Fichir Article 3156

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Outils de contrôle de gestion dans les PME en Côte d’Ivoire : une étude
exploratoire axée sur les tableaux de bord
Management control tools in SMEs in Ivory Coast:

a exploratory study focused on dashbords
TUO Katiénéfoa Seydou

Doctorant en Sciences de gestion/Université Félix Houphouët Boigny,
(225) 77 51 34 38, E-mail : katchtuo02@gmail.com
Rev. Iv. Sci. Eco. Gest. - Vol 2 ; N° 1 ; pp. X-Y ARTICLE ORIGINAL / ORIGINAL ARTICLE
RÉSUMÉ
Cet article objective d’identifier les élaborateurs et leurs rôles dans l’instrumentation du contrôle de gestion axée
sur les tableaux de bord. Cette étude, selon une démarche qualitativerévèle que ceux-ci sont élaborés par les
dirigeants, les contrôleurs de gestion, les comptables, les gestionnaires des opérations et des stocks. Lorsqu’ils
sont élaborés par des personnes autres que les dirigeants, ces derniers donnent leurs attentes, choisissent des
indicateurs parmi les indicateurs proposés, valident et facilitent la vulgarisation de l’outil dans toute l’organisation.
Mots-clés : PME - Contrôle de gestion – Tableau de bord
Revue Ivoirienne des Sciences Economiques et de Gestion - RISEG
ABSTRACT
This article purposes to identify the developers and their roles in the instrumentation of management control
focused on dashboards. This qualitative research reveals that these are drawn up by the directors, the controllers
of these companies, the accountants, the operations and inventory managers. When developed by people other
than the managers, the latter give their expectations, choose indicators from among the proposed indicators,
validate and facilitate the popularization of the tool throughout the organization.
Keywords : SME - management control – dashboard
JEL classification: M40 ; M41 ; M49
44 Revue Ivoirienne de Sciences Economiques et de Gestion (Rev. Iv. Sci. Eco. Gest.) - RISEG- © EDUCI. Vol 2 - N°1
INTRODUCTION
Les petites et moyennes entreprises(PME) sont réputées avoir une gestion centralisée autour du
dirigeant et rencontrent des difficultés de survie (Julien, 1997 ; Marchesnay, 1991 ; Torrès, 1997 ;
Nobre, 2001; Meyssonnier, 2015 ; Abi-Azar, 2005 ) malgré leur forte contribution dans les économies.
Pourtant la survie d’une entreprise dépend en partie de la qualité des outils de gestion dont elle
dispose (Bergeron, 2000; Abi Azar, 2005) qui lui permettent une bonne prise de décisions de gestion.
Les outils décisionnels tels que les tableaux de bord sont très utiles à la gestion des PME (Germain,
2005) qu’elles soient très petites ou petites (Meyssonnier, 2019). Les travaux de mise sous tension des
organisations de taille réduite en Afrique sont encore très peu en comparaison de ceux des entreprises
occidentales et asiatiques (Bampoky et Meyssonnier, 2012).
Ces dernières ont vu émergé la majorité des modèles de mesure de la performance,
pourtantl’application des normes internationales de gestion élaborées dans ces pays pourrait constituer
un frein au développement des entreprises des pays en voies de développement, les utilisateurs ne
forment pas une catégorie homogène et les besoins ne sont pas universels (Causse et Burlaud, 2017 ;
Djimnadjingar, 2019). Les entreprises de ce dernier contexte sont caractérisées par des aspects
communautaires, culturels et sont rattachées à la cellule familiale (Djimnadjingar, 2019 ; Torrès,
1997) et préféreraient la communication orale (Dia, 1999). Ainsi leurs pratiques managériales sont
peu connues ( Bampoky et Meyssonnier, 2012 ; Elhamma et Achibane, 2016).
Les tableaux de bord permettent une certaine efficacité managériale et une croissance
organisationnelle(Mayéglé, 2010). La survie de la PME dans un contexte marqué par des évolutions
technologiques, une croissance concurrentielle exige de ses managers la mise en place des outils et
indicateurs nécessaires et adéquats pour la surveillance de l’environnement externe d’une part et le

