MARKETING DE LA CULTURE EN EUROPE

Mécénat culturel,
marketing &
transfert des savoirs
ROGER BENNETT
Professeur de marketing
Directeur, Centre for Research in Marketing,
London Metropolitan University
Les opérations de mécénat et autres formes de (r.bennett@londonmet.ac.uk)

partenariat sont aussi l’occasion, pour les entre- R E H N U M A A L I - C H O U D H U RY

Assistant de recherche
prises qui soutiennent financièrement les organisations Centre for Research in Marketing,
London Metropolitan University
culturelles, de leur transmettre des savoirs, notam- (r.alichoudhury@londonmet.ac.uk)

ment dans le domaine du marketing. L’étude des W E N DY M O U S L E Y

Assistant de recherche
modes de transfert de ces savoirs, ainsi que des Education Research Group,
Department of Business and Service Sector
freins à ce processus, montre que les marges de Management,
London Metropolitan University
progression en la matière sont importantes. (w.mousley@londonmet.ac.uk)

L
es partenariats entre entre-
prises et organisations cultu-
relles et artistiques à but non
lucratif n’ont cessé de se dévelop-
per au cours des dernières décen-
nies(1). De multiples formes de par-
tenariat ont vu le jour parmi
lesquels on peut citer le mécénat,
les programmes de responsabilité
sociale, le co-branding, les promo-
tions croisées, les joint ventures(2)…
Pour que chacune des deux parties
puisse tirer avantage d’un partena-
riat, celui-ci doit être accompagné
d’un marketing efficace. Ainsi, par
exemple, pour que les deux parte-
naires bénéficient pleinement du
parrainage par une entreprise d’un
opéra ou d’une exposition, celui-ci
doit être promu efficacement.
Dans ce contexte, il est souvent
de l’intérêt de l’entreprise de don-
ner des conseils et de fournir une
assistance marketing à son parte-
naire culturel. Ce soutien peut se
concrétiser par la mise en œuvre
d’opérations spécifiques (études
marketing, conception d’une cam-
pagne de publicité, programmation
d’un plan de promotion, etc.), voire

D É C E M B R E 2 0 0 6 • E S PA C E S 2 4 3 41
TRANSFERT DES SAVOIRS MARKETING DES ENTREPRISES VERS LES ORGANISATIONS CULTURELLES
par la prise en charge la quasi-tota-
lité d’une fonction marketing de
l’organisation culturelle.
Malgré leur importance, les ques-
tions liées aux mécanismes de trans-
fert des savoirs dans le cadre d’un
partenariat entre une entreprise et
une organisation culturelle, ainsi
que leur portée, n’ont pas fait l’ob-
jet d’études poussées. Cet article
tente de combler ce manque en
communiquant les résultats d’une
étude réalisée sur la base d’inter-
views de quatorze entreprises enga-
gées dans un partenariat avec des
organisations artistiques et cultu-
relles à but non lucratif. L’étude a
tenté de répondre aux questions sui-
vantes :
– quels facteurs déterminent l’im-
portance du transfert des savoirs
marketing entre une entreprise et
son partenaire organisation cultu-
relle ?
– quelles méthodes sont les plus fré-
quemment utilisées pour transférer
des savoirs marketing ?
– à quels domaines du marketing
correspondent généralement les
savoirs transmis (techniques, orga-
nisation et procédures,stratégie) ?
– quels sont les facteurs qui condi-
tionnent l’efficacité du transfert des
savoirs entre une entreprise et son
partenaire organisation culturelle ?
En matière de transfert des
savoirs, une notion fondamentale
est celle de la distinction entre savoir
tacite et savoir explicite. Le savoir
tacite est fondé sur l’expérience per-
sonnelle et sur l’observation. Il se
construit essentiellement à partir des
difficultés rencontrées et des erreurs
commises, fréquemment à partir
d’anecdotes qui relatent la façon
dont d’autres ont géré tel ou tel pro-
blème. Souvent, ces savoirs sont le
fruit d’“une perspicacité intangible,
de convictions, de pressentiments et
d’intuitions(3)” qui se manifestent
uniquement dans leur mise en
42 E S PA C E S 2 4 3 • D É C E M B R E 2 0 0 6
œuvre. C’est pourquoi le savoir
tacite est difficile à appréhender et
à communiquer. Il est éphémère,
rarement écrit, et se transmet pas
des échanges sur le vif. Le savoir
explicite, à l’inverse, est factuel,
objectif. En principe, il est donc à
même d’être codifié et transcrit dans
des manuels opératoires ou des
guides d’utilisation, ou encore d’être
intégré à des bases de données.
Un certain nombre d’études ont
conclu qu’une grande partie des
savoirs marketing étaient tacites, liés
à des personnes et que, en consé-
quence, ils étaient difficiles à trans-
férer(4).
LES MODES
DE TRANSFERT DES SAVOIRS
Les savoirs marketing peuvent
être transmis de multiples façons :
– l’organisation de rencontres et
d’échanges en face à face ;
– la fourniture de bases de données
ou de documents (par exemple des
guides, des rapports, des manuels
d’instructions et de procédures)(5) ;
– le détachement de cadres d’une
entreprise, qui peuvent aller tra-
vailler temporairement au sein de
l’organisation culturelle (6). Des
équipes réunissant des personnels
provenant des deux partenaires
peuvent alors être constituées(7) ;
– l’emploi de médiateurs(8) ;
– la participation du personnel de
l’organisation culturelle à des stages
de formation en marketing organi-
sés par l’entreprise. La formation
(qu’elle soit systémique ou ad hoc)
doit permettre aux membres de l’or-
ganisation culturelle de comprendre
le langage marketing, ainsi que les
objectifs, les priorités et les pers-
pectives de son partenaire com-
mercial(9).
Rencontres et échanges directs. Un
certain nombre d’enquêtes mon-
trent que, en matière de méthodes
(1)
– Derrick CHONG,“Revisiting business and the
arts”, Journal of Nonprofit and Public Sector
Marketing, vol. 11, n° 1, 2003, pp. 151-165.
– Walter WYMER et Sridhar SAMU,“Dimensions of
business and nonprofit collaborative
relationships”, Journal of Nonprofit and Public Sector
Marketing, vol. 11, n° 1, 2003, pp. 3-22.
– Hollis Sponsorship and Donations Yearbook 2005,
Hollis Publications Ltd, 2005.
(2)
Voir, pour plus d’exemples :
– Roger BENNETT et Helen GABRIEL,“Charity
affiliation as a determinant of product purchase
decisions”, Journal of Product and Brand
Management, vol. 9, n° 4, 2000, pp. 255-270.
– Walter WYMER et Sridhar SAMU, op. cit., 2003.
(3)
Ikujiro NONAKA et Hirotaka TAKEUCHI, The
Knowledge Creating Company, Oxford University
Press, 1995, page 17.
(4)
Pour plus de détails voir :
– Roger BENNETT,“First insights into the transfer
of marketing know-how from western firms to
enterprises in Central and East Europe.A
qualitative study”, Journal for East European
Management Studies,Vol. 3, n° 1, 1998, pp. 7-25.
– Bernard SIMONIN,“Transfer of marketing know-
how in international strategic alliances.An
empirical investigation of the role and
antecedents of knowledge ambiguity”, Journal of
International Business Studies,Vol. 30, n° 3, 1999, pp.
463-490.
– Daniele ARCHIBUGI et Carlo PIETROBELLI,“The
globalisation of technology and its implications
for developing countries.Windows of
opportunity or further burden”, Technological
Forecasting and Social Change, vol. 70, n° 9, 2003,
pp. 861-883.
– Bodo SCHLEGELMILCH et Tina CHINI,“Knowledge
transfer between marketing functions in
multinational companies.A conceptual model”,
International Business Review, vol. 12, n° 2, 2003,
pp. 215-232.
(5)
Milan ZELENY, Robert CORNET et James STONER,
“Moving from the age of specialisation to the era
of integration”, Human Systems Management,
vol. 9, n° 2, 1990, pp. 153-157.
(6)
– David WRAGG, The Effective Use of Sponsorship,
Kogan-Page, 1994.
– Margarida FONTES,“The process of
transformation of scientific and technological
knowledge into economic value conducted by
biotechnology spin-offs”, Technovation, vol. 25, n°
3, 2005, p. 339-347.
(7)
Shona BROWN et Kathleen EISENHARDT,“Product
development. Past research, present findings and
future directions”, Academy of Management
Review, vol. 20, n° 3, 1995, pp. 343-378.
(8)
Ravi JAIN et Henry TRIANDIS, Management of
Research and Development Organisations. Managing
the Unmanageable,
Wiley and Son, 1990.
(9)
Elliot MALTZ et Ajay KOHLI,“Reducing marketing’s
conflict with other functions.The differential
effects of integrating mechanisms”, Journal of the
Academy of Marketing Science, vol 28, n° 4, 2000,
pp. 479-492.

