Colloque Ecole de Commerce ISTEC Paris : 4 décembre 2012 – Khaled AROUS & Lotfi GAMMOUDI

La mesure de la performance :
Le poids de la gestion des compétences dans la vision
stratégique des entreprises

Khaled AROUS
Docteur en Sciences de gestion
Université du Maine - IUT de Laval
Laboratoire : ARGUMANS
Téléphone : (+33)6 14 88 03 63
E-mail : khaled.arous@yahoo.fr

Lotfi GAMMOUDI
Maître assistant
Université de Manouba, Tunisie
E-mail : gammoudil2007@gmail.com

Résumé :

Cette communication a pour objectif de proposer un outil permettant de mettre en évidence

l’impact de la gestion des compétences sur les outils de pilotage. A partir de l’approche
ressources / compétences et les pratiques de la gestion des compétences, ce papier rappelle
tout d’abord l’importance de la mise en place d’une gestion des compétences et son impact
sur l’organisation de travail ainsi que la stratégie de l’entreprise. Il expose ensuite les apports
et les limites des outils les plus réputés de pilotage de mesure de la performance (le Balanced
ScoreCard, le Navigator et le Monitor). Enfin, nous proposons un modèle permettant de
capter l’influence de la mise en place d’une gestion des compétences sur l’outil de pilotage de
la performance. Cette proposition suppose l’identification des compétences dans une vision
stratégique de l’entreprise. Elle repose sur trois axes, à savoir : l’axe structure compétences
(lié à l’individu), l’axe structure interne (lié à l’entreprise), l’axe structure externe (lié aux
partenaires externes de l’entreprise).

Mots clés : Performance, compétence, structure externe, structure interne

 La mesure de la performance :
Le poids de la gestion des compétences dans la vision
stratégique des entreprises

Résumé :

Cette communication a pour objectif de proposer un outil permettant de mettre en évidence

l’impact de la gestion des compétences sur les outils de pilotage. A partir de l’approche
ressources / compétences et les pratiques de la gestion des compétences, ce papier rappelle
tout d’abord l’importance de la mise en place d’une gestion des compétences et son impact
sur l’organisation de travail ainsi que la stratégie de l’entreprise. Il expose ensuite les apports
et les limites des outils les plus réputés de pilotage de mesure de la performance (le Balanced
ScoreCard, le Navigator et le Monitor). Enfin, nous proposons un modèle permettant de
capter l’influence de la mise en place d’une gestion des compétences sur l’outil de pilotage de
la performance. Cette proposition suppose l’identification des compétences dans une vision
stratégique de l’entreprise. Elle repose sur trois axes, à savoir : l’axe structure compétences
(lié à l’individu), l’axe structure interne (lié à l’entreprise), l’axe structure externe (lié aux
partenaires externes de l’entreprise).

Mots clés : Performance, compétence, structure externe, structure interne

2
Introduction

Avec le développement technologique très important et de la mondialisation des marchés, les

outils utilisés par les managers pour gérer leurs collaborateurs ont dû eux aussi s’adapter à
cette évolution pour répondre aux besoins de l’entreprise. Dans ces conditions, les outils de
pilotage de la performance n’ont pas cessé de se renouveler selon les besoins, les technologies
et la stratégie de l’entreprise. La question que pose la présente communication est de savoir
dans quelle mesure les adaptations opérées au niveau de l’entreprise ont affectés les outils de
pilotage de la performance.

L’une des adaptations la plus marquante au cours des trois dernières décennies dans le
domaine du pilotage des ressources humaines est celle relative à la mise en place d’une
gestion des compétences. Pour mener à bien notre réflexion, il était nécessaire de revenir sur
les outils de contrôle de la performance les plus réputés dans la littérature, à savoir : Le
Balanced ScoreCard, Le Navigateur et le Moniteur.

Le Balanced ScoreCard (Kaplan et Norton, 1992, 1996) est une réponse aux critiques sur
l’évaluation de la performance basée uniquement sur les résultats financiers. Il est à ce titre le
premier outil de pilotage proposant des indicateurs non financiers avec une orientation vers la
mesure de quatre principaux axes qui sont : l’axe finances ; l’axe clients ; l’axe processus
internes et l’axe apprentissage et innovation.

Le Navigator (Edvinsson et Malone, 1997) quand à lui est un outil centré sur les ressources
humaines. Il présente le capital humain au centre de la création de la valeur.

Enfin, le Moniteur (Sveiby, 1997), comme le navigateur, propose que les individus soient à la
base du profit de l’entreprise. Selon l’auteur, ce sont les individus, considérés comme actif
incorporelle qui permettent de générer des revenus.

A ce niveau d’analyse, il est indispensable de noter que ces outils de pilotage de la

performance ne prennent pas en considération la mise en place d’une gestion des
compétences. Dans cette perspective, nous suggérons que la mise en place d’une gestion des
compétences devrait palier à cette limite pour élaborer un outil de pilotage plus approprié.

