Cours Projets Informatiques Ifri 2021 2022

REPUBLIQUE DU BENIN
UNIVERSITE D’ABOMEY-CALAVI
INSTITUT DE FORMATION ET DE RECHERCHE EN INFORMATIQUE
ANNEE ACADEMIQUE 2021-2022
GESTION DE PROJETS
INFORMATIQUES
1
Dr Kossi AMESSINOU, Octobre 2021
Table des matières
1. Mondialisation des tâches informatiques ............................................................. 6
a. Délocalisation informatique ............................................................................... 6
b. Recherche de la compétitivité ........................................................................... 8
c. Développements distribués............................................................................... 8
d. Instruments de développement de projet .......................................................... 9
2. Concept de projet - Définition du contenu du projet - Référentiels et standards de
gestion de projet ....................................................................................................... 11
a. Définition de projet et de gestion des projets .................................................. 11
b. Processus de gestion de projet....................................................................... 15
c. Référentiels et standards de gestion de projet................................................ 16
3. Caractéristiques des projets de système d’information ...................................... 18
a. Nature ............................................................................................................. 18
b. Risques ........................................................................................................... 18
c. Acteurs............................................................................................................ 19
d. Gestion du changement .................................................................................. 19
4. Gestion des délais.............................................................................................. 20
a. Méthode Pert .................................................................................................. 20
b. Méthode M.P.M. ............................................................................................. 20
c. Diagramme de GANTT ................................................................................... 21
d. PERT probabilisé ............................................................................................ 21
5. Gestion des coûts .............................................................................................. 22
a. Méthode PERT- COST ( Pert – Coût )............................................................ 25
6. Performance organisationnelle .......................................................................... 26
a. Rôle du chef projet .......................................................................................... 28
b. Rôles dans les équipes ................................................................................... 29
c. Équipes virtuelles ............................................................................................ 30
d. Répartition des tâches .................................................................................... 31
e. Affectation de nouvelles ressources ............................................................... 33
f. Styles de management ................................................................................... 33
7. Gestion des ressources humaines ..................................................................... 36
a. Engagement personnel des membres des équipes ........................................ 37
b. Favoriser les initiatives ................................................................................... 37
c. Communication directe avec le client ............................................................. 37
2
d. Suivi des communications client/prestataire ................................................... 37
e. Questions et décisions d’ordre général ........................................................... 37
f. Chef de projet des petites réalisations ............................................................ 38
g. Prime de démotivation .................................................................................... 38
8. Gestion des communications et des conflits ...................................................... 38
a. Techniques de communication ....................................................................... 39
9. Définition et spécificités des projets d'informatisation ........................................ 40
a. Priorités d’un projet informatique .................................................................... 40
b. Spécificités d’un projet informatique ............................................................... 41
c. Quelles sont les étapes de la gestion de projet informatique ? ....................... 41
10. Environnement du projet et les interactions environnement ........................... 43
a. Etude de l’environnement du projet ................................................................ 43
b. Pourquoi étudier l’environnement du projet ? ................................................. 44
c. Quelles sont les trois étapes principales de l’étude de l’environnement ? ...... 44
11. Cycle de vie de différents types de projets ..................................................... 45
a. Étape de cadrage .......................................................................................... 45
b. Étape de conception et de planification .......................................................... 45
c. Étape de réalisation du projet ......................................................................... 46
d. Étape de clôture.............................................................................................. 46
e. Cycle de vie d’un logiciel................................................................................. 46
12. Cahier des charges ......................................................................................... 47
a. Définition et contour de cahier des charges .................................................... 47
b. Types de cahier des charges .......................................................................... 48
c. Fonctions du cahier des charges .................................................................... 48
d. Utilisation externe du cahier des charges ....................................................... 49
e. Utilisation interne du cahier des charges ........................................................ 49
f. Étapes de la mise en place du cahier des charges ......................................... 50
g. Eléments juridiques d’un cahier des charges.................................................. 50
h. Structure d'un cahier de charges .................................................................... 50
13. Gestion des risques ........................................................................................ 51
a. Définition de gestion de risque........................................................................ 51
b. Concepts de gestion de risque ....................................................................... 51
c. Processus de gestion des risques .................................................................. 52
3
d. Etapes de la gestion des risques .................................................................... 54
e. Catégorisation des risques ............................................................................. 55
f. Actions pour prévenir chaque risque identifié ................................................. 55
g. EBIOS (Expression des Besoins et Identification des Objectifs de Sécurité) . 56
h. OCTAVE (Operationally Critical Threat, Asset, and Vulnerability Evaluation) 56
i. MEHARI (Méthode Harmonisée d’Analyse de RIsques) ................................. 57
4
Cette unité d'enseignement est composée de trois sections qui sont : la conduite de
projets informatiques, la définition de cahiers de charges, la conduite des risques.
Objectif général
Ce cours vise à permettre aux apprenants de pouvoir comprendre et opérationnaliser
sur le terrain :
 les notions fondamentales pour une bonne conduite de projets informatiques ;
 un cahier de charges et en éviter les pièges inhérents à l'exécution dans le
domaine informatique ;
 les notions essentielles de la gestion des risques.
Objectifs spécifiques
Au terme de ce cours, l'apprenant est en mesure de :
 acquérir les connaissances sur les notions de projets informatiques et leurs
processus de gestion ;
 connaître et de maîtriser certaines techniques et méthodes utiles dans divers
champs de la gestion de projets informatiques notamment la gestion du
contenu, des risques, des délais, du coût, de l'intégration, etc. ;
 conduire convenablement un projet informatique ;
 faire des propositions pour la bonne marche d'un projet informatique en cas de
faillite ;
 rédiger un cahier de charge avec les délais appropriés ;
 connaître les voies de recours en cas de non respect du cahier de charges par
les différentes parties ;
 identifier et prévoir les risques en génie logiciel ;
 être promptement réactif en cas de risques.
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Introduction
La gestion des projets informatiques est un métier complexe et passionnant qui

comporte des exigences à bien connaître pour en faire une bonne application. Ce
cours a été conçu pour vous en donner les outils.
1. Mondialisation des tâches informatiques

La mondialisation (ou globalisation) peut être comprise comme l’accélération des
mouvements et échanges (d’êtres humains, de biens et de services, de capitaux, de
technologies ou de pratiques culturelles) sur toute la planète. Elle entraîne un niveau
d’interaction croissant entre les différentes régions et populations du globe. Quel que
soit le domaine, les économies engendrées par la délocalisation, sont considérables.
Les différences de prix sont immédiatement visibles lorsque des produits locaux sont
en concurrence avec des productions délocalisées. Quel que soit le domaine,
aéronautique, automobile, échanges globaux, montages, textile, industries
alimentaires, santé, agriculture etc., la délocalisation bouleverse en profondeur la
façon dont fonctionnent ces industries.
Longtemps, la pratique de la délocalisation a été considérée comme une marque de

qualité inférieure. Ce qui était fabriqué en Chine, à Taïwan, par exemple, était
considéré comme moins solide, plus fragile, moins bien fini et donc moins durable.
Lorsqu’on recherchait la qualité, on regardait la mention Made in China comme une
marque de fragilité et les mentions Made in USA, Made in Germany ou Made in France
comme des marques de qualité. La mention Made in France suggérait en outre que
l’on aide l’économie française en achetant un produit fabriqué en France et utilisant
une main-d’œuvre française. Certains étaient prêts à acheter plus cher un produit a
priori identique parce qu’il portait cette mention. Mais depuis les temps ont changé.
L’image de qualité des labels de fabrication « exotiques » a changé et dans de
nombreux domaines, on considère désormais que certains produits fabriqués ailleurs
sont moins chers tout en offrant une qualité acceptable.
a. Délocalisation informatique
La mondialisation touche aujourd’hui l’ensemble des domaines de l’informatique. Les
raisons à cela ne sont guère différentes de celles qui poussent les autres secteurs de
la production à délocaliser: produire plus à budget constant, voire à budget réduit,
produire plus rapidement pour arriver les premiers ou au meilleur moment sur les
marchés les plus profitables, saisir les occasions sur des marchés toujours plus
éphémères. Ces critères valent particulièrement pour la production du matériel
informatique, des ordinateurs, des cartes informatiques et plus généralement de tous
les matériels électroniques.
Plus personne aujourd’hui ne considère que cette production délocalisée est de qualité
inférieure. Les plus grandes marques, jouissant de la meilleure réputation de fiabilité
et de qualité, fabriquent en grande partie leurs matériels dans les pays où la main-
d’œuvre est moins chère.
6
Ce constat n'échappe pas au secteur du matériel informatique. En effet, dans ce
domaine, la concurrence est telle que les marges font l’objet d’une attention extrême
à toutes les phases de fabrication, du transport et de la distribution. L’objectif est de
conserver à toutes les étapes un niveau de profitabilité tel que les revendeurs finaux,
les fabricants et les concepteurs puissent disposer d’un produit compétitif et d’une
marge suffisante.
Personne ne s’attend à trouver la mention "Made in France" sur un ordinateur, un

modem ou une carte informatique. Tout au plus, trouve-t-on les mentions "Assemblé
en France" sur certains matériels. On aurait même plutôt tendance à considérer qu’une
fabrication locale serait de qualité inférieure, car on ne pourrait y trouver les économies
d’échelle, les technologies et la rigueur des procédures qui sont appliquées dans les
pays qui se sont spécialisés dans ces fabrications.
La fabrication de matériel informatique égratigne au passage une idée reçue statuant

que la mondialisation ne touche que des domaines à faible qualification. L’informatique
nécessite en effet une main-d’œuvre qualifiée dans des domaines de pointe, où
l’évolution technologique est extrêmement rapide et où la qualité est un critère
essentiel. Ceux qui pensent que les ressources offshore ne peuvent rivaliser en
connaissances, compétences et créativité avec les ressources des États-Unis ou des
pays de l’Europe de l’Ouest ont clairement tort.
Dans l’industrie du logiciel, la créativité ou même la simple présence d’une offre

fonctionnelle a longtemps prévalu sur la comparaison des prix. Cette situation change,
et le monde du logiciel arrive lentement à maturité. Les fonctionnalités dont les
utilisateurs ont besoin se stabilisent et sont souvent offertes au standard dans tous les
produits. Les éditeurs de logiciels ont eu le temps de comparer leurs produits à ceux
de la concurrence et d’en tirer le meilleur.
La créativité fonctionnelle des produits est de moins en moins laissée aux équipes
informatiques, et prise en charge par des responsables fonctionnels (chefs de produit,
représentants des utilisateurs, etc.). Ces derniers savent analyser et mesurer les
besoins des utilisateurs afin d’identifier ce qui fait vendre un produit. Les informaticiens
restent encore créatifs, mais le plus souvent à un niveau technique, par exemple, les
architectures logiciel, certaines procédures ou les moyens pour parvenir à une
meilleure qualité. Même les sujets réputés très techniques relatifs aux frameworks de
développement ont tendance à se standardiser et laissent moins de place à
l’inventivité des informaticiens.
Comme cela s’est produit il y a quelques années pour le matériel informatique, on

assiste à une concurrence acharnée entre les logiciels. Les logiciels de gestion des
notes de frais, de la trésorerie ou des immobilisations ou les serveurs devenant
directement comparables entre eux, les coûts et la réactivité constituent des éléments
de comparaison essentiels dans les décisions d’achat. On peut imaginer qu’il y aura
un gagnant de ces confrontations. Celui-ci pourrait par la suite devenir un standard du
marché, comme Microsoft avec ses suites Office ou Adobe avec Photoshop.
7
Les développements informatiques réalisés par les sociétés de services sont soumis
aux mêmes tendances. On considère que les réalisations d’un prestataire ou d’un
autre sont assez comparables, la différence résidant surtout dans la capacité du
prestataire à accepter et garantir les conditions contractuelles (délais et qualité). Dans
ce cas aussi, l’on s’attache à comparer les coûts, et l’on recherche une justification
mesurable aux différences de prix. La plupart des produits développés aujourd’hui ne
sont que de nouvelles versions de produits préexistants. Ils ne comportent le plus
souvent que des évolutions technologiques — on souhaite les mêmes fonctionnalités,
dont on est content, mais utilisées avec des technologies plus modernes — ou
n’implémentent que des ajouts fonctionnels mineurs et des corrections d’anomalies
(maintenance applicative) d’une application dont on est globalement satisfait et qui est
utilisée tous les jours. Dans la plupart des cas, l’objectif est bien défini, et le coût de la
réalisation de cet objectif est un élément capital de décision.
b. Recherche de la compétitivité
Les éditeurs de logiciels, comme les sociétés de services sont entrés dans une ère où
la compétitivité est le moteur essentiel du profit. Les développements informatiques
requièrent des ressources souvent importantes et emploient une main-d’œuvre
qualifiée et recherchée, au coût élevé. Un projet informatique se chiffre en
année/homme (une année d’un homme). Il n’est pas rare que certains projets
dépassent la cinquantaine d’années/homme lorsqu’on intègre les tâches en amont du
développement (élaboration de la vision, spécifications et préparation du projet) et les
tâches en aval (test, déploiement, performance et maintenance corrective et
évolutive).
Une société de services peut trouver dans cette réduction des coûts un nouveau
souffle pour remporter des marchés, parfois même en augmentant sa marge propre.
L’économie réalisée par une société qui fait appel à l’offshore peut ne pas être
totalement répercutée sur le coût des prestations facturées à son client. Elle peut, par
exemple être partagée entre une réduction du coût de la prestation et une
augmentation de la marge pour se positionner de façon plus agressive .
c. Développements distribués
La délocalisation des projets informatiques est qualifiée de "offshore" par analogie
avec les plates-formes pétrolières, qui sont situées loin de la rive, par opposition aux
développements simplement externalisés, dits offsite. Le terme offsite désigne une
externalisation locale mettant à disposition des équipes de développement en régie ou
au forfait. Le terme offshore situe clairement ces équipes dans un lieu lointain.
En révélant la distance qui sépare les équipes de production du donneur d’ordres, le

terme offshore laisse supposer que le lieu où l’on choisit d’utiliser les ressources
informatiques offre des avantages importants. Du fait des délocalisations massives,
qui touchent depuis quelques années certaines industries en s’accompagnant de
milliers de pertes d’emplois, le terme offshore a acquis une connotation négative,
8
associée à l’image d’informaticiens licenciés au profit d’équipes distantes très peu
coûteuses.
d. Instruments de développement de projet

