Université Ibnou Zohr

Faculté des Sciences Juridiques Economiques

Et Sociales

Master Management Stratégique et Logistique

Les fondements de la performance RH et

son évaluation

Elaboré par :

Samir CHAQRI

Année universitaire 2008/2009

Introduction

I- Fondements de la performance RH

1- Définitions
2- L’approche universaliste
3- L’approche contingente
4- L’approche d’Ulrich

II- L ’évaluation de la performance

1-la notion d’évaluation

2-La méthode des indicateurs
3-La méthode d’Ulrich

Conclusion
Introduction :

La gestion des ressources humaines (GRH) a connu un essor considérable au cours des
dernières années et est devenue un sujet d’études auquel s’intéressent de plus en plus de
chercheurs, tant dans le domaine de la grande entreprise que dans celui des petites et
moyennes entreprises (PME). Les changements majeurs auxquels on a assisté à la fin du
20e siècle et l’incertitude croissante qui caractérise l’économie ont eu pour effet de
modifier sensiblement les conditions de réussite des entreprises, obligeant plusieurs
d’entre elles à réviser leur mode de gestion, de même que leur structure organisationnelle
et leur façon d’organiser le travail.

L’investissement dans les pratiques de GRH s’impose de plus en plus comme l’une des
solutions pouvant permettre aux entreprises d’augmenter leur productivité et d’accroître
leur capacité concurrentielle; il s’agirait même de l’un des leviers stratégiques les plus
malléables dont disposent les dirigeants pour améliorer la rentabilité de leur entreprise .

Alors que sont les fondements de la relation entre performance RH et Performance

organisation, et qu’est ce que signifie la notion de « performance RH » , quels sont ses
fondements et comment peut-on la quantifier et la mesurer ? Trouver des réponses à ces
questions est l’objectif de notre présent travail.
I. Fondements de la performance RH:

La performance ressources humaines est tributaire de la contribution de celles-ci à la création

de valeur et du coup à la performance organisationnelle. En effet, les bonnes pratiques de la
fonction ressources humaines produisent d’abord et surtout des résultats directs sur les RH et,
par la suite, des résultats indirects sur les plans organisationnel, financier et de la valeur de
l’action. Plusieurs approches ont tenté de mettre en avant le lien existant entre la performance
ressources humaines et la performance organisationnelles à savoir : L’approche universaliste,
l’approche de contingence, l’approche configurationnelle et l’approche d’Ulrich.

1) Définitions

a. La notion de performance :
L’origine du mot performance remonte au milieu du 19 ème
siècle dans la langue française. A
cette époque, il désignait à la fois les résultats obtenus par un cheval de course et le succès
remporté dans une course. Puis, il désigna les résultats et l’exploit sportif d’un athlète. Son
ème possibilités d’une
sens évolua au cours du 20 siècle. Il indiquait de manière chiffrée les
machine et désignait par extension un rendement exceptionnel. Ainsi, la performance dans sa
définition française est le résultat d’une action, voir le succès ou l’exploit. Contrairement à
son sens français, la performance en anglais « co ntient à la fois l’action, son résultat et
éventuellement son exceptionnel succès » Bourguignon
Dans le domaine de la gestion, la performance a toujours été une notion ambiguë, rarement
définie explicitement. Elle n’est utilisée en contrôle de gestion que par transposition de son
sens en anglais. Elle désigne alors l’action, son résultat et son succès. Pour expliquer la
performance, nous retiendrons la définition de Bourguignon car elle regroupe les trois sens
recensés ci-dessus et lui reconnaît explicitement son caractère polysémique. Ainsi la
performance peut se définir « comme la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que
soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens
strict (résultat, aboutissem ent) ou au sens large du processus qui mène au résultat (action)….»
Pour Lebas, la performance n’existe que si on peut la mesurer et cette mesure ne peut en
aucun cas se limiter à la connaissance d’un résultat. Alors, on évalue les résultats atteints en
les comparant aux résultats souhaités ou à des résultats étalons. Dans ce contexte, l’évaluation
de la performance peut être assimilée au « benchmarking »
La définition de Bourguignon s’applique autant à l’organisation qu’à l’individu : « est
performant celui ou celle qui atteint ses objectifs ». La performance étant définie, il convient à
présent de s’intéresser à sa mesure. Comment mesurer la performance d’une entreprise, d’une
activité, d’un produit, d’une personne ?

