INTRODUCTION GENERALE

Nos sociétés modernes sont devenues des "sociétés à projets". Les projets concernent
autant les institutions (projet scolaire, projet d'établissement hospitalier, projet de loi, projet
politique, projet de société...) que les individus, a tous les stades de la vie (du projet éducatif
au projet de retraite, en passant par les projets professionnels, familiaux, existentiels...). Cette
omniprésence du mode projet dans tous les aspects de l'activité humaine renvoie à une vision
idéalisée de ce mode d'action. Le projet semble alors devenu un instrument qui donne l'espoir
à l'homme de ne plus seulement subir les événements, mais de pouvoir maitriser le cours de
l'histoire et forger le futur à sa façon. De quoi parle-t-on exactement ? Que se cache-t-il
réellement derrière ce mot magique, suppose constituer un remède miracle pour les hommes
et les organisations de ce début de siècle ?

Le management de projet qui combine d’une part l’élaboration d’un business plan et
d’autre part la gestion de celui-ci, nécessite de la part du promoteur une attention particulière.
Son rôle premier est de conforter le créateur sur la faisabilité de son projet, notamment sur
l'aspect financier : rentabilité, cohérence du plan de financement, etc. Pour cela, il intègre sur
un meme document les elements constitutifs du projet et les met en adequation avec des
facteurs exterieurs tels que le marche, la clientele, les donnees financieres, la communication,
etc. S’il n’existe pas de presentation ideale, un plan d’affaires doit traduire le projet en termes
d’objectifs chiffres tout en presentant les moyens pour le realiser.

En effet, La gestion de projet d'aujourd'hui ne peut plus se limiter à l'aspect

operationnel, notamment en ce qui concerne les projets d’investissement. Il s'agit desormais
de se preparer bien en amont afin d'etre certain de choisir/realiser " les bons projets " -
condition prealable pour les reussir. On se pose alors inevitablement les questions suivantes : -
Doit-on realiser le projet ? - Peut-on le realiser en fonction du budget annuel, du plan de
charge, des gains et des risques ? De la strategie de l'entreprise ? - Quand doit-on le
commencer ? - Ce projet est-il prioritaire ? Quels sont mes clients potentiels ? Ou sont mes
concurrents ? Comment evolue le marche que je souhaite viser ? Toute cette phase amont de
preparation, la plus importante en fait, qui se resume en idee et selection des projets, constitue
la partie strategique de la gestion de projets. Articuler ses idees, structurer sa demarche, voila
exactement la logique dans laquelle s’inscrit un projet.

Aussi, l’environnement des entreprises est de plus en plus evolutif. La duree de vie des
produits se reduit au point de voir les societes amenees a trouver des nouveaux moyens pour
survivre. Pour relever les defis, il a fallu chercher a ameliorer les methodes de maitrise des
processus, et identifier une fonction supplementaire dans les entreprises humaines : le
management de projet.

Il est des termes dont la generalite est source d’incomprehension ou de confusion, et il

est frequent de les voir utilises par deux interlocuteurs dans des sens assez differents. Dans ce
module, nous essayerons, donc, de repondre a un certain nombre d’interrogation, notamment :
les projets : pourquoi et comment ? ; Mais egalement discuter sur les outils de gestion et le
mode de financement d’un projet.

Chapitre 1 : PRESENTATION D’UN PROJET

I. La définition du projet
 Le projet est un ensemble d'actions à réaliser pour satisfaire un objectif defini, dans le
cadre d'une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifie non seulement un
debut, mais aussi une fin.
 Un projet est un ensemble finalise d’activites et d’actions entreprises dans le but de
repondre a un besoin defini dans des delais fixes et dans la limite de l’enveloppe
budgetaire allouee. Contrairement aux operations, qui sont des processus repetitifs,
l'essence d'un projet est d'etre innovant et unique.
 Un projet est une activite specifique avec un point de depart precis et un terme. Il est
destine a atteindre des objectifs bien determines. Cela veut dire qu’un projet a un point
de depart et un point d’arrive precis, lesquels determinent la duree de vie du projet.
Cette durée de vie du projet peut aller de 1 an a 99 ans. Cependant, pour des projets a
longue duree on peut se limiter dans l’etude a 20 ans ou 30 ans puisqu’ au-dela de
cette periode les previsions deviennent hasardeuses.
 Le chef de projet est garant des resultats. Son vrai pouvoir repose sur la precision
avec laquelle, il va communiquer, maitriser et gerer ses actions. La maitrise de la
conduite de projets necessite inevitablement un savoir faire pouvant se resumer a trois
termes : organiser, manager, construire.
 Gestion de projet

 Un business plan ou simplement plan d’affaires, est un resume de la strategie

d’entreprise, des actions et moyens qu’un entrepreneur ou un cadre compte mettre en
oeuvre dans un projet d’entreprise afin de developper au cours d’une periode
determinee les activites necessaires et insuffisantes pour atteindre des objectifs vises.

 Le Maitre d’ouvrage (MOA) est la personne physique ou morale pour le compte de

qui l'objet du projet est realise, responsable de la definition des objectifs du projet et
de la decision d'investir dans le projet. Le terme maitre d'ouvrage est issu des projets
de construction de batiments ou de genie civil, il s'est repandu dans des projets de tous
ordres (developpement informatique, campagne commerciale..)

Le porteur du projet peut etre :

 un client externe
 l'entreprise elle-meme qui decide de realiser le projet pour son propre compte.
 La maitrise d'oeuvre (MO) est chargee de definir la solution et les moyens
techniques qu'elle devra mettre en oeuvre pour realiser, maintenir, voire exploiter le
produit fini en conformite avec le cahier des charges etabli par la maitrise d'ouvrage ;
elle est responsable du respect des standards techniques et de la perennite des produits
livres.
 Le cahier des charges vise a definir et a faire valider par le client les specifications
d’un produit ou d’un service a realiser. Ici il s’agit de cahier des charges fonctionnel,
formulant le besoin au moyen de fonctions detaillant les services attendus et les
contraintes auxquelles le produit a fournir est soumis.
  L’equipe projet est choisie par le chef de projet. Elle comprend les personnes prenant
une part active dans la realisation du projet, les responsables de lots de travaux ou de
taches. Elle doit etre limitee en taille (une dizaine de personnes par exemple).

Exemple de taille de projet

Taille du projet Equipe projet Durée moyenne

Grand projet › 100 personnes Quelques années
Projet moyen De 10 à 100 personnes Quelques mois
Petit projet 1 à 10 personnes Quelques semaines

II. Destinataires et utilité

Le plan d’affaires est redige tant pour un usage interne pour le management ou la
planification que pour communiquer a l’exterieur et convaincre les banques d’accorder des
financements.

Un plan d’affaires est souvent concu a l'occasion d'une creation d'entreprise, ou de la mise
en place d'une phase de developpements importants et sera alors l'outil de base pour chercher
des financements. Il permet aussi de mieux approfondir un projet tout au long de sa
conception, de juger de sa faisabilite et de suivre son evolution.