opérationnelles, les deux tiers des
savoirs et informations acquis par
un cadre en entreprise proviennent
de rencontres informelles (contre
seulement un tiers provenant de
documents) (10). Le transfert des
savoirs d’une personne à une autre
au sein de réseaux informels se pro-
duit naturellement.
Selon Vicky Dougherty (11), les
échanges sont essentiels pour que
(10)
Thomas DAVENPORT,“Saving IT’s soul. Human
centred information management”, Harvard
Business Review, vol. 72, 1994, pp.119-131.
(11)
Vicky DOUGHERTY,“Knowledge is about people,
not databases”, Industrial and commercial training,
vol. 31, n° 7, 1999, p. 262-266.
(12)
Saonee SARKER,“Knowledge transfer and
Collaboration in Distributed US-Thai Teams”,
Journal of Computer Mediated Communication, vol.
10, n° 4, 2005, pp. 1-21.
(13)
Andrzej HUCZYNSKI, Encyclopedia of Management
Methods, Gower, 1983.
(14)
David CARSON,“Some exploratory models for
assessing small firms. Marketing performance, a
qualitative approach”, European Journal of
Marketing, vol. 24, n° 11, 1990, pp. 8-51.
(15)
Gabriel SZULANSKI,“The process of knowledge
transfer.A diachronic analysis of stickiness”,
Organisation Behaviour and Human Decision
Processes, vol. 82, n° 1, 2000, pp. 9-27.
(16)
Pour plus de détails corroborant cette théorie,
voir :
– I. KERSSENS-VAN DRONGLEN, P. WEERD-NEDERHOF
et O. FISSCHER,“Describing the issues of
knowledge management in R&D.Towards a
communication and knowledge tool”, R&D
Management, vol. 26, n° 2, 1996, pp. 213-230.
– Roger BENNETT, op. cit., 1998.
(17)
– D. Lee,“Social ties, task-related communication
and first job performance of young engineers”,
Journal of Engineering and Technology Management,
vol. 11, n° 2, 1994, pp. 203-208.
– Roger BENNETT, op. cit., 1998.
(18)
Gabriel SZULANSKI, op. cit., 2000.
(19)
David WRAGG, op. cit., 1994.
(20)
Ravi JAIN et Henry TRIANDIS, op. cit., 1990.
(21)
Peter BUCKLEY et Martin CARTER,“Managing
cross-border complementary knowledge”,
International Studies of Management Organisation,
vol. 29, n° 1, 1999, pp. 80-104.
(22)
Bodo SCHLEGELMILCH et Tina CHINI, op. cit., 2003.
MARKETING DE LA CULTURE EN EUROPE
le transfert des savoirs s’effectue
avec succès. Les savoirs transmis de
cette manière correspondent exac-
tement, et instantanément, aux
besoins et objectifs de celui qui les
reçoit. De nombreuses études ont
révélé que, plus les échanges directs
sont nombreux, plus ils participent
à “la création de références parta-
gées et d’un contexte commun qui
facilitent le processus de transfert
de savoirs(12)”.
Transmission d’informations sous
forme écrite. Une entreprise peut
donner à son partenaire culturel des
informations écrites sur ses procé-
dures marketing (manuels, rap-
ports, logiciels, bases de données,
etc.). Celui-ci peut ensuite les utili-
ser pour ses propres besoins, en sui-
vant l’exemple de l’entreprise par-
tenaire(13). Malheureusement, les
procédures transmises peuvent ne
pas convenir aux besoins d’une
organisation à but non lucratif (par-
ticulièrement si elle est de petite
taille), avec pour conséquence pos-
sible que le destinataire mette en
œuvre des procédures marketing
inadaptées(14). Pour que le transfert
de procédures sous forme écrite soit
un succès, les deux partenaires doi-
vent être prêts à y consacrer pas mal
de temps et de ressources(15), notam-
ment afin que les procédures trans-
mises soient adaptées aux besoins
spécifiques du destinataire.
Création d’équipes communes. De
nombreux ouvrages de manage-
ment assurent que la mise en place
d’équipes composées de personnels
des deux partenaires, se partageant
les tâches et responsabilités, pro-
duit généralement des échanges
riches et significatifs(16). Ces équipes
se révèlent particulièrement utiles
pour formaliser le savoir tacite et
pour le présenter sous forme de
documents codifiés, qui peuvent
ensuite être transmis et partagés par
beaucoup d’utilisateurs(17).
Utilisation de médiateurs. Le
transfert des savoirs entre organi-
sations peut, selon Gabriel
Szulanski(18), être “laborieux, long
et difficile”. Une solution pragma-
tique peut donc passer par le
contrôle par une seule personne de
toutes les actions et ressources enga-
gées dans de partenariat, cette per-
sonne imposant ses décisions. David
Wragg (19) a remarqué que les
mécènes déléguaient parfois un
cadre supérieur au conseil d’admi-
nistration de l’organisation à but
non lucratif qu’ils parrainaient afin
qu’il puisse apporter le savoir-faire
nécessaire à l’avancée du projet
commun. Un médiateur est à même
d’assurer la liaison entre les parte-
naires, de définir avec précision les
savoirs marketing requis, puis de
programmer la diffusion des infor-
mations adaptées(20).
LES FACTEURS INFLUANT
SUR LE TRANSFERT DES SAVOIRS
Quel que soit le mode de trans-
fert utilisé, l’objectif est de faciliter
la transfert effectif des savoirs, c’est-
à-dire un transfert qui, première-
ment, aboutit à l’assimilation des
nouveaux savoirs par l’organisa-
tion destinataire, ainsi que sa trans-
formation en compétences accrues
et qui, deuxièmement, se traduit
par la mise en pratique des savoirs
acquis(21). Bodo Schlegelmilch et
Tina Chini(22) citent deux autres
indicateurs traduisant un transfert
effectif des savoirs : le destinataire
reconnaît les bénéfices de l’utilisa-
tion des savoirs transmis, et il en
est satisfait.
Les travaux de recherche consa-
crés au partage des savoirs, que ce
soit en matière de management ou,
plus généralement, en matière de
technologies, suggèrent que certains
facteurs permettent soit de stimu-
