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Logistique & Management

Comment rendre l’e-logistique plus verte ?

Bruno DURAND
Maître de Conférences en Sciences de Gestion, Université de Nantes, (LEMNA – EA 4272)
bruno.durand@univ-nantes.fr

Au cours de cet article, nous souhaitons tout d’abord montrer que la vente en ligne
et, plus particulièrement, que l’épicerie en ligne connaissent un essor significatif en
France. Nous voulons ensuite souligner que ces développements ne peuvent plus
s’envisager, notamment du point de vue de la logistique, en dehors de démarches
environnementales. Sans délaisser le volet économique, notre travail de recherche
a donc pour objectif de souligner les enjeux écologiques de l’e-logistique. Ainsi,
après avoir rappelé la mutation récente du modèle logistique de base de la
cyber-épicerie française, nous élargirons notre analyse à d’autres secteurs
d’activité de la vente en ligne (le floral et l’éditorial), secteurs au sein desquels les
prestataires de services logistiques (PSL) jouent un rôle majeur. Cette démarche
nous permettra, au final, de présenter les conditions que la livraison des
commandes en ligne doit progressivement remplir si elle souhaite demain
s’inscrire dans une perspective plus verte.

Le dernier rapport de la GCI (Global Com-
merce Initiative), institution internationale
qui rassemble à la fois de grands distributeurs
(comme Auchan, Carrefour, Tesco…) et des
industriels reconnus (tels que Coca-Cola,
Nestlé, Procter & Gamble…), montre que la
livraison à domicile (LAD) et que les com-
merces de proximité sont appelés à progresser
sensiblement dans un univers où le commerce
en ligne devrait s’affirmer (Georget et al,
2008). La LAD pourrait ainsi représenter
entre 15 et 25% du commerce total en 2016.
C’est donc sur ce point précis que nous avons
choisi de centrer notre article, en nous intéres-
sant plus précisément aux conditions qui
devraient permettre à la livraison des com-
mandes en ligne de s’inscrire dans une
démarche écologique. En effet, ne risque-t-on
pas d’assister, si rien n’est entrepris, à un
développement anarchique et, peut-être dans
ce cas, éphémère de la LAD ? N’a-t-on pas
intérêt à favoriser des scénarios qui garanti-
raient l’optimisation de la distribution finale
(c’est-à-dire celle du dernier kilomètre) à tra-
vers des opérations de mutualisation confiées
à des prestataires de services logistiques
(PSL) ?
Notre article se fixe donc comme objectif de
mettre en évidence les stratégies et les scéna-
rios logistiques que le développement du
BtoC impose. Nous avons délibérément fait le
choix de nous concentrer sur le volet trans-
port, dans la mesure où ce dernier est le princi-
pal facteur d’émission de gaz à effet de serre
(GES). Il s’agit ainsi, pour nous, d’esquisser
une vision prospective ancrée dans des réali-
tés opérationnelles et de poser les bases de
nouvelles formes d’e-supply chains, plus ver-
tes, ouvrant des perspectives au-delà du « fac-

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teur 2,5 » de réduction des émissions de
carbone. L’objectif visé tient en effet dans l’a-
mélioration de la performance écologique,
c’est-à-dire clairement dans la réduction de
l’écart par rapport au « facteur 4 ».
Au cours de l’article, nous souhaitons tout d’a-
bord souligner le développement significatif de
l’épicerie électronique en France. Nous rappel-
lerons également, dans cette première partie,
les caractéristiques des deux modèles de base
de la logistique du BtoC : la préparation de
commandes sur site dédié (entrepôt ou dépôt)
et la préparation en magasin. Nous y mention-
nerons bien sûr les choix stratégiques effectués
par les cyber-épiciers français. Puis, au cours
d’une deuxième partie, nous élargirons notre
regard à d’autres secteurs d’activité de la vente
en ligne, celui des produits floraux et celui des
produits éditoriaux. Nous serons ainsi amené à
montrer le rôle joué par les PSL : absents de
certains scénarios de la cyber-épicerie, les PSL
occupent pourtant, et généralement, une place
de choix au sein des alternatives logistiques du
BtoC. La performance logistique du commerce
électronique, en particulier celle de la livraison
des commandes, est en effet plus à mettre au
crédit des PSL choisis, il est vrai, par le com-
merçant en ligne que sur le compte de ce der-
nier. Du fait des difficultés rencontrées lors des
opérations classiques de LAD, nous nous inté-
resserons en priorité aux acteurs clés de la LHD
(livraison hors domicile), une alternative qui
connaît un très fort développement à l’heure
actuelle. Nous serons enfin amené à préciser
conditions qui devraient permettre à l’e-logis-
tique de s’inscrire demain dans une démarche
plus respectueuse de l’environnement.
Quand la cyber-épicerie tente les
plus hésitants…
Après des débuts hésitants, la croissance du
BtoC connaît désormais un rythme soutenu en
France : son chiffre d’affaires devrait dépas-
ser, selon la Fevad (Fédération de la vente à
distance), les 45 milliards d’euros en 2012.
Sur certains segments de marché (culture,
voyages, informatique, habillement…), près
de 50% des achats se font déjà en ligne, et sur
d’autres (hygiène, équipement de la mai-
son…), le e-commerce enregistre une pro-
gression régulière, y compris dans le secteur
délicat de la cyber-épicerie.