Par conséquent, il serait intéressant dans une première étape de proposer un modèle
permettant de mettre en évidence l’impact de la mise en place de la gestion des compétences
sur les outils de pilotage de la performance dans les entreprises. D’où la problématique de ce
papier est : De quelle manière peut-on concevoir un outil de pilotage permettant de prendre en
considération l’importance de la gestion des compétences ?

Pour atteindre notre objectif, nous présenterons dans une première section le concept de la
gestion des compétences et nous discuterons de son implication et de ses conséquences en
matière de pilotage. Dans la deuxième section ils seront présentés les apports et les limites des
outils de pilotage de la performance cités ci-dessus. Enfin, la troisième section sera consacrée
à notre proposition de l’outil de pilotage de la performance basé sur la mesure de la
compétence individuelle.

3
1. La gestion de compétences

La gestion des compétences s’est développée à partir des années quatre-vingt suite à des
recherches sur les ressources et les compétences en stratégie des entreprises. Elle est de plus
en plus intégrée dans le processus stratégique. Des auteurs comme Wernerfelt (1984), Barney
(1986 et 1991) et Grant (1991) ont identifié l’importance des ressources tant matérielles
qu'immatérielles en entreprise. Spencer et Spencer (1993) ont identifié une causalité positive
entre la compétence et la performance. De ce fait, ces ressources stratégiques et plus
particulièrement les compétences sont par nature non imitable, difficilement transférables,
rares et durables (Amit & Schoemaker, 1993). Sur le plan organisationnel, ces ressources et
ces compétences constituent un avantage concurrentiel sur le marché (Peteraf, 1993), elles
deviennent donc stratégiques.

Ainsi, d’après Hamel et Prahalad (1995), l’entreprise a besoin d’une nouvelle perspective
concernant le sens stratégique. Ces derniers auteurs proposent de voir l’entreprise non comme
un portefeuille de produits / marché mais comme un portefeuille de ressources / compétences.
Cette perspective conduit à être attentif à l’adaptation permanente des ressources et des
compétences de l’entreprise aux évolutions de son environnement interne et externe. Les
évolutions technologiques, du droit du travail, du marché (de plus en plus concurrentiel), etc.,
sont des sources qui incitent l’entreprise à s’adapter à son environnement.

Il importe donc dans notre réflexion de comprendre l’importance qu’apporte la compétence au

sein de l'entreprise dans un environnement en perpétuel changement. Partant de l’idée que les
approches ci-dessus posent les compétences stratégiques comme une ressource immatérielle,
notre réflexion adoptera les propositions de Durand (2000) et Prahalad et Hamel (1994) selon
laquelle les compétences stratégiques sont basées essentiellement sur des compétences
individuelles. Notre orientation est justifiée par le fait que les compétences au niveau
organisationnel sont développées grâce à une identification des compétences au niveau
individuel et leur potentiel de développement.

Durand (2000) explique que le passage d’un cadre de compétence individuelle à un cadre de
compétence organisationnelle nécessite un changement de paradigme. De plus, l’auteur
précise l’importance de comprendre et d’étudier les compétences individuelles. Il importe
donc dans notre approche d’identifier et de développer les compétences individuelles.

De leur cotés, Prahalad et Hamel (1994) identifient la complexité de travailler sur les
compétences clés sans passer par les compétences individuelles. Les auteurs expliquent que
c’est impossible de gérer ces compétences clés sans décomposer et sans identifier les
compétences des individus et les talents qui peuvent procurer de la performance.
.
Notre réflexion s’inscrit dans cette logique d’identification des compétences au niveau
individuel comme condition nécessaire pour la définition de la vision stratégique d’une
entreprise. En effet, les « compétences individuelles » existent bien dans chaque individu et se
présente de manières différentes. L’entreprise devient donc une entité formée de compétences
diverses aussi bien individuelles que collectives. Ces compétences sont une ressource que la
direction doit faire vivre et alimenter. Elles se développent au sein même de l’entreprise
(Prahalad et Hamel, 1990). Prahalad et Hamel (1990) précisent que ces compétences
individuelles risquent de s’estomper si elles ne sont pas entretenues, ce qui renvoie à la
nécessité d’un cadre organisationnel permettant leur développement au fil du temps et des
changements de l’environnement.

4
Il est de ce fait important d’identifier les compétences individuelles et les possibilités de leur
évolution pour la réalisation de la stratégie future de l’entreprise. L’identification des
compétences se fait grâce à des outils et des techniques comme le référentiel des
compétences. Le développement de ces compétences, afin qu’elles puissent être dynamiques,
résident dans l’implantation de plusieurs outils dont le but de les gérer au sein de l’entreprise.

