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APPROCHES CONCEPTUELLES
EN SCIENCES HUMAINES

I – LA MOTIVATION
1 – Evolution des courants théoriques
les études sur la motivation apparaissent globalement dans les années 1920. Elles touchent
dans un premier temps le domaine de la consommation et lus particulièrement celui de la
publicité. Ces études visent à découvrir les éléments susceptibles de motiver un
comportement consumériste.
La motivation va par la suite intéresser le monde du travail et le management dans la
période post taylorienne : le courant des relations humaines.

Néanmoins, un certain nombre d’auteurs s’accordent à mettre en avant une confusion

dans les termes employés. Bien que les liens soient existants entre motivation ;
satisfaction ; implication, l’un n’est pas l’autre. Nous pouvons souvent repérer la
différence d’attentes entre l’employé qui va essentiellement rechercher de la satisfaction
au travail et l’employeur qui vise l’implication voire l’engagement de ce dernier dans le
but d’améliorer la productivité au sein de l’entreprise.

Comme l’ensemble des théories, cette dernière a connu ses courants et ses évolutions.
Nous allons rapidement les aborder. Pour schématiser, les premiers courants théoriques de
la motivation (théorie des besoins et des attentes) prennent leur source dans
l’individu déconnecté de son contexte de vie alors que le courant interactionniste prend
en compte l’environnement dans lequel évolue ce dernier.

2- Les principaux théoriciens centrés sur l’individu

Théorie des besoins
MASLOW
Cette théorie a pour postulat que la motivation née d’un besoin insatisfait qui
génère une tension. L’individu va vouloir réduire cette tension et est ainsi poussé
à agir. Ce courant est lié à celui de la physiologie : le corps humain pour fonctionner à
besoin d’équilibre (sucre, o2, chimie…)

Principe : Les besoins sont hiérarchisés. Le besoin non satisfait est une source de
motivation. Chaque besoin atteint permet ensuite de passer aux suivants.
(voir pyramide de Maslow 1954)
Réalisation
Estime Reconnaissance
Sociaux : Appartenance
Sécurité
Physiologie

Hypothèse de travail : repérer le niveau de besoin de l’individu et proposer de répondre

au besoin immédiatement supérieur afin de le motiver

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Limites : approche universelle, ne tenant pas compte de l’évènementiel de la culture, vision

homogène de l’homme.

HERZBERG (années 60)

Il complète les travaux de Maslow et cherche à mettre en évidence 2 types de facteurs :
Satisfaction
Insatisfaction

Son postulat : Il existe des facteurs moteurs : La motivation augmente avec

l’enrichissement de la tâche mais d’autres facteurs (facteurs d’hygiène) sont à la base
des relations humaines dans l’entreprise

Il propose d’agir sur les facteurs intrinsèques à la tache pour motiver l’individu :
Variété
Autonomie
Responsabilité
Activité conceptuelle et as seulement application

Les facteurs extrinsèques sont considérés comme le premier niveau d’atteinte, génèrent
de l’insatisfaction s’ils ne sont pas pris en compte mais ne génèrent pas obligatoirement
de satisfaction lorsqu’ils le sont (du moins la satisfaction est temporaire)
Salaire
Conditions de travail
Environnement

Théorie des attentes (VROOM)

La motivation est la résultante d’une série d’attentes et sont à mettre en lien avec les
systèmes de récompenses.

Les facteurs déterminant ces attentes sont :

Le niveau d’expectation : « suis-je capable de ? » basé sur l’auto évaluation de
ses propres capacités et des efforts
L’instrumentalité : probabilité selon laquelle un comportement génère une
récompense possible
La valence : c’est la valeur attribuée par l’individu à la récompense

POD : ce courant a donné naissance à direction par objectifs à atteindre

Limites : approche individuelle et parcellaire qui n’encourage pas à comprendre le sens

de l’ensemble de ses actions. Ce système n’encourage aucune solidarité.

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3 – Les approches interactionnistes

La théorie des champs de Kurt Lewin
Rencontre de l’individu et de son environnement (KURT LEWIN) et la théorie des champs qui
se structure à partir une série d’attractions/répulsions ou de forces. Il veut mettre en
évidence un niveau d’aspiration de l’individu dans un contexte donné. La motivation
née du croisement de l’individu et de son environnement.

