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Pascal H. Lambert Docteur en Sciences de Gestion www.franchise-expert.

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LINCERTITUDE Elle concerne aussi les dirigeants de la franchise et du commerce en rseau

La fonction de la recherche marketing est de contribuer la prise de dcision en rduisant lincertitude des dcideurs par lapport dinformations (JP Faivre). Le marketing classique (marketing management) sintresse au consommateur et accessoirement au distributeur. Le marketing stratgique est orient vers la concurrence et lenvironnement Il nourrit la stratgie globale de lentreprise dans lobtention de ses objectifs et la ralisation de ses missions. La recherche marketing doit donc fournir les informations appropries la nature de lincertitude et au type de dcision prendre, quelle soit tactique ou stratgique Dans un cadre tactique le problme est clairement identifi et appelle une rponse adquate. La dcision tactique sappuie souvent sur des informations assez fines et relativement fiables. Cest le cas en ce qui concerne la dcision douverture dun point de vente avec tude pralable de la zone de chalandise. Dans un cadre stratgique, ce sont les grandes orientations de lentreprise qui sont en jeu. Il sagit alors de rassembler des informations pertinentes concernant de multiples facteurs internes et externes, de grer le caractre partiel et incertain de linformation disponible, et dorganiser les donnes afin de leur donner un sens, dtre en mesure de les interprter et de rendre la prise de dcision possible et pertinente. Le but des quelques pages qui suivent est de sensibiliser le lecteur, dcideur ou responsable dans le secteur de la franchise, lincertitude. Lincertitude doit tre comprise comme une situation rsultant dun dficit dinformation et donc de comprhension des volutions de lenvironnement.

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ENVIRONNEMENT DE LA FIRME ET INCERTITUDE L'environnement de la firme, son domaine d'action actuel et son domaine d'action potentiel, devient de plus en plus mouvant, de dimension importante, et complexe, ce qui place le dcideur en dficit d'information. Quand le dcideur est en situation d'ignorance totale ou partielle, il peut rechercher les informations manquantes et attendre que le niveau de certitude augmente, ou bien il peut prendre sa dcision partir des informations existantes. La fonction de la structure, notamment du Systme dInformation Marketing est de collecter et de slectionner l'information en provenance de l'environnement, afin de transformer les donnes traites en informations qui gnrent leur tour des dcisions, qui elles-mmes auront un impact sur l'environnement (Stratgor). Mais l'organisation est un systme ouvert, en quilibre dynamique avec son environnement et que Thomson considre comme confront l'incertitude mais ayant besoin de certitudes car soumis des normes rationnelles. Trois dimensions de l'environnement qui en structurent l'analyse, sont retenues :

le potentiel de l'environnement qui correspond sa capacit permettre la firme d'atteindre ses objectifs de march et de rentabilit, la complexit de l'environnement, dfinie par le nombre et la varit de ses paramtres et de ses tats, la mobilit de l'environnement qui rsulte de son dynamisme et dont la mesure est la vitesse d'volution.

L'tude de ces dimensions dtermine un systme de contraintes au sein duquel la complexit croissante du champ d'intervention de la firme et sa mobilit, engendrent l'incertitude. L'incertitude concerne l'avenir, les vnements ainsi que les rsultats des actions de l'enseigne. Pour Boisseau & Tarondeau, l'incertitude se caractrise par les liens, nombreux et complexes, qui associent la firme et ses partenaires externes, mais aussi les relations externes entre entits contribuant aux activits de la firme. L'augmentation de l'incertitude accrot les dpendances externes de la firme (Thomson). A l'inverse, sa rduction procure des degrs de libert et augmente la marge de manuvre. L'incertitude se concrtise par l'vnement imprvu, la perturbation laquelle l'enseigne doit apporter une rponse par un ajustement optimal en termes d'offre, de temps de rponse et de cot.

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INCERTITUDE ET RISQUE Incertitude et risque sont des notions souvent confondues mais la distinction est cependant fondamentale. Galbraith dfinit l'incertitude comme la diffrence entre la quantit d'informations dtenue et la quantit d'informations requise. L'incertitude dpend donc du niveau et de la qualit de l'information que dtient le dcideur, de sa connaissance de la situation (et aussi du niveau de confiance qu'il a dans ses estimations et ses prvisions), alors que le risque est la consquence d'une situation d'incertitude, et de l'action entreprise par le dcideur (Penrose). En d'autres termes l'incertitude est lie l'tat de la connaissance alors que le risque dpend la fois de l'tat de la connaissance, et des dcisions arrtes ou actions entreprises. Le risque est associ une opration (dveloppement, nouveaux produits, investissements...). Tant qu'aucune dcision n'est arrte ni aucune action entreprise, il n'y a qu'une situation de risque potentiel. C'est donc la dcision qui spare l'incertitude du risque, et plus gnralement les diffrentes actions ou ractions ou flexibilits, de sorte que la mme situation d'incertitude n'implique pas le mme risque pour deux firmes considres. En fait le langage courant retient une dfinition moins restrictive quand il voque un danger ventuel ou la probabilit d'un vnement pouvant causer un dommage (Le Robert). Dans ce cadre, un vnement ventuel plus ou moins prvisible ne correspond pas seulement des menaces mais aussi des opportunits (Threats & Opportunities), bien que le risque de ne pas supporter une menace n'ait probablement pas les mmes consquences que celui de rater une opportunit. LES DEGRES DINCERTITUDE L'univers considr est en gnral l'environnement de la firme mais les dimensions internes ne doivent pas tre ignores (rigidits structurelles, rsistance au changement...). Que l'univers de la firme prsente des menaces ou des opportunits, plusieurs degrs d'incertitude sont prendre en compte. La classification de Shubick est la plus dtaille. L'information permet au dcideur de se situer sur l'une des trois classes suivantes : information complte, ignorance partielle, ignorance totale. A l'intrieur de chaque classe, diffrents degrs d'incertitude permettent de classer les vnements en certains, vraisemblables, probables, possibles ou impossibles.

