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outil Priorité à l’essentiel : Matrice des actions importantes et urgentes

objectif matériel nécessaire

Conçu par Stephen Covey (Covey 2001), cet outil aide les individus o tableau à feuilles volantes et
feutres
et les groupes à établir leurs priorités et à apprendre comment les
o photocopies du Document à
bonnes pratiques de management consistent à donner la priorité à distribuer : Matrice des actions
l’essentiel et à travailler en fonction de ces priorités établies. C’est importantes et urgentes
un outil qui permet aux individus et aux groupes de comprendre que
la chose la plus importante n’est pas de gérer son temps, mais de se
gérer soi-même !

processus

Préparation
n Dessinez une grande esquisse de la Matrice des actions importantes et urgentes sur
le tableau à feuilles volantes.

Étape 1. Identifier les activités de travail avec la Matrice des actions importantes et urgentes
n Si le groupe est très important, divisez-le en petits groupes de quatre à six
participants.

n Présentez le modèle de matrice vierge et expliquez les quatre quadrants. Nous

partageons couramment notre temps de travail entre ces quatre types d’activités :

n les choses urgentes et importantes

n les choses urgentes mais moins importantes

n les choses importantes mais moins urgentes

n les choses qui ne sont ni urgentes, ni importantes

n Expliquez bien le sens des mots : urgent signifie qui demande notre attention
immédiate. C’est ce qu’il faut faire MAINTENANT ! Important est lié aux résultats :
ces activités importantes participent à votre mission, à vos valeurs et à vos objectifs
prioritaires.

n Demandez à chaque participant d’examiner la matrice et de réfléchir à toutes les

activités liées au travail qu’il mène d’habitude.

n Dans la mesure où personne n’aime admettre qu’il s’adonne à des activités non
urgentes et non importantes, demandez aux membres de chaque groupe de décrire
une semaine de travail type d’un manager qui leur ressemble et ensuite de reporter
ces activités dans les quatre quadrants.

n Calculez le nombre d’heures que passe ce manager fictif dans chaque quadrant.

Source : Transformer les managers en leaders : Guide pour l’amélioration des

services de santé. Cambridge, MA : Management Sciences for Health, 2006
240 transformer les managers en leaders

Étape 2. Calculer le temps que vous avez consacré la semaine dernière aux activités de travail
notées dans chaque quadrant
n Demandez à chaque participant de répéter l’exercice pour lui-même. Par exemple, si
vous travaillez un total de 40 heures par semaine et que vous avez consacré 20 heures
au Quadrant 1, cela signifie que vous consacrez la moitié de votre temps à des
activités urgentes et importantes (Quadrant 1).

n Dites aux participants : Après avoir rempli votre matrice, tournez-vous vers votre
voisin et partagez vos résultats.

n Demandez aux membres des petits groupes de discuter comment ils peuvent
faire passer certaines activités d’un quadrant à l’autre, pour avoir plus de temps à
consacrer aux choses importantes (priorité à l’essentiel).

Étape 3. Discuter des résultats en séance plénière

n Si certains participants acceptent de partager leurs résultats, notez les pourcentages
de temps passé par chaque personne dans chaque quadrant et rassemblez les
données sur un graphique commun pour l’équipe.

n Vous pouvez aussi discuter des changements qu’ils peuvent apporter pour organiser
leurs activités différemment et se concentrer sur les priorités importantes.

Étape 4. Élaborer un plan pour donner la priorité à l’essentiel

n Demandez aux participants de :

n dresser une liste de ce qui leur importe le plus dans leur travail ;

n partager cette information avec une autre personne ;

n discuter ensemble de la façon dont chacun peut s’organiser différemment pour

donner la priorité à l’essentiel.

Conclure et préparer les étapes suivantes

n Rapprochez cet exercice du défi organisationnel sur lequel le groupe ou chaque
équipe travaille actuellement.