Les instruments de développement des projets sont nécessaires pour en avoir une
photographie synoptique. Au niveau des bailleurs de fonds nous avons généralement
le document d’évaluation du projet et la fiche synoptique de presentation du projet. Les
contenus desdits documents se présentent souvent comme suit.
Le document d’évaluation du projet
CONTEXTE DU PROGRAMME
A. Contexte du programme
B. Cadre du Programme
CONTEXTE RÉGIONAL / NATIONAL
A. Pertinence par Rapport aux Objectifs de Plus Haut Niveau
B. Contexte des Pays ou du Pays
DESCRIPTION DES PROGRAMMES
A. Objectifs de Développement du Programme
B. Composantes du programme
C. Bénéficiaires du Programme
D. Rôle des Partenaires
MODALITÉS DE MISE EN ŒUVRE
A. Dispositifs institutionnels et de mise en œuvre
B. Suivi et évaluation des résultats
C. Pérennité
RÉSUMÉ DE L'ÉVALUATION DU PROJET
A. Analyse Technique, Economique, Financière et Fiduciaire.
B. Politiques Juridiques Opérationnelles
C. Dispositifs de sauvegarde environnementale et sociale
D. SERVICES DE GESTION DE PLAINTES
E. RISQUES PRINCIPAUX.
F. CADRE DE RÉSULTATS ET DE SUIVI
ANNEXE 1: MODALITES DE MISE EN ŒUVRE ET PLAN D’APPUI A LA MISE EN
ŒUVRE
A. Stratégie et Approche pour le Soutien à la Mise en Œuvre
B. Gestion Financière
C. Passation de Marchés
D. Gestion Environnemental et Social (y compris les Sauvegardes)
ANNEXE 2: SUIVI ET EVALUATION
A. Rôle des Partenaires
B. Plan d’Appui à la Mise en Œuvre et Besoins en Ressources
ANNEXE 3: COÛTS DE LA PHASE
ANNEXE 4: CARTE RÉGIONALE
Fiche synoptique du Projet
Intitulé du Projet
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Secteur d’activité
Ministère ou organisme de tutelle
Coût global
Source de financement PTF1
PTF2
BN
Montant par type de financement
par bailleurs
Contrepartie béninoise
Date de Date de Date de Date d’obtention Date de
Date de signature : signature de mise en démarrage du 1er clôture :
l’accord : vigueur : : décaissement :
Nombre et Durée de Nombre de prolongation Durée de Age du projet :
prolongation obtenue : prolongati
on :
Coordonnateur du projet :
Objectif global :
Objectifs du projet
Objectifs spécifiques :
Résultats attendus
Description du projet
Zones d’intervention du projet
Taux global d’exécution
physique (TEP global)
Attendu Obtenu
% %
Taux global d’exécution

financière (TEF)
Attendu Obtenu
% %
Taux global de décaissement du
projet
Attendu Obtenu
% %
Taux de décaissement par
bailleur
Attendu Obtenu
% %
Taux de décaissement
contrepartie
Attendu Obtenu
Montant décaissé par Bailleur
Attendu Obtenu
Montant décaissé (ordonnancé)

contrepartie
Attendu Obtenu
10
Difficultés liées à la gestion du
projet :
Solutions en cours ou -
envisagées :
Point de la mise en œuvre des -

recommandations de la dernière
revue
Point de la mise en œuvre des 1.

recommandations de la dernière
mission des bailleurs
Difficultés liées à la mise en

œuvre des recommandations
Situation des rapports d’audit du 

projet
Une particularité du projet à

signaler
2. Concept de projet - Définition du contenu du projet - Référentiels et

standards de gestion de projet
a. Définition de projet et de gestion des projets
Le projet est une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et
progressivement une réalité à venir. Il est défini et mis en œuvre pour répondre au
besoin d’un client, et implique un objectif à atteindre et des besoins à satisfaire avec
des ressources données. C’est donc une création collective organisée dans le temps
et dans l’espace, en vue d’une solution à un problème clairement identifié. Un projet
peut être défini de façon générique comme une activité temporaire entreprise pour
créer un produit ou un service unique. Il est souvent organisé sous la direction d'un
chef de projet qui veille à ce que les objectifs fixés soient atteints. Un groupe de projets
gérés de façon coordonnée et cohérente forme un programme. Il est important de
prendre conscience qu’un projet est un système. Ce système se présente ainsi qu’il
suit:
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Figure 1 : Un système de projets
La définition d’un projet comporte deux notions clés : le projet est unique et le projet
est temporaire.
Pour ISO 10006: 2003, un projet est un "processus unique, qui consiste en un
ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de
fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques
telles que les contraintes de délais, de coûts et de ressources". L'unicité du processus
projet doit être comprise de deux façons. D'une part, les activités qui permettront
d'atteindre l'objectif sont définies de façon à prendre en compte les particularités de
chaque projet, même si l'on réutilise des trames générales. D'autre part, ces activités
ne seront exécutées qu’une seule fois. Il y a donc unicité au niveau du type et au
niveau de l'instance.
Le PMBOK, référentiel du PMI, considère un projet comme une « entreprise temporaire

décidée pour obtenir un produit ou un service unique ». L'unicité du produit entraîne
l'unité des activités à mettre en œuvre.
L’Association francophone de management de projet (AFITEP) définit un projet

comme un "ensemble d'actions à réaliser pour satisfaire un objectif défini, dans le
cadre d'une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non
seulement un début, mais aussi une fin" et introduit une distinction entre les projets
d'ingénierie qui visent l'obtention d'un résultat pour un client, et les projets produit
débouchant sur un modèle qui fera ensuite l'objet d'une fabrication répétitive. Les
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projets de système d’information relèvent exclusivement de la première catégorie. On
est en mode projet lorsque l’on doit atteindre un objectif avec des moyens ad hoc et
dans un délai donné.
Figure 2: Triangle projet
La gestion de projet quant à elle est l'application des connaissances, des

compétences, des outils et des techniques aux activités à mener, afin d'atteindre les
exigences et objectifs envisagés au départ. Le facteur de succès d'un projet est
d'apprendre autant que faire se peut des autres, et de s'assurer d'intégrer les
responsabilités et le rôle d'un chef de projet.
Il convient toutefois de distinguer deux catégories d’activités dans un projet :
- les activités de production sont celles qui sont nécessaires pour réaliser le
produit ou service visé par l’objectif du projet ;
- les activités de gestion de projet sont celles qui consistent à planifier le travail,
l’organiser et suivre l’avancement des activités de production.
L’IPMA (International Project Management Association) précise que « le management

de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous les aspects d'un projet,
ainsi que la motivation de tous ceux qui sont impliqués dans le projet, de façon à
atteindre les objectifs de façon sûre et dans les critères définis de coûts, délais et
performance. »
Le champ de la gestion de projet est calé sur les trois aspects représentés par le
triangle Projet. Ainsi :
 Le délai donne lieu à une gestion du temps dont le rôle est de définir le parcours et
de le jalonner, d’établir des calendriers et de maîtriser la consommation de
l’enveloppe temps.
 Les moyens affectés constituent le budget du projet, qui est transformé en travail,
locaux, matériel, temps machine, déplacement... Cette transformation nécessite
une gestion des ressources portant sur les ressources humaines et les moyens
matériels.
 L’objectif du projet doit à son terme être concrétisé par une ou plusieurs fournitures.
Cela implique une gestion de la production, qui a pour but de suivre et diriger
l'avancement vers l'objectif tout au long du projet. On parle parfois de « faire
converger le projet » : cela signifie qu’il faut sans cesse s’assurer que l’on se
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rapproche du but et que l’on ne part pas dans des directions remettant en cause
un avancement consolidé.
On peut décomposer l'activité de gestion de projet en trois activités principales autour

de la production proprement dite :
Analyser consiste à déterminer le chemin que l’on va emprunter pour avancer vers
l’objectif. Pour cela, on étudie les caractéristiques du projet, son contexte, les risques
qui le menacent et l’état de son avancement. Cela conduit à un découpage du projet
en actions à entreprendre et à une estimation de l'effort nécessaire. La maille de cette
analyse varie selon le moment du projet auquel on se place.
Organiser signifie repérer les contraintes d'enchaînement entre les tâches afin de les
ordonnancer. Cela permet d’établir un calendrier. L’organisation recouvre aussi la
constitution d’une équipe, c'est-à-dire des personnes qui sont affectées et imputées
au projet, en déterminant les bons profils. Les relations avec tous les partenaires
nécessaires sont également prises en compte. Dès que la charge est importante, on
répartit le travail entre plusieurs personnes, voire plusieurs équipes, ce qui conduit à
mettre en place des moyens de partage d’informations pour éviter les incohérences.
Piloter comprend le suivi de l'avancement du projet, en quantité et en qualité, ainsi que

l’analyse et le traitement des écarts avec ce qui était prévu, les orientations et les
décisions à prendre ou à faire prendre. Le pilotage inclut également le management
de l’équipe et la gestion des conflits.
Les principaux éléments d'un projet sont:
 la mission du projet : le pourquoi de la mise en place du projet ?

 les objectifs du projet : quels sont les objectifs à atteindre ?
 les livrables du projet : les produits requis par étapes pour atteindre les objectifs
du projet
 les parties prenantes du projet : quels personnes ou groupes constitués ont un
intérêt dans le projet ou dans ses résultats ?
Les exigences d'un projet sont stables et évolutives. Elles sont connues. Ce sont les
exigences du client, et elles resteront plus ou moins stables durant le projet.
Un projet possède des caractéristiques qui le déterminent. En effet, il doit être :
 spécifique : est-ce qu'il règle un problème spécifique ?

 mesurable : sommes-nous capables de mesurer le problème, établir une
référence de base et établir des objectifs pour l'amélioration ?
 atteignable : est-ce que l'objectif est réalisable ? est-ce que la date de fin est
réaliste ?
 pertinent : est-ce relié à un objectif d'affaires important pour la compagnie ?
 limité par le temps : avons-nous fixé une date de fin ?
Les caractéristiques du projet peuvent se présenter aussi comme suit :
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 un objectif,
 des ressources humaines,
 des ressources matérielles,
 des ressources financières (budget),
 un délai,
 des résultats (livrables) avec un niveau de qualité souhaité,
 une maîtrise et un pilotage des risques (dépassement de délai ou de budget).
 Un projet est innovant et unique, cela diffère d’une opération répétitive.
Un bon projet droit permettre de répondre en une phrase aux questions suivantes :
quoi ? pourquoi ? Comment ? quand ? qui ? combien ? où ? Comment savoir que les
objectifs ont été atteints ? Qu'est ce qui est hors contenu ?
Des facteurs indispensables concourent au succès un projet. La figure ci-après en

donne l'illustration.
Figure 3 : Les facteurs de réussites d'un projet

b. Processus de gestion de projet
Le processus de gestion d’un projet se construit autour de cinq (05) étapes à savoir :
initier, planifier, exécuter, maîtriser et clôturer.
15
Figure 4 : Processus de gestion de projet
Figure 5 : La vigilance dans le processus de gestion de projet
À toutes les niveaux du processus de gestion du projet, il est impératif de garder une
vigilance sur la maîtrise des étapes, ainsi que sur leurs interrelations.
c. Référentiels et standards de gestion de projet

Il existe aujourd’hui différents standards de conduites de projet, notamment :
 PMBOK Guide : A Guide to the Project Management Body of Knowledge

(PMBOK® Guide), Project Management Institute, USA (cf PMBOK - Principes)
 PRINCE2, Office of Government Commerce, UK (cf PRINCE2 - principes)
 ISO 10006 : Quality management systems. Guidelines for quality management
in projects.
Ces standards peuvent être complémentaires à des normes ou à d'autres standards

plus larges :
 centrés sur la gestion des développements
16
o CMMI : Capability Maturity Model Integration, permettant de mesurer
l’aptitude à développer des logiciels et à les maintenir, avec une partie
centrée sur la gestion de projet.
 centrés sur la gestion des services informatique (IT Service Management)
o ISO 20000 / BS15000 :2000 : Quality IT service management standard
o ITIL (The IT Infrastructure Library) est un référentiel de bonnes pratiques
pour la gestion de services de production informatique. Ce référentiel est
développé et maintenu par l’OGC (the United Kingdom’s Office of
Government Commerce), en partenariat avec the IT Service
Management Forum
o ISO/IEC 27001 (ISO 27001) : recueil de bonnes pratiques centrés sur la
sécurité informatique.
 centrés sur l’assurance qualité, la gouvernance informatique ou l’évaluation et
l’amélioration de processus (dont les processus de gestion des services
informatiques)
o ISO 9001 :2000 (transition vers ISO 9001 : 2015) : Système de
management de la qualité au niveau de l’entreprise
o Six Sigma : méthode visant à l’évaluation de processus dans un cadre
d’amélioration de ceux-ci
o COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) :
méthode fournissant des moyens d’évaluation du service informatique à
travers la définition de 34 processus. The ITGI (IT Governance Institute)
est en charge du maintien du COBIT
o ISO 15504 ou Spice (Software Process Inprovment) : méthode
d’évaluation des processus logiciels, définissant des exigences d’un
processus de développement et un modèle de maturité pour chaque
process. Le modèle continu de CMMI a notamment été défini pour être
conforme à ISO 15504.
En terme d’usage, les référentiels méthodologiques les plus cités sont :
 ITIL pour la production

 ISO 27001 pour la sécurité
 COBIT pour la gouvernance des SI
 CMMI pour le développement
 PMBook pour la gestion de projet
 ISO 9001 pour la qualité
La norme internationale ISO 21500 intitulée « Lignes directrices sur le management

de projet » définit un cadre de référence pour l'organisation, la planification et la
conduite de projets. Elle se compose d'une définition de concepts clés autour de la
notion de projet, et d'un ensemble de 39 processus couvrant tous les aspects du
management d'un projet. Cette norme courte de 39 pages se veut adaptée à toutes
17
sortes d'organisations et toutes sortes de projets. Elle est publiée par l'Organisation
Internationale de Normalisation et sa version actuelle date de 2012.
La norme internationale ISO 31000 : 2009, intitulée « Management du risque –