pilotage de la performance interne d’autre part (Ezziadi et Ouhadi, 2019).
En Côte d’Ivoire, la petite et moyenne entreprise en abrégée PME désigne1 toute entreprise marchande
qui emploie en permanence moins de deux cent personnes et qui réalise un chiffre d’affaires n’excédant
pas un milliard de francs CFA. Les PME constituent le moteur de la croissance économique puisqu’elles
représentent à peu près 80% des entreprises recensées et genèrent en moyenne 20% du produit intérieur brut
(PIB), emploient 23% de la population active et réalisent 17% à 18% de la valeur ajoutée2. Les mécanismes
de création d’entreprise à travers le monde semblent montrer leur limite quant à la survie de l’entreprise
créée puisque le taux de survie des entreprises dans le monde montre un fort taux de disparition entre la
troisième et la cinquième année. En Côte d’Ivoire,de 3 à 5 ans d’existence, le taux de survie3 des PME
passe de 60% à 80% (Anassé, 2013). Pour Aka(2016), ce taux atteint 85% avant les 5 ans d’existence. Et
un fort taux de mortalité prématuré (environ 30%) des jeunes entreprises4. Dès lors mener une réflexion
sur les systèmes de gestion des PME s’avère nécessaire.
Cependant, selon Charreaux (1998), Si on admet que le but ultime des sciences de gestion est
d’aider à la création de richesse ou de valeur en se conformant à l’usage actuel, il est difficilement
niable qu’une meilleure compréhension du fonctionnement des organisations et, plus particulièrement
des entreprises, facilite la réalisation d’un tel objectif. Avant de conclure à l’inefficience d’une forme
organisationnelle (PME, coopérative ou entreprise publique etc ), d’un mécanisme organisationnel(le
conseil d’administration), ou à l’inefficacité d’un système de gestion(basée sur l’utilisation d’un
outils comme le tableau de bord), il faudrait comprendre le rôle et le fonctionnement au sein d’une
architecture organisationnelle souvent extrêmement complexe. De plus les mutations profondes de
la mise sous tension des organisations conduisent à s’intéresser d’avantage aux problématiques de
représentation (Lorino, 1995 ; Bessire, 1999). Et une fois implantés les systèmes de contrôle deviennent
des phénomènes organisationnels et sociaux utilisables à de nombreuses fins (Chatelain-Ponroy, 2010).
1 Loi n°2014-140 du 24 mars 2014 sur les PME en Côte d’Ivoire.