Théorie sur la motivation de NUTTIN

La motivation est à considérer dans un système Individu-Environnement qui est une
relation dynamique : comportement.
Postulats :
L’individu a besoin d’être en relation
L’individu a besoin d’intervenir sur son environnement, il ne eut laisser les
choses en l’état
C’est le plaisir de causalité, plaisir d’être la cause de changements plutôt que
spectateurs.
Ce besoin est source essentielle de motivation au travail car ce dernier est censé être un lieu
où l’on produit, où l’on construit.
L’homme a ainsi le sentiment de remplir un rôle social.

En même temps, l’homme cherche à intervenir sur son propre développement :

Projet « vocationnel » ou Projet professionnel

La situation idéale pour faire émerger ou faciliter la motivation au travail, c’est d’articuler
cette double opportunité :
Se changer
Agir sur le monde en même temps et dans un même espace.

Cette dimension s’intéresse à la place des projets personnels professionnels dans la

gestion des ressources humaines

4- QUELS SONT LES FACTEURS ET INDICATEURS DE DEMOTIVATION ,

TRAVAIL SUR LES FACTEURS ET INDICATEURS DE DEMOTIVATION

Les indicateurs de démotivation :

Grand décalage entre projet individuel et projet institutionnel
Turn over
Absentéisme
Leadership négatifs
Défiance
Conflits latents non résolus
Manque d’autonomie
Absence de Prise d’initiative
Baisse productivité
Santé (physique, psychique) : maladie
Le niveau de participation à des projets, à la vie institutionnelle : intérêt pour
l’entreprise
Coopération dans l’équipe / solidarité

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II-LE CHANGEMENT
Nous connaissons un rythme important de changements dans nos univers liés aux
mutations techniques, économiques, législatives…l’homme au travail n’y échappe
pas : De nombreux projets sont à élaborer , de nouvelles organisations ou restructurations
s’imposent

1 .LES PHENOMENES DE RESISTANCE

Tout changement génère une résistance de la part des organisations et de l’homme.

Ce phénomène de résistance est quasi universel. Si une entreprise, un service, est
considéré comme un système, ce dernier va rechercher un état d’homéostasie. Cette
recherche d’équilibre, ce phénomène de résistance est une réaction naturelle qui vise à
protéger le système des « agressions extérieures », les intrants afin d’éviter
l’éclatement, le déséquilibre.

Résistance : signal d’alarme du système comme la fièvre est un signal qui informe la
personne d’une infection. Le combat de l’organisme peut être considéré comme une
résistance.

Pourchassons les idées reçues ou les préjugés :

- La résistance n’est donc pas toujours un processus dysfonctionnel.

- Elle peut être considérée comme un signe de « bonne santé » d’une organisation.

- L’intensité de la résistance est variable d’une organisation à une autre et d’un

moment à l’autre.
Exemple : lorsque le changement touche des valeurs, des éléments culturels forts la
résistance est le plus souvent élevée.

- Les raisons de la résistance sont multiples et peuvent se combiner.

• APPROCHE SOCIOLOGIQUE DE LA RESISTANCE (CROZIER,

FRIEDBERG)
L’élément décisif du comportement humain individuel réside dans le jeu de pouvoir et
d’influence auquel l’individu participe et à travers lequel il affirme son existence
sociale. Chaque acteur dispose de pouvoir sur les autres d’autant + important que la zone
d’incertitude à contrôler affecte les autres acteurs.
Tout changement est identifié comme dangereux car il peut remettre en question cette
place, les règles, les sources de pouvoir et sa liberté d’action en modifiant les zones
d’incertitude qu’il contrôle.

Inconsciemment mais légitimement, l’individu va chercher à s’opposer et oriente le

changement de manière à maintenir voire renforcer la zone d’incertitude qu’il contrôle.

Toute tentative de changement doit en premier lieu débuter par l’analyse et le

repérage des jeux de pouvoir.

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• LES RAISONS ECONOMIQUES DE LA RESISTANCE

Exemple des changements technologiques, des mutations de production qui sont
perçues comme une menace, quelques fois bien réelle (la machine qui remplace l’homme)

Que la menace soit bien réelle ou pas, ce qui compte c’est la perception de l’individu
face à ce changement. Cette perception va guider son comportement.

• LES RAISONS PSYCHOLOGIQUES DE LA RESISTANCE

La peur de l’inconnu
Passage du connu et certain à l’ambiguïté et l’incertitude. C’est aussi la peur de quitter ce
que l’on sait faire pour quelque chose que l’on n’est pas sur de maîtriser.