Enfin, plus qu’un simple dossier, un Business Plan sert de tableau de bord dans le suivi de
l'entreprise lors du demarrage de l'activite

Attention ! Un plan d’affaires n’est pas un document rigide. Il doit pouvoir evoluer en
fonction de la conjoncture du moment et s’adapter a ses interlocuteurs. Car il sert aussi a
presenter son projet a l’ensemble des partenaires du projet (actionnaires, clients, personnel,
etc.).

III. Le cycle du projet

Le cycle du projet renvoie aux differentes etapes qui marquent l’evolution du projet. Ces
differentes etapes sont aux nombres de 5.

a. La phase d’identification du projet

Il s’agit ici d’identifier les projets rentables ou potentiellement rentables. Les moyens pour
y parvenir sont multiples. On peut distinguer :
 - La politique des dirigeants a vouloir developper une region donnee peut inciter
les investisseurs a s’y implanter ;
- Les resultats des enquetes sur les tendances du marche ;
- Le plan national de developpement et les plans sectoriels de developpement
economique et social.

b. La phase de preparation et d’analyse

Une fois le projet identifie, commence alors un processus plus detaille de preparation et
d’analyse du plan de projet. On appel aussi cette etape l’etude de faisabilite, elle comprend
plusieurs sous etapes :
- La faisabilite technique
Elle etudie les possibilites techniques de realisation du projet : on peut avoir a ce
niveau les reponses concernant le materiel utilise, le personnel et les modalites d’execution.
- L’etude du marche et projection de la demande
La question que l’on se pose est celle de savoir s’il existe des debouches presents et
futurs suffisant pour absorber la production envisagee par le projet et a quel prix ? Quelle est
la strategie commerciale et les politiques de prix qui seront mises en oeuvre ?
- La recherche des sources de financement d’un projet
Il s’agit de voir si le projet sera finance par fonds propre (soi-meme) ; par emprunt
(banque, bailleur etc.…) et a quelle condition (duree et interet) ou le financement se fera par
association.
- La faisabilite commerciale et financiere
Elle vise a determiner si le promoteur du projet pourra rentabiliser ses investissements
c'est-a-dire si les avantages prives du projet sont superieurs aux couts prives du projet.
- La faisabilite economique
Elle vise a mesurer la rentabilite economique du projet du point de vue national. Il
s’agit de comparaitre les couts sociaux (sortie de devise, perte d’emploi, la pollution) aux
avantages economiques du projet tel que les salaires, la creation d’emploi, les entrees de
devises
- La faisabilite politique ou legale
Il s’agit de voir si le projet est conforme aux lois et reglements du pays.

Exemple : au Gabon un projet de production et de commercialisation de drogue ne sera pas

legalement faisable.

- La faisabilite organisationnelle
Il s’agit ici de concevoir l’organisation la plus appropriee pour le projet. L’etape de
l’etude de faisabilite s’acheve avec la redaction du rapport de projet.

c. La phase d’evaluation ex-ante

L’evaluation ex-ante est le fait des partenaires financiers du projet. Il s’agit d’une revision
critique des calculs qui ont ete fait, des hypotheses qui ont été posees avant que les montants
eleves d’argent ne soient decaisses.

d. La phase de l’implantation
C’est la phase la plus critique du cycle du projet, elle depend des phases precedentes ; des
previsions fastidieuses donnant en effet lieu a un projet difficilement executable. Cette etape
comprend 2 sous etapes :
- La periode d’investissement encore appelee periode de construction
 Elle se resume a la realisation des constructions et amenagements, la mise en place des
equipements etc.…
- La periode d’exploitation ou de developpement du projet
C’est une periode qui commence avec l’ouverture des operations de production et de
commercialisation.

e. La phase d’evaluation ex-poste ou d’evaluation retrospective

Il s’agit de recalculer les indicateurs obtenus dans l’etude de faisabilite en se fondant non
plus sur les donnees estimees mais sur les donnees reelles (les resultats du projet).
Dans l’etude de faisabilite les donnees utilisees etaient previsionnelles et ne sont pas
forcement celles qui vont prevaloir au moment de l’implantation du projet.
Dans l’evaluation ex-poste on va traiter les donnees reelles, le but vise est de mettre en
evidence d’eventuelles deviations par rapport aux previsions initiales et de corriger le cas
echeant.

Chapitre 2 : ETUDE DE MARCHE ET PROJECTION DE LA DEMANDE

Une des composantes essentielles de l’evaluation d’un projet est l’etude de marche et
la prevision de la demande future.
Pour chaque type de biens et services a produire, il doit exister une demande presente
et une demande future pouvant assurer la rentabilite du projet.

I. Etude de marché

Elle se basera sur la structure du marche, les circuits de commercialisation, les facteurs
qui influencent la demande d’un produit, le marche et la localisation du projet et la strategie
marketing.

a. structure du marché
Par structure du marche, on comprend les differents agents qui operent dans un secteur
determine et les interrelations qu’ils entretiennent entre eux. Pour sa comprehension les
elements suivants sont necessaires :
- le nombre et la dimension des firmes ou entreprises produisant le bien ;
- le nombre et la dimension des firmes commerciales engagees dans la distribution du
produit comme grossistes, detaillants ou a un autre niveau du circuit de distribution
- la dispersion geographique des firmes intervenant au niveau du produit ;
- les interventions gouvernementales sur le marche du bien : les lois, les decrets
presidentiels, la fixation des prix ;
- la concurrence : dans la realite il est difficile d’avoir une concurrence pure et parfaite.
De facon generale, la concurrence menee est imparfaite.

b. les circuits de commercialisation

La distribution a pour fonction d’assurer les flux de l’acheteur vers le vendeur sous forme
de commandes (informations) et du vendeur vers l’acheteur sous forme de livraison.
Les circuits de commercialisation decrivent les differentes etapes par lesquelles passent
les produits du producteur vers le consommateur final. On peut representer les differents
circuits de distribution par le schema suivant :
Le circuit de commercialisation d’un bien de consommation final

L’etude de marche doit permettre de comprendre les circuits existants avant de decider
lesquels emprunter.

c. Les facteurs qui influencent la demande d’un produit

Ils sont multiples, il s’agit de les classer par ordre d’importance selon l’impact qu’ils ont
sur la demande des biens.
On distingue generalement :
- Les facteurs demographiques tels que la taille de la population, sa croissance, sa
distribution selon l’age, le sexe, la geographie, la tailles des menages etc… Ces
informations nous permettent d’estimer la demande potentielle ;
- Les facteurs lies aux revenus tels le revenu global et son evolution, les revenus
disponible, le taux d’epargne, la repartition des depenses alimentaires et non
alimentaires etc…
- Les facteurs lies aux prix tels que le prix du bien, le prix des biens substituables et le
prix des biens complementaires ;
- Les facteurs socioculturels tels que les gouts, la mode, les traditions, la saisonnalite
etc…

d. Le marché et la localisation du projet

La position d’un projet par rapport a son marche joue un role determinant dans la fixation
du prix de vente du bien produit. Plus le projet est eloigne du marche, plus le prix de vente est
eleve. C’est pourquoi la majeure partie des projets s’implantent a proximite des demandes
correspondantes. Il est egalement valable que le prix de vente du bien soit eleve a cause de
l’eloignement des marches de matieres premieres.