2 Bulletin d’information de l’agence Ci PME. Espace PME n°2 du 30 juillet au 13 août 2018 page 4
3 six disparaissent au bout de trois ans et huit au bout de cinq ans
4 http://www.gouv.ci/_actualite-article.php?d=4&recordID=8443 consulté le 25 septembre 2019
TUO Katiénéfoa Seydou . (2021 ) Outils de contrôle de gestion dans les PME en Côte d’Ivoire : une étude ... 45
Plusieurs auteurs (Meyssonnier, 2019 ; Mevellec, 1995 ; Bendaoud, 2013 ; Meyssonnier et Bampoky,
2012; Abi-Azar, 2005 ; Chatelain-Ponroy et Sponen, 2007) ont souligné la nécessité de ne pas réduire
les outils de gestion uniquement à une approche normative composée d’un ensemble d’outils neutres
et objectifs (représentationnels). Ils doivent être appréhendés en prenant en compte les cognitions des
acteurs de l’entreprise (Mevellec, 1995).Meyssonnier (2019), prône l’articulation du rôle des acteurs
et les caractéristiques des outils du contrôle de gestion pour les entreprises de taille réduite. Certains
travaux (Aka, 2016 ; Gondo, 2017) ont mis en évidence l’utilisation des tableaux de bord par les PME
en Côte d’Ivoire. Mais très peu de travaux se sont axés sur les utilisateurs ainsi que le rôle des dirigeants
pour un outil spécifique de mise sous tension des organisations. D’où la question de recherche : Quels
sont les acteurs de l’élaboration des tableaux de bord dans les PME et quel a été le rôle du dirigeant ?
Ainsi cet article objective d’identifier les acteurs de l’élaboration des tableaux de bord dans les
PME et le rôle du dirigeant. Outre l’introduction et la conclusion, l’article s’articule autour de quatre
parties : le cadre théorique suivi de la méthodologie, des résultats qui sont enfin discutés.
1. REVUE DE LITTÉRATURE.
Le cadre théorique part de la synthèse des outils de gestion utilisé dans les PME puis des différentes
approches du contrôle de gestion dans ces entreprises. Il s’en suit la théorie mobilisée notamment la
théorie de contingence.
1.1. Synthèse des outils de gestion en contexte PME
Le mystère PME suscite de plus en plus de travaux. Ces travaux ont mis en évidence plusieurs outils utilisés
dans les PME notamment le calcul des coûts, les budgets, le reporting, états prévisionnels, , contrôle des écarts,
calcul de marge, plan d’action, tableaux de bord, tableau de trésorerie, compte de résultat mensuel, comptabilité
générale, utilisation de progiciel, comptabilité analytique( Nobre,2001 ; Abi Azar,2005 ; Meyssonnier et
Bampoky,2012 ; Meyssonnier, 2015 ; Aka,2016 ; Ejbari,2017 ; Awaleh-Osman et Meyssonnier,2017 ;
Gondo,2017 ; Wade et Dieng,2019 ; Takoudjou et al.,2019) selon le tableau 1. Les travaux proviennent de
différents contextes, dominés par les travaux occidentaux cependant ceux du contexte africain ont connu un
regain d’intérêt dans ce début de 21ème siècle.
Tableau 1 : Outils de gestion.

