mesure perceptive des attributs définit le climat
organisationnel selon la règle suivante : C =f (Px E}. Cette règle sign ifie que «le
63
SCHERMERH ORN, J. R., HUNT, J. G., OSBORN, R. N., C. De BILLY, 2006, Comporte me nt hu main et organ isat io n,
3• éd itio n, ERPI, Sa int-Laure nt, page 560.
59
Comportement de l'individu (C) subit l'influence de sa personnalité propre (P)
(aptitudes, caractéristiques physiques et psychologiques) et celle de l'environnement (E)
(sa taille, sa structure, l'établissement des objectifs, l'environnement physique, le style

64
de leadership)» . Bref, l'interaction des attributs organisationnels et la personnalité de
l'employé influence chez ce dernier son comportement. En ce sens, le climat est
purement une question de perception. Cette hypothèse est intéressante pour notre
mandat puisque le climat organisationnel joue un rôle déterminant sur le
comportement au travail et sur le rendement individuel et organisationnel. Nous
pourrions évaluer le cl imat organisationnel au se in des deux organisations en prenant
en considération la perception entretenue par les membres de l'organisation
concernant les pratiques organisationnelles (gestion des ressources humaines, style de
leadership, communication, etc.) qui les gèrent.
Revenons au modèle de Shein, les valeurs communes constituent pour l'auteur le
second niveau. Les valeurs jouent un rôle crucial puisqu'elles favorisent le sentiment
d'appartenance entre les employés. De plus, il agit comme un puissant levier de
mob ilisation pour ceux qui partagent une même culture. En effet, les valeurs servent de
guide, de repère sur ce qui est jugé important, voir valorisé ou au contraire, perçu
comme étant inacceptable (Hafsi, T. etC. Demers, 1997}. La mission, les objectifs, la
stratégie et la philosophie de gestion font partie de ce niveau.
Le troisième et dernier niveau est le plus difficile à percevoir : les hypothèses
communes, communément appelées postulat de base, sont des croyances, des
perceptions et des sentiments parfois inconscients qui sont profondément enracinés
suite à d'expériences collectives. Ces hypothèses permettent à partir du système de
valeur, de comp rendre et d'expliquer la cultu re dans la vie quotidienne de
l' organisation . En effet, Schein soutien que «c'est à partir de l'écart observé entre les
64
BR UNET, Luc (2001), «Cli mat organ isationne l et effica cité sco lai re» (e n ligne), université de Montréa l, faculté des
sc iences de l'éducatio n (ref. 25 sept emb re) <http ://www.fo rres .ch/docum ents/climat-efficacite-bru net.htm>.
60
valeurs affichées et les artefacts que l'on peut induire les postulats de base qui, eux,
.
son t 1mp l'1c1't es» 65 .
Pour analyser la culture organisationnelle, toute activité qu'elle soit de nature
cognitive, émotionnelle, comportementale, symbolique ou physique a sa pertinence.
Pour terminer sur ce concept, Jeffrey Sonnenfeld, spécialiste en gestion, estime
que «la congruence entre la personnalité de l'employé et la culture de l'organisation

66
pour laquelle il travaille se répercute sur sa carrière» . En ce sens, toujours selon
l'auteur, «l'essentiel consiste donc à assurer une correspondance entre les objectifs et
les aptitudes de l'employé, d'une part, et ce que la culture organisationnelle attend de
lui, d'autre part. Il faut également garder en mémoire que les cultures ne sont pas figées
et qu'elles évoluent avec le temps. Les transitions culturelles ne sont pas un phénomène
rare et la diversité culturelle se retrouve aussi parfois au sein d'une même organisation
67
de grande taille» •
65
SCHERMERHORN, J. R., TEMPLER, A. J., CATIANEO, R. J., HUNT, J. G et OSBORN, R. N. (1992),
Comportement humain et organisation, St-Laurent (Canada), Éditions du renouveau Pédagogique inc. (1994 pour la
traduction et l'adaptation française), pages 390-413, 687 pages, ISBN 2-7613-0685-6.
56
Idem.
67
Idem.
61
CONTRIBUTION GÉNÉRALE À NOTRE RECHERCHE
L'objectif de notre recherche est d'identifier quelle serait les meilleurs pratiques
dites «mobilisantes» qui pourraient être considérées comme des leviers pour des
organisations désirant améliorer leur climat organisationnel dans leur plan triennal
d'amélioration continue de la qualité. En ce sens, ce qui nous intéresse, dans le contexte-ci,
ce sont les comportements adoptés et les actions entreprises par les gestionnaires qui
auront mobilisé le personnel.
D'abord, nous croyons que le premier aspect à l'étude dans le cadre de notre
mandat sera d'examiner attentivement la mission, la vision, les valeurs et les objectifs afin
de déceler s'il y a une cohérence entre ce qui est écrit dans les documents et ce qui est
vécu au sein des organisations. Nous sommes convaincus que ces quatre dimensions sont
les assises d'une organisation puisqu'ils contribuent à donner un sens aux actions, à guider
les prises de décisions et à résoudre les problèmes.
Toutefois, nous croyons que le concept lié au style de leadership constitue la pierre
angulaire du processus de mobilisation et qu'il faut agir sur lui, d'abord, pour réussir à
motiver les employés. En effet, nous estimons que les cadres intermédiaires et supérieurs
doivent absolument passer d'une attitude de manager à une attitude de leader puisque
«c'est le lien entre l'employé et son supérieur immédiat qui déterminera sa fidélité à
68
l'entreprise et sa productivité» • Dans cette perspective, la théorie du nouveau contrat
psychologique qui place la relation employeur-employé au centre de leur préoccupation
constituera notre cadre de référence en matière de motivation du personnel. Ce nouveau
paradigme met en relief les nouveaux besoins, les nouvelles attentes des employés vis-à-vis
leur employeur et leur organisation. Le nouveau contrat psychologique sera, jumelé, pour
des fins d'analyse, avec le concept du leadership puisque le style de gestion des personnes
occupant un poste d'encadrement joue un rôle de premier plan dans l'émergence d'un lien
positif entre l'employeur et l'employé et par conséquent, influe sur la perception que
l'employé a à l'égard de l'organisation. En revanche, nous sommes d'avis que les styles de
68
Bucki ngh am et Coffm an (2001).
62
leaderships proposés par Tremblay, Chênevert, Simard, Lapalme, Doucet (2005) sur le
leadership transformationnel et transactionnel sont difficilement applicables dans leur
totalité, et ce, surtout dans le secteur public. En ce sens, notre cadre de référence sera
analysé à travers six concepts: capacité d'écoute, de dialogue, d'humilité, d'animateur-
pédagogue, de leader-mobilisateur, de professionnel, qui selon les auteurs (Archier
et Sérieyx (1984, p. 145), résument les habiletés que les nouveaux cadres modernes
devront développer. Nous avons choisi ce cadre puisque nous sommes d'avis, tout comme
Warren Bennis (1985, p. 33), qu'on ne naît pas leader, mais on le devient par la force des
évènements.
Nous sommes également convaincus que la philosophie de direction préconisée par
la direction est le garant de la raison d'être de l'entreprise auprès du personnel, des
usagers, etc. En effet, il est le comptable de l'allocation des ressources et du talent, des
résultats économiques et de la qualité du service rendu. Il est le développeur des
compétences du personnel. En ce sens, l'approche préconisée par la direction est un
élément qu'on ne peut banaliser. Quatre styles de direction seront mis en relief:
directivité, persuasion, participation et délégation. Il est à noter que chaque style a deux
faces : une face positive et une face négative. Le modèle de Hersey et Blanchard sera notre
cadre de référence pour cet aspect. Nous sommes conscients que cette théorie de
leadership est utilisée plus spécifiquement à des fins de gestion d'équipe. Toutefois, nous
croyons que ce modèle peut être tout aussi applicable dans la philosophie de direction du
point vue organisationnel.
Des études récentes ont montré l'existence d'un lien positif et significatif entre les
pratiques de reconnaissance non pécuniaire (comme les félicitations, remerciement) et la
mobilisation (Paré et Tremblay, 2004). Ainsi, nous croyons que les pratiques de
récompenses et de reconnaissances constituent un levier important. C'est pourquoi nous
avons décidé de sélectionner le modèle de Brun et Dugas (2002) pour analyser les
différentes formes de reconnaissance employées au sein des deux organisations.
Le modèle de Rondeau, Lemelin et Lauzon (1993) pour évaluer le degré
d' empowerment au sein de ces deux organisations constitue, selon nous, un guide fort
63
intéressant pour analyser l'organisation du travail. Toutefois, la dimension qui traite de
l'intéressement ne sera pas étudiée puisque nous croyons que dans une culture de service,
il est difficile d'identifier «les bénéfices précis de l'action et encore moins de les partager
69
entre ceux qui y ont contribué» •
Finalement, dans notre cadre conceptuel, nous avons dépeint le concept de culture
organisationnelle à l'aide de différentes théories provenant de plusieurs auteurs. Nous
avons choisi de retenir pour les fins de cette recherche le modèle des valeurs
concurrentielles ainsi que le modèle tétra-factoriel. Nous avons également mis en relief
l'existence d'un lien entre le climat et la culture. Ce lien demeure, toutefois, relativement
modeste puisqu'il constitue qu'un élément dans l'explication de la culture
organisationnelle provenant du modèle de Schein. Néanmoins, le climat de travail s'avère
être le meilleur prédicateur de l'engagement envers l'organisation et/ou, de son contraire,
de désengagement envers l'organisation (Savo ie, 1992, 1994). Nous estimons que le climat
de travail est relié à l'émergence d'une vaste gamme de comportement pro ou
anti-organisation. En ce sens, nous croyons qu'il serait pertinent dans le cadre de notre
mandat d'examiner plus m inutieusement ce concept par le biais de la perception de
l'individu par rapport aux récits, rites, rituels et symbole.
Les indicateurs implication, collaboration et réalisation n'auront pas de théories
clairement identifiées pour des fins d'analyse. Toutefois, ce qui nous intéressera ce sont
les différentes activités qui seront mise en place pour les stimu ler.
Afin de vous donner une vision plus schématique de notre cadre théorique, nous
avons, à l'aide du modèle de mobilisation du personnel du Conseil québécois
d'agrément ainsi qu'à l' aide du rapport provenant de Martin Drolet (2004), dressé un
tableau des principales composantes qui seront étudiées dans le cadre de cette
recherche exp loratoire.
69
Ro ndeau, A., Le melin, M . et Lauzo n, N. (1993), Les pratiques de mobilisation : vers une typologie d'activités
fav orisant l'implication au travail et l'engagement organisationnel, Québec, HEC, centrales des cas, 11 pages .
64
TABLEAU 2.9
i Philosophie organisationnelle \
(Nouveau management public)
Mission, vision, valeurs, objectifs

J
~~· ~···· ·- ··~ ~ ~ ~~-- ··-~-
/ Nouveau contrat psychologique
Basé sur la
~ --
Organisation gestion «Perception employeur/employé» Ressources humaines
«Mobilisante» combiné avec «Mobilisées»
Style de gestion : Leadership
Indicateurs Organisation du travail Indicateurs

(Rond ea u et al., 2000)
Philosophie de direction :
approche préconisée : Identification •!• Motivés: Implicat ion
•!• Transparence : Communication • Information
...
•!• Esprit d'équipe: collaboration
•!• Reconnaissa nce : témoigner gratitude
•!• Implication •
Approbriation
...
•!• Besoin de créer: réalisa tion
•!• Collaboration
4 ...
•!• Réalisation
------------. Les Leviers de mobilisation du

--~
personnel
~
Climat organisationnel Sous
forme de «Clan>~
., . :.c;.
~
/
Culture organisationnelle forte
J~
Forte capacité à s'adapter aux J Amélioration continue de la qualité des
-p~
services
Réponse aux attentes et aux
besoins de la clientèle
65
CHAPITRE 3 : MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE
3.lla stratégie de recherche
Cette étude exploratoire et comparative a pour but de générer de nouvelles
connaissances contribuant à améliorer la mobilisation du personnel dans d'autres
organisations œuvrant dans un milieu similaire. Nous avons choisi de mettre l'accent sur
l' exploration et la comparaison pu isque, dans le cadre de ce mandat, nous cherchons à
caractériser certains phénomènes plutôt que l'établissement d'une relation de
causalités entre des variables déterminées. En effet, nous cherchons par le biais de la
perception des interviewés à interpréter et expliciter les motivations et étud ier ce qui
peut amener le personnel à modifier son comportement. De plus, nous tenterons
d'examiner à travers la comparaison s'il n'y aurait pas un fil conducteur c'est-à-dire des
ressemblances entre ces deux organisations qui pourraient être considérées comme des
leviers pour d'autres établissements travaillant dans le même domaine. Ainsi, notre plan
d'action comporte deux dimensions: une recherche documentaire et des entrevues
semi-dirigées.
3.2 Méthodes qualitatives de collecte de données
D'abord, Pa illé et Mucchielli (2003) définissent l'analyse qualitative des données
comme étant «une démarche discursive de reformulation, d'explication ou de
théorisation d'un témoignage, d'une expérience ou d'un phénomène» (p. 5). Son
résultat n'est pas une proportion ni une quantité, c'est une qualité, une dimension, une
extension et/ou une conceptualisation du phénomène à l'étude (Pai llé, 1996)

66
3.2.1les instruments de mesure
3.2.1.1 L'étude de documents
L'étude de document est une technique, qui dans le cadre de notre mandat,
s'avérait être une nécessité. En effet, cet instrument d' analyse était un excellent moyen
d'obtenir des renseignements historiques auprès des organisations respectives qui
auraient pu influencer les résultats autant pour le premier que pour le deuxième. Ainsi
grâce à cet outil, il nous était possible de donner une dimension temporelle à la
compréhension de ces phénomènes sociaux.
Le plan d'organisation, la planification annuelle, le bilan annuel, le plan d'analyse
des résultats des sondages sur le degré de la mobilisation du personnel élaboré par le
Conseil québécois d'agrément, le rapport rédigé suite à la visite d'agrément par l'équipe
visiteuse au sein de l'établissement et finalement, le plan d'amélioration triennal établi
en rapport à la démarche nous a permis de recueill ir des informations très pertinentes
dans le cadre de notre mandat et qu'il nous aurait été impossible d'examiner et de
compiler sans cette étude. Ces données nous ont permis de construire notre grille
d'entrevue puisque l'étude de document nous serva it de balises.
3.2.1.2 L'entrevue
Une des principales techniques de collecte de données en recherche qualitative
est l'entrevue aussi connue sous le nom d'entretien. L'entrevue est utilisée pour «mieux
comprendre et interpréter la façon dont les personnes dans un environnement social
particulier, construisent le monde qui les entoure et non pour guérir ou pour aider les
70
gens comme le font les entrevues cliniques et thérapeutiques» . L'entretien est utilisé
lorsqu'on désire apprendre des choses sur des phénomènes qu'on ne peut pas observer
directement ou autrement.
Dans le contexte présent, les entrevues étaient semi dirigées, c'est-à-dire que
l'ordre et la formulation des questions étaient établis à l'avance {voir annexe 2). Par
contre, certaines questions pouvaient être rajoutées lors de l'entrevue. Nous avons
° FOU RN IER, Hélène (200 5), «Phase méthodologiq ue», GS0-1001, séance 9, hive r.
7
67
préconisé cet instrument puisque nous voulions que les répondants soient plus à l'aise
de nous véhiculer leurs perceptions, et ce, sans être influencé par les réponses
provenant des autres sujets. De plus, grâce à cet outil, nous avions l'opportunité de
personnaliser nos entretiens et donc de recueillir des opinions plus approfondies.
3.2.2 l'échantillonnage
Selon Fortin (1996), l'échantillonnage est «le procédé par lequel un groupe de
personnes ou un sous-ensemble d'une population est choisi en vue d'obtenir des
informations à l'égard d'un phénomène, et de telle sorte que la population entière soit
représentée». (p. 200}
Tout d'abord, le choix de ces deux organisations s'est fait par l'intermédiaire de
M. Fontaine, directeur général du Conseil québécois d'agrément. Ces deux organisations
ont su se démarquer suites aux résultats exceptionnels de leur sondage sur la
mobilisation du personnel lors de leur dernier sondage. Par la suite, l'échantillon,
c'est-à-dire les catégories de personnels qui ont particulièrement attiré notre attention,
a été sélectionné en lien avec l'écart entre le premier (faible taux de motivation} et le
deuxième (haut taux de motivation}. Les catégories de personnes ciblées diffèrent donc
d'une organisation à l'autre. Finalement, les personnes interviewées au sein des
catégories de personnel que nous avions sélectionnées ont été choisies par
l'organisation. Nous leur avions, cependant, précisé que nous souhaitions nous
entretenir avec des personnes qui ont répondu aux deux sondages, qui ont un emploi
permanent, qui n'ont pas été absentes entre le premier et le deuxième et finalement,
qui n'ont pas fait partie des équipes de réalisation. L'échantillonnage est donc non
probabiliste et plus précisément, échantillonné par choix raisonné. En ce sens, les
acteurs ciblés avaient pour rôle, et ce, dans une certaine mesure, de représenter leur
catégorie de personnel.
la taille de l'échantillon a varié d'un établissement à l'autre. Pour le premier,
nous nous sommes entretenus avec 14 personnes et pour le deuxième, avec
10 personnes. Ces entrevues ont duré près de 45 minutes chacune.

68
3.2.3 le déroulement
Cette cueillette de données s'effectuait dans une pièce à huis clos afin de
préserver leur confidentialité et leur intégrité. Avant chaque entrevue, nous leur
précisions, et ce, à l'aide d'un formulaire de consentement que leurs commentaires
demeureraient confidentiels et qu'aucun nom ne serait dévoilé dans notre rapport.
Nous leur demandions, également, leur permission de les enregistrer afin de faciliter la
retranscription de leur propos. Chaque entrevue se déroulait en quatre phases: la
discussion d'accueil, le démarrage d'entrevue, le corps d'entrevue et finalement la
clôture de l'entrevue.
3.2.4 Validation de la grille d'entrevue
La grille d'entrevue a été confectionnée par la stagiaire, et ce, en collaboration
avec M. Robert Granger, directeur de la recherche et du développement du Conseil
québécois d'agrément. Les questions ont par la suite été présentées à M. Fontaine,
directeur général, dans le but de les valider. Il est à noter que le canevas a été construit
à partir des informations recueillies lors de l'étude de documents et à partir du cadre

théorique présenté dans la partie précédente.
3.2.5 Les limites de la méthodologie utilisée
Notre recherche comporte quelques limites et donc voici les plus importantes :
1. Étant donné le délai restreint, il y a eu quelques lacunes dans notre processus
d'échantillonnage ce qui a pu affecter la représentativité. En effet, nous n'avons pas pu
sonder tous les secteurs des organisations. Nous nous sommes donc concentrés sur
certains départements qui présentaient un écart plus important que les autres. De plus,
c'était la responsabilité de la direction de l'établissement de choisir les personnes, dans
les secteurs sélectionnés, qui seront interviewées. La direction a donc pu arrêter son
choix sur des personnes qui étaient le plus susceptibles de répondre dans le même sens
de ce qu'elle souhaitait. Ainsi, notre échantillon ne reflétait peut être pas les
caractéristiques de sa population mère;

69
2. Au cours de nos entretiens, il y a trois personnes qui n'adhéraient pas à nos
critères de sélection. Selon Kaufmann, la qualité de l'échantillon a un effet direct sur la
validité de nos résultats. Il aurait donc fallu chercher d'autres répondants, car il faut en
effet toujours essayer de trouver les personnes susceptibles d'apporter le plus par
rapport aux questions posées (Rabinow cité dans Kaufmann, 2004). Dans le cas qui nous
occupe, il est clair que ces participants ne pouva ient pas être en mesure de bien
répondre à toutes nos questions, mais par manque de temps, nous n'avons pas pu
trouver d'autres répondants. Nos résultats en sont donc affectés, puisque tous les
répondants n'étaient pas en mesure de nous fournir l'information escomptée;
3. La troisième limite provient du style de technique préconisée. Toute la question
de la crédibilité des informations fournies par les répondants peut avoir contaminé,
dans une certaine mesure, l'analyse des données. Selon Gauthier (2003, p. 313),
«l'interviewé peut être mû par un désir de rendre service ou d'être bien vu par le
chercheur ce qui peut limiter la crédibilité des témoignages». Il y a également toute la
dimension de communication. Les interviewés peuvent avoir été résistants vis-à-vis ce
sujet qui pour certains peut être délicat. Ainsi, les commentaires recueillis peuvent ne
pas refléter toute la réalité de peur d'être incriminé;
4. Au plan de la validité externe, il faut mentionner que, étant donné que chaque
culture organisationnelle est unique, la capacité à généraliser nos résultats à d'autres
organisations publiques est limitée.