e. La strategie marketing
Dans sa demarche commerciale, l’entrepreneur definit une politique commerciale, se fixe des
objectifs et adopte une strategie marketing qui consiste à faire un dosage et un equilibrage
entre les 6 variables du marketing mix de facon a degager une certaine coherence. Les 6
variables du marketing mix sont les suivants :
- Le mix client : choix du marche cible…
- Le mix produit : harmonie / caracteristique, marque, emballage…
- Le mix distribution : lieux de vente, localisation, transport, livraison…
 - Le mix prix : cout de revient, prix concurrentiel, prix psychologique (effet qualite,
prix)
- Le mix communication : publicite (medias, prospectus, depliants, affiches etc…)
- Le mix force de vente : recrutement, formation, materiel…

Les variables du marketing mix constituent des stimulations pour le consommateur,

lorsqu’il cherche a satisfaire les besoins bien identifies (besoin de boire, besoin de manger) ou
lorsqu’il reagit par impulsion.

II. La projection de la demande

La projection de la demande se base sur les informations de la demande passee pour

determiner la valeur de celle-ci dans le futur. Plusieurs methodes sont utilisees pour
determiner une demande future.

a. L’evaluation de la demande passee et presente

L’evaluation de la demande passee et presente est une etape pour la prevision de la
demande future. Pour certains produits (alimentaires, textiles etc…) une periode de 10 a 15
ans est necessaire comme horizon retrospective alors que pour les produits nouveaux qui
n’existaient pas sur le marche, le recours aux enquetes et sondages s’averent indispensable.
Plusieurs methodes peuvent etre utilisees pour evaluer la demande, mais nous ne parlons dans
notre module que de la methode du taux de croissance de la demande
- Le taux de croissance de la demande
Lorsque l’on a des informations sur la demande d’un produit des annees passees ont peut
les utiliser pour prevoir la demande future en se basant sur le taux de croissance de la
demande.
Le taux de croissance est note d, il peut etre estime de la manière suivante :
d = r. + p
d : le taux de croissance de la demande
: L’elasticite revenue
r : le taux de croissance du revenu
p : le taux de croissance de la population

Cela signifie que le taux de croissance de la demande depend du facteur revenu d’une
part et d’autre part de l’augmentation de la population.
Une fois la demande de la periode de base connue (Do), on peut estimer la demande a
ne periode future (Dn) en utilisant la formule suivante :

D1 = Do + d.Do = Do (1 + d)
D2 = D1 + d. D1 = D1 (1+d) = Do (1 + d) (1 + d)
D2 = Do (1 + d) 2
Dn = Do (1 + d)

Application :
La demande d’un produit en 2000 est de 4.000.000f, le taux de croissance du revenu est de
10%, l’elasticite revenu est de 1,5 et le taux de croissance de la population est 3,9%. Quelle
est la demande du produit en 2005 ?
Chapitre 3 : ETUDE TECHNIQUE

Nous abordons à present l’etude technique qui permet de decrire le meilleur procede
technique ou le meilleur processus de fabrication, de definir la combinaison optimale entre le
capital technique et le capital humain pour atteindre une satisfaction par rapport au marche
estime. C’est donc l’estimation du marche qui determine la capacite de production a mettre en
place. Ainsi, ce sont les previsions de vente qui dictent les choix des equipements.

I. La description du procede de fabrication ou de production

Il s’agit ici de passer en revue l’ensemble des procedes techniques permettant la

fabrication du produit. Le promoteur procedera a la schematisation du circuit d'elaboration
des produits de l'entreprise. Il peut aussi proceder a la presentation des brevets de production.
On parlera de processus de fabrication lorsqu’il s’agit d’un projet aboutissant a la creation
d’un produit et de processus d’exploitation lorsqu’il s’agira d’un projet de commerce ou de
prestation de service.

II. Evaluation des investissements

Faire l’inventaire de l’ensemble du materiel (cout d’achat, condition de vente, condition

de livraison et le service apres vente). Il faut choisir la machine ou le materiel en prenant en
compte : le prix, la capacite de production, la duree de vie…
Les investissements en equipements peuvent etre representes dans le tableau ci-dessous.

Référence technique Désignation Quantité Prix unitaire Montant

On peut distinguer :
- le materiel d’exploitation (dans un tableau)
- le materiel et le mobilier de bureau (dans un tableau)
- le materiel de transport (dans un tableau)

En revanche, les matieres premieres et/ou les marchandises sont inscrit dans un autre
tableau

Années 1 2 3
Désignation
Matières premières
et/ ou marchandises

Aussi, dans le cadre de l’evaluation des investissements il faut mettre un accent

particulier sur un certain nombre de chose notamment :
 Les charges immobilisees: ce sont des charges de pre-exploitation.
o Frais de constitution (frais notaries, inscription au registre de
commerce,...)
o Les interets intercalaires qui sont des interets payes sur emprunt
contracte avant demarrage de l'activite.
  Terrain et amenagement: prix d'achat du terrain, viabilisation, autres depenses
allant dans ce sens.
 Construction: cout de construction des locaux, installations...
 Depot et cautionnement: Seeg, Gabon Telecom, Caution du loyer…..

A cote des investissements, nous avons les constructions qui doivent se reposer sur un
travail d’un architecte ou sur des standards de construction.

Notons que nous pouvons mettre en annexe du projet les factures pro formas des
machines ainsi que les plans concernant les constructions. Si le projet doit occasionner les
frais d’amenagement et d’agencement, ils seront aussi pris en compte dans cette partie.

En ce qui concerne les moyens humains, le promoteur doit rechercher l’equipe la plus
efficace sur le plan quantitatif mais aussi sur le plan qualitatif. Nous pouvons distinguer : un
personnel administratif et un personnel technique.

Poste Nombre requis Rôle Niveau d’étude

III. Evaluation du BFR (Besoin en Fonds de Roulement)

Il s'agit des besoins de fonctionnement du projet sur une periode donnee, a partir du
demarrage. Il est preferable de considerer les depenses de fonctionnement des trois premiers
mois de demarrage du projet au moins car lors du demarrage des activites d’une entreprise les
recettes ne seront pas immediates, les premieres entrees peuvent survenir 3 mois apres, dans
ce cas il faut disposer d’un montant equivalent aux charges a couvrir durant toute cette
periode ; cette somme est appelee Fonds de Roulement (FR).

