ISET 2020

Master PPI 2020

LEAN MANAGEMENT

(Support de cours)

Introduction
Généralités et Histoire du Lean
Philosophie et Principes du Lean
Le voyage vers le progrès
Qu’est-ce que le Lean ?
Le système opérationnel Lean
Le système de management Lean
La culture Lean
La pratique Lean
Les gaspillages
La chaine de valeur
Les outils

Généralités et Histoire
Definition qualité :
• D’après la norme ISO 9000:
La qualité est l’aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques d’un produit ou d’un
service à satisfaire des exigences.
• Ma définition préférée:
La qualité c’est ce qui est BON DU PREMIER COUP!

La qualité s’inscrit dans un contexte d’optimisation,

le triangle QCD:

Management de la qualité :
• D’après la norme ISO 9000:

1
ISET 2020

Le management de la qualité est l'ensemble des processus, concepts et méthodes visant à

satisfaire les clients d'un organisme et à fournir des produits et/ou services correspondant à
leurs attentes.
Le management de la qualité se compose de 4 familles d’activités:
la maîtrise de la qualité
l'assurance de la qualité
la planification de la qualité
l'amélioration continue

Amélioration Continue :
• D’après la norme ISO 9000:
L’amélioration continue est une activité régulière permettant d'accroître la capacité à satisfaire
les exigences.
D’après le QCI:
L’amélioration continue est un changement graduel et perpétuel, axé sur l'accroissement des
résultats d'une organisation afin de lui permettre d'atteindre ses objectifs.
(W. Edwards Deming)

2
ISET 2020

Pourquoi faire de la qualité :

• Economie mondialisée
• Toujours plus de concurrence
• Toujours plus de choix
• Ralentissement de la demande
• Plus de qualité pour le même prix
• Clients exigeants
• Limite de la production taylorienne
• Tout le monde s’y met et se certifie
• La non-qualité coûte chère (1-100-10000)
Autres??

En Tunisie :
Depuis les années 1970, la Tunisie a mené une politique d’industrialisation grâce au régime de
l’offshore
Jusqu’aujourd’hui, plus de 3200 entreprises étrangères se sont installées en Tunisie pour faire
de la sous-traitance
Dans les années 1990, se développe l’entreprenariat tunisien cherchant à produire notamment
pour l’export
Ce sont les Clients étrangers qui tirent les entreprises installées en Tunisie à s’engager dans des
démarches qualité et des démarches de certification
Dans les années 2000, La Tunisie a connue une grosse vague de mise à niveau en terme de
management de la qualité dans ses entreprises

Quelques dates :
1550 – Dans les chantiers de construction navale à Venise, on assemble un bateau par heure
grâce à un processus de flux continu sur l’eau

3
ISET 2020

1664 – Colbert écrit: « Si nos fabriques imposent à force de soin la qualité supérieure de nos
produits, les étrangers trouveront avantage à se fournir en France et l’argent affluera dans le
Royaume »
1780 – Jean-Baptiste Vaquette de Gribeauval, Général français, limite et standardise le nombre
des calibres des canons, il développe le concept de pièces interchangeables pour réparer les
canons plus rapidement
1800 – Marc Brunel invente une machine automatisée alimentée avec de l’eau, ce sont les
débuts de l’automatisation avec peu de main d’œuvre
1820 – Thomas Blanchard optimise l’arsenal de Springfield selon l’approche cellulaire en « U »
réduisant les interventions humaines
1890 – F. Taylor fait des recherches pour trouver la meilleure façon d’effectuer un travail, c’est
le début du management scientifique
1900 – Sakichi Toyoda invente le premier métier à tissé mécanique muni d’un arrêt automatique
en cas de casse de fil. C’est la naissance du Jidoka et du Poka Yoke
1910 – L’entreprise Ford déménage à Highland Park, lieu de naissance du Lean Management,
Henry Ford met en place des chaines de production avec flux continu de pièces et utilise le
concept de pièces interchangeables
1920 – Toyoda fabrique des machines à tisser avec aucun temps de changement d’outils, l’idée
est d’avoir des temps de changement rapide
1926 – Henry Ford utilise un flux de matériel automatisé: production de masse
1937 – L’industrie aéronautique Allemande utilise une production cadencée, c’est l’apparition
du Takt Time
1937 – Naissance de Toyota Motor Corporation
1938 – Kiichiro Toyoda met en place chez Toyota l’idée du Juste-à-Temps

1940 – Le TWI (Training Within Industry), programme américain de qualification rapide des
ouvriers est déployé au Etats-Unis, Toyota l’applique au Japon pour la standardisation du travail
1940 – Kaoru Ishikawa invente le diagramme en arrête de poisson, célèbre méthode éponyme
de résolution de problèmes
1949 – Taiichi Ohno, manager exécutif chez Toyota, développe le concept d’« élimination des
gaspillages »
1951 – Ohno améliore le Toyota Production System (TPS), en incluant le contrôle visuel, les
suggestions des employés, le TWI, la réduction de taille de lots et le Kanban
1965 – Toyota reçoit le prix Deming pour ses efforts dans l’application du PDCA et de la Qualité
1973 – Le choc pétrolier est un tournant au niveau de la Production, l’équilibre Offre/Demande
est dépassé
1975 – Le TPS est mature et inclus le JAT, le kanban, le TQM et le Kaizen
1980 – Premier livre décrivant le système TPS identifié à du Juste-à-Temps : « Kanban : the
Coming Revolution » par Norman Bodek
1983 – Collaboration entre Toyota et GM au Etats-Unis, le TPS est enfin reconnu et utilisé hors
du Japon
1986 – Motorola met en place le 6 Sigma
1987 – Le terme « Lean » est utilisé pour la première fois (John Krafcik du MIT) pour désigner le
TPS
1988 – Taiichi Ohno publie internationalement
le « Toyota Production System »
1988 – Le Prix Shingo, récompensant l’Excellence Opérationnelle, est crée par Norman Bodek et
le Professeur Vern Buehler de l’universite de l’Utah

