Thierry LITTNER

La créativité dans tous ses états

Comment favoriser le potentiel créatif de vos équipes

© Éditions d’Organisation, 2002

ISBN : 2-7081-2650-4
 Avant-propos
De plus en plus de dirigeants d’entreprise, lorsque nous les ren-
controns, soulignent leur souhait de développer la capacité de leur
entreprise, et donc des individus qui la composent, à changer, à
s’adapter à de nouvelles règles de marché, à apprendre et à créer.
Nous avons choisi de réaliser cette étude afin d’apporter une pho-
tographie de l’état de réflexion des entreprises françaises en
matière de performance créative aujourd’hui. Nous entendons par
performance créative une performance permettant de parvenir à
un résultat qui soit à la fois original, fonctionnel, esthétique et à
valeur ajoutée pour l’entreprise. Ceci peut concerner les produits,
les processus comme les modes de fonctionnement de l’entreprise.
Cette étude vise également à faire partager les idées qui émergent,
les pratiques innovantes ou intéressantes, les questions qui restent
ouvertes dès que l’on parle de performance créative.
Afin de réaliser cette étude, nous avons envoyé un questionnaire
aux 500 plus grandes entreprises françaises 1, questionnaire que
nous avons complété par des éléments qualitatifs recueillis lors
d’entretiens auprès de 12 entreprises 2. Les 63 entreprises qui nous
ont répondu manifestent de manière indéniable le besoin de mobi-
liser leurs ressources créatives de manière beaucoup plus impor-
tante dans le futur. Ainsi, près de 80 % des entreprises qui ont
participé à l’étude estiment utiliser moins de la moitié de leur
potentiel créatif actuellement.

1. Au mois de janvier 2001.

2. Au mois d’avril 2001.

Q Éditions d’Organisation XIII

La créativité

Il nous semble qu’au-delà de ces éléments, les entreprises parais-

sent désorientées par ce nouveau besoin qu’il n’est pas possible de
traiter avec de bonnes vieilles recettes. Quelle que soit la manière
selon laquelle il est abordé, les entreprises aboutissent à la néces-
sité de fédérer, de générer l’enthousiasme, la confiance, l’autono-
mie, tout en élaborant des structures garantissant la performance.
Les entreprises savent bâtir des structures, mais semblent ne pas
savoir encore suffisamment agir sur leur dynamique humaine.

Pourquoi parler de performance créative

aujourd’hui ?
Dans un environnement où le rythme des changements est tou-
jours plus soutenu, où la guerre des talents et l’évolution des
compétences managériales s’accélèrent, le facteur humain apparaît
prioritaire pour être compétitif.
En effet, les leviers technologiques ou organisationnels paraissent
aujourd’hui insuffisants pour se démarquer, il semble désormais
nécessaire d’actionner les leviers humains (savoir, savoir-faire,
capacité à s’adapter, autonomie...).
Il devient donc urgent pour les entreprises de développer une
capacité nouvelle et difficilement reproductible par leurs concur-
rents : la performance créative. Pour survivre et se développer, les
entreprises doivent, au-delà de nouveaux produits, bâtir une capa-
cité à se réinventer, à développer une culture qui incite les indi-
vidus à innover dans tous les domaines.

Des leviers à actionner pour parvenir

à la performance créative
Les 63 entreprises qui ont participé à l’étude estiment que l’uti-
lisation de leur potentiel créatif peut se renforcer de manière sen-

