Parcours certifiant chef de

projet PMP

S1 : Fondamentaux de la
gestion de projet
Synthèse
 Introduction
SOMMAIRE

#01 Caractéristiques des projets

(Acteurs, Rôles, Cycles, Rentabilité, Risques)

#02 Structurer et planifier le projet

(CdCF, Processus de planification)

#03 Elaborer et suivre Le budget

(Coût, Budget, Courbe en S)
#04 Gérer la communication et manager
(Situations : Management,
Gouvernance, Communication)
#05 Gérer la communication et manager
(Avancement, Reporting, Modifications)

#06 Amélioration continue

#07 Clore le projet

2
Partie 1

3
3
 Partie 1: Caractéristiques d’un projet
Projet & Management de projet au sens PMI®

 Projet :
« Entreprise temporaire initiée dans le but de fournir un produit, un service ou un résultat
unique.»

 Management de projet :
« Application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités du
projet afin d’en respecter les exigences. »
 Appliquer les 49 processus de management de projet

 Project Management Institute, A guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – 6ème Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 721 et 716.

4
Partie 1: Caractéristiques d’un projet
Amélioration continue - PDCA

 Amélioration continue
 Basée sur le principe de la roue de Deming ou
PDCA
Plan

 Nécessite de capitaliser l’expérience pour

s’améliorer
Act Do

Check

5
Partie 1: Caractéristiques d’un projet
Approche de développement & cycles de vie des
projets
 Concepts et définitions
 Ils définissent le séquencement des activités nécessaires pour
mener le projet à son terme.
 Ils définissent aussi la modularité et la visibilité de l’évolution
par le client.
 Plusieurs types de cycles peuvent cohabiter dans un projet.
Concept d’un
problème

Analyse
des
besoins
Le cycle linéaire ou « water fall » (prédictif) Conception

Réalisation

Le cycle en « V » (prédictif) Recette

Le cycle incrémental (adaptatif)

L’approche « Agile » (adaptatif)

6
Partie 1: Caractéristiques d’un projet
Les cycles de vie

Cycle de vie prédictif :

• Périmètre/Scope détaillé défini et validé lors de la planification

Cycle de vie adaptatif/agile :

• Périmètre/Scope détaillé défini et validé en début d’itérations

 Partie 1: Caractéristiques d’un projet
Programme & portefeuille au sens PMI®

 Programme :
« Projets, programmes subsidiaires et activités de programme apparentés dont le management est
coordonné afin d’obtenir des bénéfices qui ne seraient pas possibles en les traitant isolément. »

 Portefeuille :
« Projets, programmes, portefeuilles subsidiaires et opérations gérés en tant que groupe dans le
but d'atteindre des objectifs stratégiques. »

 Project Management Institute, A guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – 6ème Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 721 et 720.

8
 Partie 1: Caractéristiques d’un projet
PMO – Project Management Office

 Définition
 « Structure de management qui normalise les processus de gouvernance liés à des projets et facilite
le partage des ressources, des méthodologies, des outils et des techniques.»
 Responsabilités
 Le PMO peut fournir des fonctions de supports (modèle de document, reporting, méthodes et
outils) jusqu’à des responsabilités de direction de projet (sélection de projet, mise en priorité, …)
 Influence du PMO sur les projets :
 Soutenant/support
 Conformité (référentiel, méthodes)
 Directif (Direction de projet)
 Il intègre les données et les informations des projets stratégiques de
l'entreprise.
 Project Management Institute, A guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – 5ème Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page
701.

9
 Partie 1: Caractéristiques d’un projet
Structures organisationnelles

Fonctionnelle
Pouvoir limité du Chef de projet

Orientée projet
Le chef de projet a le pouvoir de prendre des décisions, il est « hiérarchique » le temps des projets.