70
CHAPITRE 4 : RÉSULTAT DE RECHERCHE

1
Dans les lignes subséquentes, nous allons dans un premier temps présenter les
résultats de l'étude documentaire et les entrevues sem i-dirigées, ensuite, nous
quantifierons les informations recueillies lors des entretiens en lien avec les différents
concepts présentés dans notre cadre théorique. Par la suite, nous tenterons de brosser
un tableau mettant en lumière les perceptions récurrentes et sim ilaires que nous
retrouvons au sein des deux organisations. Finalement, nous analyserons les raisons
sous-jacentes à ces comportements dits «mobilisateurs».
4.1 L'étude documentaire
4.1.2 Profil organisationnel : Établissement A (Centre jeunesse)
4.1.2.1 Le contexte
• le avril1993: Il y a eu regroupement de trois établissements pour faire un centre
jeunesse. Ces trois établissements fusionnent en 1995;

• Les années 90 ont été marquées par un affrontement majeur et très médiatisé entre
le centre jeunesse et madame la Juge Andrée Ruffo, dont les effets négatifs sont
encore ressentis dans l'organisation;
• En 1999, le MSSS place l'établissement sous une administration provisoire, laquelle a
duré presque 12 mois. Durant cette période, l'administration provisoire s'est
particulièrement intéressée à recentrer les activités du personnel en regard à la
mission du Centre jeunesse. Sur le plan administratif, l'approche décentralisée qui
permettait à chacun des bureaux d'être autonome a été remplacée par une approche
beaucoup plus centralisée 71 .
71
Ra pport provenant de l'équipe visit euse.
71
4.1.2.2 Mission
La mission du Centre jeunesse vise à : «assurer la protection et le développement
des enfants et des adolescents en grande difficulté personnelle, familiale ou sociale, ainsi
qu'à responsabiliser et réintégrer socialement les adolescents» 72 •
D'autre part, le centre jeunesse réalise également deux autres mandats :

1. «Desservir la population Mohawk (service de protection et les services sociaux).
Assurer des services dits «hors mission» notamment ceux offerts aux personnes âgées
(aide à domicile, hébergement pour personnes âgées en perte d'autonomie). Supporter
les personnes (adultes et enfants) handicapées et leurs familles;
2. Offrir des services spécialisés en santé mentale. Le centre jeunesse, en accord
avec l'Agence a mis sur pied deux unités mufti problématiques «troubles de
comportement» et «santé mentales»» 73 .
4.1.2.3 Vision
La vision du Centre jeunesse «s'articule autour de l'intérêt qu'il porte envers la
clientèle et sa volonté d'être reconnu comme une organisation proactive pour sa
capacité d'améliorer la qualité des services spécialisés aux jeunes en grande difficulté
74
personnelle et sociale» .
Les objectifs établis par l'organisation dans le but de parvenir à leurs fins sont:
•:• «Optimiser la prise de décision clinique dans le parcours de la trajectoire des

services et intensifier les services rendus à l'intérieur du Programme services
Jeunes en difficulté;
•:• Améliorer sur une base continue les pratiques professionnelles et le modèle
d'organisation clinique;
72
Docume nt fo urnis par le CQA.
73
Idem.
74
Idem.
72
•!• Consolider la gestion par résultats par l'implication active de tous les cadres et les
professionnels dans la planification et l'actualisation des grands dossiers
organisationnels» 75 •
4.1.2.4 Valeurs organisationnelles
Les valeurs véhiculées par l'organisation ont été modifiées en 2002-2003 afin
que les employés se les approprient davantage dans le cadre de leur travail. Les valeurs
ont été construites par le biais d'un groupe multidisciplinaire. Ces groupes de travail
provenaient de tous les milieux et de tous les paliers hiérarchiques de l'organisation.
L' aboutissement de ces échanges s'appuie sur quatre valeurs centrales:
• «La confiance : c'est la croyance fondamentale que l'autre veut et peut poser des
actions constructives;
• L'engagement : c'est l'implication à la mesure de son potentiel et de sa créativité,
avec persévérance;
• Respect: c'est la considération pour la valeur de la personne dans ses compétences,
ses différences et ses limites;
• Transparence: c'est l'ouverture et l'intégrité dans les communications et les

interactions» 76 .
Chaque valeur est également définie de façon plus explicite dépendamment de
l'acteur ciblé (jeune, famille, collègue et/ou partenaire).
4.1.2.5 Philosophie de gestion
La philosophie de gestion au sein du Centre jeunesse repose sur cinq grands
principes : La satisfaction du «client», l'imputabilité, le travail en équipe, la cohérence
et la pertinence. Ces principes sont orchestrés par les valeurs et visent à mettre au cœur
de l'organisat ion une vision partagée de l'aveni r.
75
Fo urn is pa r le CQA.
76
Ide m .
73
4.1.2.6 Présentation et analyse des résultats du sondage Conseil québécois

d'agrément (CQA)
Avant de vous présenter les tableaux respectifs pour chaque organisation, nous
sommes d'avis qu'il est important de vous faire part de certains critères provenant du
CQA. Cet organisme évalue la satisfaction à la norme du cl imat organisationnel à l'aide
de cette grille :
TABLEAU 4.1
Satisfaction de la norme Cote Interprétation
La limite supérieure du rés ultat de l'étab lisse ment se situ e en dessous de la limite
Peu ou aucunement 1
inférieure du comparat if.
La limite inférieure ou supérieure du résultat de l'établissement se situe à l'intérieur

Moyennement 2 des résultats du comparat if ou les résultats du comparatif se situ ent à l'intérieur de
la limite inférieure et supérieu re du résultat de l'ét ablisse ment.
la limit e inférieure du résult at de l'établisse ment se situe au-dess us de la limite

Très ou complètement 3
supérieure du comparatif.
Ainsi, chaque organisation est évaluée en rapport aux résultats des autres
établissements. Lorsque l'établissement détient une cote de un, cela signifie qu'il ne
rencontre pas les standards requis au nom du CQA tandis qu'une cote de trois les
satisfait totalement. Précisons que les standards du CQA sont considérés atteints
lorsqu'au moins quatre indicateurs sur six obtiennent une cote de 2 ou une cote de 3.
L'interprétation des cotes est effectuée à l'aide des intervalles de confiance. La façon
dont est calculé cet intervalle permet au CQA (2004) «d'affirmer qu'il y a 95% des
chances que la valeur réelle du degré de mobilisation des répondants se situe à
l' intérieur des deux bornes ou limites de cet intervalle» (p. 11).
74
Comparaison du degré de mobilisation entre 25 août 2006 et 10 juin 2008
Comparaison entre le degré de mobilisation du personnel du Centre jeunesse et celui observé

dans d'autres établissements (version finale 25 août 2006)
Centre jeunesse Autres établissements
Indicateur Limites du résultat Limites du comparatif Cote

Résultat Résultat
Inférieur Supérieur Inférieur supérieur
Réalisation 68,03 66,29 69,77 73,96 70,39 78,47 1

Implication 66,72 65,17 68,28 74,14 70,58 78,34 1
Collaboration 64,19 62,42 65,97 69, 22 64,68 73,92 2
soutien 55,57 53,70 57,44 64,85 60,38 70,00 1
Communication 59,2 6 57,48 61,04 63,61 57,28 70,44 2

Leadership 52,60 50,51 54,68 67,57 61,09 74,49 1
Moyenne 61% 59% 63% 69% 64% 74%
Commentaire :
Il y a au total 700 employés qui ont été interpellés pour répondre au
questionnaire portant sur le climat organisationnel et 481 questionnaires ont été
complété et envoyé au conseil québécois d'agrément. Le taux de participation des
employés au sondage est de 68,7 %. Suite aux résultats, nous identifions deux des
six indicateurs qui se situent dans les limites du comparatif (collaboration et
communication} et les quatre autres indicateurs se situent en dessous du comparatif
(réalisation, implication, soutien et leadership}. Par la suite, nous pouvons constater,
en regard aux moyennes élaborées en pourcentage, que leur moyenne est légèrement
inférieure {61 %} de celles des autres établissements {69 %}. Finalement, nous pouvons
observer que leur moyenne supérieure (63 %} est en dessous de la moyenne inférieure
des autres établissements (64 %). En vertu de ces résultats, le Centre jeunesse avait
l'obligation de reprendre et réussir un deuxième sondage dans un délai d'un an pour
obtenir l'agrément.
75
Comparaison entre le degré de mobilisation du personnel du centre jeunesse et celui observé

dans d'autres établissements {2008)
Centre jeunesse Autres établissements
Indicateur Limites du résultat limites du comparatif Cote

Résultat Résultat
Réalisation 72,89 71,50 74,28 74,40 70,12 77,56 2

Implication 69,23 67,79 70,67 73,19 67,35 77,29 2
Collaboration 76,93 75,54 78,31 69,38 62,59 74,07 3
soutien 65,50 63,91 67,10 65,75 59,40 70,52 2
Communication 64,55 62,92 66,18 66,10 57,94 71,88 2
Leadership 66,29 64,69 67,90 66,83 58,86 72,91 2
Moyenne 69% 68% 71% 69% 63% 74%
Commentaire :
complété et envoyé au conseil québécois d'agrément. Le taux de participation des
employés au sondage est de 68,7 %. Suite aux résultats, nous identifions cinq des
six indicateurs qui se situent dans les limites du comparatif (réalisation, implication,
soutien, communication et leadership) et le résultat de l'indicateur «collaboration» se
situe au dessus du comparatif.
Nous pouvons observer également que la moyenne de l'établissement et celles
des autres organisations est la même soit de 69 %. De plus, contrairement au tableau
de 2006, la moyenne inférieure du Centre jeunesse (68 %) est supérieure aux autres
organisations dans la même catégorie (63 %). Il est intéressant aussi de signaler que
l'écart entre la moyenne supérieure de l'organisation ciblée et celle des autres
établissements est passée de 11 %à 3 % entre les deux sondages.
Ainsi, à la lumière des résultats des deux sondages, nous pouvons constater que
les trois indicateurs qui se sont particulièrement démarqués sont :
'*' L'indicateur «leadership» a fait un bond de 13,69;
,. L'indicateur «collaboration» a fait un bond de 12,74;
,. L'indicateur «soutien» a fait un bond de 9,93.

76
Comparaison du degré de satisfaction concernant la satisfaction générale du climat
de travail
Tableau 2006
Moyenne Écart-type
«De façon général, je suis satisfait du

climat organi sationnel :dans 52, 84 26,59
l'établissement »
«De façon générale, je suis satisfait du

clim at de travail : dans mon équipe ou 71,46 24,43
mon service »
Écart 19% N/A
Tableau 2008
Moyenne Écart-type
«De façon général, je suis satisfait du

clim at organisationnel : dans 66,66 23,24
l'établi ssement»
«De façon générale, je suis satisfait du

climat de travail : dans mon équipe ou 79,23 20,65
mon service»
Écart 13% N/A
Commentaire :
En regard à ces résultats, nous pouvons observer dans un premier temps que de
façon générale, les employés sont plus satisfaits du climat organisationnel au sein de
leur secteur c'est-à-dire au sein de leur équipe ou de leur service qu'au sein de
l'établissement, et ce, pour les deux sondages. Par la suite, nous pouvons remarquer
que le climat organisationnel au sein de l'établissement s'est nettement amélioré entre
le premier et le deuxième que son homologue puisqu'il affiche une différence beaucoup
plus importante. En ce sens, nous pouvons observer que l'écart entre le climat
organisationnel au sein de l'établissement et au sein de l'équipe est moins grand dans
le 2008 que dans le 2006. Finalement, nous pouvons constater que dans la distribution
des données, la valeur, au sein des deux sondages, varie beaucoup par rapport à la
moyenne puisque l'écart-type est grand. En ce sens, nous sommes face à un groupe
hétérogène ce qui laisse présager qu'il est possible que les résultats des sondages ne
reflètent pas la réalité.

77
Les sept énoncés obtenant les taux d'appréciations les plus élevés du sondage du CQA
réalisé auprès des employés sont :
2006
1. Communication: «Les membres de mon équipe s'entraident lorsque des problèmes
surviennent»;
2. Implication: «J'adhère aux objectifs poursuivis par mon équipe»;
3. Réalisation: «Mon travail me permet d'utiliser mes compétences»;
4. Collaboration : «Les membres de mon équipe travaillent efficacement en groupe»;
S. Implication: «Je connais les valeurs véhiculées par la direction»;
6. Collaboration: «Les membres de mon équipe donnent suite aux engagements pris
lors des réunions»;
7. Réalisation: «Les tâches que l'on me confie correspondent à mes connaissances

et à mes compétences».
2008
1. Leadership : «Mon supérieur immédiat me traite avec respect»;
2. Collaboration: «J'adhère aux objectifs poursuivis par mon équipe»;
3. Leadership: «Mon supérieur immédiat me traite de façon juste»;
4. Collaboration : «Tous les membres entre eux se traitent avec respect»;
S. Réalisation : «Je dispose de l'autonomie nécessaire pour intervenir dans les
domaines dont je suis responsable»;
6. Implication : «Je connais les valeurs véhiculées par la direction»;
7. Soutien: «L'environnement physique est approprié pour les services que je
dispense».
78
Les sept énoncés obtenant les taux d'appréciations les plus faibles du sondage CQA
réalisé auprès des employés sont :
2006
1. Communication: «L'établissement a mis en place des temps et des lieux où je peux
régulièrement discuter de l'évolution de mon travaîl»;
2. Soutien: «Au sein de mon établissement, les problèmes sont traités

rapidement»;
3. Leadership : «Au cours des dernières années, la direction a démontré leur

capacité à développer des projets mobilisateurs pour l'ensemble
du personnel»;
4. Leadership : «Le budget de l'établissement est utilisé prioritairement pour

assurer un meilleur service à la clientèle»;
S. Soutien: «Au sein de l'établissement, les idées et les suggestions du

personnel sont prises en considération»;
6. Soutien: «L'établissement aide les employés aux prises avec des difficultés
personnelles ou professionnelles»;
7. Communication : «Mon service a instauré des moyens pour me fournir une

appréciation des résultats de mon travail et des efforts que j'y
investis».
2008
1. Implication : «Je consacre du temps personnel pour développer mes
compétences professionnelles»;
2. Leadership : «Les idées et les suggestions du personnel sont prises en

considération»;
3. Implication : «De façon générale, je prends part aux décisions qui concernent
l'organisation du travail dans mon secteur d'emploi»;
4. Leadership : «Au cours des dernières années, la direction a démontré sa

capacité à développer des projets stimulants pour l'ensemble du
personnel»;
S. Soutien: «L'établissement aide les employés aux prises avec des difficultés
personnelles»;
79
6. Communication : <de peux régulièrement discuter de mon travail dans des

rencontres prévues à cet effet»;
7. Leadership: «À l'établissement, les problèmes sont identifiés rapidement».
Commentaire:
Ces informations sont très intéressantes si nous les juxtaposons au cadre

77
théorique du COA . En effet, nous pouvons observer en premier lieu, si nous nous
concentrons uniquement sur les résultats du premier sondage, que les ind icateurs
provenant des énoncés obtenant les taux d'appréciations les plus élevées sont
davantage axés sur tout ce qu i est propre à l'individu c'est-à-dire en lien avec sa
motivation personnelle. En effet, le désir de s'impliquer, de se réaliser et de collaborer
est en tête des besoins qui sont les plus comblés. Nous pourrions donc affirmer que
nous nous retrouvons vis-à-vis des employés dits «mobilisés». De plus, si nous
examinons plus attentivement tous les indicateurs du cadre théorique situé à l'intérieur
de la colonne «organisation» et nous les comparons avec les énoncés obtenant le taux
d' appréciation le plus faible, nous pouvons constater qu'ils ont tous été mentionnés, et
ce, à plusieurs reprises. Ainsi, les résultats du premier sondage mettent en relief
l'hypothèse que les employés même s'ils ont à cœur leur t ravail ne peuvent pas être
totalement mobilisés sans la mise en place par l'organisation d'éléments dits
«mobilisant». Cette supposition peut expliquer en parti pourquoi l'organisation n'a pas
réussi le premier sondage. D'autre part, suites aux résultats pour l'ensemble de
l'organisation, nous pouvons constater que les énoncés obtenant les taux d'appréciation
les plus élevés se situent tout de même en dessous du limite comparatif par rapport aux
autres organisations. Pour expl iquer ce phénomène, nous pourrions présumer que les
indicateurs n'ont pas la même valeur c'est-à-dire qu 'i ls ne sont pas sur le même pied
d'égalité. Par conséquent, les indicateurs relatifs à l'organisation ont plus de poids ou
encore, sont plus influents au niveau de la mobilisation du personnel que les indicateurs
regroupés en dessous des ressources humaines.
77
Voir annexe 2.
80
En dernier lieu, si nous examinons strictement le deuxième sondage et qu'encore
une fois nous les analysons par le biais du cadre théorique du CQA, nous constatons que
les indicateurs sont beaucoup plus diversifiés que la dernière fois. Si nous prenons les
énoncés obtenant les taux d'appréciations les plus élevés, nous pouvons observer que la
majorité des indicateurs se retrouvent, tout comme le précédent, au niveau des
ressources humaines, toutefois, l'indicateur «leadership» a doublé en étant nommé à
deux reprises. Par la suite, à la lecture des énoncés obtenant le taux d'appréciation le
plus faible, nous pouvons également souligner que les indicateurs sont plus variés que
lors du premier. L'aspect intéressant du deuxième sondage est qu'il peut y avoir un lien
direct entre l'apparition d'indicateurs dits plus organisationnels au sein des énoncés se
révélant les plus positifs et la réussite du sondage. En ce sens, l'hypothèse que les
indicateurs n'ont pas la même importance est encore envisageable.
4.1.3 Profil organisationnel : Établissement B (CHSLD)
4.1.3.1 Mission
Ce CHSLD a pour mission de «s'engager à offrir un milieu de vie substitut, de
façon temporaire ou permanente, à dispenser des soins et des services médicaux,
pharmaceutiques, infirmiers, psychosociaux, de réadaptation ainsi que des services et
programmes d'hébergement, d'assistance, de soutien et de surveillance».
Cet établissement est une organisation privée conventionnée qui offre des soins
de longue durée à des personnes âgées qui sont en perte d'autonomie fonctionnelle ou
psychosociale et ne pouvant plus rester dans leur milieu de vie.
4.1.3.2 Vision
Il n'y a aucune vision véhiculée par l'organisation.

81
4.1.3.3 Valeurs
Les valeurs qui sous-tendent à la mission s'inspirent des valeurs historiques de
l'organisation au moment où l'établissement appartenait à des sœurs. Les valeurs sont :
• «Respect de la vie: l'inviolabilité de la vie;
• Dignité humaine: Respect de l'individualité de chaque résident;
• Justice: Prodiguer à chaque résident une qualité optimale de soins et de services
individualisés, nonobstant son statut, sa religion, son ethnie ou sa maladie;
• Compassion : prendre conscience de notre responsabilité individuelle dans
l'humanisation des soins; comprendre et supporter les résidents et les proches

78
dans leurs peines, leurs souffrances, leurs pertes et leurs deuils» .
4.1.3.4 Philosophie de gestion
Les professionnels ainsi que les gestionnaires s'appuient sur huit principes pour
orienter leur réflexion, pour prendre une décision ou encore pour choisir leur moyen
d'intervention. Ces huit points sont :
1. «Le respect des valeurs organisationnelles de la charte des droits et libertés et
du code d'éthique;
2. L'amélioration continue de la qualité des soins et des services adaptés aux
résidents;
3. La souplesse organisationnelle;
4. Une gestion décentralisée et participative;
5. Une communication efficace et transparente;
6. L' engagement et la responsabilisat ion;
7. Le développement des ressources humaines;

79
8. La qualité de la vie au travai1» •
78
Document f ourni t par CQA.
79
Docu ment fou rnit par CQA.
82
4.1.3.5 Présentation et analyse des résultats du sondage du CQA
Comparaison du degré de mobilisation entre le 14 juin 2005 et le 27 juin 2007

Comparaison entre le degré de mobilisation du personnel du CHSLD et celui observé dans
d'autres établissements (version préliminaire 14 juin 2005)
CHSLO Autres établissements
Indicateur limites du résultat limites du comparatif Cote

Résultat Résultat
Réalisation 62,25 57,38 67,11 74,52 70,09 78,95 1

Implication 63,56 58,94 68,17 74,38 70,39 78,37 1
Collaboration 57,54 52,94 62,14 68,75 64,54 72,96 1
soutien 52,39 47,61 57,18 65,11 60,45 69,77 1
Communication 56,41 51,61 61,22 63,86 57,51 70,21 2
Leadership 55,00 49,71 60,28 67,81 61,10 74,52 1
Moyenne 58% 53% 63% 69% 64% 74%
Commentaire :
complétés et envoyés au Conseil québécois d'agrément. Le taux de participation des
employés au sondage est de 39,2 %. Suite aux résultats, nous identifions cinq des
six indicateurs qui se situent en dessous des limites du comparatif (réalisation,
implication, soutien, collaboration et leadership) et le résultat de l'indicateur
«communication» se situe dans les limites du comparatif. Ensuite, nous pouvons
remarquer qu'il y a un écart important entre leur moyenne générale (58%) et celles des
autres établissements (69 %). De plus, nous pouvons constater, tout comme la première
organisation, que leur moyenne supérieure (63 %) est en dessous de la moyenne
inférieure des autres établissements (64 %).

83
Comparaison entre le degré de mobilisation du personnel du CHSLD et celui observé dans

d'autres établissements (27 juin 2007)
CHSLD Autres établissements
Indicateur Limites du résultat Limites du comparatif Cote

Résultat Résultat
Réalisation 72,61 69,72 75,94 76,29 72,35 80,55 2

Implication 69,99 66.46 73.52 75,36 71,51 79,87 2
Collaboration 65,99 62,44 69,54 70,61 66,07 75,17 2
soutien 63,81 60,21 67,41 66.90 62,55 72,19 2
Communication 62,68 58,77 66,59 66,27 60,96 72,04 2
Leadership 65,29 61,39 69,20 69,13 63,14 76,26 2
Moyenne 67% 63% 70% 71% 66% 76%
Commentaire:
complétés et envoyés au Conseil québécois d'agrément. Le taux de participation des
employés au sondage est de 53,9 %. Suites aux résultats, nous identifions que les
résultats des six indicateurs se situent dans les limites du comparatif. Toutefois, nous
pouvons constater que leur moyenne générale est inférieure à la moyenne de la limite
du comparatif des autres établissements. De plus, si nous examinons attentivement,
nous découvrons que la moyenne provenant de chaque indicateur se situe en dessous
des moyennes provenant des autres organisations. Ainsi, leur cote 2 provient du fait que
les limites supérieures de leur résultat, et ce, pour tous leurs indicateurs sont au-dessus
des limites inférieures des résultats des autres établissements.
Finalement, à la lumière des résultats des deux sondages, nous pouvons
constater que les trois indicateurs qui se sont particulièrement démarqués sont:
$. L'indicateur «Soutien» a fait un bond de 11,42;
'* L'indicateur «Réalisation» a fait un bond de 10,36;
-• L'indicateur «Leadership» a fait un bond de 10,29.