b. La performance ressources humaines

L’adjonction du terme performance à celui de ressources humaines peut paraître surprenante.
Alors que le premier renvoie à des idées de mesure, de quantification et d’évaluation, le
second est généralement associé à l’Homme e t à sa complexité. Admettons cependant que le
rapprochement de ces deux termes n’est plus si surprenant. Depuis les travaux de l’école des
relations humaines, et plus récemment le développement d’une approche stratégique des
ressources humaines avec la RBV (resource based view of the firm), la contribution des
ressources humaines à la performance des entreprises est généralement admise.
Les évolutions des modes de production, ainsi que celles de l’environnement concurrentiel ont
également contribué à renforcer cette idée. D’un côté, les transformations des configurations
productives ont rendu centrale la place des hommes sur la chaîne de valeur ; elles ont fait
passer l’individu du statut de simple exécutant dans le modèle taylorien à celui de «
coordinateur » et de « développeur » dans les systèmes hommes-machines-clients . De l’autre,
l’agressivité et l’instabilité de l’environnement concurrentiel renforcent l’impératif de
performance. Face à l’imprévisibilité des changements et des discontinuités de l’activité, la
fonction RH, au même titre que les autres fonctions de l’entreprise, se trouve confrontée à une
exigence de plus en plus forte : celle de contribuer davantage — et de montrer cette
contribution — à la performance de l’entreprise.

2) L’approche universaliste
L’approche universel le voudrait que les pratiques les plus reconnues de GRH aient un effet
positif partout où on les applique. Suivant ce modèle, l’application d’une ou de plusieurs
pratiques de GRH pourrait influencer directement la performance d’une entreprise. Cette
approche est également désignée sous l’appellation de ― best practices ” et de “ one best way
”. C’est ainsi que certaines études ont trouvé une relation positive entre les programmes de
partage des profits et la performance organisationnelle et financière des entreprises. D’autres
ont identifié une relation positive entre la présence de pratiques de formation et une
augmentation de la productivité.
.
3) L’approche contingente
L’approche de contingence postule que l'impact des pratiques de GRH sur la performance d e
l'entreprise dépend de leur cohérence avec la stratégie globale de l'entreprise plus le degré de
cohérence entre la stratégie globale de l'entreprise et sa politique de GRH est important et plus
l'influence de la GRH sur la performance organisationnelle est forte. Ainsi, Wright et al.
affirment que les entreprises affichent de bonnes performances lorsqu'elles possèdent des
compétences humaines compatibles avec sa stratégie. La relation peut être également
envisagée dans le sens inverse: les entreprises affichent de bonnes performances lorsqu'elles
développent des stratégies cohérentes avec les compétences de leur personnel. Parmi les
principales pratiques RH qualifiées de performantes, les auteurs citent celles liées aux
activités de rémunération incitative, à la participation des employés, à la formation et au
développement de la main d’œuvre, ainsi qu’à la sécurité d’emploi.

4) L’approche d’Ulrich
Le modèle d’Ulrich propose quatre grands rôles à la fonction RH : l’expert administratif, le
champion des sa lariés, l’agent de changement et le partenaire stratégique. Dans chacun de ces
rôles, la fonction RH doit s'efforcer de créer de la valeur pour les employés, les investisseurs
et les clients de l'entreprise.
Les quatre missions de la fonction RH peuvent être visualisés sur un schéma articulé autour
de deux axes : le premier, permettant de distinguer les missions RH avantage focalisées sur
les processus de celles concentrées sur les hommes. Le deuxième, faisant office de ligne de
démarcation entre celles tournées vers la gestion u quotidien et celles orientées vers une
gestion plus stratégique, davantage entrées sur l’atteinte d’objectifs futurs.
  l’expert administratif

L’expert administratif oriente son action de façon opérationnelle. Son objectif est ’optimiser
la gestion des tâches administratives et de contribuer ainsi au bon fonctionnement quotidien
de l’entreprise. À ce titre, il s’efforce de fournir, auprès e ses clients internes, un service de
qualité, pour un coût réduit. Cette orientation e fait guère débat : agir comme opérationnel
efficace dans l’administration du personnel est une mission très tôt confiée à la fonction. La
fonction RH mobilise es moyens humains et matériels ; elle doit avoir comme les autres
fonctions support une productivité exemplaire. Tel est l’essentiel du raisonnement.