La cyber-épicerie française : l’arrivée des
groupements d’associés
Commençons par rappeler que les premiers
cybermarchés français ont été créés, dès la fin
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des années 90, sous l’impulsion des enseignes
du commerce intégré : Auchandirect pour
Auchan, Ooshop pour Carrefour, Houra pour
Cora, Cmescourses pour Casino et Telemarket
pour les Galeries Lafayette. Le démarrage de
l’épicerie en ligne fut, cependant, relativement
difficile en France : cela ne fait finalement que
quelques mois que les taux de rentabilité des
pionniers de la cyber-épicerie sont en effet
devenus positifs. En 2008, le résultat net
d’Ooshop se situait encore à – 14 millions
d’euros pour un chiffre d’affaires de 73 mil-
lions, quand celui d’Houra était proche de zéro
pour un chiffre d’affaires de 80 millions (Ran-
vier et Sury, 2009). Toutes les initiatives ne
furent donc pas couronnées de succès, bien au
contraire, ce qui amena certains distributeurs,
comme le stéphanois Casino, à renoncer pré-
maturément à leur projet.
Aujourd’hui, l’épicerie en ligne semble être
entrée dans une nouvelle ère, comme le pres-
sentait Chétochine (2005). Toutes les ensei-
gnes de la grande distribution française même
les plus hésitantes, c’est-à-dire celles du com-
merce associé, ont finalement hoisi de s’y
positionner. C’est ainsi le cas d’Intermarché
avec son site Expressmarché et de Système U
via CoursesU. C’est même le cas, de manière
plus mesurée cependant, du mouvement
Leclerc avec son cybermarché Expressdrive.
D’autres, encore, font leur retour comme
Casino qui a complètement revu sa stratégie
logistique, point sur lequel nous reviendrons.
La cyber-épicerie connaît, par conséquent, un
certain développement : en décembre 2008,
une enquête conduite par Médiamétrie et la
Fevad estimait à 10% la proportion de conso-
nautes ayant fréquenté le « Top 5 » des cyber-
marchés français, « Top 5 » composé
d’Ooshop, d’Auchandirect, d’Houra, de Télé-
market et d’Expressmarché. Quelle explica-
tion pouvons-nous donner à cette progression
de la cyber-épicerie française ?
Revenons, pour cela, à la place que tient la
logistique dans la stratégie des sites mar-
chands. Pour Dornier et Fender (2001), la
logistique est vraiment clé dans le succès (ou
l’échec) des ventes en ligne : elle fait partie de
la transaction. Pourtant, son statut reste
secondaire : quand le consonaute reçoit sa
commande en ligne dans les conditions pré-
vues, il n’y a en effet aucune raison de s’y
attarder. En revanche, quand la performance
logistique laisse à désirer, cela peut être rédhi-
bitoire quant à la poursuite des achats sur le
site fréquenté. En même temps, comme le
soulignent Baglin et al (2005), il y a quasi-
ment autant d’e-logistique que de familles de
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produits. Dans le cadre de l’épicerie en ligne
par exemple, la préparation et la livraison des
produits, aux marges faibles et aux contrain-
tes fortes (encombrement, poids…), nécessite
la mise en œuvre de solutions relativement
performantes. Ainsi, concernant plus précisé-
ment la préparation des commandes en ligne,
deux modèles principaux se détachent
aujourd’hui : (1) celui de la préparation sur un
site dédié, soit en amont, sur un entrepôt
régional, ou soit en aval, sur un dépôt de
proximité ; (2) celui de la préparation en
magasin. Détaillons ces alternatives logisti-
ques majeures en prenant soin d’y préciser les
choix stratégiques effectués par les cyber-épi-
ciers français.
La préparation des commandes
sur entrepôt ou sur dépôt
Le stockage sur un site dédié au BtoC, qu’il
s’agisse d’un entrepôt ou d’un dépôt, paraît
une nécessité dès quele nombre de références
du catalogue électronique est élevé et/ou dès
que l’activité en ligne n’est plus marginale
(De Koster, 2002). Trois alternatives sont
envisageables : (1) le stockage de produits à
faible rotation en amont du canal de distribu-
tion, sur un entrepôt de fournisseur ; (2) le
stockage d’articles à forte rotation plus en
aval, sur un entrepôt régional dédié à l’épi-
cerie en ligne et piloté par un distributeur ou
bien par un PSL (Abbad et Boissinot, 2009) ;
(3) le stockage d’articles à forte rotation très
en aval, sur un dépôt de proximité dédié à la
cyber-épicerie et géré par le distributeur.
Précisons que la première alternative, celle de
la préparation sur un entrepôt « producteur »,
comporte plusieurs variantes (Durand, 2009).
Limitons nous à celle qui permet de minimiser
le nombre de LAD. L’internaute passe une
commande de plusieurs lignes sur un site mar-
chand. Le cybercommerçant, qui ne joue alors
qu’un rôle d’infomédiaire, la fait suivre aux
producteurs concernés. Ces derniers en effec-
tuent la préparation avant de remettre leurs
colis à un PSL dans le but d’éviter des livrai-
sons multiples. Un regroupement des colis par
client est ensuite réalisé. fois assemblée, la
commande part immédiatement pour être
livrée au cybernaute. La recherche de l’unicité
de la LAD fait incontestablement de cette
variante la plus économique et la plus écolo-
gique.