La gestion des compétences répond à cet objectif de gestion et de développement des

compétences individuelles. Comme le souligne Ulrich (1999), la mission de gestion des
compétences incombe désormais au Directeur des Ressources Humaines (DRH). A ce titre,
l’auteur identifie quatre rôles attribués au DRH :
- être le partenaire de la stratégie ;
- gérer et accompagner le changement : formation et développement des compétences ;
- administrer le quotidien du personnel ;
- être le coach des collaborateurs.

Dans un travail plus récent, Ulrich et Brockbank (2005) identifient de nouveaux rôles
attribués aux DRH :
- avocat des employés ;
- développer le capital humain ;
- expert fonctionnel ;
- partenaire stratégique ;
- leader RH.

Un développement apparaît sur les nouveaux rôles du DRH. Il devient alors un expert dans la
gestion du personnel, un appui pour les salariés, un partenaire stratégique et leader. Il est le
garant du bon fonctionnent et du développement de son capital humain à travers la gestion des
compétences.

Après avoir discuté des notions des compétences et des ressources et de leurs implications en
matière de gestion des ressources humaines, il importe maintenant de revenir que quelques
précisions conceptuelles. En effet, nous trouvons que les chercheurs utilisent plusieurs termes
pour désigner la gestion des compétences à savoir : la gestion prévisionnelle des emplois et
des compétences (GPEC) (Oiry, 2004 ; Brauel Becharqui, 2011), gestion ou management des
les compétences (Zarifian, 1999 ; Parlier, 2005 ; Colin et Grassier, 2003), la gestion ou
management par les compétences (Igalen et Scouarnec, 2001 ; Parlier, 2005) démarche
compétence (Le Boterf, 2000), logique compétences (Zarifian, 1999).

Brauel Bencharqui, Le Flanchec et Mullenbch-Servayre (2011, p.16) identifient six étapes

pour la GPEC :
« - une analyse exogène des tendances de l’environnement ;
- un diagnostic stratégique interne ;
- un inventaire des ressources disponibles (ressources humaines, compétences) ;
- une définition des besoins (emplois) ;
- une analyse des écarts issus de la confrontation emplois / besoins ;
- la mise en œuvre de plans d’actions et scénarii successifs pour pallier ces
décalages. »

A ce niveau d’analyse, il importe de distinguer entre deux modèles de gestion des

compétences les plus mentionnées dans les dernières recherches et les plus proches de la
stratégie des entreprises. C’est la gestion ou le management des compétences et la gestion ou

5
le management par les compétences (Parlier, 2005 ; Rosé, 2006 ; Zarifin, 2000 ; Igalens &
Scouarnec, 2001 et Colin & Grasser, 2003).

- La gestion ou le management des compétences a pour rôle l’établissement et

l’analyse des compétences requises et celles acquises. A ce niveau, cette
gestion des compétences attribue la responsabilité du développement des
compétences à chaque manager d’une équipe. C’est lui le garant de
l’amélioration des compétences. Même si cette gestion des compétences est de
plus en plus intégrée dans les décisions stratégiques, elle se réfère au poste de
travail (Cohen & Soulier, 2004).

- La gestion ou le management par les compétences est à un niveau supérieur de

la gestion des compétences. Son approche considère les collaborateurs selon
leurs compétences acquises et non requises par un emploi. La direction
d’entreprise devra baser sa stratégie sur les compétences qu’elle a en interne.
C’est l’intégration totale de la gestion par les compétences au sein de la
stratégie.

D’une revue de littérature sur la gestion des compétences, nous avons identifié les différentes
pratiques et techniques de détection et de développement des compétences. Le tableau ci-
dessous (tableau 1) donne un récapitulatif de ces différents travaux ainsi que les pratiques
étudiées.

Auteurs Huselid Youndt, Le Boterf Zarifian Igalens et Berio et

(1995) et al. (2000) (2000) Scouarnec Harzallah
Pratiques (1996) (2001) (2007)

Référentiel X X
Recrutement X X X X
Évaluation X X X X X
Formation X X X X
Rémunération X X X X
Carrières X X X
Autonomie X X
Tableau 1 : Identification des pratiques de la gestion des compétences

Ces différentes pratiques de la gestion des compétences sont devenues le point fort du
développement des compétences individuelles et collectives, et donc organisationnelles.
Plusieurs chercheurs ont étudiés les critères de chaque axe cité précédemment. Le tableau ci-
dessous (tableau 2) récapitule les différents critères retenus dans l’analyse des pratiques de la
gestion des compétences.

