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LA POLITIQUE DE LA QUALITE ET
DE LA PREVENTION DES RISQUES
LE PROJET LOGISTIQUE
Trois pôles d’activité clinique correspondant aux territoires de proximité de niveau 1, le Pays
d’Aix (2 pôles) et le Pays de Salon de Provence (1 pôle).
Ces pôles auraient regroupé l’ensemble des secteurs adultes et enfants (2 secteurs de psychiatrie
générale et un secteur de psychiatrie infanto-juvénile par pôle).
Un pôle clinique regroupant les prises en charge spécifiques et/ou intersectorielles dont le champ
restait à préciser.
La volonté de se caler sur le territoire de proximité de niveau 1 devait permettre d’assurer des
services polyvalents et coordonnés et faciliter une continuité de la prise en charge qu’elle soit somatique ou
psychiatrique.
Cette organisation n’a pas été retenue par le corps médical. Elle reste cependant envisageable à
moyen terme.
Une plus grande cohérence sera recherchée pour les autres secteurs, administratifs, techniques et
logistiques, en limitant le nombre de pôles et en recherchant l’optimisation des moyens ainsi que la
définition d’objectifs et indicateurs pertinents.
Le 2ème axe de la réforme « Hôpital 2007 » est la mise en œuvre de la contractualisation interne.
Dans ce cadre, les pôles recevront une délégation de gestion au moyen d’un contrat interne.
Cet objectif doit être atteint le 31 décembre 2006 pour une mise en place effective le 1er janvier
2007.
Pour cela, il est nécessaire de mettre en place une comptabilité analytique permettant d’assurer le
suivi des objectifs et la réalisation de ces contrats.
Une refonte du découpage en unités fonctionnelles médicales et budgétaires a été proposée et est en
cours.
Des réunions entre la Direction, les Chefs de services et les Cadres supérieurs ont permis de valider
une organisation sur le principe suivant : un centre d’activité budgétaire = une UF médicale ou
clinique déclinée en plusieurs UF budgétaires.
Des règles d’imputation des dépenses sur les UF budgétaires seront élaborées et rassemblées dans
un guide de bonne utilisation.
Le contrat devra prévoir les objectifs à atteindre, les moyens et indicateurs de suivi qualitatifs et
quantitatifs, les modalités d’intéressement collectif et les conséquences en cas de non-exécution du
contrat.
Sur ces bases, les principes généraux de la délégation des crédits dans le cadre de la
contractualisation interne ont été dégagés :
- Toute décision qui peut être déconcentrée doit l’être dans les limites du respect des missions
du Service Public et des textes réglementaires.
- Le contrat fait l’objet d’une négociation préalable entre le Directeur et le Chef du pôle afin
d’aboutir à un engagement réciproque.
- En matière de personnel médical et non médical, un effectif de référence est défini et il peut
être révisé en fonction de l’allocation des ressources à l’établissement et la répartition des effectifs ; il est
révisable chaque année.
Il est prévu la mise en œuvre d’un intéressement si le pôle dégage un résultat financier positif tout en
ayant atteint les objectifs fixés. Cet intéressement est collectif, le reversement financier lié à cet
intéressement est limité au 2/3 du résultat constaté, le tiers restant étant mutualisé au niveau de
l’établissement.
Les grands principes sont posés, il faut maintenant les valider et les formaliser pour une mise en
œuvre progressive dès le 1er janvier 2007.
Pour chaque professionnel exerçant dans un établissement de santé, la qualité du soin ou du service offert
constitue un fondement essentiel de sa déontologie.
Au sens qu’en donne l’Organisation Mondiale de la santé, la démarche qualité est une « une démarche qui
doit permettre de garantir, à chaque patient, l’assortiment d’actes diagnostiques et thérapeutiques qui lui
assurera le meilleur résultat en terme de santé, conformément à l’état actuel de la science médicale, au
meilleur coût pour un même résultat, au moindre risque iatrogène et pour sa plus grande satisfaction en
termes de procédures, de résultats et de contacts humains à l’intérieur du système de soins ».
Pour notre établissement, il ne s’agit pas d’une préoccupation nouvelle, des actions d’initiation d’une
politique qualité ayant été conduites dès 1997, avant que ne soit structurée la politique qualité à laquelle il
convient désormais d’impulser une dynamique plus globale.
La Cellule de Prévention et de Gestion des Risques associe à titre d’experts, des personnes référentes
de l’établissement, en particulier, les différents responsables des risques réglementés
Installée en janvier 2003, « sa mission est d’établir ou de récapituler les procédures et dispositifs d’alerte
dans les domaines de la matériovigilance, de la pharmacovigilance, de la sécurité des bâtiments et des
matériels techniques ».
Le Comité du Médicament
Installé en décembre 2001, il a pour mission d'étudier l'ensemble des problèmes liés à l'utilisation et à
l'environnement des produits pharmaceutiques et de définir des recommandations pour la bonne utilisation
des médicaments au sein de l’établissement.
Le Comité de Lutte contre les Infections Nosocomiales en place depuis plusieurs années avant la V.1,
a poursuivi ses actions dans son domaine d’attribution, jouant ainsi un rôle prépondérant.
Dès 1997, des actions d’initiation d’une politique qualité, ont été entreprises, en particulier dans le
domaine de la sécurité et la prévention des risques.
C’est en 2001-2002, que la politique qualité de l’établissement a pris une dimension plus globale avec
Depuis 2002, la politique qualité est formalisée par des programmes d’action validés par les instances de
l’établissement . Parmi les axes de travail les plus significatifs, citons :
- Accueil du patient, droits du patient (mise en place des dispositions de la loi du 4mars 2002) et
information sur l’offre de soins
- Actualisation du livret d’accueil et création de livrets structures
- Création du site internet.
GRH :
- Gestion de crise ; élaboration d’un Plan Canicule (2004) et d’un Plan Blanc (2005)
- Signalement des évènements indésirables : conception et test d’un système de signalement des
évènements indésirables.