Source : Transformer les managers en leaders : Guide pour l’amélioration des

services de santé. Cambridge, MA : Management Sciences for Health, 2006
 b o î t e à o u t i l s   Ressources pour les managers-leaders 241

document à distribuer Matrice des actions importantes et urgentes

URGENT NON URGENT

I II
Activités
n Crises
n Problèmes très urgents
n Projects comportant des dates
I M P O R TA N T butoirs qui sont cruciales pour
vos priorités stratégiques
Activités
n Anticipation de problèmes et
préparation pour certaines
activités futures
n Création de stratégies et
planification
n Nourrissement de relations
n Repérage de circonstances
favorables
n Loisirs

III IV
Activités Activités
n Interruptions, certains appels n Pacotille, travail préoccupant
NON n Certains courriers, certains n Interruptions
I M P O R TA N T rapports n Certains courriers
n Certaines réunions n Certains appels téléphoniques
n Choses très urgentes n Toute chose qui fair perdre du
temps

Le Quadrant I représente les choses qui sont « urgentes et importantes ». Les activités du
Quadrant 1 sont généralement des « crises » ou des « problèmes ». Elles sont d’une importance
capitale, mais attention ! Le Quadrant 1 peut absorber toute votre énergie. Plus vous vous
concentrez sur ce quadrant, plus il prendra de l’importance au fil du temps jusqu’à vous
absorber totalement. Il y aura toujours des situations de crises réclamant votre attention
immédiate, mais combien sont véritablement urgentes ?

Le Quadrant II comprend les activités qui sont « importantes mais non urgentes ». C’est le
quadrant de qualité, là où nous planifions, anticipons et faisons en sorte que ces activités ne
deviennent pas urgentes. Le Quadrant II est au cœur du management de soi réussi.

Le Quadrant III comprend les activités qui sont « urgentes, mais non importantes ». Nous sommes
nombreux à passer beaucoup trop de temps dans ce quadrant. Le caractère d’urgence de ces
activités est souvent basé sur les priorités d’une autre personne. Il est facile de croire que quelque
chose d’urgent est nécessairement important. Regardez ce que vous avez noté comme « urgent
et important » dans le Quadrant I. Demandez-vous si cette activité urgente fait partie d’un objectif
stratégique important. Si la réponse est non, elle devrait se situer dans le Quadrant III.

Le Quadrant IV comprend des activités qui ne sont « ni urgentes, ni importantes ». C’est le
quadrant de la « perte de temps ». Des activités comme par exemple, le bavardage, le partage
d’histoires drôles et les commérages.

exercice « Priorité à l’essentiel : Matrice des actions Source: Adapté

Source : Transformer de Stephen
les managers R. Covey,
en leaders Les sept
: Guide pourhabitudes des gens
l’amélioration des
services deefficaces (édition Coffragants,
santé. Cambridge, 2001).
MA : Management Sciences for Health, 2006
importantes et urgentes »
242 transformer les managers en leaders

L’impact de chaque quadrant sur votre énergie et votre efficacité

Résultats si vous vivez en Quadrant I : Le stress, l’épuisement, la sensation d’être en mode de crise
perpétuel de d’être indispensable, vous êtes sans cesse en train de régler un conflit.

Résultats si vous vivez en Quadrant II : Vision, perspective, équilibre, crises évitées, maîtrise du travail.

Résultats si vous vivez en Quadrant III : Une

concentration à court terme, le management de crise, un L es sept pratiques clés
sentiment de harcèlement et une perte de contrôle. du Q uadrant I I

Résultats si vous vivez en Quadrant IV : retard, reports, n Mieux communiquer avec les autres
perte de confiance à cause de promesses non tenues, n Mieux se préparer
perte de votre emploi. n Mieux planifier et mieux s’organiser
n S’occuper de soi
Vous devriez consacrer la majeure partie de votre n Rester ouvert aux circonstances
favorables
temps au Quadrant II : Important et non urgent
n Réaliser son propre développement
personnel
n Savoir reconnaître ce qui est
important

La pratique clé est savoir reconnaître ce

qui est important !

exercice « Priorité à l’essentiel : Matrice des actions Source: Adapté

Source : Transformer de Stephen
les managers R. Covey,
en leaders Les sept
: Guide pourhabitudes des gens
l’amélioration des
services deefficaces (édition Coffragants,
santé. Cambridge, 2001).
MA : Management Sciences for Health, 2006
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