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Pratiques Critères Auteurs
Identification des Identifier et comparer les Oiry (2005) ;
compétences compétences requises et acquises. Oiry et Sulzer (2002)
Grilles et fiches de poste.
Rémunération par les Rémunérer par les compétences Zarifian (1999) ;
compétences est la base d’une stratégie de Lawler (1990)
qualité.
Formation Planifier les formations futures. Rivard (2000)
Développer un capital de
compétences.
Evaluation Se baser sur un entretien annuel. Levy-Leboyer (2002) ;
Aborder résultats et compétences. Layole (1996)
Gestion des carrières Un plan de carrière individuel. Colin et Grassier (2003)
Performance et compétences.
Recrutement Réaliser un meilleur recrutement Geffroy et Tijou (2002) ;
pour une gestion des compétences. Chung-Herrer et al. (2003)
Recruter sur la base de travail en
équipe, de connaissances, de
performance et de comportement
Tableau 2 : Présentation des pratiques de la gestion des compétences

Par ailleurs, l’évolution dans le temps de la gestion des compétences implique de plus en plus
les compétences des collaborateurs à la stratégie de l’entreprise. Colin & Grasser (2003)
distinguent trois champs qui peuvent être reliés à la gestion des compétences. Ils distinguent
la stratégie d’entreprise, l’évolution des formes d’organisation du travail et enfin la gestion de
l’emploi au sein de l’entreprise (figure 1).

Organisation du travail

Gestion des
Stratégie des compétences Evolution de
entreprises l'emploi
Figure 1 : Les groupes de variables concernés par la gestion des compétences. Source Colin et Grasser (2003).

En somme, notre analyse précédente met en évidence l’importance de la gestion des

compétences au sein de la stratégie des entreprises. Afin de mettre en place cette gestion, une
identification préalable des compétences est primordiale. Elle permet d’anticiper sur les
compétences nécessaires à développer et à recruter.

De même, notre analyse des pratiques de la gestion des compétences suggère que ces
dernières doivent être pilotées par la direction. Hors les outils existant actuellement ne
permettent pas d’établir les éléments que la direction est sensée suivre.

7
Le paragraphe suivant est consacré aux apports et les limites de certains de ces outils de
pilotage de la performance. Après une présentation de ces outils, nous tenterons de dégager
quelques recommandations pour proposer un outil plus approprié de pilotage de la
performance.

2. Les outils de pilotage : mesurer la performance

En premier, il sera présenté le Balanced ScoreCard (ou tableau de bord prospectif ou

stratégique en français). Ensuite, le Navigator à sera développé travers l’exemple de
l’entreprise Skandia. Enfin, nous présenterons les indicateurs de performance à travers le
Monitor.

2.1. Le Balanced ScoreCard (BSC)

Le BSC, en français le tableau de bord prospectif (TBP), élaboré par Kaplan et Norton en
1992 et développé en 1996 dans leur ouvrage, souligne l’intérêt des outils de la performance
et des indicateurs de contrôle au sein de la stratégie des entreprises. Ces auteurs présentent le
BSC comme un outil servant à formuler la stratégie, à la communiquer, à fixer des objectifs et
à suivre des résultats. Il permet aussi de mettre en cohérence les initiatives des acteurs pour
atteindre un objectif commun.

Zambon (2003) décrit le BSC comme une chaîne de valeur orientée vers la satisfaction du
client. C’est l’ensemble des clients qui apporte la performance financière. De plus, le BSC est
un ensemble d’indicateurs dépendant les uns des autres. De ce fait, Zambon (2003) souligne
la dépendance des quatre axes du BSC de Kaplan et Norton (1996). Selon l’auteur, la chaîne
de valeur du BSC a comme objectif d’abord le client, ensuite c’est l’efficacité des processus
internes et enfin l’apprentissage et la croissance.

Cet outil ne développe pas l’axe humain comme un moyen important de la performance
même s’il intègre des indicateurs non financiers. Il s’oriente en priorité vers la finance et la
satisfaction des clients. Pour Kaplan et Norton (1996), les entreprises doivent avoir un objectif
de satisfaction des clients pour avoir un résultat satisfaisant, ce qui est confirmé par Zambon
(2003).

Dans leur travail, Kaplon et Norton (1992) identifient quatre axes fondamentaux qui reflètent
la vision stratégique d’une entreprise. Ces axes sont l’axe : financiers, clients, processus
internes et apprentissage et innovation (figure 2).

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 Figure 2 : Axes du modèle de pilotage de la stratégie. Source adapté de Kaplan et Norton (1992)

Les auteurs ont intégré les ressources humaines au sein même de l’axe apprentissage et
innovation. L’examen de cet outil de pilotage montre qu’il s’agit d’une image figée des
résultats de la performance, donc de la mesure des indicateurs proposés. Le BSC prend alors
le rôle d'un outil d'implémentation de la stratégie, il sert à traduire la stratégie en action
(Brignall, 2002 ; Métric, 2003).

Cependant, la gestion des compétences met les ressources humaines au cœur de la

performance organisationnelle. Contrairement à l’approche du BSC, notre recherche
considère l’entreprise comme un ensemble d’individus et d’équipes, elle détient un capital
humain indispensable à la réalisation des objectifs. L’entreprise est donc un ensemble de
compétences nécessaires pour la réalisation d’un travail donné. La satisfaction des clients
passe, de ce fait, par les compétences acquises de chaque intervenant, direct ou indirect, sur la
production des biens ou des services vendus. Le BSC ne permet pas cette mesure du
développement des compétences. Notre travail vise à apporter une contribution sur cet aspect
et combler les limites du modèle proposé par Kaplan et Norton (1992 et 1996).