La remise en cause des compétences

Ils peuvent craindre de n’être plus compétent alors qu’ils pensaient l’être jusqu’à ce jour.

La préférence pour la stabilité

Qui engendre un sentiment de sécurité. Les nouvelles tâches génèrent de l’anxiété.

La crainte de perdre ce que l’on possède

Statut, argent, autorité, amitié…
Le plus souvent, plus la personne est investie depuis longtemps dans ce qu’elle fait et plus
elle résiste.

2. LES MOYENS DE PRENDRE EN COMPTE LA RESISTANCE ET DE

L’AMOINDRIRE
En fonction de l’analyse de la résistance (sociologique, facteur psychologique facteur
économique..), plusieurs moyens peuvent se combiner :

- Communication : expliquer pourquoi, quand, comment, de quelle manière

organisée, rapidement pour ne pas laisser monter l’anxiété.

- Privilégier les petits changements aux grands changements qui génèrent

plus de résistance

- L’incitation à la participation : l’action baisse le niveau de résistance

- Soutien aux équipes (écouter, encourager, aider techniquement)

- La formation et le développement de compétences

- Négocier avant la mise en place et pendant la construction d’un projet.

D’objet de la réforme, les agents deviennent sujets et acteurs.

- « Manipuler » dans la limite de ce que nous autorise notre déontologie mais surtout
notre éthique.
Exemple : pousser à l’engagement / phénomène de pied dans la porte ; actes peu
coûteux…

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3. LES PROCESSUS DE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

Approche psychosociologique
KURT LERWIN et l’expérience américaine (changement alimentaire durant la 2eme guerre)

1. La résistance vient de l’attachement à la norme.

Exemple : « bas morceaux » indicateur de bas niveau social.

2. La mise en discussion de la norme peut permettre de modifier les comportements

bien plus sûrement que l’axe de la communication (exemple : prévention tabac…)

CRISTALLISATION
DECRISTALLISATION DEPLACEMENT
Renforcement de
Travail sur les Mise en mouvement nouveaux
préjugés, les car instabilité comportements
représentations
Stabilisation des
nouveaux
comportements

Modèle de changement de LEWIN

Pour lui, les meilleurs changements sont ceux qui sont portés par le groupe. L’attachement
de l’individu à la norme étant prégnant, il faut favoriser les situations groupales qui vont
mettre en discussion la norme. D’autre part, il insiste sur des résultats qui entraînent une
modification lorsque l’on joue sur les forces négatives (résistances au changement)

La dé cristallisation
C’est le processus par lequel les individus vont prendre conscience de la nécessité de
changer.
En créant une insatisfaction par rapport au présent (mettre en exergue les points négatifs,
objectiver par des chiffres, discuter sur des dysfonctionnements, des insatisfactions,)
l’encadrement a souvent un rôle déterminant dans cette phase.

Le déplacement
En introduisant un changement tout en l’accompagnant. Il peut porter sur des relations, de
l’organisation, un moyen supplémentaire, une activité nouvelle

Cristallisation
Par le renforcement, la répétition, la stabilité des actions, des comportements. le système se
modifie (capacité à communiquer, raisonner, échanger…) Il faut pérenniser la situation. Dans
cette phase, l’encadrement a un rôle important : il est aux premières loges pour renforcer,
positiver.

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Quelques conduites typiques de résistance au changement :

- Lenteur dans l’exécution des tâches
- Blocage d’information
- Récriminations
- Critiques exacerbées
- Rumeurs
- Conflits de travail
- Manifestations collectives
- Refus de formation
- Absentéisme
- Turnover
- Accidents de travail
- Non participation, retrait, fuite
-

III LES REPRESENTATIONS SOCIALES

Nous fonctionnons tous avec des représentations sociales. Certaines sont individuelles et
d’autres sont collectives. En situation de changement, nous avons à composer avec elles car
elles génèrent de la résistance.
Il est donc important de comprendre ce qu’est une représentation sociale et
comment elle fonctionne.

Une représentation sociale, c’est l’idée que l’on se fait des : « pompiers, des
infirmiers, des hommes d’église, du sport, … »
Elle fonctionne comme un cliché (réduit une réalité complexe à quelques éléments saillants,
plus ou moins faux, mais pas toujours faux).

Elle fonctionne comme un système d’interprétation, c’est un guide de lecture du

monde : l’étude de ces stéréotypes, des préjugés …. Est un thème fondateur de la
psychologie sociale.
Selon ABRIC (1994) « les représentations sont constituées d’un ensemble
d’informations, de croyances, d’opinions, d’attitudes à propos d’un objet donné »

1 : Quelques éléments théoriques sur les représentations.