- Amélioration de l’hygiène dans les unités de soins :
- Evaluation qualitative et quantitative de l’hygiène des locaux
- Amélioration des outils et des méthodes de nettoyage. Formation-action des ASH.
- Sécurité
Renforcement de la coordination de la gestion des risques techniques et environnementaux.
Amélioration de la sécurité dans l’établissement, avec la mise en place d’un contrôle des accès.
Cependant, les modes de fonctionnement (encore peu d’appétence pour le travail transversal, culture de
l’oralité et réticences à la protocolisation de pratiques professionnelles, difficulté à s’inscrire dans une
démarche de projet coordonné et programmé) doivent évoluer : la dynamique commune reste à
développer.
Pourtant, il existe un impératif pour faire vivre cette démarche : elle se doit d’être un projet commun.
L’envie de s’engager dans l’évaluation est, avant tout, un acte volontaire et responsable qui stimule les
savoir faire et valorise les savoir-être.
A défaut, les préoccupations d’évaluation risquent d’être réservées à des « esthètes de la qualité » qui ne
peuvent porter la dynamique institutionnelle sans le concours de tous.
Dans les établissements de santé, et tout particulièrement en psychiatrie, l’engagement des professionnels
se fait progressivement sous l’effet des exigences de la Haute Autorité de Santé. Nous devons désormais
nous inscrire dans une démarche consensuelle et continue.
Par le fait même qu’il s’agit d’une démarche de projets, la politique qualité doit se situer dans la
transversalité, avec pour buts :
• Faire travailler ensemble des personnes de métiers différents pour associer toutes les compétences
(avec une mise en commun des savoirs et des savoirs faire dans un but partagé).
• Orienter les efforts dans le sens de l’atteinte des objectifs du projet
• Confier au chef de projet la responsabilité d’une vision d’ensemble des objectifs poursuivis
• Décloisonner des services qui oeuvrent indépendamment les uns des autres.
Cela induit donc une volonté de coopération et de transparence, tout en garantissant la pluridisciplinarité
des équipes et le travail d’équipe.
La qualité résulte bien de la capacité à travailler efficacement ensemble
L’un des principes soutenant les actions d’amélioration de la qualité est la formalisation et le respect des
démarches professionnelles susceptibles de garantir la qualité, la conformité et la sécurité des prestations.
L’entrée de notre établissement dans les procédures d’accréditation (en 2001) puis de certification (en
2006) de son organisation et de la qualité de ses prestations, nous a amené à traduire une culture
multiple, variée et orale, en des procédures écrites, gages d’une certaine reproductibilité des processus
et d’une traçabilité aujourd’hui indispensables. Sans tomber dans le piège du tout écrit, nous devons
trouver le bon équilibre afin que la démarche qualité soit viable et s’inscrive dans le quotidien des
professionnels.
Il importe ainsi de mieux former les professionnels qui le souhaitent, et en particulier les cadres soignants,
administratifs et techniques à la démarche d’amélioration continue de la qualité, ainsi qu’aux attentes de la
Haute Autorité de Santé :
Il sera composé de
• Membres de l’équipe de direction
• Président de la CME ou son représentant
• Représentants des instances (CTE, CHSCT, CSIRMT) désignés notamment pour siéger au
sein de la sous-commission des vigilances sanitaires (cf. paragraphe 3.2.1 ci-après)
• Membres de la Mission Qualité
• Responsables des vigilances
Au sein de la Direction du Pôle Patients, des Affaires Générales et de la Qualité, la Mission Qualité :
• Coordonne la réalisation des actions définies par le Comité Qualité et Prévention des
risques .
• Anime le réseau de référents qualité, et leur apporte une contribution méthodologique
• Organise le recueil et le suivi des « évènements indésirables », en étroite relation avec les
professionnels concernés qui en assurent le traitement.
• Propose et anime des actions d’information et de formation en vue du développement de la
politique d’amélioration de la qualité
Conformément aux dispositions du décret n°2006-550 du 15 mai 2006 relatif aux sous-commissions de la
Commission médicale d’établissement qui prévoit la constitution d’une ou plusieurs « sous-commissions
chargées de contribuer à la qualité et à la sécurité des soins », sera créée une sous-commission
« vigilances sanitaires » regroupant toutes les instances actuellement dédiées à ces missions (CLIN,
COMEDIMS etc…).
Celle-ci contribuera, par son avis et ses propositions au suivi des vigilances sanitaires, et dans ce champ
d’activité, à l’évaluation des pratiques professionnelles.
La mise en œuvre de cette politique sera confiée à une Equipe Opérationnelle, chargée de mettre en
œuvre et d’évaluer le programme d’actions de la sous-commission. Elle aura un rôle d’expert dans la
gestion des risques sanitaires. Intervenant au premier niveau dans le choix des méthodologies relatives
aux différentes actions à entreprendre, elle organisera le recueil et le traitement des données de la
surveillance, coordonnera et participera à la formation des professionnels dans le domaine de la gestion
des risques sanitaires. En outre, elle participera à la mise en place des mesures réglementaires et réalisera
les investigations nécessaires lors de la survenue d’évènements inhabituels.
Dans le cadre des EPP concernant les vigilances sanitaires, cette Equipe Opérationnelle représentera une
« véritable référence » en matière de méthodologie (organisation des enquêtes au regard des contraintes
d’échantillonnage, choix des techniques d’évaluation, analyse bibliographique, traitement et interprétation
des résultats…). Dans ce domaine, l’interprétation des résultats est absolument conditionnée par
l’organisation de l’enquête et on s’expose à recueillir des données inutilisables si le volet statistique de
l’étude n’a pas été pris en compte suffisamment tôt. Les pharmaciens membres de l’actuelle Equipe
Opérationnelle d’hygiène disposent des compétences en statistique et épidémiologie permettant de
répondre à cette problématique.