Dans le but de mettre en avant le capital humain, ainsi les ressources humaines, Edvinsson et
Malone (1997) ont présenté leur modèle, c’est le Navigateur (Navigator en anglais). Nous
allons ci-dessous étudier ce modèle et son apport au pilotage de la performance.

2.2. Le Navigator

Depuis les années 90, les entreprises ont commencé à s’orienter vers le développement de leur
politique ressource humaine. La compétence humaine, au sein des entreprises, est devenue
une source d’un avantage concurrentiel.

Le Navigator (Edvinsson et Malone, 1997) outil de pilotage de la performance représente le

capital intellectuel au centre de la valeur créée d’une organisation. Il est élaboré par
Edvinsson et Malone au milieu des années 1990 puis implanté dans la société suédoise
d’assurance Skandia (1997) pour la gestion de la performance. Ce Navigateur décrit les
salariés (capital humain) comme le centre de toute la performance de l’entreprise. Les
collaborateurs sont créateur de valeur financière, de clientèle, de processus et de
développement & innovation.

9
Certains chercheurs Bessieux-Ollier et al. (2006) soulignent que Skandia a mis en place 164
indicateurs correspondant aux 5 axes du Navigator. La part des indicateurs orientés vers
l’humain est très importante. Nous pouvons citer des indicateurs comme :
- Rotation du personnel,
- Indice de leadership,
- Indice de motivation,
- La moyenne d’âge.

Pour les concepteurs du modèle, l'axe financier, client, processus et développement sont liés
et admettent comme base l’axe humain. En effet, Edvinsson et Malone (1997) considèrent que
les capacités humaines sont à l’origine de la performance de chaque objectif pour chaque axe.

Le navigateur distingue deux approches du capital intellectuel :

- Le capital humain (savoirs, savoir-faire, attitude, comportement et agilité) ;
- Le capital structurel (organisation et relations avec les partenaires).

Cette distinction de l'outil de pilotage est très proche de la typologie des ressources et des
compétences de Hall (1993). Cette typologie admet la même logique que le Navigateur en
contrôle de gestion et se base sur deux axes : un axe intellectuel (c'est le capital humain) et un
axe structurel. L’identification d'une approche du capital humain nous a incités à séparer l'axe
humain du reste dans l'outil de pilotage de la performance.

De cette comparaison, une conclusion peut se prononcer, le Navigateur outil de pilotage de la

performance a pris forme sur la base du mouvement des ressources et des compétences
(MRC). En effet, le capital humain du Navigateur s'associe aux aptitudes basées sur les
compétences selon la proposition de Hall (1993). Si on se réfère toujours à notre littérature sur
les compétences, Grant (1991) détermine que le plus important dans une démarche stratégique
c’est la capacité à intégrer les compétences individuelles pour une performance
organisationnelle. Dans ce sens, le navigateur est semblable à l’idée proposée par Grant. En
effet, cet outil de pilotage de la performance tente de valoriser le capital humain grâce à des
indicateurs d’implication et de développement des compétences individuelles au sein d’une
entreprise.

Nous présenterons ci-dessous (figure 3) la chaîne de valeur proposée par Edvinsson (1997).
L’auteur distingue le capital financier du capital intellectuel et tous les deux créent « la valeur
de marché ». Au sein même du capital intellectuel, nous trouvons le capital humain et le
capital structurel.

Figure 3 : La chaîne de valeur. Source adapté d’Edvinsson (1997)

10
La chaîne de valeur d’Edvinsson met au même niveau le capital intellectuel et le capital
financier. Donc, c'est le développement du niveau intellectuel de l'individu, au même niveau
que l'axe financier, qui est source de valeur de marché et donc de performance.

Le modèle du Navigateur est organisé de façon à valoriser les ressources humaines à une date
‘t’. Les ressources humaines sont les sources de la satisfaction des clients, des processus, du
développement et l’innovation et enfin la finance de l’entreprise. Nous présenterons le modèle
du navigateur ci-dessous (figure 4).

Figure 4 : Le Navigator. Source adaptée d’Edvinsson et Malone (1997)

Le mérite du Navigateur c’est qu’il apporte à notre recherche un indice important : le capital
humain et son développement deviennent une source de performance. Sveiby étudie en
profondeur cette question d'indicateurs de compétence et précise trois structures de l’actif
incorporel. Ce modèle sera présenté dans le paragraphe suivant.