Matricielle
Pouvoir de décision partagé entre chefs de projet et managers fonctionnels

• Matricielle forte/solide
• Matricielle équilibrée
• Matricielle faible

10
Partie 1: Caractéristiques d’un projet
Facteurs environnementaux
• Définition :
• «Paramètres qui ne sont pas sous le contrôle immédiat de l'équipe et qui influencent,
contraignent ou orientent le projet, le programme ou le portefeuille.»
• Exemples :
• Culture d’entreprise, structure et processus organisationnels
• Standards gouvernementaux ou d’industrie
• Infrastructure
• Ressources humaines
• Les conditions du marché
• Le climat politique
• Les canaux de communication établis dans l’organisation
• Base de données commerciales
• Système de gestion de l’information du projet
• Remarque :
• Les facteurs environnementaux de l’organisation sont des données d’entrée de la plupart des
processus.
 Project Management Institute, A guide to the Project Management Body of Knowledge , (PMBOK® Guide) – 6ème Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 711.

11
 Partie 1: Caractéristiques d’un projet
Actifs organisationnels
• Définition :
• « Plans, processus, politiques internes, procédures et bases de connaissances qui sont
spécifiques et utilisés par l'organisation réalisatrice. »
• Exemples :
• Procédures
• Plans
• Politique
• Base de connaissances
• Leçons apprises
• Informations historiques
• Remarque :
• Les actifs organisationnels sont des données d’entrée de la plupart des processus.
 Project Management Institute, A guide to the Project Management Body of Knowledge , (PMBOK® Guide) – 6ème Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 698.

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 Partie 1: Caractéristiques d’un projet
Introduction à la rentabilité des projets

Les projets d’investissements peuvent se valoriser par les méthodes suivantes :

- Période de récupération ou Payback period

- Valeur Actuelle Nette (VAN) ou Net Present Value (NPV)
- Taux de Rendement (ou Rentabilité) Interne (TRI) ou Internal Rate of Return (IRR)
- Coût d’opportunité / Opportunity cost

13
 Partie 1: Caractéristiques d’un projet
Les cash-flows actualisés

Actualisation

Permet de convertir le cash flow futur en cash flow d’aujourd'hui.

L’actualisation est utilisée pour comparer plusieurs projet sur une période donnée.

Question: On espère toucher 100.000 dans 10 ans. Que vaut cette somme aujourd'hui ?

Valeur future fin année n VFn

VFn
Valeur future fin année
VA =
Ramenée à aujourd’hui
(1 + r)n

14
Partie 1: Caractéristiques d’un projet
Valeur Actuelle Nette (VAN)
VAN

R(t)
R(t)
€ R(t) R(t)

(t)
D(t)
D(t)
I(t)

N N N
1 1 1
VAN = ∑R t
(1 + r)t
- ∑I t
(1 + r)t
- ∑D t
(1 + r)t
t-1 t t

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Partie 1: Caractéristiques d’un projet
Critères de choix des projets

 Exercice :
Quel projet choisir dans les trois cas suivant ?

Projet A Projet B Choix du projet

VAN 90 Mds $ 70 Mds $

Projet A Projet B Choix du projet

TRI 13% 15 %

Projet Projet B Choix du projet

Payback 18 mois 20 mois

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Partie 1: Caractéristiques d’un projet
Coût d’opportunité / Opportunity cost

 Le coût d'opportunité / opportunity cost mesure les bénéfices qu'un investisseur aurait pu
recevoir d'un projet d'investissement alternatif

 Opportunity cost is a benefit missed when an investor, individual or business chooses one
alternative over another

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Partie 1: Caractéristiques d’un projet
Typologies de coûts

 Coûts directs et coûts indirects

 Coûts directs : affectés à 100% au projet
 Coûts indirects : affectés partiellement au projet, quote-part, plus difficiles à évaluer

 Coûts fixes et coûts variables

 Coûts fixes : supportés dans tous les cas (même sans aucune activité)
 Coûts variables : fonction de la production

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 Partie 1: Caractéristiques d’un projet
Les activités principales de conduite de projet
BUSINESS CASE
CHARTE PROJET
BESOINS CLIENTS ET PARTIES
POURQUOI ?
PRENANTES

WBS / Organigramme Technique

WBS
(WORK BREACKDOWN QUOI ?
STRUCTURE)
Management =
ARBORESCENCE OU COMMENT ?
ORGANIGRAMME
Environnement TECHNIQUE

Communication
STRUCTURE DE LOTS DE TRAVAUX
QUI ?
Conduite du CONTRIBUTION
Work Package
changement
RESEAU LOGIQUE
(PERT, PDM)
Pilotage
QUAND ?
DIAGRAMME DE
- Risques Gantt