Pour la mise en œuvre de cette nouvelle organisation des vigilances sanitaires, il sera proposé (COM)
d'augmenter le temps médical ou pharmaceutique (+ 2 vacations pour disposer d’un mi-temps), le passage
à plein temps de l’infirmière hygiéniste, et l’attribution d’un mi-temps administratif, en articulation avec
la Mission Qualité (les profils de postes devront s’inscrire dans le cadre des activités transversales définies
par le Comité Qualité et Prévention des risques).
II-3.3.1 - Susciter l’intérêt des acteurs de terrain : des référents qualité au sein des équipes :
La mise en œuvre des différentes actions, doit pouvoir prendre appui sur un réseau de référents dans
l’ensemble des services (médicaux, médicotechniques, administratifs et logistiques).
En particulier, afin de relayer la mise en œuvre du programme d’actions, il serait particulièrement utile
que soit désigné dans chaque unité de soins un correspondant médical et paramédical. Ces correspondants
faciliteraient la mise en œuvre des actions engagées à travers leur participation :
- Promouvoir auprès des patients et des personnels les actions de prévention en santé
publique (tabagisme, nutrition)
Nous devons donc interroger nos pratiques afin d’identifier nos point forts et nos points faibles, ainsi que
toutes les occasions d’apporter des améliorations.
Par ailleurs, l’évaluation des pratiques professionnelles est devenue une obligation législative.
Aujourd’hui, elle suscite certes de nombreux débats en psychiatrie dans la mesure où les référentiels dits
de bonne pratique ne sont pas reconnus comme une « norme » de comparaison acceptable pour l’ensemble
de la profession1
Notre établissement, préparant la 2ème visite de certification de la HAS, a suscité une première approche
des démarches d’évaluation des pratiques professionnelles. Plusieurs équipes se sont investies : leurs
travaux vont permettre une réelle amélioration de la prise en charge.
Pour l’avenir, l’enjeu pour tous les professionnels « est cette mise en conformité des pratiques avec une
pratique de référence à l’aune de laquelle les pratiques professionnelles seront évaluées ».2
- Coordonner la gestion des risques couvrant les soins, la logistique, les bâtiments, la
sécurité informatique, les ressources humaines.3
Le risque est une situation non souhaitée ayant des conséquences négatives résultant de la survenue d’un
ou plusieurs évènements dont l’occurrence est incertaine.
La mise en place d’une politique de gestion des risques nécessite l’instauration de règles institutionnelles
concernant le partage d’informations sur les risques et l’adhésion des différents acteurs. Dans ses
principes et dans ses méthodes, la gestion des risques s’appuie sur la déclaration et l’analyse des
accidents ou incidents pour éviter qu’ils ne se renouvellent.
Avec une préoccupation d’intérêt collectif, elle organise la transparence et la recherche des causes : elle
suppose de pouvoir identifier et analyser des situations qui intègrent des défaillances humaines.
La Cellule Prévention et gestion des Risques a œuvré dans ce sens, élaborant, testant et implantant l’outil
de travail indispensable qu’est le signalement des événements indésirables. Le repérage des évènements
indésirables a pour objectifs de :
Cependant nos efforts doivent porter collectivement sur la viabilité d’un tel système dans notre
établissement : faire vivre ce système en y faisant adhérer les professionnels.
1
« Pour une démarche qualité en psychiatrie appliquée aux pratiques professionnelles… et aux référentiels de prise
en charge » Pr Hardy-Baylé, L’information psychiatrique 2006 : 82
2
Id.
3
Anhoury & Schneider. Gestions hospitalières Janvier 2003. P31
Le développement d’une politique qualité et en particulier l’évaluation, nous obligent à développer les
compétences méthodologiques afin que tous les professionnels qui le souhaitent soient en mesure de
participer à ces démarches d’analyse des processus et d’évaluation.
La certification ISO consiste en une reconnaissance externe portée sur l’aptitude à mettre en œuvre
l’organisation et les moyens pour satisfaire ces attentes. Elle ne vise ni à évaluer les pratiques médicales ni
à apporter une expertise sur les compétences médicales et soignantes.
C’est une démarche volontaire qui s’organise autour d’un audit initial réalisé par un organisme
certificateur indépendant. La délivrance du certificat est remis en jeu tous les 3 ans mais chaque année, un
audit de sui est assuré.
Cette démarche est désormais développée par de nombreuses structures de santé, notamment des
établissement de santé mentale : il paraît souhaitable que nous nous engagions progressivement dans cette
voie qui permet aux équipes qui le souhaitent de s’y investir à leur rythme et sur des thématiques qu’elles
proposeront.
La logistique d’un établissement hospitalier comprend un certain nombre de missions dont l’objectif est
de participer activement à la qualité des prestations délivrées aux usagers de l’hôpital. Les services
participants à cette fonction logistique sont donc placés en situation de prestataires de service. Leur
mission est la recherche de l’adéquation des moyens aux besoins et aux attentes des patients, de leur
entourage et des professionnels de l’établissement avec le meilleur rapport qualité/prix.
Les prestations fournies doivent donc être adaptées aux besoins spécifiques des patients d’un
établissement psychiatrique. Elles doivent prendre en compte la maîtrise des risques grâce à des
protocoles et des évaluations régulières des pratiques et des dispositifs. Elles doivent également respecter
strictement la réglementation et intégrer la dimension « prévention ».
Les fonctions logistiques au sens large sont confiées au Centre hospitalier Montperrin à la Direction des
Services Economiques, logistiques et des Travaux et peuvent être regardées au travers de différentes
fonctions :
Objectif :
Affiner la réponse aux besoins des services de soins en les aidant à mieux définir
leurs demandes,
Améliorer la gestion des stocks et diminuer leur niveau,
Optimiser et fiabiliser les procédures d’achat.
Cette organisation repose sur deux principes fondamentaux, d’une part la recherche d’une plus grande
optimisation des crédits disponibles et d’autre part, le respect des règles de l’achat public. Ces deux
impératifs nous conduisent à développer le recours aux marchés publics, et ce malgré la lourdeur induite
des procédures.