2.3. Le Moniteur

Le modèle ‘Monitor’ de Sveiby (1997) considère que la compétence des individus est le
facteur principal de la connaissance, souvent à la base des structures organisationnelles
internes et externes. Ces trois éléments non financiers sont mis en relation avec trois
composantes du capital intellectuel : le capital humain/ individuel, le capital structurel et le
capital client. Ces composantes sont ensuite regroupées dans un tableau croisant des
indicateurs de croissance ou de renouvellement, d’efficience et de stabilité. La matrice
obtenue constituant un véritable tableau de bord du capital immatériel (Intangible Assets
Monitor).

Le Moniteur de Sveiby propose que les individus soient à la base du profit de l’entreprise. Ce
dernier structure les actions des personnes pour développer une structure de connaissance
corporelle et incorporelle. Il les a appelés structure interne et structure externe. Selon lui, ce
sont les individus (considérés comme actifs financier) qui permettent de générer des revenus.

Sveiby propose des indicateurs sous trois catégories : structure externe, structure interne et
finalement de compétences. Nous remarquons ici l’importance des compétences au sein d’un
système de pilotage de la performance. En effet, ces indicateurs permettent d’évaluer la

11
compétence du personnel selon plusieurs critères. Les critères d’évaluation des compétences
sont proposés comme suit :
- Indicateurs de croissance / de renouvellement.
- Indicateurs d’efficacité.
- Indicateurs de stabilité.
Ces critères sont appliqués aussi aux indicateurs de structure externe et interne.

A c t i f i n c o r p o r e l d u m o n i t e u r

Indicateurs de structure externe Indicateurs de structure interne Indicateurs de compétence s

Indicateurs de la croissance / Renouvellement
Rentabilité par client.
La croissance organique.
Améliorer l'image Clients.
Indicateurs de la croissance / Renouvellemen t
Investissement dans les TI.
Structure-Améliorer les clients.
Indicateurs de la croissance / Renouvellement
Nombre d'années dans la profession
Niveau d'éducation.
Coûts de formation et d'éducation.
Marquage.
Le chiffre d'affaires de compétence
Compétence-Améliorer

Indicateurs de l'efficacité
Satisfait Indice de clients.
Ventes par client.
Gagnez Index / Perte.
Indicateurs de la stabilit é
Proportion des gros clients.
Structure par âge.
Les clients consacré Ratio.
Fréquence des
commandes Répéter
Tableau 3 : Les indicateurs proposés du Monitor. Source traduite de Sveiby (1997)
Indicateurs de l'efficacit é
Proportion du personnel de soutien
Valeurs / Attitudes Index
Indicateurs de la stabilit é
Âge de l'organisation.
Chiffre d'affaires du personnel de
soutien.
Ratio Rookie.
Ancienneté.
Indicateurs de l'efficacit é
Proportion de professionnels.
Effet de levier.
Valeur ajoutée par employé.
Valeur ajoutée par professionnel.
Bénéfice par employé.
Bénéfice par professionnel.
Indicateurs de la stabilit é
Chiffre d'affaires des professionnels.
Payer relative.
Ancienneté.

Ces différents indicateurs renseignent sur l’objectivité d’évaluer les compétences des salariés.
Pour notre démarche, ce modèle apporte un éclaircissement sur l’importance de la gestion des
compétences au sein des outils de la performance organisationnelle. En effet, le
développement des compétences comporte un investissement majeur des managers et une
cohésion et une motivation importante de la part des salariés. De cet investissement important,
les nouvelles recherches sur la performance organisationnelle proposent la dimension de la
ressource humaine et celle du développement des compétences comme le centre de chaque
résultat réalisé.

Au final, après la présentation des trois outils de pilotage de la performance les réputés nous
pouvons retenir les éléments suivants :

12
 - Le BSC attribue beaucoup d’importance à l’axe financier. Les ressources humaines
sont négligées au sein même de l’axe apprentissage et innovation. Pour les entreprises
qui ont mis en place une gestion des compétences c’est un problème de pilotage
stratégique de la performance qui se pose.

- Le navigateur quand à lui accorde une importance centrale aux ressources humaines,
mais il propose 164 indicateurs pour piloter l’entreprise. Nous pensons qu’un nombre
élevé d’indicateurs n’est pas approprié pour une PME. Cet outil fige le pilotage de la
performance dans la mesure où la gestion des compétences, et principalement leur
développement, n’est pas représenté dans le modèle.

- Le Moniteur développe trois structures (compétences, internes et externes) de l’actif

incorporel avec trois critères (croissance, efficacité et stabilité). Cet outil ne met pas en
relation la gestion des compétences avec la vision stratégique de l’entreprise. Il
propose également des indicateurs à implanter directement en entreprise.

Vraisemblablement, ces outils ne prennent pas en compte la mise en place de la gestion des
compétences et la modification de l’organisation et de la notion de travail comme évoqué
dans la section 1. Nous proposons dans la section suivante, un outil permettant de remédier à
ces limites et d’intégrer l’identification des compétences et son développement dans la vision
stratégique des entreprises. Précisant que cet outil pourrait être destiné principalement aux
entreprises ayant négociées une gestion des compétences avec les syndicats et montrées un
intérêt aux ressources humaines.