Ajoutons que cette première alternative n’est
pas développée en cyber-épicerie. L’une des
raisons tient dans la caractéristique majeure
des catalogues électroniques des cybermar-
chés : l’offre y est particulièrement réduite
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(quelques milliers d’articles en ligne contre
quelques millions dans l’éditorial). Ainsi, les
produits d’épicerie, qui sont essentiellement
des produits à forte rotation, sont stockés en
aval du canal de distribution sur des sites
dédiés au distributeur, gérés en propre
(comme les dépôts de proximité) ou bien délé-
gués (comme certains entrepôts à vocation
régionale). Concernant la livraison finale, on
note également deux variantes, selon que la
LAD est déléguée ou internalisée (cf.
figure 1).
Dans un premier temps, les enseignes de la
distribution intégrée ont toutes fait le choix,
en ce qui concerne la préparation de leurs
commandes en ligne, de s’appuyer sur des
entrepôts dédiés (warehouse-picking), natio-
naux ou régionaux, et donc de s’engager dans
des investissements spécifiques, souvent
lourds. A cette première difficulté financière
s’en est ajoutée une deuxième : les sites de
préparation étant peu nombreux, une couver-
ture nationale n’était pas très aisée à mettre en
œuvre. Cora a ainsi réduit celle d’Houra, ne
conservant qu’un département sur quatre. A
l’inverse, Télémarket, le cybermarché initia-
lement francilien, a choisi de se déployer sur
une bonne partie du territoire national par le
biais de Chronopost. De son côté et dans le
cadre de son extension territoriale, Auchan
qui s’appuie pour son site Auchandirect sur
six entrepôts régionaux, implantés dans de
grandes agglomérations, a opté pour la diffé-
renciation de ses circuits de distribution.
Auchan a ainsi développé un concept, unique
et original, celui du Chronodrive. Il s’agit de
dépôts de proximité, dédiés uniquement au
stockage et à la préparation d’articles référen-
cés au catalogue électronique, d’où le nom de
depot-picking par analogie au warehouse-pic-
king. Les internautes viennent y retirer et
Figure 1 : Stockage et préparation en aval sur des dépôts
de proximité dédiés, la LAD étant assurée par le distributeur
Source : adapté de Chopra et Meindl (2004)
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régler leurs commandes (se reporter à l’enca-
dré 1), sans pour autant y pénétrer. A ce jour,
une vingtaine de sites fonctionnent en France.
Cette alternative permet de contourner le très
délicat problème de la LAD et c’est sans doute
pour cela qu’Auchan s’est fixé de parvenir à
100 sites d’ici peu (Silly, 2008).
La préparation des commandes en magasin
(ou store-picking)
Ce n’est que depuis peu de temps (depuis
2004), que le store-picking se développe en
France. Dans ce deuxième modèle, les pro-
duits sont toujours stockés chez des distribu-
teurs mais, en revanche, tout en aval du canal
de distribution. Les cybercommerçants, qui
optent pour l’adossement à un réseau de
magasins, font le choix d’un processus rapi-
dement opérationnel. Ce modèle repose sur le
fait que la commande en ligne est transmise au
magasin de l’enseigne le plus proche d’un lieu
de vie du consonaute : nous sommes d’emblée
dans les derniers kilomètres. Un préparateur y
prélève ensuite les articles en rayons et, une
fois le panier constitué, la livraison est réalisée
par le commerçant lui-même ou par un PSL
(Hiesse, 2009). Utilisant des infrastructures
déjà existantes, la préparation en magasin se
caractérise par un ROI rapide. Le store-pic-
king possède un autre atout : l’internaute peut
opter pour le retrait de son papier directement
en magasin. Ce modèle comporte un inconvé-
nient quand le volume des commandes est res-
pectable : celui de la perturbation des clients
traditionnels par des préparateurs en activité.
Face à un risque éventuel de fuite de clientèle,
Ogawara et al (2003) suggèrent d’adopter
alors la préparation en entrepôt ou en dépôt.
Revenons sur l’alternative du retrait qui n’en
finit plus de séduire. Comment parvenir effec-
tivement à une maîtrise des coûts logistiques
alors même que le développement de la LAD
1 - http://www.expressdrive.fr
devrait entraîner une hausse des coûts de
Encadré 1 : Chronodrive, l’alternative du depot-picking
Le site permet de passer commande parmi 5.000 produits alimentaires courants. La
commande peut se faire plusieurs jours à l’avance mais il est également possible de
retirer ses achats sans passer commande au préalable, grâce à des bornes interacti-
ves présentes sur le parking. La possibilité de passer commande immédiatement ré-
duit cependant le choix de produits.
La zone de préparation et de retrait des commandes (intégrant l’accès des véhicules)
s’étend sur environ 4.000 m². Elle comprend un dépôt et une aire de préparation de
1.500 m². Au moment du retrait, le client valide sur une borne interactive sa réfé-
rence client correspondante au compte créé sur le site et à la commande à retirer.
Un ticket de caisse est alors imprimé. Il indique au client à quelle place de parking se
stationner. Un livreur charge le coffre du véhicule quelques minutes plus tard. La
clientèle-type est familiale, motorisée et elle réside à environ dix minutes du site.