• Etablir une politique rationnelle d’achat visant à accroître le volume des achats afin
d’obtenir des tarifs avantageux. La multiplication des niveaux d’appréciation des besoins
conduisant à un découpage des achats et à une augmentation des coûts contraires au but
recherché.
Elle disposera de 2 E.T.P. mis en place par redéploiements émanant des services économiques et des
services techniques.
Diminuer le nombre de lieux de stockage et professionnaliser les fonctions de gestion des stocks.
La grande diversité des produits stockés a conduit à un éclatement des points de stockage. Une réflexion
interne doit pouvoir conduire à une centralisation des produits stockés par nature (magasin général,
services techniques, pharmacie) et donc à une diminution des lieux de stockage.
A partir de cette nouvelle organisation, la gestion des stocks devra être professionnalisée et nécessitera un
poste supplémentaire de magasinier. Ce poste pourra être pourvu par redéploiement.
Les circuits d’approvisionnement devront pouvoir être maîtrisés depuis l’expression des besoins par les
services utilisateurs jusqu’à la livraison.
La démarche H.A.C.C.P.4 a été initiée dans l’établissement en septembre 1995. C’est la première
démarche qualité de ce style dans une unité centrale de production hospitalière dans la Région.
L’établissement dispose donc maintenant d’une habitude certaine d’intégration de ces normes dans ses
pratiques quotidiennes.
Conformément, aux objectifs fixés dans le précédent projet d’Etablissement, le C.L.A.N.5 a été mis en
place en remplacement de la commission des menus. Il se réunit régulièrement 3 fois par an.
La mise en place de cuisiniers « référents » chargés individuellement des relations avec les unités de soins
a été abandonnée au profit d’une représentation soignante de chaque unité dans le CLAN.
L’achat d’un camion frigorifique ainsi que l’équipement dans les unités de soins d’armoires frigorifiques
ont permis de procéder à une seule livraison par jour des sites. Les barquettes polymère ont été
abandonnées au profit de barquettes polypropylène.
Le restaurant du personnel « Le Lotus » a entièrement été rénové en conformité avec les prescriptions des
services vétérinaires. Une prestation de qualité y est délivrée en gestion directe par la cuisine centrale.
4
Démarche H.A.C.C.P. (Hazard Analysis Control Critical Points) Outil d’analyse des risques alimentaires.
5
C.L.A.N. Comité de Liaison, d’Alimentation et de Nutrition
le règlement définitif des problèmes d’étanchéité des sols. Des travaux importants devront
être réalisés prochainement pour la réfection totale de l’étanchéité des sols. Le défi à relever est la
poursuite d’une prestation de qualité pendant la durée des travaux.
globalement, la satisfaction enregistrée, tant par le personnel que par les patients, est bonne
et ce niveau doit être maintenu. Compte tenu du contexte économique, il est nécessaire de
poursuivre les efforts pour obtenir un meilleur rapport qualité/prix.
Réaliser les travaux nécessaires à l’obtention d’une étanchéité parfaite des sols.
Trouver rapidement des locaux provisoires ou une organisation permettant de continuer à
fournir les prestations pendant la période des travaux estimée à 4 mois.
Des RDV personnels ont actuellement lieu dans les unités de soins entre les diététiciennes
et les patients. Il est proposé la création d’un lieu de consultation et d’éducation nutritionnelle pour
les patients.
Certaines activités thérapeutiques se déroulent autour d’une activité cuisine. Avec l’aide du
C.L.I.N., il est nécessaire de mettre l’accent sur la formation des personnels sur la réglementation en
vigueur, pour permettre la poursuite de ces activités.
Le développement du réseau informatique dans l’établissement devrait permettre
d’envisager la mise en place d’un logiciel permettant une meilleure gestion des demandes de repas.
Bilan
Les nouveaux investissements prévus ont été réalisés et une nouvelle organisation de travail a été mise en
place. Les équipements permettent de traiter en moyenne 6,5 tonnes de linge par jour. La part représentée
par le Centre Hospitalier Montperrin est de 15% de la production soit environ 1 tonne/j.
Cette fonction se situe dans un environnement très industrialisé et très concurrentiel. Des axes de progrès
doivent être recherchés au niveau de la qualité de la prestation rendue et la réactivité de la structure aux
besoins des services de soins.
Objectifs :
Améliorer les conditions de l’approvisionnement des unités notamment pour les tenues du
personnel.
Obtenir et maintenir un bon niveau d’hygiène du linge livré.
Améliorer les possibilités de traitement du linge personnel des hospitalisés.
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B.I.H.P.A. – Blanchisserie Inter Hospitalière du Pays d’AIX – CH Montperrin – CH du Pays d’AIX – CH Pertuis –
CH Salon de Provence – Foyer l’Orée du Jour
La politique générale des transports est assurée autour du service garage et par l’intermédiaire d’une
gestion centralisée du parc. Cependant, pour atteindre une meilleure efficience, la gestion des transports
est relativement déconcentrée et gérée directement grâce aux moyens humains des services concernés
(cuisine, services technique, blanchisserie…). Le garage dispose d’une équipe de conducteurs et
d’ambulanciers permettant de répondre plus particulièrement aux besoins de déplacement des patients et
aux fonctions transversales. Les accompagnements de patients se font toujours en présence d’au moins un
soignant en plus du conducteur.
Le garage gère un parc automobile important composé de 83 véhicules utilisés essentiellement par les
infirmiers pour leur travail de secteur et par les équipes des services logistiques et techniques pour
l’entretien du patrimoine.
Objectifs :
Satisfaire les demandes des services sans augmenter le parc existant.
La réponse aux demandes croissantes de mise à disposition de véhicules devra se faire dans
une meilleure répartition des véhicules. Une mutualisation plus grande doit être recherchée tant au
niveau des services techniques que des services de soins notamment en intra-hospitalier. La non-
extension du parc au profit d’une meilleure utilisation de l’existant pourra permettre une
modernisation du parc automobile.