84
Comparaison du degré de satisfaction concernant la satisfaction générale du climat
de travail
2005
Il n' y a aucune information à ce sujet dans les écrits.
2007
Moyenne Écart-type
«De façon générale, je suis sati sfait du

cl imat orga nisationnel: da ns 63,65 25,95
l' ét abli ssem ent >>
«De façon générale, je suis sati sfait du

clim at de t ravail : dan s mon équipe ou 70,97 24,59
mon service>>
Nous pouvons simplement constater que, tout comme la première organisation,
de façon générale, les employés sont plus satisfaits du climat de travail au sein de leur
équipe ou de leur service qu'au sein de leur organisation. Toutefois, comparativement à
la première organisation, l'écart est mince.
Les sept énoncés obtenant les taux d'appréciations les plus élevés du sondage réalisé
auprès des employés sont :
2005
Réalisation : «Les tâches que l'on vous confie correspondent à vos connaissances
et à vos compétences»;
Communication : «Vous avez une connaissance suffisante de la structure de
l'établissement, de ses politiques, de ses règles, de son
fonctionnement et des responsabilités de chacun»;
Implication: «Vous connaissez les orientations générales et les priorités de
l'établissement»;
Réalisation : «Votre travail vous permet d'utiliser vos compétences»;

85
Implication : «Vous adhérez aux orientations générales et aux priorités de
l'établissement»;
Implication : «Vous savez ce que l'on attend de vous dans la poursuite des objectifs
de l'établissement»;
Implication : «Vous adhérez aux objectifs poursuivis par votre équipe».
2007
Réalisation : «Les tâches que l'on me confie correspondent à mes connaissances et à
mes compétences»;
Réalisation : «Je dispose de l'autonomie nécessaire pour intervenir dans les
domaines dont je suis responsable»;
Collaboration: «Mon supérieur immédiat traite tous les membres de l'équipe avec
respect»;
Implication : «Je sais ce que l'on attend de moi dans la poursuite des objectifs de
mon établissement»;
Réalisation : «Mon travail me permet d'utiliser mes compétences»;
Implication : «J'adhère aux objectifs poursuivis par mon équipe»;
Implication : «J'adhère aux orientations générales et aux priorités du CHSLD».
Les sept énoncés obtenant les taux d'appréciations les plus faibles du sondage réalisé
auprès des employés sont :
2005
Soutien: «Au sein de l'établissement, les idées et les suggestions du personnel
sont prises en considération»;
Soutien: «Au sein de l'établissement, les problèmes sont traités rapidement»;
Communication: «L'établissement a mis en place des temps et des lieux où vous
pouvez régulièrement rendre compte de l'évolution de votre travail»;
Leadership : «Le budget de l'établissement est utilisé prioritairement pour assurer
un meilleur service à la clientèle»;

86
Collaboration: «Les relations de travail actuelles entre les cadres et le personnel
encouragent la collaboration et la concertation»;
leadership : «La direction a développé des liens avec des partenaires (université,
établissement, centre de recherche, etc.) permettant d'aider le
personnel et les équipes à donner un meilleur service»;
Communication: «Vous recevez de l'information sur les «bons coups cliniques» ou
administratifs réalisés au sein de l'établissement».
2007
Communication: «Mon supérieur immédiat a mis en place des moyens pour évaluer
mon travail et les efforts que j'y investis»;
Communication: «Le CHSLD a mis en place des temps et des lieux où je peux
régulièrement discuter de l'évolution de mon travail»;
Leadership : «La direction a développé des liens avec des partenaires (université,
collèges, établissements, etc.) permettant d'aider le personnel et les
équipes à donner un meilleur service»;
Soutien: «Au sein de CHSLD, les problèmes sont traités rapidement»;
Communication: «Vous recevez de l'information sur les «bons coups cliniques» ou
administratifs réalisés au sein de l'établissement»;
Leadership : «Le CHSLD est reconnu et sollicité par ses différents partenaires pour
l'expertise qu'il a développée dans le domaine de l'intervention ou de
l'organisation efficace de ses services en regard des besoins de la
clientèle>>;
Communication : «Je reçois suffisamment d'informations au sujet des décisions
administratives prises par la direction du CHSLD».

87
Commentaire
Les résultats du sondage de 2005 ont été largement inférieurs par rapport aux
autres établissements observés. les cinq des six indicateurs qui se situent en dessous
des limites du comparatif étaient : réalisation, implication, soutien, collaboration et
leadership. Si nous regardons les réponses aux questions posées dans le sondage dans la
catégorie «obtenant les taux d'appréciations les plus élevés» et nous les comparons au
cadre théorique du CQA, nous nous apercevons que la grande majorité des indicateurs
était reliée à une certaine motivation personnelle. Au sens où, l'implication et la
réalisation étaient les indicateurs les plus répétitifs. De plus, si nous examinons les
questions, nous constatons que c'est la relation entre la mission (qualité voulue) et les
ressources humaines «mobilisées» qui est la plus appréciée. En effet, les employés
adhèrent à la philosophie organisationnelle au niveau des orientations générales, des
priorités organisationnelles et des objectifs poursuivis par l'équipe. Ainsi, le levier de la
vision, des valeurs, de la mission et des objectifs est un aspect, que nous pourrions
définir, comme étant satisfaisant. Par la suite, si nous examinons les énoncés obtenant
les taux d'appréciations les plus faibles, nous pouvons remarquer qu'à l'exclusion d'un
seul indicateur, ils sont tous situés dans la catégorie «organisation gestion mobilisante».
Ainsi, à la lumière de ces informations, nous observons que la perception de l'employé à
l'égard de son organisation n'est pas positive.
Ensuite, si nous examinons les résultats du dernier sondage (l'organisation a
réussi le sondage) et que nous l'analysons toujours en lien avec le cadre théorique du
CQA, nous constatons que les résultats obtenant le taux d'appréciation le plus élevé
sont tous situés à l'intérieur de la catégorie «ressources humaines mobilisées» et les
résultats obtenant le taux d'appréciation le plus faible sont tous situés à l'intérieur de la
catégorie «organisation gestion mobiliante». Ainsi, le portrait entre le sondage de 2005
et le dernier sondage est très similaire. En regard au peu d'informations dont nous
disposons actuellement, nous ne pouvons qu'émettre l'hypothèse que les employés
peuvent adopter un comportement dit «motivé» sans la présence d'élément mobilisant

88
provenant de l'organisation. Si nous prenions en considération uniquement les
informations recueillies par ces deux questionnaires, nous pourrions croire que les
employés se seraient mobilisés d'eux-mêmes.
4.1.4 Similitude et différence au niveau des résultats provenant de l'étude

documentaire entre les deux organisations
Similitudes :
D'abord, au sein de ces deux organisations, il y a eu un important roulement au
sein du comité de direction et des cadres. Par la suite, au sein de ces
deux établissements, l'indicateur «leadership» et l'indicateur «soutien» se sont
particulièrement démarqués entre les deux sondages. De plus, de façon générale, et ce,
pour les deux sondages, les répondants ont manifesté qu'ils étaient beaucoup plus
satisfaits du climat de travail au sein de leur secteur ou de leur équipe que du climat
organisationnel. Par la suite, lors du premier sondage, il y a deux indicateurs qui se sont
révélés être les plus populaires c'est-à-dire qui obtiennent un taux d'appréciation plus
élevé que les autres : implication et réalisation. Ensuite, les énoncés obtenant le taux
d'appréciation le plus faible se situent tous à l'intérieur de la colonne «organisation» du
cadre théorique du CQA. Ainsi, ces résultats renforcent notre hypothèse de départ au
sujet du fait que même si les employés ont à cœur leur travail, ils ne peuvent pas être
totalement mobilisés sans la mise en place par l'organisation d'éléments dits
«mobilisants». En ce sens, nous maintenons notre position par rapport au fait que nous
présumons que les indicateurs relatifs à l'organisation influents plus sur le degré de la
mobilisation du personnel que les autres indicateurs situés en dessous des ressources
humaines.
Différences :
La différence la plus frappante qui existe entre ces deux organisations concerne
le deuxième sondage. Au sein du premier établissement, les résultats obtenant le taux
d'appréciation le plus élevé sont beaucoup plus diversifiés que la dernière fois au sens
où nous pouvons observer que certains indicateurs se retrouvant en dessous de la

89
colonne «organisation» sont présents dans cette catégorie. Ce constat est aussi valable
pour la catégorie «énoncé obtenant le taux d'appréciation la plus faible». Au sein du
deuxième établissement, nous constatons que les résultats obtenant le taux
d'appréciation sont tous situés à l'intérieur de la catégorie «ressources humaines
mobilisées» et les résultats obtenant le taux d'appréciation le plus faible sont tous situés
à l'intérieur de la catégorie «organisation gestion mobilisante». Un aspect intéressant,
en regard à ces informations, est que le premier établissement a enregistré au niveau
des résultats un écart important entre ces deux sondages le plaçant aisément dans les
paramètres exigés par le CQA contrairement à son homologue où les résultats du
deuxième sondage atteignent faiblement les critères demandés par cet organisme. En
ce sens, nous pouvons présumer que le fait que certains indicateurs appartenant à la
catégorie «organisation» se retrouvent parmi les énoncés obtenant le taux
d'appréciation le plus élevé au sein du premier établissement a joué un rôle substantiel
dans leur grande réussite. Ainsi, nous pouvons; encore une fois, mettre en évidence que
les indicateurs n'ont peut-être pas tous la même importance.
4.2 Entrevues semi-dirigées
4.2.1 Présentation des résultats
Les informations recueillies lors des entrevues ont été classées et analysées par
le biais de notre cadre théorique. Il est donc important de garder en mémoire que les
données ont été organisées selon nos propres définitions décrites à la fin de la section 2.
Ainsi, il est tout à fait plausible que vous soyez en désaccord avec certains classements,
toutefois nous tenons à vous rappeler que l'ordonnancement a été effectué en lien avec
notre mandat qui est, nous vous le rappelons, de déceler les meilleures pratiques dites
«mobilisatrices». L'accent est donc mis sur ce que l'organisation a mis en place
c'est-à-dire les différentes stratégies, techniques ou activités mises en amont pour
redresser la situation. En ce sens, dans l'optique de classer les commentaires dans les
cases correspondantes à notre cadre théorique pour des fins d'analyse, nous avons
constaté que l'implication, la collaboration ou encore la réalisation, et ce, spécialement

90
en ce qui à trait aux employés pouvaient être définis de deux façons. Il y a, d'une part,
par exemple, le niveau d'implication que l'employé investi dans le cadre de son travail
c'est-à-dire la quantité d'énergie que l'employé est prêt à fournir pour l'organisation et
d'autre part, la perception de l'employé à l'égard du degré d'importance que
l'organisation accorde à ce concept en regard aux activités mises en place par celle-ci.
Ainsi, dans le tableau intitulé «Perception du deuxième sondage: les changements mis
en place par l'organisation qui ont pu avoir une incidence sur la réussite :employés», il y
existe une nuance entre l'employé qui décide de collaborer auprès de ses collègues par
exemple parce qu'il apprécie la relation qu'il entretien avec son employeur et la
direction qui a mise en place des mécanismes de concertation afin d'amener son
personnel à développer leur esprit d'équipe. En effet, au sein du premier exemple, la
collaboration de la part de l'employé est une conséquence positive du rapport
employeur vs employé tandis que l'autre, est une activité provenant de l'organisation
dans le but de favoriser la collaboration. En ce sens, au sein de notre classification, le
premier exemple sera situé dans la catégorie «nouveau contrat psychologique» en
dessous du titre «effet» et la dernière se retrouvera dans la catégorie «collaboration».
Nous tenons également à vous signaler que nous sommes conscients qu'une activité
peut être située à plus qu'un endroit. Toutefois, afin d'enrayer la redondance, nous
avons décidé de nous limité qu'à une seule case de notre cadre théorique, celle qui nous
semble la plus appropriée.

91
4.2.1.1 Perception du premier sondage: la raison de l'échec du sondage par le

gestionnaire
Ill 112 113 114 115 116 117 118 119 1110
Philosophie N/A N/A N/A N/A N/A
organisationnelle
-Pas de ligne x x x
directrice.
- Des directeurs x x
n'adhéraient pas à
la nouvelle
philosophie de
gestion et donc ils
ne la transmettaient
à leurs employés.
-1 nsta uration d' une x
nouvelle philosophie
de gesti on . (changer
les mœurs)
politiques claires,
balises, nouvel
alignement) Les
employés ont réagi
violemment à ces
changements :
absentéistes, refus
de travailler, etc.
Nouveau contrat N/A N/A N/A N/A N/A
psychologique
-Beaucoup de x x
changements de
direction: lien
fragile, peu pas
créer de sentiment
d'appartenance.
-Beaucoup x
d'insatisfaction de la
part du personnel :
très mécontent de la
relation employeur-
employé.
- Fort roulement au
niveau des cadres : x x
employés peuvent
pas développer de
relation .
-Il y avait dissonance
entre ce que disait x
la direction et
comment elle
agissait.
92
Perception du premier sondage: la raison de l'échec du sondage par gestionnaire (suite)
ltl lt2 lt3 lt4 IfS lt6 lt7 IfS 119 ltlO
Philosophie de N/A N/A
direction
-Le travail en x x
silo.
-Le style de
gestion de x x x x x x
certains
directeurs
nuisait au climat
de travail
(alliance et lutte
de pouvoir).
-Aucun x x
encadrement
des employés et
peu de cadre de
référence.
-La direction x
n'avait pas la
préoccupation
de se rapprocher
du personnel
(c'était comme
deux identités
distinctes).
-L'arrivée du
nouveau
directeur
général et d'une
nouvelle équipe
de direction x
amenait un
nouveau style de
gestion.
-Le style de
gestion très
centralisée.
-Il n'y avait pas
de style de x x
gestion
préconisé.
Communication N/A
-Confusion x x x x x
mobilisation et
satisfaction
-Pas de x x x x
circulation
d'information
-La circulation x
d'information
était difficile.
-Il n'y avait pas x
d'explication sur
le pourquoi de
certaines
décisions aux
employés.
93
Perception du premier sondage :la raison de l'échec du sondage par gestionnaire (suite)
#1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8 #9 #10
Reconnaissance N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Implication N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
-Les employés x
étaient
impliqués au
sein de leur
secteur et non
au sein de leur
organisation.
-Les employés x
n'étaient pas
impliqués dans
les projets ou
dans les prises
de décisions.
Collaboration N/A N/A N/A N/ A N/A N/A N/A N/A
-Complot d' un x
groupe
d' employés au
sein de deux
départements
et ceci nuisait
au climat de
travail.
-Compétition x
entre les
cadres.
Réalisation N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
94
4.2.1.2 Perception du premier sondage: la raison de l'échec du sondage par les

employés
#1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8 #9 #10 1111
Philosophie N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
organisationnelle
-Les valeurs ne x x x x
sont pas agies. La
direction et les
cadres
demandent aux
employés de
prêcher les
valeurs alors
qu'ils ne le font
1
pas. 1
(contradiction)
Nouveau contrat N/A N/A N/A N/A N/A
psychologique
-On entendait x
des choses
négatives sur nos
employeurs.
-Je n' avais pas x x x
confiance en
mon cadre.
-Il y avait x x
dissonance entre
ce que disait la
direction et
comment elle
agissait.
-Je ne sentais pas x x x x
qu'on était
(employé)
important aux
yeux de notre
cadre (absent,
trop occupé, pas
d'encadrement,
pas de soutien, il
ne vient jamais
nous voir, pas de
leadership).
EFFET
Je ne voulais pas x x
donner mon
maximum parce
que ce n'était pas
du donnant-
donnant (pas
heureux avec lui).
-Ses actions et x
son
comportement
avaient des
ré percussions sur
mon attitude à
son égard.
95
Perception du premier sondage: la raison de l'échec du sondage par les employés (suite)
#1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8 #9 #10 #11
Philosophie de N/A N/A N/ A
direction
-Aucun x x x
encadrement
de la direction
et des cadres.
-On sentait x
vraiment que
dans le style de
gestion de
l' orga nisation,
on n' était pas
sa priorité.
-Style de x x x x x
gestion t rès
centrali sé, t rè s
directif,
beaucoup de
contrôle et de
rigidité
(employé se
se ntait comme
des exécutant).
Communication N/A N/A