Principes et lignes directrices » peut également contribuer à renforcer les processus
liés à la gestion des risques du projet.
3. Caractéristiques des projets de système d’information

a. Nature
Un système d'information présente souvent un degré élevé de complexité, dans la
mesure où c'est un « ensemble organisé de ressources : matériel, logiciel, personnel,
données, procédures… permettant d’acquérir, de traiter, stocker, communiquer des
informations (sous formes données, textes, images, sons…) dans des Organisations
». De plus, son caractère largement immatériel augmente la difficulté quand on veut
en obtenir une description a priori. Cela n'est pas sans conséquence sur les projets,
qui doivent prendre en compte ses diverses dimensions.
Le triplet {objectif, moyens, délai} présente ainsi, dans le domaine système

d'information, trois caractéristiques particulièrement marquées.
D’abord, il y a interaction entre l'objectif d'une part et les moyens/délais d'autre part.
L’identification de l'objectif conduit à évaluer la charge de travail. Cela permet de
décider d’une échéance cible théorique et des moyens à affecter. Si d’autres
contraintes obligent à limiter le délai ou le budget, on ajuste l'objectif, par exemple
selon le principe du « design-to-cost » (conception contrainte par le budget disponible)
ou du « time-boxing » (conception et développement contraints par l’enveloppe
temps).
Ensuite, l'objectif du projet n'est parfaitement défini qu'à la fin. La plasticité des
technologies de l’information ouvre la porte à une multitude de choix, aussi bien pour
le logiciel que pour l’organisation qui l’accompagne. Une description exhaustive des
fonctions et des rôles est longue et coûteuse. Les modèles n'en donnent qu'une vue
partielle, ce qui explique qu’au fur et à mesure du projet, des options puissent être
modifiées.
b. Risques
Le risque est défini comme « la possibilité qu’un projet ne s’exécute pas conformément
aux prévisions de dates d’achèvement, de coût et de spécifications, ces écarts par
rapport aux prévisions étant considérés comme difficilement acceptables voire
inacceptables » [AFITEP, 2000]. La réalisation des risques peut porter sur les trois
sommets du triangle projet : objectif non atteint, délai non respecté, surconsommation
de moyens. On a longtemps cru que le respect de dispositions méthodologiques a
priori permettrait de mener les projets informatiques de gestion avec succès. C’était
mal comprendre les particularités de ces projets. Les trois principales sources d’échec
sont la définition des besoins, l’estimation des charges et la possibilité de nombreux
aléas dans le déroulement du projet. En effet, les objectifs peuvent être imprécis et le
pilote du projet doit veiller à une clarification progressive. Par ailleurs, l'estimation des
charges n'est pas une science exacte : les écarts de productivité individuelle sont
18
parfois importants et de nombreux facteurs peuvent conduire à un dépassement de
charge. Divers imprévus peuvent également avoir une incidence sur le déroulement
du projet.
Pour repérer et prévenir ces difficultés, deux approches d'analyse des risques ont été
proposées. L’une est générale à tous les projets, l’autre est spécifique des projets
système d’information.
L’idée sous-jacente à l’approche généralisée est qu’en général le/la chef de projet
connaît bien les risques, mais qu’il/elle a besoin d’un cadre rigoureux pour s’obliger à
les gérer. La démarche proposée comprend cinq étapes :
 Identification des risques,
 Évaluation d’impact sur les coûts et le délai,
 Définition d’actions de réduction des risques inacceptables,
 Suivi des actions,
 Capitalisation d’expérience.
c. Acteurs
Un acteur est quelqu'un qui joue un rôle dans le déroulement du projet. La notion de
rôle est importante dans un univers projet. C'est une fonction temporaire, déconnectée
de la place qu'occupe la personne dans l'organigramme de l'entreprise ; on attache au
rôle des activités à effectuer et une responsabilité.
On distingue trois types de rôle dans un projet de développement de système

d'information : le couple maître d'œuvre - maître d'ouvrage ; l'équipe de projet ; les
utilisateurs.
d. Gestion du changement
La gestion du changement implique la planification et la réalisation d'un ensemble
d'activités, On identifie classiquement : la communication, la formation, la
documentation, l'organisation des sites, la migration, l'expérimentation. Le recours à
de telles activités est en partie lié aux réticences anticipées.
Le concept de résistance au changement a parfois été présenté comme un facteur
explicatif de l'échec de certains systèmes d'information, les utilisateurs préférant la
stabilité et refusant a priori toute évolution. Il est préférable de considérer la résistance
comme un symptôme, pouvant se manifester dès le début du projet jusque dans le
fonctionnement opérationnel du nouveau système, et de s'interroger sur ses origines,
qui relèvent souvent de plusieurs facteurs :
 La résistance peut être due au système : il s'agit d'une problématique de
"besoins".
 La résistance peut être liée aux acteurs eux-mêmes : il s'agit d'une
problématique d'attitude individuelle.
 La résistance peut être liée à l'organisation : il s'agit d'une problématique impact
collectif.
19
4. Gestion des délais
a. Méthode Pert
Principe de la méthode : Réduire la durée totale d'un projet par une analyse détaillée
des tâches ou activités élémentaires et de leur enchaînement. On étudie les délais
sans prendre en compte les charges.
Notions de base : La méthode s'appuie en grande partie sur une représentation

graphique qui permet de bâtir un « réseau PERT ». Un réseau PERT est constitué par
des tâches et des étapes.
Étape : commencement ou fin d'une tâche. Une étape n'a pas de durée. On symbolise
une étape ou « nœud » sur le réseau par un cercle.
Tâche : déroulement dans le temps d'une opération. Contrairement à l'étape, la tâche

est pénalisante car elle demande toujours plus de temps, plus de moyens
(ressources), et coûte de plus cher en terme d'argent. Elle est symbolisée par un
vecteur (arc orienté ou liaison orientée) sur lequel seront indiqués les actions à
effectuer et le temps estimé de réalisation.
Figure 6 : Réseau PERT

b. Méthode M.P.M.
Principe de la méthode : A l'identique de la méthode PERT, cette méthode permet
de réduire la durée totale d'un projet. On étudie les délais sans prendre en compte les
charges et les moyens disponibles.
Notions de base : La méthode est une représentation graphique qui permet de bâtir
un « réseau ». Ce réseau est constitué par des tâches (ou étapes).
Tâche : Déroulement dans le temps d'une opération. La tâche est pénalisante car elle
demande toujours une certaine durée, des moyens (ou ressources) et coûte de
l'argent. Contrairement au réseau PERT, elle est ici symbolisée par un rectangle dans
lequel seront indiqués l'action à effectuer et le temps estimé de réalisation, la date de
début et de fin.
20
Figure 7 : Réseau M.P.M.
c. Diagramme de GANTT
Le diagramme de GANTT est un graphique auquel sont intégrées les tâches
chronologiquement en fonction des contraintes techniques de succession (contraintes
d'antériorités). L'axe horizontal des abscisses représente le temps et l'axe vertical des
ordonnées les tâches. On représente chaque tâche par un segment de droite dont la
longueur est proportionnelle à sa durée. L'origine du segment est calée sur la date de
début au plus tôt de l'opération (jalonnement au plus tôt) et l'extrémité du segment
représente la fin de la tâche. Ce type de graphe présente l'avantage d'être très facile
à lire, mais présente l'inconvénient de ne pas représenter l'enchaînement des tâches.
Cette méthode est généralement utilisée en complément du réseau PERT ou MPM.
On trace le plus souvent le GANTT au plus tôt ou « jalonnement au plus tôt » et
éventuellement au plus tard « jalonnement au plus tard ».
Figure 8 : Diagramme de Gantt

d. PERT probabilisé
La durée des tâches est supposée fixe pour réaliser les études précédentes. Or,
généralement, la durée d'une tâche n'est pas fixe et peut fluctuer. Le PERT probabilisé
prend en compte l'incertitude et la fluctuation au niveau de la durée d'exécution. On
peut définir pour chaque tâche : − La durée la plus optimiste : a ou do − La durée
moyenne : m ou dm − La durée la plus pessimiste : b ou dp
21
Figure 9 : Réseau de PERT Probabilisé
5. Gestion des coûts

La gestion des coûts du projet comprend les processus relatifs à la planification, à
l'estimation, à l'établissement du budget, au financement, au provisionnement, à la
gestion et à la maîtrise des coûts, afin que le projet soit achevé dans les limites du
budget approuvé.
Pour la bonne gestion des coûts d’un projet il faut :
 Maîtriser les coûts intérêt : L'intérêt principal de ce processus réside dans le fait
qu'il permet de conserver la référence de base des coûts tout au long du projet.
 Planifier la gestion des coûts : Processus qui consiste à définir la manière dont
les coûts du projet seront estimés, budgétés, gérés, suivis et maîtrisés.
 Planifier la gestion des coûts intérêt : L'intérêt principal de ce processus est qu'il
fournit les directives et les orientations sur la façon de gérer les coûts tout au
long du projet.
 Planifier la gestion des coûts exécution : Ce processus est exécuté une fois ou
à des moments prédéfinis dans le projet.
 Faire un plan de gestion des coûts : il peut contenir : - Unités de mesure, -
Niveau d'exactitude, - Liens avec les procédures de l'organisation, - Seuils de
maîtrise, - Règles de mesure de performance, - Formats de rapport, -
Informations complémentaires. Il peut aussi être appelé plan de gestion du
budget.
 Connaître les coûts d'opportunité : Pour le coût, choisir une alternative et, donc,
de renoncer aux bénéfices potentiels des autres alternatives. = NPV du choix
retenu - NPV du choix non retenu. (Net Present Value).
22
 Connaître les coûts de cycle de vie : Gestion de coûts considérant la totalité du
cycle de vie du produit, pas seulement sa création.
 Faire l’analyse de la valeur : Regarder la façon la moins coûteuse de faire le
même travail au sein d'un même périmètre.
 Faire le Retour sur investissement ROI (Return on investment) : Technique de
mesure de profitabilité d'un investissement qui consiste à comparer les
bénéfices aux coûts.
 Estimer les coûts : Processus qui consiste à évaluer le coût des ressources
nécessaires à l'accomplissement des travaux du projet.
 Estimer les coûts Intérêt : L'intérêt principal de ce processus réside dans le fait
qu'il détermine les ressources monétaires nécessaires à l'accomplissement du
projet.
 Estimer les coûts exécution : Périodiquement, tout au long du projet.
 Estimer les coûts techniques : - Estimation par analogie, - Estimation
paramétrique, - Estimation ascendante, - Estimation à trois points
 Évaluer les types de coûts : - Coûts variables (change avec la quantité de
travail), - Coûts fixes (ne change pas quel que soit le travail), - Coûts directs
(attribuables à l'équipe), - Coûts indirects (frais généraux, partagés).
 Connaître le cône d'incertiude : Plus le projet avance, plus les estimations sont
précises.
 Estimer le coût de la qualité : Hypothèses sur le coût de la qualité, à inclure
dans l'estimation du projet.
 Connaître l’estimation approximative ROM (Rough Order of Magnitude) :
Estimation allant de -25% à +75% ou bien de -50% à +50% généralement
utilisée dans les phases de démarrage du projet.
 Faire l’estimation définitive (Definitive Estimate) : Estimation plus précise
élaborée au fur et à mesure que le projet avance : -10% à +10%
 Déterminer le budget (Determine Budget) : Déterminer le budget est le
processus qui consiste à consolider les coûts estimés, de chacune des activités
ou de chacun des lots de travaux, afin d'établir une référence de base des coûts
approuvée.
 Déterminer le budget Intérêt : L'intérêt principal de ce processus est qu'il
détermine la référence de base des coûts qui peut être utilisée comme élément
de comparaison pour suivre la performance du projet.
 Déterminer le budget exécution : Ce processus est exécuté au moins une fois
ou à plusieurs moments prédéfinis durant le projet.
 Connaître le budget du projet (Cost Budget) : Comprend l'ensemble des fonds
autorisés pour l'exécution du projet. Budget du projet = Référence de base des
coûts + Réserve pour imprévu.
 Connaître la référence de base des coûts (Cost Baseline) : Version approuvée
du budget échelonné du projet. Elle comprend les réserves pour aléas, mais
pas les réserves pour imprévus.
23
 Connaître la réserve pour aléa (Contingency Reserve) : Temps ou argent
consacré aux risques identifiés, dans la référence de base des coûts ou de
l'échéancier, qui sont accompagnés de stratégies actives de réponse =
Provision pour risques.
 Connaître la réserve pour imprévus (Management Reserve.) : Élément du
budget ou de l'échéancier du projet non compris dans la référence de base qui
est réservé aux travaux non prévus dans le périmètre du projet. N'est pas dans
la référence de base des coûts.
 Connaître la consolidation des coûts (Cost Aggregation) : Résultat de l'addition
des estimations des coûts du niveau inférieur par lot de travail, jusqu'à un
niveau donné de l'organigramme des travaux du projet ou d'un Centre de
consolidation des coûts donnés.
 Connaître la réconciliation des limites de financement (Funding Limit
Reconciliation) : Processus de comparaison des dépenses planifiées des fonds
du projet avec des limites éventuelles d'engagement de fonds pour le projet afin
d'identifier les éventuels écarts entre les limites de financement et les dépenses
planifiées.
 Maîtriser les coûts (Control Costs) : Processus qui consiste à suivre l'état du
projet afin de mettre à jour les coûts du projet et de gérer les changements
affectant la référence de base des coûts.
 Maîtriser les coûts Intérêt : L'intérêt principal de ce processus réside dans le
fait qu'il permet de conserver la référence de base des coûts tout au long du
projet.
 Maîtriser les coûts exécution : Ce processus est exécuté tout au long du projet.
 Maîtriser les coûts techniques d'analyse des données : - Analyse de la valeur
acquise, - Analyse des écarts, - Analyse de la tendance, - Analyse de la réserve
 Connaître l’analyse de la valeur acquise EVA (Earned Value Analysis) ou
Gestion de la valeur acquise. EVM (Earned Value Management) : Méthode qui
intègre le périmètre, le délai et les mesures de performance des ressources
pour évaluer la performance et l'avancement du projet. Établit et fait le suivi des
trois valeurs clés : - Valeur planifiée, - Valeur acquise, - Coût réel.
 Connaître la valeur planifiée PV (Planned Value) : Le budget autorisé alloué au
travail prévu. La valeur planifiée totale pour le projet est appelée Budget à
terminaison (BAC).
 Connaître la référence de base de la performance PMB (Performance
Measurement Baseline): Références de base intégrées du périmètre, de
l'échéancier et des coûts, qui sont destinées à gérer, à évaluer et à maîtriser
l'exécution du projet.
 Connaître le budget à terminaison BAC (Budget at Completion): La somme de
tous les budgets établis pour le travail à effectuer.
 Connaître la valeur acquise EV (Earned Value) : La mesure du travail effectué
exprimée en termes de budget autorisé pour ce travail. = BAC * % avancement
24
 Connaître le coût réel AC (Actual Cost): Les coûts réels encourus pour le travail
exécuté sur une activité, pendant une période de temps spécifique.
 Faire l’analyse des écarts (Variance Analysis) : Technique servant à déterminer
la cause et le degré de différence entre la référence de base et la performance
réelle.
 Connaître l’écart de délais SV (Schedule Variance) : Mesure d'avancement de
l'échéancier exprimée comme la différence entre la valeur acquise et la valeur
planifiée. Nul à la fin du projet.
 Faire l’écart de coûts CV (Cost Variance) : Le montant du déficit ou de
l'excédent budgétaire à un point donné dans le temps, exprimé comme la
différence entre la valeur acquise et le coût réel.
 Connaître l’écart à terminaison VAC (Variance At Completion): C'est l'écart de
coût à la fin du projet: VAC = BAC – EAC
 Connaître l’indice de performance des délais SPI (Schedule Performance
Index) : Mesure de rendement de l'échéancier exprimée par le ratio de la valeur
acquise rapportée à la valeur planifiée.
 Connaître l’indice de performance des coûts CPI (Cost Performance Index):
Une mesure de rendement du coût des ressources budgétisées exprimée par
le ratio de la valeur acquise rapportée au coût réel.
 Connaître le coût estimé à terminaison EAC (Estimate at Completion) :
L'estimation du coût total à terminaison de l'ensemble du travail, exprimé
comme la somme du coût réel à la date concernée et du Reste à faire. Quatre
façons de le calculer : Refaire l'estimation car la première était trop mauvaise :
AC = AC + Bottom-up ETC, Utile lorsque le projet est bien lancé et le CPI a un
sens: EAC = BAC / CPI, Utile lorsque les écarts d'aujourd'hui sont inhabituels
et ponctuels: EAC = AC + (BAC - EV), Utile lorsque les indices de performance
ont un sens: EAC = AC + [ (BAC - EV) / ( CPI * SPI ) ]
 Connaître le reste à faire ETC (Estimate to Complete) : Estimation du montant
nécessaire pour compléter le projet. ETC = EAC – AC ETC = (BAC - EV) / CPI
 Connaître l’indice de performance à terminaison du projet TCPI (To-Complete
Performance Index) : Mesure de la performance des coûts qui doit être atteinte
avec les ressources restantes afin de satisfaire à un objectif de management
donné, exprimée par le ratio du coût pour terminer le travail non achevé par
rapport au budget restant. Travail restant / Fonds restants TCPI = (BAC - EV)
/ (BAC - AC)
a. Méthode PERT- COST ( Pert – Coût )