Moderniser le parc existant avec des véhicules dont la moyenne d’âge ne devra pas excéder
5 ans.
7
R.A.B.C. - Risk Analysis Biocontamination Control
Ces services concourent donc directement au bien-être du patient dans son environnement de soins.
Bilan :
La totalité des mesures annoncées dans le précédent projet d’établissement ont pu être mises en œuvre.
Pour ne citer que les projets les plus importants : la poursuite du plan d’aménagement des espaces verts,
des voiries et des parkings (réalisés en 2005-2006), la rénovation des réseaux d’eau de la zone sud (2003),
l’installation d’un réseau informatique entre les bâtiments (2004)…
Objectifs :
→ La maintenance technique des bâtiments est confiée aux services techniques, elle est assurée par les
équipes internes avec l’aide de sociétés extérieures.
Les services techniques doivent à la fois répondre et anticiper les demandes des services pour
améliorer les conditions d’hébergement et de confort des patients et mettre en œuvre les exigences
réglementaires, toujours plus nombreuses (sécurité incendie, sécurité sanitaire…)
→ L’hygiène des locaux est confiée à différents acteurs de l’hôpital. Dans les unités d’hospitalisation,
elle est confiée aux A.S.H. et considérée comme partie intégrante du soin.
Pour les parties communes, les bureaux, les services annexes, cette prestation est assurée par une équipe
interne relevant du service intérieur.
L’encadrement et le respect des règles d’hygiène hospitalière nécessitent l’assistance, auprès des
services responsables de cette fonction, de l’infirmière hygiéniste à raison de 2 demi-journées par
semaine.
L’équipe interne chargée du ménage des locaux (hors services de soins) devra impérativement
être étoffée d’au moins 1 E.T.P.
Au-delà des prises en charge réglementaires citées plus haut, l’organisation récente de ce service a permis
une nette amélioration de la sécurité générale des biens et des personnes. Ainsi on peut noter depuis 2005
la présence d’un agent de sécurité 24H/24, le sentiment de sécurité est conforté depuis juin 2006 avec la
mise en place d’un contrôle d’accès des véhicules à l’intérieur de l’enceinte hospitalière.
Objectifs
Obtenir les moyens indispensables à la mise aux normes réglementaires de nos installations.
8
E.R.P. – Etablissement recevant du public
9
P.T.I. – protection travailleur isolé
La mise en place d’un Schéma Directeur du Système d’Information au sein du Centre Hospitalier
Montperrin répond au souci particulier de pouvoir disposer de l’outil de pilotage requis pour accompagner
la gestion et l’évolution du système d’information dans la direction et les objectifs fixés par le nouveau
Projet d’Etablissement.
Compte tenu de ces éléments particuliers, le Schéma Directeur du Système d’Information 2006 –
2011 a volontairement été organisé autour d’un seul scénario, la convergence des 2 infrastructures
médicale et administrative. Ce scénario a été décliné en fiches projet. La liste des 15 fiches consultable
dans un document annexe au SDI est la suivante :
10
Cf. ANAES – rapport d’accréditation - 2002
■ La rédaction d’une Politique de Sécurité : basée sur la norme ISO 17799 et sur les
recommandations du GMSIH, elle vise à définir l’ensemble des niveaux d’exigence de sécurité
organisationnelle et technique pour mettre en cohérence les contraintes environnementales
(notamment réglementaires) avec les objectifs opérationnels du futur système d’information.
La Politique de Sécurité doit permettre d’illustrer les actions concrètes à conduire pour concilier
environnement sécurisé et système d’information. La définition de la Politique de Sécurité a donné
lieu à la réalisation préalable d’un audit de l’existant et à la production d’un plan de
recommandations actuellement en cours de mise en œuvre.
La Politique de Sécurité reste un document cadre définissant les enjeux, les principes d’action et
d’organisation ainsi que les objectifs à atteindre. La gestion opérationnelle de la sécurité relève de la
mise en place progressive de procédures adaptées respectant l’esprit et les générales définies par la
Politique de Sécurité. Trois de ces procédures seront mises en œuvre en 2004 dans le cadre de la
réalisation des actions « préalables » et pour concrétiser la mise en application de la Politique de
Sécurité et du Schéma Directeur du Système d’Information.
Responsable Informatique
exploitation
Technicien Informatique
■ Réseau Informatique :
De type Ethernet 100 Mb/s et constitué de fibres optiques (liaisons inter –
bâtiments) et de liaisons filaires cuivres catégorie 5 (liaisons intra – bâtiments), a
priori en cohérence avec les besoins du Centre Hospitalier Montperrin ;
Un segment, entre le service informatique et le bâtiment « Valade » est du type
Ethernet 1 Gb/s ;
L’extension du réseau existant est en cours de réalisation. Le réseau intra-hospitalier
est quasi terminé. Cinq structures extérieures sont actuellement connectées au réseau.
L’extension de la connexion des structures externes s’effectuera sur la période 2007-
2008.
Progressivement, mais sans planification arrêtée à ce jour, le réseau informatique
doit passer sur une architecture de type full Ethernet 1 Gb/s ;
De même, le Centre Hospitalier Montperrin ne dispose pas d’élément
cartographique permettant de visualiser rapidement la couverture actuelle des
« services » en technologie de l’information et, inversement, la non – couverture
partielle ou totale de certains services.
L’architecture du réseau comprend 8 RPV (Réseau Privé Virtuel)
■ Serveurs Informatiques :
22 serveurs actuellement en service, équipés de systèmes d’exploitation variables en
fonction de l’affectation du serveur considéré : applications, fichiers, sauvegarde,
messagerie…) ;
■ Equipements généraux :
Postes de travail : cf. Annexes
Imprimantes : cf. Annexes
■ Accès Internet :
Liaison spécialisée France Telecom DSL 6100 à 2 Mb/s – 384 Kb/s couverte par
deux niveaux de sécurité :
- Premier niveau de sécurité : Firewall France Telecom ;
- Deuxième niveau de sécurité : Firewall Montperrin, secouru par un
Firewall additionnel disponible en cas d’incident.