Source : actualisé de Durand et Senkel (2007)
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transport ? L’équation ne semble vraiment pas
simple à résoudre. De plus, la généralisation
de la LAD ne risque-t-elle pas d’accroître l’é-
mission des GES ? Un certain nombre de dis-
tributeurs, dubitatifs face à la rentabilité du
modèle de l’entrepôt et face, plus encore, aux
contraintes de la LAD qu’il impose, a ainsi
préféré attendre pour finalement adopter le
store-picking dans la mesure où ils pouvaient
s’adosser sur des réseaux existants de maga-
sins. Il n’est sans doute pas inutile de rappeler
ici que la LAD des produits alimentaires cons-
titue une réelle difficulté pour peu que ces der-
niers soient frais ou surgelés, difficulté qui
s’aggrave bien entendu quand le consonaute
est absent au moment de la livraison. L’option
du retrait en magasin, rendue possible par le
deuxième modèle, a convaincu les distribu-
teurs les plus hésitants, et en particulier les
trois groupements français du commerce
associé.
Intermarché en constitue incontestablement
le meilleur exemple. C’est en effet sur 400
supermarchés implantés dans 70 départe-
ments qu’Expressmarché, le site d’épicerie en
ligne du Groupement des Mousquetaires,
peut désormais s’appuyer. Intermarché
semble ainsi vouloir tirer parti du maillage de
son réseau de supermarchés : un magasin tous
les 18 km. Si la prestation offerte autorise la
LAD, Expressmarché propose également
deux alternatives de retrait : le retrait en maga-
sin et le drive, cette dernière formule dispen-
sant l’internaute de descendre de son véhicule
(la commande est directement chargée dans le
coffre). Du côté de Système U, le site d’épi-
cerie électronique Coursesu s’appuie sur
environ 250 points de vente. La stratégie du
distributeur vendéen reste, cependant, avant
tout axée sur la fréquentation de ses maga-
sins par les consommateurs. La formule du
retrait y est donc, de loin, privilégiée à celle de
la LAD. Quant au mouvement Leclerc, l’épi-
cerie en ligne semble s’y développer plus par
résignation que par réelle conviction : une
vingtaine d’hypermarchés1 s’est lancée, mais
la LAD ne fait pas partie de la prestation pro-
posée (le drive est la seule alternative).
Les commerçants associés ne sont plus les
seuls, désormais, à miser sur le modèle de la
préparation en magasin. Fervent partisan du
warehouse-picking, Carrefour a ainsi choisi
de s’adosser à des magasins de Nantes ou de
Bordeaux dans le cadre du développement de
son cybermarché sur l’Ouest de la France.
Carrefour expérimente également, en région
parisienne, des points de « prêt-à-emporter »
distincts de ses magasins. Monoprix (filiale
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des Galeries Lafayette), Franprix-Leader
Price et Casino, dont c’est le grand retour,
ont eux aussi choisi de s’adosser à leurs
réseaux de magasins : Monoprix pourrait, de
ce fait, s’appuyer sur un réseau de 300 super-
marchés de centre ville ; Coursengo, le
cybermarché de Franprix-Leader Price, se
cantonne à ce jour uniquement sur Paris (50
points de vente) ; Monsupercasino, le cyber-
marché de Casino, devrait quant à lui bénéfi-
cier à terme de l’entropie relative du réseau le
plus capillaire des distributeurs français
(3000 magasins).
Force est donc de constater que le store-pic-
king, longtemps dénigré par les cyber-épi-
ciers français, constitue désormais une
alternative bien présente qui semble d’ail-
leurs accélérer le développement de la
cyber-épicerie en France. A cela, deux rai-
sons : si la première est financière (ROI plus
rapide qu’en warehouse-picking), la
deuxième raison se veut plus pratique. La
LAD se heurte, en effet, en France au fait
que les consonautes ne sont pas équipés de
boîtes de réception inattendue2, concept
plus répandu au Royaume-Uni et dans le
nord de l’Europe. La conséquence est sans
appel : 30% des LAD échouent parce qu’il
n’y a personne au moment du passage du
livreur (Botella, 2008). Aussi, quand la
LAD peut tenir de l’exploit, inciter l’inter-
naute à pratiquer le retrait en magasin pré-
sente un avantage économique certain pour
le cyber-épicier.
Le store-picking constitue donc bien la preuve
s’il en était besoin, que le commerce en ligne
ne signe pas la mort du point de vente. Au con-
traire, la mobilisation des magasins peut cons-
tituer un précieux support à la Net-logistique.
Les cyber-épiciers semblent l’avoir tous com-
pris, rejoignant en cela l’étude du CREDOC
qui montre que les magasins de proximité-
semblent les mieux placés pour l’épicerie en
ligne (Pouquet, 2001). Soulignons encore à
travers ces deux modèles de base, modèles qui
font d’ailleurs toujours l’objet de travaux aca-
démiques (Marouseau, 2007), le chemine-
ment croisé des acteurs britanniques et
français. La préparation sur site dédié ne s’est
ainsi imposée aux distributeurs anglais, et en
particulier à Tesco, qu’au moment où les
cyber-épiciers français, qui l’avaient initiale-
ment adoptée, commençaient à l’inverse à
recourir au store-picking. La tendance à
l’hybridation des modèles est de ce fait
aujourd’hui très perceptible.
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Pas d’e-logistique verte
sans mutualisation
Au cours de la première partie, nous nous
sommes concentré sur les modèles de prépa-
ration de commandes mobilisés par les
cyber-épiciers français. Nous y avons notam-
ment évoqué les alternatives de remise des
commandes en ligne : la LAD et les deux for-
mes dédiées de retrait, en magasin et en dépôt
de proximité. En fait, notre recherche explora-
toire s’inscrit dans une démarche beaucoup
plus large, qui englobe également le secteur
floral et le secteur éditorial. C’est pourquoi,
dans la suite de l’article, nous ne nous limite-
rons plus au seul domaine de l’épicerie en
ligne, un domaine pourtant très riche du point
de vue logistique mais qui ne permet pas, mal-
gré tout, d’apprécier à sa juste mesure le rôle
croissant que les PSL sont amenés à jouer
dans la logistique du B to C.