XIV Q Éditions d’Organisation

 Avant-propos

sible : d’une utilisation de 43 % aujourd’hui elles espèrent attein-

dre 75 % dans les années à venir.
Pour parvenir à ce résultat, nous avons identifié sept leviers :
l’innovation, les équipes, le management de la créativité, l’enthou-
siasme, l’ambiance, le partage et l’ouverture sur l’extérieur. Nous
avons demandé aux entreprises d’évaluer leur utilisation de ces
leviers et de certaines de leurs composantes.
La créativité reste encore associée à des services spécifiques de
l’entreprise : R & D ou marketing ou à des secteurs d’activité : la
communication et la publicité. Seules 12 entreprises ont souligné
que la performance créative concerne désormais l’ensemble de
l’entreprise et non plus seulement quelques individus.
Le développement du potentiel créatif passe par de nouveaux
modes d’animation des équipes : les entreprises interrogées res-
sentent le besoin d’accroître la transversalité, la coopération entre
les équipes et enfin la fluidité des échanges. Ainsi, à titre d’illus-
tration, 26 des entreprises interrogées estiment que leurs équipes
travaillent de manière autonome et flexible, 24 réalisent couram-
ment une mesure de la performance collective et 28 offrent la
possibilité aux équipes de recruter elles-mêmes leurs membres.
Par ailleurs, en ce qui concerne les sept leviers, c’est l’enthou-
siasme qui connaîtra, d’après les entreprises interrogées, le plus
fort taux de développement (80 % d’utilisation du potentiel
demain, en moyenne, contre 52 % aujourd’hui).
La culture d’entreprise est l’une de composantes de la créativité.
33 entreprises interrogées estiment avoir une vision forte et moti-
vante partagée par leurs salariés. Toutefois, seules 15 d’entre elles
évaluent la motivation et la satisfaction des salariés, 33 ne le
faisant que rarement ou jamais. De plus, 28 entreprises estiment
que la prise de risques est encouragée par leurs dirigeants, sans
toutefois mesurer la perception de leurs salariés.
Vingt-cinq entreprises interrogées ont mis en action la créativité
au travers d’une structure dédiée, une market-place des idées ;

Q Éditions d’Organisation XV
La créativité

33 l’on fait de manière ponctuelle. Cependant, si les entreprises

se dotent de structures, elles semblent plus récalcitrantes à allouer
un budget aux créateurs : seules 12 entreprises soutiennent finan-
cièrement les nouvelles idées. De même, pour les talents, seules
24 entreprises ont eu recours, ponctuellement, à une market-place
des talents. En ce qui concerne l’échange des connaissances,
28 entreprises ont installé et utilisent de manière systématique
un intranet permettant cet échange.
Si un environnement adapté peut contribuer à la créativité en
favorisant la relaxation ou l’inspiration par endroits, la production
efficace à d’autres endroits, 38 des entreprises interrogées ont fait
de l’aménagement de l’espace une priorité et huit ne considèrent
pas du tout cet élément.
Les résultats montrent donc que beaucoup de leviers ou de compo-
santes de ces leviers sont encore laissés en friche. Comment faire
pour que les entreprises utilisent pleinement leur potentiel ?

Développer la performance créative

des entreprises
Il n’existe pas, selon nous, de recette toute faite pour parvenir à
une performance créative mais plutôt des ingrédients à partir des-
quels les entreprises devront produire leur propre recette. En effet,
l’environnement, la culture, l’activité et les talents rassemblés au
sein de l’entreprise sont à chaque fois spécifiques. On touche aux
limites du benchmarking.
L’enjeu consiste donc à créer les conditions dans lesquelles la
créativité va pouvoir s’exprimer et à transformer la créativité en
performance effective pour l’entreprise.

XVI Q Éditions d’Organisation

 Avant-propos

Ces conditions, ingrédients de la créativité, sont notamment :

L’évolution des compétences relationnelles

Le facteur humain, quand on parle de créativité, doit être envi-
sagé comme générateur de valeur. Il s’agit donc de faire évoluer
la compétence des managers en renforçant leur connaissance
de la nature humaine, des aspirations et du fonctionnement
des êtres humains. Cela passe notamment par une meilleure
connaissance et maîtrise de la communication interpersonnelle,
des valeurs et croyances, des ressources intuitives et émotion-
nelles et de la gestion des conflits.

L’adoption de nouvelles pratiques

Les nouvelles pratiques favorisant la performance créative por-
tent avant tout sur l’échange. Pour cela, il s’agit par exemple
de faire évoluer la taille des équipes. L’échange passe également
par la multiplication des possibilités d’ouverture et de partage,
tant en interne (intranet...) qu’en externe (clients, fournisseurs,
concurrents...). Le développement de cette capacité d’échanger
passe également par une adaptation de l’espace de travail afin
de favoriser la relaxation et l’inspiration des individus et, ce
faisant, leur capacité créative.

L’adaptation des pratiques existantes

Que ce soit dans le domaine du management de la performance
ou du développement des compétences et des connaissances, il
est important d’aborder les pratiques existantes avec un œil
neuf tourné vers le développement créatif.
Par exemple, il apparaît clairement que de nombreux systèmes
de management de la performance doivent évoluer pour faire plus
appel à la motivation intrinsèque (« ce qui est important pour
moi ») des personnels plutôt qu’à privilégier la seule motivation
extrinsèque (« ce que l’on attend de moi »). Il est clair aussi que
les possibilités offertes par les nouvelles technologies ouvrent des

Q Éditions d’Organisation XVII

La créativité

perspectives nouvelles avec le e-learning et le knowledge manage-

ment notamment.
Parvenir à une performance créative consiste en une démarche
progressive dans laquelle le développement de la dynamique
humaine est mis en valeur par une organisation qui s’adapte au
fur et à mesure. À un certain stade de motivation et de confiance,
il est possible d’allouer 10 % du temps à des projets de dévelop-
pement personnels, tout en créant une valeur forte, comme le font
certaines entreprises.
C’est bien le talent qui fait l’outil et non l’inverse.
C’est bien la dynamique humaine d’une entreprise qui donne son
sens à l’organisation et non l’inverse.