ler, soit d’accélérer, le transfert des
D É C E M B R E 2 0 0 6 • E S PA C E S 2 4 3 43
TRANSFERT DES SAVOIRS MARKETING DES ENTREPRISES VERS LES ORGANISATIONS CULTURELLES
savoirs entre partenaires. Ainsi,
quatre facteurs principaux concou-
rent à un transfert effectif des
savoirs : la crédibilité de la source
d’information, la spécificité des
savoirs, la complexité du projet,
l’expérience de l’associé en matière
de partenariat.
La crédibilité de la source d’in-
formation. Avant que le savoir
transféré ne soit véritablement
exploité, sa pertinence et sa crédi-
bilité sont généralement évaluées
par le destinataire(23). Si la source
est perçue comme experte, réputée
et digne de confiance, le destina-
taire est plus enclin à accepter ce
savoir(24). Cependant, les critères
qui font que la source est recon-
nue digne de confiance peuvent se
révéler très subjectifs et sont gran-
dement influencés par les a priori
du destinataire sur la réputation
de l’émetteur. À l’inverse, une
confiance aveugle en la source peut
mener à une “dépendance en
matière d’information”, c’est-à-
dire à une acceptation sans réserves
des suggestions de l’émetteur, due
à l’idée préconçue (qui peut être
fausse) que l’émetteur est un spé-
cialiste dans tous les aspects du
sujet. Cela peut mener à l’applica-
tion de méthodes inadaptées(25).
La spécificité des savoirs. Il peut
arriver que les actions marketing
requises dans le cadre du partena-
riat nécessitent des savoirs spéci-
fiques et spécialisés, des savoir-
faire, des formations, de
l’expérience, des contacts profes-
sionnels, que le partenaire com-
mercial est le seul à maîtriser. Dans
ce cas de figure, on peut supposer
que l’entreprise désire transmettre
une quantité non négligeable de
savoirs marketing, et l’on peut s’at-
tendre à ce que le partenaire soit
désireux de les recevoir(26). Le cas
contraire peut se présenter égale-
ment, lorsque les compétences
44 E S PA C E S 2 4 3 • D É C E M B R E 2 0 0 6
managériales et marketing requises
pour faire avancer le projet com-
mun sont proches de celles utili-
sées habituellement par l’organi-
sation culturelle(27).
La complexité du projet. Selon
Bernard Simonin(28), une situation
complexe de marketing est une
situation qui, pour être gérée effi-
cacement, requiert que soient sol-
licités un grand nombre de modes
d’organisation interdépendants,
ainsi que des ressources marketing
diversifiées. Dans ce cas, il faut s’at-
tendre à ce qu’un grand volume
d’information soit transmis depuis
l’entreprise vers l’organisation par-
tenaire, car le personnel de l’orga-
nisation culturelle aura du mal à
appréhender précisément les diffé-
rentes composantes de l’ensemble
des tâches marketing à mettre en
œuvre. Les informations provien-
dront alors des différents services
de l’entreprise. Un haut niveau de
difficulté peut donc inciter l’entre-
prise à chercher à contrôler les
aspects marketing du partenariat
de façon plus poussée que dans le
cas de situations marketing plus
simples(29).
L’expérience du partenaire en
matière de partenariat. Une entre-
prise ayant une grande expérience
en matière de partenariat avec des
organisations culturelles est mieux
à même de déceler et de com-
prendre les besoins et les moyens
financiers de son partenaire, de
réunir et d’interpréter les informa-
tions pertinentes, puis de trans-
mettre les savoirs de façon adap-
tée, tant dans la forme que dans les
contenus(30). De la même façon, une
organisation à but non lucratif
ayant déjà collaboré avec des entre-
prises bénéficie plus pleinement
d’un transfert de savoirs qu’une
organisation qui débute dans le par-
tenariat avec les entreprises(31). Un
partenaire expérimenté, en effet,
est plus à l’aise avec la forme et le
contenu des savoirs marketing qu’il
reçoit de l’entreprise commerciale.
Les obstacles au transfert des
savoirs entre organisations, quant à
eux, sont de quatre ordres : l’échec
de l’émetteur à comprendre les
besoins du destinataire ; la faible
capacité d’assimilation de l’orga-
nisation destinataire ; la distance
culturelle ; la distance organisa-
tionnelle. En ce qui concerne plus
précisément le transfert de savoirs
entre entreprises et organisations à
but non lucratif, un autre obstacle
potentiel mérite d’être étudié, qui
est la possibilité qu’il existe des pré-
jugés anti-marketing au sein des
équipes de certaines organisations
à but non lucratif.
L’échec de l’émetteur à com-
prendre les besoins du destinataire.
Roger Bennett(32) montre que le fait
(23)
Rudy MOENAERT, Dirk DESCHOOLMEESTER,Arnoud
DE MEYER et William SOUDER,“Information styles
of marketing and R&D personnel during
technological product innovation projects”, R&D
Management, vol. 22, n° 1, 1992, pp. 1-23.
(24)
Gabriel SZULANSKI, op. cit., 2000.
(25)
David CHERRINGTON, Organisational Behaviour:The
Management of Individual and Organisational
Performance,
Allyn and Bacon, 1989.
(26)
Bernard SIMONIN, op. cit., 1999.
(27)
Roger BENNETT et Helen GABRIEL, op. cit., 2000.
(28)
Bernard SIMONIN, op. cit. 1999.
(29)
Roger BENNETT,“Foreign marketing control
decisions of firms engaged in West-East
technology transfer.A test of the transactions
cost hypothesis”, International Journal of Technology
Management, vol. 17, n° 4, 1999, pp. 402-420.
(30)
Bernard SIMONIN, op. cit., 1999.
(31)
Walter POWELL, Kenneth KOPUT et Laurel DOERR,
“Interorganisational collaboration and the locus
of innovation. Networks of learning in
biotechnology”, Administrative Science Quarterly,
vol. 41, n° 2, 1996, pp. 116-145.
(32)
Roger BENNETT, op. cit., 1998.