• La réalité est une construction :

Il n’y a pas de coupure entre l’univers interne et externe pour un individu,
autrement dit il n’existe pas de coupure nette entre le sujet et un objet.
(Que penser alors de notre sempiternelle recherche d’objectivité ?)
S’il n’y a pas de réalité objective, il est important d’intégrer qu’il s’agisse alors
d’interprétations qui varient en fonction de chacun, de ses savoirs, valeurs, histoire,
expériences ….

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• La représentation est contextualisée

Donc varie avec le contexte social de l’individu et du groupe.

• La représentation est sociale

C’est à dire qu’elle appartient à l’individu à l’intérieur d’un groupe, en d’autres termes,
les représentations sociales sont souvent partagées (plus ou moins) par un même
groupe social (lien avec l’identité professionnelle par exemple)

Elles sont également construites à partir du psychisme de l’individu (carrefour entre

socio et psychologie).

2.Les fonctions des représentations

Plusieurs théorisations … MOSCOVICI, ABRIC, JODELET

L’utilité d’une représentation réside dans l’économie psychique quelle permet de

réaliser à l’individu.

Selon ABRIC, la représentation a :

• Une fonction de connaissance (comprendre la réalité, en avoir moins peur, la
rendre familière …..)

• Une fonction identitaire : un même groupe va se forger une identité en

partageant des représentations

• Une fonction d’orientation : elle va guider nos comportements et nos

pratiques

• Une fonction de justification : à posteriori, la représentation va nous permettre

de justifier une prise de position, un comportement.

3.La structuration de la représentation sociale

Une représentation est constituée d’un noyau central et d’un système périphérique.

Fonction génératrice : elle donne un sens

aux informations

Un noyau central

Fonction organisatrice : permet de stabiliser,

D’unifier les éléments ou les informations qui nous
parviennent.

Le noyau central assure ainsi la stabilisation de la représentation. Il permet de résister aux

changements.

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Le système central est nourrit par l’histoire, les normes, les valeurs …Lorsque l’on parvient à
toucher le noyau central, la représentation peut être modifiée.

Le système périphérique.

C’est la partie la plus individualisée de la représentation.

Elle intègre les expériences quotidiennes, le vécu du sujet.
Le système périphérique est celui qui distingue.

Ses fonctions :
Moduler la représentation (individualiser, personnaliser).
Orienter notre comportement (guide nos actions).
Assure un rôle de défense du noyau central.

En conclusion :

Le double système (noyau central et périphérique) permet : consensus et différence, stabilité

et nuance, rigidité et souplesse d’une représentation.

4. Comment se construit ou se modifie une représentation ?

Quelles opérations mentales ?
• Rendre concret l’abstrait (sélectionner des informations, sachant que l’on en
retient que 20% à 30% ; faire des catégories …
Encourager l’action : le fait d’obtenir un acte, peu coûteux au départ et de le
répéter va me permettre progressivement de modifier la connaissance que je me fais
de l’objet et donc ma représentation.
• Informer néanmoins :
Moins il y à d’informations et plus le risque d’interprétation est important.

• Mettre en discussion, échanger, débattre : les échanges de point de vue et la

charge émotionnelle qui y est le plus souvent reliée est de nature à venir bouger
nos représentations

• Décontextualiser : mettre en cohérence notre système de valeur avec les nouvelles

informations.

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IV CULTURE
1. LA CULTURE DANS L’ORGANISATION
La représentation est sociale. Elle participe au processus identitaire de l’individu, le
professionnel, le groupe. A ce titre, elle a un lien direct avec les phénomènes culturels par
les allers retours.
Concept récent, en lien avec d’autres phénomènes culturels à prendre en compte dans le
management.
Ce concept présente une multitude de facettes à explorer :

- Quels éléments sont-ils constitutifs d’une culture organisationnelle ?

- Quels sont les effets de la culture sur l’organisation ?
- Comment les cultures se constituent et évoluent-elles ?
- Liens entre management et culture ?

