LE MANAGEMENT STRATGIQUE DANS LA COMPLEXIT : UN CADRE DE RFLEXION Marie-Jos AVENIER Directeur de Recherche CNRS GRASCE (ERS CNRS 166)

Universit dAix-Marseille III Facult dEconomie Applique 15-19 Alle Claude Forbin 13627 Aix-en-Provence CEDEX 1 Tlphone : 04 42-96-14-96 Tlcopie : 04 42-23-39-28 E-mail : avenier@romarin.univ-aix.fr

La conception du management stratgique dans la complexit1, qui connat un dveloppement important depuis une dizaine d'anne (Martinet, 1993a ; Thitart & Forgues, 1993 ; etc.), et laquelle nous nous rfrons dans cet article, s'inscrit dans le courant qualifi de "stratgie ttonnante" (Avenier, 1996). La mise en uvre de cette forme de management stratgique repose sur une combinaison "d'mergence" et de "dlibr" (Mintzberg, 1988 & 1990), le dlibr tant entendu au sens de la rationalit procdurale et s'exprimant plus particulirement sous la forme d'une dialectique continuelle fins/moyens rapports leurs contextes. L'mergence de projets dlibrs est favorise par la mise en acte d'interactions rcursives entre rflexion et action stratgiques au sein des diffrents niveaux de l'organisation et entre ces niveaux.

Cet article a pour objet de prsenter et discuter un certain nombre de prsupposs (ou hypothses de travail) qui sous-tendent cette conception du management stratgique dans la complexit. Ces prsupposs se situent diffrents niveaux logiques. Certains concernent le fonctionnement des organisations sociales. Ils dfinissent le cadre de validit des propositions avances par la recherche : celles-ci intressent les lecteurs qui considrent que ces prsupposs fournissent une reprsentation satisfaisante du fonctionnement des organisations qui les concernent. D'autres prsupposs sont relatifs la connaissance que l'on peut se forger de ces organisations. Leur explicitation (1) importe d'autant plus qu'ils s'inscrivent dans une

Nous dirons quun "phnomne est peru complexe lorsque ses reprsentations sont perues irrductibles un modle fini, aussi compliqu, stochastique, sophistiqu que soit ce modle (...)" (Le Moigne, 1990, p. 3).

conception constructiviste de la connaissance (diffrente donc, de la conception traditionnelle), et quils constituent le socle sur lequel reposent les prsupposs sur le fonctionnement des organisations sociales voqus ci-dessus (2).

Une "vision du monde" constructiviste La "vision du monde" sinscrit dans une conception constructiviste plutt que positiviste de la connaissance. Cette conception n'exclut pas que certains phnomnes tudis en sciences de gestion soient soumis des dterminismes internes propres : les organisations sont composes d'individus qui sont des tres sociaux pensants susceptibles de comportements intentionnels (2.1) ; mais ces individus sont aussi et de faon indissociable, des tres physiques et biologiques soumis aux lois de la nature (pesanteur, lectro-magntisme, etc.). Aprs un bref rappel2 des hypothses fondamentales (1.1), nous discuterons les propositions mthodologiques qui en dcoulent, en matire de management stratgique dans la complexit (1.2).

Les hypothses fondamentales Nous mettrons le projecteur sur trois hypothses. Hypothse "phnomnologique" : la connaissance vise la construction de reprsentations du monde, qui expriment de manire organise l'exprience qu'ont les individus de ce monde. Le statut de cette connaissance est celui d'hypothses plausibles. Cette connaissance est destine susciter, clairer et stimuler la rflexion des individus dans l'laboration de comportements adapts aux situations auxquelles ils sont confronts. Cette hypothse souligne le caractre subjectif et "projectif" des reprsentations. Un individu accde au monde par l'intermdiaire de son exprience de sa relation active au monde, qui ellemme dpend de ses projets, de sa culture, de l'information dont il dispose. Les expriences qu'ont divers individus d'un mme phnomne ont donc toutes les chances d'tre diffrentes, et un mme phnomne peut donc avoir de multiples reprsentations sans que personne ne puisse prtendre dtenir "la vraie" reprsentation de ce phnomne, ni apprcier si telle reprsentation du monde est plus "vraie" que telle autre. Certaines pourront nanmoins apparatre plus pertinentes que d'autres relativement certaines finalits.