Ces BFR seront finances par le FR qui fera parti de l’emprunt que la banque octroiera au
promoteur du projet. Le tableau du BFR ce presente comme suit :

Désignations Durée Prix unitaire Montants

Loyer
Eau et électricité
Divers et imprévus
Téléphone
Salaire
Publicité
Matières premières
Etc.
TOTAL

..

Chapitre 4: ETUDE FINANCIERE D’UN PROJET

 Il s’agit ici d’evaluer la rentabilite du projet du point de vue du ou des promoteurs.

L’analyse financiere permet de retracer la situation financiere d’un projet en mettant

en lumiere les ressources necessaires a l’investissement, au fonds de roulement, aux depenses
d’exploitation jusqu'a la determination des resultats. Si l’etude financiere est bien faite, elle
donne une idee de la rentabilite ou de la non rentabilite du projet.

I. Les tableaux de base d’un projet

Ces tableaux de base permettent de centraliser l’ensemble des informations quantitatives

mais egalement de les synthetiser. On peut citer le tableau de remboursement de l’emprunt, le
tableau des investissements renouvellements, le tableau des amortissements, le tableau des
charges du personnel, le tableau des depenses d’exploitation, le tableau des recettes
d’exploitation, le compte de resultat previsionnel, le compte de tresorerie previsionnelle,
l’echeancier des flux financiers et le bilan d’ouverture.

a. Le tableau de remboursement de l’emprunt

Le remboursement des emprunts varient et depend etroitement des conditions d’octroi du
credit : le taux d’interet, differe de paiement, les modalites de paiement (delai et montant) et
autres… Nous ne retiendrons ici que les methodes standards de remboursement des emprunts.

- Le tableau de remboursement avec annuite constante

Il est suppose qu’une annuite constante est payee sur le capital emprunte ou le principal et
que les interets sont calcules sur le solde principal restant qui est du.

Application 1 :
Considerons un emprunt de 4.000.000f contracte au taux de 10% pour une duree de 5 ans.
- calculer l’annuite de l’emprunt et dresser le tableau de remboursement de l’emprunt ?
- Le tableau de remboursement du principal et des interets selon une annuite constante

Il est suppose dans ce cas que le remboursement du principal et des interets se fait selon
une annuite constante sans periode de grace ni capitalisation d’interet.

Si nous considerons un emprunt contracte a l’annee 0 comme etant Eo, il est egal à la
somme des annuites de remboursement auquel il donnera lieu. On peut ecrire alors la
formule suivante :
Eo = Σ
n : le nombre d’annees
i : le taux d’interet
at : l’annuite constante
→ a = Eo [ ]

Application 2 :
Prenons les donnees de l’application precedente Eo = 4.000.000f,
i = 12% et n = 5 ans
- Dresser le tableau de remboursement des emprunts ?
- Le tableau de remboursement avec periode de grace
 Dans ce cas seul les interets sont payes durant la periode de grace. On parle de differe de
paiement. Les remboursements du principal echu n’interviennent que durant la periode de
repaiement.

Application 3 :
Considerons un emprunt de 5.000.000f contracte pour 5 ans au taux d’interet de 12%
avec un differe de paiement de 2 ans.

Considerons les 2 cas suivants :

- Le cas ou une annuite constante est payee comme principal echu et les interets sont
calcules sur le solde restant du ?
- Le cas ou une annuite constante est payee sur la base du service de la dette ?
- Le tableau de remboursement avec periode de grace et capitalisation d’interets.

Si les interets sont capitalises, l’assiette n’est plus constante et on considere que le capital
place s’accroit chaque annee du montant des interets qu’il a produit. Lorsqu’on introduit dans
un schema de pret une periode de grace assorti de capitalisation d’interets, on suppose que ni
le capital ni les interets ne seront echus pendant la periode de grace. Donc les interets
augmentent la valeur du capital au debut de la periode de remboursement.

Application 4 :
Soit un emprunt de 12.000.000f contracte au taux de 15% pour une duree de 8 ans
dont 3 ans de differe de paiement.
- Dresser le tableau de remboursement de cet emprunt en considerant que l’annuite est
constante ?
-
b. Le tableau des investissements et renouvellements
Il s’agit de retracer l’ensemble des investissements et renouvellements pendant toute la
duree de vie du projet. Dans ce tableau ci apres on regroupe les couts de pre-exploitations et
les actifs immobilises.

Années 1 2 3
Désignations
1) Coût de pré exploitation

2) Actifs immobilises
- Terrain
- Bâtiment
- machine et matériel
d’exploitation
- matériel et mobilier de
bureau
- matériel de transport

TOTAL

c. Le tableau des amortissements des immobilisations

 Ce tableau montre d’une facon explicite la maniere dont il faut recuperer la valeur
d’origine de l’immobilisation. C’est une facon de “rendre mort“ le materiel utilise au plan
comptable.

Désignations Valeur Durée de 1 2 3 4 5 Valeur

d’origine récupération résiduelle
- frais de constitution
et d’établissement 3 à 5 ans
- Terrain 20 ans
- Aménagement et
installation 4 à 5 ans
- Mobilier de bureau 5 à 7 ans
- Matériel
d’exploitation 10 à 13 ans
- Matériel de transport 5 à 10 ans

Total

d. Le tableau des charges du personnel

Ce tableau retrace le nombre de salaries dans l’entreprise tout en precisant les categories
socioprofessionnelles. Chaque categorie ayant une remuneration qui lui est propre en partant
de la remuneration mensuelle on peut deduire le salaire global verse par l’entreprise au cours
d’une annee.

Postes Nombre de salaries Rémunération/ mois Rémunération/ an

Directeur
Ingénieurs
Techniciens
Secrétaires
Autres
Total rémunération
du personnel

e. Le tableau des depenses d’exploitation

Ce tableau retrace l’ensemble des consommations intermediaires de biens et services que
l’entreprise utilise dans le cadre de la production du bien ou du service.

Désignation 1 2 3
Matières premières
et/ou Marchandises
Energie
Maintenance
Loyer
Assurance
Emballage
Autres
Total
 f. Le tableau des charges d’exploitation
Ce tableau permet de degager les charges annuelles et de voir leur evolution dans le
temps.

Années 1 2 3
Désignation
Dépenses d’exploitation
Dépenses en personnel
Total

g. Le tableau des recettes d’exploitation

Ce tableau retrace l’ensemble des entrees d’argent provenant de la vente du bien ou du
service du projet.

Désignation Prix unitaire Quantité Montant

Vente
Total

h. Le compte de resultat previsionnel

Ce tableau permet de faire la projection dans le futur de l’ensemble des resultats
d’exploitation du projet.

Années 1 2 3
Désignations
Recette d’exploitation
Total des recettes (a)
Amortissement
Charges d’exploitation
Intérêt de l’emprunt
Total des charges (b)
Bénéfice avant impôt (a-b)
Impôt sur les bénéfices
Bénéfice après impôt

i. Le compte de tresorerie previsionnelle

Ce tableau prevoit les encaissements et les decaissements pour toute la duree de vie du
projet.