Les PSL : une implication variable au sein
des logistiques du BtoC
Afin de dresser un état de l’art partiel de
l’e-logistique française, nous avons adopté
une méthodologie de recherche (se reporter à
l’encadré 2), au cours de laquelle nous nous
sommes donc intéressé à trois secteurs d’acti-
vités de la vente en ligne : le floral, l’éditorial
et la cyber-épicerie. Cette revue logistique
nous a permis de constater que les e-supply
chains étudiées s’appuient bien souvent sur 2 - Une boîte de réception
inattendue désigne une unité de
des organisations issues de l’ancienne éco- dépôt tri-température (sec, frais,
nomie, initiées dans certains cas par la VPC surgelé) munie de deux portes :
(Vente Par Correspondance), qui intègrent une du côté de l’habitation à
laquelle le consonaute accède et
déjà un certain nombre de préoccupations une du côté de la rue utile au
actuelles en matière de logistique urbaine. livreur. Un foyer ainsi équipé
Nous y avons noté que l’implication des PSL peut donc être absent au
y est vraiment très variable : d’inexistante moment de la livraison.
Encadré 2 : Méthodologie de recherche
La démarche mobilisée est de nature qualitative. Elle s’est déroulée en deux temps
forts. Lors d’une première étape, nous avons entrepris une recherche documentaire,
à la fois académique à travers des articles de référence tirés principalement de Logis-
tique & Management, de la Revue Française de Gestion Industrielle et de Décisions
Marketing, mais aussi managériale grâce à des témoignages d’acteurs de premier
plan parus dans Logistiques Magazine ou dans Stratégie Logistique. Cela nous a per-
mis de dégager les premières caractéristiques logistiques des cybercommerces fran-
çais. Puis, au cours d’une deuxième étape, nous avons conduit 16 entretiens
semi-directifs auprès d’acteurs de la vente en ligne (cybercommerçants et e-PSL).
Ces entretiens, menés en face à face et d’une durée moyenne d’une heure trente, se
sont déroulés avec des responsables logistiques ou des supply chain managers : 3
ont eu lieu dans le secteur floral (Interflora, Aquarelle et Bebloom), 2 dans l’éditorial
(Fnac et Alapage), 9 dans l’alimentaire auprès des 7 grands distributeurs (Carrefour,
Auchan, Cora, Les Galeries Lafayette, Intermarché, Système U et Leclerc). Les deux
derniers entretiens se sont déroulés en compagnie de directeurs de La Poste et du
PDG de Kiala. Matériau de base de notre recherche, ces entretiens ont fait l’objet
d’une analyse méticuleuse du discours, au sens de Paillé et Mucchielli (2003), qui a
permis de mettre en perspective 12 e-supply chains.
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chez les cyber-épiciers du commerce associé à
très développée chez les pure-players.
Nous venons de dresser un état de l’art partiel
des alternatives logistiques mobilisées par les
cyber-commerçants français. Force est de
noter que la comparaison des deux processus
de préparation de commandes, le store-pic-
king et le warehouse-picking, n’est pas des
plus aisées. Nous pouvons cependant souli-
gner un niveau de performance plus élevé du
premier processus, quant aux coûts de trans-
port et aux délais de livraison : les distances à
parcourir sont, en effet, généralement faibles
en raison du fort maillage des réseaux exis-
tants (par exemple celui d’Intermarché). En
même temps, nous ne pouvons pas nous limi-
ter à ce seul constat : nous avons bien relevé
que des alternatives existaient du côté des
commerçants possédant déjà des magasins,
mais qu’en est-il pour les pure-players et les
VADistes ? Comment parviennent-ils en effet
à livrer leurs clients alors qu’ils ne possèdent
aucun point de vente ? Leur e-logistique
impose un nécessaire recours aux PSL. C’est
pourquoi, il nous paraît primordial d’exami-
ner, maintenant, les solutions logistiques clés,
mobilisables par les « sans magasin ».
Une forte émulation entre les PSL
Comme nous l’avons précédemment mis en
évidence, les acteurs du BtoC sont actuelle-
ment attirés par les livraisons hors domicile.
Trois alternatives s’offrent à eux : (1) soit ils
possèdent un réseau de magasins et ils s’y
adossent (par exemple Interflora) ; (2) soit ils
possèdent des magasins mais ils préfèrent uti-
liser des infrastructures dédiées au
retrait (Auchan via sa solution Chronodrive) ;
(3) soit ils ne possèdent aucun magasin (ou
pas suffisamment) et font dans ce cas appel
aux e-PSL, dans le cadre de démarches volon-
taires de mutualisation. Intéressons nous à
cette troisième alternative, et plus particuliè-
rement aux offres de Kiala et de La Poste.