■ Protection Antivirus :
Sur le service SMTP : via France Telecom ;
Antivirus Interscan Virus Wall (Trend Micro) installé sur un serveur dédié sur la
DMZ avec mise à jour automatique des signatures de virus toutes les nuits.
Serveur de Messagerie (Boites aux lettres)
Un logiciel antiviral et anti-pourriel (Société Sybaris) a été installé sur le serveur de
messagerie. Les analyses et les mises-à-jours sont automatiques.
Serveurs et clients
La protection des serveurs et des clients est effectuée par le logiciel (Norton
Corporate V10). Les analyses et les mises-à-jours sont automatiques.
Les règles de bases en matière de sécurité réseau ont été définies, a minima
formalisées et mises en œuvre ;
Le niveau de préoccupation des acteurs concernés est satisfaisant et en adéquation
avec l’environnement technique ;
L’audit réalisé en amont de la définition de la politique de sécurité a mis en
évidence certaines faiblesses et produit un plan de recommandations actuellement en
cours de mise en œuvre ;
Les recommandations préconisées par l’audit ont été réalisées. Les règles du pare-
feu ont été optimisées. Les mots de passe ont été mis en conformité ;
11
Edité par la filière MIPHI
■ Intranet : son arborescence et son contenu ont beaucoup évolués puisqu’il y a, entre autre,
une description de tous les secteurs d’activité du Centre Hospitalier, un annuaire
téléphonique interne à jour, un menu pour la demande et le suivi des travaux demandés par
les services, un accès à la recherche documentaire, une rubrique actualité …
■ Mise en place de processus E.D.I. avec la société Hospitalis pour le passage des commandes
de la pharmacie.
■ Sur la base du planning (mis à jour en juin 2006), les échéances de déploiement sont établies comme
suit :
Déjà réalisés :
Noyau « CONVERGENCE »
Gestion économique et financière
Gestion Administrative des Patients (Bureau des entrées, Accueil Médical)
Gestion des Ressources Humaines
Paie PH7 traitée par le MIPIH
En cours de déploiement 2006
Gestion de planning dans les services (depuis juin 2004 jusqu’à fin 2007)
Gestion du circuit du médicament dans les services (Prescription,
préparation, dispensation, administration) (Période 2006/2007)
Analyse de gestion (SEXTANT)
Gestion des Tutelles
A réaliser : 2007 - 2010
Gestion des effectifs et des postes budgétaires
Gestion des Gardes Médicales dans les services
Dossier Médical Informatisé
Un effort particulier est envisagé pour « faire vivre » les sites Internet et Intranet.
Des procédures de mises à jour ont été définies entre les directions concernées. Il s’agira également de
prendre en compte techniquement l’évolution de ces sites.
Par ailleurs, des améliorations des circuits d’information sont envisagées, c’est le cas par exemple de la mise
en œuvre de la dématérialisation des échanges avec la trésorerie : « Projet HELIOS » qui vise à
dématérialiser les titres et les mandats.
Une fois cette architecture en place, on pourra alors mettre en œuvre le Dossier Médical Informatisé.
Ce projet ambitieux tant en terme financier qu’en terme d’organisation sera l’aboutissement de cette
volonté de converger autour du Patient.
Enfin, un lieu d’expression des utilisateurs doit être envisagé. Une commission informatique rassemblant
les utilisateurs pourrait permettre de mieux communiquer sur les projets du Système d’Information mais
également de recueillir les besoins des utilisateurs.
IV-I.4 - Conclusion
Après avoir rappelé dans quel contexte le SDI avait été élaboré et après avoir défini les axes clés d’évolution
la concrétisation de ce projet reste à mettre en œuvre.
Les 15 fiches projets présentées dans un document annexe au SDI permettent de visualiser chaque action
avec une description de l’opération et lorsque cela est possible un chiffrage de l’action ainsi que sa
planification sur 5 ans.
L’établissement a mis en œuvre depuis plusieurs années une politique de communication interne et
externe.
Toutefois, le développement de la communication interne a été priorisé.
L’information dans l’établissement est adressée au personnel sous différents supports tels que :
Des « Journées découvertes » sont organisées pour permettre, 3 ou 4 fois par an, de faire
découvrir à des agents de l’établissement nouvellement recrutés ou non, leur établissement,
Des réunions inter professionnelles ont lieu permettant les échanges inter services (réunion
des cadres, comité de pilotage…) pour impliquer les professionnels à l’évolution de notre système de
santé.
Un livret d’accueil des usagers est remis aux patients et visiteurs et présente l’établissement
et son organisation ainsi que les droits des malades.
Un questionnaire de sortie y est annexé.
Pour compléter ce dispositif, des brochures d’information spécifiques aux structures extra
hospitalières ont été élaborées et sont diffusées.
La politique de communication externe s’est améliorée depuis la visite d’accréditation en décembre 2001
avec l’ouverture d’un site internet.
En effet, le site Internet de l’établissement (ch-montperrin.fr) rassemblant des informations générales (plan
d’accès), médicales (secteurs et structures), administratives (bilan d’activité, financiers) et institutionnelles
(direction, tutelle…) s’est considérablement développé. Toutefois, il est à déplorer l’absence de mise à jour
régulière et la présence de données obsolètes.
Une procédure a été élaborée permettant la mise à jour du site, notamment en ce qui concerne l’affectation
des agents, les différents organigrammes.
Un site commun aux 3 établissements psychiatriques des Bouches du Rhône, a été mis en place (psy13.com)
dans le cadre de cette communauté d’établissement.
Une actualisation complète de ce site a été faite par le C.H. Montperrin, il s’agit désormais de relancer le
partenariat entre les 3 établissements.
Ouvert aux partenaires extérieurs, l’établissement organise des rencontres, colloques et contribue par des
actions de formation continue à développer un dynamisme d’échanges inter professionnels.