- Coûts
AVEC QUELS MOYENS ?
- Délais ADEQUATION
CHARGES
PLANS DE CHARGES
PREVISIONNELS
- qualité RESSOURCES

COMBIEN ? ENGAGEMENTS DE DEPENSES

TRESORERIE PREVISIONNELLE PREVISIONNELS

19
 Partie 1: Caractéristiques d’un projet
Environnement externe - PESTEL

• Décrire le macroenvironnement et ses principales

composantes

• En comprendre les évolution futures

ENVIRONNEMENT
EXTERNE

20
Partie 1: Caractéristiques d’un projet
Environnement externe - PESTEL
POLITIQUE • Décisions prises par les gouvernements nationaux et internationaux (politique fiscale,
commerce extérieur…)

ECONOMIQUE • Facteurs qui jouent sur le pouvoir d’achat et sur le comportement des acteurs
économiques (inflation, chômage, revenus disponibles, taux d’intérêt…)

SOCIOLOGIQUE • Caractéristiques sociales qui jouent sur le pouvoir d’achat (démographie, religion,
attitude de loisirs, de travail, répartition des revenus…)

TECHNOLOGIQUE • Innovations technologiques qui peuvent perturber le marché existant (investissement

privé/public en R&D, brevets, vitesse de transfert…)

ECOLOGIQUE • Réglementations et contraintes liées au développement durable (traitement des

déchets, consommation d’énergie, protections environnementales…)

LEGAL • Réglementations et législations, qui encadrent le marché du travail et les entreprises

(droit du travail, du commerce, norme de sécurité, loi sur les monopoles…)

21
 Partie 1: Caractéristiques d’un projet
Environnement d’un projet : TECOP

• Décrire le macroenvironnement et ses

Technique
principales composantes

• En comprendre les évolution futures

Politique Economique

Projet/
Entreprise

Organisation
Commercial
-nel

22
 Partie 1: Caractéristiques d’un projet
Environnement d’un projet : SWOT

+ -

 Synthétiser les conclusions fondamentales des diagnostics liés FORCES FAIBLESSES

à l’environnement de l’entreprise ou du projet (PESTEL, TECOP,

INTERNE
…)

 Déterminer si l’entreprise ou le projet peut faire face et tirer

profit des évolutions de l’environnement
OPPORTUNITES MENACES

23 EXTERNE
Partie 1: Caractéristiques d’un projet
Les parties prenantes du projet
 Porteurs
 Ils sont le cœur de l’équipe responsable du projet, ils déterminent sa réussite.
 Les Participants / Contributeurs
 De leur position, ils aident le projet et participent aux différentes session de travail. En plus de l’équipe
projet, les participants intègrent généralement des experts.
 Les bénéficiaires du projet
 Leur travail et leur organisation sont substantiellement modifiés. Il sont directement impactés par le
changement.
 Les collatéraux
 Il ne sont pas directement impliqués dans le projet, mais leur travail peut être amené à évoluer. Cette
catégorie d’acteurs est la moins évidente à cerner.

 Les influents non-agressifs

 Ils peuvent détenir un pouvoir fort non discriminant : politique, législatif, administratif, financier…
 Ils peuvent détenir une influence civique, morale, culturelle (ce sont les gardiens du temple)…
 Les influents agressifs
 Leur raison d’être est de contrarier ou de détruire le projet (concurrents , associations..).

24
Partie 1: Caractéristiques d’un projet
Les 5 groupes de processus - PMI

60
40 80
20 100

0 120

1.Initialisation 2.Planification 3.Execution 4.Maitrise 5.Clôture

• Charte projet • Plans de management • Livrables • Transfert livrables

• Analyse des écarts

25
Partie 1: Caractéristiques d’un projet
La gestion des risques : caractériser et
prioriser
 C’est lors de cette étape qu’il faut évaluer la probabilité des causes et la gravité des impacts.
 Cela permettra de calculer sa criticité afin d’en déduire son acceptabilité.