Le savoir-faire de la VAD : l’exemple de Kiala
La livraison en dehors du domicile (LHD)
doit en fait beaucoup au savoir-faire des
acteurs de la VAD, notamment à La Redoute
et aux 3 Suisses, à l’origine des premiers
réseaux de points relais. Mondial Relay,
filiale du Groupe 3 Suisses International, en
constitue certainement l’exemple embléma-
tique. Créé en 1997, Mondial Relay dispose
de centres de tri et de plates-formes régiona-
les, qui garantissent aux VADistes comme
aux pure-players une distribution domestique
sécurisée via un réseau de près de 4000 com-
merçants de quartier. Ce maillage de proxi-
mité fait de Mondial Relay un e-logisticien
urbain incontournable : il permet à l’inter-
naute de disposer de ses commandes sous 24
heures, commandes qu’il vient retirer dans un
magasin proche de l’un de ses lieux de
vie (épicerie, station service, pressing, fleu-
riste…). Ces points de retrait offrent des pla-
ges horaires d’ouverture plus larges que celles
des bureaux de poste : certains sont même

Tableau 1 : Etat de l’art partiel de l’e-logistique en France

Type
Offre Pilotage des flux Modèle logistique Implication des P.S.L.
d’e-supply chain
Tiré Préparation en magasin pour le Inexistante
Limitée brick-and-mortar Interflora Internalisation des livraisons
Produits floraux Assemblage du Préparation sur entrepôt dédié
Quelques dizaines Délégation du transport à des
bouquet à la demande pour les pure-players Aquarelle
de références PSL (Chronopost…)
(built-to-order process) et Bebloom
Poussé Préparation sur entrepôt dédié
Très importante
- internalisé pour le Délégation du transport à des
Produits éditoriaux Stocks importants en brick-and-mortar Fnac PSL (Chronopost…) et même de
Plusieurs millions de
amont chez les - externalisé pour le pure-player l’entreposage pour Alapage
références
fournisseurs Alapage
Préparation en magasin pour les Inexistante
Poussé distributeurs associés :
Intermarché, Système U et Système U et Leclerc ne livrent
Produits Importante Stocks importants en Leclerc pas ou peu
alimentaires aval chez les
Plusieurs milliers de distributeurs Préparation sur entrepôt ou
Très variable
(cyber-marchés) références traditionnels dépôt dédié pour les
distributeurs intégrés :
Carrefour préfère déléguer,
(brick-and-mortar) Carrefour, Auchan, Cora
tandis qu’Auchan internalise
et Télémarket

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ouverts le week-end ! L’internaute est averti
instantanément de l’arrivée de sa commande
par SMS, e-mail ou bien encore par message
vocal. Ajoutons que l’offre de Mondial Relay
est commercialisée en France par un infomé-
diaire : Kiala, société belge créée en 2000. Il
s’agit là d’une alternative logistique privée
aux tarifs particulièrement attractifs : en
moyenne de 10 à 15% inférieurs au service
Colissimo de La Poste. Le mérite de Kiala est
d’avoir professionnalisé le système artisanal
des vépécistes, en pariant notamment sur une
identification performante par code-barres.
Expert en livraison aux particuliers, Kiala
s’est également positionné sur le secteur de la
logistique inversée prouvant, avec sa procé-
dure d’échange « Swap » (l’ancien produit
étant récupéré lors du retrait du nouveau), sa
réelle aptitude à collecter les colis qui font
l’objet d’un retour.
Cityssimo : le « petit dernier » de La Poste
Répondre à la demande du BtoC constitue
également un enjeu stratégique pour La Poste,
qui propose trois formules : (1) le service
Colissimo de LAD ; (2) le Chrono Relais de
Chronopost via 3000 buralistes (réseau
à2pas) ; (3) le Cityssimo. La Poste livre déjà
une grande majorité des colis destinés aux
particuliers. La Poste ambitionne d’ailleurs de
s’imposer comme « L’ » e-PSL de référence,
objectif qui ne paraît pas totalement impos-
sible à atteindre dans la mesure où elle peut
s’appuyer sur un réseau de proximité de
11500 points de retrait via ses bureaux de
quartier (Brillet, 2008). Désormais, depuis
2005, ColiPoste propose la solution Citys-
simo, un système de consigne automatique
qui permet de contourner le problème des pla-
ges d’ouverture des bureaux de poste ou celui
des magasins. L’internaute peut ainsi retirer
ses achats 24h/24 et 7 jours sur 7 : il lui suffit
d’indiquer, lors de sa commande, le point
Cityssimo sur lequel il souhaite être livré. Une
fois le point de retrait livré, le consonaute est
alerté par e-mail ou SMS (servive e-Como).
Un code lui est communiqué et il dispose de
quelques jours pour effectuer son retrait. Une
trentaine de Cityssimo fonctionne aujourd’
hui en France. Certains automates sont ados-
sés à des bureaux de quartier et d’autres sont
installés dans des gares ou des galeries mar-
chandes. A terme, ColiPoste devrait renforcer
son maillage en s’appuyant, en particulier, en
région parisienne sur le réseau de la RATP.
Les conditions d’une e-logistique plus verte
Ne perdons pas de vue que la remise du colis
est sans doute l’opération logistique la plus
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délicate du BtoC : le dernier kilomètre, « les
derniers mètres » disent même certains, cons-
titue en effet le maillon faible de l’e-logis-
tique. Il s’agit donc de préciser les conditions
qui doivent permettre aux opérations de LAD
et de retrait de s’inscrire pleinement dans des
démarches plus écologiques, évitant en parti-
culier les kilomètres inutiles. Notre objectif
est de poursuivre ici la présentation des résul-
tats de nos entretiens semi-directifs, en insis-
tant sur quatre facteurs clés : deux concernent
la LAD, le troisième renvoie à la gestion des
retraits et le quatrième porte sur les CDU
(Centre de Distribution Urbaine).