Petit Robert :
- Ensemble de connaissances acquises qui permettent de développer le sens
critique, le goût, le jugement.
- Ensemble des aspects intellectuels d’une civilisation.
- Ensemble des formes acquises de comportements dans les société humaines

La culture se construit à partir de divers apports agissant en synergie :

• Les membres qui constituent une organisation possèdent une culture qui va
influencer sur la culture de l’organisation
• Les professionnels exercent un même métier, possèdent une culture
spécifique (valeurs, langage, mode de pensée, de comportement, de style de vie
professionnelle, us et coutumes, syndicalisme …). Ces éléments agissent sur la
culture de l’entreprise.
o Voir secteur du bâtiment, de l’enseignement, du soin …

• Une organisation est ainsi un ensemble de groupes, souvent constitués autour

de réponses collectives à apporter, de projet à réaliser …, par exemple les
catégories socioprofessionnelles, collectifs divers (cadres, équipes de direction,
collectifs ouvriers, infirmiers …) Ces groupes reliés autour d’une mission ou
d’un projet collectif participe à la culture.

• L’organisation construit elle même sa culture.

• L’organisation ou l’entreprise elle-même organise ses propres supports vides

servant de base à une culture spécifique. En d’autres termes, elle se munit de divers
supports mais elle induit aussi certains modèles.

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2. Les composantes de la culture

Manifeste Signes - Logos.

Exprimé - Vêtements.
- Type d’architecture.
- Configuration de bureaux.
- Ponctualité aux réunions.

Visible Supports symboliques - - Les récits véhiculés.

Conscient (mythes, rites, tabous, - - Les figures importantes et
Croyances …) notamment le fondateur.
- L’accueil des nouveaux
Arrivants.
- Les vœux du directeur.
- Bizutage.

Invisible Imaginaire - Lien entre les personnes et

Inconscient l’entreprise lié à la vie
Psychologique de l’individu
au sein de l’organisation
(l’image du métier, de
l’institution, le pouvoir …)

3. Les fonctions de la culture et ses effets

La culture :

Donne à l’individu une sorte « d’équipement mental » qui va lui permettre

d’organiser et de comprendre le monde qui l’entoure (c’est l’intégration d’un code de
lecture de son environnement)
Percevoir/Agir/Juger.

Permet à l’individu de s’adapter à son environnement et de s’intégrer par un

mouvement dynamique (les membres de l’organisation changent et l’environnement
également)
C’est un double mouvement qui mobilise une capacité de changement
interne/externe tout en préservant une certaine stabilité indispensable à tout
système.

4. La construction de la culture

La culture est évolutive sous peine de disparaître.

Il convient de repérer les processus qui agissent dans sa construction.

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- Processus socio-dynamiques (développement d’une cohésion dans les groupes

humains)
- Processus de leadership (rôle des fondateurs et des dirigeants)
- Processus d’apprentissage (à travers les actions, les expériences et le
traitement des informations …)
Les processus sont d’intensités variables et combinables

• Processus socio-dynamiques.
Bien que les individus soient à priori dotés de caractéristiques individuelles, ils vont être
placés face à l’obligation de modifier ou de renoncer à certaines d’entre elles afin de
coexister au sein d’un groupe et de travailler ensemble.

Ils vont aussi apporter des réponses collectives : la distribution du pouvoir, la

différenciation des rôles et des relations entre pairs, la capacité à changer ou à résister, la
croissance du groupe et l’intégration de nouveaux membres …

Le groupe construit un certain nombre de normes qui régulent les membres

(adaptation / intégration)

La culture du groupe se forme donc à travers :

- Les conflits (solidarité, encouragement …) avec l’extérieur.
- Les crises (qui posent la question de la survie du groupe)
- Les émotions partagées (histoires, développement des relations
interpersonnelles)
- L’histoire commune et mémoire.

• Le rôle des fondateurs et des leaders.

La culture est un construit collectif mais chaque acteur a une contribution
différente.
Fondateurs et leaders façonnent plus particulièrement car :

- Ils interviennent en début de processus.

- Ils ont le pouvoir (décisions marquantes, possibilité d’imposer des choix, …)
- Ils ont l’attention privilégiée des autres membres, servent souvent de référence
ou de modèle …
Le comportement du leader est le plus souvent porteur de sens pour les autres.
Le style de leadership (charismatique, consensuel …) est un élément structurant.

• Culture et apprentissage.
La culture constitue un ensemble de connaissances, d’informations stockées sous
diverses formes (croyances, mythes, documents produits, règlements, procédures …)
La culture, comme tout apprentissage va se construire aussi par les mécanismes de
renforcement (ce qui marche, ce qui a marché, …, ses succès)
Comme tout apprentissage, la construction culturelle est liée aux affects.

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