4
ISET 2020

1988 – La création de l’EFQM (European Foundation for Quality Management) formalise ainsi
une référence pour l’Excellence Opérationnelle
1991 – Publication de « The machine that changed the world » de James Womack, fruit de 5
années d’études sur le Lean
1996 – Publication du livre de Womack et Jones « Système Lean : penser l’entreprise au plus
juste »
2000 – Création de la norme ISO 9001, référence des systèmes de gestion de la qualité
2001 – Publication du livre « Le Modèle Toyota » de Jeffrey Liker
2007 – Toyota dépasse GM et devient le 1er constructeur automobile mondial

Toyota Production Système

Le Système est né dans les années 1950, dans une situation économique critique au Japon de
l’après-guerre
Pas de capitaux, pas assez de consommateurs au niveau local
Toyota est contraint de serrer les coûts
Toyota fait face aux:
- difficultés législatives de licenciement
- tensions sociales
• Toyota se décide donc à développer un système de production flexible qui ne nécessite
pas de longues séries de production

- Système basé sur la demande réelle et non sur sa capacité à produire

- Maintien des stocks au minimum, tant pour les pièces détachées que pour les produits finis
- Flexibilité et réactivité du système qui constituent toujours la norme pour le reste de
l'industrie
- Temps de changement de moules et de reconfiguration de machine bien inférieurs à ceux de
la concurrence
- Sa réactivité immédiate aux nouvelles tendances du marché et aux changements rapides du
commerce mondialisé
- Gestion du contrôle qualité et fourniture de produits fiables et sûrs au client

5
ISET 2020

- Au moindre problème, le système donne l'alarme et permet aux employés sur la chaîne de
prendre les mesures nécessaires pour le résoudre sur place
- En donnant l'alerte très tôt sur la chaîne de production, le système facilite l'identification du
problème et empêche le défaut de migrer vers des étapes ultérieures
- Système agile et centré sur la qualité = Système économiquement viable
- Réduction du gaspillage et respectueux de l'environnement
- Garantie pour le client d’une conformité aux plus hautes exigences en termes de qualité, de
fiabilité et de durabilité

Lean Management, définitions :

Le terme anglais « Lean » = « faire maigrir », « alléger »
Réduire à l’essentiel les opérations et organisations trop « grasses » et trop complexes
Régime amaigrissant pour l’entreprise : éliminer la surcharge qui empêche d’être plus
performant et en meilleur santé
Dans le livre Système Lean, Womack et Jones définissent le Lean comme:
« une méthode de management qui permet à l’entreprise d’être au plus près de la demande
client et d’éliminer tous les gaspillages »

Le Lean Management inclut un ensemble d'outils efficace à déployer dans n’importe quelle
entreprise
Les outils du Lean permettent d’économiser de l'argent, réduire les coûts et les gaspillages
La démarche Lean permet d’offrir un service cohérent et efficace, qui reste abordable et
agréable pour les clients
La pensée Lean c’est une vision et des outils pour réduire la variabilité et le gaspillage, le Lean
transforme une entreprise pour la rendre efficace, fluide, compétitive et rentable sur le long
terme
Exemples de résultats après déploiement du Lean :
• AIRBUS UK - Application des principes du Lean, en 6 mois:
• Passage du respect du plan de production de 30% à 75%
• Productivité augmentée de 25%
• Amélioration de la qualité de 40%
• France Telecom:
• Réduction des délais de demandes de souscription de 70%
• Réduction des coûts de main-d’œuvre de 30%
• Baisse du nombre d’erreurs logistique de 40%

Philosophie :

L’excellence des uns donne l’envie aux autres …mais les bonnes intentions ne suffisent pas.
La volonté des entreprises de s'améliorer, c'est pareil! … beaucoup cherche à faire comme les
meilleurs, mais peu y arrivent.
Suite au succès de Toyota, les américains sont les premiers à collaborer.
Puis dans le monde entier, dans l'industrie ou les services, on tente d'améliorer ses
performances en adoptant la philosophie Lean:

6
ISET 2020

• Changement des pratiques de travail

• Elimination des gaspillages
Résultats :
• Changement visibles rapidement après d'énormes efforts…
• …mais qui disparaissent dès que le management relâche son attention!
Caractère imprévisible des organisations / Affinités au chaos
Déléguer au 1er échelon la responsabilité QCD = c’est un défi !

Promesses du Lean :
• Réduire les coûts
• Améliorer la qualité
• Stabiliser les opérations
• Faire coïncider l'Offre et la Demande
+
• Eradiquer les improvisations dans l'urgence
• Préparer le terrain pour une amélioration de la performance
Adopter le Lean comme une Philosophie
L’exemple de Toyota :
• + de 40 ans: une rentabilité accrue
• Croissance plus rapide que tous les concurrents
• Rentabilité de plus de 14% par an pour les actionnaires
• Progression constante de la part de marché:
• 1950: 0,0xx% du marché,
• 1970: 5% du marché,
• 2000: 10% du marché, et 2eme constructeur mondial,
• 2010: 15% du marché, et 1er constructeur mondial,
Pourtant, Toyota n'est pas connu pour :
• Ses produits innovants
• Sa stratégie commerciale
C’est le Système de Production Toyota : TPS
C'est souvent dans les situations difficiles que l'humanité progresse!
Les facteurs peu favorables poussent Toyota à mettre en place un Système de Production
flexible sans les longues séries de production :
• Achat de machines d'occasion
• Fabrication de petites séries pour le marché interieur Adaptation à la demande
• Machines et outils polyvalents
• Investissement dans ses salariés !!
Le Lean n’est pas un complément à la production de masse
C'est une alternative! Viser la perfection!
Mais depuis les dernieres années, Pour Toyota :
• Capitaux abondants
• Marché mondialisé
• Changement rapide du goût des consommateurs
Le TPS est toujours d’actualité car il permet la combinaison : Excellente qualité + Grande variété
de produits
Résultats : Satisfaction client + Troubles chez les concurrents
Toyota aborde la création de ses nouveaux sites comme un long voyage…

7
ISET 2020

Les difficultés lors de changements :

• Exemple du sport…
• Manque de temps
• Météo
• Engagement familial
• Opportunités plus attrayantes
• Etc.
En entreprise aussi, les difficultés du quotidien empêchent un changement de durer

Le voyage vers le Lean demande une bonne préparation :