-Il y avait x
circu lation
d'information,
mais pas de
communication
(pas de droit de
parole).
-Il n'y avait ni x x x x x x x x
circulation
d' information
et ni
communication
(pas droit de
parle, aucune
transparence,
aucune
consultation) .
EFFET x
Je faisais mon
strict minimum
au nivea u de
mes t âch es
parce que je me
sentais comme
un numéro .
Reconnaissance N/ A N/ A N/A N/ A N/A N/A
-Aucune x x x x x
va lorisation et
aucun soutien.
-On ne se ntait x x
pas que notre
travail ét ait 1
important pour
la direction.
_j_
96
Perception du premier sondage: la raison de l'échec du sondage par les employés (suite)
#1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8 #9 #10 #11
Implication N/A N/A N/A
-Le seul motif x x x x
de mon
implication
provenait de la
clientèle.
-Nos x
préoccupations
ou encore nos
idées n'étaient
pas prises en
considération
(fait ton travail
et c'est tout) .
-La direction ne x x
nous consultait
jamais.
Collaboration N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
-Il n'y régnait x
pas une
mentalité
d'entraide.
-La x
collaboration
entre les
équipes ne se
faisait pas
aisément.
Réalisation N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
97
4.2.1.3 Perception du deuxième sondage : Les changements mis en place qui ont pu
avoir une incidence sur la réussite version des gestionnaires
#1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8 #9 #10
Philosophie N/A N/A N/A N/A
organisationnelle
-On a actualisé les x x
valeurs (groupe de
travail), la vision , la
philosophie de direction
et modernisé les cadres
de référence.
-Afin de s'assurer que x x x
les cadres adhèrent à
l'orientation de la
direction, il y avait des
rencontres pour définir
et ensuite expliquer la
mission, la vision et les
va leurs
organisationnelles
(préoccupation accrue à
ce que les dires de
l'organisation se
manifestent en action
par l'intermédiaire des
cadres).
-La direction a mis sur x x x x
pied plus d'activités
visant à transmettre la
vision, les valeurs et les
objectifs
organisationnels.
(rencontre
employeur/employé),
résolution de
problème).
Nouveau contrat N/A N/A N/A N/A
psychologique
-Actualisation et x x x
uniformisation des
processus de
supervision (cadre
rencontre employé et
discute de ses intérêts,
des objectifs, son plan
de carrière)
- Le nouveau plan x x x x x
d'amélioration a été
élaboré en prenant en
considération les
attentes et les
commentaires des
employés.
-une étude a été menée x
sur la perception des
employés à l'égard de
l'organisation.
98
Perception du deuxième sondage : Les changements mis en place qui ont pu avoir une
incidence sur la réussite version des gestionnaires (suite}
#1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8 #9 #10
Philosophie de N/A
direction
-La mise en place x x
d'équipe poteau
(le poteau est
une personne qui
transmet son
savoir), de
coaching et
mentorat.
-Les cadres ont
eu des x x
formations sur la
politique de
changement.
-Le style de
gestion est axé x
sur la
transparence.
-Le DG a agit en
leader. Ces x x x x
actions vont dans
le même sens
que ces
messages. Il s'est
ouvert à la
critique
(démarche
individualisée
effectuer par ce
dernier a donné
l'occasion aux
employés de se
faire entendre et
de donner leur
point vue).
-Formations
destinées à tous
les cadres (le x x x x x x
nouveau
management
public) et des
rencontres afin
de bien définir
leur rôle et
responsabilités.
-Regrouper les
fonctions de
l'adjoint du DG x
du départ. des
ressources
humain es pour
en faire la
direction du
développement
organi sationnel
et planification
de la main
d'œuvre.
99
incidence sur la réussite version des gestionnaires (suite)
#1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8 #9 #10
Philosophie de
direction (suite)
-Une gestion
axée sur la x
concertation
entre les cadres
et la direction
(chaque prise de
décision doit se
faire par le biais
d' un consensus
ainsi aucune
décision ne peut
se prendre sans
avoir consulté les
autres}.
Communication N/A N/A
-La circulation x x x x x
d'information se
fait beaucoup
plus dans les
deux sens. La
direction écoute
plus les
commentaires et
les opinions des
employés
(rencontre
hebdomadaire
Employeur 1
employé}.
-Chaque x x
directeur se
promène plus
régulièrement au
sein de son
département
pour aller
prendre le pouls
des employés ou
encore de les
informer
(accroître
v isibilité}.
-Il y a plus de x x x x x
rencontre inter-
cadre et le
comité de
direction se
rencontre
également plus
souvent
(1 foi s/semaine
pour certain}.
L'Objectif est de
s'assurer qu'il y a
cohérence dans
les messa ges
vé hiculés aux
employés.
100
#1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8 #9 #10
Communication
- La di stribution x x
des sond ages a
été faite
différemment
(plus de
préparation) .
-On utili se plus x
souvent le
service de
communication
pou r faire
circuler
l' information . La
p ersonn e aux
commun ication s
e st présente aux
activités
m ajeures
(Objectif:
tran smettre la
bonne
information dan s
les meilleurs
d élais).
-La direction
travaill e sur le
m acro tout en
gardant un œil
attentif au micro.
-La distinction x x
entre satisfaction
et mobilisation
était plus clair
-Les cadres x
clin iqu es se
rencontrent
1 fois/mois pour
d iscuter de
l'évolution de
leur travail.
- Le s portes de x
bureau sont
ouvertes
(encourage les
employés à venir
poser des
questions ou
di scuter avec leur
cad re).
Reconnaissance N/ A N/ A N/A N/ A
-Chaque cadre x x
(direct eur)
profite de plus
d' occas ion pour
témoign er leur
reconn aissance
(communiqu é,
rencontre etc )
101
#1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8 #9 #10
Reconnaissance
-Un système de x
reconnaissance
entre les pairs (la
personne ou le
groupe qui a reçu
le plus de vote par
ses collègues
reçoivent une
bourse de
dévelpppement
des compétences
lors d'une soirée.
-la direction a mis x x x
en place une fois
par année la
journée
«reconnaissance >>
et ce, pour tout le
personnel.
L'établissement
offre à ses
employés un dîner
suivant une
thématique et
c'est à la direction
ainsi qu'aux chefs
de service de
servirent les
employés.
-La direction
essaie d'amener x x
un milieu plus
stimulant. C'est
notre façon de
reconnaître la
contribution des
employés.
-La direction a
exigé de la part de
leurs chefs qu'ils
prennent le temps
de reconnaître et
de valoriser le
travail de leurs
employés et ce,
sur une base
réguli ère.
-L' évaluation du
rendement est
une activité qui a x x
pour objectif de
valori se r le
personnel puisque
l'évaluation est
axée sur les bons
coup s et les points
positifs .
102
#1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8 #9 #10
Implication N/A N/A
-Implication des x x x x x x
employés dans la
prise de décision
(création de
comité de travail).
-La démarche
d'agrément a été
une activité x x x x
déterminante en
termes de
mobilisation.
Collaboration N/A N/A N/A N/A N/A
-La Gestion par x x x x
résultat nous a
permis de
diminuer le travail
en silo (la direction
et les cadres ont
pris l' habitude de
travailler en
collaboration et
d'avoir des
dossiers en
commun).
-Mise en place de x
comités de travail
inter-campus afin
d'échanger avec
différents acteurs
sur différents
sujets auxquels ils
sont confrontés.
-Création d'équipe x
multidisciplinaire
force les gens à
travailler en 1
équipe.
- Le comité de x
direction se
rencontre à
l'extérieur de
l'organisation pour
échanger sur leurs
perceptions. Cette
activité permet de
resserrer les liens.
Réalisation N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
-Encourager les x
employés à
prendre des
initiatives (donner
latitude pour créer
un projet.
103
4.2.1.4 Perception du deuxième sondage : Les changements mis en place qui ont pu
avoir une incidence sur la réussite version des employés
#1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8 #9 #10 #11
Philosophie N/A N/ A N/A N/A N/ A N/A N/ A N/ A N/A
organisationnelle x x
·On développe
plus un se ntiment
d' appartenance
parce que la
direction nou s
véhicule plu s la
vision, les valeurs
et les objectifs
organisationnels.
Nouveau contrat N/A N/A N/ A
psychologique
·La relation avec x x x x x x x
mon employeur et
moi est meilleure
que celle que
j'entretenais
avant. On sent que
ce qu e l' on lui dit
est pris en
consid ération . On
se sent respecté,
plus en confiance
et on a moin s
l'impression d' être
un num éro (il
écoute no s
préoccupation,
nos besoins, no s
attentes et
respecte ses x
prome sses).
-Personnellement,
je ne me sen s pa s
mobilisé parce que
mon cadre me
promettait plein
de choses entre le
premier et le
deuxième
sondage. Il nous
disa it qu'on allait
avoir plus de
respon sa bilités,
plu s
d'encadrement et
qu'on allait avoir
1 des réunion s où
que l' on pourr ai t
donner son
i OpiniOn .
104
incidence sur la réussite version des employés (suite)
#1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8 #9 #10 #11
Nouveau contrat N/A N/A N/A
psychologique
Effet
-J'ai plus le goût
de collaborer x x x
avec mes
collègues.
-J'ai plus le goût
de m'impliquer
(m' investir san s x x x
compter mon
temps).
-J'ai plus le goût
de me surpasser. x x
Philosophie de
direction
-L'arrivé de x x
nouveaux chefs
et le changement
de style de
gestion (plus
ouvert).
-L' uniformisation
des t âches pour x x x
chaque point de
service (cadre de
référence) .
-La mise en place
de plus de chefs x
au sein du
département
(plus
d'encadrement).
-On sent plus que
la direction et les x x x x x x x
cadres veulent
mettre en place
un style de
gestion axé sur la
participation
(l'échange) et
donc moins
directive (moins
rigide) . x
-La direction
n'impose plu s le
changement, elle
sollicite
davantage nos
opinions par
rapport à un
projet ou une
problématique.
105
#1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8 #9 #10 #11
Communication N/A N/A N/A N/A
-Le directeur x N/A
(cadre) se
déplace plus
souvent pour
visiter ses
employés (il y a
donc une
meilleure
communication
entre la direction
et le personnel).
On est plus
souvent au
courant de ce qui
se passe.
-On reçoit plus
d' information via x x x
différents canaux
de
communication.
Je sens que
l'organisation
essaie d'être plus
Jransparente.
-La direction (les
cadres) est plus
ouverte x x x x
lorsqu' on veut lui
poser une
question
puisqu' il y a des
rencontres de
discussion. On
sent donc qu'elle
est plus à
l'écoute de nos
préoccupations
(plus
bidirectionnel).
(pour certain
cette activité se
déroule à chaque
semaine)
Reconnaissance
- Lorsque mon x x x
cadre me
demande mon
avis ou me
sollicite pour un
projet est très
valorisant pour
moi parce que
ces actions so nt
un signe qu'il
reconnaît mon
experti se.
106
Perception du deuxième sondage : les changements mis en place qui ont pu avoir une
#1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8 #9 #10 #11
Reconnaissance
-Accueil x x
d'intégration : le
que
l'organi sation
prend Je temps
de montrer
l'ét ablisse ment
aux nouve aux
démontre que la
direction prend
maintenant soin
de son personnel
(on nous
t émoigne de
J'intérêt).
-On voit plus
souvent notre x
directeur (cadre)
de départem ent
(sentiment
d' exister à ses
yeux) .
-Les rencontres x x
individu alisées
(éva luat ion) sont
synonym e de
reconnaissance.
C' est ag ré able de
se fa ire dire en
réunion par
notre chef les
bons coups qu' on
a réali sé et nos
points forts et
des points à
am éliorer (note
positive)
-On a plus de x x x
form ation de
développement
de nos
compét ences ce
qui est
valorisa nt.
-Je me sens plus x x
pris en
consid érat ion
d epuis que Je DG
a fait une
tourn ée. J'a i plus
l'impression que
si j' ai quelque
chose à dire, je
sais qu'i l va
m ' écouter.
107
#1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8 #9 #10 #11
Reconnaissance
-Mon cadre est x x
plus humain et
c'est ça que
j'aime chez lui. Je
sui s capable d'y
parler, il
comprend la
situation de ses
employés et on
se sent soutenu
par lui. Il me
demande si je
vais bien, s'il
pourrait faire
quelque chose
pour faciliter
mon travail.
-Les dîner de x
reconn aissances
pour tous les
employés sont
une belle façon
de témoigner de
la gratitude et
tout le monde
est reconnu .
Effet
J' ai plus le goût
d'aider les autres x
et de les
valoriser.
Implication N/A N/A N/A N/A
·L'augmentation x x x
de consultation
en groupe ou de
comité de travail.
-la direction x x x x
m'implique
beaucoup plus
dans le
processus
décisionnel parce
qu'il me donne la
chance de
donner mon
opinion.
Effet
-Je commence à x
changer ma 1
vision à l'égard
de l'organi sation
parce qu' on a
enfin
l'impre ss ion
1 d'être considéré
et qu' on peut
amener quelque
chose de bien.
108
#1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8 #9 #10 #11
Collaboration N/ A N/A N/A N/A N/ A N/A N/A N/ A
-La direction a x x
donné à tout son
personnel une
formation sur
l'approche
relat ionn elle.
Maintenant la
relation entre nou s 1
(employé) et entre
le personnel et la
direction s'est
beaucoup
am éliorée. On
s' entraide
beaucoup plu s
qu'avant.
- La mi se en place
de rencontre s x x
multidisciplinaires
p ermettent de
véhiculer nos
insatisfactions,
partager nos
difficultés et
prendre le pou ls
de tout le monde
face à une
situat ion X (moin s
l'impression de
travaill er en silo).
Réalisation N/ A N/A N/ A N/A N/A N/A N/A N/A
-Le fa it de x
participer aux
équipes de
réalisation pour la
démarche
d 'agrément était
synonyme de
fierté parce que
j' avais l'impression
que je participais à
quelque chose de
grand.
-L'a ctu alisation de x
la superv ision est,
selon moi, un bon
co up de
l' organ isation.
L'idée du
ch eminement de 1
carrière et de se
f ixe r des objectifs
en commun (ca dre
et employé). Je
vo is ça com me des
d éfi s.
- La di rection a x
en richi nos t âch es.
109
4.2.2 Analyse des résultats de l'entrevue
Nous tenons d'abord à vous spécifier qu'il y eu fusion dans les commentaires
provenant des deux organisations. Ce choix s'explique parce que nous voulions
uniformiser les activités provenant des deux organisations dans le but qu'elles puissent
mettre en relief des pratiques qui pourraient être compatible à d'autres organisations
sans tenir compte de leur culture organisationnelle.
Ensuite, dans le but de déceler les meilleures pratiques dites «mobilisatrices»,
nous avons conclu qu'il était beaucoup plus intéressant de présenter les trois concepts
qui se sont révélés être les plus populaires pour expliquer soit les raisons de l' échec du
sondage en regard à ces deux acteurs (gestionnaire versus employé) ou encore pour
expliquer les changements mis en place qui ont pu avoir une incidence sur la réussite du
sondage . En ce sens, si nous quantifions les résultats obtenus en accordant un point à
chaque case où il y a un commentaire et nous les ramenons en pourcentage nous
pouvons observer que :
TABLEAU 4.2
La perception du premier sondage: résultats de la raison de l'échec exprimés en pourcentage
Gestionnaires Employés
Ph ilosophie organ isationn elle 50 36
Nouveau contrat psychologique 50 55
Philosoph ie de direction 80 73
Communication 90 82
Reconn aissance 0 45
Implication 20 55
Collaboration 20 18
Réalisa tion 0 0
110
TABLEAU 4.3
Perception du deuxième sondage: changements mis en place par l'organisation qui ont pu
avoir une incidence sur la réussite exprimés en pourcentage
Gestionnaires Employés
Philosophie organisationn elle 60 18
Nouvea u cont rat psychologique 60 64
Ph ilosophi e de direction 90 100
Communicat ion 80 55
Reconnaissa nce 60 100
Implication 80 55
Collaborat ion 50 27
Réali sation 10 36
4.2.2.1Perception du premier sondage: la raison de l'échec du sondage par les

gestionnaires
Premièrement, en regard aux informations véhiculées par les répondants, nous
pouvons constater, d'abord, qu'il y a deux concepts qui ont été le plus souvent cités
comme étant ceux qui ont pu causer l'échec du premier sondage: la communication qui
v ient en première place et, suivi de très près, la philosophie de direction.
1. Communication
Dans la moitié des cas, la confusion au niveau de la définition entre la
mobilisation du personnel et la satisfaction des employés chez les répondants justifie,
dans une ce rtaine mesure, l'échec de l'étude sur le climat organ isationnel. De plus, un
répondant sur deux mentionnait que, au sein de leur établissement, l'information
circulait faiblement. Ainsi, l'information était détenue entre les mains de la direction.
2. Style de gestion
Pour la plupart des répondants, lors du premier sondage, le style de gestion
préconisé n'était pas accepté par tous les cadres et les membres de la direction. En
effet, il y avait différentes approches qui étaient prônées et certaines d'entre elles
111
nuisaient au climat de travail. Les mentalités étant très différentes de la direction et/ou
des cadres engendraient des conflits, des alliances et des luttes de pouvoir entre eux et
au sein du personnel. De plus, le travail en silo, le manque d'encadrement des
gestionnaires vis-à-vis les employés et la centralisation des pouvoirs étaient considérés
comme des irritants ayant pu expliquer les faibles résultats du sondage.
Par la suite, il y a ex aequo entre la philosophie organisationnelle et le nouveau
contrat psychologique. En ce sens, ces deux concepts occupent la deuxième place.
3. Philosophie organisationnelle
L'explication qui est la plus récurrente au sein des gestionnaires qui ont abordé
ce concept provient du fait qu'il n'y avait pas, au sein de l'organisation, un alignement
clair de la part de la direction. La philosophie organisationnelle était désorganisée ou
encore dépassée. Un des répondants a rajouté, que cette absence de philosophie faisait
en sorte que les employés n'étaient plus capables de donner un sens à leur travail.
Ensuite, d'autres sondés postulent l'hypothèse que le fait que certains directeurs
n'adhéraient pas à la nouvelle philosophie organisationnelle pouvait être une cause de
l'insuccès du sondage puisqu'il y avait dissonance dans les messages que transmettaient
la direction et ceux que certains cadres diffusaient aux employés. Un des répondants a
également enrichi ses propos en relatant que l'arrivée de nouveaux membres de la
direction et des cadres a bouleversé les habitudes des employés et donc il y a eu des
répercussions négatives sur leur perception à notre égard. En effet, certains d'entre eux
ont réagi violemment sur le plan comportemental (absentéisme, refus de travailler) afin
de contester l'alignement de la nouvelle direction. Leur attitude a eu un effet de
contagion qui s'est propagé à travers l'organisation.
3. Nouveau contrat psychologique
La rupture, la violation ou encore l'absence d'un contrat psychologique entre
l'employeur et l'employé est l'une des raisons que les gestionnaires ont mis en relief
pour expliquer les résultats. Lors du premier sondage, la majorité des répondants ont
évoqué que le contexte ne favorisait pas une relation de proximité entre l'employé et
son employeur puisqu'il y avait un roulement important au niveau de la direction et des

112
cadres. Par conséquent, le lien qui existait entre ces deux acteurs était très fragile. La
dissonance entre les propos de la direction et les actions de cette dernière a également
été soulevée par certains gestionnaires pour expliquer l'insatisfaction du personnel.
Finalement, la reconnaissance, l' implication, la collaboration ainsi que la
réalisation ne se sont pas révélées être des concepts clés qui auraient pu être la cause
de ces faibles résultats. Les gestionnaires semblent penser que ces quatre indicateurs
peuvent avoir été des irritants, mais pas des éléments moteurs concernant l'échec du
sondage.
4.2.2.2 Perception du premier sondage: la raison de l'échec du sondage par les

employés
À la lumière des informations recueillies, nous pouvons observer que le style de
gestion ainsi que la communication ont fait l'objet d'un taux d'insatisfactions plus grand
de la part des répondants. Par conséquent, ces deux concepts occupant le premier rang
pourraient expliquer, à un certain niveau, les raisons pour lesquelles il y a eu échec dans
le premier sondage.
1. Style de gestion
la grande majorité des interviewés ont protesté sur l'approche directive et
contrôlante que prônait l'organisation. Le fait que la direction valorisait la rigidité, la
centralisation de l'information et le travail en silo horripilaient le personnel. Les sondés
ont également manifesté leur désaccord sur le fait que la direction les traitait comme
des exécutants et non pas comme des penseurs. Le faible encadrement de la part de
l'organisation et la quasi-absence de cadres de référence ont également été soulevés.
1. Communication
Premièrement, certains employés, ont manifesté leur désaccord sur la difficulté
d'avoir accès à l'information. Pour plusieurs d'entre eux, une bonne circulation
d'information signifie que l'organisation prône la transparence. En ce sens, certains
sondés étaient déçus sur le fait, qu'au sein de leur établissement, ils ne connaissaient
113
absolument pas ce qui se passait à l'extérieur de leur département et d'autres sur le fait
qu'ils recevaient l'information, mais seulement lorsque l'action était réalisée, et ce,
même s'ils étaient directement concernés.
Finalement, quelques employés ont mis en relief la différence qui existe entre
véhiculer de l'information et communiquer avec ses employés. À certains moments au
sein de l'organisation, il pouvait y avoir une bonne circulation d'information c'est-à-dire
que la direction et les cadres informaient le personnel sur les activités qui se déroulaient
au sein de l'établissement ou encore sur les actions que la direction envisageait
d'entreprendre. Toutefois, la circulation d'information se faisait uniquement sur une
base linéaire. Les employés étaient donc informés, cependant ils n'avaient pas la
possibilité de prendre la parole afin de donner leur opinion. Ainsi, la direction pouvait
penser que la circulation d'information était excellente, mais dans les faits c'était
illusoire.
2. Implication
Les personnes interrogées ont déclaré que, d'après eux, la direction ne se
préoccupait pas des idées de ses employés et manifestement elle ne se souciait pas de
leur perception à l'égard de certains projets ou de certaines problématiques rencontrés
parce qu'elle ne les consultait jamais. Par conséquent, leur seul motif d'implication
c'est-à-dire la seule raison pour laquelle ils pouvaient s'investir davantage provenait de
leur clientèle. À cette époque, certains d'entre eux ont souligné que travailler au sein de
leur organisation ou dans un autre milieu, et ce, avec le même genre de clientèle était
du pareil au même. D'autres sondés ont exprimé que le fait que leur direction ne
mettait que rarement en place des activités favorisant l'implication des employés ne les
encourageaient pas à s'investir auprès de l'établissement et donc, ils ne faisaient que le
strict minimum pour accomplir leur mandat.
Le sentiment de confiance qui émerge généralement dans la relation entre
l'employé et l'employeur semble être un aspect qui, aux yeux des sondés, est loin
d'être apprécié. Les interviewés partagent sensiblement la même opinion au niveau

114
qu'ils n'avaient pas l'impression que leur cadre les respectait; ils ne percevaient pas
qu'ils étaient importants à leurs yeux et ce, pour les raisons suivantes: toujours absents,
trop occupés, aucun encadrement. De plus, l'absence de leadership provenant de leur
cadre lors de situations conflictuelles au sein de leur équipe constituait également des
attentes qui n'étaient pas comblées. Certains employés ont enrichi leur commentaire en
précisant que les actions et les attitudes de leurs patrons avaient des répercussions
négatives sur leur travail. En effet, sachant qu'ils n'étaient pas dans une relation de
réciprocité, ils ne souhaitaient donc pas s'investir auprès de lui et n'y au sein de leur
travail.
4.2.2.3 Perception du deuxième sondage : changements mis en place qui ont pu avoir
une incidence sur la réussite par le gestionnaire
À la lumière des commentaires recueillis, nous pouvons observer que le style de
gestion est le concept qui a été privilégié comme stratégie pour redresser la situation au
niveau du climat organisationnel.
Style de gestion
Une pratique qui semble avoir été considérée comme un point tournant dans la
réussite du deuxième sondage, et ce, pour plusieurs répondants, consiste en la

formation des cadres dans le but d'uniformiser les pratiques relatives à la gestion des
employés. Ces rencontres communément appelées formation avaient pour objectif non
seulement de définir clairement le rôle et les responsabilités des gestionnaires
d'aujourd'hui et ce pour tous les échelons versus celles des employés, mais également
de s'assurer qu'il y a cohérence entre le style de gestion utilisée par les cadres et celui
que veut prôner la direction. L'accent était mis sur l'écoute, la valorisation, la
reconnaissance aux quotidiens, le leadership, l'implication des employés, la
communication, et la résolution de conflits. Bref, la mise en place d'une relation de
proximité entre le cadre et ses employés était très encouragée par la direction . Afin de
s'assurer que les gestionnaires appliquaient ce nouveau style de gestion, la direction
surveillait attentivement leur comportement en mettant en place une structure
d'encadrement très serré.

115
Par la suite, pour certains gestionnaires, le rôle de leadership exercé par le
directeur général a également été souligné comme étant une activité ayant pu
influencer les résultats lors du deuxième sondage. Le fait que ce dernier a pris en main
son rôle de meneur en effectuant une tournée au sein de l'établissement et le fait qu'il a
entrepris des consultations individualisées c'est-à-dire qu'il prenait du temps pour
rencontrer les employés afin de connaître leurs opinions sur différents sujets auraient
pu jouer sur le degré de mobilisation du personnel. Les sondés ont émis l'hypothèse que
son ouverture envers la critique et la mise en place d'une gestion axée sur la
transparence auraient pu être perçu chez les employés comme étant l'apparition d'une
ère nouvelle au sens où il y avait un réel désir de changement de la part du directeur
général et ses actions le reflétaient.
2. La communication
Les deux principales techniques utilisées de concert pour faciliter la circulation
d'information consistent dans un premier temps, en des rencontres entre cadres et
direction. Ces rencontres, ayant pour objectif de partager l'information et de s'assurer
que les informations transmises (orientations, objectifs, vision, changements, etc.) aux
employés par l'intermédiaire des cadres soient fait de la même façon afin d'éviter
toutes incohérences dans leurs propos. De plus, ces réunions sur une base régulière
sont également sujettes à des consultations permettant à chaque membre d'échanger
sur les difficultés rencontrées et les solutions envisagées. Finalement, ces rencontres
donnent l'occasion de discourir sur différents moyens permettant d'augmenter la
communication et par ce fait même, accroître la transparence.
Dans un deuxième temps, les cadres doivent maintenant prendre le temps de
réunir tous leurs employés afin de les ten ir informés sur les différentes actions
entreprises par l'organisation, de discuter des problèmes que les employés rencontrent,
de souligner les bons coups des employés ou de l'organisation. Ces rencontrent se font
périodiquement, mais l' intervalle au sein de la première organisation n'est pas la même
que pour l'autre. Au sein de la première, les réunions se font plus sur une base
mensuelle contrairement, à l' autre qui se fait à chaque semaine. Fait intéressant au sein
116
du deuxième établissement, les réunions occupent un espace déterminé dans la
semaine et elles se font toutes en même temps c'est-à-dire que tous les employés se
rassemblent auprès de leur cadre respectif au même moment. Il est important de
repréciser que la taille de la première organisation est largement supérieure à celle de la
deuxième. Ainsi, nous pouvons émettre l'hypothèse que cette dernière n'a peut être
pas tout le loisir d'effectuer de telles actions. Toutefois, dans l'optique de favoriser une
meilleure circulation d'information et d'instaurer davantage la notion de transparence
au sein de leur établissement, les directeurs de départements ont pour responsabilités
de se promener à travers leur secteur afin de se faire connaître c'est-à-dire d'augmenter
leur visibilité et de prendre le pouls des employés. Ainsi, à travers ces rencontres
informelles, les directeurs ont la possibilité d'informer les employés, de discuter de
certains sujets et de recevoir leurs commentaires.
2. Implication
D'après certains gestionnaires, la démarche d'agrément s'est révélée être un
levier déterminant en termes d'accroissement du degré de mobilisation. En effet, selon
ces derniers, les employés qui se sont impliqués dans cette activité leur ont permis
d'éveiller chez eux le sentiment de contribuer à quelque chose de grand et d'important.
Ainsi, selon leurs dires, cet exercice est un tremplin autant pour la direction qui incite,
maintenant, davantage ses troupes à participer et à partager leurs opinions aux prises
de décisions et autant pour les employés qui développent le désir de s'investir auprès
de leur établissement en s'impliquant dans divers comités.
La deuxième activité, qui pour certains, est le prolongement de la première est
l'implication des employés dans le processus décisionnel par le biais de groupe de travail
aussi appelé comité de travail. Les employés ont donc l'occasion de participer aux
décisions et, dans certains cas, de prendre eux-mêmes la décision vis-à-vis certaines
problématiques ou à l'égard de certains projets. La direction essaie donc de ne plus
imposer ses idées ou encore ses changements.