Auteurs Outils de gestion observé
Ejbari(2017) Coûts complets ; budget ; tableau de bord ; utilisation de progiciel.
Logiciel ; tableaux de bord opérationnels ; budget ; manuel de procédure ;
Awaleh-Osman et Meyssonnier (2017)
reporting.
Meyssonnier et
Calculs de coûts partiel ; calcul de marge ; budget ; tableau de bord.
Bampoky (2012)
Tableau de bord (achat, vente, frais généraux, trésorerie, gestion du crédit
Gondo (2017) fournisseur) ; budget ; rapport ; plan d’action ; tableau de bord ; comptabilité
générale.
Aka (2016) Fixation d’objectif ; tableau de bord ; comptabilité générale ; budget.
Comptabilité générale ; budget ; prévisions ; tableaux de bord ; comptabilité
Abi Azar (2005)
analytique ; pratique des coûts
Tableau de trésorerie ; compte de résultat mensuel ; tableau de bord (de pro-
Meyssonnier (2015) duction ; commercial) ; comptabilité de gestion ; système budgétaire ; tableau
de bord global.
Calcul des coûts ; tableau de bord ; budget ; état prévisionnel ; contrôle des
Wade et Dieng (2019)
écarts
Nobre (2001) Métier contrôle de gestion ; calcul des coûts ; budget ; reporting
Source : auteur.
Le contrôle de gestion en contexte PME est différemment abordé par les chercheurs tant au niveau
des outils que de l’introduction même du contrôle de gestion. En effet, la littérature sur le contrôle
de gestion dans les PME laisse apparaître deux approches : l’approche instrumentale et l’approche
structurationniste (Nobre et Zawadzky, 2014). La première approche vise la description des pratiques
du contrôle de gestion dans ces structures (Nobre, 2001a,b ; Bampoky et Meyssonnier, 2012 ; Abi
Azar, 2005 ; Baidari, 2005; Germain, 2006 ; Ngongang, 2013) avec une vision technique du contrôle
de gestion où l’on cherche à identifier les particularités de ces outils dans un contexte PME. La
seconde aborde l’introduction, la structure des outils, les pratiques de contrôle de gestion dans les
PME à travers l’étude de certains facteurs de contingences (Nobre et Zawadzky, 2013 ; Meyssonnier
et Zawadzky, 2008 ; Condor, 2012 ; Zian, 2013 ; Ngongang, 2013 ; Nobre, 2001). En plus de ces deux
courants dominants, une autre approche semble se dessiner peu à peu sous une dimension humaine.
Elle met en évidence la fonction contrôle de gestion en contexte PME et la prise en compte du rôle
des acteurs dans la conception et l’utilisation des outils. Les acteurs cités sont le plus souvent le
dirigeant, le contrôleur de gestion, le directeur administratif et financier, l’expert-comptable(Zawadzky,
2009 ; Chappellier, 1997 ; Nobre 2001b). La présente étude s’inscrit dans cette dernière approche.
L’existence ou la présence du contrôle de gestion dans les entreprises n’est plus à démontrer puisqu’il
ne s’agit plus de la présence d’une fonction contrôle de gestion pour montrer son existence. En effet
pour Lorino(2008), le contrôle de gestion est loin d’être réalisé par les seuls contrôleurs de gestion,
il est également le pain quotidien des professionnels de l’entreprise, dans toutes les fonctions. Par
ailleurs,entreprendre en PME c’est être créateur de proximité pour inciter d’autres ressources et
compétences à s’agréger en projet commun, le rendant ainsi viable (Asselineau et Cromarias, 2011).A
l’ère du numérique, de l’intelligence artificielle permettant un monde sans frontière, une réduction
des distances, avec une évolution des notions de temps et d’espacenousconvenons avec Le Bouch
(2001) que la proximité est subjective et contingente.
1.2. Théorie de la contingence
La théorie de la contingence appliquée au contrôle de gestion permet à celui-ci de naître à nouveau
suite aux différentes crises qu’il a vécu (Parienté, 1998,1999; Lorino, 1995; Condor, 2012). Elle est
d’un apport significatif à la compréhension des systèmes de contrôle (Covaleski et al., 1996). En effet,
pour Parienté (1999), les approches contingentes en contrôle de gestion ont largement contribué à
renouveler la réflexion sur les outils et sur le lien entre contrôle et l’organisation au sein de laquelle
il est mis en place. Dans son étude, il met en évidence l’intérêt et les conséquences des approches
contingentes en contrôle de gestion. Ainsi, il ne peut être fait abstraction du contexte organisationnel
pour expliquer les pratiques de contrôle des entreprises (Ezziadi et Ouhadi, 2019) et leur pérenité
puis les relations entre acteurs (Takoudjou et al, 2019). Le système de pilotage doit tenir compte des
caractéristiques (organisationnelles, comportementales et environnementales) de l’entité (Ezziadi et
Ouhadi, 2019).
2. MODE DE RECUEIL ET TRAITEMENT DES DONNÉES