• Des leaders (Capitaine, Commandant)
• Un moyen de transport fiable
• Un équipage compétent et volontaire
• Des ressources en quantité
• Une bonne carte et une boussole pour garder le cap!
C’est un voyage et non juste une destination, Exemple du théatre…
• Répétitions
• Metteur en scene
• Roles des acteurs
• Interprétation du jour
• Etc.
• En visitant Toyota, on observe les outils et techniques, mais le plus important
c'est ce qu'on ne voit pas et ce qu'il faut deviner !
Le système Lean n'est pas statique et évolue perpétuellement et rapidement
Comme tout changement il faut un leadership fort! (opposition possible)

Le voyage Lean :
• Maintenir des efforts dans la durée.
• Le Lean n’apportera ses fruits que s'il devient la base de l'amélioration continue.
• C'est un processus à long terme .
• Seule, la volonté des dirigeants ne suffit pas.
• Ce n'est qu'après l'institutionnalisation des pratiques et de la vision Lean au sein de
l'organisation que le Lean deviendra partie intégrante du développement des
compétences internes
Amener chacun au sein de l’entreprise à « PENSER LEAN »

Une entreprise qui se lance dans le Lean fait appel à des personnes ayant déjà mis en œuvre la
démarche
Les Agents de changement ou Change Leader, leur rôle :
• Faciliter la mutation
• Aider les participants à effectuer le voyage
• Développer les compétences Lean des participants
Seuls les opérateurs connaissent concrètement les problèmes quotidiens
Les managers doivent se mettre à leur écoute tout en apportant les explications nécessaires
Les deux cotés doivent apprendre à se faire confiance

5 grandes étapes pour un long voyage:

• Se préparer : La démarche Lean répond-elle aux objectifs stratégiques?

8
ISET 2020

• L'équipe dirigeante a la réponse et peut donner le départ!

• Savoir d'où on part : Examen complet de l'état actuel
• Activités opérationnelles ? Management ? Motivation du personnel ?
• Savoir où on veut Arriver : Consensus sur la Vision
• Engagement collectif, tout faire pour y arriver !
• Réaliser un projet Pilote : Prouver la faisabilité du projet !
• Tester l'état final et l'affiner
• S'inscrire en profondeur : Généraliser le Lean à toute l'organisation
• Devenir la plate-forme à partir de laquelle on est capable de s'améliorer en
continue

Les Etapes ne sont en réalité jamais aussi claires et simples

Il n'y a pas d'approche standard
Certains dirigeants se lance trop tôt, d'autres trop tard
Souvent, il faut attendre la fin du projet pilote pour définir un Etat final
Transition agitée et inconfortable
mais aussi stimulante et enrichissante

Pratique du Lean :
Le Lean n'est pas un projet, c'est une recherche permanente de perfection par l'élimination de
toute source d'inefficacité
Le lean n'est pas que de la chasse aux gaspillages et à la réduction des coûts
Le lean est un ensemble intégré de principes, de pratiques, d'outils et de techniques conçus :
• pour éradiquer les causes le mauvaise performance
• pour éliminer les sources d'inefficacités des chaînes de valeur
• pour combler l'écart entre performance réelle et exigences clients
Le Lean permet d'optimiser le triangle QCD en améliorant la sécurité du personnel

Sources d’inefficacités :
• Gaspillages:
• Surproduction
• Temps d'attente
• Transport
• Opérations superflues
• Stocks
• Déplacements inutiles
• Défauts et reprises
• (Non utilisation des compétences)
• Variabilité : L'écart entre la qualité du produit ou du service et la qualité standard ( ex:
matières premières)
• Manque de flexibilité : Obstacles qui empêchent de répondre aux évolutions de la
demande client
Source de valeur :
Toute entreprise recèle un potentiel facile à identifier mais difficile à exploiter

9
ISET 2020

• Le système opérationnel : façon de gerer les actifs, les ressources et le personnel pour
créer de la valeur pour le client en évitant la déperdition
• Le système de management : processus de l'entreprise necessaire au bon
fonctionnement du système opérationnel
• La culture Lean : façon de penser et d'agir à tous les niveaux nécessaires au bon
fonctionnement du système opérationnel et au système de management
• Agir sur ces 3 piliers simultanément pour obtenir une plate-forme stable !

Système opérationnel :
• Le cœur de l'entreprise, le moteur qui crée de la valeur ajoutée pour le client
• Il prend en charge toute la chaine de valeur pour créer un flux ininterrompu jusqu'au
client
• Créer de la valeur utile pour le client
• Faciliter l'écoulement du flux, mieux le canaliser et le rendre plus prévisible
Système de management :
• Il vient renforcer le système opérationnel Lean
• Il garantit que les objectifs de performance sont atteints et maintenus dans la durée
• Il doit s'adapter au système opérationnel :
il n'y a pas de solution universelle / standard
• Il définit le niveau d'encadrement, la taille des équipes, les rôles de chacun
• Il fixe et assigne des objectifs clairs et mesurables, cohérents avec les objectifs globaux
de l'entreprise
• Il évolue avec la maturité de l'entreprise à changer !
Culture :
• L'état d'esprit et les comportements du personnel jouent un rôle important
• Perception?
• Confiance?
• Motivations?
• Craintes?
• Les managers ont rarement les compétences pour comprendre et faire évoluer ces
aspects
• Le lean définit généralement des modes opératoires standards pour effectuer les tâches
demandées
besoin de discipline et de respect ! … et de capacités à évoluer
(remonter les problèmes, donner l’exemple, encourager, impliquer le TopMgt)

3 éléments spécifiques pour aider au démarrage de la démarche Lean :

• Les ateliers Kaizen : (kai = changement, zen = bien) (1985)
• C’est une amélioration graduelle, méthodique et continue, qui nécessite
l’implication de toutes les parties prenantes
• Le Kaizen moderne est basé sur les principes du TPS
• Les visites de Benchmarking :
• Technique qui consiste à étudier et analyser les modes d'organisation et de
gestion des autres entreprises pour de s'en inspirer et d'en tirer le meilleur.
• Recherche, analyse comparative, adaptation et implantation des meilleures
pratiques pour améliorer la performance des processus dans une organisation
• Les collaborateurs issus du Lean :

10
ISET 2020

• Trouver une personne ayant vécu le Lean au sein d'une entreprise qui a réussi la
transformation