Evénement redouté Risque

P = Probabilité des causes I = Gravité desimpacts C = Criticité durisque

* * ** *** **

26
Partie 1: Caractéristiques d’un projet
La gestion des risques : stratégie de traitement
du risque

Réponses aux risques (menaces) Réponses aux opportunités

Escalader

Eviter Exploiter

Transférer Partager

Atténuer Améliorer

Accepter

27
Partie 1: Caractéristiques d’un projet
La gestion des risques : piloter / suivre
Impact sur

Livrable

Arrêt total
Probabilité

Délais

Coûts
Liste Criticité
Impacts
Parades
C=PxI

28
Partie 2

29
29
Partie 2: Structurer et planifier le projet
Préparer la planification :

STRUCTURATION
-
Travail collaboratif
Réunions de travail

PLANIFICATION OPERATIONNELLE
30
Réalisable via un outil de planification
Partie 2: Structurer et planifier le projet
Préparer la planification : méthode de construction
du WBS
 Découpage projet / Organigramme technique / Arborescence WBS

 La construction de l’arborescence WBS (Work Breakdown Structure) est basée sur le croisement
(ou combinaison) de plusieurs dimensions du projet.

 On peut se baser sur :

• Les activités opérationnelles,
• Les phases projet (processus projet),
• Les objets techniques ou produits générés par le projet. On parle de PBS (Product Breakdown Structure),
• L’organisation de l’entreprise. On parle de OBS (Organisation Breakdown Structure),
• La situation géographique. On parle de GBS (Geographical Breakdown Structure) .

31
Partie 2: Structurer et planifier le projet
Préparer la planification : notion de lot
 Le lot :
 Sert à définir un périmètre (Technique et Financier) qu’il faudra gérer et sur lequel il faudra faire
du reporting.
 Il se situe à un niveau judicieux du WBS.

 Les caractéristiques du lot :

LOT Activités / Tâches
 Un Responsable désigné
 Un Budget Installation de chantier

 Une Durée
 Des Activités/Tâches élémentaires Démolition / Dépose

Déroulage BT

 Utilisation du CdCF
 Le CdCF permet de disposer d’une décomposition fonctionnelle qui peut être utilisée pour
identifier les lots.
32
Partie 2: Structurer et planifier le projet
Exemple de découpage réalisé par un groupe

33
Partie 2: Structurer et planifier le projet
Exemple machine – de l’ordonnancement au
GANTT
 Concepts et définitions
 Les liens entre taches sont déterminés - On parle de schéma d’enclenchement

Chemin critique
Analyser

Démonter Assembler

Rév. M 1 Rév. M 2

34
Partie 2: Structurer et planifier le projet
Exemple machine - Méthode P.E.R.T/PDM
Représentation du réseau P.E.R.T :

35
Partie 2: Structurer et planifier le projet
Exemple machine – Mise en application du P.E.R.T /
PDM

36
Partie 2: Structurer et planifier le projet
Exemple machine - Mise en application du P.E.R.T / PDM

B= 7
2 9
0
0 2 9 0
A=2 E= 3
0 2 9 12
0 0
0 2 0 C= 3 D=2 2
9 12

2 5 0 5 7
2 2
4 7 7 9

37
Partie 3

38
38
Partie 3 : Elaborer et suivre le budget
Construire et suivre le budget : la courbe en S

BAA = Budget A Achèvement = VP cumulée

VP = Valeur Planifiée
CR = Coût Réel
VA
VA = Valeur Acquise (valeur produite)

XXXXX € : 3 véhicules

39
 Partie 3 : Elaborer et suivre le budget
Construire et suivre le budget : la courbe en S
ED écart de délais ED = VA - VP

EC écart de couts EC = VA - CR
Coût final estimé (CFE) – (hypothèses : je prend en compte le retard
CFE = CR + (BAA - VA)
je ne dévie plus à partir de maintenant (accidentel)
Coût final estimé (CFE) - (hypothèse : je continue a dépenser 1 € pour 0, 75 véhicule
CFE = BAA/IPC
( ma performance restera mauvaise)

(BAA - VA)
Coût final estimé (CFE) - (hypothèse plus défavorable) CFE = CR +
IPC * IPD

EAA écart à l’achèvement – (dépend du CFE choisi) EAA = BAA - CFE

IPC indice de performance des couts IPC = VA / CR

IPD indice de performance des délais IPD = VA / VP

(BAA - VA)
IPAP Indice performance pour achèvement du projet IPAP =
(BAA - CR)
40
 Partie 3 : Elaborer et suivre le budget
Construire et suivre le budget : la courbe en S
Schedule variance SV = EV- PV