Les études en contrôle de gestion sont peu en contexte ivoirien, surtout pour celles s’intéressant
spécifiquement à un outil de pilotage en contexte PME. La compréhension et l’analyse d’une pratique
(de gestion) réside dans l’explicite et le registre du tacite (Chanal, 2000). En plus pour saisir les
pratiques et leur rôle, il est indispensable de s’intéresser à ce que vit et éprouve un acteur selon son
point de vue (Wacheux,1996 ; Miles et Huberman,2003 ; Mucchielli, 2011).De ce fait pour atteindre
notre objectif nous optons pour la démarche qualitative. En Côte d’Ivoire, il n’existe pas de base
de sondage fiable sur les PME (Aka,2016). La méthode d’échantillonnage à choix raisonné( non
probabiliste) nous semble approprier et le critère commun de nos cas est le statut de l’acteur étudié.
Nous nous intéressons au dirigeant et/ou propriétaire ou à défaut les contrôleurs de gestion s’ils existent,
les Directeurs ou responsables administratifs et financiers dans l’organisation et parfois les comptables
selon l’indisponibilité du dirigeant et les travaux de Nobre(2001).La taille adéquate d’un échantillon
est celle qui permet d’atteindre la saturation théorique des catégories. Autrement dit lorsqu’on ne
trouve plus de données supplémentaires générant de nouveaux éclairages théoriques, ni de nouvelles
propriétés aux principales catégories (Charmaz, 2006). Il est donc impossible de savoir à priori le
nombre d’unité d’observation. Il revient donc au chercheur d’estimer s’il est parvenu au stade de
saturation (Thiétart et al,2014). A partir de 19 entretiens nous constatons que le niveau d’information
supplémentaire était en baisse et nous avons poursuivi les entretiens jusqu’à 31 entretiens où nous
n’obtenions plus de supplément d’informations. Les entretiens ont été enregistrés au moyen d’un
dictaphone et des notes ont été prises. La durée des enregistrements était comprise entre 37 minutes
et 2Heures17minutes avec une moyenne d’une heure 08 minutes. Ensuite après chaque entretien, le
fichier audio obtenu a fait l’objet d’écoute, de retranscription dans son intégralité( Thiétart et al,2014
p.554 ; Miles et Huberman, 2003) puis traité selon une analyse de contenu sous Nvivo 11 après avoir
codifié les entreprises et les interviewés.
3. RÉSULTATS
Les caractéristiques générales des enquêtés seront présentées suivie du système d’information
comptable puis en fin les acteurs et leurs rôles.
3.1. Caractéristiques générales des enquêtés
Les propos recueillis proviennent de plusieurs membres d’équipes dirigeantes dont les dirigeants
(45,16%) ; les dirigeants adjoints, Gestionnaires de Stocks et des opérations (3,23%) ; les responsables
administratifs et financier, Responsable technique, responsable commercial (6,45%) ; contrôleurs de
gestion(16,13%) ; comptable (12,90%).
3.2. Système d’information comptable
L’information comptable est une donnée quantitative générée suivant des règles ou des normes
précises (Bigou Laré, 2001; Burns, Jr, et McKinnon, 1993). Le système d’information comptable
des entreprises enquêtées est constitué à la fois de données comptables quantitatives et de données
qualitatives). Il est constitué de données quantitatives financières liées au résultat, au chiffre d’affaire,