THIERRY LITTNER - GABRIELLE LASSORT-BOUCHER -

MARINE DE CHANTERAC

XVIII Q Éditions d’Organisation

 INTRODUCTION

Créativité, innovation
et entreprise,
le nouveau tiercé gagnant ?
 Créativité, innovation et entreprise

La créativité : un sujet à la mode

L’association du terme « créativité » aux études

organisationnelles est aujourd’hui dans l’air du
temps et pourtant, on ne sait pas très bien
à quelle réalité elle renvoie.

Pour preuve du succès de ce mariage, tentez une

recherche sur internet sur « entreprise et créativité »,
vous trouverez 23 000 références et adresses de sites
sur le sujet ! La presse regorge elle aussi d’articles sur
la créativité dans les entreprises (« La véritable créa-
tivité récompensée » 1, « Six règles à respecter pour
libérer les énergies créatrices » 2, « L’entreprise en
quête de créativité à tous les étages » 3...).
Du dernier I-Mac d’APPLE au café en stick de NESTLÉ,
on associe la créativité aux nouveaux produits, aux
nouvelles « inventions ». Dans cette optique, cela
semble « extraordinaire ». Mais qu’elles soient radica-
les ou de rupture (le téléphone portable) ou qu’elles
correspondent à une évolution de la réalité, autrement
dit incrémentales (les logiciels d’interconnexion Palm/
PC), ces idées ont sauvé ou amplifié le succès de cer-
taines entreprises.

1. La Tribune, édition du 02/03/01.

2. La Tribune, édition du 22/01/01.
3. Le Monde, édition du 27/01/01.

Q Éditions d’Organisation 3
La créativité

Pourtant,

à une échelle individuelle ou personnelle,

nous inventons tous chaque jour
et chaque heure quelque chose.

Une idée de loisirs, un argument de vente, une action

pour gagner du temps. À partir de ce qui existe et qui
finalement ne nous satisfait pas, nous créons quelque
chose qui n’existait pas pour nous.
Qu’il s’agisse d’innovation ou de la résolution d’un
problème existant, la créativité consiste à repérer, puis
à exploiter un fait, une ressource, un processus, une
mise en relation jusqu’ici négligés.
La créativité est dans notre quotidien, comme dans
notre vie professionnelle. Certes, il est un domaine
dans lequel il est courant de parler de créativité : le
domaine artistique. Quel lien faire entre la créativité
artistique et la créativité dans les entreprises ?

De la créativité artistique
à la créativite entrepreneuriale

Le monde de l’entreprise, afin d’améliorer sa

performance créative, peut se nourrir du
processus créatif tel qu’il existe
dans les arts ou les sciences,
à quelques différences près.

4 Q Éditions d’Organisation
 Créativité, innovation et entreprise

“Le génie : 1 % d’ins-

En effet, le processus créatif est bien souvent un exer- piration et 99 % de
cice solitaire dans l’art et dans les sciences. En entre- transpiration.”
prise, il doit s’inscrire dans une logique collective. De Thomas EDISON

même, dans l’art, il s’appuie sur une certaine forme

de gratuité, ce qui est rarement le cas dans l’entreprise.
Mais depuis près de onze ans, au travers du Sympo-
sium de Zermatt (Suisse), des entreprises ont compris
qu’elles pouvaient s’inspirer des expériences créatives
de scientifiques, artistes, économistes ou sportifs et
ainsi améliorer leur performance créative. Des invités
tels que Gabriel Garcia Marquez, Joseph Brodsky, prix
Nobel de Littérature, ou le docteur Gerald M. Edel-
man, prix Nobel de Médecine, apportent leur éclairage
de créatifs dans leur art, que ce soit à travers la litté-
rature, la poésie ou encore la médecine. « Le processus
de créativité littéraire procède de la fusion d’un pro-
cessus analytique et d’un processus intuitif. » 1 Dans
l’environnement de l’entreprise, ce processus est
comparable. Comme l’explique le directeur général
des assurances April : « Nous travaillons d’abord de
manière intuitive, puis nous conceptualisons. »
La créativité va bien au-delà du domaine artistique et
de la notion de génie créatif. Toutefois, ces notions
sont importantes car elles ont structuré pendant long-
temps notre perception de la créativité.
La créativité a d’abord été associée à des services, divi-
sions spécifiques au sein de l’entreprise (la R & D ou
le marketing) ou mieux, vécue comme le fruit de quel-
ques « excentriques » travaillant isolément ou profi-
tant d’accidents heureux pour créer de nouveaux

1. The Challenge of Creative Leadership, Gottlieb Guntern,

Ed. Shepheard Walwyn, 1996.