 Hypothse "tlologique" : la comprhension d'un phnomne passe autant par celle de ses fins plausibles que par celle de ses causes probables (Schutz, 1987). Sans exclure la possibilit d'existence de dterminismes, nous nous autorisons donc la rfrence d'autres "cls de comprhension" des phnomnes que la causalit (l'intentionnalit par exemple). Hypothse "cognitive" : les capacits cognitives humaines, c'est--dire les capacits humaines de perception, d'attention, de mmorisation, et de traitement de l'information sont limites.

Propositions mthodologiques associes Les hypothses ci-dessus et les principes mthodologiques constructivistes conduisent formuler diverses propositions mthodologiques pour le management stratgique dans la complexit, explicites brivement ci-aprs. Gestion dune dialectique permanente simplification/complexification Un individu ne peut raisonner que sur des reprsentations la mesure de ses capacits cognitives, ce que d'aucuns ont immdiatement interprt par : "pour dcider, on ne peut pas ne pas simplifier", voire "il n'y a que les choses simples qui marchent". Mais en mme temps, pour tenter d'apprhender un phnomne qu'on peroit complexe, il parait essentiel de ne pas se cantonner cette vision simpliste, et de chercher se construire une reprsentation "riche" du phnomne, prenant en compte les diffrentes dimensions qui paraissent pertinentes et leurs interrelations. Comme par dfinition, aucune reprsentation ne semble pouvoir puiser le phnomne, cette qute est a priori sans fin. Do un premier principe, dj nonc par A.C. Martinet (1996) : grer en permanence une dialectique simplification/complexification. Lucidit sur les "implicites" Dans les conceptions constructivistes de la connaissance, celle-ci a le statut d'hypothse plausible, et pas celui de vrit. Les propositions avances par la recherche servent clairer et stimuler la rflexion crative des praticiens, qui est ancrer dans la contingence de leur situation spcifique, "une contingence qui ne serait pas rduite quelques facteurs prdtermins ou prformatts, mais plutt gnralise. Contingence de l'action (...), contingence de la solution choisie (...), contingence du contexte (...), contingence des

2 pour une discussion approfondie voir par exemple, Martinet, 1990 ; Le Moigne, 1995 ; Avenier, 1997b.

perceptions des acteurs, et donc des reprsentations qu'ils construisent, ...." (Avenier et al., 1996, p. 11).

Il importe donc dtre en permanence non seulement lucide sur les prsupposs, les thories de l'action, les rgles heuristiques, les reprsentations, bien souvent implicites, qui soustendent les raisonnements et les pratiques, mais aussi attentif leur pertinence dans le contexte spcifique de lorganisation considre. Ouverture des approches diverses En vertu des principes mthodologiques constructivistes (Le Moigne, 1995, pp. 79-87), il sagit de ne pas se limiter la modlisation analytique. Si celle-ci savre dune efficacit indniable pour tudier des phnomnes compliqus (rparer un ordinateur, par exemple), elle ne permet pas d'apprhender de faon satisfaisante des phnomnes perus complexes (dans lesquels peuvent intervenir des processus rcursifs ou des interactions gnratrices d'mergences). En revanche, la modlisation systmique, qui "consiste dcrire (un phnomne) dans son contexte, en l'entendant dans son irrductible complexit : qu'est-il ? Que fait-il ? En vue de quoi ? Dans quel contexte ? Dans quelle histoire ?" (Le Moigne 1995, p. 81) permet de construire des reprsentations de phnomnes perus complexes, non mutiles a priori. De mme, il convient de ne pas se limiter la dduction, mais de sautoriser recourir dautres formes de raisonnement telles que : l'induction qui consiste infrer une proposition partir d'une autre, remonter progressivement des effets aux causes probables et aux finalits plausibles, aller de faits particuliers des rgles qui sont susceptibles de les rgir. le raisonnement heuristique par lequel on infre une proposition en se rfrant une ou des rgles considres non pas comme des lois, mais comme des hypothses plausibles fournissant des repres susceptibles d'clairer ou de stimuler la rflexion et la dlibration. le raisonnement mtaphorique et le raisonnement analogique, qui contrairement aux raisonnements dductif, inductif et heuristique, ne fonctionnent pas sur le mode de l'enchanement causal, mais sur le mode de la substitution (Koch, 1996). le raisonnement dialectique dans lequel, reconnaissant l'insparabilit de certains phnomnes contraires intervenant de manire cruciale dans l'tude d'une question, on

s'efforce de les concilier par quilibration continuelle (Piaget, 1977), c'est--dire en oprant des mouvements incessants de va-et-vient entre ces contraires. la reformulation de problme, en liaison avec l'explicitation du projet auquel correspond le problme.