à la trésorerie et au bilan. Ces informations sont contenues dans les rapports, les procès verbaux de
réunions, les bons de commandes et les factures. Elles sont destinées aux impôts et aux établissements
de crédit ( banque,…) comme le témoigne un enquêté « C’est contenu généralement dans le bilan
annuel établi. C’est déposé dans les différentes administrations maintenant lorsque nous sollicitons
un dossier de crédit au niveau de la banque on nous demande aussi notre compte de trésorerie notre
compte de résultat et notre compte d’exploitation prévisionnelle ». Et « ce qui est déposé aux impôts »
(RAF de l’entreprise BAT S).
3.2.1. Système de contrôle de gestion
Le système de contrôle de gestion se structure autours de deux pôles d’organisations : les PME
ayant une fonction de contrôle de gestion (20%) et les PME ne disposant pas d’une telle fonction
(80%). Dans ces dernières entreprises le contrôle est informel, se fait quotidiennement et est exercé
par le dirigeant ou le responsable administratif et financier ou le comptable ou le gestionnaire des
opérations et des stocks. Cela s’aperçoit dans l’entreprise ELECT où le directeur explique: « s’il y
a un problème je t’appelle directement au bureau je te dis bonh jeune homme tant tant tant ce n’est
pas bon donc faut arrêter d’aller dans ce sens ce n’est pas bon (…..). Après le travail quelques temps
après une ou deux semaines on(le Directeur et un collaborateur) passe pour vérifier l’installation
tout ce qu’on a fait comme travaux. Quant aux problèmes des collaborateurs quand il a un problème
il vient me voir au bureau. Je les taquine beaucoup, je cause avec eux, donc rapidement s’il a un
problème il me dit ha patron ça ne va pas. Il m’explique.» (D.G de l’entreprise ELECT). Ces propos
sont également révélateurs d’une proximité au sein de ces structures dont les collaborateurs sont
souvent les membres d’une même « famille » au sens large.
La fonction contrôle de gestion est exercée par une seule personne vêtu d’une mission de suivi des
activités comme le témoigne les propos d’un contrôleur de gestion enquêté: « le service de contrôle
de gestion n’est pas étoffé, je suis le seul (…) Y a un suivi mensuel des activités de tel sorte à attirer
la sonnette alarme lorsqu’il y a un souci. » (CG de l’entreprise BAT H).
Les PME enquêtées utilisent des pratiques variées de contrôle de gestion notamment la comptabilité
analytique, le budget, les tableaux de bord, des outils de planification, la gestion de la qualité et le
suivi des clients, le reporting et des progiciels. Ces données se présentent le plus souvent sous la
forme de tableau et beaucoup plus liés au chiffre d’affaire(Figure 1).
Figure 1 : Nuage de mot outil de contrôle de gestion

Source : nous même à partir de nos données sous Nvivo 11 enquête 2018.
3.2.2. Utilisation des techniques de l’information et de la communication(TIC)

Les TIC sont utilisées par les entreprises enquêtées. En effet la synapsie du mot « logiciel »
indiquent qu’elles sont utilisées en entreprises pour la gestion de la comptabilité, les stocks, la gestion
commerciale par des logiciels qui entrainent souvent des difficultés dans leur usages.(Figure2). Dans
ce sens l’un des enquêtés affirme: « Il faut dire que le contrôle de gestion ne se fait plus sur Excel
ça ce fait à partir de logiciel malheureusement on ne l’a pas. On a un logiciel qui fait la comptabilité
analytique mais le contrôle de gestion lui-même à son logiciel. Nous avons même des difficultés à
utiliser ce logiciel de comptabilité analytique du fait de l’internet qui est très défaillant. Je suis obligé
de m’appuyer sur Excel » (contrôleur de gestion de BAT H ). Les techniques de l’information et de
la communication(TIC), sont de plus en plus intégrées dans le système d’information comptable des
PME africaines (Ngongang, 2013). Cependant le débit (internet) reste encore faible dans certains
pays ce qui entraine des difficultés dans l’utilisation des progiciels.
Figure 2 : Synapsie du motlogiciel
Source : nous même à partir de nos données sous Nvivo11enquête 2018.
3.3. Elaboration du tableau de bord et rôle de l’équipe dirigeante.

Les tableaux de bord sont utilisés par les enquêtées selon que l’outil soit élaboré en interne comme
en externe.
3.3.1. Internalisation des outils de gestion
Lorsque le tableau de bord est conçu en interne, il est soit élaboré par le dirigeant ou par le