Cost variance CV = EV - AC

estimate at completion EAC = AC + (BAC - EV)

Estimate at completion EAC = BAC/CPI

(BAC - EV)
Estimate at completion, based on both SPI and CPI factors EAC = AC +
CPI * SPI

VAC variance at completion VAC = BAC - EAC

CPI cost performance index CPI = EV / AC

SPI schedule performance index SPI = EV / PV

(BAC - EV)
TCPI To-Complete Performance Index TICPI =
(BAC - AC)
41
Partie 4

42
42
 Partie 4 : Gérer la communication et manager
Soft skills

Compétences en communication Compétences interpersonnelles

• Retour d’information • Leadership et Motivation
• Communication non verbale • Négociation
• Présentations • Gestion des conflits
• 5C • Prise de décision
• Conscience culturelle et politique
Nombre de canaux de communication : n(n-1)/2 • Intelligence émotionnelle …

43
Partie 4 : Gérer la communication et manager
Communication : les 5 C

• Correct : grammaire et orthographe

• Concis : expression et élimination des mots superflus

• Clair : objectif et expression orientée vers les besoins exprimés

• Cohérent : suite logique d’idées

• Contrôle : maitrise des flux de paroles et d’idées

44
Partie 4 : Gérer la communication et manager
Gestion des conflits

• Retrait/évitement.

• Acceptation/accommodement.

• Compromis/conciliation.

• Force/compétition.

• Collaboration/résolution de problèmes.

45
Partie 4 : Gérer la communication et manager
Maslow & Herzberg

46
Partie 4 : Gérer la communication et manager
McGregor

47
Partie 4 : Gérer la communication et manager
Vroom

48
Partie 4 : Gérer la communication et manager
Management de la communication
 Le chef de projet passe une grande partie de son temps à
communiquer.

Internes et externes

Formelles et informelles

Verticales (hiérarchique) et horizontales (entre pairs)

Officielles et officieuses

Ecrites, orales, verbales (inflexions vocales), et non verbales

49
Partie 4 : Gérer la communication et manager
Les situations de communication du Chef de
Projet :
La personne croit
DEMONTRER LE GAIN
+ que le projet va
voir le jour
OPPOSANTS RÉCEPTIFS

CRÉDIBILITÉ
DEMONTRER LE GAIN
DONNER CONFIANCE
DONNER CONFIANCE
La personne ne
- croit pas que le
projet va voir le
INDIFFÉRENTS SCEPTIQUES
jour

La personne ne voit pas en quoi elle La personne perçoit en quoi le projet peut
tirera partie de votre projet lui être bénéfique

- INTÊRET
50
+
Partie 4 : Gérer la communication et manager
Savoir reformuler :
 Commence par « donc, selon vous… », « si j’ai bien compris… », « vous souhaitez donc… » « Bref,
c’est surtout…» « autrement dit… » « en d’autres termes… ».
 L’interlocuteur se sent écouté et compris, aide à approfondir et faire prendre conscience, sert à
dépassionner, dédramatiser.

Reflet : redire autrement ce que l’interlocuteur dit pour montrer son intérêt

Synthèse : résumer pour montrer sa compréhension, recentrer

Recentrage : recadrer pour mettre l’accent sur ce qui est important

Validation : faire préciser et pour clarifier, peut précéder une question fermée

Transformation : pour induire une conséquence

51
Partie 4 : Gérer la communication et manager
Pratiquer l’écoute active :
 L’écoute active c’est entendre, comprendre et mémoriser
 Consiste à approfondir les propos de l’interlocuteur et de positiver l’entretien.

Etre disponible d’esprit : être centré sur la conversation sans être préoccupé

Etre concentré : ne penser qu’à ce qui se dit dans l’entretien, être présent
“ici et maintenant”

Savoir poser des questions

Enregistrer sans déformer

Reformuler : ce qui a été dit pour montrer que l’on s’intéresse et que l’on
comprend

52
Partie 4 : Gérer la communication et manager
Savoir questionner pour mieux comprendre :

Question fermée ou alternative

• Recueillir l’opinion de votre interlocuteur
Neutres
(Oui ou Non ou choix multiples) ou
Influencées ?