Système opérationnel

Gaspillages
Taïchi Ohno, a défini 3 familles de gaspillages :
Muda (tâche sans valeur ajoutée)
Muri (tâche excessive)
Mura (irrégularités, fluctuations)
« Le gaspillage est tout sauf la quantité minimum requise de machines, de matériaux, de pièces
et de temps de travail, absolument essentielle à la création de produit ou de service »
Un muda est donc une activité improductive, qui n’apporte pas de valeur aux yeux du client.
Souvent, tout le monde accepte et pratique cette activité, sans la remettre en question.
Il existe parfois certaines tâches sans valeur ajoutée obligatoires
(ex. office: archivage, sauvegarde…)
Surproduction
Stocks Inutiles
Transports et/ou Déplacements Inutiles
Traitements Inutiles
Mouvements Inutiles
Erreurs et Défauts
Temps d’attente
Non utilisation de compétences

Surproduction :
Produire plus que le besoin du client
Produire avant la commande
Réaliser une tâche qui ne répond à aucune demande ni exigence client
Le pire des gaspillages car source d’autres gaspillages
Provoque le ralentissement, voire l’arrêt du flux
Par exemple:
Taille de lots inadaptée, produire trop de pièces qui vont finir au stock, voire à la
poubelle!
Produire un document ou un reporting inutile.
Préparer une formation trop compliquée, trop longue par rapport à la population ciblée.
Stocks inutiles :
Tout ce qui n’est pas indispensable à la réalisation de la tâche, au bon moment.
Causé par la surproduction, mais aussi une mauvaise planification.
Causé par des temps d’attente non maitrisés.
C'est un capital immobilisé qui a un coût.
Occulte et empêche la résolution de problèmes.
Par exemple :
Stock invendable suite à de mauvaises prévisions de ventes.
Dossiers en attentes, souvent à cause d’une organisation multitâches.
Fonctionnalités IT non finalisées.
Stocks de matériel industriel ou de matières premières, par peur de manque.

11
ISET 2020

Déplacements inutiles :
Déplacement de matériaux, de pièces, de produits, de documents ou d’informations qui
n’apporte pas de valeur pour le client.
Consommateur de ressources et de temps
Risque de dégradation de matériel
Par exemple :
Faire un voyage “à vide”
Stockage intermédiaire qui nécessite 2 transports
Chemin de signature de documents pour validation
Formation, réunion dans un endroit loin des participants
Déplacement des opérateurs d'un étage à un autre

Traitements / Tâches inutiles :

Tâches, étapes réalisées pour rien.
Processus trop complexe par rapport au prix de vente.
Trop de qualité, trop de matières, trop d’information.
Manque d’instructions ou de spécifications claires et standardisées.
Par exemple :
Trop de contrôles dans le processus de fabrication.
Utiliser deux emballages au lieu d’un seul
Rapports trop longs, trop complets
Réunions inutiles (Airbus)
Processus de validation nécessitant trop de signatures (Tunisie)
Programme informatique trop long et compliqué à utiliser.
Tableaux de bords avec trop d’indicateurs non utiles.
Mouvements inutiles :
Mouvements physiques, inutile et qui n’apporte pas de valeur au client.
Causé par une mauvaise ergonomie du poste de travail.
Mauvais rangement, désordre, désorganisation.
Matériel ou informations mal répertoriés.
Par exemple :
Caisse à outils incomplète, nécessitant plusieurs allers-retours du technicien.
Manque de machines, mauvais positionnement, qui génère des déplacements des
utilisateurs.
Répertoires informatiques mal organisés ou pas à jour.
Besoin de se déplacer pour collecter des informations.
Bureau des managers de terrain excentré
Erreurs ou Défauts :
(La qualité c'est : Faire bien du premier coup!)
Défauts qui nécessitent une retouche, un contrôle supplémentaire, mise aux déchets.
Retour client, insatisfaction du client.
Perte de temps, d’argent et risque de ne pas pouvoir fournir le client.
Perte de crédibilité.
Par exemple :
Produit non conforme aux exigences du client (esthétique, utilisation, pannes…)
Casses, accidents
Bugs informatique
Attentes :

12
ISET 2020

Produits ou personnes qui doivent attendre entre 2 tâches ou étapes.

Opérateur inactif pendant que la machine fonctionne ou pendant une interruption.
Cadence machine ralentie, temps de changement de série trop long.
Étapes mal synchronisées.
Goulots d’étranglements.
Par exemple :
Opérateurs inactif lors d’une panne machine, par manque de formation ou
d’instructions précises.
Envoi et réception de courrier pour valider une décision.
Temps de traitement de calculs dans les labos de recherche.
Personne en retard à un rendez-vous ou à un cours.
Tâches administratives impactant une entreprise ou des citoyens
Non utilisation des compétences :
Un manque de formation des employés
Un management rigide et autoritaire
Peu de motivation, de reconnaissance et d’implication entrainent une sous-utilisation des
compétences des employés.
Nuit gravement à la créativité et à l’esprit d’équipe! (Google)

Conseils :
Voir les gaspillages est la première étape vers leur élimination!
Allez sur le terrain (Gemba)
Suivez les processus de l’entreprise
Cartographiez les processus
Ce n'est seulement qu'en mettant en évidence un gaspillage qu'on peut commencer à chercher
et trouver une solution adaptée pour l’éliminer.

Système opérationnel :

C'est la façon de gerer :

• les actifs,
• les ressources
• le personnel
pour créer de la valeur pour le client en évitant la déperdition
C'est le moteur qui crée la valeur
Pour le Lean, l'objectif est d'obtenir un flux de valeur :
continu, stable et prévisible
Eléments du TPS:
• Juste à Temps (JIT)
• Production lissée
• Flux continu
• Takt Time
• Flux tiré
• Autonomation
• Système d'affectation dynamique des ressources humaines

13
ISET 2020

Juste à temps (JiT):

Le JIT, c'est :
Produire juste ce qui est nécessaire
Dans les délais les plus courts, le livrer à la date exigée, dans les quantités exactes demandées
Ce n'est pas Constituer un stock!! Risque pour l’entreprise
Fabriquer en réponse à une demande précise du client
Il est possible de garder un stock réduit pour être réactif (lubrifiant)
Réaliser un système tiré (pull system)
JiT : Production lissée :
Dans un monde idéal, on devrait fournir des produits ou services dans l’ordre exact des
enregistrements de commandes
Difficile en réalité car il y a :
Des différences dans le travail à accomplir
Des écarts sur le temps total de fabrication des différents produits
IL FAUT TROUVER UN COMPROMIS
Le lissage permet artificiellement de réguler le débit et le mix produits