Années 1 2 3
Désignations
Fonds propres
Emprunt à long terme
Emprunt à court terme
Recette d’exploitation
Autres ressources
Total des ressources (a)
 Investissements
Charges
d’exploitation
Service de la dette
Dividendes
Autres emplois
Total des emplois (b)
flux net de trésorerie (a-b)
Flux net de trésorerie
cumulée

j. L’echeancier des flux financiers

L’objectif de ce tableau est de determiner le benefice actualise ou valeur actuelle nette.

Années 1 2 3
Désignations
Emprunt
Recettes d’exploitation
Total des inflows (a)
Investissement
Charges d’exploitation
Service de la dette
Total des outflows (b)
Cash flows nets (a-b)
Coefficient d’actualisation
(1+i)‾ ⁿ
Cash flows actualisés
Cumul des cash flows
actualisés

i - le taux d’actualisation (c’est le cout du capital). Ce taux correspond : soit au taux du

marche financier (c'est-a-dire le taux auquel on place ces fonds en bourse si on ne veut pas
investir ailleurs) ; soit le taux auquel on pourrait obtenir un emprunt pour financer
l’investissement. Il s’agit du cout reel de l’emprunt.

n = 1, 2, 3, etc… indique la date (annees)

(1+i)‾ ⁿ est toujours inferieur a 1, ce qui signifie que la valeur actualisee diminue avec le
temps.

k. Le bilan d’ouverture
Il presente la situation patrimoniale de l’entreprise des son ouverture. Le bilan d’ouverture
donne un tableau des moyens de l’entreprise sous 2 aspects :
- Leurs ressources au passif
- Leur destination economique ou emploi a l’actif

ACTIF PASSIF
- Valeurs immobilises - Capital propre
- Valeurs d’exploitation - Dettes à long et moyen terme
- Valeurs réalisables - Dettes à court terme
 - Valeurs disponibles
TOTAL : TOTAL :

Application 5 :
Un projet de creation d’une epicerie au Gabon permet de recueillir des informations
suivantes :
- En terme d’investissement, le promoteur a depense 3.752.900f dont 345.000f pour les
frais de constitution et d’etablissement ; 380.000f pour le depot et cautionnement ;
1.798.700f pour le materiel d’exploitation ; 250.000f pour le materiel de bureau ;
350.000f pour l’amenagement et l’installation et enfin 629.200f pour la marchandise.
- Le fonds de roulement s’eleve a 2.315.000f ;
- L’emprunt contracte aupres d’une banque de la place s’eleve a 4.067.900f tandis que
l’apport personnel represente 32,96% du cout total du projet qui est de 6.067.900f.
- Les marchandises au bout de 1 an couteront a l’entreprise 7.550.400f et auront une
progression de 3% chaque annee et les depenses en personnel sont de 8.520.000f
chaque annee.
- Le loyer s’elevera a 2.400.000f par an
- Divers et imprevus seront plafonne a 1.389.600f par an
- Autres charges (eau, electricite, telephone, publicite et promotion) couteront a
l’entreprise un montant de 2.344.800f par an.
- Les recettes s’eleve a 23.695.200f la premiere annee avec une evolution de 6% chaque
annee.
- Pour le tableau d’amortissement des immobilisations, la duree de recuperation de
l’amenagement et l’installation est de 5 ans, des frais de constitution et
d’etablissement 5 ans, du materiel d’exploitation 5ans et du materiel de bureau a 5 ans.

NB : Ce projet s’etend sur une periode de 10 ans avec un taux d’interet de 12%, un taux
d’actualisation de 12%, une duree de remboursement de l’emprunt de 5 ans, un amortissement
constant et les investissements seront renouveles apres 5 ans.

TAF : Dresser les tableaux de base du projet ?

II. Les indicateurs courants de rentabilite

Il s’agit des indicateurs les plus utilises dans l’evaluation et la faisabilite financiere. Ce
sont la valeur actuelle nette (VAN), le taux de rendement interne (TRI), le delai de
recuperation du capital (DRC), l’indice de profitabilite (IP), le seuil de rentabilite (SR) et le
point mort (PM).

a. La valeur actuelle nette (VAN)

La VAN est la difference entre la somme des cash flow nets actualises et l’investissement
initial. Si la VAN est positive alors l’investissement est rentable et s’il s’agit de deux
investissements differents l’entrepreneur devra choisir celui qui a la VAN la plus elevee.

VAN = Σcash flows actualises – investissement

 Si VAN= 0, cela signifie que la somme des cash flows nets actualises au taux i a
permis seulement de recuperer le capital investi.
  Si VAN ›0, alors il ya une rentabilite de l’investissement c'est-a-dire que non
seulement on a recupere la mise initiale mais on a en plus percu un excedent actualise
correspondant à la VAN du projet. Un projet d’investissement est d’autant plus
interessant que sa VAN est plus grande.

b. Le taux de rendement interne (TRI)

Le TRI d’un projet est le taux d’actualisation pour lequel la valeur actuelle nette est nulle.
Autrement dit, le taux qui permet d’egaler le decaissement du a l’investissement au cash flow
previsionnel genere par ce meme investissement.

c. Le delai de recuperation du capital (DRC)

C’est le temps necessaire a l’entreprise pour recuperer l’investissement initial grace aux
recettes nettes de tresorerie resultant du projet. Aussi, plus le DRC est court plus
l’investissement est repute interessant. On admet alors :
- le risque couru par l’entreprise est d’autant plus faible que le DRC est court ;
- la rentabilite est d’autant plus grande que le delai de recuperation du capital est court.

d. L’indice de profitabilite (IP)

Cet indicateur permet de mesurer le profit induit par 1fr du capital investi c'est-a-dire qu’il
mesure l’avantage susceptible d’etre tire d’un projet. Pour determiner l’IP il suffira de
calculer le rapport suivant :
VAN + 1
IP=
Investissement

- Pour qu’un projet soit acceptable il faut que son IP soit superieur à 1
- Un projet d’investissement est d’autant plus interessant que son IP est plus grand.

e. Le seuil de rentabilite (SR)

Il s’agit d’un concept de gestion tres important en creation d’entreprise pour estimer les
chances de reussite d’un projet. C’est le chiffre d’affaire minimum que l’entreprise doit
realiser pour couvrir toutes ces charges.

C. A xC . F
SR=
M .C.V

f. Le point mort (P.M)

Il s’agit ici de determiner la date à laquelle le projet a travers son chiffre d’affaire
commencera a etre rentable.

S.R
P.M = (360 jours )
C. A

Application :
La suite de l’application precedente.
- Calculer les differents indicateurs de rentabilite du projet ?