de négliger l’analyse des besoins
du destinataire en termes de
savoirs marketing, préalablement
au transfert des savoirs, constituait
un obstacle non négligeable à sa
réussite. Dans l’idéal, l’émetteur
devrait tout d’abord identifier les
besoins du destinataire, lister les
moyens permettant de lui venir en
aide, puis déterminer avec lui les
méthodes de transfert le plus adap-
(33)
Idem.
(34) Bodo SCHLEGELMILCH et Tina CHINI,
op. cit., 2003.
(35)
Daniele ARCHIBUGI et Carlo PIETROBELLI,
op. cit., 2003.
(36)
Bernard SIMONIN, op. cit., 1999, p. 466.
(37)
Jonathan SWIFT,“Cultural closeness as a facet of
cultural affinity”, International Marketing Review,
vol. 16, n° 3, 1998, pp. 182-201.
(38)
Tony CONWAY et Jonathan SWIFT,“International
relationship marketing.The importance of psychic
distance”, European Journal of Marketing,
vol. 34, n° 11/12, 2000, pp. 1391-1413.
(39)
Bodo SCHLEGELMILCH et Tina CHINI,
op. cit., 2003.
(40)
Bernard SIMONIN, op. cit., 1999.
(41) Idem.
(42) Ibidem.
(43)
Donald SIEGEL, David WALDMAN, Leanne ATWATER
et Albert LINK,“Toward a model of the effective
transfer of scientific knowledge from
academicians to practitioners. Qualitative
evidence from the commercialisation of
university technologies”, Journal of Engineering
Technology Management, vol. 21, n° 2, 2004,
pp. 115-142.
(44)
– Fernand AMESSE et Patrick COHENDET,
“Technology transfer revisited from the
perspective of the knowledge-based economy”,
Research Policy, vol. 30, n° 7, 2001,
pp. 1459-1478.
– Margarida FONTES, op. cit., 2005.
(45)
– Ken BURNETT, Advertising by Charities, Directory of
Social Change, 1986.
– David CLUTTERBUCK et Des DEARLOVE, The
Charity as a Business. Managing in the Public Sector,
Learning from the Private Sector, Directory of Social
Change, 1996.
– Roger BENNETT,“Marketing orientation among
small to medium Sized UK charitable
organisations. Implications for fundraising
performance”, Journal of Nonprofit and Public
Sector Marketing, vol. 6, n° 1, 1998, pp. 31-45.
MARKETING DE LA CULTURE EN EUROPE
tées. Si cette démarche n’est pas
respectée, le risque est grand que
les mauvais savoirs soient trans-
mis de façon inadaptée, au mau-
vais moment(33).
Faible capacité d’assimilation de
l’organisation destinataire. La capa-
cité d’une organisation à acquérir
les savoirs qui lui sont transmis
dépend de sa capacité à : utiliser
les savoirs ; reconnaître la valeur
des nouvelles informations ; assi-
miler les savoirs ; mettre en œuvre
les nouveaux savoirs pour déve-
lopper de nouvelles compé-
tences(34). Un partenaire ayant une
bonne capacité d’acquisition sera
à même d’apprendre rapidement
comment utiliser les savoirs reçus
et, élément est très important, d’en
comprendre les éléments tacites(35).
Cela étant, le développement de la
faculté d’acquisition peut nécessi-
ter un effort et un investissement
considérables de la part de l’orga-
nisation qui les reçoit.
La distance culturelle. Un trans-
fert effectif des savoirs implique
que les personnes qui les reçoivent
leur donnent le même sens que les
personnes qui les leur transmet-
tent. Cela peut s’avérer difficile s’il
existe, entre les deux partenaires,
des différences de “règles contex-
tuelles” : structures sociales, sys-
tèmes de valeurs et conventions(36).
Si la distance culturelle ne crée pas
de sentiment d’antipathie(37), elle a
néanmoins pour conséquence que
les individus se sentent moins à
l’aise avec ceux qu’ils perçoivent
comme différents. Ainsi, plus la
distance culturelle est grande, plus
l’effort requis pour comprendre et
communiquer de façon efficace
avec l’autre, donc pour créer des
relations de travail étroites, est
important(38).
La distance organisationnelle. Il
est admis que certains éléments
structurels au sein d’une organisa-
tion ont tendance soit à faciliter,
soit à freiner, le partage de savoirs
marketing(39). Bernard Simonin(40)
utilise l’expression “distance orga-
nisationnelle” pour définir les dif-
férences entre les structures internes
de management, les pratiques com-
merciales et les méthodes de tra-
vail des deux organisations. Un
degré élevé de distance organisa-
tionnelle se traduit, selon Bernard
Simonin (41), par des disparités
criantes en matière de processus de
décision, d’attitudes en matière de
marketing et de style de manage-
ment. La distance organisationnelle
a pour effet de réduire le niveau de
compréhension entre les parties,
notamment en matière de marke-
ting(42). Elle peut conduire les cadres
à ne pas être pleinement conscients
des besoins spécifiques du parte-
naire en matière de savoirs(43). Un
autre exemple de distance organi-
sationnelle est la grande différence
que l’on constate parfois dans les
compétences de base en matière de
marketing des cadres de chacune
des organisations partenaires(44).
L’existence possible de préjugés
anti-marketing dans les organisa-
tions à but non lucratif. Des préju-
gés “anti-marketing” ont pu être
observés dans un certain nombre
d’organisations à but non lucratif
du Royaume-Uni (45). Bien sou-
vent,un grand nombre de per-
sonnes très différentes sont impli-
quées dans ces organisations (les
bénéficiaires, les donateurs, les
bénévoles, les agences gouverne-
mentales, les hommes politiques,
les administrateurs, les managers
de programmes, les employés,
etc.). Certaines d’entre elles sont
convaincues qu’une organisation
à but non lucratif devrait se consa-
crer exclusivement à son activité
première, et ne devrait certaine-
ment pas donner dans le marke-
ting et les relations publiques. Les
D É C E M B R E 2 0 0 6 • E S PA C E S 2 4 3 45
TRANSFERT DES SAVOIRS MARKETING DES ENTREPRISES VERS LES ORGANISATIONS CULTURELLES