JiT :Flux continu

Les entreprises sont souvent organisées en regroupant les opérations similaires
Par exemple dans un atelier on sépare les tours des fraiseuses
L'inconvénient c'est que les produits ont tendance à s'accumuler (attente)
Cette organisation empêche également de détecter les défauts et peuvent alors affecter un lot
entier.
La solution est de dédier un ensemble d'équipements à un produit ou une famille de produits
Cellule en forme de U
JiT : Takt time
Il permet de donner le tempo de la production
Le rythme de la prod est réglée sur celui de la demande:
Takt time = Temps de travail disponible / demande totale des clients
Il permet d'éviter le pire des gaspillages : la surproduction
Exemple :
une entreprise d'assurance a 50 semaines de travail, 40h de travail par semaine, pour vendre
100000 contrats par an
déterminer son takt time (en s.)
JiT : Flux tiré
En flux tiré on ne produit que ce dont le client a besoin

14
ISET 2020

Synchronisée avec la demande client, le système de production tire les matières premières du
flux amont en utilisant le principe du réapprovisionnement
Exemple : Les fast foods, les pharmacies

Autonomation :
Détecter rapidement les problèmes et les résoudre efficacement
Objectifs:
Rendre plus fiable les équipements
Améliorer la qualité
Faire progresser la production
1. Detecter le probleme et arreter la production (Poka yoke)
2. Donner l'alerte (Andon)
3. Résoudre les problèmes en remédiant aux causes profondes

Système d’affectation dynamique des RH :

Optimiser en permanence la productivité des employés quelque soit la demande
Adapter les effectifs en fonction de la demande
Ajuster le personnel entre deux lignes de production pour correspondre à la demande
Mettre en place des consignes simples et connues de tous pour éviter la confusion
Il est donc nécessaire avant tout de standardiser les opérations

Les 7 grands principes d’un système opérationnel Lean :

1. Créer des chaines de valeur en regroupant les produits / services
2. Assurer un flux ininterrompu
3. Tirer le flux
4. Flexibiliser les opérations
5. Introduire les informations sur les besoins clients en un point unique
6. Standardiser les activités (flexibilité)
7. Détecter et résoudre les dysfonctionnements dès leurs apparitions
Chaque entreprise est unique elle définit donc son propre Système Opérationnel Lean

1. Créer des chaines de valeurs :

15
ISET 2020

Il arrive souvent que les flux de production soient aléatoires et morcelés, et que la notion de
chaine de valeur n’ai pas de sens
Il faut donc dans ce cas partir de rien pour créer ces chaines de valeur
Avec les employées qui connaissent les produits:
Commencer par regrouper les produits similaires suivant la demande, les caractéristiques, les
gammes

2. Assurer un flux ininterrompu :

Chaque chaîne identifiée doit être configurée pour permettre de:
Commander le produit
Le fabriquer
Le livrer au client …dans les délais les plus courts
En pratique et dans la mesure du possible:
Un équipement est dédié à une seule chaine de valeur donnée
le but est de ne pas interrompre le flux (retards, stocks)
Le partage d'équipement est parfois inévitable et à long terme il coute plus cher qu'un
investissement matériel
3 types de flux: matière, information, personnes .. à optimiser simultanément !

3. Tirer le flux :
Des ruptures de flux sont parfois inévitables en certains points de la chaine, ex: équipement
couteux.
Pour limiter l'impact de ces interruptions, produire en flux tiré :
- Créer un stock limité contenant une quantité définie de produits
- Quand un bac de ces produits est vide, une carte kanban est émise
- Le bac est de nouveau rempli, le stock revient à son niveau initial (max)

4. Flexibiliser les opérations :

Les 3 principes précédents concernent la configuration des moyens et ressources humaines pour
créer un flux de matières.
Mais ca ne suffit pas pour devenir un Système opérationnel Lean :
il faut rendre ce système capable de s’adapter aux évolutions du besoin client
il doit s’auto-corriger et s’adapter aux exigences clients avec peu de ressources et à
moindre coûts
Le Takt time peut permettre cette fléxibilité operationnelle
Ex: Maintenance : 16 interventions par jour (8h) en été
24 interventions par jour (8h) en hiver reconf. des ress.

16
ISET 2020

5. Introduire les infos clients en un point unique :

Ne pas mettre en place un système centralisé !
Ne pas essayer d'estimer en fonction des hypothèses générales.
Introduire la demande client à un seul point unique et interne au flux.
C'est uniquement à partir de ce point que l'information doit se propager et créer le lien entre
production et demande.
Utilisation de Kanban pour déclencher les processus et du Takt pour cadencer la production

6. Standardiser les activités :

Standardiser est indispensable pour créer les conditions d'une véritable flexibilité.
Donner l'occasion aux employés de développer leurs compétences et de réaliser un travail plus
varié
Les standards produiront de la flexibilité, ssi les personnes ont été formées et responsabilisées
Les standards (mis à jour) garantissent la qualité !
L'entreprise peut alors s'adapter rapidement aux fluctuations de la demande et optimiser sa
productivité

7. Détecter et résoudre les dysfonctionnements :

Autoriser les employés à arrêter un processus s'il détecte un défaut qui ne peut être résolu
directement.
C'est le 1er niveau qui doit être capable d'identifier de la non-qualité.
Détecter les anomalies dès leur apparition
Si possible, Arrêter immédiatement le processus
Identifier les causes profondes du problème
Effectuer les corrections avant tout redémarrage
Le client est le premier bénéficiaire de cette rigueur dans les processus !