III. LES CONDITIONS DE FINANCEMENT D’UN PROJET

 La recherche du financement aupres des banques classiques, des etablissements de micro
finances et des bailleurs de fonds est la partie la plus difficile pour un promoteur puisqu’il est
en position de faiblesse, cela suppose qu’il n’a pas le choix devant ce financier qui lui impose
les delais de paiement et les taux d’interets.

Les sommes financees etant destinees au remboursement, le financier va se focaliser sur la

solvabilite (garantie) et la liquidite du projet (la disponibilite d’argent et la rentabilite). Le
financier doit pouvoir apprecier les garanties qui lui sont soumises par un promoteur. Ces
garanties peuvent etre des biens d’equipements, terrains, batiments qui seront cessibles au cas
ou le projet ne parvient pas a finaliser le remboursement. Le financier va se baser surtout sur
la rentabilite et la maniere dont cette rentabilite sera geree c'est-a-dire les benefices seront-ils
distribuable dans leur integralite ou une partie servira de provision pour les eventualites de
paiement de dettes et des investissements futurs ?

IV. Incidence de la fiscalite sur l’investissement

a. La fiscalite des entreprises

Toutes les entreprises quelle que soit leur forme juridique sont soumises au paiement de
l’impot. Cependant dans l’espace OHADA, les types d’imposition varient en fonction du
statut juridique. Les differents regimes d’imposition au benefice des entreprises sont resumes
dans le tableau suivant :

Formes juridiques Types d’impot

S.A Impôt sur les sociétés (IS)
S.A.R.L (minimum 2 associes) Impôt sur les sociétés
G.I.E - Impôt sur le revenu
- Impôt sur les sociétés sur option
S.U.R.L (associe unique personne - Impôt sur le revenu
Physique) - Impôt sur les sociétés sur option
S.U.R.L (associe unique personne Impôt sur les sociétés
Morale)

Les entreprises assujettis au paiement de l’impot sur les societes doivent quel que soit leur
resultat (perte ou profit) s’acquitter d’un impot forfaitaire de 1.000.000f chaque annee.

b. Repartition des benefices

Elle se fait en fonction du type d’entreprise et des normes legales en vigueur dans l’espace
OHADA. Elle tient compte de la reserve legale, de la reserve statutaire, et des reserves libres.
Ces reserves sont faites a partir du benefice apres impots.
- La reserve legale
Elle est obligatoire vis-a-vis de la loi et represente 10% du benefice net plafonne a 10% du
capital social.
- La reserve statutaire
Elle est prevue par les statuts et son taux depend des parties associees.
- Les reserves libres
Elles sont facultatives

L’analyse financiere s’interesse a la rentabilite de l’entreprise ou du projet. Elle met

l’accent sur la capacite d’un projet a pouvoir faire face a l’ensemble des depenses relatives au
remboursement des emprunts, a l’execution des depenses d’exploitation, a la recuperation de
l’investissement tout en permettant au projet d’etre rentable.

Chapitre 5 : LES OUTILS D’ORGANISATION D’UN PROJET

I. LA GESTION DES DELAIS

La gestion des delais d’un projet consiste a planifier l’ensemble des activites du projet
dans le temps et a les piloter de facon a respecter au mieux les engagements initiaux. Pour
cela, il faut planifier les activites quotidiennes et decomposer les grands objectifs strategiques
en resultats tangibles et realistes (livrables) de facon a organiser son temps et suivre ses
priorites au jour le jour. Suivant les projets, le type de tache, les ressources impliquees, les
methodes de management, l’estimation et la precision de l’estimation seront completement
differentes. Les methodes utilisees doivent etre adaptees au contexte pour fournir une
estimation la plus fidele possible. Ces estimations reposent sur la mise en place des outils
suivants :
- L’analyse fonctionnelle
- Le diagramme des travaux et des responsabilites
- Le PERT
- Le GANTT

 L’analyse fonctionnelle
Permet de cadrer les objectifs du projet en les representant et en les planifiant dans un
diagramme fonctionnel qui va permettre d’etudier un besoin afin d’obtenir un cahier de
charges fonctionnel qui doit etre valide par le client.

Exemple de diagramme fonctionnel

 Le diagramme des travaux et des responsabilites

o Diagramme des travaux (WBS : Work Breakdown Structure)
Il permet de decomposer les taches en lots de travail.

Exemple :
 o Diagramme des responsabilites (OBS : Organization Breakdown
Structure)
Ce diagramme permet d’attribuer a chaque tache du projet des ressources afin que les
responsabilites soient bien definies.

Exemple :

II. L’EVALUATION DES RISQUES

Chaque activite est source de risques : il s’agit de les identifier

et de definir les mesures applicables.

L'entrepreneur, par une vision positive et optimiste de son

affaire, minimise, voire omet de considerer certains evenements qui pourraient entraver la
bonne marche de ses plans. Dès lors, il s'agit d'identifier ceux qui sont presents dans votre
activite et de se preparer a leur apparition.

Le but de l’evaluation des Risques est de maitriser les principaux risques qui menacent un
projet, depuis les etudes prealables d'avant-projet, puis les etudes detaillees, la realisation, les
tests, jusqu'au deploiement et la mise en production ou l'exploitation du produit final.

Les risques peuvent etre identifies puis analyses a partir d'une classification des grandes
categories de risques declinees en sous-categories propre a chaque domaine d'activite et / ou
profession.
- les risques internes (organisation, management, production, etc.)
 - les risques commerciaux (marketing, marche, produit, etc.)
- les risques financiers (hausse des couts, des taux, etc.)
- les risques exogenes (risques ecologiques, juridiques, changements politiques, mode,
etc.)

Un dispositif de veille et de controle doit etre implemente, incluant un systeme de mesure

et d'evaluation des risques. Des mecanismes de contournement destines a pallier un probleme
avec pragmatisme. La gestion des crises, une organisation a prevoir sans oublier les plans de
secours et de continuite operationnelle a concevoir et a mettre en oeuvre, la prevention se
revele etre un investissement faible et rentable.

III. LA GESTION DE LA QUALITE

Le management de la qualite du projet comprend les processus et les activites de

l’entreprise realisatrice qui determinent la politique qualite, les objectifs et les responsabilites
en matiere de qualite, afin que le projet reponde aux besoins pour lesquels il a ete entrepris. Il
met en oeuvre le systeme de management de la qualite par le biais de la politique qualite, des
procedures et, en fonction des besoins, la mise en oeuvre d’activites d’amelioration continue
des processus tout au long du projet.

La vue d’ensemble des processus de management de la qualite du projet se

presente comme suite:
- Planifier la qualite - C’est le processus qui consiste a identifier les exigences et/ou les
normes de qualite applicables au projet et au produit, et a documenter comment la
conformite du projet sera demontree.
- Mettre en oeuvre l’assurance qualite - C’est le processus qui consiste à auditer les
exigences de qualite et les resultats des mesures du controle qualite, de facon a
s’assurer que le projet utilise les normes de qualite et les definitions operationnelles
appropriees.
- Mettre en oeuvre le controle qualite - C’est le processus qui consiste a surveiller et a
enregistrer les resultats des activites en rapport avec la qualite pour evaluer la
performance et recommander les modifications necessaires.