opérations marketing (publicités ANALYSE COMPARÉE Cinq des entreprises étaient impli-
sur papier glacé, campagnes de D’OPÉRATIONS DE PARRAINAGE quées dans un mécénat direct, cinq
promotion et coups médiatiques) dans l’organisation de manifesta-
peuvent alors être perçues par leurs Nous avons étudié les partena- tions, quatre dans d’autres formes
détracteurs comme une dépense riats entre entreprises et organisa- de partenariat (par exemple, la pro-
inutile (et non comme une source tions culturelles à but non lucratif duction de spectacles).
de valeur) qui grève le budget des par le biais d’une analyse compa- La plupart des entreprises enquê-
actions opérationnelles et ralentit rée d’opérations de parrainage réa- tées sont de taille relativement
l’avancée des projets de l’organi- lisées par quatorze entreprises dif- importantes (au regard du nombre
sation. férentes (cf. encadré). d’employés), alors que leur contri-
bution financière aux organisations
associées sont modestes (la médiane
étant de 50 000 livres sterling, soit
74 000 euros). Nous avons
Méthodologie d’étude demandé aux personnes interrogées
de classer leurs partenaires dans
L’étude des partenariats entre entreprises et organisations culturelles à but l’une des catégories suivantes : très
non lucratif a été faite via une analyse comparée de quatorze entreprises. grand (plus de 1 000 employés),
Celles-ci ont été sélectionnées dans le Hollis Sponsorship and Donations Yearbook grand (de 501 à 1 000 employés),
2005, qui recense 180 entreprise consacrant une part de leur budget marketing moyen (de 101 à 500 employés),
à soutenir les arts (théâtres, musées, galeries de peinture, expositions, chœurs, très petit (moins de 20 employés).
opéras, danse, festivals, etc.). Des pages ont été sélectionnées aléatoirement On constate une grande diversité
dans la rubrique arts ; dans chacune de ces pages ont été retenues les entre- dans la taille des partenaires (cf.
prises dont le siège social était à Londres, lieu de domiciliation des cher- tableau 1).
cheurs. Le guide mentionne le nom et les coordonnées du cadre chargé du Deux des personnes interrogées
mécénat dans l’entreprise. Nous avons contacté ces personnes par téléphone (les entreprises n° 2 et n° 5) ont
et leur avons proposé de participer à l’étude, jusqu’à ce que nous obtenions affirmé que leurs entreprises avaient
quatorze volontaires. effectué elles-mêmes l’essentiel du
Un protocole d’interviews a été élaboré en utilisant la méthode “Parlez-moi travail de marketing requis par le
de…” Cette méthode(1) permet aux personnes interrogées d’exprimer à leur partenariat ; une personne (l’entre-
manière la vision qu’elles ont de leur travail, comment elles le font, pourquoi, prise n° 13) a signalé que le parte-
où et à quelle fréquence. naire avait fait la majeure partie du
Il a été demandé à chacun des interviewés de parler du partenariat le plus travail ; les autres ont indiqué que le
récent et le plus significatif auquel il (ou elle) avait participé et de le com- travail avait été réparti de façon
menter. Lorsque nous leur avons posé des questions sur les stimulus ou les équitable. Dans les deux cas où l’en-
obstacles potentiels au transfert de savoirs, nous leur avons demandé de pré- treprise a effectué l’essentiel du tra-
ciser dans quelle mesure chacun des facteurs avait influé sur la quantité et vail marketing, c’est, nous a-t-il été
la nature des savoirs transmis. dit, parce ce que l’organisation à
Nous les avons également interrogés sur les méthodes de communication but non lucratif ne possédait pas de
et leur fréquence. Les réponses étaient répertoriées dans les rubriques cor- service marketing et avait trop peu
respondant aux principaux thèmes de recherche de l’étude. Certaines cita- de connaissances en la matière.
tions ont été retranscrites fidèlement, lorsqu’elles étaient susceptibles d’ac- Dans la grande majorité des cas,
croître la qualité des résultats de l’enquête. Nous avons analysé les les savoirs marketing ont été trans-
commentaires des interviewés en utilisant une procédure en deux étapes : férés lors de rencontres entre une
d’abord l’étude des caractéristiques et du comportement de chaque entre- ou deux personnes de chaque orga-
prise d’un point de vue interne, suivie d’une contre-étude, avec la prise en nisation. Seulement trois des entre-
compte de certaines informations. prises (les n° 5, 11 et 14) ont trans-
mis des documents ou des fichiers
(1) David CARSON, Audrey GILMORE, Chad PERRY, and Kjell GRONHAUG, Qualitative Marketing électroniques sur des procédures ou
Research, Sage Publications Ltd, 2001.
des modèles marketing standards.
Aucune des entreprises n’a offert