Les durées des tâches sont des paramètres sur lesquels l'entreprise peut agir. Dans
de nombreux cas, à travers l'attribution de moyens supplémentaires, l'entreprise sera
capable d'agir. La gestion des coûts apparaît alors comme le corollaire de la gestion
des temps et il devient concevable d'envisager la gestion du couple coût-durée. La
méthode qui s'y attache est appelée « PERT-COST » ou « PERT-COÛT ».
On associe à chaque tâche du projet :
25
 Un coût normal CN ou Co : coût le plus faible pour l'entreprise pour mener à
bien la tâche avec le minimum de moyens.
 Un temps normal de réalisation tn ou to : temps correspondant au coût normal,
c'est-à-dire à l'utilisation de moyens minimaux.
 Un temps accéléré ta ou t* : temps minimum concevable pour réaliser la tâche,
en lui accordant les moyens suffisants.
 Un coût accéléré CA : coût correspondant au temps minimum de réalisation Si
l'on admet l'hypothèse de relation linéaire du coût par rapport au temps de
réalisation, on peut définir un coût marginal d'accélération « CMA » de la tâche.
CMA = CA-CN/ tn-ta.
Le « CMA » indique le coût supplémentaire associé à la réduction de la durée

d'exécution de la tâche (exemple : 200 € / heure).
Quelle relation directe y a-t-il entre valeur business et valeur acquise ? C'est simple :
aucune. En effet, la valeur business représente les bénéfices de la valeur, la valeur
acquise s'intéresse aux coûts prévus, aux coûts réels et à l'avancement. Le seul
rapport qui existe entre les deux valeurs est un rapport au sens mathématique du
terme. C'est un indicateur. Ce rapport entre bénéfices et coûts, c’est le fameux R.O.I.,
le retour sur investissement. Pour résumer, la préoccupation de la valeur business ne
doit pas occulter l'intérêt de la technique de la valeur Acquise dans le pilotage des
projets. La première sert au pilotage à long terme, la seconde sert au pilotage
quotidien.
Les logiciels informatiques proposés dans le domaine de la gestion de projets sont

nombreux, on peut aisément utiliser :
 GanttProject, un « graticiel » pour gérer de petits projets en semaines, ou en jours.

 Microsoft Project, le produit grand public pour gérer des projets.
Ces logiciels offrent toutes les possibilités de construction de planning prévisionnel, et

surtout de suivi et de modification du projet en cours. Le projet peut être à tout moment
évalué en terme de délai, de disponibilité des ressources et de coût. La lisibilité n'est
pas toujours évidente et le risque d'erreur existe toujours !
6. Performance organisationnelle
La performance organisationnelle se définit comme étant la capacité à créer de la
valeur pour les partenaires ou parties prenantes de l’organisation (investisseurs,
employés, consommateurs, citoyens, etc.). Quatre dimensions permettent de mesurer
cette performance : la pérennité, l’efficience économique, la légitimité auprès des
groupes externes et la valeur des ressources humaines (mobilité des employés, climat
de travail, performance des employés, développement des employés).
Les organisations sont de plus en plus appelées à renforcer leur capacité d’adaptation
26
aux changements qui affectent continuellement leur environnement, afin d’assurer leur
pérennité et garantir leur performance. Les ressources humaines jouent un rôle vital
dans la vie et dans la performance de toute organisation moderne, dans la mesure où
elles constitueraient un des facteurs clés de son aptitude à répondre d’une manière
adéquate aux exigences de cet environnement changeant.
L’une des raisons principales qui expliquent l’importance des ressources humaines
(RH) dans la performance organisationnelle est la capacité de ces RH à développer
l’adaptabilité du projet aux changements qui affectent son environnement. En effet,
étant un « actif dynamique », les RH ont la possibilité de se déplacer de manière
structurelle vers des zones géographiques, des activités, des modes de
fonctionnement, des compétences et des savoir-faire qu’elles ne couvraient pas avant.
En outre, à côté du capital et de la technologie, les ressources humaines ont le
potentiel d’assurer au projet les avantages compétitifs souhaités. La productivité
repose non seulement sur les machines et les procédures, mais aussi et surtout sur
les ressources humaines, lorsque celles-ci s’engagent à mettre leurs efforts au service
du projet. Étant donné cette importance accrue et la prise de conscience de la
nécessité d’accorder une attention particulière à leur gestion, la fonction RH s’est vue
confier un rôle et des responsabilités plus grands. Les rôles de la fonction RH ont
évolué pour mieux accompagner les transformations dans les structures
organisationnelles des projets et permettre par la même occasion à ceux-ci de
s’adapter aux changements touchant leur environnement.
L’investissement dans le capital humain du projet en termes de formation et de
développement des compétences améliore la performance de la gestion du projet et
contribue à son succès, en limitant les risques de dépassement des délais. Les échecs
de projet peuvent aussi être dus à des problèmes d’ordre sociologique.
En effet, le leadership du gestionnaire de projet ainsi que la cohésion de l’équipe de
projet (en termes de collaboration et de communication) influencent positivement le
succès des projets. La complexité du projet jouerait un effet modérateur dans la
relation entre la cohésion de l’équipe de projet et le succès du projet. Ainsi, plus la
complexité du projet est élevée, plus la communication et la collaboration entre les
membres de l’équipe influenceraient le succès du projet.
Les compétences du gestionnaire de projet, et en particulier son leadership,
constituent un facteur clé du succès du projet. Ces compétences se manifestent
notamment par une gestion efficace et efficiente des ressources, le développement et
27
le renforcement des compétences de ses collègues, ainsi que par sa grande
motivation. La GRH jouerait ainsi un rôle important dans le succès de projet en
sélectionnant les meilleurs gestionnaires et équipes de projet, et en permettant le
renforcement et le développement de leurs compétences.
Dans la conduite du processus, et confronté à différentes situations qui appellent une
prise de décision, il vous est demandé :
 d’indiquer à quel style de management correspond chacune des conduites ;
 de présenter les avantages et les inconvénients de chaque choix ;
 de conseiller éventuellement une solution, si elle vous semble préférable ;
 et de déconseiller éventuellement une des solutions qui vous paraît trop risquée
ou inadéquate.
a. Rôle du chef projet
Le chef de projet représente le maître d'ouvrage, il est chargé du management du
projet c’est-à-dire de fixer les objectifs, la stratégie, les moyens et l’organisation. Il
coordonne également les actions nécessaires à la réalisation du projet. Sa fonction est
déterminante, il s’agit de maîtriser (être capable de s’adapter en permanence) et
d’optimiser la répartition des ressources (en main-d’œuvre, en matériel…) en vue
d’arriver à une solution optimale à des coûts moindres. Les qualités (humaines) d’un
bon chef de projet sont :
 le sens de l’écoute,
 l’habilité à la négociation et la diplomatie,
 la gestion d’équipe,
 l’autonomie et l’organisation,
 la résistance au stress,
 la capacité à communiquer , et
 la capacité à déléguer.
Sur le projet lui-même, le chef de projet doit maintenir en permanence un juste

équilibre entre trois exigences : coût du projet, qualité du résultat, et délai. On parle de
triptyque, de triangle infernal ou encore de triangle d’or. Le chef projet est
continuellement dans l'action :
 définition de besoins,
 coordination de moyens,
28
 reporting auprès des parties prenantes.
Le chef projet est un organisateur avant tout. Il sait analyser un problème pour le
décomposer en plusieurs unités que l'on peut déléguer pour les traiter unitairement et
aboutir au final à la résolution du problème global. Il est soit une personne rationnelle
et ne doit pas croire aux miracles. Il sait que le temps n'est pas infini et sait arbitrer le
cas échéant. Le chef projet efficace est aussi un "pilote". C'est une compétence aux
multiples facettes. Placé au-dessus de la mêlée, il peut mieux anticiper. C'est aussi un
décideur et un adepte de la décision en équipe. C'est aussi un gestionnaire. Piloter un
projet, c'est savoir gérer au mieux les indispensables ressources, que ce soit pour
identifier les besoins ou trouver le meilleur moyen de les affecter. La réussite est
directement dépendante d'une affectation juste et précise des ressources. Le chef de
projet efficace est "donneur de sens". Il fournit des repères aux membres de l'équipe
et est source de motivation. Il ne faut surtout pas que le projet soit perçu comme une
corvée. Tout repose sur la capacité du chef à différencier un groupe de travail d'une
équipe. Dans un groupe, chacun des membres accorde la priorité à ses objectifs
individuels sur ceux du groupe. Dans une équipe, les objectifs collectifs ont la priorité.
Le chef projet est aussi "dynamiseur d'échanges" dans le mesure où il communique et
incite les autres à communiquer. Un chef de projet efficace est aussi un "accoucheur
d'idées". On ne peut parvenir à résoudre les problèmes qu'en mettant tous les moyens
en œuvre pour parvenir à des solutions originales. Le chef projet se doit d'être un
"diplomate". Le chef projet sait négocier en interne comme en externe ; il prévient les
conflits, et surtout il protège l'équipe des influences néfastes extérieures.
b. Rôles dans les équipes
Les équipes travaillant sur un projet ont chacun en ce qui le concerne un rôle naturel
dédié. La répartition se présente comme ci-après :
 Organisateur : le rôle de l'organisateur est de diriger le groupe, L'organisateur
peut être intransigent sans être dominateur.
 Président : son rôle est d'atteindre des objectifs en n'épargnant aucun effort
dans le processus. Le Président doit disposer d'une bonne réserve d'énergie et
doit être mu par un grand besoin de réussite.
 Faiseur: Le faiseur est consciencieux et s'attarde aux petits détails. Les faiseurs
exécutent très bien des plans que d'autres ont mis au point. Ils préfèrent
travailler seuls.
29
 Créatif: comme son nom l'indique est créatif et innovateur. Le créatif est
responsable de la production de nouvelles stratégies et idées géniales. Il est
très brillants ; ses idées peuvent parfois être très radicales, et des contraintes
pratiques peuvent être sous-estimées.
 Illuminateur: l'illuminateur quant à lui est bon pour trouver ce qui est disponible
et ce qu’il faut faire. Il pose des questions pour s'assurer que tout le monde
comprend, et clarifie l'information.
 Évaluateur : l'évaluateur est expert dans l'analyse des faits, l'évaluation pour
ou contre chaque option. Il délibère finalement et prend une décision bien
réfléchie.
 co-équipier: le co-équipier est communicateur, fiable, sensible et bienveillant.
Les co-équipiers s'assurent du maintien d'une bonne atmosphère de travail au
sein du groupe, au dessus de leurs propres intérêts et ambitions.
 Finalisateur: le finalisateur fait attention au détail. Ils sont de grands travailleurs
consciencieux. Comme leur titre le suggère, ils excellent à identifier les tâches
incomplètes et les achèvent.
c. Équipes virtuelles
Avec la pandémie de la Covid 19, le recours à la virtualisation des métiers est fortement
recommandé mais ce mode de travail a ses limites. Six défis majeurs empêchent les
équipes virtuelles d'être cohérentes et fortes :
 Différences interculturelles : Elles peuvent se traduire à travers le sentiment
de pouvoir et de responsabilité, les approches dans la gestion du temps, les
définitions de l'identité et de la raison d'être, les arrangements organisationnels,
les notions de territoire et de barrières, les modèles de communication, les
modes de pensées, etc.
 Décalages horaires : Il est plus difficile de coordonner le travail pour des zones
d'intervention se trouvant dans des fuseaux horaires différents, ou avec des
calendriers de jours fériés différents.
 Communication : la majorité de nos communications est non-verbale et se
perd quand nous communiquons seulement par courriel ou par téléphone. Des
malentendus et défaut de communication se présenteront certainement au
cours de la conduite des opérations.
30
 Coordination : Le travail du projet nécessite une infinité de petits ajustements
tels que les sources d'information et leur fiabilité, une demande de clarification.
Pour des équipes qui travaillent au même endroit, ces ajustements peuvent être
faits rapidement et de manière informelle.
 Obstacles à la cohésion: Des groupes qui travaillent au même endroit,
développent des liens plus étroits et ont plus de chance de se faire confiance,
s'entraider et travailler plus fort l'un pour l'autre.
 Contrôle : Loin des yeux, loin des pensées est un défi majeur pour tous les
gestionnaires virtuels. Il n'est pas aisé de contrôler les efforts, de suivre
virtuellement des tâches, ou de communiquer avec le personnel de façon aussi
satifaisante que le visuel et le physique. Cela résulte en des duplications des
efforts, des découvertes tardives des problèmes et de reprise d'un travail déjà
fait.
d. Répartition des tâches

La gestion des tâches compte un ensemble d’actions :
 l’identification des tâches, grâce au découpage du projet,
 la priorisation : l’ordonnancement des tâches les unes par rapport aux autres,
 la planification : leur répartition dans le temps,
 la répartition des tâches : l’allocation des ressources.
La planification des tâches est primordiale car elle permet :

 de définir l’enchaînement logique des tâches entre elles et dans le temps,
 d’exprimer un besoin en ressources ou moyens,
 d’analyser les charges de travail,
 de prendre en compte les facteurs de risques (contraintes extérieures au
projet),
 de comparer l’avancement réel par rapport aux prévisions,
 d’analyser les conséquences d’un écart entre ce qui était planifié et le réel,
 d’identifier les dates de début « au plus tard » des tâches, et de fin « au plus
tôt »,
 de simuler des hypothèses optimistes, pessimistes, ou probables,
 de prioriser les tâches.
31
Pour accomplir une tâche impossible, on la débite en petits bouts de tâches
simplement très difficiles, qu’on divise ensuite en tâches horriblement pénibles, qu’on
segmente à leur tour en travaux délicats et ainsi de suite.
Pour améliorer la faisabilité du projet, il faut rendre les tâches plus abordables et moins
effrayantes, pour mobiliser et motiver les collaborateurs. Chaque tâche réalisée
devient alors une réussite réconfortante. Le découpage des tâches permet aussi de
faciliter l’estimation des durées et des coûts, et d’écarter de nombreux facteurs de
risques dus à des projections trop éloignées dans le temps. C’est ce qu’on appelle
l’effet tunnel : il est impossible d’évaluer la charge de travail autrement. Idéalement, la
tâche découpée est rapide (une journée par exemple) et « atomique » : c’est une unité
du projet, elle peut être réalisée seule. Si elle dépend des autres et que ses contours
sont trop flous, il faut revoir le découpage. Pour ce faire, plusieurs méthodes peuvent
aider.
Les tâches peuvent être :
 successives,
 simultanées,
 convergentes.
Mais lesquelles réaliser en premier pour un enchaînement logique et fluide ? Deux

critères entrent en jeu :
 l’importance de la tâche dans l’ensemble du projet,
 son degré d’urgence.
32
Figure 10 : Matrice de priotité des tâches
e. Affectation de nouvelles ressources