La condition du « 0-commande non livrée »
La LAD pose une vraie difficulté pour peu
qu’elle concerne des produits fragiles et pour
peu, surtout, que le consonaute soit absent au
moment du passage du livreur. Aujourd’hui,
même si des progrès sensibles ont été accom-
plis, une LAD sur trois échoue encore. Le pre-
mier objectif des acteurs du e-commerce
(cyber-commerçants, internautes et e-PSL)
est, par conséquent, de diminuer ce taux d’é-
chec. Il s’agit ainsi de tendre vers le « 0-com-
mande non livrée » et, donc, de réduire les
retours vers leur base des commandes non
livrées. La gestion de ces retours engendre en
effet, du fait des remises ultérieures en livrai-
son, un double impact : (1) financier (du fait
du temps passé) ; (2) écologique en raison des
kilomètres parcourus lors du deuxième pas-
sage au domicile de l’internaute. L’identifica-
tion des différents systèmes de LAD apparaît
alors fondamentale et les travaux de Patier
(2009) et de Bessec (2009) semblent, à ce
titre, précieux en vue d’élaborer des scénarios
permettant de tendre vers le « 0-retour ».
La condition du « tout en une livraison »
En admettant que l’on parvienne demain à
éviter les non-livraisons, un autre problème
émerge depuis quelques mois compte-tenu de
l’accélération du développement des ventes
en ligne. Les consonautes sont-ils, en effet,
prêts à être dérangés plusieurs fois dans une
même soirée à l’occasion de la livraison de
commandes différentes ? Si l’internaute opte
pour la LAD, ce n’est pas pour être dérangé de
manière intempestive à son domicile. Ces
dérangements pourraient donc, s’ils deve-
naient récurrents, constituer un frein au com-
merce électronique dans la mesure où ils
contribueraient en plus à l’aggravation de
l’engorgement des centres de vie (Gratadour,
2004). Ne perdons pas de vue, en effet, que le
commerce en ligne ne supprime pas la vente
en magasin et, donc, les déplacements des
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consommateurs (Alligier, 2007). Aussi, il
convient d’identifier précisément les solu-
tions qui permettent de tendre vers le coup de
sonnette unique, c’est-à-dire de construire des
scenarii minimisant dérangements et déplace-
ments. L’organisation de la distribution du
courrier par La Poste (passage du facteur quo-
tidien mais unique) est, à ce titre, riche d’en-
seignements. Cette problématique logistique
pose inévitablement la question des infras-
tructures de distribution, en particulier celle
des Centres de Distribution Urbaine (CDU)
sur lesquels nous allons revenir. Il s’agit, en
définitive, de regrouper les commandes d’un
même internaute, « assembler » écrit Yrjölä
(2003), afin : (1) de réaliser une LAD unique ;
(2) de réduire, du fait de la mutualisation, les
kilomètres parcourus ; (3) d’ouvrir des pers-
pectives allant au-delà du « facteur 2,5 » de
réduction des émissions de GES.
La condition du développement harmonieux
des points de retrait
Concernant maintenant les LHD, il convient
de rappeler que si cette alternative se déve-
loppe, c’est justement du fait des difficultés
rencontrées par la LAD. La solution de la
LHD paraît en effet séduisante car, a priori,
moins onéreuse (du moins pour les
cyber-commerçants !). Mais, qu’en est-il
exactement ? Et surtout, cette alternative ne
comporte-t-elle pas également quelques ris-
ques ? Lors d’une LHD, c’est l’internaute qui
se déplace : il passe enlever sa commande sur
un point de retrait de proximité (Durand,
2008). Le retrait peut éventuellement s’envi-
Figure 2 : Le CDU, facteur clé d’une e-logistique plus verte
Source : Patier (2002)
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sager sur un dépôt dédié, ce que propose
Auchan avec sa solution Chronodrive. Le
retrait peut encore s’imaginer en magasin,
solution aujourd’hui très répandue : il suffit
d’observer la multiplication des drive chez les
cyber-épiciers. Le savoir-faire logistique de la
VAD peut aussi être mobilisé à travers, cette
fois, des alternatives mutualisées : le succès
de Kiala, leader européen des réseaux des
points de retrait (47 000 unités en Europe), en
est le meilleur exemple et La Poste l’a égale-
ment compris en lançant Cityssimo. Force est
ainsi de constater que les points de retrait
constituent désormais de véritables outils de
mutualisation et, donc, de massification sur
lesquels les cyber-commerçants n’hésitent
plus à s’adosser. Cependant, si on mesure les
atouts économique et technique de la LHD
(« 0-commande non livrée »), rien ne prouve
pour autant son réel intérêt écologique. Les
travaux de Browne et al (2005) semblent
même montrer que l’alternative de la LHD
peut être contraire à l’objectif de réduction
des émissions de GES. Si elle n’est pas un
minimum organisée, la LHD risque en effet de
se traduire par une multiplication anarchique
des points de retrait et de générer, au final,
plus de déplacements que dans le cadre du
commerce en magasin. L’engouement pour la
LHD ne doit donc pas masquer de probables
difficultés à venir. Il paraît, par conséquent,
fondamental d’identifier l’ensemble des solu-
tions favorisant la réduction des déplacements
des internautes sur des points de retrait et, à ce
titre, de valoriser l’alternative des CDU.