46 E S PA C E S 2 4 3 • D É C E M B R E 2 0 0 6
 MARKETING DE LA CULTURE EN EUROPE

de formations au personnel du par-
tenaire à but non lucratif (que cette
formation soit formelle ou infor-
melle), et aucune n’a employé de
médiateur (par exemple, un expert
conseil) pour faciliter le transfert
des savoirs. Les échanges entre par-
tenaires ont eu lieu environ une fois
par mois dans huit cas sur quatorze,
de façon hebdomadaire dans trois
cas, et moins d’une fois tous les
quatre mois dans trois des cas par-
tenariats.
Il est intéressant de remarquer, à
la lumière de travaux de recherche
dans ce domaine, qu’aucun des par-
tenariats n’a induit la constitution
d’une équipe pour partager les acti-
vités et responsabilités en lien, soit
avec le transfert des savoirs, soit
avec les tâches marketing néces-
saires au projet. Dans les quatorze
cas, le transfert des savoirs marke-
ting s’est fait lors de rencontres
entre cadres supérieurs des deux
organisations. Il n’y a eu aucun
échange à des niveaux inférieurs.
Les justifications qui nous ont été
fournies sur le manque de travail
en équipe et la mise à l’écart des
cadres moyens sont liées à l’absence
de besoin de former des équipes ou
d’impliquer le personnel à un degré
moindre.
Le directeur du management
d’une des entreprises l’a formulé
ainsi : “Quel est l’intérêt de créer
une équipe une fois que nous leur
avons montré quoi faire ?”

Tableau 1 Caractéristiques des entreprises interrogées

Secteur Nombre Taille Type de Montant de la Fonction de la personne
d’employés estimée du partenariat contribution interrogée au sein
partenaire financière de l’entreprise
1. Services 3 000 Petite Mécénat d’un théâtre 50 000 £ Senior marketing
financiers (74 000 euros) manager
2. Chemin de fer 10 000 Moyenne Mécénat d’un festival 50 000 £ Community
de musique (74 000 euros) affairs manager
3. Société 155 Petite Organisation d’un concours 10 000 £ Managing
d’avocats de photographie et exposition (15 000 euros) partner
4. Presse 2 000 Grande Organisation et participation 70 000 £ Community
financière à un festival de cinéma (104 000 euros) relations partner
5. Industrie Plus de Grande Mécénat d’une exposition dans un 60 000 £ Sponsorship
100 000 musée des sciences (89 000 euros) manager
6. Services 14 000 Petite Partenariat avec une galerie de 25 000 £ Sponsorship
financiers peinture (37 000 euros) manager
7. Boissons 3 000 Petite Production d’une pièce de théâtre et 40 000 £ Managing
alcoolisées tournée (59 000 euros) director
8. Diamantaire 150 Moyenne Production d’un spectacle de danse 20 000 £ Managing
moderne (30 000 euros) director
9. Services 2 350 Grande Mécénat 75 000 £ Sponsorship
financiers d’une chorale de jeunes (110 000 euros) manager
10. Fabricant 2 000 Grande Production d’un opéra 60 000 £ Senior marketing
de matériel et organisation de (89 000 euros) manager
de sport la tournée
11. Énergie 3 300 Petite Organisation d’un 20 000 £ Community
festival de danse (30 000 euros) affairs manager
12. Fabricant 260 Grande Organisation d’une exposition de 5 000 £ Managing
d’équipements peinture dans une prison pour (7 000 euros) director
de jardin femmes
13. Fournisseur 1 900 Très petite Mécénat d’une 5 000 £ Managing
de services exposition de (7 000 euros) director
automobiles photographie
14. Industrie 22 000 Moyenne Co branding d’articles vendus dans la 100 000 £ Sponsorship
du vêtement boutique d’un musée (149 000 euros) manager