Enfin, plutt que de senfermer dans le paradigme de la rationalit substantielle de l'homo economicus, il semble fcond de sinscrire dans le paradigme plus ouvert de la rationalit procdurale (Simon, 1982), qui autorise que les critres de dcision tout comme les fins se construisent progressivement au cours du processus de dlibration.

Aprs la "vision du monde", tournons-nous vers un autre aspect du cadre de rflexion propos : les prsupposs en matire de fonctionnement des organisations. Prsupposs sur le fonctionnement des organisations sociales Il ne s'agit videmment pas de prsenter une liste exhaustive d'hypothses, mais plutt de discuter quelques prsupposs qui semblent cruciaux. Ceux-ci s'articulent autour de trois concepts-cls de la modlisation systmique, ceux de finalit, d'environnement, et de temps, qui sont galement au centre de la problmatique du management stratgique : les finalits d'une unit sociale3 sont consubstantielles la notion de stratgie ; la stratgie d'une organisation concerne essentiellement les relations qu'elle entretient avec son environnement ; le temps sous-tend les divers processus en jeu, tout en tant par ailleurs une variable stratgique part entire (Martinet, 1991).

Capacit de comportement tlologique Cette hypothse, inspire d'A. Schutz (1987) notamment, exprime qu'un acteur (individuel ou collectif) est susceptible de se comporter de faon intentionnelle en rfrence des finalits (individuelles ou, dans le cas dun acteur collectif, collectives partages par l'ensemble des membres du groupe) qu'il s'est dfinis lui-mme, et pas seulement sur un mode stimulusrponse.

3 Par unit sociale ou acteur, nous entendons un individu isol ou un groupe d'individus ayant une appartenance commune un

mme "quelque chose" (entreprise, service ou dpartement d'une entreprise, profession, syndicat, projet, etc.), qui donne ce groupe une certaine unit au sens de l'unitas multiplex d'E. Morin (1977).

La construction de finalits collectives (plus ou moins) partages est au cur de la problmatique du management stratgique dans la complexit. Des finalits collectives n'auront de chances d'tre partages que si elles sont congruentes aux finalits "individuelles" des membres du groupe. Mais cette congruence des finalits individuelles aux finalits collectives n'exclut pas que des actions conues en rfrence aux finalits collectives puissent aller l'encontre de certaines finalits individuelles (et inversement). Les suppressions d'emploi dans une entreprise en difficults en sont une illustration douloureuse.

Cette hypothse centrale de la sociologie des organisations, telle qu'elle est dveloppe autour du concept de stratgie d'acteur par M. Crozier et E. Friedberg (1977) entre autres, est consubstantielle la problmatique stratgique : si les acteurs n'taient pas capables de comportements intentionnels, quoi cela servirait-il d'laborer des stratgies ? Elle apparat moins contraignante que l'hypothse classique de rationalit substantielle. Quelles relations entre une organisation et son environnement ? La stratgie d'une organisation s'attache, entre autres, dfinir les relations que l'organisation veut entretenir avec son environnement. Il est donc important d'expliciter nos prsupposs sur les relations entre une organisation et son environnement. Des interactions assimilables des processus d'co-organisation Nous posons que l'action stratgique d'une organisation s'inscrit dans des processus enchevtrs d'actions-ractions, les ractions d'une unit ayant gnralement un caractre intentionnel et tant potentiellement imprvisibles par les autres acteurs. Ces processus peuvent tre assimils des processus d'co-organisation, c'est--dire des activits organisationnelles du type de celles qui se droulent au sein d'un co-systme (Navarre, 1994). Plus prcisment, "l'co-organisation est une organisation spontane qui (...) se fait de soimme, sans tre incite ou contrainte par un programme, sans disposer d'une mmoire autonome et d'une computation propre, (...) toute l'co-organisation nat d'actions "gostes", d'interactions "myopes", d'intercommunications baignes et parfois submerges par le flou, le bruit, l'erreur, dans des niches ou milieux sans cltures ni barrires, ..." (Morin, 1980, p.17-21). Pour argumenter cette hypothse, observons que toute unit sociale (individu, groupe d'individus) dispose d'une certaine autonomie d'action qui rend son comportement 6