contrôleur de gestion. Ce dernier élabore le tableau de bord dans le cadre de la réalisation de sa mission,
propose aux dirigeants, celui-ci modifie certains axes et valide comme c’est le cas chez ALIDIST
où le contrôleur de gestion explique « Je l’ai conçu moi-même. Il a été consulté, j’ai élaboré je lui ai
présenté et il a approuvé. Il a modifié quelques axes » (CG de l’entreprise ALIDIST).
Chez BAT B et BAT H, le dirigeant donne ses attentes, le contrôleur de gestion lui propose des
indicateurs en fonction de ses attentes et le dirigeant en fonction de son expérience choisi ceux qu’il
souhaite suivre et valide, tel que nous le revèlent les propos du contrôleur de gestion de l’entreprise
BAT H. « Mon rôle c’est d’avoir présenté ce tableau de bord par ce que quand je suis arrivé il y avait
des fiches de pointage. (…) j’ai eu à apporter des corrections dessus, des modifications même. (…) mon
rôle ça été de présenté, d’identifié les différents aspects qui sont les différents indicateurs pertinents
pour maîtriser le suivi.(…) Oui euh il faut qu’il valide puisque c’est lui qui a plus d’expérience que
moi dans le TP. » (CG de l’entreprise BAT Dans certaines entreprises où il n’existe pas de fonction
contrôle de gestion, les dirigeants élaborent eux-mêmes leur tableau de bord et élaborent le cadre de
l’outil pour les autres puis la prise en compte des éléments sensibles d’évaluation de la performance de
son entreprise comme l’affirme le DG de l’entreprise MON RIZ « mon rôle premier a été de proposé
les éléments sensibles qui compose mon tableau de bord(…) ».
3.3.2. Un mixte d’externalisation dans l’élaboration des outils

Les tableaux de bord utilisés dans les entreprises enquêtées sont élaborés par les dirigeants ou les
contrôleurs de gestion de ces entreprises. Lorsqu’ils sont élaborés par les contrôleurs de gestion, les
dirigeants donnent leurs attentes, fixent les objectifs, choisissent des indicateurs parmi les indicateurs
proposés, valident et facilitent la vulgarisation de l’outil dans toute l’organisation(Tableau 2). Les
dirigeants ayant bénéficiés d’encadrement ex-post élaborent eux même leurs tableaux de bord et
donnent le cadre de l’élaboration de ceux des employés. Ils ont un niveau de formation élevé, ingénieurs
et exercent surtout dans l’industrie agricole.
Tableau 2 : Rôles et acteurs majeurs

Rôles Verbatims Acteurs
Faciliter la vulgarisation « C’est moi qui est installé et le directeur a appuyé. Comptable ; contrôleur
dans toute l’organisation Par ce que si je dis c’est moi, les gens ne vont pas de gestion.
utiliser mais si on dit c’est lui puisque c’est lui qui
paie, tout le monde utilise ». Comptable BAT H
Fixer les objectifs « Il donne les objectifs et aussi les indicateurs. Lui- Dirigeant ; gestionnaire
Définir les indicateurs même il définit les indicateurs qui sont importants des opérations
chez lui » Gestionnaire des opérations FAC-
TORY.
Donner ses attentes « mon rôle a été de proposer les éléments sensibles Expert comptable
qui composent mon tableau de bord » Dirigeant