Question ouverte
• Obtenir une précision
(Q-Q-O-C-C-Q-P)

53
Partie 4 : Gérer la communication et manager
Les modes de communication :
 Il s’agit de bien identifier quel média sera le plus approprié pour communiquer son message
 Ne pas inonder les boîtes mail avec trop de destinataires en copie
 Adresser des problèmes de fond par mail alors qu’ils nécessitent une explication ou une
négociation en face à face

FACE A FACE, RDV, REUNION

MAIL, COURRIER

TEL

AUTRES : SM, VISIO…

54
Partie 4 : Gérer la communication et manager
Les situations de management du Chef de Projet : les styles
(Hersey&Blachard)
 Style Directif : Très organisationnel – Peu relationnel
 Rôle : Structurer
 Attitude du leader : Le leader donne des instructions et des consignes précises
 Prise de décision : Le leader prend les décisions (« Je » décide)
 Mots-clés : Organisation – Planification – Contrôle

 Style Persuasif : Très organisationnel – Très relationnel

 Rôle : Mobiliser
 Attitude du leader : Le leader donne des instructions et des consignes précises, et explique les
raisons de ses choix
 Prise de décision : Le leader prend les décisions (« Je » décide) et explique ses choix
 Mots-clés : Explication – Persuasion – Conviction

55
Partie 4 : Gérer la communication et manager
Les situations de management du Chef de Projet : les styles
(Hersey&Blachard)
 Style Participatif : Peu organisationnel – Très relationnel
 Rôle : Associer
 Attitude du leader : Le leader écoute, parle peu et travaille sur un pied d’égalité avec ses
collaborateurs
 Prise de décision : Le leader partage la prise de décision avec ses collaborateurs (« Nous »
décidons ensemble)
 Mots-clés : Écoute – Conseil – Négociation

 Style Délégatif : Peu organisationnel – Peu relationnel

 Rôle : Responsabiliser
 Attitude du leader : Le leader reste en retrait mais est disponible et répond à toutes les
sollicitations de ses collaborateurs
 Prise de décision : Le leader transmet à ses collaborateurs la responsabilité de la prise de décision
(« Vous » décidez)
 Mots-clés : Responsabilité – Initiative – Délégation

56
Partie 4 : Gérer la communication et manager
Les situations de management du Chef de Projet : les styles
(Hersey&Blanchard)
PARTICIPATIF PERSUASIF
(impliquer) (Expliquer et Impliquer)
Elevé
Collaborateur Manque de compétence
compétent du collaborateur
- -
Manque de motivation Manque de motivation
Le du collaborateur du collaborateur
collaborateur
a besoin
d’être motivé STYLE DÉLÉGUATIF STYLE DIRECTIF
Collaborateur Manque de compétence
compétent du collaborateur
- -
Collaborateur Collaborateur
Faible motivé motivé

Faible Le collaborateur a besoin d’être Elevé

accompagné 57pour réaliser sa tâche
Partie 4 : Gérer la communication et manager
Les situations de management du Chef de Projet : les styles
(Hersey&Blachard)
PARTICIPATIF PERSUASIF
(impliquer) (Expliquer et Impliquer)
Elevé
Collaborateur Manque de compétence
compétent du collaborateur
- -
Manque de motivation Manque de motivation
Le du collaborateur du collaborateur
collaborateur
a besoin
d’être motivé STYLE DÉLÉGUATIF STYLE DIRECTIF
Collaborateur Manque de compétence
compétent du collaborateur
- -
Collaborateur Collaborateur
Faible motivé motivé

Faible Le collaborateur a besoin d’être Elevé

accompagné 58pour réaliser sa tâche
Partie 4 : Gérer la communication et manager
Formaliser la gouvernance :
 Concepts et définitions
 Établir, dès le début du projet les fonctionnements
nécessaires au bon déroulement du projet.
 Consolider l’équipe par un « kick off ».