La mise à disposition des ressources humaines dans un projet appelle des règles :
 dialoguer avec deux nouveaux agents pour leur montrer l’importance d’une
activité diversifiée pour le projet comme pour leur propre carrière.
 confier aux collaborateurs deux lots avec une date de fin et une charge estimée
pour chaque tâche, charge à eux de répartir le travail et de produire un planning
détaillé au plus vite.
 organiser une rencontre séparée pour leur demander leur avis. Si l'un reste
déterminé à ne faire que du développement, il faut alors procéder à une
répartition spécialisée des tâches.
 confier ensuite à chacun un lot complet et demander à un membre de l'équipe
qui a une grande expérience de prévoir une demi-journée de formation pour
l'agent en question.
f. Styles de management
Poser le problème des relations hiérarchiques, c’est déterminer le mode ou le style
managérial qui s’instaure entre un chef projet et ses collaborateurs. En effet, il existe
33
plusieurs styles managériaux. Kurt Lewin (psychologue à l’origine de la théorie de la «
dynamique de groupe » à travers laquelle il met l’accent sur l’amélioration de l’efficacité
individuelle et sociale par le groupe) a analysé les différentes formes de leadership.
En soi, il n’y a pas de bon ou de mauvais style d’animation d’équipe, contrairement à
ce que le langage commun pourrait laisser croire. Il existe un style de management
qu’il convient d’adapter en fonction des situations ou en fonction des individus
auxquels il s’adresse.
Le management directif
Historiquement, c’est le mode de management le plus répandu dans la fonction
publique. Il constitue une déclinaison de la vision taylorienne de l’organisation et de la
fonction de cadre. Les comportements du manager directif sont très organisationnels
et faiblement relationnels. Sa mission principale consiste à structurer et à organiser
les relations de travail. Ce type de management se caractérise par les aspects
suivants :
 oriente, dirige, donne des instructions,
 n’explique pas ou peu,
 limite les initiatives,
 est peu centré sur la personne,
 programme, planifie, indique les procédures,
 surveille et contrôle,
 organise une communication descendante.
Ce management est à préconiser lorsque la décision à prendre s’inscrit dans un
contexte d’urgence, lorsque l’enjeu est important ou bien pour des collaborateurs peu
autonomes dans leur pratique professionnelle.
Le management persuasif
Ce mode de management est à la fois très organisationnel et très relationnel. Le cadre
s’ouvre davantage à l’écoute de ses collaborateurs. Le manager ici essaie de
convaincre ses collaborateurs, et ne cherche pas systématiquement à imposer des
comportements par l’application de règles et procédures. Le manager persuasif :
 parle beaucoup et argumente,
 cherche à influencer plus qu’à imposer,
34
 donne de nombreuses explications,
 apporte assistance lorsque le collaborateur est en difficulté,
 donne de la légitimité aux objectifs,
 fédère et encourage,
 valorise les résultats positifs,
 échange beaucoup, suscite la réflexion, les propositions, les questions,
 est attentif aux indicateurs de motivation et de démotivation,
 veille à ce que chacun ait bien compris ce qui est attendu.
Le management participatif
Le manager participatif adopte peu de comportements organisationnels, il est très
relationnel. Il a pour souci de développer une ambiance de convivialité et de recherche
d’harmonie ; il favorise une collaboration de son équipe à la définition des objectifs et
encourage les prises d’initiatives. Les caractéristiques principales du manager
participatif sont les suivantes :
 développe la participation active de chacun,
 suscite les idées, les suggestions et en tient compte,
 les décisions et les plans s’élaborent en commun,
 l’équipe est impliquée dans la prise de décision,
 écoute, analyse et conseille,
 informe sur ce qui est négociable et non négociable,
 essaie de rompre le lien de subordination,
 cherche à équilibrer les intérêts généraux et particuliers.
Le management délégatif
Ce style de management est à la fois peu organisationnel et faiblement relationnel. Le
manager responsabilise, délègue et évalue. Il valorise l’ensemble des collaborateurs
et sollicite pleinement leurs compétences. Le fil conducteur est le suivant : pourquoi
diriger ce qui peut fonctionner seul ; il convient lorsque cela est possible de laisser le
pouvoir d’action et le choix des méthodes à l’équipe. Les caractéristiques de ce type
de management sont les suivantes :
 très peu présent, laisse faire, exprimant ainsi la confiance accordée,
 indique les missions et les résultats à obtenir et laisse les collaborateurs mettre
35
en œuvre leurs propres plans d’actions et méthodes,
 le suivi et le contrôle sont ponctuels et selon un calendrier préétabli,
 accepte les suggestions et propositions,
 accepte l’initiative,
 le soutien se fait à la demande du collaborateur,
 donne des informations qui peuvent être utiles,
 il n’y aura pas nécessairement d’encouragement,
 la responsabilité est partagée,
 fonctionne bien avec des personnes expérimentées.
Ces différents styles de management ne s’exercent pas dans l’absolu. Le paramètre
essentiel à prendre en compte est le niveau des collaborateurs, c'est-à-dire leur degré
d’autonomie. En effet, il convient pour un cadre d’adapter son style de management
en fonction du degré d’autonomie de son équipe.
Synthèse des styles de gestion des ressources humaines

Le style de gestion peut être porteur ou non d’efficacité.
N° Style Avantages Risque ou inconvénients
1 Persuasif Favorise l’intégration des Pas de décision
nouveaux (conseillé)
2 Par délégation Dangereux pour le projet. Risque de conflits
entre les agents (déconseillé)
3 Participatif Augmente la satisfaction Baisse de la polyvalence de l’équipe.
individuel individuelle Réduction de souplesse pour le projet.
4 Directif seul Décision rapide Ne favorise pas l’adhésion au projet
7. Gestion des ressources humaines

Les ressources humaines peuvent être entendues comme l'ensemble du personnel de
l'entreprise pris du point de vu de leurs compétences et de leur carrière. De tous les
éléments dont les actions convergent à la réussite du projet et au succès des
opérations, l'homme est le plus actif. L’organigramme cible définissant le profil de
chaque poste à pourvoir permet de structurer les échanges avec le prestataire sur les
recrutements. Il convient de le maintenir à jour en permanence afin de l’adapter aux
profils réels embauchés, qui ne manquent jamais de modifier le projet initial. Quelques
règles importantes permettent de monter des équipes qui fonctionnent efficacement
36
dans tous les environnements et savent s’adapter aux conditions changeantes que
l’on rencontre toujours en cours de projet. Même les défaillances des procédures et
des workflows trouvent naturellement des solutions lorsque l’organisation des hommes
et de leurs responsabilités sont bien gérés.
a. Engagement personnel des membres des équipes
Les objectifs des équipes sont collégialement négociés et acceptés par leurs
membres, qui considèrent l’engagement acceptable et réalisable. L’équipe dispose
d’une forte autorité sur la gestion de ses objectifs et peut décider des actions à mener
pour les atteindre. Le chef de projet joue un rôle de conseil et d’arbitre.
b. Favoriser les initiatives
Il est important de montrer à chaque collaborateur que l’on en espère non seulement
un travail de qualité, mais également une capacité de proposition et d’innovation.
Toutes les initiatives doivent être écoutées, et l’on s’attache à reconnaître les auteurs
des propositions effectivement appliquées.
c. Communication directe avec le client
Pour disposer d’une excellente communication entre l’équipe offshore et le client, il
convient de mettre en place une communication directe entre les personnes qui
rencontrent effectivement les problèmes en offshore et les personnes capables d’y
répondre chez le client. La centralisation hiérarchique en offshore induit toujours une
part d’opacité et de déformation qui est nuisible à l’efficacité des échanges.
d. Suivi des communications client/prestataire
Afin d’éviter que des questions importantes restent trop longtemps sans réponses, au
risque de retarder les livraisons et de déstabiliser la production, on prendra soin de
suivre les échanges entre le client et les prestataires. Toutes les questions posées
doivent emprunter un chemin clair, et les échanges bloqués être clairement identifiés.
e. Questions et décisions d’ordre général
Ces questions et ces décisions tombent facilement dans un vide procédural, car elles
ne font pas directement partie du processus de production. De plus, elles ne trouvent
pas toujours naturellement un responsable, et les outils de communication qui se
concentrent sur la production les couvrent mal. Souvent essentielles à la bonne
marche du travail, ces questions doivent être suivies avec attention. Si le suivi n’est
pas assuré par les outils en place, il faut créer un document de suivi dédié indiquant
le propriétaire de chaque question.
37
f. Chef de projet des petites réalisations
Dans les petits projets, les procédures sont le plus souvent légères. Le succès du
projet dépend alors fortement des capacités du chef de projet en offshore, ainsi que
de sa motivation et de sa capacité à communiquer efficacement. Mieux vaut ne pas
démarrer un petit projet offshore que si l’on dispose d’un chef de projet donnant entière
satisfaction.
g. Prime de démotivation
Les populations techniques sont souvent motivées par leur travail et font de leur mieux.
Une prime mal conçue, qui ne serait pas attribuée à certains collaborateurs alors qu’ils
sont en droit d’estimer la mériter, entraîne immanquablement une forte démotivation,
dont la durée dépend du caractère de chacun. Les primes sont rarement des sources
de motivation en elles-mêmes pour les collaborateurs techniques, qui trouvent les
sources de leur motivation dans l’intérêt pour leur travail ainsi que dans la
reconnaissance de leurs pairs.
8. Gestion des communications et des conflits

La gestion des confits est la capacité d’anticiper, de reconnaître et de régler les
velléités de conflits de façon efficace.
La principale tâche dans la gestion d’un conflit est la désescalade. On ne peut pas se
contenter d’ignorer les différends, ou les hostilités qui couvent silencieusement entre
collaborateurs. De telles relations ont nécessairement une répercussion sur
l’ambiance de travail, mais aussi sur l'atteinte des objectifs, d’où l’importance de
recourir à une gestion des conflits, rapide et efficace. Pour éviter qu’un désaccord
factuel, purement professionnel, ne dégénère en une affaire personnelle, il existe des
méthodes dans la gestion des conflits au travail, qui se sont avérées efficaces et
pertinentes. Il n’est pourtant pas toujours possible pour les personnes directement
impliquées de gérer ces conflits elles-mêmes. Il est souvent judicieux de faire intervenir
une tierce personne en qualité de médiateur, dont le travail consistera à résoudre le
conflit avant toute forme d’escalade. Mais la gestion des conflits ne consiste pas à
instaurer une sorte de « cessez-le-feu ». Cela ne ferait que suspendre provisoirement
le conflit. Tôt ou tard, les hostilités renaîtront. Gérer des conflits n’est donc pas
nécessairement de trouver une réelle solution au problème concret ayant engendré le
conflit, mais plutôt employer des stratégies et des moyens qui aideront les deux parties
à communiquer de façon productive. La communication est donc un outil essentiel à
38
maîtriser dans la démarche de gestion des différends. Les conflits dans une équipe de
travail se produisent fréquemment, avec des conséquences plus ou moins
importantes. Ils sont inévitables et difficilement prévisibles. Devant ces situations, bien
souvent génératrices de stress, le responsable ou le chef projet se sent parfois mal
outillé pour intervenir adéquatement. Un conflit mal géré puise beaucoup d’énergie et
de temps. Le responsable se doit de développer des compétences personnelles afin
de savoir reconnaître les différentes sortes et sources de conflits potentiels. Il faut
préciser que certains conflits ne sont pas nécessairement néfastes. S’ils sont bien
résolus, ils permettent à l’équipe de recourir à une franche communication dont
l’objectif est de faire évoluer le groupe vers la recherche de solutions. S’ils perdurent,
cela est souvent causé par du laxisme ou par un manque d’habileté ou de
connaissance du responsable d’équipe.
a. Techniques de communication
Il peut donc être intéressant de se pencher sur certaines techniques de communication
qui peuvent venir compléter et soutenir la pratique de l’affirmation de soi dans les
situations tendues ou conflictuelles :
 La technique du « DESC (décrire, exprimer nos émotions, spécifier des
solutions, conséquences et conclusions) » : Le principe de base est que
l’organisation et la structuration des pensées permet de mieux contrôler son
intervention et diminue le risque de s’emporter.
 L’écoute active : cette technique consiste à clarifier les propos de l’interlocuteur
et à les reformuler, pour comprendre et montrer que l’on a compris.
 La technique du « disque rayé »: Il s’agit de réitérer une même demande de
manière quelque peu différente, avec le sourire et en adoptant un ton courtois
et affable.
 La technique du « silence radio »: Il s’agit de ne pas écouter le message de
l’interlocuteur. Cela permet de ne pas perdre du temps et d’économiser de
l’énergie en émotion et en compréhension.
 La technique de « l’édredon »: Cette technique est efficace devant une critique
mal intentionnée ou mal argumentée. Elle consiste à ne rien dire qui puisse
vous engager, ne donner aucune information qui puisse entraîner une
discussion ou un conflit. Il suffit de reformuler ce que dit l’interlocuteur de
manière très neutre (cf. « écoute active »). Elle peut par exemple être utile dans
39
le cas d’un licenciement, lorsque l’interlocuteur attaque sur un point non
pertinent et/ou hors contexte.
9. Définition et spécificités des projets d'informatisation