 Partenaire stratégique

La fonction ressources humaine doit aider l’organisation à atteindre ses objectifs stratégique
et faire en sorte que la stratégie RH supporte la stratégie d’entreprise. Ceci impli que que la
fonction ressources humaines doit participer avec efficacité à la définition de la stratégie de
son entreprise.

 Agent de changement

L’agent de changement apporte une contribution active à la transformation des organisations.

Il peut intervenir en amont pour vérifier la faisabilité du changement et identifier les
conditions de succès (diagnostic), le préparer formation, communication interne) et au cours
de celui-ci pour encourager et diffuser le changement.
  Champion des salariés

Celui-ci doit être considéré, dans une approche client-fournisseur, comme un client interne
dont la satisfaction est essentiel à la création de valeur et à la réussite de l’entreprise. Il faut
connaître ses besoins, ses attentes en matière d’équité, d’employabilité, d’épanouissement,
d’éthique et d’écoute.

II- L’évaluation de la performance RH :

1) la notion d’évaluation
Selon Aubert, Gilbert et Pigeyre « Evaluer, c’est produire un jugement de valeur sur un objet
ou un ensemble d’objets, d’êtres, de phénomènes, d’événements. Tout acte d’évaluation
implique la référence (explicite ou implicite) à une échelle de normes ou de valeurs dont
l’origine est soit interne à un individu donné, soit partagé par un ensemble plus ou moins large
d’individus »
Quant à Michel Feutrie ; « l’évaluation évoque l’idée de mesure, de positionnement par
rapport à une norme et à une référence … ».
Pour Le Petit Larousse, évaluer c’est « déterminer la valeur, le prix, l’importance de quelque
chose »
Dans ce chapitre, on va tenter d’ étaler le contenu de deux méthodes distinctes qui servent
comment plate- forme d’évaluation de ce que l’on appelle la performance RH à savoir la
méthode des indicateurs et celle de Dave Ulrich

2) La méthode des indicateurs

De la multitude des indicateurs ayant pour objet l’ évaluation de la performance RH , nous en

retenons quelques uns que nous regroupons sous les grandes rubriques suivantes :

 Les indicateurs qui on trait à la productivité des ressources humaines et les facteurs
qui y sont étroitement associés
 Les indicate urs relatifs à la satisfaction des individus au service de l’organisation
(indicateurs de climat social)
  Les indicateurs relatifs à l’évaluation que les autres services font de la contribution
fournie par le service des ressources humaines, ou encore les indicateurs relatifs à
l’évaluation que le service des ressources humaines fait de sa propres contribution.

 Les indicateurs relatifs à la productivité des ressources humaines

La productivité renvoie habituellement au rendement obtenu d’une ressource par r apport à

l’utilisation de cette ressource au cours d’une période donnée. Cet indicateur se traduit par le
rapport extrant/intrant. Pour la productivité des ressources humaines, l’indicateur peut prendre
l’une ou l’autre des formes suivantes :

Productivité = Valeur ajoutée / Nombre d’heures travaillées

Ou :
Productivité = Quantités d’unités produites × Prix / Nombre d’heures × Nombre
d’employés

D’autres phénomènes reliés au rendement ou à la productivité, tels que le roulement du

personnel, l’absentéisme, les accidents et les maladies professionnelles, les arrêts de travail et
la mauvaise qualité. Ces indicateurs expriment la fréquence ou la gravité et se calculent par
les formules suivantes.