de MON RIZ
Modification de la struc- « il a été consulté, j’ai élaboré je lui ai présenté et il Contrôleur de gestion
ture axiale a modifié quelques axes » Contrôleur de gestion Dirigeant.
ALIDIST
Source : nous même à partir de notre enquête 2018.
4. DISCUSSIONS
Le système d’information des entreprises enquêtées n’est pas formalisé et dans le cadre des activités
comptables les dirigeants utilisent des données quantitatives financières liées au résultat, au chiffre
d’affaire et à la trésorerie. Ces informations sont générées par des progiciels de gestion et destinées
d’abord aux dirigeants, aux établissements de crédits et aux impôts. Cela confirme les travaux de
Ngongang(2013), selon lesquels les activités les plus courantes dans les services comptables des PME
camerounaises de Douala et Yaoundé sont la comptabilité générale (92,6%) et la fiscalité (88,2%). Et
ces entreprises recours à l’outil informatique pour l’établissement des situations intermédiaires et le
traitement de l’information comptable(Ngongang,2005). Dans le même sens ceux de Lavigne(1996) et
Chappellier et Hamadi (2012) montraient que les informations comptables générées par les PME peuvent
être utiles à d’autres fins autres que les autorités fiscales. En contradiction avec ceux de Mbumba et
Mbaka(2014) revélant une destination fiscale unique des données comptables produit par les PME. Les
entreprises enquêtées mobilisent divers outils de contrôle de gestion : les tableaux de bord, le budget, la
comptabilité analytique, les tableaux de suivi comme mis en évidence par certains travaux( Takoudjou
et al,2018 ; Gondo,2017 ; Nobre,2001b ; Germain,2001,2004,2005, 2006). Donc une formalisation
encours de leur système de gestion.En effet la structuration du contrôle de gestion dans une PME est
liée à plusieurs acteurs dont le dirigeant, le contrôleur de gestion( celui qui est en charge du contrôle de
gestion) et l’expert-comptable( Meyssonnier et Zawadzky,2008 ; Nobre et Zawadzky,2013).
CONCLUSION
L’objectif de cette étude était d’identifier les acteurs et leurs rôles dans l’instrumentation du contrôle
de gestion axée sur les tableaux de bord. Selon les résultats issus des entretiens effectués au près de
31 membres d’équipes dirigeantes l’élaboration d’un tableau de bord est à l’initiative du dirigeant
lorsque celui-ci perçoit son utilité. A défaut à l’initiative du contrôleur de gestion, du comptable, du
responsable administratif ou même d’un partenaire externe notamment le cabinet comptable ou conseil.
Le soutient du dirigeant est primordiale pour la vulgarisation et l’utilisation par les autres membres
de l’organisation. Dans ce sens cet article entend contribuer à maîtriser le processus d’élaboration et
d’utilisation des outils de gestion en contexte PME.
La mise en œuvre d’un tableau de bord dans la PME nécessite une période de restructuration.A
cet effet une étude future peut s’articuler autour de la théorie de la structuration afin de mettre en
évidence les structurations induites par l’utilisation de tableau de bord. Aussi la mise en évidence
de l’influence de certains facteurs de contingence sur les contenus, les formes de ces outils avec
échantillons statistiquement significatif.
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formances. Thèse de doctorat en Sciences de gestion Université Montesquieux.
ANNEXE: GUIDE D’ENTRETIEN

L’enquêté était d’abord invité à se présenter et à présenter sa structure puis les outils de gestion
dont-il dispose. Bien avant nous lui rassurons de l’aspect scientifique de notre travail ainsi que son
anonymat dans la présentation de nos résultats.( l’inventaire des outils de gestion nous permettait de
savoir si l’enquêté fait usage du tableau de bord dans son entreprise).
Comment s’est fait l’élaboration du tableau de bord que vous utilisez ?Quel a été votre rôle lors
de l’élaboration du tableau de bord que vous utilisez ? Que pouvez vous nous dire du rôle de votre
dirigeant lors de l’élaboration des outils de gestion que vous utilisés ?(interviwés non dirigeants)

Fichir Article 3156

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Management control tools in SMEs in Ivory Coast:

TUO Katiénéfoa Seydou

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indicateurs nécessaires et adéquats pour la surveillance de l’environnement externe d’une part et le

1 Loi n°2014-140 du 24 mars 2014 sur les PME en Côte d’Ivoire.

Revue Ivoirienne des Sciences Economiques et de Gestion - RISEG

2. MODE DE RECUEIL ET TRAITEMENT DES DONNÉES

Revue Ivoirienne des Sciences Economiques et de Gestion - RISEG

Figure 1 : Nuage de mot outil de contrôle de gestion

3.2.2. Utilisation des techniques de l’information et de la communication(TIC)

3.3. Elaboration du tableau de bord et rôle de l’équipe dirigeante.

Revue Ivoirienne des Sciences Economiques et de Gestion - RISEG

3.3.2. Un mixte d’externalisation dans l’élaboration des outils

Tableau 2 : Rôles et acteurs majeurs

qui composent mon tableau de bord » Dirigeant

Source : nous même à partir de notre enquête 2018.

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Lorino P.(1995). Le déploiement de la valeur par les processus, Revue Française de

ANNEXE: GUIDE D’ENTRETIEN

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