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Les dimensions de l'environnement gnralement proposes par la littrature pour caractriser le degr d'incertitude, sont les suivantes :

une dimension relative au niveau de complexit dont les deux facteurs dterminants sont la multiplicit des produits et la multiplicit des marchs (Boisseau & Tarondeau), et qui peut tre aussi apprhend par son niveau d'htrognit (homogne-htrogne) ou son niveau de diffrenciation (indiffrenci-diffrenci), une dimension relative la mobilit qui peut-tre apprhende par la dynamique de l'environnement (statique-ractif, cyclique- acyclique), sa vitesse d'volution (constante-variable) et sa turbulence (environnement stable-instable 1 , phnomnes continus, discontinus).

La combinaison de ces variables de l'environnement conduit des situations de quasi certitude (domaine de la planification stratgique), d'incertitude cerne (domaine de la prvision pour ce qui concerne le couple complexitstabilit car il est possible de rduire l'incertitude un certain cot et en un certain temps, ce qui n'est gure envisageable en situation d'environnement dynamique o la rponse sera plutt la flexibilit en tant qu'adaptation ex post), et d'incertitude tendue (gestion du risque). En termes de changement et d'adaptation, l'environnement peut tre peru par la firme comme stable, volution sans transformation profonde, prvisible lorsqu'il connat des modifications importantes mais discernables l'avance et se prtant un calcul des probabilits, turbulent lorsqu'il dtermine une forte incertitude la fois quant la probabilit des vnements et quant leur nature (Stratgor).
Les degrs d'incertitude induits par l'environnement

Environnement Statique / Stable Ractif / Turbulent

Simple / Homogne Quasi certitude Incertitude cerne

Complexe / Htrogne Incertitude cerne Incertitude tendue

L'horizon temporel est aussi un paramtre prendre en compte car la dynamique court terme de l'environnement n'est pas de mme nature que celle moyen ou long terme (Piganiol).

1 L'instabilit est le rsultat de mouvements contradictoires sans rsultante prvisible (Stratgor).

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A court terme, l'enseigne est confronte une grande instabilit autour d'un niveau moyen d'activit, instabilit engendre par des fluctuations rgulires d'activits et des variations irrgulires (accidents). A moyen et long terme l'enseigne doit faire face une instabilit modre autour d'une tendance (croissance, stabilit, dcroissance) ainsi qu' des ruptures potentielles lies des modifications de comportements de consommation, des changements de taille des marchs ou l'innovation. LES SOURCES DINCERTITUDES Les sources d'incertitude sont nombreuses. Pour l'enseigne comme pour la firme industrielle, les incertitudes sont perues comme des variables principalement externes et d'ordre conomique et technique (la demande, l'offre, la technologie). Il convient cependant de leur adjoindre des variables psychologiques, socioculturelles et politico-lgales. Les rsultats escompts sont aussi soumis l'incertitude : dans l'valuation des rsultats, dans les prvisions gnrales sur l'volution du milieu, dans l'apprciation des rsultats des concurrents (Ansoff), car l'incertitude dcoule aussi des limites de la nature humaine, et des imperfections des mthodes et processus d'analyse et de synthse. Thomson retient une autre source d'incertitude interne, l'incertitude globale portant sur la comprhension des relations de cause effet. D'autre part, l'importance de chaque source d'incertitude dpend de la situation particulire de chaque firme. De plus cette importance est volutive (Ansoff, Declerk & Hayes). En ce qui concerne les enseignes du commerce moderne, les principales sources d'incertitude sont relatives la demande et la concurrence, aux variables dmographiques et conomiques de la demande et aux volutions comportementales des consommateurs. Les facteurs concurrentiels spcifiques de notre poque reprsentent une source additionnelle d'incertitude avec la gnralisation d'une concurrence multiforme, des marchs en voie de saturation et le risque de nouveaux entrants, nouvelles formules de distribution en provenance de l'tranger ou nouvelles formes de vente. Nul ne peut prdire quel nouveau modle commercial, pour une catgorie de produits donn, aboutira la concurrence entre des modles traditionnels de rseaux de magasins (bricks and mortar), des modles exclusivement internet (Pure player) et des modles mixtes internet et magasins. Quant l'environnement politico-lgal, il reste une source d'incertitude par un systme de contraintes (interdiction douverture le dimanche, autorisations douverture ou d'agrandissement entre autres) qui pse sur la croissance, la modernisation et l'adaptation des enseignes aux volutions de leurs marchs.

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Prcisons que sur un plan oprationnel, la demande est incertaine en termes de volume ou de niveau d'activit, ainsi qu'en termes de composition (produits, caractristiques des produits, mais aussi marchs ou technologies). Cette incertitude crot avec le niveau de diversit des produits qui induit un volume d'autant plus faible pour chaque rfrence. De plus la dure de vie de chaque produit est incertaine et l'incertitude crot avec la rapidit de l'innovation et des volutions technologiques dans le secteur considr, ainsi qu'avec la sensibilit du secteur aux effets de mode.
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