3. Proposition de modèle de pilotage de la performance

Les modèles étudiés précédemment ont apporté plusieurs propositions et avantages à la

recherche scientifique et aux managers. Les différents axes proposés par chaque outil
prouvent qu'ils ont pour objectif la satisfaction des clients ainsi que l’innovation et le
développement de l’entreprise. En 1990, Prahalad et Hamel soulignent que les entreprises
sont de plus en plus à la recherche de ressources et de compétences rares. Ainsi, d’après ces
mêmes auteurs (1995), une entreprise a besoin d’une nouvelle perspective stratégique. Ils
proposent de voir l’entreprise non pas comme un portefeuille de produits mais comme un
portefeuille de ressources et de compétences. Cette perspective conduit à être attentif à
l’adaptation permanente des ressources et des compétences de l’entreprise aux évolutions de
son environnement.

Puisque l’entreprise est devenue un portefeuille de ressources et de compétences, elle doit

rectifier sa stratégie concurrentielle ainsi que son organisation de travail. Elle doit avoir un
nouvel outil de gestion autour d’un couple ressources-résultats (Dietrich, 1999). La gestion
des compétences est devenue obligatoire par la loi Borloo de 2005 pour les entreprises de plus
de 300 salariés mais aussi c’est une démarche très volontaire des managers.

Cette double lecture de la gestion des compétences croisée avec le contrôle de gestion évoque
l'importance de cohabiter les deux fonctions. La première permet d'identifier les compétences
internes de l'entreprise et la seconde pour piloter un ensemble de structure dans le but de la
réalisation de la stratégie.

Le Navigateur propose que la performance soit basée sur les ressources humaines et leur
mesure s’articule entre les clients, la finance, le processus et le développement & innovation.

13
Ce modèle sépare également le capital financier du capital intellectuel. L'apport de ce modèle
réside dans le fait qu'il expose deux variables influent sur la valeur de marché. Autrement dit,
c'est le capital financier et le capital intellectuel qui donnent de la valeur. A son tour, le capital
intellectuel est composé du capital humain et du capital structurel. Cette dernière séparation
est très importante pour la construction de notre modèle. En effet, le « capital structure » et le
« capital humain » devront être présent comme axes de mesure dans l’outil proposé. Ces deux
éléments composent le capital intellectuel de l’entreprise qui apporte à son tour l’innovation,
les résultats financiers et bien sûr la satisfaction des clients.

En ce qui concerne le Balanced ScoreCard, la vision stratégique est en relation avec les axes
financiers, clients, processus interne et apprentissage & innovation. Le modèle est basé sur
une vision stratégique dédiée à la satisfaction des clients. Ce modèle ne propose pas une
orientation importante de la gestion des compétences, qui est devenue obligatoire au sein des
entreprises de plus de 300 salariés. Cependant, cet outil souligne l'importance de la relation
entre ces différents axes avec la vision stratégique.

Comme nous l’avons expliqué, la vision stratégique est la base d’un plan comportant une
orientation RH, de budget financier, de satisfaction des clients et enfin de recherche et
développement.

Le moniteur, quand à lui, propose trois types d’indicateurs pour mesurer le capital incorporel.
Il distingue la structure externe, la structure interne et les compétences. Cette distinction est
primordiale pour notre outil. En effet, l'outil que nous proposons est sur une stratégie des
ressources humaines. Notre objectif est d’apporter une réponse claire avec des éléments
permettant la construction d'indicateurs pour les managers. Cet outil se base sur la distinction
de ces trois axes pour piloter la performance organisationnelle et se compose de cinq éléments
dont trois à piloter.

 Identification des compétences : avoir la connaissance des capacités humaines

existante en entreprise et leur possibilité de développement pour atteindre les objectifs. Il est
indispensable d'implanter un référentiel de compétences des collaborateurs.

 Vision stratégique : concerne le plan stratégique et les objectifs que l'entreprise veut
atteindre. C'est la route que l'ensemble du personnel devra prendre pour la réalisation de la
performance.

 Développement compétences : concerne la formation et le développement du

personnel, efficacité par employé et par équipe, stabilité du personnel compétent (turn over
très faible).

 Structure interne : concerne l’investissement, l’innovation, le matériel corporel et

incorporel, le processus interne et l’innovation

 Structure externe : concerne la rentabilité par client (et non le volume), la satisfaction
et la stabilité des clients, les établissements financiers, les fournisseurs, les associations, etc.

L'outil de pilotage de la performance après la mise en place d'une gestion des compétences est
présenté en dessous (figure 5).