117
3. La philosophie organisationnelle
Entre le premier et le deuxième sondage, plusieurs gestionnaires ont révélé qu'il
y a eu, au sein de leur organisation respective, plusieurs actions qui ont été entreprises
pour renforcer la philosophie organisationnelle. Dans un premier temps, certains
répondants ont souligné que la direction et les cadres supérieurs se sont rencontrés à
de multiples reprises pour définir concrètement la vision, la mission et les orientations
que la direction voulait diffuser. En effet, selon eux, les membres de la direction
devaient non seulement clarifier ces composantes qui constituent les assises de
l'organisation, mais également, les partager pour ensuite être capables de les véhiculer
à travers l'établissement. Certains interviewés ont également mis en évidence que la

philosophie organisationnelle était l'une de leur plus grande préoccupation. En ce sens,
il y a eu beaucoup d'efforts qui ont été déployés afin que les dires du sommet
stratégique soient reflétés en action, et ce, pour démontrer que la philosophie
organisationnelle a agi au sein de l'établissement. La stratégie la plus populaire de la
part des gestionnaires pour propager la philosophie organisationnelle est de
constamment la placer au cœur du processus décisionnel. Ainsi, chaque fois que les
gestionnaires ou les employés étaient confrontés à une situation X, la philosophie
organisationnelle servait de cadre de référence pour la résoudre.
3. Le nouveau contrat psychologique
Les répondants qui ont abordé ce concept pour expliquer le succès du deuxième
sondage s'entendent pour dire que la direction et les cadres se soucient davantage des
attentes et des besoins des employés. Le plan d'amélioration continue, par exemple, est
majoritairement basé sur les commentaires du personnel afin de leur démontrer que
leur perception et leur opinion à l'égard de l'organisation et à l'égard de leur travail sont
prises en considération. Ainsi, les sondés estiment que le plan d'amélioration continue
est une façon de prouver leur engagement vis-à-vis le personnel.
Pour certains d'entre eux, l'uniformisation du processus de supervision est
également une activité qui permet de solidifier la relation entre employeur-employé. En
effet, dans un premier temps, l'évaluation de la performance est un exercice qui est non
118
seulement souhaité par les employés, mais également attendu par ces derniers. Et dans
un deuxième temps, cette rencontre périodique donne l'occasion de rencontrer chaque
employé et de discuter de ses intérêts, de ses attentes, de ses bons coups, de ses moins
bons coups, de son plan de carrières et d'élaborer des objectifs communs. En ce sens,
ces moments privi légiés entre cadre et employé sont une façon de créer un contrat
connu et partagé par les deux acteurs.
3. Reconnaissance
Pour la plupart des gestionnaires, la valorisation du personnel est une pratique
importante. Le souci de reconnaître l'apport du personnel est de plus en plus présent
auprès de la direction . D'après les répondants, la direction essaie de profiter de plus
d'occasions pour souligner les bons coups des employés par le biais de communiqué et
de rencontre . Elle valorise, encourage et sensibilise les cadres à l'importance de prendre
le temps de reconnaître leurs employés. Au sein de la prem ière organisation, le système
de reconnaissance se fait par les pairs. Lors d' une soirée, la personne ou le groupe
recevant le plus de votes reçoit une bourse de développement de compétences. Au sein
de la deuxième, le système de reconnaissance ne favorise pas un groupe en particulier,
mais valorise tout le personnel. L'établissement offre à ses employés un dîner suivant
une thématique et c'est à la direction ainsi qu'aux chefs de service de servir les
employés. De plus, au sein de cette dernière, la direction essaie d'amener de plus en
plus un milieu stimulant en organisant des activités aussi souvent que possible. Pour
eux, c'est une façon de reconnaître la contribution des employés.
4.2.2.4 Perception du deuxième sondage : changements mis en place qui ont pu avoir
une incidence sur la réussite par les employés
1. Style de gestion
Tous les répondants sont d'avis que le nouveau style de gestion axé sur la
collaboration, la participation et la consultation a modifié de façon pos it ive leur
perception à l'égard de l' organisation . Les interviewés estiment également que la mise
119
en place d'une gestion plus souple et plus humaine c'est-à-dire plus à l'écoute de leurs
besoins est un signe que l'organisation leur dénote de l'importance. Ils ont donc moins
l'impression qu'ils sont des numéros.
Pour certains répondants, l'uniformisation des tâches pour chaque point de
service est également perçue comme un aspect apprécié et valorisé. En effet, le fait
qu'ils sont, dorénavant, encadrés par le biais de cadres de référence facilite
l'élaboration de leur tâche puisqu'ils ont moins l'impression qu'ils travaillent dans le
néant.
1. Reconnaissance
Les pratiques qui ont été les plus appréciées par les répondants au niveau de la
reconnaissance au travail divergent beaucoup d'une personne à une autre. Néanmoins,
les employés partagent la même vision à propos des effets bénéfiques que crée la
reconnaissance dans le cadre de leur travail. Certa ins employés ont manifesté leur
satisfaction à l'égard de la nouvelle conduite voir attitude de leur cadre. En effet, ces
derniers apprécient le fait que leur cadre demande leurs avis sur certains sujets, les
sollicitent sur certaines prises de décisions, les soutiennent lors de moment plus difficile
et se soucient de leur bien-être autant dans leur vie professionnelle que personnel. Les
petits gestes de reconnaissance exprimés par les cadres (salutation par exemple) ont
également fait l'objet d'appréciation auprès des participants.
L'uniformisation de rencontres individualisées est également considérée, aux
yeux de certains répondants, comme une technique favorisant la reconnaissance. En
effet, selon ces derniers, cette activité est très appréciée puisqu'elle offre l'occasion
d'avoir une rétroaction sur les bons coups qu'ils ont réalisés durant l'année, sur les
aspects qu'ils ont améliorés et ceux qu'ils devront travailler. De plus, elles permettent
d'élaborer un plan de carrière et de se fixer des objectifs communs. Les évaluations à
caractère positives où le cadre est dans l'obligation de mettre en évidence deux qualités
qu'il apprécie chez l'employé sont une forme de reconnaissance qui est appréciée et
valorisée par certains interviewés.

120
Une autre pratique de reconnaissance qui a beaucoup plu à certa ins répondants,
concerne la formation en lien avec le développement des compétences. Selon ces
derniers, cette activité offerte par l'organisation est perçue comme étant une façon
motivante de reconnaître notre importance et de valoriser notre travail.
Pour d'autres, l'implantation d'un mécanisme facilitant l'intégration des
nouveaux employés est une marque de reconnaissance de la part de la direction. Selon
eux, le fait que la direction mette en place des activités permettant d'intégrer, les
nouveaux employés envoie non seulement le message qu'elle se soucie des nouveaux
venus, mais également qu'elle prend soin de tout son personnel. En effet, grâce à cet
accueil, la direction s'assure que les moins expérimentés ne provoquent pas une charge
de travail trop importante chez les plus expérimentés affectant par le fait même la
réalisation de leur tâche. De plus, cette méthode permet de préserver une certaine
harmonisation dans les pratiques qui est fort appréciée selon ses employés.
Quelques sondés ont également souligné leur gratitude à l'égard de la tournée
effectuée par le directeur général et les visites plus fréquentes de leur directeur de
département. Par ces activités, ils ont plus le sentiment d'exister aux yeux de
l'organisation. Dorénavant, ils ont plus l'impression qu' ils sont importants aux yeux de la
direction et qu' ils font partie de l'organisation et non uniquement de leur département.
De plus, de par ces actions, ils se perçoivent moins comme des numéros.
Pour la très grande majorité des répondants, la relation qui existe entre leur
cadre et eux s'est largement améliorée entre le premier et le deuxième sondage. En
effet, la plupart des interviewés s'entendent pour dire qu'ils sont maintenant satisfaits
du rapport qu'ils entretiennent auprès de leur supérieur. Leur perception à leur égard
s'est transformée positivement en raison d'une série d' actions réalisées par leur cadre
qui s'est révélé être fortement apprécié par les sondés. Les aspects qui ont surtout
porté fruit proviennent du fa it que les répondants ont plus l' impression que leur cadre
est à l'écoute de leur besoin, de leurs commentaires et de leurs attentes. De plus, leur
cadre respecte davantage ses promesses et il concentre beaucoup plus d'énergie à

121
encadrer ses employés. Les répondants ont révélé que suite à ces changements, ils ont
plus le sentiment de vivre dans une relation de proximité et de confiance et donc, ils
s'identifient beaucoup plus à lui. Finalement, plusieurs sondés ont dévoilé qu'il existe
une certaine corrélation entre la relation qu'ils entretiennent avec leur employeur et le
désir de vouloir collaborer avec ses collègues. Ainsi, depuis qu'ils ont l'impression qu'il y
a un lien de réciprocité entre leur cadre et eux, ils ont plus le goût de recréer la même
relation avec leurs confrères et consœurs. Ils tentent donc plus de s'investir auprès de
leur homologue soit en les aidant dans la réalisation de l'une de leur tâche ou encore en
privilégiant le travail en équipe.
3. Communication
Premièrement, les rencontres d'information sur une base régulière sont très
appréciées par les répondants. Plusieurs d'entre eux ont le sentiment que cette plus
grande circulation d'information, par le biais de cette activité, signifie que l'organisation
essaie d'être plus transparente. De plus, certains participants ont souligné que la qualité
de la communication a également augmenté. En effet, ces derniers ont mis en relief
que, maintenant, la communication se fait dans les deux sens c'est-à-dire qu'ils peuvent
exprimer leur point de vue contrairement à avant où c'était seulement axé sur la
communication linéaire. Ils se sentent donc beaucoup plus écoutés au sein de leur
établissement. Les portes ouvertes des bureaux des différents directeurs et les tournées
plus fréquentes de ces derniers à travers leur secteur sont des techniques de circulation
d'information qui sont appréciées chez certains employés.
3. Implication
La mise en place d'activités, création d'un groupe de travail par exemple,
sollicitant les employés au processus décisionnel est un aspect qui aurait beaucoup plu
aux employés. De plus, le fait que la direction leur donne l'opportunité de s'exprimer et
de donner leur point de vue vis-à-vis une difficulté ou un problème rencontré est
considéré comme étant très valorisant puisque l'idée de participer en donnant leur
opinion pour trouver ensemble des solutions leur donne le goût de s'investir au sein de
leur établissement.
122
4.2.3 Résumé schématique
Vous pouvez prendre connaissance de ce que les répondants ont répondu de
façon schématique, et ce, en lien avec notre cadre théorique à l'annexe 4, 5, 6 et 7. Les
écritures en rouge sont les éléments qui ont été mis en évidence par les divers
répondants.
4.2.4 Commentaires des entrevues semi-dirigées
D'un premier regard, nous pouvons constater que la perception des
gestionnaires et des employés est sensiblement partagée, et ce, autant pour la partie
échec que la partie réussite. En effet, en observant notre cadre théorique, nous pouvons
constater que les indicateurs inscrits en rouge sont généralement les mêmes d'un
groupe d'acteurs à un autre. Nous pouvons également remarquer qu'il y a cohérence,
entre les propos mis en relief pour expliquer l'échec du sondage au sein des
gestionnaires et les actions mises en application pour les résoudre.
Si nous examinons plus attentivement, nous constatons dans un premier temps
que la philosophie organisationnelle n'a pas joué un rôle déterminant dans l'échec ou
dans la réussite du sondage auprès des employés-participants. Cette observation est
intéressante puisque ce constat est tout à fait différent chez les gestionnaires.
Un autre aspect fascinant dans l'analyse de ces données est que l'indicateur
«reconnaissance» ne figure pas dans les tableaux concernant la raison de l'échec, mais il
est présent dans les tableaux expliquant la réussite.
L'indicateur «implication» qui était considéré comme une cause pouvant
expliquer l'échec auprès des employés est également présent pour expliquer la réussite
du deuxième sondage. Lorsqu'on porte attention aux activités auxquelles les
gestionnaires se sont concentrés pour mobiliser le personnel, nous pouvons constater
que ce dernier faisait parti de leur préoccupation. Ainsi, nous pouvons présumer que
l'indicateur «implication» est un facteur moteur de mobilisation.

123
Maintenant que nous avons présenté les résultats de notre étude, nous allons
dans la prochaine section discuter de ces derniers en lien avec la littérature présentée
dans la section.
124
CHAPITRE 5 : DISCUSSION
1
Dans ce chapitre, nous allons discuter des informations présentées et analysées
dans la section 4 (notre top 3) en rapport avec les différentes théories mises en
évidence lors de l'étape 2 afin de dresser un portrait des deux différents contextes dans
lesquels les sondages ont été distribués respectivement et les répercussions que ces
actions ont eues sur le degré de mobilisation du personnel. Il est à préciser que nous
n'établirons pas des liens avec tous les concepts qui ont été soulevés auprès des
deux groupes d'acteurs. Nous croyons que discuter des actions entreprises par la
direction qui finalement n'ont pas suscité ou éveillé un sentiment de mobilisation chez
les employés ne sont pas pertinentes à être présentées dans le cadre de notre mandat.
Toutefois, les concepts véhiculés par les employés doivent être exposés puisque notre
compréhension à l'égard de leur perception sur leur insatisfaction et leur appréciation
est le point central de notre recherche.
Nous sommes d'avis également que le levier vision, valeurs, mission présenté
dans la section deux mérite une attention particulière puisque contrairement à ce que
rapporte les auteurs, il ne s'est pas révélé être un moteur de mobilisation. En ce sens,
nous allons présenter, dans un deuxième temps, notre hypothèse concernant son faible
impact sur les employés, même si celui-ci était considéré comme prioritaire par les
gestionnaires lors des activités mises en place pour redresser la situation.
5.1 Perception de premier sondage: la raison de l'échec du sondage

provenant des gestionnaires et employés.
En général, la perception des gestionnaires et des employés est sensiblement
partagée pour expliquer l'échec du sondage. D'après les participants, il y aurait eu, au
sein de leur établissement respectif, un ensemble d'éléments qui ne favorisait pas la
mobilisation du personnel. La philosophie de direction et la communication semblent
être, dans un premier temps, les causes qui auraient agi directement sur les résultats.
En ce sens, en regard à la littérature, la philosophie de direction était davantage axée

125
sur, selon le modèle de Hersey et Blanchard (2006), le style directif. En effet, les
directions respectives adopteraient une approche autocratique c'est-à-dire une gestion
de contrôle et de rigidité pour orchestrer le travail du personnel. De plus, le fait que le
pouvoir était centralisé au sommet stratégique, le personnel aurait eu l'impression que
la direction les estimait comme des «exécutants et non pas comme des penseurs».
Ainsi, selon le modèle de Hersey et Blanchard (2006}, la direction aurait dirigé ses
employés comme s'ils avaient un degré de maturité faible. Cette théorie met également
en relief que le style de gestion directif serait, généralement, centré davantage sur la
tâche que sur le relationnel. Cette dernière dimension qui n'aurait pas été préconisée
par la direction aurait fait l'objet de critique au sein des employés interviewés puisqu'ils
ont souligné que le niveau d'encadrement étant faible était une cause d'irritation.
Au sein des deux organisations, les gestionnaires ont mentionné qu'il y aurait eu
des luttes de pouvoir et des jeux politiques pratiqués par des personnes d'encadrement
situé haut hiérarchiquement. Ces derniers auraient joué le jeu de la construction
d'alliance (Mintzberg, 2004) en s'associant avec des pairs et négociant des contrats
implicites entre eux. Certains de ces comportements étaient incompatibles avec la
philosophie organisationnelle que véhiculait la direction et donc leurs actions auraient
nui au climat de travail. En ce sens, il y aurait eu dissonance dans les messages diffusés
par la direction aux employés et ce que répandaient certains gestionnaires à leur
personnel. Par ces actions, nous pourrions croire que le jeu de l'insoumission
habituellement utilisé pour contrer l'autorité qui dans ce contexte est la direction aurait
créé un effet de contagion dans plusieurs départements. En effet, ces différences
importantes de mentalités auraient engendré des différences culturelles qui à leur tour
auraient pu avoir «une grande incidence sur l'efficacité de l'organisation et sur la qualité
80
de vie au travail » . Ainsi, la combinaison d'une nouvelle équipe de direction et
80
SCHERMERHORN, J. R., TEMPLER, A. J., CATIANEO, R. J., HUNT, J. G. et OSBORN, R. N. (1992), Comportement
humain et organisation, St-laurent (Canada), Éditions du renouveau Pédagogique inc. (1994 pour la traduction
française), pages 390-413, 687 pages, ISBN 2-7613-0685 -6.
126
l'alliance d'un groupe de gestionnaires occupant un poste stratégique auraient
fragmenté la culture organisationnelle en deux. Une contre-culture forte versus une
culture organisationnelle faible.
Dans cette perspective, le roulement important de gestionnaires occupant des
postes stratégiques et le départ de ceux qui se dressaient contre le sommet stratégique
pourraient être une des raisons qui auraient incité la nouvelle direction à prôner une
approche directive afin de mettre en place certaines bali?es pour arriver à une stabilité
organisationnelle. En effet, les différents styles de gestion de modèle de Hersey et
Blanchard (2006) peuvent évoluer dans le temps et se modifier dépendamment de la
situation. En ce sens, l'adoption d'un style directif dans des circonstances plus
turbulentes permettrait de restructurer l'organisation et sécuriserait ses troupes si
l'utilisation est faite à bon escient et pendant une courte période. Ce style qui se
voudrait précis sur les résultats et sur les méthodes pourrait être efficace lorsque la
direction «s'engage personnellement, donne les instructions, structure l'activité, fixe
des objectifs précis, donne l'exemple, définit les critères précis d'évaluation, assume
81
seul les décisions et privilégie l'information descendante» . Toutefois, elle pourrait se
révéler néfaste lorsque la direction «cherche à tout contrôler, ne délègue pas, n'accepte
pas l'influence des collaborateurs, fait exécuter les tâches, construit son autorité sur la
technique, ne donne pas le droit à l'erreur, tranche en permanence et n'écoute pas son
82
personnel» . Ainsi, dans cette optique, les informations recueillies provenant des
employés nous permettraient de supposer que l'approche directive aurait eu une portée
beaucoup plus négative que positive. En effet, la communication organisationnelle par
exemple occupe le premier rang pour expliquer les raisons de l'échec du premier
sondage. Les principales lacunes relevées par les répondants concernent la
communication descendante, horizontale et la rétroaction.
81
MERLE DES ISLES, GUERIN, SAGNIEZ, CARBONEL-RICO, Rapport collectif: les différents styles de management,
éco le d'ingénieur de la ville de Paris, département management: http://ww2.eivp- paris.fr/dptmanagement
/uploads/Documents%20t%C3%A91 %C3%A9chargeables/Stage%20encadrement/diff styles management.pdf.
82
Idem.
127
Dans un premier temps, la faible circulation d'information proviendrait surtout
de la centralisation d'information au sommet stratégique. Cette communication fermée
aurait pu jouer un rôle au niveau de la motivation des employés puisque l'absence de
transmission d'informations favorise la présence de rumeurs, crée de l'ambiguïté quant
aux projets des dirigeants et surtout, les employés peuvent développer un sentiment
d'insécurité et sentir qu'ils sont tenus à l'écart. Ainsi, toute la question du degré de
transparence de la direction aurait été remise en question par les employés. De plus, «à
l'intérieur de l' organisation les membres doivent être capables de communiquer
efficacement d'un service ou d'une division à l'autre, et être disposés à le faire; ils
83
doivent se traiter mutuellement comme des clients internes» . Ainsi, le travail en silo et
la méconnaissance des autres départements pour un employé auraient été source
d'insatisfaction.
La communication unidirectionnelle et donc l'absence d'échange d'information
entre l'organisation et les employés avaient également été signalées comme élément
d'insatisfaction. Rondeau, Lemelin et Lauzon (1993) précisent que «l'employé va
prendre à cœur son travail et son organisation non seulement s'il comprend bien ce
qu'on attend de lui, mais aussi s'il sent que l'organisation écoute ses préoccupations et
84
s'efforce d'y répondre» • Ainsi, la déficience sur le plan de la rétroaction et/ou sur la
communication ascendante aurait créé un sentiment de n'être pas écouté, reconnu,
respecté et apprécié chez les répondants. Selon nous, le partage d'information à travers
des échanges est une marque de confiance et de reconnaissance que la direction fait à
ses emp loyés. En effet, de par cette action, elle témoigne à ces employés, et ce, de
façon implicite qu'ils sont en droit de savoir et donc qu'ils font partie intégrante de
l'organisation. Sous cet angle, nous pourri ons mettre en évide nce que certains besoins
83
SCHERMERHORN, J. R., HUNT, J. G., OSBO RN, R. N, C. de Billy (2006), Comportement humain et organ isation,
3• édition ERP!, Saint-La urent, 593 pages.
84
Rond eau, A., Lemelin, M. et La uzon, N. (1993), Les pratiques de mobilisation : vers une typologie d'activités
favo risant l'implication ou travail et l'engagement organisationnel, Québec, HEC, centrales des cas, 11 pages.
128
85
relatifs aux facteurs moteurs de la théorie bifactorielle de Herberg n'auraient pas été
mis en amont et plus spécifiquement en ce qui concerne le levier de l'organisation du
travail.
Par la suite, le nouveau contrat psychologique et le style de leadership de
l'employeur auraient fait obstacle à la mobilisation des employés. La théorie des
comportements du leader a pour postulat que «ce sont en grande partie les
comportements du leader qui permettent de prédire ses succès ou les résultats