Système de management :

Toute entreprise qui s'engage dans la démarche Lean doit s'assurer que ses processus de
management, sa structure organisationnelle et son système de développement de
compétences se conjuguent efficacement.
Ex : instaurer un système de Kanban
Le système de management doit s'adapter au système opérationnel

5 éléments :
Structure organisationnelle
Système de gestion de la performance
Structure d'amélioration continue
Processus de dév. de compétence
Gestion des processus de support aux opérations

Structure organisationnelle :
Les équipes
Dimensionnement des équipes
Varie selon le secteur

17
ISET 2020

Calibrer, structurer et composer les équipes terrain

Critères : Indicateur Taille équipes : petites
grandes
• Stabilité du processus TRS faible
élevée
• Importance du processus Couts élevée
faible
• Implantation physique Nb de secteurs complx
simple
• Complexité des tâches Nb d'h de formation élevée
faible
• Contenu du travail Takt élevé
faible
• Rapidité d'amélioration % d'amélioration/mois élevée
faible
Rôle du chef d’équipe
Il existe une infinité de modèles pour déterminer son rôle.
A une extrémité : les équipes sont autonomes
A l'autre extrémité: le chef concentre toute les responsabilités de son équipe
Ex : Chez Toyota, les chefs d'équipe passent 50% de leur temps à remplacer les opérateurs
absents, 20% à répondre au Andon et le reste à faire de la formation ou du contrôle qualité ou
de la mise à jour de standard.
Ex: dans le montage, le chef passe plus de temps à la formation
Périmètre de responsabilité et niveaux
Sur un processus instable et complexe, les responsables se voient assigner un périmètre de
responsabilité restreint
Sur un périmètre stable à activités répétitive, les responsables ont un périmètre plus étendu
Plus le nombre de niveau est faible, plus on est proche du terrain :
Décisions plus rapides
Transparence
Flux d'informations plus sûr
En général, en Lean, 3 niveaux :
Chef de poste, Chef d'atelier, Directeur de production

Système de gestion de la performance :

Motiver et permettre de développer les compétences
Fournir les bons indicateurs pour pouvoir garder le cap !
6 étapes pour fournir un Système performant :
Concevoir le système : Choisir les priorités en fonction des objectifs
Fixer les objectifs de l'entreprise : SMART
Suivre les activités au quotidien : A tous les niveaux
Mettre en place le système de Management RH : Coaching, Formation, Motivation
Définir les objectifs individuels : Alignés avec les objectifs de l'entreprise
Gérer les performances individuelles : Bonnes et mauvaises

Infrastructure d'amélioration continue :

Etre capable de s'adapter aux demandes changeantes
Aider l'encadrement opérationnel à franchir les aléas rencontrés pendant le voyage Lean!

18
ISET 2020

3 activités :
Elaborer une vision et une méthodologie cohérente pour toute l'organisation
Développer les capacités du personnel
Agir comme une ressource imposée de soutien à la mise en œuvre
Dans la pratique:
Structure et taille : Combien de personnes? Répartition? N+1?
Rôles et Responsabilités : Consultant, Coach, Porte parole?
Compétences et capacités : Interne, Externe? Former? Combien de temps?
Lancer / Déployer / Ancrer

Processus de développement des compétences :

Les efforts de changement mobilise toute l'entreprise Lean et des lacunes en compétences
peuvent apparaitre, c'est parfois une épreuve pour les anciens.
Les compétences de pompiers sauveurs dans les situations urgentes doivent se transformer en
Dynamisme et Rigueur dans des processus en voie de stabilté.
Définir les grilles de compétences : déterminées par les taches à accomplir
Dans un environnement Lean, un manager doit savoir :
Gérer les perf en temps réel
Résoudre les problèmes en cherchant les causes profondes
Inciter les équipes à rechercher des améliorations opérationnelles
Structurer les programmes de développement de compétences :
Trouver l'équilibre entre formation théorique, observations terrain et coaching

Gestion des fonctions de support aux opérations:

Les deux extrêmes sont :
L'intégration totale des fonctions support à la chaine de valeur (Terrain)
L'independence totale des fonctions de supports (Fonctionnement en Silo)
6 critères :
Fréquence d'interaction
Urgence du besoin
Rareté des compétences
Déploiement efficace des compétences
Accès à des équipements partagés
Independence par rapport au terrain
(ex : maintenance, suivi des coûts)

Culture Lean

La culture d'une entreprise c'est l'état d'esprit et le comportement des salariés et des équipes
Pour toute transformation d'une entreprise vers le Lean:
la manière de penser, d'agir et de réagir des individus doit évoluer
Il est facile d'observer des comportements, il l'est moins pour l'état d'esprit
Il est encore plus compliquer d'observer le lien entre les deux !
Mode de communication efficace : Faire comprendre (3 maçons)
Perception : Avantages = Acceptation ; Nuisances = Résistance

19
ISET 2020

Réactions identiques pour des raisons différentes

- Ex: Remplir un formulaire toute la journée : Comportements # Motivations
Etat d’esprit :
Comment instaurer une façon de penser qui rendra l'entreprise plus Lean?
Prendre le client pour point de départ
Remonter la chaine de valeur vers l’amont
Identifier et rendre visible les points d’inefficacités (gaspillages, etc.)
L'état d'esprit commun à toutes les entreprises Lean en 5 grandes idées :
1. Arrêter de penser "grand", penser "petit et flexible"
2. C'est sur le terrain que se crée la valeur
3. Chacun doit comprendre comment ses actions contribuent aux objectifs globaux (objectifs
économiques)
4. Traiter les causes profondes des problèmes et non les symptômes
5. Un problème représente une opportunité d'amélioration
et non une raison de faire des reproches

Adapter la culture Lean à son système opérationnel

Aborder ces aspects dans le détail:
quels états d’esprit et quels comportements on souhaite promouvoir
Tous les cadres dirigeants donnent l'exemple !
Les comportements des cadres dirigeants sont reproduits inconsciemment
3 qualités chez le personnel sont caractéristiques des entreprises Lean:
la discipline + la confiance aux autres + l’esprit de coopération
Ex : Le Kanban, L'ordonnancement intégré au bureau d'étude

20
ISET 2020

Kaizen

Kaizen est un processus d’amélioration continue graduelle et progressive.

C’est un processus lent, qui se construit dans la durée.
Le “kaizen blitz” ou “Kaizen Éclair” est un atelier d’amélioration continue de 5 jours, concentré
sur un processus spécifique.
Ces 2 outils, qui reposent sur la même philosophie, sont par nature opposés : Kaizen est un
processus lent, qui peut durer plusieurs mois voire plusieurs années, alors que Kaizen Blitz est
un processus très rapide qui donne des résultats en quelques semaines.