Q Éditions d’Organisation 5
La créativité

produits ou services (l’histoire de l’invention du

« post-it » est là pour nous le rappeler).
Avec l’avènement de nouvelles technologies et de nou-
velles organisations, la donne a changé : la créativité
est désormais de la responsabilité de chacun au sein
de l’entreprise.
Dans l’environnement de la nouvelle économie, ne
s’agit-il pas de rompre avec l’ancien système, l’orga-
nisation traditionnelle, pour voir autrement l’entre-
prise et ses activités ? Ce n’est pas le seul medium
(internet) qui est en cause, mais les modes de travail,
de pensée et de communication qui sont à changer.
Les repères ne sont plus les mêmes.
Ils ont dit Pour réussir dans un tel environne-
“Changer la culture et les compor- ment, il est nécessaire d’être rapide et
tements.” Le président d’une innovant. Une entreprise du net, ou
compagnie d’assurances française
start-up, s’appuie sur une nouvelle idée
“Inventer une nouvelle culture.” Le
président d’une compagnie pétro- ou sur l’exploitation d’une idée déjà
lière multinationale réalisée dans l’environnement tradi-
“Adopter des comportements de tionnel, mais qu’il faut adapter. Sur le
management et des valeurs
communes.” DGRH d’un groupe plan strictement économique, le finan-
agroalimentaire français cement des « jeunes pousses du net »
“Développer la créativité.” Appel se fait de manière nouvelle, ou tout du
d’offres d’une grande administra-
tion française
moins adaptée à l’environnement dans
lequel elles vont éclore. Les « capital-
risqueurs » parient sur une idée, un projet neuf et
innovant.
L’idée devient par-là même le facteur clé de succès de
l’organisation mais elle ne suffit pas. Elle s’inscrit dans
un contexte global où sa mise en œuvre concrète dans
le temps a toute son importance. Par conséquent, nous
passons de l’ère des idées qui durent à celle des idées
à durée déterminée.

6 Q Éditions d’Organisation
 Créativité, innovation et entreprise

La créativité est un état d’esprit

et non pas un processus

L’innovation dans l’entreprise

passe par l’ensemble
des fonctions qui la constituent.
La conception de nouveaux produits (recherche &
développement), la mise en œuvre de méthodes de
vente (service commercial), l’élaboration d’une image
de marque (marketing) ou encore, le positionnement
de l’entreprise sur son marché (direction générale et
département stratégie). La synergie des fonctions de
l’organisation est à l’origine de la capacité créative de
l’entreprise. Pourquoi se focaliser sur l’une ou l’autre
d’entre elles ? La R & D est communément considérée
comme le « laboratoire » de l’entreprise, pourquoi
parler de créativité pour ses seuls membres ? Le dépar-
“Avec la mondiali-
tement marketing bénéficie souvent d’une forte image sation et la création
de créativité dans la mesure où il invente de nouvelles de géants, nous ne
manières de séduire le consommateur final. Pourquoi pouvons nous en
sortir que par l’in-
les experts du capital humain se penchent-ils sur la novation. Il ne faut
question ? pas se limiter à la
recherche et déve-
Chaque individu et toute équipe bénéficient d’un loppement et au
commercial, nous
potentiel créatif intrinsèque. devons être créatifs
dans les usines, à la
L’environnement de travail, l’enthousiasme des sala- comptabilité, par-
riés ou l’ouverture de l’entreprise à l’extérieur sont tout”
autant de leviers de créativité au sein de l’organisation. Jean-Paul BRUNSTEIN,
Dans cette mesure, le renforcement ou le développement de Président du direc-
toire de Hartmann
la créativité au sein d’une organisation passe, selon nous,
Le Monde, 28 jan-
par la motivation et l’inspiration mutuelle des individus ou vier 2001
des équipes qui la composent. Il s’agit plus d’un change-
ment de comportement, de culture, d’état d’esprit, que
d’un changement de méthode.

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