Le taux de roulement (T.R) :

T.R = Nbre d’employés qui quittent l’organisation au cours d’une période

donnée×100 / Nbre moyen d’employés au service de l’organisation au cours de
cette période.

L’absentéisme :

Sur ce point, il est utile de faire la distinction entre la fréquence et la gravité de l’absentéisme.
La première renvoie à la quantité des absences et la seconde au nombre de jours perdus à
cause de ces absences.

Taux de fréquence = Nbre d’épisodes d’absence au cours d’une période donnée /

Nbre moyen d’employés au cours de cette période.
 Taux de gravité = Nbre de jours perdus à cause des absences d’une période donnée
× 100 / Nbre de jours ouvrables × Nbre moyen d’employés au cours de cette
période.

La mauvaise qualité ou les défauts de fabrication :

On retrouve sous cette rubrique les formules suivantes les plus connues :

Taux de qualité = Nbre d’unités imparfaites ×100 / Nbre d’unités produites

Taux de rejet = Nbre de pièces ouvrées et rejetées ×100 / Nbre de pièces ouvrées

Taux de retouches = Nbre de retouches effectuées ×100 / Nbre d’unités produites

Taux de retours = Nbre de retours ×100 / Nbre d’unités produites

Il est à signaler que l’u tilisation des données doit faire appel à la prudence, puisque les
dysfonctionnement ainsi mesurés ne sont pas tous attribuables à la manière dont on utilise les
ressources humaines d’une organisation. Par exemple, des équipements et des installations
défectueux peuvent être à l’origine de la mauvaise qualité du produit ou du service.

 Les indicateurs relatifs à la satisfaction des employés

Ces indicateurs sont exprimés en pourcentage des employés qui sont plus ou moins satisfaits
de leur travail et des conditions physiques, économiques et psychologiques inhérentes à son
accomplissement. Les pourcentages sont établis à l’aide des questionnaires d’attitudes
administrés aux employés et aux cadres d’une manière régulière afin de pouvoir comparer et
vérifier si le degré de satisfaction au travail s’améliore ou se détériore au cours d’une période
donnée. Ces questionnaires vise à évaluer l’écart entre les attentes des personnes au travail et
la perception qu’elles se font de leur situation de travail. La différ ence entre les attentes des
employés et leur perception du travail fournit une évaluation très adéquate du degré de
satisfaction.
Il s’agit donc de mettre au point un questionnaire retenant tous les éléments importants qui
caractérisent le travail en lui-même et la situation de travail. Chacun des énoncés doit être
accompagné d’une double question, à savoir :

1- ce que vous attendez (de votre travail ou de votre situation de travail)

2- la perception que vous en avez actuellement (positive ou négative)

Ce ques tionnaire n’est qu’un exemple d’instrument qui peut être conçu par le service des
ressources humaines. Seuls les énoncés qui couvrent bien la réalité de la situation de travail de
chacune des grandes catégories de personnel doivent être retenus.

 les indicateurs relatifs à la contribution du service des ressources humaines

 L’évaluation effectuées par les responsables des autres services

La raison d’être du service des ressources humaines est de fournir des conseils et d’accomplir
des activités de soutien administratif pour faciliter le travail des cadres hiérarchiques qui
oeuvrent dans les autres services ou unités opérationnelles. Dés lors, il semble logique de
questionner ces responsables sur la façon dont ils évaluent la contribution fournie par le
service des ressources humaines.

A cet effet, il s’agit de préparer un questionnaire et de l’expédier à tous les responsables

hiérarchiques en leur demandant s’ils sont satisfaits des conseils fournis et des programmes
d’action mis de l’avant par le service des ressources humaines. Les questions peuvent porter
par exemple sur les points suivants :

 Les méthodes de recrutement et les méthodes de sélection ;

 Les systèmes de rémunération ;
 Les procédures d’affectation des personnes ;
 Les programmes de formation
 ……etc.
  L’évaluation effectuée par le service même des ressources humaines

Cette approche consiste à demander à tous les conseillers qui oeuvrent au sein du service des
ressources humaines de procéder à leur propre auto-diagnostic. Cette méthode permet
d’établir un profil des forces et des faiblesses dans le domaine des ressources humaines.
L’information recueillie à l’aide de cet instrument couvre huit éléments importants de la
GRH :