PDCA : Roue de Deming :

«Le PDCA est une méthode séquentielle de conduite et d’amélioration de projet qui permet
d’exécuter un travail (par exemple un projet d’amélioration de la qualité) de manière efficace et
rationnelle.»( Méthodes et Outils des démarches qualité - juillet 2000).
• Plan : Planifier les actions, les résultats
• Do : Réaliser, mettre en œuvre les actions
• Check : Comprendre, étudier, vérifier les résultats
• Act : Agir, mettre en œuvre les action correctrices (Abandonner)
And Standarize : Standardiser, mettre à jour les standards pour éviter de revenir
en arrière

Plan :
Cette étape est la plus importante.
Elle consiste à préparer un changement ou une amélioration.
Quelqu’un a une idée pour améliorer un produit ou un processus, il faut donc préparer
un essai comparatif ou une expérience.
Le cycle complet repose sur cette première étape.
Do :
Cette étape consiste à réaliser l’essai comparatif ou l’expérience
… de préférence à petite échelle.
On respecte bien les dispositions définies à la première étape.
Check :
Cette étape consiste à étudier les résultats.
On se demande alors : Qu’avons nous appris?
On se demande si les résultats sont conformes à notre attente. Si non, pourquoi?
Act :
A la fin du cycle, il peut se présenter 3 situations possibles :
On adopte le changement définitivement, et on met à jour le standard (procédure,
spécification, mode opératoire…).
On abandonne l’étude et on continue de travailler comme avant.
On recommence le cycle en modifiant certaines conditions initiales.

Composants du Kaizen :
Différentes étapes de mise en place du Kaizen :
• Avoir le soutient du Management
• Sélectionner un projet
• Fixer des objectifs

21
ISET 2020

• Composer l’équipe
• Sélectionner le Leader
• Organiser le support et l’infrastructure

Soutient du Management :
Avoir le soutien total du Management
Pour avoir de la crédibilité, l'accès aux ressources et la dispo des acteurs

Sélectionner un premier Projet :

Selectionner un projet mesurable qui sucite la curiosité
La mesure doit etre facile, indiscutable et fiable
Pouvoir mesurer un certain gain !
Un projet facile donnera confiance aux acteurs dans la méthode
Le procédé doit etre stable, simple et reproductible pour donner envie d'y contribuer

Exemple de projets :
Amélioration de la productivité : de +30%
Amélioration du temps de changement série : -90%
Flux de Production : réduction des interruptions de 50%
Réduction de la non-qualité produit : -60%

Fixer les objectifs :

Fixer des objectifs ambitieux
Le Kaizen permet de challenger l'équipe à réfléchir autrement
Le Kaizen demande de la créativité

L’équipe :
Entre 3 et 10 personnes
De tous niveaux et de tous métiers impactés
Inclure des experts techniques et si possible des experts Kaizen
Possible d'inclure des personnes externe au processus (naïveté = créativité)

Le Leader :
Pas forcément un chef ou un manager
Volontaire, intéressé et motivé par le sujet
Pour un premier Kaizen, faire appel à un cadre pour structurer les idées

Support, infrastructure :
Règles de bases : limiter les interruptions liées à autre chose que le Kaizen
Salle pour les séance de Brainstorming
Aller sur le terrain pour tester, évaluer, vérifier les idées
Tableau, feutres, post it, etc.

Kaizen Blitz :

Démarche de Kaizen appliquée sur une courte période (5 jours)

22
ISET 2020

Il concerne un processus bien défini et apporte une amélioration radicale

Mobilisation de toute l'organisation

Règles générales :
Rester positif, ouvert au changement
Gaspillages = opportunités
Ne pas blâmer, ne pas démotiver
Encourager à remettre en question
Osez poser des questions bêtes, naïves
Remettre en question les certitudes
Détruire les habitudes
Favoriser la créativité
Aller au fond des choses

Exemple de Planning pour un Kaizen Blitz :

Jour 1 : Planter le décor
Rencontre entre tous les acteurs, identifier le client, Attentes, etc.
Jour 2 : Observer le processus actuel
Diagramme Flux, Gaspillages, Temps, rendements, distances, etc.
Jour 3 : Développer le futur processus
Brainstorming, Flowchart, etc.
Jour 4 : Implémenter le nouveau processus
Planif., modifier, adapter
Jour 5 : Analyser et faire le reporting
Résultats par rapport aux attentes, communiquer

Exemples de résultats attendus :

On peut observer des réductions de temps de fabrication de 40%
On peut améliorer la productivité de 15%
On peut obtenir un taux de retouche diminué de 25%
On améliore la communication entre les services et les niveaux hiérarchiques
On a également une meilleure perception des attentes clients (satisfaction)

Outils Lean :

Le Lean Management est un processus en mouvement perpétuel

Il n’y a pas de fin à l’amélioration continue
Et les premiers résultats arrivent très vite !
L’approche Lean consiste à se concentrer sur :
la qualité
la livraison à temps
la réduction des coûts et des gaspillages
La rationalisation des processus
Elle peut nous aider à :

23
ISET 2020

Réduire les stocks et les encours (WIP)

Optimiser l’espace opérationnel (surface de production, bureau, zone de stockage)
Diminuer le temps de cycle, d’exécution et de livraison

La plupart des outils se concentrent sur des concepts

très simples
faciles à utiliser
faciles à mettre en œuvre
Ils mettent l'accent sur le visible, ce qu'on veut changer et contrôler
Ils connectent les étapes, les processus et les personnes
Ils repèrent les gaspillages et les problèmes
Ils nous permettent à tous d'identifier et régler les erreurs plus rapidement et plus efficacement
Ils permettent d'optimiser progressivement le triangle QCD

Eléments du TPS: Rappelez-vous ! (cf plus haut)

• Juste à Temps (JIT)
• Production lissée
• Flux continu
• Takt Time
• Flux tiré
• Autonomation
• Système d'affectation dynamique des ressources humaines

Listes d'autres outils importants en Lean:

• 5S
• Kaizen (déjà vu!)
• Production en cellule (UAP)
• TRS
• Poka yoke ou détrompeurs
• VSM
• SMED