potentiellement imprvisible, et d'un certain nombre de "cartes" qu'elle peut jouer pour tenter d'influencer le cours des vnements en sa faveur. Mais aucune d'elles n'a de lgitimit se comporter comme le mta-pilote de l'ensemble des organisations sociales qui lui sont connectes. Une entreprise, mme en situation de monopole, ne contrle pas l'ensemble des organisations avec lesquelles elle est en relation. Toute action nouvelle d'une unit sociale s'inscrit dans des processus d'actions-ractions enchevtrs (elle ne nat pas de rien), et peut susciter des ractions qui ne seront pas dcides par un mta-pilote central, mais par des acteurs autonomes de faon gnralement "goste" (chacun dcide en rfrence ses projets propres) et "myope" (sans toujours tre en mesure d'apprhender toutes les consquences possibles de ses choix), dans "un milieu sans clture ni barrire". Ces processus d'actions-ractions enchevtres peuvent donc bien tre considrs comme des processus d'co-organisation.

Cette hypothse implique que le contexte de l'organisation a peu de chance de rester stable entre le moment o une dcision est prise (par exemple, dvelopper un nouveau service), et celui o cette dcision s'incarne concrtement. Ceci apparat trs clairement dans l'histoire de la Twingo telle qu'elle nous est rapporte par C. Midler (1993). Dans un tel contexte, le raisonnement "toutes choses gales par ailleurs", encore largement pratiqu aujourd'hui, n'est pas pertinent. Les procdures qui visent figer lvolution de l'organisation sur une dure relativement longue, tel un plan stratgique, sont utiliser avec prcaution, et appellent dtre accompagnes dune valuation "chemin faisant" (Couix, 1997). Cette hypothse claire la problmatique du management stratgique dans la complexit retenue dans cet article l'intervention dlibre au sein de processus d'co-organisation en apportant des prcisions sur l'origine et la nature de la complexit prise en compte : celle-ci provient essentiellement de l'autonomie essentielle des units sociales, et de leurs multiples interactions enchevtres, qui sont assimilables des processus d'co-organisation.

L'organisation : la fois entit sociale et processus d'organisation L'hypothse4 rsume dans le titre de ce paragraphe, selon laquelle les organisations sont non seulement des entits sociales, mais aussi des processus d'organisation, pourrait aussi bien tre formule de manire symtrique : les organisations ne sont pas seulement des processus d'organisation, elles sont aussi des entits sociales. Selon la culture dun individu, l'une des deux formulations peut lui sembler plus "naturelle" que l'autre. Pour quelquun habitu monter des projets ou mettre en place des groupes de travail, la deuxime formulation parat certainement plus "naturelle" : pour lui, le terme "organisation" renvoie d'abord des processus visant recueillir de l'information, runir les comptences utiles, mobiliser les individus potentiellement concerns, faciliter llaboration de finalits partages, etc. . L'entit sociale organise n'merge qu'ensuite, au fur et mesure que se stabilisent la problmatique, la participation aux groupes de travail, les finalits collectives partages, etc. En revanche, pour qui est coutumier de la vie en entreprise, le terme "organisation" renvoie probablement d'abord une entit sociale organise : les membres de l'organisation dots des relations qui les relient. Pour percevoir qu'elle est aussi processus d'organisation, il lui faudra penser l'organisation que gnre la forme organise elle-mme : par exemple, l'effet organisant chez ses sous-traitants de la mise en place du "juste--temps" chez le donneur d'ordre. Mettant en valeur le caractre continuellement volutif d'une organisation, cette hypothse conduit suggrer de se r-interroger frquemment sur la pertinence de la reprsentation de l'organisation partir de laquelle on raisonne.