D É C E M B R E 2 0 0 6 • E S PA C E S 2 4 3 47
TRANSFERT DES SAVOIRS MARKETING DES ENTREPRISES VERS LES ORGANISATIONS CULTURELLES

Une autre des personnes interro-
gées est d’avis que : “tout ce que
nous avons à faire c’est de leur don-
ner des pistes ; ensuite cela dépend
d’eux.” L’échange via des rencontres
entre partenaires a été favorisé car,
d’après un interviewé : “nous avons
un département de marketing global
avec des personnes qui connaissent
leur boulot à fond. Ils savent vrai-
ment comment régler les problèmes
et communiquent mieux de per-
sonne à personne”. Le sponsorship
manager d’une très grosse entreprise
de l’échantillon avance que : “le
face à face est rapide, pratique et
sûr. Il n’y a pas de perte de temps
et d’énergie. Nous leur montrons
les outils : ils font le boulot.”
Pour expliquer que ce soient les
échanges au niveau des cadres supé-
rieurs qui aient été privilégiés, le
“besoin que les choses se fassent”
a été fréquemment invoqué. Des
commentaires à ce sujet révèlent
que : “il n’y a que les personnes au
sommet qui peuvent s’assurer que
les moyens sont mis à disposition
et, si l’on n’avait pas affaire au direc-
teur, on ne serait pas sûr que les
choses se fassent.”
Le schéma 1 analyse les facteurs
qui ont influé sur le degré de trans-
fert des savoirs selon les interviewés.
On peut y constater que la spécifi-
cité des savoirs et la complexité du
projet ont été déterminants pour
encourager les entreprises à trans-
mettre à leurs partenaires des savoirs
marketing. Comme un interviewé
l’a fait remarquer : “Ces boulots
requièrent un savoir hautement spé-
cialisé et cela est bien trop difficile
pour les novices.”
Un grand nombre de personnes
interrogées ont souligné (sans qu’on
les y incite) que certaines procédures
associées aux contrats de mécénat
étaient complexes et exigeaient donc
de disposer des contacts et réseaux
spécialisés nécessaires.
Seules deux des personnes inter-
rogées ont mentionné que le volume
financier impliqué dans le partena-
riat avait incité à un transfert des
savoirs marketing. Dans le premier
cas (l’entreprise n° 14), le montant
consacré au projet était très sub-
stantiel (100 000 livres sterling, soit
140 000 euros), et comme il s’agis-
sait de co branding, le partenariat
avait des implications significatives
pour l’image de l’entreprise. Dans
l’autre cas (l’entreprise n° 4), il a été
dit que “ce n’est pas seulement
l’apport financier qui importe, mais
tout le labeur, le temps et les efforts
consentis pour faire aboutir le
projet”.
Les différences de niveau de
connaissances en marketing des
deux partenaires ont influencé les
décisions de transfert dans six cas,
cinq impliquant des petites ou très
petites organisations culturelles, et
un cas impliquant une organisation
de taille moyenne. À ce sujet, les
personnes interrogées ont mis en
évidence que beaucoup des ques-
tions posées par les personnes de
l’organisation partenaire étaient
“simplistes et naïves”, que les per-
sonnes possédant des savoirs mar-
keting étaient “rares, sinon inexis-
tantes,” dans les organisations à but
non lucratif, et que ces organisa-
tions avaient rarement une expé-
rience en marketing.
Cependant, malgré ce manque
apparent de connaissances, tous les
interviewés ont assuré que leurs par-
tenaires avaient accueilli avec plai-
sir les savoirs marketing qui leur
étaient apportés, qu’ils assimilaient
rapidement ces savoirs et les inté-
graient à leurs propres opérations
et que, enfin, ils étaient satisfaits des
savoirs transmis. Ce sentiment était
partagé par la majorité des per-
sonnes interrogées. Les membres
des organisations à but non lucratif
ont été perçus comme très désireux
d’exploiter les savoirs qui leur
étaient transmis ; ils voulaient déve-
lopper leurs propres opérations de
marketing et étaient, “de toute évi-
dence, prêts à dépenser de l’argent
pour développer les méthodes mar-
keting rendues nécessaires dans le
cadre d’un mécénat.”
Un point négatif, ressorti de huit
des interviews (2, 3, 4, 7, 10, 13,
14), est probablement que les orga-
nisations culturelles sont apparues
comme étant en situation de dépen-
dance face à l’information qui leur
était fournie par les entreprises. “Les
organisations ont toujours consi-
déré que ce que nous leur disions
serait utile”, affirme le responsable
marketing d’une entreprise de ser-
vices financiers. Un interviewé tra-
vaillant chez un grand fabricant de