L'informatisation, c'est le :
 fait d'informatiser, de mettre dans une forme conforme à l'informatique, science
du traitement rationnel et automatique des informations.
 fait de développer l'informatique dans une société, un groupe, ...
Avec l'accélération dans le développement des technologies de l’information et de la
communication, les besoins croissants et toujours plus exigeants des utilisateurs et un
contexte économique en constante évolution, les projets informatiques deviennent de
plus en plus complexes. En cela, la gestion de projet informatique devient un point
délicat à aborder pour toute entreprise ; leur maîtrise et leur réussite sont essentielles,
indépendamment de la taille ou du type de projet.
a. Priorités d’un projet informatique
Pour piloter un projet informatique ou de système d’information, le chef de projet
s’appuie sur des données qualitatives et quantitatives, afin de respecter les attentes
sur différents plans :
 les coûts : toute action entreprise doit respecter le budget défini au lancement
du projet. La maîtrise des coûts passe notamment par l’anticipation des risques
de déviation et par l’instauration de mesures correctives pour éviter tout
dépassement de l’enveloppe allouée ;
 les délais : la conduite du projet doit tenir les délais annoncés au client, en
suivant des jalons intermédiaires. Le respect des délais implique l’identification
des potentiels dérapages par rapport au planning initial et à la mise en œuvre
des actions de correction ;
 la qualité : l’exécution du projet implique également des phases de validation
avec les différents intervenants. La garantie de la qualité est permise par la
vérification de la conformité aux exigences convenues : (celle de l’analyse) en
conformité aux spécifications de la demande, (celle de la conception) en
conformité aux besoins du client, et (celle du produit final) en conformité au
cahier des charges établi en amont.
40
b. Spécificités d’un projet informatique
Un projet informatique peut désigner, par exemple, le développement d’un nouveau
logiciel ou la mise en place d’une solution de système d’information, telle qu’une
amélioration technique en vue de faire évoluer les processus d’une organisation. Il
peut s’agir de l’installation d’un nouveau progiciel de type ERP (progiciel de gestion
intégré ou Enterprise Resource Planning en anglais) ou de type CRM (gestion de la
relation client ou Customer Relationship Management en anglais). Dans tous les cas,
le projet informatique est complexe, et sa conduite doit tenir compte de ses spécificités.
Ainsi, la démarche à adopter n’est pas classique, et implique autant de rigueur que de
flexibilité et sa part de créativité. Passons en revue ses principales étapes.
c. Quelles sont les étapes de la gestion de projet informatique ?
Étape n° 1 : analyse fonctionnelle et définition des objectifs
Lors de cette phase préalable au démarrage du projet, les parties prenantes
définissent ensemble :
 les objectifs et la portée du projet,
 les livrables attendus,
 les délais souhaités,
 le budget alloué,
 le degré de souplesse qui pourra être accordé.
Un projet ne peut être lancé sans tenir compte de son inscription dans un périmètre
plus large, comme la stratégie globale de l’organisation. Dans cette perspective, une
étude d’opportunité peut être conduite afin de préciser les enjeux du projet. Il s’agit de
démontrer la raison d’être de la solution technique à instaurer et les bénéfices futurs
qu’elle pourra apporter. Par ailleurs, une étude de faisabilité peut être menée afin de
cerner les contraintes susceptibles de peser sur la mise en place de cette solution.
Vient ensuite la formalisation par écrit des besoins exprimés par le demandeur, suite
à leur analyse précise. L’élaboration de la documentation de projet (cahier des
charges) est indispensable pour garder une trace écrite de toutes les spécifications du
projet, afin d’éviter toute déconvenue vis-à-vis du demandeur.
Étape n° 2 : conception détaillée
Après l’élaboration des spécifications de la structure générale du projet, on rentre dans
le vif du sujet avec sa conception détaillée en plusieurs sous-étapes :
 découpage et chiffrage : pour évaluer le coût global du projet, il s’agit d’établir
41
la liste des tâches en associant les besoins et coûts correspondants, en visant
l’exhaustivité (c’est-à-dire en incluant les sous-tâches et tâches induites par la
réalisation d’une autre) afin de chiffrer au plus près le projet. Cette estimation
est présentée au client, qui donne son feu vert avant le lancement.
 planification : avec un découpage qui suit généralement le cycle de
développement du projet, la planification vise à ordonner les tâches et à
indiquer leur enchaînement logique en tenant compte des ressources
disponibles et de leur charge de travail maximale. En planifiant
scrupuleusement votre projet, vous vous assurez de tenir les délais, de ne pas
dépasser le budget et de rendre la qualité de livrable requise.
 constitution de l’équipe de projet : les ressources de projet (humaines, mais
aussi matérielles, techniques et financières) sont identifiées puis affectées aux
tâches (maillage). Pour former l’équipe de projet, la sélection de chacun des
membres est importante ; pour la mise en œuvre d’un produit technologique, ils
doivent être dotés de compétences pointues, mais aussi complémentaires.
Étape n° 3 : développement du projet
La réalisation est le cœur même du projet, qui intervient après sa conception
rigoureuse, en conformité avec le cahier des charges. En premier lieu la phase de
codage, également nommée programmation, consiste à traduire les fonctionnalités et
autres exigences techniques définies lors de la conception en un langage de
programmation.
Étape n° 4 : tests et intégration
L'exécution de tests unitaires va permettre de s’assurer que la programmation est de
qualité, en vérifiant que chaque module ou sous-ensemble de la solution informatique
est conforme aux spécifications. Plusieurs types de tests peuvent être menés :
 tests MOA : le produit répond aux besoins de la maîtrise d’ouvrage ;
 tests utilisateurs : le produit apporte le résultat escompté aux utilisateurs ;
 tests de non régression : l’installation de la fonctionnalité évaluée
individuellement n’empêche pas une autre partie de la solution de fonctionner
correctement.
Enfin, l’intégration permet de vérifier l’interfaçage de tous les modules du projet. Pour
cela, d’autres tests techniques sont conduits (tests d’intégration) et leurs résultats sont
indexés dans un document.
42
Étape n° 5 : recette
Les tests menés vont permettre de développer une solution correspondant aux
besoins exprimés en amont du projet. La recette, ou le recettage, est le processus de
validation par l’utilisateur de la conformité des livrables par rapport au cahier des
charges initial. À l’issue de la recette, une documentation de projet est produite afin de
rassembler les informations nécessaires à l’utilisation de la solution informatique.
Étape n° 6 : mise en production
Une fois le projet qualifié, la solution informatique peut être déployée : il s’agit de la
livraison du produit final et de sa mise en service. Il est essentiel de prévoir une
formation des utilisateurs aux nouvelles fonctionnalités offertes par la solution.
Étape n° 7 : maintenance
Une fois le produit informatique en production, la mise en œuvre du projet n’est pas
terminée. En effet, une organisation connaît des changements et la solution doit
accompagner les processus qui continuent à évoluer. Après la mise en service, le
produit informatique nécessite des ajustements, qui englobent à la fois des actions
correctives et évolutives : (i) correction de dysfonctionnements et bugs techniques, et
(ii) améliorations à apporter, par exemple en termes d’expérience utilisateur. La
production ne signe donc pas la fin du projet et nécessite un suivi et une maintenance
pour accompagner l’installation et le perfectionnement de la solution, afin de garantir
son efficacité et son utilisabilité auprès de ses utilisateurs. Toutes ces étapes
impliquent la supervision et le suivi rigoureux du gestionnaire de projet.
10. Environnement du projet et les interactions environnement

a. Etude de l’environnement du projet
Une étude de l’environnement du projet consiste à collecter et analyser des
informations pour identifier les caractéristiques de cet environnement. Il s’agit d’un
travail d’exploration en vue de mesurer, analyser et comprendre son fonctionnement :
le problème identifié, les bénéficiaires/publics cibles, les acteurs et les solutions
proposées, etc. Lorsqu'on fait une étude de l’environnement du projet, on essaie
d’identifier les acteurs du secteur sur lequel on se positionne, de comprendre comment
les solutions qu’ils proposent répondent au problème identifié, mais aussi de
déterminer les bénéficiaires que l’on cible, leurs caractéristiques, leurs besoins.
L’objectif est d’avoir suffisamment d’informations pour mettre en place un projet
pertinent et ayant une vraie valeur ajoutée. Pour faire une étude de l’environnement
43
du projet, on peut réaliser des sondages, des enquêtes sur le terrain, mais également
faire des recherches documentaires sur Internet ou à la bibliothèque.
b. Pourquoi étudier l’environnement du projet ?
L’étude de l’environnement du projet permet de confronter son idée de projet à la
réalité. Il faut donc se poser les bonnes questions. Et ne surtout pas négliger cette
étape importante. Sans cette étude, l’entrepreneur risque de passer à côté d’une cible,
de mal identifier les acteurs du secteur/les solutions existantes, et donc proposer
quelque chose d’identique à ce qui existe déjà (cela dit pourquoi pas, si l’idée est
bonne et répond bien au problème), mais surtout de perdre du temps voir de faire
échouer son projet.
c. Quelles sont les trois étapes principales de l’étude de l’environnement
?
ÉTAPE 1 : Identifier la cible
Les questions à se poser pour identifier la cible du projet : Ici, il faut répondre aux
questions suivantes : quels sont les bénéficiaires du projet ? Quels sont leurs besoins,
leurs attentes ? Où vivent-ils ? Combien sont-ils ? Pourquoi est-ce important d’identifier
la cible du projet ? Pour vérifier que les demandeurs existent réellement, pour
connaître leurs attentes et identifier comment y répondre, cibler de nouveaux
bénéficiaires. Comment faire pour identifier la cible du projet ? Interviews de rue,
sondages sur Internet, enquêtes papier, rencontres avec les acteurs du secteur.
ÉTAPE 2 : Identifier les acteurs de secteur du projet
Les questions à se poser pour identifier les acteurs de secteur du projet : Ici, il faut
répondre aux questions suivantes : Quels sont les acteurs du secteur ? Combien sont-
ils ? Où sont-ils ? Que proposent-ils ? Quelle est leur stratégie ou leur positionnement ?
Quels sont leurs points forts et leurs points faibles ? Pourquoi est-ce important
d’identifier les acteurs du secteur du projet ? Pour identifier les acteurs du secteur qui
proposent déjà une solution au problème identifié, connaître leurs forces et leurs
faiblesses, voir si et comment on peut combler leurs faiblesses, proposer une solution
nouvelle et/ou complémentaire. Comment faire pour identifier les acteurs du secteur
du projet ? Rencontrer les entreprises et associations « concurrentes » (ou futures
partenaires), collecter des informations sur Internet.
ÉTAPE 3 : Identifier l’environnement et la réglementation du marché
Les questions à se poser pour identifier l’environnement et la réglementation du
44
marché : Ici, il faut répondre aux questions suivantes : Quelle est la réglementation qui
existe autour du projet ? Quels sont les acteurs et institutions qui font partie de
l’environnement du projet ? Pourquoi identifier l’environnement et la réglementation du
marché ? Pour identifier les freins éventuels, les contraintes réglementaires autour du
projet (autorisations requises, taxes à payer, diplômes à posséder), anticiper les
perspectives futures du projet. Comment identifier l’environnement et la
réglementation du marché ? Collecter des informations sur Internet, aller à la
bibliothèque.
11. Cycle de vie de différents types de projets

a. Étape de cadrage
Cette première phase d'étude et d'analyse se nomme également : initialisation,
démarrage ou encore avant-projet (avec des nuances dans le contenu suivant les
approches utilisées). Le projet est initialisé à partir d'un besoin (problème à résoudre
ou opportunité à saisir), un objectif est défini, une analyse est menée pour identifier la
meilleure façon de travailler sur la réponse à apporter. Cette phase entérine la décision
de lancer le projet ou non ( GO ou NO GO ). Dans le cas positif, si ce n'est pas fait, le
chef de projet et son équipe sont nommés, les principaux livrables sont définis.
b. Étape de conception et de planification
L'équipe projet définit dans le détail ce qui doit être fait, comment et avec quels
moyens. Elle planifie dans le temps les étapes et la mobilisation de ressources. Le
chef de projet affine en particulier le budget financier en intégrant les différentes
charges : prestations externes, support interne (lorsque des refacturations entre
services sont appliquées), les moyens matériels et les autres achats. Tous ces
éléments sont consignés dans un plan projet comprenant :
 une liste des grandes phases,
 les activités à mener, les dépendances entre les tâches et les différents jalons
à travers un diagramme de Gantt,
 les livrables,
 un plan de communication projet,
 un plan de gestion des risques.
En complément, un plan qualité peut être construit afin de maîtriser le processus et
ses livrables.
45
c. Étape de réalisation du projet
Il s'agit de la mise en œuvre concrète des éléments planifiés. Séances créatives,
ateliers de travail, analyse de la valeur, ... le groupe projet œuvre dans la recherche et
le déploiement de solutions pour satisfaire les objectifs définis. Le chef de projet
contrôle l'avancée des activités, le respect du planning, des dépenses, des résultats
au regard du plan projet initial et l'ajuste si nécessaire. Il suit attentivement le tableau
de bord agrégeant les principaux indicateurs clés de performance (KPI) pour s'assurer
que l'exécution du projet reste dans les clous. Régulièrement, il communique avec les
parties prenantes : il les tient informées des avancées et de toute dérive majeure. Une
fois toutes les opérations réalisées et validées, le client interne ou externe prend
possession des livrables : livraison de solution, formation, etc.
d. Étape de clôture
C'est l'heure du bilan et de l’organisation de la fin des travaux. Avec un objectif :
capitaliser sur l'expérience récemment acquise. Il est important de conclure
proprement en organisant une réunion dédiée avec les principaux acteurs impliqués :
parties prenantes, équipe projet, utilisateurs clés... Puis en rédigeant un bilan de
synthèse pour garder en mémoire les points forts, les points faibles et les leçons à tirer
de cette nouvelle expérience
e. Cycle de vie d’un logiciel
Le cycle de vie d’un logiciel est organisé en cinq (5) étapes suivantes :
Gestion de projet
Initiation du projet
Pilotage et suivi du projet
Gestion de qualité du logiciel
Pré-développement
Besoins de l'utilisateur ou du système
Conception du système
Développement
Besoins en logiciels
Conception architecturale
Conception détaillée
Codage
Intégration
46
Réception du logiciel
Intégration du système
Test de terrain
Post-développement
Installation
Exploitation
Maintenance et support du logiciel
Retrait
Processus globaux
Vérification et validation
Gestion de la configuration du logiciel
Développement de la documentation
Formation
12. Cahier des charges

a. Définition et contour de cahier des charges
Le cahier des charges (CDC) est un document contractuel à respecter lors d'un projet.
Il permet au maître d'ouvrage de faire savoir au maître d'oeuvre ce qu'il attend de lui
lors de la réalisation du projet, entraînant des pénalités en cas de non-respect. Il décrit
précisément les besoins auxquels le prestataire ou le soumissionnaire doit répondre,
et organise la relation entre les différents acteurs tout au long du projet.
Le cahier des charges fonctionnel permet de lister avec précision les attentes et les
exigences du donneur d’ordre (maître d’ouvrage ou maître d’œuvre). Il prend la forme
d’un document pouvant contenir toutes sorte d’éléments permettant d’expliciter
précisément les exigences liées au projet (plans, documents techniques,
arborescences, diagrammes, chartes graphiques, …). Historiquement, la norme
AFNOR NF X50-151 a longtemps servi de modèle de cahier des charges fonctionnel,
pour les projets industriels et informatiques. Elle a été remplacée en février 2013 par
la norme NF EN 16271 qui décrit non seulement la mise en œuvre du cahier des
charges fonctionnel, mais aussi celle de l'analyse fonctionnelle et de l'expression
fonctionnelle du besoin. Au final le cahier des charges synthétise les informations
nécessaires à l’établissement d’un projet afin que les objectifs et les caractéristiques
soient fournis et compris par l’ensemble des acteurs impliqués. C’est un support qui
reprend les aspects généraux et techniques et peut servir de base de travail. Les
informations fournies visent à clarifier la situation et de mettre tout le monde d’accord.
En tant que pièce de référence du contrat, le cahier des charges protège les deux
parties de toute ambiguïté : le maître d'ouvrage est assuré que la livraison sera
47
conforme à ses attentes, tandis que le maître d'oeuvre peut mener à bien le projet
sans subir de jugements intempestifs au fur et à mesure. Toutefois, le maître d'ouvrage
a la possibilité de modifier le cahier des charges en cours de route au travers d'un
avenant accepté par le maître d'oeuvre. Un certain formalisme est requis dans le cadre
de la rédaction du cahier des charges afin que celui-ci soit compris par tous les
intervenants. Les objectifs sont clairement spécifiés afin de faire gagner du temps à
toutes les parties du projet. Le cahier des charges peut être utilisé dans différentes
situations, en interne ou en externe dans le cadre d'appels d'offre ou de marchés
publics.
b. Types de cahier des charges