86
organisationnels en matière de performance et de gestion des ressources humaines» •
Les commentaires dégagés par rapport à ces deux groupes d'acteurs sont
sensiblement partagés au niveau que la relation qui prendrait forme entre l'employeur
et son employé mériterait une amélioration. En effet, suite aux informations recueillies,
nous pourrions faire le constat qu'il y a un écart entre la représentation ou
l'interprétation que les employés ont à l'égard du rôle et des responsabilités que leur
superviseur devrait jouer auprès d'eux et le travail qui serait fait par ce dernier. Les
employés attendraient de leur supérieur un certain niveau de respect, une présence
plus fréquente, des relations plus personnalisées et la prise en charge de relations
conflictuelles au sein de leur département. Bref, l'attente la plus fondamentale des
employés sondés serait qu'ils désirent vivre dans une relation de réciprocité auprès de
leur supérieur. Du fait que ces besoins ne seraient pas réalisés nous laisse supposer que
nous soyons vis-à-vis une situation où il y a rupture du contrat psychologique puisque ce
manque aurait eu des répercussions négatives sur leur travail. Selon Tremblay (2002)
«on se mobilise si on a la conviction de recevoir suffisamment de soutien, d'être traité
d'une manière juste et digne et qu'il existe un climat de confiance mutuel» (p. 21}. En ce
sens, comme nous le témoignent les répondants, le faible désir de s'impliquer envers
leurs supérieurs pourrait expliquer, en partie, les faibles résultats du premier sondage.
85
Voir dans les théories relatives à la motivation au travail dans la section 2.
86
SCHERMERHORN, J. R., HUNT, J. G., OSBORN, R. N, C. de Billy, 2006, Comportement humain et organisation,
129
Finalement, les employés sondés se sont également indignés contre l'absence
d'activités encourageant la notion d'implication au sein de leur établissement. Rondeau,
Lemelin et Lauzon (1993} ont relaté que l'organisation doit d'abord mettre en place des
occasions favorisant l'implication des employés avant même d'espérer qu'ils le fassent
par eux-mêmes au sein de l'établissement. En ce sens, les interviewés auraient été
intrinsèquement motivés non pas vis-à-vis l'organisation, mais par leur environnement
immédiat c'est-à-dire par la clientèle qui dessert. La reconnaissance provenant d'eux
inciterait les professionnels à demeurer motivés au niveau de l'accomplissement de leur
tâche. Nous pourrions donc penser qu'il existerait une différence entre un professionnel
et un employé de support au niveau de la motivation au travail. Les professionnels
auraient un avantage, leur clientèle, les maintenant motivés contrairement aux
employés de soutien qui, eux, sont plus vulnérables étant donné que leur degré de
motivation dans la réalisation de leur tâche est directement en lien avec son
organisation et à sa culture. Ainsi, il serait intéressant, dans le cadre d'une autre
recherche de vérifier si un professionnel est plus appelé à être motivé qu'un employé de
soutien au sein d'une organisation.
5.2 Perception du deuxième sondage : la raison de la réussite du sondage

provenant des gestionnaires et employés.
Les raisons pour lesquelles le climat de travail se serait amélioré entre le premier
et le deuxième sondage proviendraient de plusieurs ajustements qui ont été appliqués
simultanément et donc qu'ils auraient agi sur l'ensemble de l'organisation.
Dans un premier temps, suite aux départs de plusieurs gestionnaires, les
deux organisations auraient investi du temps et de l'énergie dans les pratiques de
développement et de gestion des compétences destinées à tous les gestionnaires. Cette
initiative provenant des deux directions avait pour objectif l'uniformisation des
pratiques relatives à la gestion des employés. Ainsi, les deux directions partageraient
l'idée que, tout comme Buckingham et Coffam (1999, cités par Van Wart), la qualité
d'encadrement est le facteur le plus important de la rétention des employés. Les
thématiques véhiculées aux gestionnaires étaient: l'écoute des employés, la

130
valorisation et la reconnaissance du travail effectué par leur personnel, le leadership,
l'implication des employés, la communication et la résolution de conflits. Ainsi, par le
biais de ces formations, toute la notion de gestion provenant de l'école classique (Fayel)
selon laquelle l'axe principal de ce processus se résume à la planification, l'organisation,
la direction, la coordination et le contrôle aurait été façonnée vers un modèle beaucoup
plus contemporain. En effet, à travers ces sujets, nous constatons que l'accent serait mis
sur un comportement qui vise beaucoup plus la satisfaction des subordonnés. En regard
aux opinions dégagées par les employés sondés, ces formations auraient donné des
résultats bénéfiques puisque ces derniers apprécient ce style de gestion plus souple et
plus humain c'est-à-dire plus à l'écoute de leurs besoins. L'impression d'être moins
considéré comme des numéros a modifié de façon positive la perception des employés à
l'égard de leur établissement. Dans cette même lignée, nous pourrions supposer que
l'uniformisation des pratiques de gestion aurait bonifié la relation entre l'employeur et
l'employé puisqu'un des commentaires qui a principalement ressorti chez plusieurs
employés-participants concernerait le fait qu'ils sont beaucoup plus satisfaits du lien qui
les relie. Le levier de cette situation serait principalement dû au sentiment d'être
écouté, encadré, soutenu et que les promesses faites par leur supérieur soient
respectées. Les employés ont également souligné que le fait que leur cadre se soucie,
maintenant, beaucoup plus de leur bien-être par des gestes quotidiens (ex. : salutation,
se faire témoigner de l'intérêt, se faire solliciter sur certaines décisions, etc.) aurait eu
un impact positif sur leur motivation au travail. Cette reconnaissance existentielle est,
selon Brun et Dugas (2002) la forme la plus mobilisante. Graen et Uhlbien (1995)
mettent aussi en relief qu'il y existerait une corrélation entre le degré de satisfaction
que l'employé éprouve dans sa relation avec son cadre et la performance de celui-ci. La
confiance, le respect mutuel, la fidélité et l'influence réciproque seraient les ingrédients
clés pour une relation de qualité. Leur postulat semblerait être plausible puisque suite
aux changements d'attitudes de leur cadre, les sondés ont manifesté qu'ils étaient
beaucoup plus réceptifs et enthousiastes à l'idée de travailler en équipe, d'aligner leur
travail avec leurs collègues et de s'investir auprès de leur supérieur. Ce sentiment

131
partagé par plusieurs employés est très intéressant puisque le désir de coordonner
spontanément son travail au sein de son équipe (effort de coordination spontanée) est
une composante de la définition de la mobilisation de Wils, Labelle, Guérin,
Tremblay {1998). Ainsi, nous pourrions entrevoir un certain niveau de mobil isation chez
ces derniers. Dans cette perspective, la qualité des échanges entre employeurs et
employés aura un effet bénéfique pour l'organisation à long terme.
Les gestionnaires sondés ainsi que les employés participants se réjouissaient de
l'uniformisation du processus de supervision. Cette activité serait, selon eux, une autre
façon de solidifier la relation entre employeur-employé. Cette activité de
reconnaissance des résultats du travail est un levier important puisqu'elle fait l'objet
d'une appréciation de la contribution de l'employé par le cadre qui, dans un certain
sens, est le prolongement de la direction. L'entrevue nous a révélé que le processus de
supervision à caractère positif était non seulement souhaité par l'employé, mais
également attendu. En effet, une évaluation périodique qui met en évidence les bons
coups de l'employé, qui souligne certains traits de personnalité appréciée par le
supérieur, qui donne l'occasion de discuter de ses intérêts et qui permet de discuter de
son plan de carrière serait considérée chez les employés comme une activité très
valorisante.
Par la suite, deux activités se regroupant au sein du levier des pratiques de
gestion des ressources humaines ont fait l'objet d'appréciation chez les subordonnés. Le
développement des compétences ainsi que l'implantation d'un mécanisme d'intégration
(programme accueil), considéré comme des formes de reconnaissances existentielles,
auraient été valorisés par les employés puisqu'ils sont d'avis qu'elles permettent de
reconnaître l'apport et l'expertise de l'employé au sein de l'organisation . Ainsi, comme
le souligne Jacob (2001) si la direction désire que son personnel s'implique au sein de
son établissement, l'organisation a donc tout intérêt à reconnaître que chaque employé
est un être distinct, doué d'une intelligence, de sentiment et d'une expertise bien à lui.
En ce sens, la mise en place de ces deux activités aurait démontré que la direction
apprécie et valorise le capital humain et le met au cœur de ses préoccupations.

132
Ensuite, la tournée du directeur général et/ou les visites plus régulières des
directeurs de départements et/ou des chefs de service auraient aussi porté fru it puisque
certains employés ont perçu ces actions comme étant une forme de reconnaissances. En
effet, les employés se seraient sentis, suite à ces rencontres informelles, faisant plus
parti de l'organisation et non uniquement d'un département et donc moins comme des
simples exécutants ou encore des simples numéros. Plusieurs spécialistes sont d'avis
87
que la gestion par déambulation est une méthode simple pour diminuer les effets de la
position hiérarchique et efficace pour bâtir un climat de confiance. De plus, à travers ces
promenades, les employés auraient apprécié les échanges informels.
Une communication horizontale entre les membres de la direction semblerait
être le premier jet pour une communication efficace. Les gestionnaires des
deux établissements ont tous souligné que les rencontres plus fréquentes entrent eux
dans le but de partager nnformation provenant de leur secteur, d'échanger sur
certaines difficultés rencontrées et des solutions envisagées, de discuter des objectifs
poursuivis et des différentes orientations auraient eu un effet positif autant sur leur
relat ion que sur la transmission d'informations. En effet, le choix du canal de
communication (en personne) aurait permis de diminuer les bris de communication
grâce à l' élément clé, la rétroaction , et ainsi il y aurait eu une meilleure adéquation
entre ce dont il est dit lors de ces rencontres et ce qui est véhiculé, par la suite, aux
employés.
Par la suite, les échanges cadres-employés auraient, selon les employés,
amélioré la communication organisationnelle. Ces réunions à caractère informatives et
consultatives auraient favorisé et par le fait même développé une communication dite
bidirectionnelle. Plusieurs spécialistes partagent l'idée que le canal le plus riche est
l' échange direct en personne. Selon les employés, cette communication ouverte aura it
dénoté chez la direction une volonté de devenir plus transparente. Ainsi, une majorité
d' employés auraient souligné que ces rencontres rétroactives étaient un pas important
pour bâtir un lien de confiance et par ricochet les inciteraient à s'impliquer.
87
Gestio n de déam bu lat ion : stratégie de gestion qui consist e, pour le ge stionnaire, à sortir régulièrement de son
burea u pour aller parler à ses subo rdonnés à leur poste de travai l.
133
Finalement, les groupes de travail aussi appelé comité de travail auraient joué un
rôle non négligeable dans la réussite du sondage. En effet, les auteurs Tremblay,
Chênevert, Simard, Lapalme et doucet insistent sur le fait qu'un employé pour devenir
mobilisé doit jouir d'une certaine autonomie, détenir de l'influence et avoir l'impression
qu'il a un impact sur son travail. En ce sens, le fait que la direction offrirait un peu plus
d'occasions pour impliquer les employés aux processus décisionnels et par le fait même
leur prodiguerait un certain pouvoir en les encourageant à véhiculer leur idée ou leur
opinion les stimulerait à s'approprier leur travail et s'identifier plus à l'organisation.
Dans la même perspective, les travaux de Rondeau et al. (2000) confirment que la
réception et la considération des avis des employés figurent parmi les éléments d'une
pratique d'information mobilisatrice.
5.3 Levier, vision, valeur, mission
D'entrer de jeu, nous devons préciser que les informations recueillies en lien
avec les valeurs au niveau du personnel proviennent du fait que dans notre grille
d'entrevue, cet aspect faisait parti de nos questions. En ce sens, si nous n'avions pas
interrogé les employés à ce propos, aucun répondant n'aurait exprimé instinctivement
leur perception à l'égard de cette composante de la mobilisation. En effet, dans le
déroulement de l'entrevue, nous posions des questions relatives à la philosophie
organisationnelle seulement si cet aspect n'avait pas été soulevé par les répondants.
Lorsque nous avons posé la question, nous avons remarqué que, lorsqu'il était
question de l'échec, les employés étaient plus enclins à souligner ce facteur comme
quelque chose qui se rajoute à leur insatisfaction et non pas comme l'élément
déclencheur de leur mécontentement. L'irritant majeur mis en relief par les employés
était qu'il y avait incohérence entre ce que véhiculait l'organisation et comment la
direction agissait. Ensuite, nous avons constaté que lorsque nous abordions la réussite
du sondage, la philosophie organisationnelle n'était pas inscrite dans les activités ayant
mobilisées le personnel. Ainsi, lorsque Rondeau, Lemelin et Lauzon (1993) mettent en
relief qu'il existerait un lien étroit entre l'implication des employés à son travail, son
134
organisation et l'adhésion aux valeurs prônées par l'organisation est quelque peu erroné
si nous portons uniquement attention aux informations recensées. En ce sens, il peut y

avoir un lien entre ces deux composantes, toutefois, la relation est relativement
modeste. Ainsi, nous pourrions émettre l'hypothèse que les assises organisationnelles
ne constitueraient pas un facteur moteur à la mobilisation du personnel contrairement
aux gestionnaires qui l'ont automatiquement mis en évidence. Nous pourrions donc
penser que la philosophie organisationnelle s'apparenterait davantage au facteur
hygiène de la théorie Herberg. Dans cette optique, si la philosophie organisationnelle
n'a pas agi au sein de l'organisation, elle ne ferait que palier à l'insatisfaction du
personnel.
Nous sommes d'avis que cette faible corrélation entre la mobilisation des
employés et la philosophie organisationnelle s'explique par le fait que au sein d'une
organisation publique à caractère social, les valeurs dites humanistes, la vision et la
mission sont déjà connues et intériorisées par les employés au sens où les services
publics attirent déjà un style de personnalité (vocationnelle} précis et donc il y aurait
d'ores et déjà compatibilité entre les valeurs que prônent l'organisation et les valeurs
personnelles à l'employé.
135
CHAPITRE 6 : RECOMMANDATION
1
Dans cette dernière section, nous vous exposerons en premier lieu, les .pratiques
mises en œuvre par les deux organisations qui se sont révélées être des leviers
mobilisateurs puisque, par ces activités, la direction a réussi à bonifier, à un certain
point, le climat organisationnel. Ce recensement sera présenté par indicateur. Ensuite,
nous vous proposerons d'autres pistes d'activités en lien avec ceux soulevés par les
deux organisations afin de favoriser la mobilisation du personnel puisque comme vous
le savez, la mobilisation du personnel est un processus continu. Dans cette perspective,
il nous apparaît également important d'exposer les effets pervers qui peuvent en
découler. En effet, nous croyons que chaque activité peut provoquer une démobilisation
si elle n'est pas utilisée à bon escient. Afin de préserver une cohérence entre notre
méthode d'analyse et nos recommandations, nos suggestions vous seront soumises en
lien avec les indicateurs provenant de notre cadre de référence.
6.1les pratiques bénéfiques des deux organisations
D'abord, avant de présenter les pratiques qui ont eu des répercussions positives
sur le climat organisationnet nous jugeons qu'il est pertinent de vous rappeler que
chaque organisation a une personnalité qui lui est propre et donc, les activités
présentées sont tributaires de leurs cultures. Voici de façon schématique les pratiques
qui se sont révélées «mobilisantes>> présentées antérieurement.
• Philosophie organisationnelle
• Nouveau contrat psychologique
../ Le style de leadership des cadres s'est modifié (écoute, encadrement, soutient);
../ Actualisation et uniformisation du processus de supervision à caractère positif.

136
• Philosophie de direction
../ Définir plus clairement rôles et responsabilités des gestionnaires versus ceux
des employés;
../ Pratique de développement et de gestion de compétence pour les gestionnaires
(uniformiser le style de gestion);
../ La gestion par déambulation;
../ L'uniformisation des tâches (cadre de référence clinique).
• Communication
../ Communication horizontale entre les membres de la direction (sur une base
régulière);
../ Réunion à caractère informative et consultative (rétroaction);
../ Porte ouverte.
• Reconnaissance
../ Le développement des compétences;
../ Implantation d'un mécanisme d'intégration (programme d'accueil);
../ Témoigner reconnaissance par des petits gestes aux quotidiens par les cadres.
• Implication
../ Création de groupe de travail communément appelé comité de travail pour
résoudre une situation;
../ Offre plus d'occasion d'impliquer le personnel dans le processus décisionnel.
• Collaboration
• Réalisation
137
6.2 Propositions de pratiques mobilisatrices et les effets pervers
6.2.1 Philosophie de direction

88
L'habilitation du personnel constitue, actuellement, une transformation qui
bouleverse non seulement la structure organ isationnelle, mais également le rô le et les
responsabilités que les gestionnaires sont habitués de jouer auprès de leur personnel.
En effet, le pouvoir étant partagé, les cadres de l'échelon inférieur et supérieur doivent
apprendre à travailler en collégialité avec leurs employés. Ainsi, lorsque la direction
décide d'opter pour un style de gestion de délégation et/ou de participation, la direction
doit se conscientiser sur certains aspects dont :
-1' Définir le nouveau rôle et les nouvelles responsabilités des gestionnaires versus
ceux des employés et s'assurer que chacun le comprend bien;
-1' Ajuster la structure afin qu'elle suive bien ce nouveau mode de gestion;
-1' Accorder une plus grande autorité aux cadres des échelons intermédiaires et
inférieurs afin qu ' ils ne se sentent pas rejetés et qu'ils n'aient finalement pas
l'impression de jouer un rôle de deuxième plan. Ce point est important pu isque
trop souvent, dans plusieurs organisations, la direction oublie de s'occuper de
ces derniers et ceci a des répercussions sur leur moral, leur estime et leur place
dans l'organisation ce qui, finalement, peu créer des tensions au sein de
l'organisation et si ce n'est pas surveillé, cela peut même aller jusqu'à des jeux
politiques nuisant par le fait même au climat organisationnel. En ce sens, lorsque
la direction met en place ce style de gestion, il est avantageux d'établir des
balises sûres où doit s'arrêter le pouvoir décisionnel des employés et où doit
commencer l'autorité des cadres . En somme, tous les échelons hiérarchiques de
l'organisation doivent pouvoir prendre des décisions opérationnelles afin de
maintenir la rentab ilité;
Effectuer régul ièrement un suivi auprès du travail des cadres afin que tout le
monde rame vers la même direction et à la même cadence;
88
La direction octroie un plus grand pouvoir aux employés en les faisant participer aux process us décisionnel.
138
../ La planification doit être participative et intégrée à tous les niveaux;
../ Redéfinir la notion de pouvoir afin qu'elle soit perçue comme un outil, une
ressource permettant d'agir sur des situations et non pas comme une force
exercée sur un autre individu.
6.2 .2 Nouveau contrat psychologique
Comme nous l'avons constaté, le nouveau contrat psychologique peut être une
des causes expliquant l'échec du sondage ou être le produit de sa réussite. Ce contrat
entre l'employeur et l'employé évolue dans le temps puisque les attentes des employés
se modifient au fil des années et diffère d'une personne à l'autre puisqu'elles sont
constituées de prédispositions individuelles. Nous sommes donc d'avis qu'il est
impératif que les cadres prennent conscience de ce phénomène et mettent en place des
mécanismes pour demeurer à l'écoute des attentes des employés afin qu'il n'y ait pas
de rupture du contrat entraînant des tensions et des conflits pouvant se répercuter sur
les attitudes et comportements des employés. Voici quelques activités pouvant favoriser
une relation de qualité :
../ Évaluation comportementale dans les deux sens (employé/cadre) : chacun
évalue son employeur en rapport à une grille de comportements professionnels
observables (une échelle constituée de comportements typiques précis qui
servent de référence) et par la suite, ces deux derniers se présentent les
résultats au sein d'une rencontre afin de discuter de leur relation, et ce, sur une
base constructive . Peu importe le type d'évaluation préconisée, elle doit se faire
périodiquement afin que l'employé puisse voir sa progression;
Fixation d'objectif conjointement afin que chacun partage la même vision et
parte donc dans la même direction;
../ Favoriser la communication ouverte entre l'employeur et l'employé;
../ Axé sur la reconnaissance existentielle;
../ Discuter du plan de carrière de l'employé au sein de l'organisation et voir
comment cela pourrait se réaliser.(lui fournir les outils nécessaires).