Schéma 1 Facteurs ayant une influence sur le transfert des savoirs

FACTEURS LIÉS AU PARTENAIRE FACTEURS LIÉS AU PROJET
• Asymétrie dans les savoirs de base (1, 6, 7, 11, 13, 14) Influences sur • Spécificité substantielle des savoirs
• Distance organisationnelle (1, 2, 4, 5, 6, 9, 10, 11, 13, 14) ➞ la portée du ➞ (1, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 11, 14)
• Distance culturelle (1, 6, 8, 9, 10, 11, 13, 14) transfert des • Complexité du projet
• Volonté du partenaire d’accepter le transfert savoirs (2, 3, 6, 7, 8, 10, 11, 12, 13, 14)
• Importance financière du partenariat (4, 14)

48 E S PA C E S 2 4 3 • D É C E M B R E 2 0 0 6

produits manufacturés a fait remar-
quer que, pas un instant, les per-
sonnes de l’organisation partenaire
n’ont envisagé de remettre en ques-
tion la pertinence des savoirs trans-
mis.
Un autre point négatif est que très
peu d’entreprises (les n° 5, 6 et 14
– toutes de grosses entreprises) ont
pris la peine de mettre en œuvre des
actions permettant de déterminer
les besoins du récepteur en matière
de savoirs marketing avant d’effec-
tuer ce transfert. Quand nous avons
soulevé la question, nous nous
sommes vus répondre que personne
dans l’entreprise n’y avait songé
et/ou que cela impliquait trop de
travail.
Seule une des personnes inter-
viewées parmi les quatorze a signalé
la présence de préjugés anti-mar-
keting au sein de l’organisation par-
tenaire (la question a été posée à
toutes les personnes interrogées).
De tels préjugés n’ont pas donc pas
été perçus comme un problème épi-
neux pour la majeure partie des
entreprises de l’échantillon.
À l’inverse, l’existence d’une dis-
tance organisationnelle entre les
deux parties a été mentionnée par
dix des interviewés, et la distance
culturelle par neuf d’entre eux.
Aucun lien entre ces variables et les
caractéristiques de l’entreprise, ou
entre ces variables et l’organisation
à but non lucratif, n’a pu être éta-
bli. La distance organisationnelle
était caractérisée, selon les personnes
interrogées, par :
– de gros écarts dans la façon dont
le marketing était mis en œuvre
dans les entreprises et les organisa-
tions à but non lucratif ;
– l’absence, dans les organisations
culturelles, de service marketing et
de personnels dédiés ;
– la disparité des moyens affectés
au marketing.
Ces différences culturelles étaient
MARKETING DE LA CULTURE EN EUROPE
décrites généralement de la façon
suivante : les organisations cultu-
relles ont “des valeurs complète-
ment différentes”, des “conceptions
de la vie” autres, et vivent “dans un
monde différent”, laissant “des
questions de morale influencer gran-
dement ce qu’elles font”.
Quant aux savoirs marketing spé-
cifiques transmis, les quatorze inter-
viewés ont affirmé que le contenu
des transferts concernait l’applica-
tion pratique de procédures et tech-
niques marketing. Neuf sur qua-
torze ont fait référence à la gestion
marketing en général, et huit à cer-
tains aspects de la stratégie marke-
ting. Les techniques spécifiques
mentionnées comprennent la ges-
tion de bases de données, les études
de marché et la commercialisation
de billets pour une exposition (suivi
des recettes et circuits de distribu-
tion).
* *
Des études précédentes dans des
entreprises du secteur commercial
ont révélé qu’un certain nombre de
facteurs affectaient les transferts de
savoirs marketing. Ces facteurs sem-
blent également influencer la façon
dont sont transmis les savoirs dans
les quatorze cas examinés dans la
présente étude. En particulier, les
distances culturelle et organisa-
tionnelle, la spécificité du savoir, la
complexité du projet et le niveau
initial de connaissances marketing
de l’organisation à but non lucratif
ont eu, dans les cas étudiés, un
impact sur l’importance des savoirs
transférés et sur les moyens utilisés.
Rien ne permet d’affirmer que les
entreprises ont perçu l’existence de
préjugés anti-marketing dans les
organisations culturelles qui étaient
leurs partenaires. Les destinataires
des savoirs semblent avoir bien
accueilli les savoirs et avoir fait
preuve d’une bonne capacité d’as-
similation. En général, les transferts
se sont opérés de personne à per-
sonne et ont concerné uniquement
quelques cadres supérieurs. Il n’a
pas été jugé nécessaire de constituer
des équipes. Les entreprises de
l’échantillon ne semblent pas avoir
véritablement cherché à identifier
les besoins de leurs partenaires en
matière de savoirs marketing.
Le fait que les échanges se soient
produits essentiellement lors de ren-
contres entre cadres supérieurs
révèle peut-être le caractère tacite
des savoirs marketing. Néanmoins,
la confiance aveugle dont les orga-
nisations ont fait preuve à l’égard
des savoirs transmis par les entre-
prises, ainsi que l’absence de travail
d’équipe, sont problématiques
quand on sait que le travail d’équipe
est la première méthode de trans-
fert des savoirs préconisée par la lit-
térature managériale.
On peut penser que le travail en
équipe pourrait aider à réduire la
distance culturelle (et organisation-
nelle) entre les parties lors des trans-
ferts de savoirs, et qu’il permettrait
notamment d’identifier précisément
les besoins en marketing de l’orga-
nisation culturelle.
Certaines des entreprises de
l’échantillon sont importantes et
comptent de nombreux employés.
Pourtant, aucune d’entre elles n’a
offert de formation sur les méthodes
de management et de marketing au
personnel employé par l’organisa-
tion partenaire. Ouvrir aux per-
sonnes de l’organisation culturelle
les sessions de formation interne de
l’entreprise sur le marketing per-
mettrait peut-être de réduire de
façon significative les écarts culturels
et organisationnels entre les parte-
naires. Cela pourrait permettre éga-
lement donner des référents à l’or-
ganisation culturelle, lui permettant
de juger les préconisations marke-
ting qui lui sont faites. ■
D É C E M B R E 2 0 0 6 • E S PA C E S 2 4 3 49