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Dans cette section nous aborderons trois sous sections qui sont, la définition de
l’entreprise familiale, ses caractéristiques et enfin ses spécificités.
Stern (1986) se réfère à une entreprise qui est détenue et dirigée par les d’une
famille pour définir l’entreprise familiale, il le définit comme étant une
entreprise qui est détenue par un plusieurs membre d’une ou de plusieurs familles.
La micro entreprise est définie comme une entreprise dont l’effectif est inférieur
à 10 personnes et dont le chiffre d’affaire ou le total du bilan n’excède pas 2
millions d’euros. Une petite entreprise est définie comme étant une entreprise dont
l’effectif est inférieur à 50 personnes et dont le chiffre d’affaire ou le total du
bilan n’excède pas 2 millions d’euros. Une moyenne entreprise est celle dont
l’effectif est inférieur à 50 personnes et dont le chiffre d’affaire n’excède pas
50 millions d’euros.
Toute firme employant moins de 200 personnes est classée comme petite
Dans la tranche de 250 millions de personnes, la classification dépend des normes
fixées par la « small business administration » et qui varie d’un secteur à un
autre.
En République Démocratique du Congo, on désigne par PME, toute unités économiques
dont la propriété revient à une ou plusieurs personnes physiques ou morales et qui
présentent certaines caractéristiques dont :
L’entreprise familiale possède des caractéristiques qui lui sont propres car
contrairement aux autres entreprises, la présence significative des membres d’une
même famille en son sein influence nécessairement sa vision des choses, sa
perfection de temps et ses valeurs qui, par ricochet, interagissent avec sa culture
et son fonctionnement
Comme Camilleri (1996) a épié, les TPE[4] et les PE[5] sont des entreprises à
caractère de survie pour les plus pauvres dont les migrants. Ces 2 entreprises
nécessitent un capital faible : par exemple les vendeurs ambulants qui proposent
des poissons sur marché.
Une TPE est majeure partie des cas en Afrique et plus particulièrement en RDC est
une entreprise artisanale. Une entreprise est artisanale lorsqu’elle exerce une
activité manuelle et indépendante, son chef doit travailler pour son propre compte
et avoir un contrat direct avec les clients à qui il vend les produits qu’il a
fabriqué ou qu’il a transformé. Mais aussi les entreprises non artisanales peuvent
faire partie dans les TPE, comme le cas des activités purement commerciales et
intellectuelles, tout comme celles médicales et paramédicales.
Ces entreprises sont «en nom personnel »c’est-à-dire l’affaire leur appartient en
nom propre et l’avantage est évidemment une liberté de gestion et la rapidité de
décisions, l’inconvénient étant le risque d’erreurs, un statut fiscal parfois moins
précis.
Dans la ME les chefs d’entreprises ont ici plusieurs origines :il peut s’agir soit
d’un ancien artisan qui s’est modernisé, des commerçants ayant accumulés un capital
suffisant pour créer une entreprise, d’anciens ouvriers d’entreprise étrangères ou
des anciens travailleurs émigrés qui sont retournés dans leurs pays d’origine avec
une expérience professionnelle acquise à l’étranger des travailleurs de la fonction
publique, comme activités parallèles s’ils
y sont encore ou comme principale activités s’ils ont été victimes d’un
licenciement, de diplômés en inactivités professionnelle ou de chômeurs ayant des
diverses aides ;dons,…
Pour Julien (1998) la classification d’une PME diffère par la taille, une PME est
caractérisée par une faible spécialisation des taches, la spécificité est
généralement accompagnée de l’augmentation de la taille.
Quant à Abi Azar (2003)[7] montre que la PME présente une structure simple
centralisée qui possède un nombre limité des ressources humaines et financières;
son système d’information externe est simple, représenté par son contact direct
entre le dirigeant et les différents acteurs de son environnement constitué
essentiellement par les clients, les fournisseurs et les banquiers.
De même que Cirishungu(2001)[8] montre aussi que la PME se caractérise par éléments
importants à savoir : l’âge, la taille et le secteur d’activité.
Le code marocain définit la gouvernance comme étant un ensemble des relations entre
le dirigeant de l’entreprise et son organe de gouvernance avec les actionnaires
d’une part et d’autre les parties prenantes.
Hassan Boulaknadal (2014), directeur de CDVM montre que la gouvernance est une
notion très large qui couvre plusieurs aspects, dont les principaux relèvent de
l’éthique, la morale, la déontologie et la primauté de l’intérêt général.
Il en est de même pour la gouvernance des entreprises, celle-ci est fondé sur
l’équilibre et le bon escient des différents pouvoirs coexistant: Celui des
dirigeants, des administrateurs et des actionnaires. La BGE[9] a des effets
positifs à divers niveaux : - Elle permet de renforcer la confiance des
investisseurs nationaux et internationaux et peut permettre à une entreprise de se
positionner dans l’échiquier mondial - Elle développe la qualité de l’image de
l’entreprise - Elle permet d’accroître la performance de l’entreprise.
v Nature de la performance
Caractéristiques de la performance
La performance se mesure, d’où la nécessité de construire ou d’utiliser des
indicateurs qualitatifs ou quantitatives adaptés ;
La performance s’apprécie, en s’appuyant sur des comparaisons dans le temps
(Evolution de la valeur des indicateurs de l’organisation sur plusieurs années)
et/ou dans l’espace (çà partir des valeurs des indicateurs d’organisations
comparables lorsqu’ils sont disponibles) ;
La performance s’explique par des facteurs internes (liés aux acteurs) et externes
(liés aux fluctuations de l’environnement).