Aprs avoir explicit notre conception des organisations, il importe de prciser ce que nous entendons par environnement dune organisation. Le terme "environnement" est utilis pour dsigner non pas "une ralit exogne, donne-l voir" selon lexpression dY. Giordano (1993, p. 96), mais le milieu ou le contexte (interne et externe) dans lequel baigne une organisation. L'environnement d'une organisation est un concept qui prend corps travers les reprsentations que les membres de l'organisation s'en construisent. "L'environnement d'une organisation n'est pas une ralit donne, mais il se cre par un processus d'attention et d'interprtation", nous disent en effet J. Pfeffer & G. Salancik (1978, p. 13). Ce qui importe dans l'action stratgique, c'est l'environnement peru, construit, ou "enact" selon la

terminologie de K. Weick (1969) et F. Varela (1989), par les acteurs de l'organisation. Y. Giordano (ib. p. 93) nous explique que ce que les acteurs appellent alors environnement "est le produit continu de leurs propres expriences, dans le sens o ce qu'ils peuvent percevoir de celui-ci est inextricablement li leurs propres visions du monde. Le sens peru des stimuli divers qui leur parviennent est le produit d'oprations cognitives et non le parachutage d'un sens pralablement existant et indpendant d'eux-mmes." Les frontires organisationnelles : des construits cognitifs et politiques prgnants A partir du moment o l'on accepte les conceptions d'une organisation et de son environnement qui viennent d'tre prsentes, "les frontires de l'entreprise ne sont pas donnes. Elles sont des cltures provisoires et partielles cognitivement et politiquement construites et dcides". (Martinet 1993b, p. 10). Un processus tant un phnomne actif, et non pas un objet dot d'une essence, il na pas de frontire. La notion de frontires d'une organisation renvoie donc l'aspect "entit sociale" d'une organisation. Quiconque a particip la gense d'une organisation-entit sociale, a fait l'exprience de cette absence de frontires a priori : celles-ci se dessinent et se dcident en mme temps que se dessine et se dcide l'organisation. Le trac des frontires aussi bien internes qu'externes d'une organisation n'est donc pas "naturel". Il rsulte de choix en quelque sorte arbitraires, et dpend des acteurs qui le dfinissent, des objectifs qu'ils visent, et du contexte du moment. Il s'en suit qu'un trac pertinent un certain moment, ne le reste pas forcment lorsque les buts, les proccupations ou le contexte de l'organisation changent. Paradoxalement, ces frontires, dont nous venons dargumenter quelles sont des construits cognitifs temporaires relativement arbitraires, sont souvent vcues comme des cloisons tanches permanentes. Ainsi parle-t-on de "culture de territoire" (Nourry & Nahon, 1997), "de faire tomber les murs qui nous sparent les uns des autres et de nos partenaires externes cls" (J. Welch, Prsident de General Electric, cit dans (Hirshchorn & Gillmore, 1992, p. 104)). Pourquoi peut-il bien en tre ainsi ? Parce que ces frontires installent presque toujours des relations de pouvoir entre les units qu'elles dlimitent. Peut-tre aussi, parce que, comme dans le domaine du "vivant", le fonctionnement d'un organisme appelle l'identification d'une clture oprationnelle (cognitive) construite dans les interactions de cet organisme avec son milieu, par laquelle il distingue le soi du non-soi (Varela, 1989). Il semble en effet que l'on ne

4 inspire des travaux de J. March & H. Simon (1958), K. Weick (1969), E. Morin (1977), J. Pfeffer & G. Salancik (1978),

J.L. Le Moigne (1990), notamment.

sache pas penser le fonctionnement d'une organisation, sans la dlimiter par une clture. Estce par habitude de dcomposition analytique, ou cela tient-il plus fondamentalement aux limites des capacits cognitives humaines qui nous obligent borner l'objet d'tude pour l'apprhender, le "simplifier" (cf. 1.2.1), et nous limitent dans l'invention d'autres modes de reprsentation ?

Ds lors que lon a conscience du caractre arbitraire et contingent du trac des frontires organisationnelles, on peut les concevoir transgressables et volutives, c'est--dire quil devient possible de mettre en place des processus qui ne respectent pas ces frontires (tels que par exemple, une alliance stratgique entre concurrents, un groupe de travail inter-units, un rseau informel). La transgression des frontires, qui est grandement facilite par le dveloppement des nouvelles technologies de l'information, permet d'introduire de la flexibilit dans une organisation sans que soit constamment modifi son fonctionnement global. Une fois sa mission initiale accomplie, un groupe de travail transversal se dissout ou s'institutionnalise, cette institutionnalisation s'accompagnant ventuellement d'autres changements dans l'organisation. Ceci permet l'organisation d'voluer sans cesse, travers des transformations progressives, et lui procure des capacits d'adaptation conjugues une certaine stabilit. Mais ces changements continuels, bien que graduels, ne sont pas pour autant toujours bien vcus au sein de l'organisation (Fabbe-Costes, 1997). Des questions stratgiques faisant fi des frontires organisationnelles Une question stratgique comporte gnralement de multiples dimensions enchevtres (conomiques, humaines, sociales, culturelles, techniques, financires, juridiques, etc.). La conception dune rponse prenant en compte de faon satisfaisante l'ensemble de ces dimensions, appelle la constitution de groupes de travail regroupant diverses comptences. Ces groupes de travail ont toutes les chances de transgresser les frontires de l'organisation. Des processus stratgiques (rflexion stratgique, laboration de plans, etc.) conus pour s'inscrire systmatiquement dans une structure pr-dfinie, qu'elle soit oprationnelle ou stratgique, atteignent donc vite leurs limites. Celles-ci peuvent tre dpasses par la mise en uvre d'une procdure de "dmarche projet" pour l'identification d'enjeux stratgiques et la conception/mise en uvre de rponses ces enjeux (Avenier, 1997c).