Souvent rédigé au moment de la validation du projet, le cahier des charges technique
se focalise sur les exigences et contraintes techniques du produit. Il reprend
généralement l'environnement technique (procédure, backups), les langages et outils
à utiliser ainsi que leurs versions respectives, la faisabilité du projet, les contraintes
sécuritaires. Le cahier des charges technique prend également en compte les
contraintes économiques, environnementales, matérielles et industrielles.
Le cahier des charges fonctionnel (CDCF) structure le projet en précisant les

services à rendre, les contraintes du produit, service, processus, prestation
intellectuelle ou encore logiciel. Il reprend généralement le détail du projet et des
intervenants, l'étude des besoins et l'analyse fonctionnelle. Son rôle est essentiel car
c’est le lien factuel et concret qui assure la compréhension entre les parties prenantes
du projet.
c. Fonctions du cahier des charges

Les fonctions du cahier des charges sont multiples. Il peut servir à :
 préciser et définir les objectifs et la finalité d’un projet,

 détailler le contexte du projet (contraintes techniques, parties prenantes,
exigences particulières, charte graphique, livrable attendu, …)
 répertorier l’ensemble des besoins et des caractéristiques du projet,
 identifier les contraintes, les intervenants et les interactions internes et externes
au projet,
 rassembler l’ensemble des éléments dans un même document afin que chaque
intervenant dispose des mêmes informations,
 répartir les charges et missions de chaque intervenant,
 faciliter les consultations pour une mise en concurrence des différents
prestataires,
 définir les caractéristiques d’une commande de bien ou de service (taille,
composition, spécificité techniques, …).
 structurer un appel d’offre,
 servir de support de référence technique pour la réalisation d’une mission ou
d’un chantier (réalisation d’un projet informatique),
48
 maîtriser les risques financiers.
d. Utilisation externe du cahier des charges

Un cahier des charges est un socle de travail qui sert notamment à cadrer un projet
ou une mission. Il peut aussi être utilisé comme support organisationnel ou de travail,
d’échange et de discussion entre une entreprise et ses partenaires économiques
(intervenant, prestataire, fournisseurs…).
Le voir comme un document définitif et immuable fourni par un client à ses fournisseurs
est réducteur et peut être sujet à discussion en cas d’imprécisions, d’oublis ou
d’erreurs. S’il comporte bien un coté juridique et contractuel (lorsqu’il est signé ) il est
aussi une base d’échange et doit pouvoir faire l’objet d’améliorations qui seront alors
validées par chacune des parties pour le bien du projet. Le cahier des charges est un
document servant à définir les critères de sélection lors d’un appel d'offre : On parle
de support contractuel. Il est important d’y accorder une attention toute particulière car
il revêt souvent une connotation contractuelle et peut concerner des sujets aussi divers
et importants que :
 La sécurité (des personnes, des immeubles, des biens, assurances,

responsabilité …),
 Les conditions de réalisation du projet (mise en place d’un chantier, horaires,
respect des réglementations, …)
 La tarification (tarifs, phases de règlements, conditions de paiement, pénalités,
…)
 Le planning et phasage de l’opération,
 La répartition des missions, et des compétences requises,
 Les critères techniques à respecter : (matériaux à employer, conditions
d’exécution, …)
 Les conditions particulières (confidentialité, concurrence exclue, …).
e. Utilisation interne du cahier des charges

La rédaction d’un cahier des charges est une démarche contraignante et parfois
compliquée. Elle est cependant souvent utile car elle impose d’une part de clarifier la
notion de projet et d’autre part de communiquer autour du projet au sein de l’entreprise.
La clarification du projet en vue de rédiger le cahier des charges entraîne souvent une
amélioration de définition du projet en lui-même (objectifs, caractéristique, attentes des
clients, budget, …). Par ailleurs la nécessaire implication de certains services ou
certaines personnes permettent d’intégrer des aspects parfois oubliés. Cela contribue
aussi à mieux communiquer sur le projet et son importance au sein de l’entreprise.
Dans certains cas, c’est l’occasion pour certaines personnes d’exprimer de nouvelles
attentes ou d’intégrer des idées innovantes. Au final le cahier des charges contribue à
clarifier le projet et à impliquer, voire mobiliser, un certain nombre de personnes, ce
peut donc être un bon outil de management.
49
f. Étapes de la mise en place du cahier des charges
Si la réalisation d’un cahier des charges est fortement liée au contexte, à la nature du
cahier des charges et au secteur d’activité, certaines étapes (en travaillant par étapes ;
ne pas brûler les étapes et ne pas aller trop vite dans les démarches) nous paraissent
incontournables :
 Formaliser la demande. Pour ce faire répondre à des questions comme : A

quoi servira le projet ? Que fait la concurrence ? Qu’est-ce que cela donnera
lorsque le projet sera abouti (se mettre en situation) ? A t-on pensé à l’ensemble
des aspects (pratique, financier, commercial, gestion, sécurité) ?
 Décrire les contraintes. En termes de temps, de budget, de planning, de
juridiction… Un projet se déroule sur une période donnée, avec un budget prévu
à cet effet.
 Consulter l’ensemble des personnes concernées. Il faut identifier les
personnes et les compétences (internes et externes) impliquées ou nécessaires
pour le projet. Souhaitez-vous concevoir tout cela en interne ou faire appel à
des prestations extérieures ? Il s’agit de la conception de la mise en œuvre.
 Décrire ce qui sera proposé concrètement au client. Produit, fonctionnalité,
services associés, avantages…
 Faire une relecture et une validation. Une relecture par des personnes
compétentes permet d’éviter les oublis, erreurs mais aussi de connaissance
d’avis complémentaires.
 Planifier les interventions de chacun. Travailler sur un projet demande une
certaine synchronisation dans les plannings de chacun, la prévision de réunion
etc.
 Faire un suivi du cahier des charges. Cela peut se faire en interne ou être
sous-traité à un prestataire (bureau d’étude, maitre d’ouvrage, …)
g. Eléments juridiques d’un cahier des charges

Comme on l’a vu, le cahier des charges fait office de document contractuel entre un
client et un fournisseur. Devant l’importance de son contenu, il est recommandé de le
faire valider (ou de le faire rédiger) par un juriste pour éviter tout malentendu et des
conséquences qui peuvent être graves pour une entreprise en cas de litiges. Il doit
donc comporter des clauses qui donnent un cadre juridique à la relation
client/fournisseur. L’une de ces clauses concerne l’établissement d’un planning de
réalisation précis que le prestataire doit suivre scrupuleusement, sous peine de
pénalités en cas de retard. Les procédures de validation en cours de projet et une fois
réalisé, ainsi que la forme de ces contrôles, doivent également être clairement
précisées.
h. Structure d'un cahier de charges

Un cahier de charges doit contenir au moins les éléments suivants :
50
o Contexte
o Justification
o Objectif
o Résultats attendus
o Antécédents des travaux en lien avec l’activité
o Étendue des services (tâches, phasage, calendrier)
o Ressources (expertises recherchées et la qualification)
o Produits de livrables (extrants) et calendrier (rapport initial, rapport
d’étape, rapport intermédiaire, rapport final)
o Contributions du client (installation, équipement, transport)
o Arrangements institutionnels et rapports (personnel en contrepartie,
coordination)
o Estimation de coûts (rémunération du personnel consultant,
hébergement, voyage et transport, communication, location de bureaux,
fournitures, équipements expédition et assurance)
o Enquête et programmes de formation
o Traduction et impression des rapports
o Droits et taxe
o Éventualités
13. Gestion des risques

a. Définition de gestion de risque
La gestion des risques est la discipline visant à identifier, évaluer et hiérarchiser les
risques liés aux activités d'une organisation, quelle que soit la nature ou l'origine de
ces risques, puis à les traiter méthodiquement, de manière coordonnée et
économique, afin de réduire et contrôler la probabilité des événements redoutés, et
leur impact éventuel. La gestion des risques est définie par l’ISO comme l’ensemble
des activités coordonnées visant à diriger et piloter un organisme vis-à-vis du risque.
On dégage en général trois finalités à la gestion des risques pour les SI :
 Améliorer la sécurisation des systèmes d’information.

 Justifier le budget alloué à la sécurisation du système d’information.
 Prouver la crédibilité du système d’information à l’aide des analyses effectuées.
b. Concepts de gestion de risque

La gestion des risques, « dans son plus simple appareil », se compose de trois blocs
interdépendants. Nous distinguons l’organisation cible de l’étude, définie par ses
assets et ses besoins de sécurité, puis les risques pesant sur ces assets et enfin les
mesures prises ayant pour but de traiter les risques et donc d’assurer un certain niveau
de sécurité.
51
Figure 11: Chaîne du risque
Pour bien comprendre la notion de risque, il est important de se pencher sur chacune
de ses composantes. Tout d’abord la menace, la source du risque, est l’attaque
possible d’un élément dangereux pour les assets. C’est l’agent responsable du risque.
Ensuite, la vulnérabilité est la caractéristique d’un asset constituant une faiblesse ou
une faille au regard de la sécurité. Enfin l’impact représente la conséquence du risque
sur l’organisme et ses objectifs. La menace et la vulnérabilité, représentant la cause
du risque, peuvent être qualifiées en termes de potentialité. L’impact peut, quant à lui,
être qualifié en termes de niveau de sévérité.
c. Processus de gestion des risques

Après avoir mis en évidence les concepts intervenant dans la gestion des risques, on
peut identifier un processus de haut niveau couvrant ses activités. Ce processus est
presque toujours appliqué dans les méthodes pratiques de gestion des risques.
La première étape d’une démarche de gestion des risques consiste en l’identification

du domaine et des assets. Dans cette partie, il est question de prendre connaissance
avec l’organisation, son environnement, son SI et de déterminer précisément les
limites du système sur lequel va porter l’étude de gestion des risques. Une fois notre
système borné, on procède en premier lieu à l’identification des assets business
constituant la valeur de l’organisation. Ensuite, le lien sera fait entre ces assets
business et les assets système, sur lesquels on identifiera et corrigera les risques d’un
point de vue technique et organisationnel.
La détermination des objectifs de sécurité vise à spécifier les besoins en termes de

confidentialité, intégrité et disponibilité des assets, en particulier au niveau business.
Le lien entre les assets business et les assets système étant fait en amont, on retrouve
donc les besoins en sécurité au niveau du système.
L’analyse des risques constitue le coeur de la démarche de gestion des risques. Elle
a pour finalité l’identification et l’estimation de chaque composante du risque
52
(menace/vulnérabilité/impact), afin d’évaluer le risque et d’apprécier son niveau, dans
le but de prendre des mesures adéquates parfois, cette étape est également appelée
« appréciation du risque ».
Figure 12 : Impact des risques

D’une manière générale, on considère que :
 Les risques ayant une occurrence et un impact faible sont négligeables.

 Les risques ayant une forte occurrence et un impact important ne doivent pas
exister, autrement une remise en cause des activités de l’entreprise est
nécessaire (on évite le risque, avoidance en anglais)
 Les risques ayant une occurrence forte et un impact faible sont acceptés, leur
coût est généralement inclus dans les coûts opérationnels de l’organisation
(acceptation du risque).
 Les risques ayant une occurrence faible et un impact lourd sont à transférer. Ils
peuvent être couverts par une assurance ou un tiers (transfert du risque).
 Enfin, les autres risques, en général majoritaires, sont traités au cas par cas et
sont au centre du processus de gestion des risques ; l’objectif, étant de diminuer
les risques en les rapprochant au maximum de l’origine de l’axe (mitigation du
risque à l’aide de contrôles).
Les risques inhérents à l’entreprise existent sous plusieurs formes :
 Le risque de crédit : le cas d’un débiteur qui risque de ne pas pouvoir honorer
ses engagements.
 Le risque de taux : le cas d’une variation des prix d’un titre (dette, titre composé)
ou d’un produit dérivé à la suite d’une variation de taux d’intérêt.
 Le risque de liquidité : risque lié à une opération de vente ou d’achat.
 Le risque de contrepartie : l’existence d’une faille du côté du vendeur ou de
l’acheteur lors d’une transaction et en ce moment c’est un obstacle de taille qui
s’impose.
53
 Le risque opérationnel : risque lié à la réalisation des activités au sein de
l’entreprise et nous le constatons avec la mise en place des gestes barrières,
des masques, du télétravail et de l’absentéisme due à la maladie.
 Le risque de change : risque lié à la variation du cours de change et aujourd’hui
dans une économie mondiale bouleversée par la pandémie, par le Brexit et bien
d’autres facteurs imprévisibles qui apparaissent chaque jour.
d. Etapes de la gestion des risques