139
6.2.3 Communication
Suite à notre analyse, nous avons observé que l'information circulait faiblement,
lors du premier sondage, puisqu'elle était centralisée au sein de la direction et
lorsqu'elle était diffusée, c'était davantage axé sur l'unidirectionnel. Lors du deuxième
sondage, les gestionnaires ont réajusté le tir en privilégiant les échanges lors des
réunions. Ces activités à caractère informationnel et consultatif sont des leviers
puissants de mobilisation, toutefois, elles peuvent créer l'effet inverse et entraîner une
baisse de la productivité. La maxime qui dit : trop d'information, tue l'information, est
malheureusement un aspect trop présent au sein des organisations.
Faire attention au :
./ Réunions de travail mal organisées sans réel motif par des personnes pas
toujours bien préparées pour les rendre productives ;
Réunions trop fréquentes, trop longues, improductives, coûteuses et souvent
ennuyeuses;
Réunions qui n'ont servi uniquement qu'à transmettre de l'information. Il faut
prévoir un moment où les employés sont appelés à donner leur point de vue.
(Rétroaction};
Réunions qui n'apportent pas de suivi entre elles.
6.2.4 Reconnaissance
En regard aux résultats obtenus, nous avons constaté que la présence de
reconnaissance avait eu des répercussions bénéfiques sur le climat organisationnel. La
forme de reconnaissance qui s'était la plus démarquée du lot était la reconnaissance
existentielle. La raison est bien simple; l'essence même de cette forme de
reconnaissance non pécuniaire est l'authenticité, la spontanéité et la qualité des
rapports humains. Ainsi, l'avantage à recourir régulièrement à cette forme de
reconnaissance permet de créer un environnement stimulant. Une activité mise en
place au sein d'une des deux organisations qui nous a agréablement surprise consiste en
une inversion de statut entre les différents membres de l'organisation. En ce sens, lors
141
sentiment d'injustice, compétition accrue des employés, une baisse de productivité, etc.
Pour terminer avec cet indicateur, nous avons constaté, suite aux informations
recueillies, que les employés n'appréciaient pas nécessairement le fait que la soirée de
reconnaissance valorisait un groupe en particulier puisque l'idée que d'autres soient
dans l'ombre et que leur travail ne soit pas souligné comme fut le cas de leur camarade
provoquait des frustrations. Ainsi, il est préférable de mettre en place une journée où
les efforts de tout le monde sont pris en considération.
6.2.5 Implication
Lorsque la direction décide d'impliquer les employés, il y a deux concepts
importants à définir lors de la rencontre : la consultation versus la suggestion.
• La consultation est un exercice où le cadre réunit ses employés afin de prendre
leur avis sur une problématique X, toutefois il devrait être précisé que la décision
finale n'inclut pas nécessairement les idées émises par les employés;
• La suggestion est une activité quant à elle qui demande aux employés de
participer à la prise de décision. Cette fois-ci, leurs idées seront prises en
considération et feront partie de la décision finale. En ce sens, nous pourrions
dire que la direction n'utilisera pas nécessairement son droit de veto.
En regard à tout ceci, la direction doit communiquer clairement ses attentes
lorsqu'il convoque ses employés et leur demande de participer à une prise de décision.
Si tel n'est pas le cas, les employés impliqués risquent de vivre de l'amertume et ceci
aura des répercussions néfastes sur le climat de travail s'ils réalisent que leur opinion
n'a pas été prise en considération . Il est donc important d'apporter cette nuance lors de
la réunion afin que les salariés interrogés n'aient pas d'attentes qui finalement ne
seront pas réalisées.
6.2.6 Collaboration
Lorsque la direction met en place un comité de travail, il serait pertinent, voire
essentiel, que les employés mandatés aient suivi une formation en résolution de
problème afin qu'ils puissent avoir en leur possession les outils nécessaires pour obtenir
142
un consensus et mettre en action leurs décisions. L'absence de ces connaissances peut
créer des frustrations puisqu'ils sont incapables de se positionner et ils ont donc
l'impression de tourner en rond. Ce sentiment peut provoquer une démotivation à
l'égard de leur réunion.
Ainsi l'intégration du P.S.P (processus de résolution de problème) dans les
réunions où des décisions importantes doivent être prises. Ce processus en 6 étapes vise
à résoudre un problème et s'engager face à une solution en évaluant la problématique
et en soupesant toutes les solutions possibles. Voici sommairement en quoi consistent
les étapes:
Premièrement, il est important d'analyser la situation actuelle en l' a comparant
par la suite à la situation souhaitée afin de définir l'écart existant entre ces
deux situations. Le problème ou la décision est donc défini et nommé. Cette étape
préliminaire aide à séparer la problématique à traiter des enjeux personnels et à
dégager les priorités.
Deuxièmement, on dresse l'inventaire des solutions dans une sorte de
brainstorming, pour les classifier et les regrouper par la suite, et on les écrit toutes,
même les plus folles.
Troisièmement, on discute et débat des propositions apportées, en permettant à
tous de s'exprimer. Lorsqu'il est temps de choisir une solution, il est important que
celle-ci soit pertinente, réaliste et acceptable, et il est préférable qu'elle fasse
l'unanimité du groupe, par un consensus.
Quatrièmement, on doit planifier concrètement comment on va la mettre en
application. Il faut répertorier le qui, le quoi, le où, le quand et le comment. Ceci va
établir les moyens de contrôle de la décision prise, afin d' en assurer le suivi.
Cinquièmement, lorsque cette étape est terminée, l'information est comprise et
assimilée par tous. Il ne reste qu'à passer à l'action.

143
Sixièmement, lors de la prochaine réunion, l'animateur doit revenir sur le
déroulement de l'action et le groupe doit faire son évaluation. On doit traiter des
résultats obtenus par rapport aux objectifs établis, ainsi que du fonctionnement du
groupe. Si l'équipe juge qu'une modification doit être apportée, il suffit de refaire les
mêmes 6 étapes, en boucle ...
La collaboration peut également être encouragée et travaillée de d'autres
façons:
./ Mettre en place des équipes suivant une thématique sur une base volontaire :
par la suite il pourrait y avoir une présentation au reste de l'équipe et même à la
direction;
Situation cas: une fois par mois, une personne parle d'une difficulté vécue et de
la solution utilisée pour la résorber. Ce partage de connaissance à travers
l'échange crée une dynamique de groupe intéressante et solidifie par le fait
même, les liens entre eux. Il important, toutefois, que le cadre agisse en tant
qu'animateur. En ce sens, il ne doit pas monopoliser la discussion ou encore
donner son avis.
6.2. 7 Réalisation
Nous sommes d'avis que pour qu'un employé se réalise, l'organisation doit
mettre en plate une structure et des mécanismes le favorisant. Ainsi, pour qu'un
employé puisse se réaliser, il doit nécessairement avoir les ingrédients suivants :
• Une autonomie au travail dans les limites de l'organisation;
• L'organisation doit encourager leurs idées;
• Enrichissement et élargissement des tâches;
• L'organisation doit leur accorder du temps et des moments propices pour
réaliser leur projet.

144
6.2.8 Culture organisationnelle
Une forte culture organisationnelle a un impact sur la performance de
l'établissement et sur la qualité des relations. Cette composante de la mobilisation des
employés peut également se révéler néfaste si elle est scindée en petites unités
possédant chacun une culture qui leur est propre et rentrant en contradiction avec la
culture dominante de l'organisation. Les pratiques reliées à l'embauche sont des
activités pouvant enrayer ou du moins diminuer la création de contre-culture au sein de
l'organisation. En effet, la direction pourrait mettre en place un système d'entrevue de
sélection en groupe afin de mieux voir la dynamique du groupe et les comportements
de chacun et ainsi déceler les bons candidats pouvant être bénéfiques autant pour la
direction grâce son expertise qu'à son équipe grâce à ses aptitudes à travailler en
équipe.
145
CONCLUSION
1
Pour conclure, notre mandat était de, à partir de deux expériences vécues dans
les établissements «A» et «B» concernant la mobilisation du personnel (ils ont réussi à
redresser leur climat organisationnel de façon exceptionnelle) et à partir d'une
recension des écrits en Gestion des ressources humaines (GRHL déceler quelle serait les
meilleures pratiques dites «mobilisantes» qui pourraient être considérées comme des
leviers pour des organisations désirant améliorer leur climat organisationnel dans leur
plan triennal d'amélioration continue de la qualité.
Ainsi, suite aux informations recueillies lors de l'étape de l'analyse et à notre
discussion, nous pouvons observer que certains processus provenant du cadre normatif
du CQA constituent à, eux seul, de puissants leviers de mobilisation. En effet, une
organisation désireuse de redresser son climat organisationnel ou tout simplement
d'améliorer la mobilisation de son personnet a à sa portée cinq processus pour
atteindre les résultats souhaités.
Il y a tout d'abord, le processus 18 (Déterminer les attentes et les engagements
de l'établissement à l'égard des ressources humaines) et plus particulièrement
l'extrait 18.4 (réviser périodiquement les attentes du personnel) mérite de la part de la
direction une attention particulière puisqu'elle est une composante du nouveau contrat
psychologique et sans cette dernière, nous pourrions assister à une rupture du nouveau
contrat psychologique qui ne ferait, finalement, qu'envenimer la situation. Selon
plusieurs chercheurs, pour faire face aux réalités du marché du travail et renforcer leur
efficacité, une saine relation de réciprocité entre l'employeur et l'employé représente
un des éléments clés (Pascale, 1995}.
Au sein du processus 19, deux aliénas ont particulièrement été appréciés auprès
des répondants : le processus 19.3 et le processus 19.4. L'intégration du nouveau
personnel et la gestion des communications constituent des leviers de mobilisation
puisque suite à la mise en place de ces deux activités, la perception des sondée à l'égard
de leur organisation respective avait été modifiée positivement.

146
Le processus 20 (apprécier la contribution du personnel et évaluation du
rendement des employés} mérite une attention particulière puisque procéder sur une
base régulière à la reconnaissance du personnel s'est révélé être bénéfique autant pour
le personnel que pour l'organisation. En effet, les sondés ont manifesté que suite à cette
reconnaissance existentielle les employés étaient plus ouverts à vouloir aider ses
collègues et s'investir au sein de leur établissement. De plus, l'indicateur
«reconnaissance» se positionnait au premier rang pour expliquer la réussite du sondage,
par conséquent, nous ne pouvons que souligner l'importance de mettre en place des
mécanismes favorisant ce type de motivation .
Avec la pénurie de main-d'œuvre et la mobilité des employés, l'organisation a
tout intérêt à mettre le processus 21 (développer les connaissances et les compétences
du personnel} au cœur de ses. priorités. En effet, le développement des compétences
deviendra l'enjeu des organisations de demain. Le 21 e siècle ouvre la porte à une grande
compétition entre les secteurs publics et privés pour l'embauche et la rétention des
meilleurs employés. En ce sens, la main-d'œuvre contemporaine passera plus facilement
et plus fréquemment d'un secteur à un autre puisque ces derniers sont davantage
intéressés par le contenu du travail que par la sécurité d'emploi. Ainsi, le
développement des connaissances et de compétences demeure, pour plusieurs
spécialistes, la solution.
Finalement, le processus 6 (encadrer le travail des équipes d'intervenants) ainsi
que le processus 7 (superviser les intervenants sur le plan clinique} se sont révélés être
des moteurs de mobilisation. En effet, la supervision clinique et l'encadrement des
équipes de travail sont des activités non seulement demandée des employés, mais
également exigée. En ce sens, la mise en place de mécanismes pour assurer une telle
supervision favorise la mobilisation du personnel. De plus, définir et actualiser les cadres
de référence clinique a fait l'objet d'appréciation auprès des employés sondés.
Pour terminer avec ce rapport de maîtrise, nous tenons à mettre en évidence un
autre processus qui n'a pas été souligné par les répondants, mais qui mérite tout de
même une attention de la part de la direction. Le processus 15 (Gérer les activités de

147
recherche et d'enseignement) est, selon nous, un levier important de mobilisation. Nous
croyons que ce processus place l'amélioration continue des services au cœur de ses
préoccupations. En effet, pour qu'un établissement développe sa capacité à s'adapter
aux différentes situations auxquelles il est confronté, il doit être en mesure de
développer des mécanismes de vigies afin de rester à l'écoute de son environnement.
La recherche, le partenariat et l'accueil des stagiaires constituent des moyens pouvant
favoriser le développement organisationnel puisqu'ils représentent à eux-seuls une
puissante source d'informations sur le monde extérieur. Ainsi, l'idée sous-jacente à ce
processus est de s'ouvrir aux différentes pratiques provenant de l'extérieur et d'être
continuellement à l'affût des développements en matière de mobilisation du personnel.

148
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CASTONGUAY, MARCOTTE, VIENNE (2008) , «En avoir pour notre argent;

Des services accessibles aux patients, un financement durable, un système productif,
une responsabilité partagée» , Québec, Gouvernement du Québec, 317 pages,
[En ligne] http://www.financementsante.gouv .ge.ca/fr/rapport/pdf/RapportFR Financeme
ntSante.pdf
151
ANNEXES
1
Annexe 1 : Définition des indicateurs de mobilisation du personnel par le

CQA
Réalisation La réalisation fait référence aux besoins les plus élevés d'un individu. Les
employés les plus créatifs recherchent, dans leur environnement de travail,
des occasions de changer des choses, d'innover, d'inventer et de créer. Ce
besoin permet à l' individu de relever des défis professionnels et d'y retirer un
certa in plaisir.
Implication L'implication est constituée d'un ensemble de motivations propres à

l'individu.
Une organisation n' implique pas une personne, c'est elle-même qui
s'implique. Une personne sera impliquée dans une organisation dans la
mesure où elle tendra à agir dans le sens des buts et des valeurs poursu ivis
par celle-ci. Pour s'impliquer dans une organisation, la personne doit sentir
qu'il y a compatibilité entre la cohérence de ses propres choix de vie et celle
de l'organisation. Les conditions pour favoriser l'implication sont les
suivantes :
-Expliquer et justifier les décisions en faisant participer les individus à un

certain mode de raisonnement;
-Communiquer sur des questions et non seulement sur des réponses;
-Relier les actions dans l'organisation à un certain contexte plus large qu'une
simple politique;
-Laisser une marge de liberté personnelle à l' individu pour agir dans le sens
de la performance attendue.
152
Collaboration La collaboration témoigne de la présence d'un esprit d'équipe ou d'une

capacité à travailler en équipe. Elle résulte d'un développement d'attitudes et ·
de comportements spécifiques, permettant aux individus d'œuvrer de façon
continue en situation d'interdépendance.
Chaque membre de l'équipe doit reconnaître qu' il a une part de

responsabilité dans la planification, la réalisation, le suivi et l'évaluation des
activités reliées au travail de l'équipe. Il faut faire en sorte que les désaccords
soient constructifs et que les membres apprennent à gérer les différences de
personnalité, d'habitudes et d'ambitions grâce à une communication ouverte
et franche . Il est donc nécessaire de discuter ouvertement des problèmes qui
surgissent, d'intégrer les différences de points de vue et de les intégrer dans
une perspective commune .
---------------+--------------------------------------- ------------------~
Soutien Le soutien fa it référence aux notions de «coaching» et de supervision par les

gestionnaires auprès des employés et des membres des équipes. Un
gestionnaire qui soutient les membres de son équipe est celui qui lui fournit
les ressources adéquates et l'entraînement nécessaire à l'atteinte des
résultats attendus. Dans le quotidien, il enseigne, encadre et facilite le travail.
Il entretient un climat de confiance avec les membres de son équipe et
s'emploie à maintenir des liens solides entre son équipe et les autres
composantes de l'organisation. Il aide les gens à faire face aux changements
souhaités et leur fournit les outils nécessaires pour s'adapter aux nouvelles
façons de faire . Soucieux de faire exercer par son équipe une influence au
sein de l'organisation, il amène ses membres à reconnaître et résoudre les
problèmes dès qu'ils apparaissent.
Communication La communication et l'information constituent d'importants facteurs de

mobilisation au sein d'une organisation. Un employé sera mobilisé dans la
mesure où il comprend ce qu'on attend de lui et s'il sent que l'organisation
est à l'écoute de ses préoccupations et s'efforce d'y répondre 11. Il est donc
essentiel qu'il y ait une bonne circulation de l'information ainsi qu'un
échange entre la direction et les employés. Ce n'est pas tant la quantité
d'information transmise aux employés qui revêt de son importance, mais
plutôt sa pertinence et la possibilité à ces derniers de recevoir une réponse à
leur questionnement dans un délai raisonnable .
153
leadership Aptitude d'une personne ou d'un groupe à exercer une influence dominante
sur d'autres personnes ou groupes en obtenant leur adhésion active à des
idées, des orientations, des projets ou d'autres actions sociales. Les
fondements du leadership peuvent être compris à partir des quatre éléments
suivants sur lesquels peut se reposer l'ensemble du personnel de
l'organisation:
-Une vision en laquelle il peut croire;
-Une culture axée sur l'accomplissement des tâches, le poussant à donner le

meilleur de lui-même;
-Un esprit d'équipe qui le soutient et l'enrichit;
-Des modèles de comportement qui lui montrent le chemin à suivre.
Les leaders sont reconnus pour leur:
-Charisme;
-Vision du futur;
-Capacité à motiver leurs collaborateurs, transmettre leurs objectifs;
-Sens profond de l'engagement personnel. 13
Par un leadership mobilisateur, l'organisation entière croit en la vision qui

définit son concept de service et est persuadée qu'assurer un service de
qualité supérieure est une stratégie de gagnants.
154
Annexe 2 : Cadre théorique du Conseil québécois d'agrément
/
Organisation gestion Ressources humaines
Mobilisation
Indicateurs
Indicateurs
•!• Vision de qualité : Leadership
•:• Besoin de créer : Réalisation
•!• Transparence : Communication
•!• Motivées : Implication
•!• Reconnaissance : Soutien
•!• Esprit d'équipe: Collaboration
Î .. ----------·--·----·------------------~--------,
Services
Réponse aux attentes et besoins de la

r·-·---~ --····-- ------------- ----
Renforce l'amélioration ~ clientèle (Mesure de la satisfaction) ._ Continue de la qualité

(Qualité perçue)
155
Annexe 3 · Perception de l'échec par les gestionnaires
Philosophie organisationnelle
/
Organisation gestion
Nouveau contrat psychologique
Basé sur la
!,-----
Ressources humaines
«Perception employeur/employé»
«Mobilisées»
combiné avec
Style de gestion : leadership
Organisation du travail
Indicateurs 'I ndicateurs
(Rondeau et al., 2000)
Philosophie de direction :approche

préconisée : ~dentification~ •!• Motivés : Implication
•!•Transparence : Communication
Information •:• Esprit d'équipe : collaboration
•:• Reconnaissance : témoigner gratitude ~ ~
•!•Implication •:• Besoin de créer : réalisation
•!• Collaboration :ppropriation~
les leviers de mobilisation du
personnel
forme de <<Clan»
Forte capacité à s'adapter aux

Amélioration continue de la qualité
changements: Renforce l'amélioration
des services
156
Annexe 4 ·Perception de l'échec par les employés
/
Basé sur la
Ressources humaines
combiné avec
Indicateurs Indicateurs
Philosophie de direction :approche

préconisée : ~dentification.,
•!• Motivés : Implication
•!• Transparence :Communication
Information •!• Esprit d' équipe : collaboration
•!• Reconnaissance : témoigner gratitud e Ill ..
•!•implication •!• Besoin de créer : réalisation
•!• Collaboration Appropriation
Ill ..
les Leviers de mobilisation du
personnel

changements : Renforce l'amélioration
des services
_
__;
157
Annexe 5 : Perce ption des gestionnai res : Les changements mis en place nt
qui ont pu avoir une incide nce su r la réussite
/
Basé sur la
Ressources humaines
«Mobilisante»
Philosophi e de direction :approche

précon isée : J dentification• •!• Motivés : Implication
•!• Transpa rence : Communicat ion
Information •!• Esprit d' équipe : collaboration
•!• Reconn aissance : t émoigner gratit ude Ill •
•!•Impli cation •!• Besoin de créer: réalisation
Ill ...

changements : Renforce l'amélioration
des services
158
Annexe 6: Perception des employés :Changements mis en placent qui ont

pu avoir une incidence sur la réussite
/ Nouveau contrat psychologique

r--------------,
«Mobilisante»
Basé sur la
i
t
Ressources humaines
«Mobilisées»
j.
'
.l•
combiné avec '\r'ç _, fu
Style de gestion : Leadership
Phil osophie de direction : approche
..
préconisée : ~dentification• •!• Motivés : Implication
•!• Transparence : Communication
Information •!• Esprit d' éq uipe : colla boration
•!• Recon naissance: témoigner gratitude ...
•!•Implication •!• Besoin de créer : réalisation
...
Les Leviers de mobilisation du
personnel
Cl imat organisationnel Sous
forme de «Clan»
des services
159
Annexe 7: Canevas d'entrevue
Nous cherchons à avoir votre perception à l'égard des différentes questions. Par
conséquent, il n'y a pas de mauvaises réponses.
Cadre
1. À quoi ressemble un employé mobilisé concrètement au sein d'une organisation
2. Quelle importance accordez-vous à ce questionnaire? Trouvez-vous que les
résultats reflètent bien le climat organisationnel?
3. Comment pouvez-vous m'expliquer la démobilisation des employés lors du
premier sondage?
4. Comment pouvez-vous m'expliquer les écarts des résultats provenant des deux
sondages?
S. Quelles activités avez-vous mises en place qui ont particulièrement joué sur les
résultats du deuxième sondage? (En ordre d' importance, les plus mobilisantes)
6. Quel indicateur avez-vous priorisé?
7. Avez-vous eu à jouer un rôle dans tout ce processus (ce changement)?
8. Quel rôle l'organisation vous a demandé de jouer?
9. Ya t-il d'autres changements que vous avez effectués et qui ne sont pas inscrits
dans votre plan d'amélioration continue?
10. Pensez-vous qu'il y a d'autres aspects que la direction devrait mettre en place
pour continuer à mobiliser le personnel?
11. Est-ce que vous pensez que, depuis que vos employés sont plus mobilisés, ceci
aura un impact sur le service à la clientèle?