La performance organisationnelle prend en compte la façon de s’organiser, est
caractérisée par 2 indicateurs fondamentaux (référence à P.Drucker) :
Pour ce qui concerne la performance commerciale, elle est mesurée par trois
indicateurs dont un indicateur universel, le chiffre d’affaires (en valeur) et deux
indicateurs plus composites qui sont la part de marché qui nécessite de connaître
le marché global et la fidélité du client qui ne s’applique qu’aux cas où la
relation client peut être récurrente (faire un lien avec la valeur perçue présentée
dans le thème « gestion et création de valeur »).
Pour La performance financière, elle est mesurée à partir des résultats d’une part
et de la richesse produite d’autre part (cependant il est préférable d’avoir étudié
la valeur financière telle qu’elle figure dans le thème « gestion et création de
valeur » avant d’aborder la performance financière). Deux indicateurs sont proposés
dans l’approche:
Il s’agit de faire comprendre aux élèves que ce qui a été « gagné » par une
organisation au cours d’un exercice correspond au résultat net apparaissant dans le
compte de résultat (ou dans le bilan relatif au même exercice) auquel s’ajoute «
l’épargne forcée »1, à savoir les dotations annuelles (qui correspondent à des
charges, donc déduites du résultat, mais pas à des dépenses). On peut se limiter
aux dotations aux amortissements (et donc laisser de côté les dotations aux
dépréciations ou aux provisions) pour illustrer ce point : l’acquisition d’une
immobilisation de 1000 l’année N va générer un amortissement de ce bien sur sa
durée d’utilisation, par exemple 5 ans, ce qui donne en amortissement linéaire une
dotation annuelle de 200.
Cependant, Anderson et Reeb (2003) montrent que les entreprises familiales du S&P
500, sont plus performantes (Q de Tobin et ROA) avec un dirigeant familial,
suggérant que direction et contrôle familial ont un impact positif sur la valeur de
la firme. Maury (2006) montre que les entreprises européennes dirigées par la
famille ont de meilleures performances (q de Tobin et ROA), alors que celles qui
ont un dirigeant extérieur ont des performances similaires aux entreprises non
familiales. La performance des entreprises familiales est analysée en fonction de
leurs modes de gouvernance, envisagés comme des réponses aux différentes hypothèses
d’enracinement. S’il est clair que l’analyse de la gouvernance sur la performance
est celle qui va guider notre travail, comme variable de détecter la performance
de la PME familiale dans la ville de Bukavu, il nous convient de présenter les
résultats de quelques études ayant abordées ce sujet dans d’autres régions. Ce qui
fera l’objet de la section suivante des PME.
F AMILIALES
Une autre relation, également centrale dans l’analyse de la gouvernance des PME,
semble être la transaction existant entre l’entreprise et ses salariés. Sans
rentrer dans les détails, il apparaît que celle-ci présente certaines spécificités
dans les petites entreprises. L’investissement spécifique en capital humain est
plus important dans les PME. Cette situation crée un double risque : d’une part, le
salarié risque d’être particulièrement spolié en raison de l’étroitesse du marché
interne du travail (il est plus difficilement ré employable à un autre poste) mais
aussi de celle du marché externe à cause des problèmes de localisation. D’autre
part, le risque existe pour l’entreprise, dont les compétences clés peuvent être
fortement dépendantes du savoir-faire d’un salarié. Il existe des mécanismes
contractuels et légaux pour gérer cette situation, mais également des mécanismes
formels et informels, mis en place au sein des PME.
Nous pensons que pour cerner le lien qui unit les systèmes de gouvernance et la
performance, il faut comprendre comment ces mécanismes agissent sur les décisions
des dirigeants et notamment sur les décisions d’investissement. Dans l’ouvrage : «
La gouvernance d’entreprise appliquée aux PME » nous avons trouvés pour qu’il ait
une performance il doit avoir une bonne gouvernance qui est aujourd’hui une
exigence pour accéder à plusieurs sources de financement, en particulier le
capital-risque et les bourses. De plus, les règles de bonne gouvernance font
partie intégrante de la mise en place de pratiques managériales performantes qui
garantissent la pérennité de l’entreprise. Quant à Gruszczynski (2005) trouve qu’il
existe une association significative entre la gouvernance et la performance des
entreprises polonaises. Baueur et al (2008), quant à eux trouvent que les
entreprises ayant une meilleure gouvernance ont une meilleure performance tandisque
Yermark et al (2009) ont trouvé que la gouvernance a un effet négatif sur la
performance dans la mesure où le conseil d’administration perd son effectif
lorsqu’il a augmentation de sa taille.
I .5 REVUE EMPIRIQUE
Cette section nous sera présentée sous forme d’un tableau
N°
Auteurs
Données& outils
Résultats
Bauer et al (2008)
(GMI),
meilleure gouvernance sont plus performantes que les autres à un taux égalant les
15% par an.
Black, Jang et
(2005)
Kim
Comme résultat ils observent de leur côté une corrélation significative entre cet
indice et la valeur de marché des entreprises.
Gruszczynski,un polonais(2005)
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