Le management de la qualite du projet porte a la fois sur le management du projet et de

son produit. Il s’applique a tous les projets, independamment de la nature de leur produit. Par
contre les mesures et techniques relatives a la qualite du produit sont specifiques au type de
produit genere par le projet. le nonrespect des exigences de qualite du produit ou du projet
peut entrainer des consequences negatives graves pour certaines parties prenantes du projet,
voire pour toutes.

IV. LA GESTION STRATEGIQUE DU PROJET

La gestion strategique consiste a gerer le projet en fractionnant celui-ci en plusieurs

gestions qui ont pour but la minimisation du cout du projet, le respect des delais et la
realisation de la rentabilite du projet. Nous distinguons une gestion de la production, des
ressources et de la commercialisation.
 a. La gestion de la production
Elle doit se porter sur la gestion des approvisionnements (coordonner l’ensemble des flux
d’information sous forme de commandes et les flux de biens et services en provenance des
fournisseurs du projet de sorte que le projet puisse fonctionner sans interruption tout en ayant
une bonne maitrise des couts supportes lors de l’approvisionnement) et sur la creation des
biens et services (mettre l’accent sur un certain nombre de problemes notamment la qualite
des produits, le lieu de stockage, le reglage des machines).

b. La gestion des ressources

Dans cette gestion nous retrouvons la gestion financiere (les ressources financieres
allouees au projet doivent etre utilisees dans les circonstances de ses activites), la gestion du
materiel (la materiel acquis doit etre gere, il merite une grande attention de la part des
techniciens qui doivent surtout veiller sur la maintenance. Le materiel obsolete doit etre
remplace au fur et a mesure de l’execution du projet et l’avance technologique doit etre prise
en compte) et la gestion du personnel (la gestion des ressources humaines est le socle de la
reussite du projet et celui-ci doit disposer d’une administration dynamique capable de
s’occuper des questions administratives, de papiers mais aussi de controle, de suivi et de
coordination de toutes les autres equipes sous sa tutelle).

c. La gestion commerciale
Il s’agit d’une part d’etablir les systemes de distribution (la gestion de la distribution
concerne les methodes de repartition du bien que doivent utiliser le projet afin de l’acheminer
vers les lieux de commercialisation tels que les centres commerciaux et les boutiques de
detaillants) et d’autre part ceux de commercialisation (une fois le produit sur les lieux de
vente, le service marketing va se charger de vulgariser et de promouvoir le produit afin
d’attirer la clientele vers les lieux de commercialisation en pratiquant de la publicite).

Chapitre 6 : LE SUIVI ET L’EVALUATION D’UN PROJET

Le suivi et l’evaluation interviennent au moment de l’execution du projet afin de

recueillir les informations relatives aux activites du projet a l’aide desquelles les indicateurs
de performances sont calcules et servent de comparaison avec ceux prevus dans l’etude du
projet. Un systeme de suivi et d’evaluation qui fonctionne bien est une composante essentielle
de la bonne gestion d’un projet. Un suivi et une evaluation realises en temps opportun et
fiables fournissent des informations utiles pour :
- Soutenir la mise en oeuvre du projet,
- Contribuer a l’apprentissage organisationnel et au partage des connaissances,
- Soutenir les principes de recevabilite et de respect des regles,
- Offrir aux parties prenantes, en particulier les beneficiaires, la possibilite de donner
leur avis et leur perception,
- Promouvoir et celebrer notre travail.

1. LE SUIVI D’UN PROJET

a. Definition du concept
 Le suivi consiste a collecter et a analyser systematiquement l’information pour suivre les
progres realises par rapport aux plans etablis, et verifier leur conformite avec les normes
etablies. Il permet d’identifier les tendances et les schemas qui se dessinent, d’adapter les
strategies et de guider la prise de decisions relatives a la gestion du projet.

b. Deroulement du suivi d’un projet

 Les types de suivi courants :
o Le suivi des resultats est axe sur les effets et l’impact du projet. Il s’agit d’une
forme d’evaluation visant a determiner si le projet/programme est en voie
d’atteindre les resultats planifies (produits, realisations et impact) et s’il a des
effets non recherches (positifs ou negatifs).
o Le suivi du processus (des activites) evalue l’utilisation des apports et des
ressources, l’avancement des activites et la realisation des produits. Il sert a
analyser ≪ comment ≫ les activites sont executees – leur efficacite en termes
de respect des delais et d’utilisation des ressources. Il est souvent mene
conjointement avec le suivi de la conformite et sert de point de depart a
l’evaluation de l’impact.
o Le suivi de la conformite verifie la conformite du projet avec les reglements
definis par les donateurs et les resultats attendus, les modalites des subventions
et des contrats, les lois et reglements publics locaux et les valeurs morales.
o Le suivi du contexte (de la situation) surveille l’environnement du projet,
notamment les hypotheses et les facteurs qui peuvent nuire a la realisation du
projet, mais aussi les imprevus. Il englobe le suivi de la situation locale ainsi
que le contexte plus large – politique, institutionnel, reglementaire et de
financement dans lequel est mene le projet.
o Le suivi des beneficiaires est axe sur la perception qu’ont les beneficiaires du
projet/programme. Il permet de mesurer la satisfaction et de recenser les
reclamations des beneficiaires, notamment en ce qui concerne leur
participation, la facon dont ils sont traites, l’acces aux ressources et les
changements apportes. Le suivi financier garantit les comptes par apport et
par activite dans des categories predefinies de depenses. Il est souvent mene
conjointement avec le suivi de la conformite et du processus.
o Le suivi organisationnel est axe sur la viabilite, le developpement
institutionnel et le renforcement des capacites dans le cadre du projet et au
niveau des partenaires.

 Methodologie de suivi :
o Suivi interne
Des reunions regulieres de l'equipe sont organisees entre le chef de projet et les
membres de l'equipe. Les points que l'equipe souhaite inscrire a l'ordre du jour sont
communiques au chef de projet au plus tard la veille de la reunion.

Un "journal de bord" est tenu a jour et permet de garder une trace des informations
communiquees, des problemes rencontres, des decisions prises, des responsables designes
pour mener a bien les actions et la date de realisation de l'action.

L'ordre du jour de la reunion est le suivant :

- passage en revue des points non encore clos du journal de bord,
- informations diverses du chef de projet,
 - presentation de l'avancement des activites de l'equipe par le responsable de l'equipe
(transmission d'un exemplaire du planning a jour sous forme MS Project ou Excel),
- examen des differents problemes et reports dans le journal de bord.