160
Employés
1. À quoi ressemble un employé mobilisé concrètement au se in d' une organisation
2. Comment pouvez-vous m'expliquer la démobilisation des employés lors du
premier sondage?
3. Depuis le dernier sondage, sentez-vous un changement au sein de votre
organ isation? Comment pouvez-vous me l'expliquer?
5. Qu' est qui a été mis en place au sein de votre secteur (service) pour mobiliser
davantage le personnel? Et au niveau de l'organisation?
6. Selon vous, quels sont les gestes ou les activités qui ont eu des impacts
significatifs dans votre travail?
7. Est-ce que ces changements vous ont amené à modifier votre comportement,
votre façon de voir? Avez-vous eu à poser des gestes?
8. Maintenant, est-ce que vous vous sentez plus mobilisé?
«L'employé adopte un certain nombre de comportements volontaire dont les

fonctions essentielles visent à aider les autres à performer, à améliorer Je climat
social, à contribuer au bien-être des autres et à la durée de l'organisation».
8 .1 Si oui, quel geste, action, attitude avez-vous changé?
9. Comment pouvez-vous contribuer à une meilleure mobilisation?
10. Est-ce qu'il y a d'autres aspects que la direction devrait mettre en place pour
continuer à mobiliser le personnel? (Pensez-vous que les changements sont là
pour durer?
11. Est-ce que vous pensez que, depuis que les employés sont plus mobilisés, ceci
aura un impact sur le service à la clientèle?
Pouvez-vous me parler des valeurs organisationnelles et me les nommer?
Est-ce que vous trouvez qu'elles sont agies dans l'établissement?
(Pouvez me donner des exemples, comment voyez- vous ça?)

161
Annexe 8 : Questionnaire du CQA sur le climat de travail
Pour chacun des énoncés suivants encerclez, sur une échelle de 0% à 100%, le
pourcentage qui traduit le mieux votre perception de la réalité.
Exemple:
Pas du tout l---151--+--l-15-+--2+5-+--3+-5-t---i4f-5--l---tss--+1- G

- 6+5-+1- 7+- 95----ll Tout à fait
5-t--St-5---11-----+
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 %
e ne s'applique pas
1. Votre travail vous permet d'utiliser vos compétences.
Pasdu~~ t-1---1~~-~-~-~-2+5-~-3~5-~~4t-5---1-~~-~~~-~-7~5-t--8t-5---1~~~~~ To~à~rt

0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
e ne s'applique pas
2. Votre organisation encourage votre sens de l'initiative et des responsabilités.
Pas du tout
~-+---l--+--+-+--+-+--+--~-+---l--+-~-~-+-t--+-~~~--1~ Tout à fait
15 25 35 45 55 65 75 85 95
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
e ne s'applique pas
3. Votre organisation vous encourage à donner le meilleur de vous-même.
Pas du tout Tout à fait

15 25 35 45 55 65 75 85 95
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
e ne s'applique pas
162
4. les tâches que l'on vous confie correspondent à vos connaissances et à vos
compétences.
P as du tout
l---t---t- -+--+- +--+--t--+----11---t---t--+--+-+--+-- +--+----1f---+----JI Tout à fait
B ~ ~ ~ ~ Œ ~ ~ ~
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 %
8 ne s'applique pas
5. Tous les membres de votre équipe sont traités avec équité et respect.
Pa s du tout f---15 --+---t15- 55--+--6+5-+--7+-5-+---8f-5----11---195---11 Tout à fait

+--2+5-+--3+-5-l---14f-5---l--+
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 %
8 ne s'applique pas
6. Vous disposez de l'autonomie nécessaire pour intervenir dans les domaines

dont vous êtes responsable.
Pa s du tout
1----t----l--+---t-+--+- + --+--+----t----ll---t--+--+--+-+--+--+----t----ll Tout à fait
15 25 35 45 55 65 75 85 95
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
8 ne s'applique pas
7. Votre organisation vous permet d'atteindre vos objectifs professionnels.

15 25 35 45 55 65 75 85 95
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
8 ne s'applique pas
163
8. Vous connaissez les orientations générales et les priorités de votre

organisation.
1---+--t--+--+--l--+-+--+----ll---+-- t - + - - + - - l - - + - + --+----ll---t----ll Tout à fait

Pas du tout
15 25 35 45 55 65 75 85 95
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
e ne s'applique pas
9. Au sein de votre organisation, l'information nécessaire pour réaliser votre

travail est facilement accessible.
Pasdu~ut ~~1---t-~~-+--2+5-~-3~5-+--4~5---ll--~~--t-~~-~-7+5-~-8~5-l--~%~~ To~ à~~

0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 %
e ne s'applique pas
10. Vous savez ce que l'on attend de vous dans la poursuite des objectifs.
Pa s du tout Tout à fait

5 15 25 35 45 55 65 75 85 95 1
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
e ne s'applique pas
11. Votre équipe poursuit des objectifs définis.

5 15 25 35 45 55 65 75 85 95 1
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 %
e ne s'applique pas
12. Vous adhérez aux objectifs poursuivis par votre équipe.
Pas du tout r -+- +--1+-5-t----2!--5--11----135-r-- 415 1 1 Tout à fait

55 65 75 85 95
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
e ne s'applique pas
164
13. Vous adhérez aux orientations générales et aux priorités de votre organisation.
Pa s du tout
f--+---l--l--t-+--+- +---l--l---+---l- -l--t- +--+-+---l----cl---t----11 Tout à fait
5 ~ B ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 %
e ne s'applique pas
14. Au sein de votre organisation, les services sont coordonnés et dispensés dans
une optique de continuité.
Pas du tout
l---+---1--l--+-+--+-+--1--l---+---l--t--+- +--+-+--l--l---t--JI Tout à fa it
15 25 35 45 55 65 75 85 95
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 %
e ne s'applique pas
15. Les différentes équipes de votre organisation se concertent pour atteindre des
buts communs.
Pas du tout
f---+---l--t--t- +--+-+---l--l---+---1--t--t--t--+-+---+-l---+---ll Tout à f ait
15 25 35 45 55 65 75 85 95
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
e ne s' applique pas
16. Lors des réunions, les membres de votre équipe se sentent à l'aise pour dire ce
qu'ils pensent.
Pas du tout
l---+---l--1--t--t--+-+---l-- l---+---l--l--t- -t--+-+---+--l---+---ll Tout à fa it
15 25 35 45 55 65 75 85 95
e ne s'applique pas
17. Les membres de votre équipe se rencontrent pour planifier et coordonner leurs
activités.
Pas du tout
l---+---1--l--t--t--+-+---+--l---+---l-+--t--t--+-+---+-- l---+---ll Tout à fa it
15 25 35 45 55 65 75 85 95
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
e ne s'applique pas
165
18. Les membres de votre équipe s'entraident lorsque des problèmes surviennent.
Pasduw~ ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~-~~~~~~ To~àbrt

B B ~ ~ ~ Œ ~ ~ ~
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
8 ne s'applique pas
19. Les membres de votre équipe donnent suite aux engagements pris lors des
réunions.
Pas du tout
1---+----J~-+---t~+--+~+--t-~t----+----J~-+---t~+--+~+--t-~t----+----ll Tout à fait
5 15 25 35 45 55 65 75 85 95
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
8 ne s'applique pas
20. Les membres de votre équipe travaillent efficacement en groupe.
Pas du tout 1 Tout à fait

15 25 35 45 55 65 75 85 95
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
8 ne s'applique pas
21. La coopération entre votre équipe et les autres équipes est bonne.
Pas du tout
1---+----J~-+---t~+--+~+--t-~t----+----1~-+---+~+--+~+--t-~t----+----ll Tout à fait
5 15 25 35 45 55 65 75 85 95
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
8 ne s'applique pas
22. les relations de travail actuelles entre les cadres et le personnel encouragent la
collaboration et la concertation.
Pas du tout r-t+rl~2+5~+--3+-5~+---4t--5--cl---155~-+j-t-Jt--~7t--5---J~·-+85~+--9+5---11 Tout à fait
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
8 ne s'applique pas
166
23. Les modes de fonctionnement de votre organisation favorisent la collaboration

et la concertation entre les équipes.
P as dutout ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ Toutàfa~

~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
e ne s'applique pas
24. Dans votre équipe, on se concerte pour innover et trouver des solutions aux
problèmes.
Pas du tout h-f·--+15~~-2+5~+--3+-5~+-!-:--+/~+55~+--6+-5~t---71-5___,r-_,85-~m Tout à fait
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 %
e ne s'applique pas
25. Votre organisation fournit le soutien matériel pour réaliser votre travail.
Pas du tout Tout à f ait

15 25 35 45 55 65 75 85 95
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 %
e ne s'applique pas
26. Votre organisation fournit le soutien technique pour réaliser votre travail.
Pas du tout 1--~~,----!15~-t--+25~~-3+5~+---4+-5~t---151-5--1~-+65~+-t-f-+8~~+--9+-5---Il Tout à fait
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 %
e ne s'applique pas
167
27. Au sein de votre organisation, les problèmes sont identifiés rapidement.

15 25 35 45 55 65 75 85 95
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
e ne s'applique pas
28. Dans votre équipe, le travail est organisé.
Pa s du tout
f---t----t- -t-- t- +--t--+--+--f---t----t--t--t-+--t--+--+-----;1---+---JI Tout à fait
15 25 35 45 55 65 75 85 95
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
e ne s'applique pas
29. Au sein de votre organisation, les problèmes sont traités rapidement.
Pas du tout -+---t-+---+- + --+--+---t--1---+---t-+---+-+--ll Tout à fait

~ ~ ~ Œ ~ ~ ~
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
e ne s'applique pas
30. Votre organisation accorde de l'importance au développement des

compétences des employés.
Pas du tout
1---+----t-+---+- + --+-+--+--t---t----t'---+---+- +--+- +--+--t---t----tl Tout à fait
B ~ ~ ~ ~ Œ ~ ~ ~
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 %
e ne s'applique pas
31. Votre organisation aide les employés aux prises avec des difficultés
personnelles ou professionnelles.
Pas du tout
f---t---11---+---+- + --+-+--+-+---t--t---+----t-+---+-+--+-+---t---fl Tout à fait
5 15 25 35 45 55 65 75 85 95
0% 10 20 30 ® ~ w m w ~ ~ %
e ne s'applique pas
168
32. Les critères utilisés pour évaluer la qualité de votre travail sont adéquats.
l---t---t-+--+-+--+--1---t---ll---t---+--+--+-+--+--l---t---lc---t----ll Tout à fait

Pas du tout
~ 3 ~ ~ ~ ~ ~ ~ %
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
8 ne s'applique pas
33. Le feedback fourni par votre organisation sur votre travail est suffisant.

15 25 35 45 55 65 75 85 95
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 %
8 ne s'applique pas
34. Au sein de votre organisation, les idées et les suggestions du personnel sont
prises en considération.
Pasduro~ 1---t---11--~--t-+--+-+--+-~-t-~1--~--t-+--+-+--+-~-t---11 To~àbrt

15 25 35 45 55 65 75 85 95
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
8 ne s'applique pas
35. L'environnement physique est approprié pour les services que vous dispensez.
Pas du tout f---l----1!---+--+----+--+-+--+--+--+_____Jf---+--+-+--+-+--+--+--+----11 Tout à fait

~ 3 ~ ~ ~ ~ ~ ~ %
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
8 ne s'applique pas
36. Vous recevez de l'information sur les « bons coups » cliniques ou administratifs
réalisés au sein de votre organisation.
Pas du tout ~f-~-1f-5-1----21-5---11~-rt-4+-S-I---155--t----+65--+--+75-+--8+-5-t-l--19jr-----s

0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90
l
100%
Tout à fait
8 ne s'applique pas
169
37. Vous avez une connaissance suffisante de la structure de votre organisation de

ses politiques, de ses règles, de son fonctionnement et des responsabilités de
chacun.
Pasduw~ ~-~~~~1~5~~-2~5~~~~~~-~+~~-5+5~~-6~5~~-7~5~~~~~~-9+5~~ ~~àbrt

0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 %
e ne s'applique pas
38. Vous recevez suffisamment d'informations au sujet des décisions

administratives prises par la direction de votre organisation.
Pas du tout
~-1---l~-t--+~+--+~+--+-~+---+---l~-+--+~+--+~+--+-~+---1---l, Tout à fait
5 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
e ne s'applique pas
39. Votre organisation a mis en place des temps et des lieux où vous pouvez
régulièrement discuter de l'évolution de votre travail.
Pas du tout
~-1---l~-t--+~+--+~+--+-~+---+---l~-t--+~+--+--+--+-~t---1---ll Tout à fait
5 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
e ne s'applique pas
39. Votre organisation a instauré des moyens pour vous fournir une appréciation
des résultats de votre travail et des efforts que vous y investissez.

0% 10 20 30 40 5o 60 70 80 90 100%
e ne s'applique pas
170
40. Quand vous rencontrez une difficulté dans votre travail, vous savez à qui vous
adresser pour que la situation soit corrigée.
Pas du tout 1---+--i- -t--t-+--+-+--+-- t---+--i--t--t-+--+- +--+-- t---+---lj Tout à fait

15 25 35 45 55 65 75 85 95
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 %
e ne s'applique pas
41. La direction possède une vision claire de ce que doit être la qualité des services
à livrer.
Pas du tout
l---+---1--+--l-- +--+-+---+--t---+---l- -+--l--+--+-+---+-- t---+-----ll Tout à fait
15 25 35 45 55 65 75 85 95
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
e ne s'applique pas
42. La direction fait en sorte que sa vision soit partagée par l'ensemble du
personnel.
Pas du tout t---+--i- -t--t-+--+-+--+-- t---+--i--t--t-+--+- +--+--1---+---ll Tout à fait

B ~ ~ ~ ~ Œ ~ ~ %
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
e ne s'applique pas
43. La direction et le personnel ont développé une culture axée sur la qualité des
services.
Pas du tout t---+--i'---+--t--t----t-+--t-- t----t---cl---+--t--t----t- +--t--1---+--ij Tout à fait

15 25 35 45 55 65 75 85 95
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 %
e ne s'applique pas
171
44. Au cours des dernières années, la direction a démontré sa capacité à

développer des projets mobilisateurs pour l'ensemble du personnel.
Pas du tout
f--t----i~-+--t-+--+-+--t--t---t----t--t---t-+--+-t--t----it---t----ll Tout à fait
15 25 35 45 55 65 75 85 95
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
e ne s'applique pas
45. Le budget de votre organisation est utilisé prioritairement pour assurer un

meilleur service à la clientèle.
Pas du tout
l---1----l--+---+-+--+-+--+--l---+---t--+---+-+--+---+--+----ii---+--J Tout à fait
85 95 1
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
e ne s'applique pas
46. La direction encourage les activités de recherche et d'enseignement visant à

améliorer la qualité des services.
Pas du tout
t---t----t--+--t-+--+-+--t--t---t----t--+---t-+--+-t--t----it---t----ll Tout à fait
15 25 35 45 55 65 75 85 95
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
e ne s'applique pas
47. La direction a développé des liens avec des partenaires (universités, collèges,
établissements, etc.) permettant d'aider le personnel et les équipes à donner
un meilleur service.
Pasduto~ ~·-+--+-1~5 -t--~25t---+---t~~~·+!-s~s-t--~6~5 ---l-~~--+--+85-~~·~ To~àfu~

0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
e ne s'applique pas e ne sait pas

172
48. Votre organisation est reconnu et sollicité par ses différents partenaires pour
l'expertise qu'il a développée dans le domaine de l'intervention ou de
l'organisation efficace de ses services en regard des besoins de la clientèle.
Pas du tout t---+--+-+--t-- t---+--+-+--t----1t---t--+-+--+---l--t--+-t---+---ll Tout à fait

15 25 35 45 55 65 75 85 95
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 %
e ne s'applique pas e ne sait pas

173
Annexe 9 : Formulaire de consentement
FORMULAIRE DE CONSENTEMENT
La recherche à laquelle vous participez vise à identifier les meilleures pratiques
organisationnelles concernant la mobilisation du personnel mises en œuvre par votre
organisation. Elle est menée dans le cadre du cours ENP 7968, qui consiste en un stage
au sein d'une entreprise. Les entretiens sont effectués par Marylène Ricard.
Votre participation se limite à partager votre vision concernant les pratiques de
mobilisation organisationnelle et de fournir des outils ou des méthodes de travail. Ces
entretiens sont synthétisés par écrit. Les résumés seront consultés par l'étudiante ayant
réalisé votre entretien ainsi que le professeur du cours, M. José Bélanger, pour fins
d'évaluation de l'étudiant du cours seulement. Les documents seront conservés de
façon sécuritaire et une fois la recherche terminée, ils seront détruits.
Votre participation à ma recherche est strictement confidentielle et le contenu
de vos témoignages ne sera utilisé qu'uniquement dans le cadre de cette recherche. Les
résultats de la recherche seront présentés au directeur général du conseil d'agrément,
M. Michel Fontaine. Toutefois, vos noms ne seront pas associés aux conclusions de la
recherche .
Je vous remercie de votre précieuse participation.
Marylène Ricard
Consentement
Je, soussigné, consens à participer à la recherche telle que décrite précédemment.
Nom (en lettres moulées) : - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Signature:--------------- Date: _ _ _ _ _ _ _ __
Votre signature atteste que vous avez bien compris les renseignements concernant
votre participation au projet de recherche et indique que vous acceptez d'y participer.
Vous êtes libre de vous retirer en tout temps de l'étude.

La Clé de La Réussite: École Nationale D'administration

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••, Université du Québec

École nationale d'administration publique

RAPPORT DE STAGE PRÉSENTÉ À L'ÉNAP EN VUE DE L'OBTENTION

nouveau chapitre de vie . Le soutien de nombreuses personnes m'a permis de traverser

J'exprime mes profonds remerciements à monsieur Michel Fontaine, directeur

général du Conseil québécois d'agrément et superviseur de stage. Je tiens également à

structurer le travail et pour améliorer la qualité des différentes sections.

Ensuite, je tiens à remercier mon professeur-conseiller, monsieur José Bélanger,

Par la suite, je tiens également à exprimer ma gratitude aux deux établissements

qui ont bien voulu participer à ma recherche.

Roseline. Merci pour ton encouragement, ton écoute, et ta disponibilité.

Finalement, je tiens à remercier ma famille et mon entourage pour leur soutien

Ce rapport est à la fois l'aboutissement de mon stage, mais également de mon

parcours académique au sein de l'école nationale d'administration publique. Le stage

constitue une activité obligatoire à l'obtention de la Maîtrise en administration

L'objectif de ce travail est de déceler, à partir de deux organisations ciblées, des

d'amélioration continue de la qualité.

Ce rapport a été réalisé entre le 2 septembre 2008 et le 2 février 2009.

TABLE DES MATIÈRES

CHAPITRE 1: DESCRIPTION DE L'ORGANISATION, DE LA PROBLÈMATIQUE ET DE LA

1.2 PRÉSENTATION DE LA PROBLÉMATIQUE ................................................................................. 12

1.3 QUESTION DE RECHERCHE ................................................................................................. 14

CHAPITRE 2 : CADRE CONCEPTUEL ............................................................................ 15

2.1LA MOTIVATION AU TRAVAIL .............................................................................................. 15

2.1.2 Théorie bifactorielle ............................................................................................................. 16

2.1.3 Théorie des attentes ............................................................................................................. 17

2.1.4 Théorie de la fixation des objectifs ....................................................................................... 18

2.1.5 Le contrat psychologique ...................................................................................................... 19

2.1.5.1 De l'ancien au nouveau contrat psychologique .................................................................. 21

2.2LA MOBILISATION DU PERSONNEL. ....................................................................................... 24

2.2.1 Les pratiques organisationnelles mobilisatrices .................................................................... 25

2.2.1.4 Levier de l'organisation du travail ....................................................................................... 36

2.2 LES THÉORIES DE GESTION DU CHANGEMENT .......................................................................... 40

2.3.1 Les facteurs humains ............................................................................................................ 41

2.3.2 La capacité de l'organisation à changer ................................................................................ 44

2.3.3 La mise en œuvre du changement ........................................................................................ 46

2.4. LA CULTURE ORGANISATIONNELLE ................................................. , .................................... 52

2.4.1 La comparaison des cultures organisationnelles ................................................................... 53

2.4.2 Les sous-cultures .................................................................................................................. 57

2.4.3 Modèle de Schein ................................................................................................................. 58

CONTRIBUTION GÉNÉRALE À NOTRE RECHERCHE ...................................................... 61

CHAPITRE 3 : MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE .......................................................... 65

3.1 LA STRATÉGIE DE RECHERCHE .............................................................................................. 65

3.2 MÉTHODES QUALITATIVES DE COLLECTE DE DONNÉES ............................................................... 65

3.2.2 L'échantillonnage ................................................................................................................. 67

3.2.3 Le déroulement .................................................................................................................... 68

3.2.4 Validation de la grille d'entrevue .......................................................................................... 68

3.2.5 Les limites de la méthodologie utilisée ................................................................................. 68

CHAPITRE 4: RÉSULTAT DE RECHERCHE .................................................................... 70

4.1 l'ÉTUDE DOCUMENTAIRE .................................................................................................. 70

4.1.2 Profil organisationnel: Établissement A (Centre jeunesse) ................................................... 70

4.1.2.3 Vision ............... ......................... ... ................... .... .. ................................................. .. ............ 71

4.1.3 Profil organisationnel: Établissement 8 (CHSLO) .................................................................. 80

deux organisations ........................................................................................................................ 88

4.2 ENTREVUES SEMI-DIRIGÉES ................................................................................................ 89

4 .2.2 Analyse des résultats de l'entrevue .................................................................................... 109

incidence sur la réussite par le gestionnaire ......................... .. .............. .. ...................................... 114

4.2.3 Résumé schématique ......................................................................................................... 122

4.2.4 Commentaires des entrevues semi-dirigées ....................................................................... 122

CHAPITRE 5: DISCUSSION ........................................................................................ 124

5.1 PERCEPTION DE PREMIER SONDAGE : LA RAISON DE L'ÉCHEC DU SONDAGE PROVENANT DES

GESTIONNAIRES ET EMPLOYÉS .................................... ............................................................ 124

5.2 PERCEPTION DU DEUXIÈME SONDAGE: LA RAISON DE LA RÉUSSITE DU SONDAGE PROVENANT DES