1) L’importance que la direction générale accorde au secteur des ressource s humaines ;

2) La sélection du personnel
3) La formation
4) Les relations de travail
5) La qualité de vie au travail
6) La rémunération
7) Les relations entre les contremaîtres et les employés
8) La situation des cadres dans l’entreprise

Le guide est ainsi construit qu’il permet d’attribuer une cote moyenne d’appréciation pour
chacun des ces huit secteurs. En reportant ces cotes moyennes sur un tableau, il est possible
de tracer un profil qui dégage les forces et les faiblesses de l’entreprise en matière de GRH.

3) La méthode d’Ulrich

Dave Ulrich, comme on l’a vu précédemment, édicte pour chacun des 4 rôles qui sont d’après
lui assigné au service RH comment nous pouvant évaluer la performance RH.

 L’évaluation de la performance RH dans l’optique de l’expert administratif :

À ce rôle opérationnel correspond une évaluation de la « performance opérationnelle RH »
par laquelle on s’intéressera essentiellement à la qualité et aux intrants des processus RH : les
effectifs consacrés à la fonction (ratio effectif de la fonction/effectif géré) et les coûts (charges
de personnel, dépenses de fonctionnement, etc.).
De manière additionnelle, c’est dans cette perspective qu’il faut sans doute placer la vogue
actuelle des évaluations comparatives.
L’ennui de cette optique est que si l’on par vient assez aisément à chiffrer des coûts, qui eux
sont observables, l’on sait souvent mal définir ce que recouvre « un service de qualité ». Les «
standards du marché » et autres « meilleures pratiques » sont plus faciles à invoquer qu’à
identifier et à appliquer. Aussi, lorsque ce rôle prédomine, le danger réside dans la seule
recherche de rendement au sens le plus traditionnel.
Comme pour tout centre de coût, on s’efforcera alors de réduire cette « coûteuse activité de
gestion », au profit d’activités jugées productives. À l’instar du cas n°1, on voit que l’essentiel
du coût de la GRH résidant dans des activités où la création de valeur est faible (processus
d’administration du personnel et de paie), on se focalise sur leur automatisation (dans d’autres
cas leur externalisation). Avec les technologies de l’information et de la communication, le
DRH pourra davantage – pense-t-on – se consacrer à la gestion du changement et au
développement de la stratégie. Que les DRH puissent se dégager des tâches administratives
pour investir le champ de la stratégie d’entreprise reste, hélas, le plus souvent un vœu pieux.
On ne gère effectivement que ce que l’on repère. Une orientation trop marquée sur les coûts
ne risque-t- elle pas d’engager dans des campagnes productivi stes successives laissant de côté
la contribution de la fonction RH à la création de valeur et son usage comme levier
d’efficacité ?

 La DRH champion des employés : évaluer la satisfaction des « clients internes »

Afin d’évaluer le niveau de satisfaction d es salariés et de mettre en place des outils de
rétention ciblés en direction de certaines populations, l’enquête de satisfaction se pose comme
étant le principal outil d’évaluation. Cette enquête peut aussi bien être effectuée en interne
qu’en externe. Le recours à un prestataire extérieur, supposé neutre, est la voie la plus
habituelle pour évaluer le niveau de satisfaction des « clients internes » et identifier les
différentes sources d’insatisfaction. De manière plus courante, l’entretien annuel
d’appréciation peut constituer un moyen d’assurer cette mission.
L’enquête de satisfaction permet à l’entreprise d’identifier certaines sources de
mécontentement qui peuvent parfois révéler des dysfonctionnements.