La condition du nécessaire déploiement des
CDU
Après le mouvement de délocalisation en
périphérie du grand commerce, mais égale-
ment celui des infrastructures logistiques
majeures (entrepôts, plates-formes…), nous
assistons aujourd’hui à un mouvement
inverse de repositionnement sur des commer-
ces de proximité. Ce « reflux » des marchan-
dises de la périphérie vers le centre de la ville,
au plus près des consommateurs finalement,
pourrait être facilité par la redynamisation, à
des fins logistiques, d’espaces urbains (ELU)
proches de l’hyper-centre, espaces qui exis-
tent déjà aujourd’hui, mais à l’état de friches
foncières (ancienne gare, entrepôt ou usine
désaffectée, ancien centre de tri…). Nous
pourrions assister au développement de CDU
au cœur de ces zones, car si la réduction des
nuisances passe bien sûr par une diminution
du nombre de véhicules en circulation et à
l’arrêt, elle passe également par la baisse des
distances parcourues (Boudouin et Morel,
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2002). D’ailleurs, comme le souligne Patier
(2002) par rapport au BtoB, l’accessibilité
n’est pas tout : les lieux de traitement du fret et
leur implantation dans la ville sont tout aussi
déterminants. Bien entendu, en BtoC, cette
remarque garde toute sa validité du fait de la
capillarité des flux : les sites de grou-
page/dégroupage sont donc absolument
nécessaires et la pertinence de leur localisa-
tion est même fondamentale.
Véritable plate-forme d’éclatement (Dablanc,
1998), un CDU est un centre de tri, sur lequel
les commandes sont regroupées par cyber-
naute. Il s’agit d’un site de proximité à voca-
tion mixte, pouvant tout aussi bien constituer
le point de départ de tournées de LAD courtes
(autorisant le recours à des véhicules électri-
ques) que jouer le rôle d’un point de retrait
(one-stop pickup). Les CDU semblent donc
appelés à se développer dans la mesure où les
points de retrait existants (ceux de Mondial
Relay et de La Poste par exemple), ne sont pas
adaptés aux produits encombrants ou à tem-
pérature dirigée. Directement approvisionnés
par les fournisseurs via des réseaux de pla-
tes-formes prestées fonctionnant en
cross-docking (Dablanc, 2007), les CDU
constituent de précieux outils de mutualisa-
tion qui devraient permettre de surmonter la
difficulté du dernier kilomètre et de rendre,
ainsi, plus verte l’e-logistique dès que la capil-
larité de leur réseau sera suffisante…
Conclusion
Au cours de cet article, nous nous sommes
intéressé à la dimension écologique de
l’e-logistique. Plus précisément, nous nous
sommes interrogé sur les manières de rendre
plus verte la logistique du B2C. Nous pouvons
déjà affirmer que la prise en compte de la
composante environnementale ne peut que
favoriser le développement du e-commerce.
Cela signifie que l’e-logistique constitue bien,
quand elle s’inscrit dans une démarche écolo-
gique, un réel levier de croissance. Force est
d’ailleurs de constater que les considérations
environnementales, doublées de considéra-
tions économiques, poussent aujourd’hui les
cyber-épiciers français à préférer des alterna-
tives logistiques décentralisées (en particulier
le drive). Cela pose également la question de
l’aménagement des ELU de centre-ville et de
périphérie. Le tableau 2, ci-après, reprend les
principaux enseignements de notre recherche.
Demain, des bilans carbone plus fins
devraient nous permettre de vérifier quelles
sont les organisations logistiques du BtoC les
plus performantes, en LAD comme en LHD.
Des bilans écologiques plus globaux sont éga-
lement attendus afin de compléter ces bilans
carbone. Il convient, en effet, de se montrer
relativement prudent : le bilan d’un commer-
çant en ligne peut-il être, en effet, considéré
comme positif quand la réduction de son
impact carbone est constatée, mais que le
bilan global des déplacements des internautes
est, lui, négatif ? Conjuguer l’e-logistique
avec les préoccupations écologiques nécessite
donc d’adopter des démarches globales inté-
grant l’ensemble des acteurs de la filière
concernée, approches pour lesquelles les tra-
vaux portant sur les modes de coopération
logistiques au sein du canal de distribution
fournissent un cadre théorique tout à fait
adapté. Enfin, si notre article s’est intéressé
exclusivement à la remise de la commande à
l’internaute, il conviendrait également de se
préoccuper de la logistique inverse des pro-
duits et, notamment, de celle des produits en
fin de vie (par exemple la rétro-logistique des
PGC électroniques régis par la directive
D3E). Il s’agirait ainsi de mettre en évidence
comment, en BtoC, la logistique des retours
peut intégrer les préoccupations environne-
mentales et d’y souligner, une nouvelle fois, le

Tableau 2 : Les alternatives vertes de l’e-logistique

Mode de livraison LAD LHD
Les magasins de proximité, localisés à
Sites de préparation
quelques kilomètres (Interflora,
des commandes en
Intermarché…), sont préférables aux
ligne entrepôts régionaux.
Points de retrait Les points relais mutualisés (Kiala, La
des commandes en Poste…) sont préférables aux points
ligne dédiés (drive en magasin ou en dépôt).

CDU Les CDU constituent des sites de proximité à vocation mixte (autorisant la LAD et la
(Centre de distribution LHD). Confiés à des PSL, ce sont des points de mutualisation qui favorisent le « tout en
urbaine) un » (« tout en un passage » ou « tout en un retrait »).

Source : élaboration personnelle

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