14
 Identification des
compétences

VISION
STRATÉGIQUE

Structure compétence Structure interne Structure externe

(l'individu) : (l'entreprise) : (les partenaires externes) :
Formation Investissement / R&D Clients
Carrière Matériels Fournisseurs
Stabilité Procesuss interne Etablissements financiers
Évaluation Finance État

Figure 5 : Le pilotage de la performance à travers la gestion des compétences. Proposition personnelle.

Le modèle détient une solution équilibrée pour l’entreprise afin de gérer sa performance
organisationnelle. La mise en place de la gestion des compétences, pour les entreprises
provoque un bouleversement dans la structure des indicateurs. Dorénavant, la gestion des
compétences implique la mise en place d’une structure dédiée à la compétence. Ainsi,
l’évolution des capacités individuelles et collectives seront suivies et évaluées. L’objectif est
le développement des compétences internes.

Ce bouleversement nécessite l’indication de deux autres structures. Une structure externe

dédiée aux partenaires principaux de l’entreprise. En effet, si un partenaire de l’entreprise
n’est plus satisfait cela signifie un disfonctionnement du suivi, et donc un danger pour la
survie et l’avantage concurrentiel de l’entreprise. Une autre structure interne dédiée au suivi
des processus interne, de la recherche et de développement, du suivi du matériel corporel et
incorporel, de l’investissement et des indicateurs financiers.

Le modèle proposé évoque le pilotage de la performance ce qui suit la mise en place d’une
gestion des compétences. Cette proposition apporte à la recherche une réflexion sur le rôle
que joue la compétence auprès du résultat de l’entreprise. Il est important dans une ère où la
gestion des compétences a pris sont envol de connaître ses impacts sur le contrôle de l’acticité
de l’entreprise.

15
Au niveau managérial, ce papier apporte les outils nécessaires afin de suivre d’une manière
cohérente la performance de l’entreprise après la mise en place d’une gestion des
compétences. En effet, ce modèle coordonne les priorités par type de structure. Il définit la
structure compétence (liée à l’individu), la structure externe (liée aux partenaires) et la
structure interne (liée à l’entreprise).

Conclusion

Cette communication a apporté une lecture de la notion de la compétence, des pratiques de la

gestion des compétences et des outils de pilotages de la performance. La gestion des
compétences est rentrée dans une nouvelle dimension avec la loi de 2005 sur la cohésion
sociale. En France, elle est devenue obligatoire pour les entreprises de plus de 300 salariés.

Afin de comprendre cette importance, la théorie basée sur les ressources a été exposée. Les
auteurs Wernerfelt (1984) ; Barney (1986 et 1991) ; Grant (1991) et Amit et Schoemaker,
(1993) ont identifié l’importance des ressources tant matérielles qu'immatérielles en
l’entreprise. Prahalad et Hamel (1994) et Durand (2000) expliquent l'importance d'étudier les
compétences individuelles pour arriver aux compétences stratégiques.

L'identification des compétences est devenue importante au sein de la stratégie de l'entreprise.

Elle expose les compétences acquises et celles requises. Pour bien gérer ces compétences
identifiées et les impliquées dans la stratégie, un ensemble de pratiques est indispensable à
mettre en place. La gestion des compétences présente un ensemble de pratiques qui ont pour
objectif d'identifier, de gérer et de développer les compétences [Huselid (1995) ; Youndt,
Snell, Dean, and Lepak (1996) ; Macduffie (1995) ; Berio and Harzallah (2007), Zarifian
(2000) ; Le Boterf (2000) et Igalens et Scouarnec (2001)].

La mise en place d'un tel système de développement des compétences, influence nettement le
pilotage de la stratégie. Nous avons alors présenté les outils de pilotage de la performance
comme le Balanced ScoreCard de Kaplon et Norton (1992), le Navigator de Edvinsson et
Malon (1997) et enfin le Moniteur de Sveiby (1977).

Sur cette base, nous avons présenté un outil de pilotage de la performance pour les entreprises
qui ont mis en place une gestion des compétences. L'outil proposé identifie le capital humain
comme un axe primordial à la vision stratégique. Identifier les compétences devient donc
indispensable à la vision stratégique. De plus, il est nécessaire de piloter trois axes qui sont :
structure et compétence (c’est l’individu et ses compétences) ; structure interne (c’est
l’entreprise et ses actifs) et structure externe (c’est les partenaires externe de l’entreprise).

Notre approche identifie l’importance de la mise en place d’une gestion des compétences sur
les outils de pilotage de la performance. Au niveau recherche, cette contribution identifie des
sources de recherches sur ce terrain des entreprises ayants mis en place une gestion des
compétences. Au niveau managérial, cette contribution développe une cohérence des outils
de pilotage et la gestion des compétences afin d’aboutir à la réalisons de la stratégie de
l’entreprise. Ces implications de la gestion des compétences sur les outils de pilotage de la
performance restent bien évidemment à confirmer en testant notre outil sur le terrain.

16
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