 L’évaluation de la performance RH dans l’optiqu e du partenaire stratégique

Afin d’évaluer la fonction RH sur cette mission, il est indispensable de procéder à la
traduction des objectifs génériques en objectifs « RH ». Il y a donc en amont un véritable
travail de reformulation nécessitant, d’une part, une grande connaissance des processus de
création de valeur dans l’entreprise et, d’autre part, la construction d’un corps d’hypothèses
sur des liens de causalité. L’un des outils les plus formalisés et le plus emblématique de cette
posture est le tableau de bord prospectif RH, ou HR Scorecard. Le cas n° 3 nous donne une
illustration de cette démarche.
Devenir « partenaire stratégique » ne se décrète pas. Encore faut- il qu’il y ait une stratégie,
qu’elle soit formulée et que le DRH soit impliqué, d’une manière ou d’une autre, dans la prise
de décision stratégique. Le positionnement de la fonction RH en tant que « partenaire
stratégique » ne peut être réalisé qu’avec le soutien de la direction générale. Dans le cas n°3,
le projet a été lancé suite à une réflexion visant à définir les stratégies des ressources
humaines compte tenu de la stratégie globale de développement de l’entreprise. L’impulsion
du projet a donc été donnée au niveau de la direction du groupe, condition essentielle à la
réussite d’un tel projet.
Les professionnels RH ont été étroitement associés à ce travail.

 L’évaluation de la performance RH dans l’optique de l’agent de changement

Évaluer la performance RH dans cette perspective consiste en particulier à évaluer la capacité
de l’entreprise, de ses unités et de son personnel à changer. Le qualitatif a une place
importante dans une telle démarche (par exemple, dans le cas d’un audit de culture, ou encore
dans celui d’une évaluation de l’employabilité de salariés confrontés à un changement
technologique). Mais l’exemple du cas n°4, rapporté dans l’encadré ci -après, montre qu’il y a
place aussi pour des indicateurs quantitatifs, les freins et aides au changement pouvant avoir
leur source dans des données précisément objectivables.
La notion d’agent de changement recouvre des activités d’une grande diversité. S’il est
généralement attendu que les équipes RH accompagnent le changement en organisant des
programmes de formation spécifiques et des opérations de communication interne, il est plus
rare de leur confier un rôle d’évaluateur dans ce changement.
Évaluer la capacité d’une organisation à changer et ainsi faciliter ce changement est une
action à la fois hautement valorisée, difficile à pratiquer et parfois peu réaliste. Elle suppose
une posture qui fait souvent défaut aux professionnels RH et, sur ce plan, les rend souvent peu
crédibles au regard de leurs clients internes :
Il s’agit sans doute moins d’une incapacité inhérente aux acteurs que d’une difficulté à assurer
simultanément des rôles contradictoires. On peut cependant estimer que dans les grandes
organisations et lorsque les enjeux sont particulièrement importants, la DRH peut avoir une
contribution affirmée sur ce plan dès lors qu’elle y affecte une équipe entièrement dédiée, à
l’exemple du cas
Conclusion :
Les instruments que nous venons de citer ci-dessus de tracer un profil de la contribution des
ressources humaines et du service à la réalisation des objectifs organisationnels. Cependant,
tout en étant relativement simples et peu coûteux à utiliser, ils demeurent insuffisants dans
une perspective de gestion stratégique des ressources humaines.
Pour être en mesure de discuter d’égal à égal avec ses collègues des fonctions finance,
production, marketing, au moment de l’élaboration et de la mise en œuvre de la stratégie de
l’entreprise, le responsable de la fonction GRH devra procéder à la collecte et au traitement
d’informations. Ces informations quantitatives et qualitatives sur les ressources humaines
proviennent autant de l’environnement externe de l’organisation que de l’environnement
interne. A cette fin, d’autres instruments devront être mis au point au cours de la prochaine
décennie, instruments qui permettraient de couvrir tout l’éventail des informations sociales
pertinentes à une démarche stratégique.
Bibliographie :

Martory B. et Crozet D., Gestion des ressources humaines : pilotage social et

performance, DUNOD
Belanger, Benabou, bergeron, Foucher, Petit, Gestion stratégique des ressources
humaines, Gaetan morin
Jamoussi D. GRH et performance : Revue de la littérature
Ait Razouk A., Bayad M., gestion stratégique des ressources humaines : Une
analyse longitudinale
Besseyere des Horts C.H., La fonction RH doit-elle mesurer le retour sur
investissement RH pour être stratégique ?