Pour une excellente gestion des risques, la mise en œuvre d’une étude particulière
s’avère indispensable. Le respect de ces quelques étapes permet à l’entreprise
d’assurer la gestion des risques de sorte qu’ils ne puissent pas constituer de barrières
pour les projets de l’entreprise.
– Identification des risques
L’identification consiste à recenser toutes les parties exposées au risque. Dans cette
optique, l’entreprise doit établir une liste contenant tous les risques potentiels. Elle doit
distinguer les risques les plus importants d’un côté et les moins importants d’un autre
côté. Grâce à cette liste, elle peut analyser leur corrélation.
– Évaluation des risques
Cette étape consiste à évaluer les risques en fonction de leur gravité, déterminer leur
impact potentiel et l’étendue des préjudices y afférents. À part cela, elle permet de
mesurer les coûts associés aux risques identifiés. Pour la réaliser, il faut procéder à
une collecte de données et à des analyses statistiques.
– Définition des solutions
L’entrepreneur dispose de plusieurs solutions envisageables pour trouver la plus

adaptée. Il peut définir la solution en fonction du risque lui-même en étudiant la
possibilité d’une élimination ou d’une limitation de ses effets. Il peut tenir compte des
caractéristiques du projet et y appliquer quelques modifications afin d’esquiver les
risques.
– Mise en œuvre des solutions
Après avoir déterminé la solution la plus adaptée, il faut procéder à sa mise en

application. Il s’avère important de définir le coût de mise en œuvre de la solution en
fonction des moyens dont dispose l’entreprise. Il faut réduire les coûts y afférents, à
défaut, ils pourraient générer des dépenses supplémentaires à l’entreprise.
– Contrôle
La gestion des risques nécessite un suivi régulier. Ce suivi vise à garantir la fiabilité
de chaque étape. Cela permet de mettre en place des solutions à moyen et à long
terme.
54
e. Catégorisation des risques
Comme dans tout processus et œuvre humaine, il existe aussi des risques multiples
dans la gestion d’un projet. On peut retenir en substance les plus importants suivants :
Risques techniques : projet implique l’utilisation d’un nouveau langage informatique

ou d’une nouvelle technologie pas encore maîtrisée par les ressources.
Risques humains : maladie/décès d’une ressource projet importante, réaffectation

prioritaire des ressources projet sur d’autres priorités opérationnelles ou sur d’autres
projets par le management, incompétence des ressources par rapport aux tâches qui
leur ont été assignées.
Risques juridiques : faillite d’un fournisseur avec qui l’entreprise est liée
contractuellement.
Risques sur les délais : risque de dérapage sur le planning lié à une mauvaise
estimation initiale de la durée nécessaire à l’exécution des tâches.
Risques intrinsèques à la gestion de projet : mauvaise affectation des

responsabilités sur les tâches, plusieurs personnes affectées aux mêmes tâches sans
répartition claire des rôles, mauvaise implication des parties prenantes et en particulier
du ou des commanditaires du projet.
f. Actions pour prévenir chaque risque identifié

Risques techniques : évaluer les éventuels besoins de formation de l'équipe du
projet avant le démarrage des tâches nécessitant la maîtrise de ces points faibles
(langage informatique, nouvelle technologie, etc …)
Risques humains : prévoir des personnes “backup” qui auraient les mêmes
compétences que vos ressources projet, et qui pourraient les remplacer en cas
d’absence prolongée.
Risques juridiques : travailler avec des services juridiques pour que les contrats avec
les fournisseurs et prestataires protègent au maximum les intérêts du projet.
Risques intrinsèques à la gestion de projet : initier une formation préalable en

gestion de projet et au logiciel de gestion de projet utilisé. Pour estimer les charges,
utiliser des métriques, ou des plannings antérieurs déjà expérimentés sur d’autres
projets. Autre possibilité : si les membres de l'équipe sont déjà clairement connus, il
faut alors s'adresser à ceux qui peuvent intervenir sur chaque tâche et revalider avec
eux la durée nécessaire ; car parfois certains membres de l’équipe projet donnent des
délais plus longs surtout s’ils pensent que vous n’y connaissez rien. C'est pour cela
qu'une grande vigilance s'impose.
55
g. EBIOS (Expression des Besoins et Identification des Objectifs de
Sécurité)
Il s’agit d’une méthode développée et maintenue par la DCSSI (Direction Centrale de
la Sécurité des Systèmes d’Information). Cette méthode, créée en 1995, se compose
de cinq guides (Introduction, Démarche, Techniques, Outillages pour l’appréciation
des risques et Outillages pour le traitement des risques) et d’un logiciel support. Sa
diffusion est gratuite. La méthode a pour objectif la formalisation d’objectifs de sécurité
adaptés aux besoins du système audité (et de son contexte). EBIOS appréhende les
risques de sécurité en tenant compte des trois blocs interdépendants des concepts de
gestion présentés en amont. La méthode travaille par construction du risque, adoptant
une prise en compte du contexte de l’organisation cible, en privilégiant le périmètre du
SI, les éléments essentiels, les fonctions et les informations (correspondant aux assets
business), et enfin les entités (assets système). La seconde phase de la méthode
permet de dégager les besoins via une grille des services souhaités de sécurité
(respect des critères « Confidentialité, Intégrité, Disponibilité »). Le risque adapté à
l’organisation est ainsi construit et renforcé par la prise en compte relative des
vulnérabilités et des menaces s’appliquant sur les assets et jugées critiques.
h. OCTAVE (Operationally Critical Threat, Asset, and Vulnerability

Evaluation)
Cette méthode d’évaluation du risque est publiée par le Software Engineering Institute
(SEI) de la Carnegie Mellon University, reconnue dans le domaine de la sécurité des
SI (fédération des Computer Emergency & Reponse Team – CERTS). Les fondements
mêmes de cette méthode reposent sur la possibilité de réaliser une analyse des
risques de l’intérieur de l’organisation, exclusivement avec des ressources internes.
Pleinement orientée vers les grands comptes, une version OCTAVE-S (Small) peut,
cependant, facilement se décliner au sein d’une petite structure économique. OCTAVE
est une méthode d’évaluation des vulnérabilités et des menaces sur les actifs
opérationnels. Une fois ces derniers identifiés, la méthode permet de mesurer les
menaces et les vulnérabilités pesant sur eux.
Les trois phases suivantes déclinées au coeur d’OCTAVE, respectent l’analyse

progressive des trois blocs des concepts de gestion des risques présentés en amont :
 La phase 1 (vue organisationnelle) permet d’identifier les ressources

informatiques importantes, les menaces associées et les exigences de sécurité
qui leur sont associées.
 La phase 2 (vue technique) permet d’identifier les vulnérabilités de
l’infrastructure (ces dernières, une fois couplées aux menaces, créant le risque).
 La phase 3 de la méthode décline le développement de la stratégie de sécurité
et sa planification (protection et plan de réduction des risques).
56
i. MEHARI (Méthode Harmonisée d’Analyse de RIsques)
MEHARI demeure une des méthodes d’analyse des risques les plus utilisées
actuellement. Elle est dérivée de deux autres méthodes d’analyse des risques
(MARION et MELISA). MEHARI est maintenue en France par le CLUSIF (Club de la
Sécurité des Systèmes d’Information Français), via notamment le Groupe de Travail
dédié à cette méthode. MEHARI se présente comme une véritable boîte à outils de la
sécurité des SI, permettant d’appréhender le risque de différentes manières au sein
d’une organisation, et composée de plusieurs modules. Ces derniers,
indépendamment de la démarche sécurité choisie, permettent notamment :
 D’analyser les enjeux de la sécurité (en décrivant les types de

dysfonctionnements redoutés) et, corrélativement, de classifier les ressources
et informations selon les trois critères sécurité de base (Confidentialité,
Intégrité, Disponibilité).
 D’auditer les services de sécurité, de manière à prendre en compte l’efficacité
de chacun, son contrôle, et de synthétiser les vulnérabilités.
 D’analyser les situations de risques, permettant d’évaluer les potentialités et les
impacts intrinsèques, ainsi que les facteurs d’atténuation de risque, puis, enfin,
de déduire un indicateur de gravité de risque.
MEHARI présente une grande diversité dans l’utilisation de ses modules. Trois
approches se détachent plus particulièrement :
 En se basant sur une analyse détaillée des risques, il est possible de mettre en
œuvre des plans de sécurité. Cette démarche se décline au niveau stratégique,
mais aussi opérationnel. Le premier niveau permet la cohérence des besoins et
du contexte de l’ensemble de l’organisation. Le second niveau définit les unités
business autonomes au coeur de l’organisation et en charge des décisions
nécessaires en matière de sécurité.
 En se basant sur l’audit de sécurité, ou plus précisément après un diagnostic
de l’état de sécurité, la réalisation de plans d’actions est facilitée. En effet, des
faiblesses relevées découlent alors, directement, les actions à entreprendre.
 Dans le cadre de la gestion d’un projet particulier, tenir compte de la sécurité,
en se basant, de nouveau, sur l’analyse des risques, et ainsi faciliter
l’élaboration de plans d’action. Les besoins de sécurité sont alors directement
intégrés aux spécifications du projet, et à intégrer dans le plan de sécurité global
de l’entité concernée.
Conclusion
Le terme d'offshore development, ou développement délocalisé, désigne le transfert à

l'étranger du développement d'articles et de produits informatiques par une entreprise.
Il s'agit donc d'une forme de délocalisation qui concerne en priorité le domaine de
l'informatique de gestion. Dans le contexte de l'e-business, le développement offshore
a pour but de réduire les coûts de réalisation. L'entreprise s'adresse alors à des pays
57
moins industrialisés où les salaires sont moins élevés, comme l'Inde, qui absorbe 80
% de tels contrats. La gestion des projets informatiques est une discipline tout aussi
passionnante que contraignante, car elle exige de nombreuses ressources et coûte en
énergie. Son domaine va beaucoup plus loin que le contexte inshore / offshore. La
gestion de projet informatique implique en effet de nombreuses autres spécificités dont
la conjugaison concourt à rendre pertinente le projet tout au long de son exécution. Au
nombre de ces éléments, il y a les risques qu'il faut savoir déceler et écarter. Le choix
des prestataires et la satisfaction des clients ne sont pas moins importants. Mais de
toutes les ressources dont a besoin une équipe pour mener à bien un projet
informatique, c'est les ressources humaines qui sont les plus primordiales puisqu'elles
constituent les seuls éléments actifs du processus. C'est pourquoi une bonne sélection
des compétences est recommandée en amont. Si les critères de choix des divers
composantes entrant en ligne de compte pour l'atteinte des objectifs sont respectés et
que la bonne compétence est mise à la bonne place, il n'y a pas de raison que le client
final ne soit pas satisfait de la qualité des produits.
Bibliographie
 Eric O’Neill, Conduite de projets informatiques offshore, Éditions EYROLLES, 2005,
353p.
 Project Management Institute, A guide to the project management body of knowledge
(PMBOK guide), Fourth Edition, 2008, 506p.
 Chantal Morley, Management d’un projet système d’information : Principes,
techniques, mise en oeuvre et outils, 8e édition, Dunod, Paris 2016, 30p
 Christine Petersen, Le guide pratique à la gestion de projet, 1ère édition, 2014, 81p.
 Zhang Wei, Évaluation de la qualité des projets en TI : quels référentiels, quelles
pratiques?, Maîtrise en gestion de projet, UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À RIMOUSKI ,
2012, 117p
 Mohamed Zimri, La gestion des ressources humaines et le succès des projets : le cas
des pays en voie de développement, Mémoire de Maître ès science (M. Sc.) en
relations industrielles, Université de Montréal, 2011, 178p
 Nicolas Bouyrette, Comment la répartition des rôles et tâches influence l'efficacité du
support et des opérations informatiques, Mémoire de Maîtrise en Informatique de
Gestion, Université du Québec à Montréal , 2013, 199p
 https://www.nmayer.eu/publis/NMA-JPH_MISC24.pdf
 GestionProjetInformatique.doc. (s. d.). Consulté 24 octobre 2021, à l’adresse
https://view.officeapps.live.com/op/view.aspx?src=http%3A%2F%2Fsic2005.free.fr%
2Fdocuments%2FM5%2520-
%2520Rolland%2Fcours%2FGestionProjetInformatique.doc&wdOrigin=BROWSELIN
K
 Strohmeier, A. (2000). CYCLE DE VIE DU LOGICIEL. 29.
58

Cours Projets Informatiques Ifri 2021 2022

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ANNEE ACADEMIQUE 2021-2022

La gestion des projets informatiques est un métier complexe et passionnant qui

1. Mondialisation des tâches informatiques

Longtemps, la pratique de la délocalisation a été considérée comme une marque de

Personne ne s’attend à trouver la mention "Made in France" sur un ordinateur, un

La fabrication de matériel informatique égratigne au passage une idée reçue statuant

Dans l’industrie du logiciel, la créativité ou même la simple présence d’une offre

Comme cela s’est produit il y a quelques années pour le matériel informatique, on

En révélant la distance qui sépare les équipes de production du donneur d’ordres, le

d. Instruments de développement de projet

Le document d’évaluation du projet

Fiche synoptique du Projet

Ministère ou organisme de tutelle

Taux global d’exécution

Montant décaissé (ordonnancé)

Point de la mise en œuvre des -

Point de la mise en œuvre des 1.

Difficultés liées à la mise en

Situation des rapports d’audit du 

Une particularité du projet à

2. Concept de projet - Définition du contenu du projet - Référentiels et

Le PMBOK, référentiel du PMI, considère un projet comme une « entreprise temporaire

L’Association francophone de management de projet (AFITEP) définit un projet

Figure 2: Triangle projet

La gestion de projet quant à elle est l'application des connaissances, des

Il convient toutefois de distinguer deux catégories d’activités dans un projet :

L’IPMA (International Project Management Association) précise que « le management

On peut décomposer l'activité de gestion de projet en trois activités principales autour

Piloter comprend le suivi de l'avancement du projet, en quantité et en qualité, ainsi que

Les principaux éléments d'un projet sont:

 la mission du projet : le pourquoi de la mise en place du projet ?

Un projet possède des caractéristiques qui le déterminent. En effet, il doit être :

 spécifique : est-ce qu'il règle un problème spécifique ?

Des facteurs indispensables concourent au succès un projet. La figure ci-après en

Figure 3 : Les facteurs de réussites d'un projet

Figure 5 : La vigilance dans le processus de gestion de projet

c. Référentiels et standards de gestion de projet

 PMBOK Guide : A Guide to the Project Management Body of Knowledge

Ces standards peuvent être complémentaires à des normes ou à d'autres standards

 centrés sur la gestion des développements

En terme d’usage, les référentiels méthodologiques les plus cités sont :

 ITIL pour la production

La norme internationale ISO 21500 intitulée « Lignes directrices sur le management

La norme internationale ISO 31000 : 2009, intitulée « Management du risque –

3. Caractéristiques des projets de système d’information

Le triplet {objectif, moyens, délai} présente ainsi, dans le domaine système

On distingue trois types de rôle dans un projet de développement de système

Notions de base : La méthode s'appuie en grande partie sur une représentation

Tâche : déroulement dans le temps d'une opération. Contrairement à l'étape, la tâche

Figure 6 : Réseau PERT

Figure 8 : Diagramme de Gantt

5. Gestion des coûts

Pour la bonne gestion des coûts d’un projet il faut :

a. Méthode PERT- COST ( Pert – Coût )

On associe à chaque tâche du projet :

Le « CMA » indique le coût supplémentaire associé à la réduction de la durée

Les logiciels informatiques proposés dans le domaine de la gestion de projets sont

 GanttProject, un « graticiel » pour gérer de petits projets en semaines, ou en jours.

Ces logiciels offrent toutes les possibilités de construction de planning prévisionnel, et

Sur le projet lui-même, le chef de projet doit maintenir en permanence un juste

d. Répartition des tâches