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Des relations de pouvoir complexes entre units sociales Dernier volet de nos prsupposs dans le registre des relations entre une organisation et son environnement, celui des relations de pouvoir entre units sociales. Il est gnralement admis5 que le contrle d'une ressource rare (informations, savoir-faire, comptences, capitaux, matires premires, etc.), cruciale pour une unit sociale, est un ressort fondamental du pouvoir vis--vis de cette unit. Le pouvoir d'une unit sur une autre dpend donc en gnral de multiples registres incommensurables entre eux : techniques, culturels, institutionnels, lgaux, sociaux, politiques, symboliques, etc. Et selon toute vraisemblance, aucune organisation ne peut en dominer une autre sur tous les registres6.

Cette hypothse attire l'attention sur la complexit des relations de pouvoir entre units sociales et en leur sein : ces relations, qui sont au coeur de l'action stratgique, peuvent jouer dans les deux sens, tre plus ou moins quilibres, et s'exercer sur de multiples registres diffrents. Et cela, qu'il s'agisse des relations de pouvoir entre units d'une mme organisation ou d'organisations diffrentes. Une organisation se trouve en effet en situation de dpendance vis--vis de groupes d'intrts (externes et internes) qui dtiennent des ressources cruciales pour elle. Ainsi par exemple, dans la grande distribution, les distributeurs soumettent les entreprises industrielles des exigences trs fortes telles que la livraison des commandes J+1 ou J+2, sous peine de drfrencement. Inversement, une organisation a une certaine capacit influencer, voire faonner son environnement. C'est un enjeu majeur de l'action stratgique d'une organisation que de rduire sa dpendance vis--vis de son environnement (interne et externe), et de mettre la disposition de celui-ci des produits-services quil peroit comme tant rares et cruciaux.

Les dirigeants dune entreprise disposent d'un mandat social leur donnant tout pouvoir (dans les limites du cadre lgal et rglementaire gnral et de statuts particuliers ventuels) pour la faire fonctionner. Mais malgr ce pouvoir institutionnel, comme l'ont argument J. Pfeffer & G. Salancik (1978), les dirigeants dune entreprise ne sont pas toujours en mesure de la faire "marcher" comme ils l'entendent. Leurs marges de manoeuvre, souvent troites, sont contraintes par les dcisions antrieures, par les conflits d'intrts entre acteurs, par la
5 Cf. par exemple, Crozier & Friedberg (1977) ; Pfeffer & Salancik (1978) ; Mintzberg (1983). 6 Cette conclusion est rapprocher de l'ide selon laquelle aucune organisation ne peut s'imposer comme mta-pilote de

l'ensemble des organisations sociales qui sont en relation directe ou indirecte avec elle (2.2.1).

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pesanteur des routines organisationnelles et des habitudes, etc. Les rsultats de leurs dcisions quant eux, dpendent non seulement de la capacit des dirigeants en faire comprendre le sens aux acteurs qui les mettront en uvre, et susciter leur mise en acte effective, mais aussi des ractions enchevtres qu'elles provoqueront dans le milieu (interne et externe) de l'organisation, ainsi que des possibles consquences non intentionnelles d'actions intentionnelles (Boudon, 1977). Ce constat conduit J. Pfeffer & G. Salancik souligner le rle symbolique des dirigeants, audel de leurs rles ractifs et discrtionnaires bien connus. Il conduit galement prendre conscience de ce que, mme si l'explicitation d'une vision stratgique globale est une prrogative vidente de la Direction gnrale, une vision stratgique globale impose par la Direction gnrale sans concertation avec les acteurs locaux, risque de ne pas susciter d'initiatives locales congruentes cette vision globale.