Le 1er objectif du projet de communication est de faciliter l’accès au quotidien à l’information institutionnelle
Pour cela, il est nécessaire de développer des actions de communication permettant d’améliorer la
connaissance de l’institution et de répondre rapidement à la demande d’information :
Il s’agit donc :
D’assurer une mise à jour régulière du site intranet et Internet, des brochures, livrets et plaquettes. A
cet effet des procédures seront élaborées par le service communication afin de planifier de façon très
régulière ces actualisations.
De lancer des enquêtes d’opinion auprès des professionnels de santé pour connaître le
positionnement de l’institution,
Poursuivre le partenariat engagé avec le personnel médical à l’occasion des inaugurations des
nouvelles structures ou d’événements spécifique concernant l’établissement.
Il faut renforcer l’information sur les missions du CH Montperrin tant au sein de l’établissement auprès du
personnel qu’à l’extérieur de la structure par la mise en place de moyens tels que :
Mener des actions d’information des professionnels extérieurs en distribuant des brochures,
organisant des rencontres, participer à des salons pour présenter nos missions, l’évolution des prises en
charge,
Oeuvrer pour créer une culture du CH Montperrin par des actions d’informations ponctuelles en lien
avec l’ensemble associatif de l’établissement (3Bisf…),
En conclusion, on peut souligner la nécessité d’une politique de communication dynamique en ces temps de
réformes hospitalières.
La communication est un outil indispensable pour « véhiculer » l’information et porter à la connaissance du
personnel l’évolution de l’ensemble des réformes d’organisation et de fonctionnement du système sanitaire.
C’est pourquoi il est important de stabiliser l’organisation en place, d’optimiser les moyens dévolus en
matière de communication et de maintenir des actions de communication de qualité.
Le Centre Hospitalier de Montperrin se décompose financièrement par une activité principale (budget
principal) et par deux activités annexes :
Valeur de Valeur de
Valeur de référence référence Formule de
Ratios l’établissement régionale nationale calcul
(6 établissements (80 établissements
psychiatriques) psychiatriques)
Montant des dépenses de 81,70% 81,99% 81,41% Montant du
personnel rapporté au total groupe
de la section d’exploitation fonctionnel 1
rapporté au total
de la classe 6
Montant des dépenses de 1,62% 1,71% 2,59% Montant du
produits pharmaceutiques groupe
rapporté au total de la fonctionnel 2
section d’exploitation rapporté au total
de la classe 6
Montant des dépenses à 12,00% 10,70% 10,70% Montant du
caractère hôtelier et général groupe
rapporté au total de la fonctionnel 3
section d’exploitation rapporté au total
de la classe 6
Montant des charges 4,50% 5,51% 5,30% Montant du
financières, amortissements groupe
et exceptionnelles rapporté fonctionnel 4
au total de la section rapporté au total
d’exploitation de la classe 6
Les dépenses de personnel, pharmaceutiques et financières sont inférieures aux valeurs de référence
régionales et nationales contrairement aux dépenses hôtelières et générales qui sont largement supérieures.
Cet état de fait est dû à la participation de l’établissement à un Syndicat Interhospitalier qui génère des flux
de dépenses et de recettes spécifiques.
Comparés aux établissements de même catégorie, les indicateurs financiers montrent que
l’établissement se situe parmi les Centres Hospitaliers Spécialisés les moins endettés de sa catégorie
(indépendance financière, poids des intérêts financiers).
Il détient donc un potentiel d’endettement utile pour les investissements à venir d’autant plus que le
ratio de vétusté des immobilisations qui a été présenté dans l’analyse financière (constructions) traduit le
vieillissement du patrimoine hospitalier.
Une analyse financière a été présentée en novembre 2005 par le comptable de l’établissement à partir
du logiciel « Instrument d’Analyse Hospitalière (IDAHO) » du Trésor Public sur la période comptable
2000-2004.
Ces données ont été en partie réactualisées lors de la présentation des comptes 2005.
3500000
3000000
2500000
2000000
1500000
1000000
500000
0
2001 2002 2003 2004 2005
Acquisitions 2.431 3.491 3.409 2.432 1.322
Taux de vétusté
100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
2001 2002 2003 2004 2005
tx vétusté constructions 63,50% 60,00% 59,20% 59,60% 62,60%
En 2005 le taux de vétusté égal à 62.60% (valeur de référence nationale 51.10%) signifie que l’effort
de renouvellement (travaux de construction et de réhabilitation) de cette année, rapporté à l’effort fait les
années antérieures (recettes d’amortissements) s’amoindrit.
4500000,00
4000000,00
3500000,00
3000000,00
2500000,00
2000000,00
1500000,00
1000000,00
500000,00
0,00
2001 2002 2003 2004 2005
Il est donc nécessaire de ne pas diminuer l’effort d’investissement mais en gérant au mieux le
recours à l’emprunt et en faisant appel aux réserves constituées aux cours des exercices précédents pour
équilibrer le plan de financement.
1 L’excédent brut d’exploitation est égal à la production (produits d’exploitation) moins les
consommations intermédiaires et les charges générées par l’activité (charges de personnel, impôts et
taxes…).
400
200
-200
-400
-600
-800
-1000
-1200
-1400
-1600
2001 2002 2003 2004 2005
Excédent Brut 315 -1569 -393 -783 -167
d'Exploitation
• Les produits bruts d’exploitation sont en croissance de 20,54% sur la période. La dotation globale de
financement constitue la ressource principale de l’établissement est représente 93,43% mais elle est en baisse
de plus d’un point par rapport à 2004 (94,32%) sans doute compte tenu de l’application du taux de
conversion appliqué en 2005.Sa progression diminue chaque année (+6% en 2002, +5% en 2003, + 4% en
2004 et +3,7% en 2005).
Les produits de l’activité hospitalière représente 4,17%.Il est à noter que le mode de prise en charge des
malades accueillis s’orientant vers une prise en charge à 100% assurance maladie, ne permet pas de constater
une augmentation des produits de l’activité hospitalière. Le rééquilibrage en 2005 par rapport à 2004 est dû à
l’augmentation des tarifs de 15%.