Le journal de bord est mis a jour et transmis a l'equipe projet dans les 24 heures qui
suivent la reunion. Si aucune remarque ou correction n'a ete formulee dans les deux jours qui
suivent, le journal de bord est considere comme valide.

o Suivi avec l'equipe du titulaire du marche

Le suivi du projet avec le titulaire du marche s'appuie sur deux comites :
- Le comité contractuel est preside par la personne responsable du marche. Sa frequence
est trimestrielle, son objectif est de rechercher une visibilite contractuelle, d'arbitrer
sur le respect des obligations contractuelles par les deux parties et de controler la
maitrise des couts.
- Le comité operationnel est preside par le chef de projet. Sa frequence est generalement
bimensuelle ou peut etre ajustee en fonction des periodes du marché, son objectif est
de suivre l'avancement du projet et d'arbitrer les points a faire remonter au comite
contractuel.

 Outils d’aide au suivi de projet

Le suivi d’un projet nous impose de verifier regulierement que le deroulement des travaux
est conforme aux previsions et, eventuellement, de sanctionner tout retard par une decision
immediate d’action corrective. Il est evident que tout retard sur des taches appartenant aux
chemins critiques et immediatement sous-critiques doit etre resorbe.

Le planificateur n’intervient que rarement dans cette phase. En effet, le suivi du projet
incombe au chef de projet qui doit s’approprier le planning, lequel devient pour lui un
instrument essentiel a l’efficacite de son pilotage operationnel.

Le chef de projet doit mettre en place un systeme d’information lui permettant d’avoir
tous les renseignements necessaires au controle permanent de son projet.
Ainsi, il est demande a chaque responsable d’informer immediatement le chef de projet :
- du lancement d’une tache,
- de son achevement,
- de tout retard avere ou previsible sur son deroulement,
- de toute modification du planning (logique ou duree des taches) sur des taches
ulterieures (reste à faire).

Des reunions periodiques des responsables sont organisees par le chef de projet pour
assurer la coherence de l’ensemble et prendre les decisions interessant plusieurs intervenants.
Un compte rendu notifie aux divers responsables les retards constates, leur origine et les
actions a mener pour les resorber. Un suivi regulier et l’analyse du reste a faire sont les
facteurs cles du respect des delais.

Rappelons l’interet qui s’attache a l’initiation du chef de projet a la methode PERT

pour mener efficacement ce type de reunion et prendre les decisions qui s’imposent.
Quelques tableaux, en guise d’outils, peuvent etre elabores pour mener à bien notre suivi :
- Tableau du suivi de l’avancement du projet,
- Journal de bord.
2- EVALUATION D’UN PROJET

a. Definition du concept
Evaluer un projet revient à mener une appreciation systematique et objective d’un projet,
en cours ou termine, de sa conception, de sa mise en oeuvre et de ses resultats. Le but est de
determiner la pertinence et l’accomplissement des objectifs, l’efficience en matiere de
developpement, l’efficacite, l’impact et la durabilite. Une evaluation devrait fournir des
informations credibles et utiles permettant d’integrer les lecons de l’experience dans le
processus de decision des beneficiaires et des bailleurs de fonds.

Il existe differents types d’evaluation, qui peuvent etre classés de diverses manieres.

 Selon le moment de l’evaluation

o L’evaluation formative est menee durant la mise en oeuvre d’un projet pour
ameliorer les performances et verifier la conformite.
o L’evaluation recapitulative est realisee au terme de la mise en oeuvre pour
mesurer l’efficacite et l’impact du projet.
o L’evaluation à mi-parcours est une evaluation formative conduite au milieu de la
phase de mise en oeuvre. Tout projet dont la duree depasse 24 mois doit faire
l’objet d’une analyse, d’une evaluation ou d’un examen a mi-parcours.
o L’evaluation finale est une evaluation recapitulative menee au terme de la mise en
oeuvre pour evaluer la mesure dans laquelle les objectifs prevus du projet ont ete
atteints.
o L’evaluation ex-post est effectuee quelque temps apres la mise en oeuvre pour
evaluer l’impact et la durabilite a long terme du projet.

 Selon les personnes qui menent l’evaluation

o L’evaluation interne ou autoevaluation est realisee par les responsables de la
mise en oeuvre d’un projet. Elle peut etre moins onereuse qu’une evaluation
externe et contribuer a renforcer les capacites et l’implication du personnel.
o L’evaluation externe ou independante est effectuee par des evaluateurs qui ne
font pas partie de l’equipe de mise en oeuvre et apportent ainsi un certain degre
d’objectivite et, bien souvent, un savoir-faire technique.
o L’evaluation participative est menee avec les beneficiaires et d’autres acteurs
cles, et peut favoriser leur autonomisation en renforcant leurs capacites, leur
implication et leur soutien.
o L’evaluation conjointe est le fruit d’une collaboration entre plusieurs partenaires
d’execution.

 Selon les techniques ou methodes d’evaluation

o Une evaluation en temps reel est une evaluation menee pendant la mise en
oeuvre du projet pour fournir des informations immediates sur les moyens
d’ameliorer la mise en oeuvre en cours.
o Une meta-evaluation est utilisee pour evaluer le systeme d’evaluation.
o Une evaluation thematique est axee sur un theme specifique.
o Une evaluation par secteur/ par groupe sectoriel porte sur un ensemble
d’activites, de projets ou de programmes connexes, generalement menes dans des
lieux differents et mis en oeuvre par plusieurs organisations.
 o Une evaluation d’impact est axee sur l’effet plutot que sur la gestion et
l’execution d’un projet. De ce fait, elle est generalement realisee apres
l’achevement du projet dans le cadre d’une evaluation finale ou d’une evaluation
ex-post.

b. Deroulement de l’evaluation d’un projet

L’evaluation est un important outil que vous pouvez utiliser pour demontrer que votre
projet se porte bien, pour ameliorer son rendement, pour accroitre sa capacite d’obtenir des
fonds et pour planifier et accomplir les objectifs que vous vous etes fixes.

Une evaluation donne une description complete d’un projet, a travers les
differents points qui constituent son deroulement, notamment :
- La creation d’un plan d’evaluation
- La mise en place dudit plan
- L’analyse et l’interpretation des donnees
- La communication des resultats de votre evaluation.

CONCLUSION

En conclusion, nous pouvons dire que le management de projet recouvre des notions
pluridisciplinaires et interdependantes ou interviennent des problemes de technique, de cout et
de delais, et surtout, il ne peut en aucun cas s’abstraire de la relation avec le client et les
fournisseurs. Il s’etend sur toutes les activites permettant de s’assurer que le projet se deroule
conformement a l’ensemble des objectifs.

Toutefois, le facteur-cle de succes le plus fondamental reside dans l'equilibre,

l'harmonie entre tous les elements du projet d'une part et entre le createur et son projet d'autre
part. C'est pour vous aider a vous approcher le plus possible de cette harmonie que nous vous
avons proposes les methodes et techniques contenues dans ce document.