Il en rsulte que contrairement une croyance encore trop rpandue, la mtaphore du pilotage d'un engin ne fournit donc pas un rfrentiel pertinent pour le "pilotage" d'une organisation sociale : une organisation sociale se dforme constamment du fait de son propre fonctionnement (2.2.2), et les acteurs de l'organisation sont susceptibles de se comporter autrement que sur un mode stimulus-rponse (2.1). Les "pilotes" ne disposent donc pas de manettes fiables, c'est--dire de variables d'action ncessaires et suffisantes ; l'organisation a une certaine capacit influencer son milieu aussi bien externe qu'interne, et ses moyens d'action relvent plus de l'influence que du levier mcanique direct. Cette mtaphore peut nanmoins s'avrer pertinente pour le "pilotage" de phnomnes locaux que l'on aura russi isoler temporairement dans des "lots de certitude" (Avenier et al., 1996).

Un temps continu et irrversible Le fait qu'un nombre croissant d'auteurs7 dans le domaine de la gestion considre le temps comme une variable continue non rversible, est un phnomne suffisamment rcent pour que l'on s'attarde sur ce prsuppos. Pourquoi se reprsenter le temps comme une variable continue ? Avec la mondialisation des activits et l'avnement des nouvelles technologies de l'information, des actions susceptibles

7 Cf. notamment K. Weick, 1979 ; A.C. Martinet, 1983, 1991 ; J.L. Le Moigne, 1987 ; D. Gnelot, 1992 ; Ph. Lorino, 1995 ;

J.F. Raux, 1996.

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d'avoir une incidence sur une organisation donne peuvent tre engages n'importe quel moment, n'importe o dans le monde (ainsi, par exemple, le march des capitaux fonctionne en temps rel vingt-quatre heures sur vingt-quatre). Le contexte d'une organisation est donc susceptible de se modifier tout instant : les priodes de stabilit entre deux changements conscutifs ont des dures variables et peu prvisibles, mais, semble-t-il, de plus en plus brves dans de nombreux domaines, ce qui cre une pression trs forte au raccourcissement des dlais (de conception, de ralisation, de production, de distribution, etc.). Quant l'irrversibilit temporelle, il est gnralement admis que la plupart des changements sociaux sont irrversibles, notamment en raison de la capacit de mmorisation individuelle et collective des individus : on ne peut pas revenir en arrire, faire table rase du pass et tout changer d'un seul coup. Les routines, les habitudes, les fonctionnements d'institution sont prgnants. Le caractre irrversible de l'coulement du temps incite tre attentif aux consquences irrversibles des actions que l'on engage aujourd'hui. Il incite galement tudier l'histoire de l'organisation, qui permet didentifier les changements qui ont t possibles dans le pass et les ractions qu'ils ont ventuellement suscites, sachant que les situations ne sont pas reproductibles l'identique et que l'on ne saura jamais avec certitude l'avance ce que pourront tre les consquences des actions envisages. La spcification du contenu du systme d'information d'une organisation est un exemple important et classique pour illustrer les consquences irrversibles des actions engages : les informations concernant le fonctionnement instantan de l'entreprise qui ne sont pas mmorises systmatiquement ne pourront tre reconstitues ultrieurement.

Dans un contexte qui volue sans cesse, les limites d'une approche de l'action stratgique ractive plutt que pro-active, dveloppe selon un calendrier pr-dfini, apparaissent rapidement. Il semble plus judicieux de sastreindre , "chemin faisant" et chaque nouveau pas initialement prvu, r-interroger la stratgie en cours, en s'efforant de tirer parti des situations au fur et mesure qu'elles mergent.

* * *

Le cadre de rflexion qui vient d'tre discut, est adapt la conception du management stratgique dans la complexit rappele en introduction. Ses hypothses fournissent une 13

reprsentation contemporaines.

intelligible

du

fonctionnement

d'un

grand

nombre

d'organisations

Sil ne prtend pas tre le seul ou le meilleur cadre de rflexion pour penser le management stratgique des organisations intervenant en milieu complexe, sa prsentation fournit un support de rflexion et de discussion aux chercheurs et aux praticiens concerns par cette problmatique.

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