 Mode Opératoire du Kick-Off :

Mettre en place l’équipe
Motiver, comprendre et impliquer
OU
Affecter les responsabilités de réalisation
Affecter les responsabilités de décision

Préparer le plan de communication

Etablir l'échéancier des réunions

Définir les standards, les procédures et les outils

Lancer la réalisation
59
Partie 4 : Gérer la communication et manager
Formaliser la gouvernance : la RAM et RACI
 RAM = Responsibility Assignment Matrix

 RACI
- R : Responsible
- A : Accountable
- C : Consulted
- I : Informed

60
Partie 4 : Gérer la communication et manager
Compétences requises pour le management du chef de
projet :
 Compétences techniques opérationnelles, expérience
 Compétences interpersonnelles
 Compétences en communication

Responsabilité, respect, équité, impartialité, honnêteté

Reste motivé

Reste toujours proche de ses collaborateurs

Entretient des relations simples et directes

Est celui qui « dit ce qu’il fait et fait ce qu’il dit »

61
Partie 5

62
62
Partie 5 : Piloter le projet
Fixer le planning de référence et le suivre
Avant
 Concepts et définitions
 C’est le planning contractuel
 Il ne peut varier que si avenant ou accord du management
 Il permet de mesurer les variations / engagement

 Mode Opératoire :
Établir la planification initiale du projet Après

Suivre l’avancement sur la planification courante

Analyser les écarts

Prendre les mesures permettant le retour sur le plan

En informer l’équipe (et les parties prenantes)

63
Partie 5 : Piloter le projet
Gérer les modifications :
 Concepts et définitions Nom du projet :__________
 Maîtriser l’évolution du projet Demandeur : __________ Date : ______
 S’appuie sur « note de cadrage » et « analyse Description de la demande et justification :
fonctionnelle » validées par le client
 Permettent de présenter l’impact PQCD sur le Conséquences sur la réalisation :
projet
- performance
 Permettent la mise en place d’avenants
- coûts
- délais
 Mode Opératoire : - risques
Le chef de projet concentre toutes les demandes
Préconisation et visa du maître d’œuvre:
Il valide (ou non) la demande et émet une
Décision du maître de l’ouvrage:
préconisation
Accepté / refusé
La décision appartient au client (MOA)
Visa du maître de l’ouvrage:

64
Partie 6

65
65
Partie 6 : Amélioration continue
Le PDCA :
 Le PDCA est un processus de résolution de problèmes.
 Le PDCA est une méthode de suivi du plan d’action très utile pour assurer des progrès itératifs sur
des actions.

 Définir le périmètre, le dysfonctionnement,…

PLAN  Analyser les causes, les risques/opportunités
 Définir le plan d’actions

 Former et informer
DO
 Mettre en œuvre le plan d’actions

 Vérifier et auditer les résultats

CHECK
 Débugger les problèmes et corriger

 Définir le standard final

ACT
 Généraliser

66
Partie 6 : Amélioration continue
PDCA – Les déclinaisons
PDCA DMAIC KAIZEN 8D
Préparer le travail
DECRIRE LA
DEFINIR Décrire le problème
CHARTE
Mettre en place des
PLAN actions immédiates
(Planifier) DECRIRE LE
MESURER
PROCESSUS Identifier les causes
profondes
IDENTIFIER LES
ANALYSER
CAUSES RACINES
Valider les actions
correctives
DO permanentes
(Mettre en AMELIORER AMELIORER
oeuvre) Mettre en œuvre les
action correctives
permanentes

CHECK
(Vérifier) AUDITER ET
CONTRÔLER Prévenir la récidive
ACT ENTRETENIR
(Généraliser)
67 Féliciter l’équipe
Partie 7 : Clôturer le projet

 Evaluation finale :
 Assemblage de la documentation du projet,
 Points marquants positifs, négatifs, à améliorer,
 Eléments à retenir pour les prochains projets (formaliser les retours d’expérience).

 Bilan de fin de projet : Capitaliser sur les leçons apprises

 Résultats des livrables,
 Adéquation des résultats avec ce qui était prévu, Valoriser l’équipe projet
 Bilan économique,
 Perspectives d’avenir. Fêter le succès

 Communication Formaliser les montées en compétences

 Interne : diffusion d’un document ou réunion,
 Externe : choix des cibles, des messages et des média. Envisager des perspectives d’avenir

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Thank You!

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