5S : (ORDRE)
Seiri : Ordonner, Eliminer, Trier
Seiton : Ranger, Mettre en ordre
Seiso : Dépoussiérer, Nettoyer
Seiketsu : Rendre évident, Maintenir la propreté
Shitsuke : Être Rigoureux, Durable, Respecter
• Minimiser les pertes de temps à chercher un outil, un objet
• Réduire le nombre de pannes et réagir en temps réel
• Rendre évidents les bonnes conditions et les dysfonctionnements
• Améliorer les conditions de travail
• Transformer physiquement l’environnement du poste de travail

24
ISET 2020

Kaizen : (cf plus haut)

Kaizen est un processus d’amélioration continue graduelle et progressive.
C’est un processus lent, qui se construit dans la durée.
Sélectionner un projet
Fixer des objectifs
Composer l’équipe
Sélectionner le Leader
Organiser le matériel
Kaizen Blitz :
Jour 1 : Planter le décor
Jour 2 : Observer le processus actuel
Jour 3 : Développer le futur processus
Jour 4 : Implémenter le nouveau processus
Jour 5 : Analyser et faire le reporting

Unité Autonome de Production :

C'est l’organisation du processus complet de production d’une famille de produits en un seul
groupe de machines et d'opérateurs: l'UAP aussi appelée ilôt de production.
Ces UAP ont la forme de U pour faciliter toutes les opérations.
Les pièces ou ensembles avancent en unité ou en petits lots suivant un U, sans s’entasser entre
les opérations.
Le temps de fabrication étant plus court, les réglages et changement d’outils rapides sont
essentiels.
• Augmentation du TRS, Organisation plus fluide, Réduction des stocks, etc.

TRS : Taux de Rendement Synthétique

Cet indicateur est utilisé pour déterminer l'efficacité d'un équipement
TRS = Travail utile réalisé / Capacité de travail théorique
Ce taux montre qu'il y a du gaspillage :
Attente / Pannes / Maintenance / Défauts / Tests de produits nouveaux

25
ISET 2020

Poka Yoke ou Détrompeurs

Cet outil permet de se rendre compte d'une anomalie, d'un problème
Simple, Intégré au processus, Au plus près des erreurs
3 types de Détrompeurs :
De Valeur constante, ex : Signal émis
De Contact, ex : Forme ou attribut d'un produit
Séquence de performance, ex : Check-list

Value Stream Mapping :

= Cartographie de la chaîne de création de valeur
C'est prendre une photo d'un processus à un instant T
C'est savoir ce qui se passe
Quand ca se passe
Pourquoi ca se passe
on ne peut améliorer que ce que l’on voit !

VSM est une méthode qui permet de cartographier visuellement le flux de matières, de
personnes et d'information allant de la matière première jusqu’au produit fini (vue d’ensemble)
La VSM inclut :
Toutes les activités qui créent de la valeur ou non
Débute avec la matière
première

Termine avec le consommateur final

Ex :

26
ISET 2020

Value Stream Mapping : Les Etapes de réalisation

1. Définir le processus
2. Déterminer la famille de produits concernés
3. Dessiner l'état initial
4. Analyser la situation
5. Dessiner l'état final souhaité
6. Faire un plan d'action détaillé
7. Mettre en place les actions
8. Dessiner l'état final observé
Flux de matières, de personnes et de l’information
Flux des matières: mouvement des matières premières et des produits
Flux de l’information: permet à chaque unité de production de savoir ce qu’elle va faire
ou fabriquer
Flux des personnes: déplacements des opérateurs
La même importance doit être apportée aux 3

Pour dessiner le processus :

- Identification des Flux des matières: C'est quoi la demande client ?
- Ajout des processus: Information à ajouter pour chaque processus (1 case par processus):
Nombre d’opérateurs
Quantité de travail
Temps de cycle (T/C) (temps qui s’écoule entre la production de 2 pièces par le
processus)
Temps de travail disponible par quantité de travail (déduire les pauses)
Pourcentage d’efficacité des équipements (temps d’arrêt, planifiés ou non)
Pourcentage de défectuosité (qualité des produits)
- Ajout des points de Stockages
Indiquent une rupture dans la continuité des flux
Précisent la quantité en cause (en quantité ou en jours équivalent)
- Ajout du fournisseur principal et transport
Icônes en forme de camion (ou autre moyen de transport)
Quantités livrées
Fréquence des livraisons
- Indiquer comment est gérée l’information
D’où provient le contrôle de la production
Le contrôle est représenté par une case processus
Les flux d’information vont de la droite vers la gauche
- Ajout des flux d’information
Dessiner le flux d’information
du client jusqu’à l’endroit du contrôle de production de l’usine
et l’acheminer au principal fournisseur.
Décrire comment chaque processus reçoit l’information
pour savoir quoi produire, quand et en quelle quantité
- Ajout de la ligne de temps
Temps de traitement, de travail
Délai de production (quantité de stock/demande journalière client)

27
ISET 2020

VSM, Qui doit le réaliser? La personne qui désire apporter un changement

Comment doit-on le réaliser?
1. Marcher le long de la ligne de production que vous voulez analyser, Prenez les
données du terrain
2. Effectuer le VSM au crayon de papier, il sera plus facile de faire des modifications si
nécessaire
3. Utiliser les données réelles du moment !

SMED : Single Minute Exchange of Die

Outil qui permet de réduire le temps de changement entre une série d'un modèle et une série
d'un autre modèle
Pendant que la machine est arrêtée et reconfigurée, elle ne produit pas!
Conséquences: Baisse du TRS, série plus importantes donc stock élevé
Objectifs:
Rendre rentable le passage aux petits lots flexibilité + réactivité
Diminuer les stocks
Améliorer le rendement des machines et éviter d'autres investissements
5 étapes:
0. Observer le changement de série du début à la fin
00. Noter les opérations sans valeur et les anomalies
1. Identifier les opérations internes (machine arrêtée)
et celle qui peuvent être faite en externe (machine en marche)
2. Convertir le maximum d'opérations internes en opérations externes
3. Diminuer le temps des opérations internes
4. Diminuer le temps des opérations externes
5. Etablir les nouveaux standards
Conseils : Filmer, Analyser en groupe, Fixer des objectifs ambitieux

28