• Les consommations intermédiaires qui ont progressées de 18% en 2003, se stabilisent en 2004 et
2005.
• Les charges de personnel augmentent plus vite que les produits d’exploitation.
Elles constituent 80,50% des charges de fonctionnement en 2005.
Charges de personnel
(en milliers d’euros)
40 000
35 000
30 000
25 000
20 000
15 000
10 000
5 000
0
2001 2002 2003 2004 2005
Impôts taxes 3 338 3 686 3 780 4 130 3 866
Charges sociales 10 108 10 698 11 168 11 671 12 287
Rémunérations 27 943 30 180 31 402 32 643 34 312
2 Le résultat exceptionnel constate la réalisation d’opérations sur les exercices antérieurs (produits
– charges). Positif jusqu’en 2004, il devient négatif en 2005 (-74 000€) signe de modification de la section de
fonctionnement et de l’affichage d’un report de charges.
2 500
2 000
1 500
1 000
500
0
2001 2002 2003 2004 2005
CAF 2.3 1.2 1.6 2.3 2
La capacité d’autofinancement a reculé globalement de 10,32% entre 2001 et 2005 mais reste très
confortable.
• La trésorerie, largement positive, baisse en fin de période puis se stabilise depuis deux ans aux
alentours de 3,7M€.
TRESORERIE
6 000
5 000
4 000
3 000
2 000
1 000
0
2001 2002 2003 2004 2005
Au-delà des objectifs internes à La Direction des Affaires Financières (maintien de l’équilibre
financier de fonctionnement et soutient à l’investissement), les perspectives qui résultent de l’analyse
financière de 2001 à 2005 permettent d’envisager deux pistes pour la mise en œuvre de ce projet
d’établissement :
Ainsi, après avoir fait ce bilan financier et décrit ces perspectives, l’établissement est en mesure dans
le cadre de la mise en œuvre de son projet d’établissement de savoir très précisément la faisabilité des
opérations inscrites et les modalités de mise en œuvre.
Les moyens définis s’inscrivent dans la définition des priorités du SROS de 3ème génération et des
Plans de Santé Publique et notamment du Plan de Santé Mentale.
Nos ressources internes sont non négligeables avec une capacité de financement suffisante
et un taux d’endettement inférieur à la moyenne qui nous permettra de faire appel à de nouveaux
emprunts.
Notre politique d’investissement nous permet d’assurer une grande partie du financement
des opérations de ce projet d’établissement sans mettre en péril la situation financière de
l’établissement.
Dans cette optique certaines opérations ont été repérées comme pouvant être éligibles au volet
investissement du Plan de Santé Mentale (PRISM) et à ce titre bénéficier de subventions
d’investissement.
Acquisitions immobilières
CARNET DE SANTE DES 425 000€ 425 000€ 425 000€ 425 000€ 1 700 000€
STRUCTURES
Système d’information
MATERIELS ETLOGICIELS 350 000€ 200 000€ 200 000€ 200 000€ 200 000€ 1 150 000€
DOSSIER MEDICAL
INFORMATISE 50 000€ 250 000€ 300 000€
Installations spécialisées
MATERIEL DE 140 000€ 140 000€ 140 000€ 140 000€ 140 000€ 700 000€
TRANSPORT
EQUIPEMENTS 290 000€ 290 000€ 290 000€ 290 000€ 290 000€ 1 450 000€
COURANTS
EQUIPEMENT 100 000€ 100 000€ 100 000€ 300 000€
BIOMEDICAL
Total 4 455 500€ 6 315 600€ 5 125 000€ 5 555 000€ 2 130 000€ 23 581 100€
La valorisation des mesures déclinées dans le Projet d’établissement est décrite dans le
document « étude de faisabilité du projet d’établissement 2006-2011 ».
Pour chaque opération, les moyens humains nécessaires au bon fonctionnement sont décrits
et les actions sont valorisées.
Notre offre de soins, présentée dans ce projet d’établissement, se situe au cœur des objectifs
fixés par ce plan et peut prétendre par conséquent à des financements.
Il ne sera pas possible de mettre en œuvre ces objectifs sans l’obtention de moyens
supplémentaires.
En effet, l’établissement connaît depuis quelques années une sous dotation en crédits
d’exploitation et a du mal à faire face à ses dépenses de fonctionnement, eu égard à son activité en
constante évolution. En 2005, un report de charges a dû être constaté par manque de crédits et une
partie de la taxe sur les salaires a été payée en 2006.
Cette situation s’est dégradée au fur et à mesure des années par des financements résiduels non
parvenus, une compensation du temps médical non effective, et un déficit structurel constaté.
Création d'une consultation tabacologie Projet médical 1/2 Journée de Praticien hospitalier attaché 6 600 € Plan cancer
Création d'un hopital de jour à Salon pour le S G19 2 ETP Infirmier s 80 280€ PSM A xe 1 - Mieux accueillir et mieux
soigner - Div ersif ier les alternatives
Création d'un hopital de jour à Per tuis pour le SG18 2 ETP Infirmier s 80 280€ à l'hospitalis ation.
Projet médical SROS 3 - Volet Santé Mentale -
Psychiatrie Générale § 1-2-2 et TSM
Bouches du Rhône Nord § 2-2-5
Création de 10 places supplémentaires HDJ sur l'aire Aixoise 2 ETP Infirmier s 80 280€
PRISM (Pertuis)
Création d'un CATTP pour l'alcoologie Projet médical 1 ETP Infirmier 40 140€ Plan national addictologie
La demande importante de financement au titre des moyens en postes médicaux et non médicaux
est à relativiser, vu l’effort d’investissement que l’établissement s’engage à mettre en œuvre.
En effet, les crédits reconductibles demandés (6,8 M€) sont à rapprocher des moyens importants
mobilisés sur le PGFP soit plus de 23 M€ sur 5 ans.